Guía para la implementación de TPM en PYMES
Investigador Principal: Gustavo Villegas López
Resumen:
Este proyecto pretende, mediante la aplicación de la metodología propia de una
investigación descriptiva, proponer una guía para implementar TPM en Pequeñas y
Medianas empresas en Colombia.
Como antecedente de investigación, en los últimos 10 años se han revisado casos
empresariales de implementación del TPM en empresas grandes de diferentes sectores
productivos ubicadas en Colombia, los cuales sirven de base para reconocer semejanzas y
diferencias en su implementación dependiendo del tipo de empresa. Resultado de la
presente investigación se verificará la consistencia del modelo que ha servido como guía
para grandes industrias nacionales y multinacionales y su adaptación para lograr una
implantación exitosa y significativa del TPM en PYMES, bajo un esquema de racionalidad y
optimización de recursos humanos y económicos, que les permita ser más competitivas
tanto en el mercado local como internacional.
El estudio servirá para guiar proyectos de casos de implantación de TPM en PYMES
nacionales de diversos sectores a los cuales se pueden vincular estudiantes de maestría en
ingeniería con énfasis en Mantenimiento Industrial e investigadores.
Planteamiento del Problema (*):
La globalización ha transformado la realidad del sector productivo a nivel mundial, debido
a que las empresas modifican la forma de llevar a cabo sus operaciones a fin de adaptarse
a un nuevo entorno, lo cual exige pensar en estrategias que logren hacerlas mas
competitivas, determinando el crecimiento ó estancamiento de éstas. El éxito de una
compañía radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como
para sus empleados; por lo que la calidad es un factor primordial que debe ser aplicado
en todas las organizaciones sin importar su tamaño, lo que implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte
más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos
a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (@Morera,1999). Debido a esto
las compañías están desarrollando nuevas estrategias que permitan alcanzar dichos fines
de manera rentable y confiable. La importancia de estas técnicas gerenciales radica en
que con su aplicación se puede contribuir a remediar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización logrando ser más productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la compañía. Los estudios previos han evidenciado como el TPM
constituye una de estas filosofías y es la diferencia entre el éxito y el fracaso para muchas
empresas grandes nacionales y multinacionales, en donde se ha demostrado su eficacia no
solo en plantas industriales, sino también en diferentes tipos de compañías que se han
convertido en lideres gracias a su implementación.
Desde otro punto de vista, debemos reconocer que no es la Gran Empresa sino la Pequeña
y Mediana Empresa (PYME) el motor fundamental para el desarrollo de la economía, pues
no sólo aportan en muy buena medida al PIB, sino que son generadoras de empleo. Por lo
tanto, el desarrollo socioeconómico depende mucho de la competitividad de estas
empresas, como se corrobora en las Figuras 1, 2 y 3, donde se observa su participación en
la vinculación de personal y en la producción nacional de bienes de diferentes
características.
Figura 1: Distribución del personal ocupado según escala de personal. Fuente: DANE, EAM 2013
Figura 2: Participación de las pymes en los sectores de Industria (concentra el 51% del total), Comercio
(28%) y Servicios (22%). Fuente: ANIF, 2014.
Figura 3: Distribución de las pymes en el sector industrial. Fuente: ANIF, 2014
La metodología TPM en Colombia está más identificada con empresas grandes, y aun en
éstas no sólo es incipiente sino que en muchas sólo toman algunas herramientas
metodológicas, como por ejemplo las 5S, pilar de mantenimiento planeado, kaizen, entre
otras (Villegas, 2008a-c; Aguirre, 2011), entre tanto otras han buscado aplicarlo con todos
sus pilares y herramientas, como en los casos de Grupo Corona (cerámicas), Ingredion y
Grupo Nutresa (alimentos), Baxter (Productos farmaceúticos), aunque construyendo su
propio método, pero sin perder los conceptos básicos de la metodología (Aguirre, 2011;
Villegas, 2014).
En Colombia existe legislación (Ley 590, 2000) 1 , que busca facilitar y promover con
incentivos desde las micro hasta las medianas empresas, pasando por las pequeñas, el
incremento de la competitividad industrial y que puedan adaptarse a las condiciones de
mercados muy competidos e inclusive con acceso a nuevos mercados (Bustamante y otros,
2010). En la ley 590 de 2000, se definen y clasifican las empresas según su objeto y
tamaño por el número de empleados.
La figura 3, distribución de las PYMES por sector económico, muestra que la mayor
concentración de empresas se encuentra en Alimentos y bebidas en primer lugar,
Productos de caucho y plástico como segundo renglón, y comparten un tercer puesto
Sustancias y productos químicos, Prendas de vestir, Maquinaria y equipos y Muebles y
otras manufactureras. Si tomamos como ejemplo el sector Alimentos y bebidas,
encontramos que también existen PYMES en los sectores de Comercio y Servicios
1
Esta ley ha sido modificada en algunos artículos por la ley 905 de agosto 2 de 2004 (Ley 905, 2004)
asociadas con los Alimentos y bebidas (Hoteles y restaurantes) a las que también puede
impactar el TPM como filosofía de mejoramiento enfocada a la eliminación continua y
sistemática de pérdidas.
El análisis anterior muestra el impacto que puede tener el presente estudio tomando solo
como ejemplo un sector específico de la industria como es alimentos donde las
oportunidades de optimización son muy grandes en sus procesos.
El TPM ha demostrado ser una metodología flexible y fácilmente adaptable que, desde la
reducción de pérdidas, produce mejoras en la eficiencia y reducciones importantes de
costos, tiempos de entrega de productos y mejoras y aseguramiento de la calidad. La
recuperación o descubrimiento de "fabricas ocultas" al aumentar la eficiencia de equipos
y procesos crea una cultura unida en el deseo de solucionar problemas y mejorar el
desempeño de la organización en el largo plazo.
Objetivo General (*):
Proponer una guía para implementar TPM en Pequeñas y Medianas empresas en
Colombia.
Objetivos Específicos (*):
1. Revisar los casos de implementación del TPM en empresas nacionales y
multinacionales en cuanto a sus semejanzas, diferencias, obstáculos y estrategias
frente al proceso de cambio seguido.
2. Revisar la existencia de casos documentados de implementación del TPM en
PYMES (nacionales y/o internacionales).
3. Comparar (en caso de existir información de PYMES) los procesos de
implementación del TPM en una Gran Empresa con su adaptación a una Pequeña y
Mediana Empresa.
4. Revisar uno a uno los aspectos prescritos en la teoría de implementación del TPM
y su aplicabilidad para una PYME
5. Proponer una guía para implementación del TPM para PYMES Colombianas de un
sector específico de la industria.
Marco Teórico y Estado del Arte(*):
En este apartado se presentarán los principales conceptos teóricos asociados con el
surgimiento de la idea de implantación del TPM, aspectos relacionados con el inicio,
desarrollo, beneficios, dificultades y planeación de los procesos, y con los conceptos de
cambio implicados en la implantación del TPM.
SURGIMIENTO DE LA IDEA DE IMPLANTACIÓN EN UNA EMPRESA
La idea de maximizar la efectividad de los equipos a través de su ciclo de vida, ha
conllevado a las empresas a introducirse en el mundo del TPM desde que el JIPM2
promovió su implementación en el año de 1971 (Tajiri-Gotoh,1999,8). Este fenómeno
comenzó con la reconsideración de los conceptos de calidad de Deming, que luego fue
desarrollada en la industria del automóvil y que paso a formar parte de la cultura
corporativa de la empresas como Toyota, Nissan y Mazda y sus suministradores y filiales.
Luego se empezaron a introducir industrias de proceso, partiendo de sus experiencias en
el mantenimiento preventivo (Suzuki,1995,2). Las compañías que han deseado
implementar TPM dirigen sus metas hacia las “Cero averías” y hacia las “cero fallas”;
Mantener óptimamente al equipo no solo implica lograr que la maquina ruede bien sino
que además nunca se detenga por alguna falla (Shirose,1992,8). El TPM apunta hacia el
mejoramiento de las condiciones existentes de la planta y al incremento del conocimiento
y las habilidades para llevar a cabo las metas de cero accidentes, cero defectos y cero
paradas. En Colombia el TPM es un tema relativamente nuevo que ha tomado importancia
gracias a los buenos resultados que han obtenido empresas grandes de la economía
colombiana. Debido a esto las empresas comenzaron en la implementación de la filosofía
a partir de compañías filiales o proveedores que se encontraban implementando dicha
disciplina (Suzuki,1995,2). En el mundo de hoy para que una empresa pueda sobrevivir,
debe ser competitiva y para hacerlo debe cumplir con tres condiciones fundamentales:
1. Brindar un producto de óptima calidad: Es debido a esto que muchos de los
clientes sugieren a las empresas que las proveen de algo, ya sea materia prima u
otro recurso, la implementación del TPM, con el fin de aumentar la calidad o
conformidad del producto entregado y así ambas partes salir beneficiadas.
2. Tener costos competitivos: Una buena gerencia y sistemas productivos eficaces
pueden ayudar a alcanzar esta meta.
3. Realizar las entregas a tiempo: Disminuir el tiempo de entrega hacia el cliente para
aumentar su satisfacción, es otro punto importante por la cual empresas
interesadas en el beneficio de estas sugieren la implantación de TPM
(Steinbacher,1993,37-39).
Es importante tener en cuenta que antes de iniciar un proyecto de este tipo, se debe tener
conciencia de la inversión grande de tiempo, dinero y de esfuerzo de entrenamiento antes
de que se empiecen a observar resultados sustanciales. También no se debe apurar a
implementar TPM sin estar preparados. Es un paso drástico que cambiará la cultura
corporativa y tomará mucha preparación y fuerte compromiso (Hartmann,1992,5).
Las compañías buscan la implementación de TPM para lograr resultados como:
2
JIPM: Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Posee el registro del término TPM.
— El ahorro de dinero que se da primordialmente de la eliminación de retrasos y
paradas operativas. Si los operarios se encuentran preparados para la búsqueda y
eliminación de fallas los ahorros de dinero serán considerables.
— Mejorar la calidad del producto ya que los operadores por medio de respuestas
rápidas a las interrupciones en los procesos pueden prevenir ajustes subsecuentes.
— Aumentar la seguridad, ya que sin el TPM, frecuentemente operadores y
mecánicos pueden recurrir a métodos inseguros para simplificar sus trabajos. Ellos
pueden no tener las herramientas adecuadas, entrenamiento o suministros para
realizar un trabajo seguro.
— Reducir pérdidas, ya que entre las metas del TPM incluye maximizar la efectividad
de los equipos y eliminar el desperdicio causados por estos.
— Mejorar el estado del mantenimiento, debido a que los operadores se vuelven
dueños de sus equipos siendo mas conscientes de las funciones que el equipo
debe realizar y son capaces de realizar reparos menores, hacer chequeos de ajuste
y mantenimiento preventivo.
— Mejorar la disponibilidad de los equipos, debido a que menos tiempo será gastado
en la espera por el personal de mantenimiento.
— Mejorar el trabajo en equipo entre el personal de producción y mantenimiento.
Con el TPM ambas partes trabajan juntos para buscar áreas en las cuales puedan
complementarse, comenzando a compartir conocimientos y habilidades entre
operarios y técnicos.
— Mejorar habilidades y flexibilidad de los empleados, ya que cada uno esta mejor
preparado para responder a las necesidades del equipo (Maggard,1992,30-36).
ASPECTOS RELACIONADOS CON EL INICIO DEL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN
El TPM como cualquier estrategia empresarial requiere de una estructura organizacional
para su puesta en marcha. Son muchos los diseños de organización que se han visto
utilizar para la implementación de TPM en las empresas. Unos mas eficaces que otros, ya
que han sido desarrollados con estudios previos y rigurosos y otros como resultado del
impulso de la alta dirección que asignan el proyecto a un responsable TPM.
Desde el punto de vista teórico, diseñar una organización significa preparar cómo los
integrantes de una compañía van desarrollar la forma de ejecutar las acciones previstas,
relaciones de comunicación, delegación y redes de control de las acciones.
El éxito o fracaso de un programa como TPM, depende de la creación de una organización
bien estructurada, lo cual es una labor delicada, que se fundamenta en el tipo de personas
que la componen, la cultura de la compañía y las características personales de sus
integrantes. Es posible que una organización muy bien estructurada no funcione en otra
compañía con características similares, ya que los perfiles personales son distintos. Sin
embargo esta arquitectura organizacional se debe cuidar lo suficiente ya que con solo las
cualidades personales no se pueden lograr las metas propuestas (Hartmann,1992,36-38).
Paralelo al establecimiento de las condiciones estructurales, el éxito o fracaso de un
proyecto de TPM depende también de un adecuado manejo del proceso de cambio y
aprendizaje individual y organizacional. Este proceso es el vehículo para el adecuado
establecimiento de las condiciones organizacionales requeridas. El adecuado manejo del
proceso requiere de la oportuna identificación y manejo de los obstáculos tanto
individuales como organizacionales que impiden que las nuevas formas de trabajar se
establezcan adecuadamente.
El proyecto TPM debe ser asignado a un directivo que ocupe una posición en cualquier
área funcional de la empresa , donde las mas frecuentes son la función de mantenimiento,
jefes de producción, ingeniería de producción, coordinador de mejora continua, gestor
ISO3, responsable del medio ambiente o seguridad y el área de recursos humanos.
Cuando se asigna el proyecto TPM a cualquier área funcional de la compañía se logra la
ventaja de tener a un gestor visible del proyecto al cual se le puede pedir resultados
concretos, logro de metas y objetivos. En algunas otras empresas se contrata personal
experto para la implementación, sin embargo asignar un responsable único, conduce a
algunos problemas como:
— Al asignarse el proyecto a un responsable externo las personas de la compañía no
logran identificar que TPM es una estrategia global de mejora y no ven la
necesidad de involucrarse en la implementación del proyecto.
— Al asignarse el proyecto a un responsable de un área especifica de la empresa
como producción o mantenimiento, existe el riesgo de solo desarrollar los pilares
que conciernen a dicha área, conduciendo al fracaso del proyecto. El éxito de la
implementación depende del grado de integración y cooperación entre
departamentos (Maggard,1992,37-40).
El JIPM propone una alternativa de organización sofisticada que consiste en asignar cada
pilar de TPM a un directivo o pequeño grupo de directivos de alto nivel, quienes son los
encargados de liderar cada pilar, coordinando las acciones de estos en reuniones
periódicas. Un ejemplo claro de este tipo de organización es que el director de producción
se encargue de liderar el pilar de mantenimiento autónomo, mientras que el director de
mantenimiento se encarga del mantenimiento especializado, esta es una de las mejores
estructuras dictadas por el TPM ya que involucra con igual grado de responsabilidad a los
lideres de planta.
3
ISO: Organización Internacional para la Estandarización.
Uno de las situaciones mas dramáticas para un proyecto TPM consiste en asignar las
funciones y responsabilidades a un funcionario con niveles jerárquicos relativamente
bajos, que no posea la experiencia necesaria y no sea lo suficientemente conocido.
TPM se implementa en CUATRO FASES, la Preparación, la Introducción, la Implantación y
la Consolidación. Estas fases se desarrollan en 12 pasos que son (Suzuki,1995,8-20):
Fase de Preparación. Esta fase comienza con el anuncio de la decisión de la alta dirección
de introducir el TPM en la empresa y termina con la formulación inicial del Plan Maestro
del desarrollo del TPM. Esta fase consta de los siguientes pasos:
1. Anuncio formal de la decisión de implementar el TPM: Todos los empleados
deben comprender el porque se va a introducir TPM en la empresa y estar
convencidos de su necesidad. Sin embargo, cuando la alta dirección formule este
compromiso, debe dejar claro su intención de seguir el programa TPM hasta su
finalización. Esto informa a todos los empleados y órganos empresariales que la
alta dirección comprende el valor estratégico del TPM y que facilitará el apoyo
físico y organizacional que se requiera (Suzuki,1995,8).
2. Campaña publicitaria y educación introductoria sobre TPM: Antes de poner en
practica el programa de TPM debe comprenderse. Para garantizar que todos
comprenden las características del TPM y las razones estratégicas que han llevado
a la alta dirección aceptarla.
3. Creación de una organización promocional del TPM. El TPM se promueve a través
de una estructura de pequeños grupos que se solapan en toda la organización con
el fin de desplegar metas y objetivos por toda la compañía. En dicho sistema los
líderes de cada nivel pertenecen al siguiente más elevado, como se muestra en la
Gráfica 1.
4. Establecer los objetivos y políticas básicas TPM. La política TPM básica debe ser
parte integral de la política global de la empresa y debe indicar los objetivos y
directrices de las actividades a realizar. Los objetivos TPM deben relacionarse con
la planificación estratégica de la empresa, es decir, con los objetivos a medio y a
largo plazo de la compañía.
5. Diseñar un Plan Maestro (Cronograma de trabajo) para implementar el TPM. El
plan maestro consiste en definir las actividades a poner en práctica dentro de los
pilares tradicionales de TPM en un periodo de tiempo para lograr los objetivos
propuestos (Suzuki,1995,12). Este es desarrollado normalmente por el líder y el
personal de TPM. Es una visión de las mayores actividades de TPM en un periodo
determinado. Muchos de los planes maestros son desarrollados para cubrir un
periodo de tres años (@Laverde,2002).
Es difícil estimar el tiempo requerido para implementar las diferentes actividades, debido
que en esta parte aun no se tiene experiencia. Por esta razón el plan maestro debe servir
primeramente como propósito para visualizar todas sus actividades a través de la línea del
tiempo (Hartmann,1992,177).
Fase de Introducción. Esta fase se inicia cuando se ha aprobado el plan maestro, y
consiste en una reunión con todo el personal, donde la alta dirección confirma su
compromiso de implementar el TPM, y expone el trabajo realizado en la fase de
preparación. Esta fase contiene el siguiente paso:
6. Arranque, lanzamiento del TPM. Una vez que se ha aprobado el plan maestro,
puede tener lugar el “saque inicial” del TPM. Este comienzo debe perfilarse para
cultivar una atmósfera que eleve la moral e inspire dedicación (Suzuki,1995,12).
Fase de Implantación. En esta fase se realizan actividades para lograr los objetivos del
plan maestro. Aquí se ajusta el orden y plazo de las actividades de los pasos 7 al 11, y se
adaptan a las características de la empresa. Esta fase consta de los siguientes pasos:
7. Establecimiento de un proceso para mejorar la eficiencia del sistema productivo
que incluye: realizar actividades del pilar de Mejoras Enfocadas, establecer y
desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo, implementar un programa
de Mantenimiento Planeado y formar y entrenar al personal en capacidades de
mantenimiento y operación.
8. Crear un sistema para la Gestión Inicial de nuevos equipos y productos.
9. Crear un sistema de Mantenimiento de la Calidad.
10. Crear un sistema TPM en Departamentos Administrativos.
11. Desarrollar un sistema de Gestión de la Seguridad y del Medio Ambiente
(Suzuki,1995,12).
Fase de Consolidación. En esta fase se mantienen los niveles logrados.
12. Consolidar la implantación del TPM y mejorar las metas y objetivos: Una
corporación crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez mas elevados,
objetivos que reflejen una visión de lo que la corporación cree debe llegar a ser
(Suzuki,1995,13).
EL PROCESO DE CAMBIO
Para los teóricos es claro que el establecimiento de cualquier modelo administrativo
“hard” requiere paralelamente el manejo de procesos de cambio “soft” necesarios para
que los propósitos buscados en el modelo administrativo se conviertan realmente en
hábitos de trabajo y en verdadera transformación de la forma como se hace el trabajo
(Norton, 2002, 5). Muchos estudios se han hecho sobre modas administrativas (López,
1999), y sobre el fracaso de los procesos de cambio (Kotter,1997).
Para el manejo de los procesos de cambio, la literatura establece que a los cambios
técnicos debe corresponder un trabajo paralelo de cambios en la parte cultural y personal
de la empresa, especialmente en los aspectos de el aprendizaje y adaptación de las
personas (Allaire, Firsirotu, 1985). Todo proceso de cambio implica un proceso de
aprendizaje. La teoría del aprendizaje de adultos juega un papel importantísimo en el
estudio de los procesos de implantación de tecnologías en la empresa. El adulto aprende
porque desaprende muchas de las cosas que sabe hacer. El rompimiento con el pasado
implica una pérdida real para la persona que debe superarse si se quiere que se pase de la
simple fase de cumplimiento con las nuevas tareas a una fase de abierto compromiso.
Esta etapa de terminación, es dolorosa y requiere de un acompañamiento especial con el
fin de que el duelo y la ruptura coloque a las personas en condiciones de asimilar con
verdadero significado los procesos propuestos. (Bridges 1993, 3-6)
Para efectos de la presente investigación trabajaremos el concepto de cambio como el
paso en el tiempo de una persona o grupos de un estado o condición de operación “A” a
un estado o condición de operación “B”. El cambio, visto desde esta perspectiva, implica
un proceso de mejoramiento o transformación de la manera como se hacen las cosas en
una determinada unidad de la empresa o en una determinada persona. Los cambios
pueden ser superficiales o profundos En los primeros solamente se altera o mejora la
manera de hacer las cosas o los procesos, sin alterar los supuestos sobre los cuales está
definido el sistema de trabajo. En el segundo se logra un cambio en los supuestos bajo los
cuales se está actuando, dando paso éste último a lo que se denomina una transformación
o cambio de estatus quo. Los cambios pueden hacerse dentro del estatus quo o pueden
llevar a cambios o transformaciones del estatus quo. (Van Gigch, 1981, 15-23; Robbins,
1999, 649)
Desde un enfoque normativo, la adecuada implantación del TPM debe conllevar una
transformación en la forma de pensar y de hacer las cosas dentro del negocio. El cambio
profundo debe llevar a un cambio en los paradigmas de operación del negocio y a un
replanteamiento de las prácticas establecidas para dar lugar a nuevas formas de operar y
relacionarse las personas dentro del contexto organizacional. Cuando el cambio es
solamente de procedimientos, procesos, o funciones del organigrama, o cuando
solamente toca los aspectos formales de la operación, el cambio no llega a la esencia de la
transformación del negocio que consiste en el establecimiento de una nueva manera de
ver y trabajar dentro de la empresa. El cambio profundo debe llevar a un cambio en el
pensamiento de la gente. El mero actuar por cumplimiento no garantiza que el cambio
está realmente establecido. A pesar de que formalmente se hayan establecido los
sistemas, procedimientos y prácticas, si no se logra un cambio en el pensamiento el
cambio se queda a mitad de camino y no cumple con el propósito de establecer una
nueva forma de trabajo significativo para la gente. (Senge, 2000, 5-18)
El cambio de pensamiento requiere tiempo, no se da en el corto plazo. Las metodologías
de cambio proponen una primera etapa de confrontación, en la que las personas se
expongan a las razones y a la necesidad de cambiar. Si esto no se logra el proceso tiende a
hacerse difícil. Las personas hacen las cosas por cumplir, pero no realmente porque
encuentren verdadero sentido en hacerlo 4
La estabilidad de resultados del proceso de cambio delata que las personas han llegado a
este nivel de convencimiento. Cuando el cambio es motivado o inducido solamente por
razones de fuerza, autoridad o de intereses económicos, las conductas resultantes son de
alienación, cumplimiento o interesadas (Etzioni, 1975, 8-11). La consistencia de los
resultados no va más allá de la presencia de los elementos externos que indujeron estos
comportamientos. El cambio con argumentos externos se sostiene a un costo de
administración, alto. Su permanencia depende en gran medida de la presencia de los
elementos de fuerza exterior que los indujo. Tal es el caso de cambios que dependen de la
presencia de un líder fuerte o de incentivos, o de normas regulatorias establecidas para
tal efecto.
Por el contrario cuando el cambio proviene de la convicción personal, de razones
personales apropiadas por la persona, el cambio tiene una duración mayor. Este segundo
estadio se manifiesta en el nivel de autonomía que las personas adquieren en el manejo
del proceso. Estudios sobre autonomía en el trabajo y sobre grupos autónomos han
delatado esta segunda condición. (Orsburn, 1990; Hackman, 1992,143-193)
Los modelos clásicos de cambio organizacional, siguiendo los planteamientos de Kurt
Lewin, identifican tres etapas del proceso que de manera genérica pueden identificarse
como las etapas de descongelamiento, movimiento y recongelamiento. (Tichy, Sherman
1993, 305-307, Robbins, 1999, 638 )
Al interior de cada una de las tres etapas se presentan obstáculos que deben ser
superados adecuadamente para que el proceso quede bien establecido. No
necesariamente las tres etapas se encuentran en estricta secuencia. De hecho existen
4
Tres son las diferentes etapas que maneja la persona para superar la pérdida que trae el cambio:
1. Rechazo. Cuando la persona se niega a encontrar sentido trabajando en una forma diferente a como lo ha venido
haciendo. Estas personas mantienen la amargura, el rechazo de la nueva propuesta, se convierten en líderes negativos,
expresan su insatisfacción y repudio a las pretensiones de la empresa, y finalmente terminan obstaculizando abierta o
solapadamente el proceso. No encuentran sentido en trabajar las nuevas propuestas, y, si hacen las cosas, lo hacen
simplemente por cumplir.
2. Tolerancia. La persona guarda internamente el secreto deseo de que las cosas no salgan bien para poder volver al
pasado. No manifiesta externamente su insatisfacción, se resigna a lo que tiene que hacer, hace las cosas también por
cumplir y mantiene una actitud de obediencia malintencionada en la que solamente se limita a hacer lo que le dicen.
Restringe su iniciativa y creatividad a las instrucciones explícitas, y se alegra abiertamente cuando las cosas no salen como
estaba planeando. Este tipo de personas tampoco resignifican su trabajo, mantienen una actitud pasiva de agresividad
como resultado de la pérdida y también conservan la esperanza de que esta situación no dure mucho porque le apuestan
más al fracaso que a construir abiertamente una nueva forma de trabajar.
3. Aceptación del cambio. Este tipo de personas, a pesar de que mantienen dolor y duelo por las pérdidas que el cambio
les trae, deciden que, como no queda otra alternativa, van a construir abiertamente la nueva realidad en la que tienen que
vivir. Es con este tipo de personas con las que se puede hacer un trabajo de verdadera transformación de los procesos de
trabajo que trae implícito en nuevo modelo administrativo que se pretende implementar.
traslapos importantes en las etapas, pero, para efectos de análisis, las tomaremos
independientemente.
Pueden existir muchos obstáculos para el cambio, algunos característicos de alguna etapa,
otros, los más, cruzan transversalmente las tres etapas. Las principales categorías de
obstáculos pueden caer bajo las siguientes denominaciones:
1. LIDERAZGO INAPROPIADO. Muchos obstáculos para el proceso de cambio vienen de la
falta de liderazgo expresado en la inadecuada comunicación tanto de la visión como de
las razones del cambio como de qué es lo que va a cambiar definitivamente. Falta de
liderazgo expresada en la . de la falta de exigencia en los estándares mínimos de
desempeño requeridos, falta de presión para lograr resultados o para iniciar el cambio.
Falta de liderazgo expresada en la falta de apoyo a las personas con el entrenamiento y
educación necesaria para el establecimiento de las nuevas rutinas de trabajo, Liderazgo
inapropiada expresado en el hecho de que el jefe no demuestra interés por el proceso de
cambio, o por sus resultados.
2. MOTIVACIÓN INAPROPIADA. Las personas no sienten necesidad de cambiar. Piensan
que el cambio está motivado más por caprichos e intereses personales del jefe que por
situaciones reales de empresa; sienten que hay falta de consenso organizacional acerca
del cambio, que es visto más para atender las ideas de una persona que para lograr un
resultado corporativo. Los objetivos del cambio son conflictivos con los intereses de las
personas o de los grupos implicados. Las personas no ven con claridad cómo y qué papel
es el que quedarán jugando después del proceso. Entienden que el proceso es una
amenaza de alguna manera para ellos (con relación a su estabilidad, autoimagen,
seguridad, etc)
3. DESALINEAMIENTOS ORGANIZACIONALES FORMALES. Se presentan condiciones
estructurales, formales del negocio que no se identifican, y que hacen que las iniciativas
choquen con políticas, procedimientos o sistemas establecidos. Otros obstáculos están
relacionados con la desarticulación de las iniciativas de cambio y los demás sistemas y
áreas de la empresa. A este respecto pueden verse problemas como el desalineamiento
entre las pretensiones del cambio y la operación de las demás áreas, el choque entre la
filosofía que se quiere implementar y el enfoque de políticas y procedimientos
establecidos.
4. DIFERENCIAS EN ENFOQUES Y EXPECTATIVAS. Otros obstáculos están relacionados con
la naturaleza misma del proceso tales como la lucha entre los que quieren ver resultados
ya, ciertos, y los que piensan que el proceso toma tiempo y que en el entretanto hay que
manejar alguna ambigüedad. Otro posible problema es que los cambios compiten con
otros procesos dentro de la empresa y/ compiten con eventos de mayor prioridad dentro
de la compañía, de manera que se inicia el proceso y debido a la presencia de otros
asuntos que trabajar se pierde la dinámica misma del proceso y éste se queda a nivel
simplemente formal o en etapas iniciales, cuando no es que aborta el proceso..
5. LUCHAS Y JUEGOS DE PODER. Otros obstáculos, de índole política están ligados al
conflicto de intereses o a luchas territoriales entre las áreas, o a la colisión de intereses de
la organización y los que están implementando el cambio o los operadores de éste.
6. CONFLICTOS INDIVIDUALES. Hay obstáculos asociados a los individuos que participan
del proceso, especialmente en lo relacionado con el manejo de las pérdidas que tiene el
cambio para las personas y las reacciones de éstas a las pérdidas del cambio. Los hallazgos
de Bridges al respecto son de suma importancia.. (Bridges, 1993),
7. PATOLOGÍAS ORGANIZACIONALES. Existen otros obstáculos de tipo estructural que
son resultado de patologías organizacionales. Estas patologías inmovilizan a las personas y
los grupos a actuar, y se convierten en barreras inconscientes para el aprendizaje
colectivo. La identificación y manejo de estos obstáculos es de primera importancia para
el adecuado liderazgo y manejo del cambio en el TPM. Los principales obstáculos que uno
pensaría que se pueden encontrar son los relacionados con el empoderamiento de las
personas, el jugar a dar iniciativa para el desarrollo del trabajo, el manejo de la
desconfianza y falta de credibilidad entre áreas o niveles de la organización involucrados
en el proceso del TPM, las creencias o actitudes derrotistas de las personas por malas
experiencia s del pasado, los miedos de las personas a equivocarse, a correr riesgos, a
hacer cosas diferentes, etc., o el juego de doble moral existente en el cual está
institucionalizada la separación de la palabra y la acción. Se dicen cosas pero se hacen
otras y la gente considera esto legítimo. La literatura sobre patologías y doble moral de las
organizaciones identifica muy bien estos fenómenos (Kets de Vries 1985; Etkin,
1993;Frost, 1985)
Peter Senge identifica los siguientes obstáculos (Senge, 2000)
para el inicio del cambio:
— la falta de tiempo,
— la falta de ayuda( entrenamiento y apoyo),
— la falta de enfoque y significado del proceso para las personas que están en él,
— falta de pertinencia,
— falta de mantener las expectativas sobre el proceso, a pesar de que los resultados
no se manifiesten tan pronto como las personas lo desean;
para el sostenimiento del proceso de cambio:
— manejo del temor y la ansiedad,
— mantener la medición y el seguimiento al proceso,
— manejo de la falta de credibilidad y aceptación de otras áreas,;
para el proceso de rediseñar y repensar los sistemas y procesos implicados en el cambio
— Mantener un líder corporativo y un campeón del cambio con la suficiente
credibilidad y persistencia para sacar el proceso adelante,
— problemas de gobierno organizacional, difundir los resultados y logros del proceso
de cambio con el fin de lograr crear una atmósfera adecuada al proceso dentro de
la empresa, y
— mantener clara la estrategia y el propósito del proceso con el fin de que no se
confundan los fines con los medios y no se pierda la mirada de conjunto con los
detalles y problemas de la implantación del día a día)
El concepto de “Resistencia al cambio”, como obstáculo, ha sido revisado por Bridges. Las
personas no se resisten al cambio sino a las pérdidas que el cambio les acarrea. Una
adecuada identificación de las pérdidas que tiene la persona o el grupo y una buena
estrategia de acompañamiento son fundamentales para un adecuado proceso. (Bridges,
1993)
La identificación y manejo de los obstáculos para el cambio es un factor de primer orden
para la adecuada implantación del modelo de TPM. No existe una fórmula estricta para
ello. Queda la creatividad y recurso e ingenio de los líderes para el manejo de estos
problemas.
Se propone que, cuando no hay una adecuada identificación y no se han desarrollado
adecuadas estrategias para manejo de los obstáculos para el cambio, el avance de la
implantación formal del modelo es lento, costoso y no da los resultados esperados.
Justificación (*):
Pertinencia:
— La identificación de los obstáculos, dinámica y estrategias de manejo del cambio
implicados en el establecimiento del TPM en PYMES nacionales y la existencia de
una guía para su implementación es de gran importancia y urgencia. Los resultados
de este proyecto se constituyen en el punto de partida de investigaciones futuras y
permitirán a la Universidad emprender labores de consultoría financiadas por el
gobierno y la industria al ser para las PYMES un tema estratégico que impacta su
competitividad y supervivencia de largo plazo.
Relevancia:
— La verificación de la validez que posee la metodología de implantación del TPM
sugerida por el Instituto Japonés de Ingeniería de Plantas en PYMES colombianas.
— La identificación de estrategias y procesos de cambio reales y vigentes en las
empresas del medio Colombiano, que sirven de soporte a la implantación del TPM.
Impacto en el desarrollo industrial nacional:
— La propuesta de un TPM como estrategia vigente y aplicable en las PYMES
nacionales.
— Asesoría y acompañamiento de los procesos de implantación del TPM en PYMES.
— Mejoramiento de la capacidad competitiva de las PYMES que implantan
adecuadamente el TPM al reducir costos y tiempos de entrega y mejorar la calidad.
Metodología (*):
Para el desarrollo del presente proyecto se seguirán los siguientes pasos:
1. Revisión de los casos documentados en implementación parcial o total del TPM de
las empresas en Colombia provenientes de investigaciones anteriores y proyectos
de grado de pregrado y Maestría.
2. Búsqueda de información sobre implementaciones de TPM en PYMES en el
contexto nacional e internacional.
3. Contrastación de los resultados obtenidos de implementaciones en PYMES con
Grandes Empresas.
4. Revisión de cada aspecto prescrito en la teoría del TPM y su aplicabilidad en
PYMES.
5. Elaboración de una guía de implementación de TPM para PYMES.
Hipótesis:
Los procesos de implementación de filosofías de mejoramiento enmarcadas en el TPM
son vigentes no solo para empresas grandes, siendo de gran utilidad su adaptación para
las PYMES.
Bibliografía (*):
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ACTIVIDADES
1. Revisión de los casos documentados en implementación parcial o total del TPM de
las empresas en Colombia provenientes de investigaciones anteriores y proyectos
de grado de pregrado y Maestría.
Mes de inicio: Enero
Duración (meses): 3
Resultado esperado: Documento que relaciona semejanzas, diferencias,
obstáculos y estrategias frente al proceso de cambio seguido. (Ponencia en
Congreso Nacional).
2. Búsqueda de información sobre implementaciones de TPM en PYMES en el
contexto nacional e internacional.
Mes de inicio: Marzo
Duración (meses): 3
Resultado esperado: Relación de casos documentados de implementación de TPM
en PYMES.
3. Contrastación de los resultados obtenidos de implementaciones en PYMES con
Grandes Empresas.
Mes de inicio: Junio
Duración (meses): 3
Resultado esperado: Documento que relaciona semejanzas, diferencias, obstáculos
y estrategias frente a la implementación del TPM en una Gran Empresa y en
PYMES.
4. Revisión de cada aspecto prescrito en la teoría del TPM y su aplicabilidad en
PYMES.
Mes de inicio: Julio
Duración (meses): 3
Resultado esperado: Artículo que relaciona semejanzas, diferencias, obstáculos y
estrategias frente a la implementación del TPM en una Gran Empresa y en PYMES.
5. Elaboración de una guía de implementación de TPM para PYMES.
Mes de inicio: Julio
Duración (meses): 5
Resultado esperado: Guía de implementación de TPM para PYMES de un sector
específico.
PALABRAS CLAVE
Procesos de implantación de TPM en occidente
Implantación de TPM en PYMES colombianas
Desarrollo del TPM en Colombia
Adaptación del TPM para PYMES