VICERRECTORADO ACADÉMICO

FACULTAD DE INGENIERIA Y
ARQUITECTURA

INGENIERIA DE SOFTWARE 1 IMAGEN

2021 Docente: Daniel Augusto Alvarez Campos .
Una forma de representar los SI es mediante una línea de tiempo(cronológica)
Otra forma de representar los SI es mediante una pirámide de decisiones
Características de los niveles de decisión
Estructura conceptual del sistema de Información
 El papel del
sistema de
información en
la organización
Taxonomía y evolución deseable del sistema de información
Laboratorio 2
Caso Motorola y Caso Indigo I
CASO MOTOROLA
Motorola desarrolla su actividad prácticamente en todas las áreas de la electrónica y de las telecomunicaciones. Esta empresa
destaca por su continua innovación tecnológica, como se pone de manifiesto, por ejemplo, en la fabricación
pionera de telefonía celular, de semiconductores en la industria de la microelectrónica, y de los equipos y sistemas de radio en
los grandes sistemas de comunicación.
Actualmente posee una plantilla formada por miles de trabajadores repartidos por muchos países del mundo. Gestionar un
número tan elevado de trabajadores es una tarea compleja. En 1997 la empresa invirtió en la mejora y desarrollo del sistema
de información de su departamento de Recursos Humanos; concretamente, compró en el mercado una aplicación para la
elaboración de nóminas y desarrolló un software para optimizar la gestión de personal.
El software de gestión de personal fue desarrollado conjuntamente con la consultora Andersen Consulting. Este sistema fue
diseñado para sustituir los procedimientos manuales de actualización y consulta de los datos de personal. Anteriormente, los
trabajadores que tenían que actualizar sus datos y los directivos que requerían información de sus trabajadores para tomar
decisiones de gestión de personal (cambios en sus nóminas, ascensos, traslados, cambios de turnos, gestión de vacaciones o
permisos, etc.) tenían que cumplimentar formularios en papel que enviaban a un centro de servicios compartidos para su
procesamiento informático. De esta forma, se consumía mucho tiempo y se producía una doble captura de la información, la
primera en papel y la segunda al procesar dicha información en las bases de datos de personal.
El programa de gestión de personal que se desarrolló era accesible a través de la intranet ya existente en la empresa. El
personal y los directivos podían entrar en el sistema introduciendo una clave que les identificaba y definía los privilegios de
acceso y uso que tenían. Los trabajadores podían conectarse ahora online desde cualquier terminal de la red y actualizar sus
datos personales y profesionales, o gestionar los beneficios sociales que Motorola ofrece a sus empleados. Igualmente, con el
nuevo sistema, los directivos podían gestionar más rápidamente el personal a su cargo. Esto supuso a los directivos menores
esperas en la toma de decisiones relativas a personal, y ahorros en las tareas administrativas básicas que se realizaban antes
en el centro de servicios compartidos y en el departamento de
Recursos Humanos.
Preguntas
1. Atendiendo a los niveles de decisión de la pirámide jerárquica
de la empresa en la que funciona la aplicación de gestión de
personal, ¿qué tipo de decisiones apoya?
2. Señale en qué parte, o partes, de la estructura conceptual del
sistema de información se representarían los sistemas para la
gestión de personal antes y después de la implantación de la
nueva aplicación desarrollada.
3. Este sistema, en el que los trabajadores introducen sus datos,
algunos de ellos de carácter personal, previa identificación con
una clave, ¿se trata de un sistema público o privado?, ¿formal o
informal? Justifique su respuesta.
CASO INDIGO I

Indigo es una empresa que opera en el sector de la impresión. Fue la primera empresa en introducir la impresión digital
de alta calidad, área en la que es un innovador líder en su sector. Además de realizar trabajos de impresión de todo tipo,
color y tamaño, vende a otras empresas tintas propias, embalajes, tarjetas de plásticos y etiquetas. Su mercado se
extiende a más de 40 países.
Fundada en 1977 y adquirida por Hewlett-Packard (HP) en el año 2002, Indigo opera actualmente como División de
Imprenta Digital dentro de HP. Se trata de una compañía internacional: sus oficinas centrales están en Holanda, su I+D y su
producción en Israel, tiene una filial en Estados Unidos, emplean a 150 representantes de ventas entre sus oficinas
comerciales de Norteamérica y Europa, y posee, además, una red internacional de distribuidores.
Hasta 1998 Indigo venía sufriendo algunos problemas que preocupaban a la dirección de la empresa. Primero, ciclos de
venta excesivamente largos ante una incapacidad manifiesta para mejorar el proceso de venta y sus cuellos de botella,
llegándose ocasionalmente a tardar más de 12 meses en cerrarse algunas ventas. Segundo, dificultad para controlar y
coordinar a la fuerza de venta dispersa por todo el mundo. Tercero, escasa productividad de los representantes de ventas,
los cuales solían perder mucho tiempo solicitando información a la oficina principal para realizar su trabajo, ya que no
tenían acceso a todos los datos necesarios ni las precisas herramientas de consulta; ello suponía la pérdida de tiempo en
tareas que no consistían en la venta del producto. Cuarto, el crecimiento de la empresa originó la necesidad de contratar a
más vendedores, generándose el problema añadido de que su formación podría llevar varios meses; se necesitaba un
medio rápido para transmitirles la información y conocimientos precisos para realizar su trabajo. Quinto, los
representantes de ventas llevaban sus previsiones en hojas de cálculo y notas escritas a mano, en ocasiones dentro de
sobres de correo; sus supervisores recolectaban esos pronósticos por teléfono o correo electrónico, lo compilaban en una
lista consolidada y lo comunicaban a los niveles superiores de la dirección; como resultado de todo esto, el seguimiento
de las ventas y la realización de previsiones más exactas de las mismas eran difíciles.
Debido a estos problemas, la alta dirección vio la necesidad de implantar herramientas automáticas para incrementar la
efectividad y productividad de la fuerza de ventas, racionalizar el marketing y los procesos de venta, y mejorar el
seguimiento de las nuevas operaciones. En 1996 se realizó una importante inversión para implantar un sistema para la
automatización de la fuerza de ventas basado en Lotus Notes. Sin embargo, esta aplicación no tuvo el éxito esperado. Su
funcionamiento era complejo, excesivamente detallado, y sufrió algunas dificultades técnicas. A partir de este
reconocido fracaso, en 1998 la alta dirección tomó la decisión de implantar con urgencia un sistema de gestión de
relaciones con el cliente CRM (Customer Relationship Management), y encargó a su departamento de Tecnologías de la
Información que realizara el proceso de evaluación e implantación con la máxima celeridad. En aquel momento, el
mercado de los CRM estaba todavía tomando forma, e incluso el término CRM no había arraigado.
En los años que siguieron a la implantación del sistema CRM, los beneficios de Indigo crecieron sustancialmente. Es difícil
establecer una relación causa efecto, pero dado que el nuevo sistema ofrecía muchas ventajas, es plausible que
contribuyera a este crecimiento. Entre las ventajas atribuidas al sistema CRM se pueden señalar las siguientes:
— Funciona en base a una única base de datos que contiene datos prospectivos y sobre los clientes (identidad,
comportamiento, historial de ventas, etc.), que es compartida por toda la organización y se actualiza en tiempo real. Esto
ha redundado en una mejora de la productividad de las ventas, puesto que los representantes de venta pueden
encontrar toda la información que necesitan para ejercer su función en un único repositorio de información, con lo que
pueden dedicar más tiempo a la atención del cliente y menos a actividades burocráticas de bajo valor añadido.
— Proporciona capacidades que facilitan el seguimiento del desempeño de los representantes de venta por parte de los
directivos, permitiendo conectar el desempeño a las retribuciones.
— La disponibilidad y calidad de los datos ha aumentado, y diversos informes consolidados, aunque desagregables por
diferentes criterios, están disponibles a través de Internet y actualizados para su consulta por parte de los directivos de
distintos niveles.
— Permite gestionar los contactos comerciales rápida y eficientemente y hacer un seguimiento de sus progresos. Además,
también cuenta con funciones que alertan al representante de ventas si la gestión de un contacto se está retrasando,
asegurando que ningún contacto caiga en el olvido. Asimismo, el sistema ayuda a analizar el ROI en diferentes campañas
de marketing.
— Ha permitido introducir diversas mejoras en las tareas y procesos, tales como la racionalización de los procesos,
definición de una forma única e intuitiva de realizar cada tarea, minimización del tiempo de entrada de datos mediante
valores por defecto, validación de los datos de entrada introducidos antes de ejecutar una transacción, y el incremento de
la automatización de los procesos.
Preguntas
4. La implantación del CRM puede suponer cambios importantes en otras áreas de la empresa. Apoyándose en el enfoque
socio-técnico, ¿qué otras áreas se podrían ver afectadas? ¿En qué sentido?
5. Dado el fracaso con el sistema anterior, el sistema de automatización de la fuerza de ventas basado en Lotus Notes, y los
altos costes de estos sistemas en una empresa de gran tamaño, la implantación de un CRM conlleva cierto riesgo ¿Qué
podría decir del alcance del CRM implantado? ¿Es posible estimar su ROI? En el caso de que no fuera posible, ¿se debería
rechazar este proyecto por no poder contrastar su rentabilidad a priori?
6. El caso describe que los representantes de ventas llevaban sus previsiones en hojas de cálculo y notas escritas a mano,
en ocasiones dentro de sobres de correo, y posteriormente sus supervisores recolectaban esos pronósticos por teléfono o
email. Esta forma de «almacenar» los datos, ¿constituiría un sistema público o privado? ¿De carácter formal o informal?
Razone qué problemas puede suponer esta forma de hacer las cosas y recomiende una solución.
7. ¿Qué nivel o niveles jerárquicos apoya el CRM implantado? Justifíquelo extrayendo citas del texto del caso.
8. Señale en qué parte de la representación de la estructura conceptual del sistema de información se podría ubicar el
CRM implantado.
9. El caso Indigo pone de manifiesto que el crecimiento de la empresa originó la necesidad
de contratar más vendedores y que se necesitaba un medio rápido para transmitirles la
información y conocimientos precisos para realizar su trabajo. ¿Qué sistema o sistemas
recomendaría sabiendo que los vendedores están repartidos internacionalmente? ¿Puede
poner ejemplos concretos de cómo funcionarían estos sistemas? Realice una búsqueda en
Internet para identificar las plataformas estándares más conocidas para este fin y describa
sus funcionalidades básicas.