FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5´S PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE ARMADO DE LA
EMPRESA INDUSTRIAS DE CALZADO M&F- COMAS, 2018

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:

EGUILUZ REYES LUIS ENRIQUE

ASESOR

MGTR. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, MARGARITA JESÚS

LINEA DE INVESTIGACIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA – PERÚ

2018
I
 DEDICATORIA

La presente tesis la dedico a mis padres,

hermanas, por el apoyo brindado desde que
ingrese a la universidad y en todo el trascurso
de ella, de la misma forma a mis profesores,
asesores y compañeros de trabajo, gracias a
sus consejos, apoyo que me brindaron.

II
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a mis padres Enrique Eguiluz y

Aurora Reyes por haber inculcado en mí el
deseo de superación ; a mis hermanas por
haberme apoyado desde que ingresé a la
universidad, a la Universidad César Vallejo
por todo lo aprendido durante el desarrollo
académico de mi carrera, a los docentes
quienes con su experiencia me apoyaron y
contribuyeron mi desarrollo como ingeniero; y
de forma muy especial a mi estimada asesora
la Mgtr. Egusquiza Rodriguez, Margarita
Jesús, por la ayuda durante todo el desarrollo
de la tesis desarrollada a continuación y en
especial a mi zapatera favorita por todo su
apoyo.

III
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Luis Enrique Eguiluz Reyes con DNI Nº 47749977, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la
Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería Industrial,
declaro bajo juramento que toda la documentación que acompaño es veraz y auténtica.

Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que se
presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada por lo cual
me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.

Lima, Junio del 2018

Luis Enrique Eguiluz Reyes

DNI: 47749977

IV
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo,

presento ante ustedes la Tesis titulada “Implementación de la metodología 5´s para mejorar
la productividad en el área de armado de la empresa “Industria de Calzado M&F” Comas,
2018”, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los
requisitos de aprobación para obtener el título Profesional de Ingeniero Industrial.

El autor

V
 INDICE DE CONTENIDO
Página del Jurado ............................................................................................................ I
Dedicatoria ..................................................................................................................... II
Agradecimiento ............................................................................................................. III
Declaratoria de Autenticidad ...................................................................................... IV
Presentación ....................................................................................................................V
Indice ............................................................................................................................. VI
Resumen ..................................................................................................................... XIV
Abstract ........................................................................................................................ XV
I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
[Link] Problemática ............................................................................................. 2

[Link] Previos ..................................................................................................... 11

[Link] Teórico ......................................................................................................... 15

1.3.1 Metodología 5s ..................................................................................................... 15

1.3.2 Productividad ....................................................................................................... 22

[Link] Eficiencia ........................................................................................................... 24

[Link] Eficacia .............................................................................................................. 24

[Link]ón del Problema .................................................................................... 24

1.4.1 Problema General ................................................................................................ 24

1.4.2 Problema Específico ............................................................................................ 24

[Link]ón del estudio ......................................................................................... 24

1.5.1 Económico ............................................................................................................ 24

1.5.2 Técnica .................................................................................................................. 24

1.5.3 Social… ................................................................................................................. 25

[Link]ótesis .................................................................................................................. 25

1.6.1 Hipótesis General ................................................................................................. 25

1.6.2 Hipótesis Específico ............................................................................................. 25

[Link] .................................................................................................................. 25

1.7.1 Objetivo General ................................................................................................. 25

VI
1.7.2 Objetivo Específico .............................................................................................. 25

II. MÉTODOS ............................................................................................................... 26

2.1. Diseño de la Investigación ..................................................................................... 27

2.2. Variables y Operacionalización............................................................................ 28

2.2.1 Variables Independientes ...................................................................... 28

2.2.2 Variables Dependientes ........................................................................................ 30
2.2.3 Dimensiones.......................................................................................................... 30

2.3 Población y muestra ............................................................................................... 33

2.3.1. Unidad de Estudio .............................................................................................. 33

2.3.2. Población ............................................................................................................. 33
2.3.3. Muestra ................................................................................................................ 33
2.3.4. Muestreo .............................................................................................................. 33
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ....... 33

2.5. Métodos de análisis de datos ................................................................................. 34

2.6. Aspectos Éticos ....................................................................................................... 34

2.7. Desarrollo de la Propuesta .................................................................................... 34

2.7.1 Situación Actual ................................................................................................... 34

2.7.2 Propuesta de mejora ............................................................................................ 34

2.7.3 Ejecución de la Propuesta ................................................................................... 34

2.7.4 Resultados de la Implementación ....................................................................... 34

2.7.5 Análisis Económico Financiero ........................................................................... 34

III. Resultados ........................................................................................................ 128

3.1 Análisis Descriptivo .............................................................................................. 137
3.2 Análisis Inferencial .......................................................................................... 137
IV. DISCUSIÓN ..................................................................................................... 147
V. CONCLUSIONES ................................................................................................. 150
VI. RECOMENDACIONES ................................................................................. 152
VII. REFERENCIAS .............................................................................................. 154
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 155
ANEXOS

VII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Comportamiento de las exportaciones peruanas de calzado 2016-2017 5

Tabla 2 Comportamiento de las Importaciones peruanas de calzado 2016-2017 6
Tabla 3 Matriz de Correlación 9
Tabla 4 Número de Ocurrencias de causas encontradas 9
Tabla 5 Agrupación de Causas por Estrato 10
Tabla 6 Definición, conceptos y objetivos de la Metodología 5S 16
Tabla 7 Matriz de Operacionalización 32
Tabla 8 Maquinaria y Equipos 38
Tabla 9 Análisis de Productividad 42
Tabla 10 Número de Ocurrencias de causas encontradas 42
Tabla 11 Detalle de nuestros Principales Problemas 43
Tabla 12 Tiempos Improductivos – Pre Test 46
Tabla 13 Instrumento de Medición 5S 47
Tabla 14 Pre-Test Medición de las 5s - Diciembre 48
Tabla 15 Resultados de los logros alcanzados de las 5s – Pre Test Diciembre 49
Tabla 16 Tabla de Causas de problemas por área de trabajo 51
Tabla 17 Registro de Toma de Tiempos Diciembre 4 53
Tabla 18 Calculo del Número de Muestras – Pre Test 53
Tabla 19 Calculo del Promedio del Tiempo Observado Total de acuerdo al tamaño de la
muestra en el mes de Diciembre 54
Tabla 20 Calculo del Tiempo Estándar – Pre Test 54
Tabla 21 Calculo de la Capacidad Instalada – Pre Test 55
Tabla 22 Calculo de la Capacidad Instalada – Pre Test 55
Tabla 23 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Agosto 56
Tabla 24 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Septiembre 57
Tabla 25 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Octubre 58
Tabla 26 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Noviembre 59
Tabla 27 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Diciembre – PRE TEST 60
Tabla 28 Cuadro de Alternativas de Solución 61
Tabla 29 Diagrama de Gantt de la implementación de las 5s 63
Tabla 30 Pasos para la Implementación de la Metodología 5S 64
Tabla 31 Tabla de Nivel de Compromiso 67

VIII
Tabla 32 Plan Maestro de Implementación de la Limpieza y Mantenimiento en la
empresa “Industrias de Calzado M&F” 70
Tabla 33 Plan Maestro de Implementación de la Limpieza y Mantenimiento, con
encargados de cada área. 71
Tabla 34 Evaluación de las 5S - Febrero 79
Tabla 35 Resultados de los Logros Alcanzados - Febrero 80
Tabla 36 Correcta Clasificación de innecesarios 83
Tabla 37 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Armado 84
Tabla 38 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Aparado 85
Tabla 39 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Cortado 86
Tabla 40 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Habilitado 87
Tabla 41 Evaluación de la 1s 89
Tabla 42 Resultados de la Evaluación de la 1s 89
Tabla 43 Lista de Herramientas Necesarias – Área Armado 92
Tabla 44 Lista de Herramientas Necesarias – Área Cortado 93
Tabla 45 Lista de Herramientas Necesarias – Área Habilitado 94
Tabla 46 Lista de Herramientas Necesarias – Área Aparado 94
Tabla 47 Evaluación de la 1s y 2s 96
Tabla 48 Resultado de la evaluación de la 1s y 2s 96
Tabla 49 Lista de Herramientas Necesarias y Programa de Limpieza 98
Tabla 50 Evaluación de la 1s, 2s y 3s 99
Tabla 51Resultado de la evaluación de la 1s, 2s y 3s 100
Tabla 52 Gráfico de Estado de Herramientas 103
Tabla 53 Evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s 104
Tabla 54 Resultado de la evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s 105
Tabla 55 Plan de Acción para solucionar Problemas en las Auditorias 107
Tabla 56 Evaluación de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s 108
Tabla 57 Resultado de la evaluación de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s 109
Tabla 58 Tiempos Improductivos – Post Test 114
Tabla 59 Registro de Toma de Tiempos Abril – Post Test 118
Tabla 60 Calculo del Número de Muestras – Post Test 119
Tabla 61 Calculo del Promedio del Tiempo Observado Total de acuerdo al tamaño de la
muestra en el mes de Mayo 119
Tabla 62 Calculo del Tiempo Estándar – Post Test 120

IX
Tabla 63 Calculo del Tiempo Estándar – Post Test 120
Tabla 64 Calculo de la Capacidad Instalada- Post Test 121
Tabla 65 Calculo de la Capacidad Instalada – Post Test 121
Tabla 66 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Mayo – POST TEST 122
Tabla 67 Costeo de la Implementación 5s 123
Tabla 68 Costo de Sostenimiento de la Implementación 5s 123
Tabla 69 Flujo de Caja – 12 meses 125
Tabla 70 Tasa de Interes Actual – 6to mes – 12vo mes 126
Tabla 71 Beneficio – Costo en 6 meses 126
Tabla 72 Beneficio – Costo en 12 meses 127
Tabla 73 Productividad Antes y Después 129
Tabla 74 Eficacia Antes y Después 131
Tabla 75 Eficiencia Antes y Después 133
Tabla 76 Tipos de Muestras 137
Tabla 77 Prueba de Normalidad - Productividad 138
Tabla 78 Criterio de Selección del Estadígrafo - Productividad 138
Tabla 79 Resultados del análisis de Wilcoxon - Productividad 139
Tabla 80 Análisis de la significancia de los resultados de 140
Tabla 81 Prueba de Normalidad - Eficiencia 141
Tabla 82 Criterio de Selección del Estadígrafo - Eficiencia 141
Tabla 83 Resultados del análisis de Wilcoxon - Eficiencia 142
Tabla 84 Análisis de la significancia de los resultados de Wilcoxon- 143
Tabla 85 Prueba de Normalidad - Eficacia 144
Tabla 86 Criterio de Selección del Estadígrafo - Eficacia 144
Tabla 87 Resultados del análisis de Wilcoxon - Eficacia 145
Tabla 88 Análisis de la significancia de los resultados de Wilcoxon - Eficacia 146

X
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: La distribución regional de la producción de calzado en el mundo 3

Figura 2: La distribución regional del consumo de calzado en todo el mundo 3
Figura 3 Clases y Porcentajes de Empresas de Calzado 4
Figura 4 Comportamiento de las Exportaciones de Calzado Principales Mercados
(Enero - diciembre 2017) 5
Figura 5 Comportamiento de las Importaciones de Calzado - Principales Países de
Origen (Enero - Diciembre 2017) 6
Figura 6 Matriz de la situación actual de la empresa Agosto – Septiembre- Octubre-
Noviembre- Diciembre 7
Figura 7 Diagrama de Ishikawa 8
Figura 8 Diagrama de Pareto 10
Figura 9 Estratificación de las Causas Encontradas en base a su frecuencia 11
Figura 10 Diagrama de Flujo para la Clasificación 17
Figura 11 Detalles de Tarjeta Roja 18
Figura 12 Círculo de Frecuencia de uso 20
Figura 13 Organigrama de la Empresa 35
Figura 14 Productos de elaboración de la Empresa 37
Figura 15 Distribución de planta de la Empresa 37
Figura 16 Diagrama de Recorrido de la Empresa M&F 39
Figura 17 Diagrama Espagueti de la Empresa “M&F” – Pre Test 40
Figura 18 Diagrama de Análisis de Procesos Inicial para la Fabricación del calzado.
PRE-TEST 44
Figura 19 Resultados de la medición de las 5s – Pre Test Diciembre 49
Figura 20 Área de Armado 50
Figura 21 Espacio para el almacén Área de Armado 50
Figura 22 Diagrama de Estratificación 52
Figura 23 Solicitud hacia la gerencia para la implementación 66
Figura 24 Acta de Constitución de los miembros del comité 5S 68
Figura 25 Política de Calidad de la Empresa “industrias de Calzado “M&F” 69
Figura 26 Mapa de Distribución de la empresa “Industrias de Calzado M&F”, donde se
detalla los responsables de cada área 71
Figura 27 Funciones de los Miembros de Comité 5S 72

XI
Figura 28 Diapositivas Elaboradas para la capacitación al Personal 73
Figura 29 Capacitación a Comité y Grupo de Apoyo en tema de Implementación de las
5S 73
Figura 30 Herramientas y Recursos Promocionales de la Implementación 74
Figura 31 Área de Armado de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes de la
Implementación 75
Figura 32 Área de Corte de Telas de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes
de la Implementación 76
Figura 33 Área de Armado de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes de la
Implementación 77
Figura 34 Área de Aparado de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes de la
Implementación 78
Figura 35 Evaluación de las 5S - Febrero 80
Figura 36 Expectativa de Mejora Mes - Febrero 81
Figura 37 Tarjeta Roja para el Control de los Innecesarios 82
Figura 38 Campaña 1s, Clasificación: “Separar lo Necesario de lo Innecesario” 88
Figura 39 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación de la 1s 90
Figura 40 Diagrama de Espagueti - Inicial 91
Figura 41 Diagrama de Espagueti – Final Post- test 95
Figura 42 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación de la 1s y 2s 97
Figura 43 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación de la 1s, 2s y 3s 100
Figura 44 Estandarización por Colores en las Diferentes Áreas 102
Figura 45 Diagrama de Radar de los Resultados de la 105
Figura 46 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación 109
Figura 47 Resultados de la 1s 110
Figura 48 Resultados de la 2s 111
Figura 49 Diagrama de Análisis de Procesos Inicial para la Fabricación del calzado.
POST -TEST 112
Figura 50 Resultados de la reducción de tiempos y espacios (Pre Test vs Post Test) 114
Figura 51 Diagrama de Espagueti Post Test 115
Figura 52 Resultados de la 3s 115
Figura 53 Resultados de la 4s 116
Figura 54 Resultados de la 5s 117
Figura 55 Productividad Antes y Después 130

XII
Figura 56 Promedio de Productividad Antes y Después 130
Figura 57 Eficacia Antes y Después 132
Figura 58 Promedio de Eficacia Antes y Después 132
Figura 59 Eficiencia Antes y Después 134
Figura 60 Promedio de Eficiencia Antes y Después 134
Figura 61 Diagrama Radar de los Resultados Implementación 5s Pre-Test 135
Figura 62 Diagrama Radar de los Resultados Implementación 5s Post-Test 136

XIII
 RESUMEN

La presente investigación “Aplicación de la metodología 5s para mejorar la

productividad en el área de armado de la empresa Industrias de Calzado M&F, Comas
2018”, tiene como objetivo general en como la aplicación de la metodología 5s mejora
la productividad en el área de armado de zapatillas para niñas de la empresa Industria de
Calzado M&F, Comas, 2018.

El diseño de la investigación es cuasi-experimental de tipo aplicada, debido a que busca

confrontar la parte teórica con la realidad. La población estuvo conformada por la
producción de las zapatillas durante el mes de Diciembre del 2017, teniendo 25 días
laborables en el mes. El mes de Enero se realizó la implementación de la propuesta
realizando una nueva medición en el mes de Mayo del 2108. Los datos se obtuvieron
utilizando la técnica de la observación mediante herramientas como el tablero de
observación y el cronometro. En los análisis de datos se utilizó programas como el
Microsoft Excel y el SPSS V. 24, de manera descriptiva e inferencial.

Según los datos ingresados al SPSS V. 24, se obtuvo como resultado que la
significancia es igual a 0.00 en los análisis realizados a los indicadores de
productividad, eficiencia y eficacia antes y después de la implementación, por lo tanto,
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis del investigador al ser menor a 0.05.
Además, gracias al análisis descriptivo realizado en el Microsoft Excel la productividad
incremento de un 59% a un 75%, con respecto a lo que es la eficiencia, incrementó de
un 67% a un 79% y en la eficacia de un 88% a un 95%.

Palabras Claves: 5s, Productividad, Lean Manufacturing, Super Mercado Lean.

XIV
 ABSTRACT

The present investigation "Application of the methodology 5s to improve the

productivity in the area of armed of the company Industries of Footwear M & F, Comas
2018", has like general objective in as the application of the methodology 5s improves
the productivity in the area of armed of shoes for girls from the footwear industry M &
F, Comas, 2018.

The design of the research is quasi-experimental of applied type, because it seeks to

confront the theoretical part with reality. The population was conformed by the
production of the shoes during the month of December of the 2017, having 25 working
days in the month. The implementation of the proposal was carried out in January,
carrying out a new measurement in the month of May 2018. The data was obtained
using the observation technique using tools such as the observation board and the
chronometer. In the data analysis, programs such as Microsoft Excel and SPSS V. 24
were used in a descriptive and inferential manner.

According to the data entered into the SPSS V. 24, it was obtained that the significance
is equal to 0.00 in the analyzes performed on the indicators of productivity, efficiency
and effectiveness before and after the implementation, therefore, the null hypothesis is
rejected and the hypothesis of the researcher is accepted to be less than 0.05. In
addition, thanks to the descriptive analysis conducted in the Microsoft Excel
productivity increased from 59% to 72%, with respect to what is the efficiency of 67%
to 79% and the efficiency of 88% to 95%.
Key Words: 5s, Productivity, Lean Manufacturing, Super Market Lean.

XV
I. INTRODUCCIÓN

1
1.1. Realidad Problemática

El negocio del calzado ha existido desde que el hombre cambió deliberadamente el

material crudo y lo transformó en un artículo que no es el mismo del que se infirió. Este
movimiento ha experimentado diversas etapas, que lo han convertido en una parte
esencial del segmento financiero en todo el mundo.
La utilización del calzado se remonta a circunstancias antiguas, donde los egipcios, los
fenicios y los hebreos usaban zapatos y zapatos de hoja de palma o papiro. También
utilizaron una especie de zapatos hechos de piezas de piel de vaca cocida que se
conectaron a los pies mediante lazos, que aseguraron los dedos de los pies y otros con
fondos gruesos de bajo perfil.

La industria de calzado actualmente es una de las más competitivas a nivel

internacional; personal mejor preparado, mano de obra barata, calidad e innovación
cumplen un papel principal a la hora de su elección en el mercado y fijan un rol
principal en su crecimiento como empresa.

Durante todo el proceso de crecimiento de calzado hubo muchos cambios, según el

economista Alejandro Gonzales sostiene lo siguiente:

“Los cambios más importantes se han dado en términos de distribución geográfica,

tecnología y calidad. Los países que a mediados del siglo pasado eran productores
tradicionales como Argentina, Francia, Reino Unido y Estados Unidos perdieron su
liderazgo. En los 70 Brasil, Indonesia y Portugal adquirieron relevancia, mientras que
en los 80 se produjo una nueva ola de inversiones hacia China, India y Vietnam, que se
transformaron en los productores principales”.

Como menciona el economista Alejandro Gonzales, existieron tres etapas que marcaron
relevancia hasta la actualidad, siendo un punto importante la inversión tecnológica y su
fácil adaptación al cambio; siendo ellas las que hicieron que países como Argentina,
Francia, Reino Unido y Estados Unidos pierdan su supremacía y otros países como
China, India y Vietnam se posición entre los principales productores y exportadores.

2
 Figura 1: La distribución regional de la producción de calzado en el mundo

Fuente: World Footwear Yearbook 2017

La figura N° 1 representa los países que tienen mayor producción de calzado en el

mundo en la cual se puede percibir la gran diferencia marcada por los países Asiáticos
en este caso China que abarca el 63% del total y está supremacía se debe a la alta
inversión que este país ha puesto en la innovación de tecnología.

Figura 2: La distribución regional del consumo de calzado en todo el mundo

Fuente: World Footwear Yearbook 2017

La figura N° 2 nos describe el alto consumo que tiene la industria de calzado en el

mundo y los países que mayor demanda tienen sobre este producto. En la cual podemos
apreciar que Europa Occidental (18%), EEUU (16%) y China (14%) son los países que
mayor demanda tienen de calzado, siendo ellos unos clientes potenciales para mejorar la
exportación de calzado en el Perú.

3
En la actualidad diferentes industrias de manufactura están obteniendo una gran
aceptación y a su vez están creciendo como empresa, tales son la industria de calzado,
textil y confección.

Esto se debe al gran aporte y compromiso que están poniendo los nuevos empresarios,
pero el principal factor que está generando esta situación es la Ley de Preferencias
Arancelarias (ATPDEA) la cual es un sistema que brinda la fácil exportación a EEUU,
debido al acceso libre de aranceles que este país brindó.

Figura 3 Clases y Porcentajes de Empresas de Calzado

Fuente: Sociedad Nacional de Industrias

En el 2012 el Perú obtuvo un crecimiento de exportaciones de calzados que se propagó

hasta el 2014 en el cual obtuvo máximos de más de US$28 millones, pero en el 2015 al
2016 se reportaron caídas por lo cual el 2016 se cerró con US$22,6 millones, el cual
indicó un retroceso claramente.

En los cuatro primeros meses del 2017 el envío de calzado superó las cifras reportadas
en el 2016 en un similar periodo, lo cual se debe a la mayor demanda que se ha hecho
llegar de los países: Estados Unidos, Chile y Singapur; pero a partir de Julio en adelante
se vio una gran baja en las exportaciones y eso es debido a la gran competencia que
significa el mercado Asiático, a la diferencia de precios y tecnología con la que ellos se
identifican. (Tabla 1 y figura 4)

4
 Tabla 1 Comportamiento de las exportaciones peruanas de calzado 2016-2017

Fuente: SUNAT – Aduanas Elaboración: CITECCAL Lima

Figura 4 Comportamiento de las Exportaciones de Calzado Principales Mercados

(Enero - diciembre 2017)

Fuente: SUNAT– Aduanas Elaboración: CITECCAL Lima

5
La Tabla 2 y Figura 5 representan el comportamiento que se ha venido dando desde el
año 2016 al 2017 en cuanto a las importaciones peruanas de calzado, si bien Perú
también es productor, existen empresas que importan calzado debido al bajo precio que
ellas representan o en todo caso a las marcas representativos que tienen gran impacto en
el público peruano.

Tabla 2 Comportamiento de las Importaciones peruanas de calzado 2016-2017

Fuente: SUNAT – Aduanas Elaboración: CITECAL Lima

Figura 5 Comportamiento de las Importaciones de Calzado - Principales Países de

Origen (Enero - Diciembre 2017)

Fuente: SUNAT – Aduanas Elaboración: CITECAL Lima

6
De acuerdo a la Revista Serma, el Perú es el quinto principal productor de calzado en
América Latina, produciendo 51 millones de pares al año.

La empresa objeto de estudio, “INDUSTRIA DE CALZADO M&F”, es una sólida

empresa con más de 10 años de funcionamiento. Se encuentra en el Distrito de Comas y
tiene como principal función la producción de zapatillas las cuales son destinadas al
sector mayorista.

Sin embargo, la empresa presenta altibajos en su productividad. Luego de un análisis

que nos indica aquel problema nos vimos con la necesidad de evidenciar los reportes
dados en los meses de Agosto – Setiembre – Octubre – Noviembre y Diciembre para
poder así evaluar lo que actualmente necesita la empresa “INDUSTRIA DE CALZADO
M&F” como vemos en la figura 6.

Figura 6 Matriz de la situación actual de la empresa Agosto – Septiembre- Octubre-

Noviembre- Diciembre

Fuente: Elaboración Propia

7
Luego de evaluar los datos presentados mediante nuestros indicadores de productividad
nos vemos en la realidad que la empresa presenta una productividad promedio de 58%,
indicándonos que la productividad debe ser uno de nuestros puntos principales a tratar
en nuestro proyecto.

Como para determinar las causas que vienen afectando a nuestra empresa se realizó una
entrevista al señor Marco Antonio Maraví (dueño de la empresa) y trabajadores
mediante el método de lluvia de ideas que es instrumento que mediante cooperación
grupal se puede determinar ideas sobre un asunto o problema señalado. Mediante ese
método se identificaron causas de los principales problemas que suceden en el área, de
las cuales se seleccionó las principales y de mayor importancia.

Las causas más relevantes son representadas en el diagrama de Ishikawa (Figura 7) y

posteriormente son representadas en el diagrama de Pareto (Figura 8) donde podremos
ver la magnitud e importancia de cada deficiencia.

Figura 7 Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración Propia

8
Para tener un mejor conocimiento de las frecuencias y un análisis más profundo de la
importancia de los problemas se elaboró una matriz de correlación, la cual nos permitirá
ver la relación directa de las variables y causas que hemos tomado (tabla 3).

Tabla 3 Matriz de Correlación

Fuente: Elaboración Propia

Ya con los datos obtenidos en la tabla 3, se prosigue a realizar el análisis de Pareto

(tabla 4) el cual nos permitirá obtener con claridad los problemas y causas principales
de la baja productividad.

Tabla 4 Número de Ocurrencias de causas encontradas

Fuente: Elaboración Propia

9
 Figura 8 Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración Propia

Tanto en la tabla 4 como en la figura 8 podemos determinar nuestros problemas

principales ante la baja productividad con la que se encuentra actualmente la empresa y
los resultados nos indican que nuestros “tiempos improductivos, almacenamiento de
materiales defectuosos, área de trabajo reducida y falta de capacitación son nuestros
principales causantes de la baja productividad que hasta el momento tiene la empresa,
ya que representa el 80% de los problemas o defectos, por lo tanto nuestro enfoque tiene
que ser destinado a la solución de dichos problemas, que nos permitirá incrementar
nuestra productividad. Posteriormente se procedió con la estratificación de las causas las
cuales fueron colocadas en 3 diferentes estratos que son: Procesos, Calidad y Gestión,
de acuerdo al resultado obtenido se presentará las mejoras que sean correspondientes.

Tabla 5 Agrupación de Causas por Estrato

Fuente: Elaboración Propia

10
 Figura 9 Estratificación de las Causas Encontradas en base a su frecuencia

Fuente: Elaboración Propia

1.2. Trabajos Previos

1.2.1. Antecedentes Nacionales

MORALES Razuri, Carlos (2016) En su tesis Propuesta de mejora en el proceso

productivo en la empresa industrias y derivados S.A.C. para el incremento de la
productividad. Tesis para obtener el título de Ing. Industrial. La finalidad de este estudio
fue reducir el tiempo de ciclo del proceso de lavado (cuello de botella) y eliminar las
operaciones de transportes pues estas no presentaban un valor agregado al proceso, ello
hará que aumente significativamente la productividad en el presente año. Ante ello se
implantó un plan de capacitación para el personal que aporte en la estandarización de
procesos, el cual aumentará la productividad de la empresa de 15 unidades / hora a 22
unidades / hora al tener personal mejor capacitado. Además se planteó un diagrama de
recorrido que tuvo como finalidad la eliminación de operaciones de transportes. Dichas
mejoras tuvieron como resultado aumentar la productividad en un 14.36%, disminuir el
cuello de botella de 4 min a 2.72 min y el análisis de costo beneficio dio como resultado
un VAN de 1402440 y un TIR de 58%.

MEJIA Mejía, Jesús (2016) En su tesis Propuesta de Mejora del Proceso de

Producción en una Empresa que produce y comercializa Microformas con Valor Legal.
Tesis para obtener el título de ingeniero industrial. La finalidad del estudio fue
optimizar procesos, reducir y/o eliminar costos y actividades que permitan elevar el
11
desempeño del área de producción, lo cual tendrá como finalidad un aumento en su
productividad.
Ante ello se implantó las Herramientas Lean (5s, VSM, KANBAN) que dieron como
resultado que la aplicación de distribución esbelta mejoró la productividad en un 35%
ya que se redujo de 125 operarios distribuidos por todas las líneas de producción a 116
en forma balanceada y se elevó la producción de 394 a 560 libros por turno.

MONJA, Merly. y SEDÁN, Manuel. (2016). En su tesis Aplicación de programación

lineal en la planeación y programación de la producción de azúcar, para mejorar la
productividad de la empresa agroindustrial Pomalca S.A.A. Tesis para obtener el título
de Ingeniero Industrial. La finalidad de este proyecto fue adaptar un programa lineal al
programa de producción, para aumentar el rendimiento en el área de elaboración. El
proyecto aplicando el plan agregado trajo como resultados que el costo-beneficio es de
S/.6.98 soles, además de que el rendimiento se elevó a un 11.61%.

MATOS Alegre, Joseph (2014). En su tesis Mejora de Proceso en la Línea de

Producción en una Empresa de Calzado Industrial y Militar. Tesis para obtener el
grado de Ing. Industrial. La finalidad de este estudio fue reducir el % de productos
defectuosos y disminuir tiempos no productivos. Ante ello se planteó implementar la
metodología de mejora continua o PEVA (Planificar, Ejecutar, Verificar, Actuar),
además de la aplicación de las 5s.
El proyecto tuvo como resultados la disminución de productos defectuosos de un 6% a
un 3% aplicando la mejora continua o PEVA.
Al implementar las 5s la empresa tuvo como resultados reducir el tiempo de búsqueda
del producto en un 50%, además que la eficiencia actual se incremente en un 10%.

BACA Espinoza, Luz (2016) Aplicación de la metodología de las 5s en Almacén para

mejorar la Gestión del Abastecimiento de materiales en la empresa Brida Ingeniería de
Proyectos S.A. Lurigancho, Lima - 2016. Tesis para obtener el título profesional de
Ingeniera Industrial. Este proyecto tuvo como finalidad la mejora de la Gestión del
abastecimiento de materiales en la empresa Brida Ingeniería de Proyectos S.A, debido a
que los resultados obtenidos y conocidos por parte de la empresa indicaban que el área
de almacén se desarrollaba solo en un 29% de su capacidad de acción, además que

12
estaba siendo deficiente en las entregas y despachos y todo ello era debido a que sus
estándares de orden y limpieza eran muy bajos.
Luego de la implementación de la metodología 5s, se obtuvo el nuevo resultado de la
eficacia del almacén que indicaba un 63% obteniendo un aumento del 34% de la
eficacia de la herramienta en el lugar de trabajo.

1.2.3 Antecedentes Internacionales

GÓMEZ Gómez, Lina; GIRALDO Ayala, Hibet; PULGARIN Rojas; Cristian (2012).
En su tesis Implementación de la Metodología 5s en el Área de Carpintería en la
Universidad de San Buenaventura. Tesis para el grado Ing. Industrial. La finalidad de
este proyecto es adaptar un nuevo ambiente laboral que permita un mejor
desenvolvimiento de los trabajadores además de reducir el exceso de transporte en
busca de herramientas. Al implantar las 5s se tuvo como resultados un aumento de la
productividad, la efectividad de los procedimientos y disminución de reprocesos y
costos de operación.

JUAREZ Gómez, Carla (2009). Propuesta para implementar metodología 5 S’S en el

departamento de cobros de la subdelegación Veracruz norte IMSS. Tesis para obtener
el título de maestría en gestión de la calidad. La Tesis tiene por objetivo aplicar la
metodología 5s para mejorar el funcionamiento del área de cobranza, además de
concientizar al personal acerca de la falta de limpieza y orden que se está percibiendo en
dicha empresa.

Para ello mediante material expositivo se hizo visualizar al personal de todos los
problemas que causa un desorden en el ambiente laboral y las consecuencias que traería
a un corto plazo. Además se buscó concientizar y ejercer la participación del personal
ante la problemática con la finalidad de alcanzar una mejora continua.

Como resultados se obtuvo que se mejoró el ambiente de trabajo, se eliminó exceso de

gavetas y estantes, además de una gran cantidad de papel inservible.

BENAVIDES Colón, Karen y CASTRO Pájaro, Paulina (2010). Diseño e

implementación de un programa de 5S en industrias metalmecánica San Judas LTDA.
Proyecto de grado para optar por el título profesional de administrador industrial. Este
proyecto tiene como finalidad la mejora de cada una de las áreas de la industria

13
Metalmecánica San Judas LTDA, mediante un mejor orden y limpieza, debido a que se
han estado presentando carencias en ese aspecto.

Lo que se busca es que el trabajador tenga un ambiente seguro y limpio para que así su
desempeño y motivación aumenten al igual que la calidad de los productos elaborados.

Como resultado se obtuvo que la correcta identificación de los elementos innecesarios y

el cambio en la mentalidad del trabajador con respecto a las 5s condujeran a la
reducción del tiempo de procesamiento del principal producto de la empresa.

LOPEZ, Liliana (2013). Implementación de la Metodología de las 5s en el área de

almacenamiento de materia prima y producto determinado de una empresa de
fundición. Proyecto de grado para optar por el título profesional de Ingeniería Industrial.
Este proyecto tiene como finalidad implementar la metodología 5s en los almacenes de
una empresa de fundición, debido a que la empresa actualmente carecía de ambientes
bien organizados y limpios; y se buscaba implementar las 5s para convertir dichos
ambientes en ambientes limpios y seguros.

Como plan de acción se implementó como prueba piloto las 5s en una área de la
empresa en la cual se identificaron desperdicios que provocaban que la actividad fuera
improductiva, ante ello se implantó las 5s, teniendo como finalidad la disminución de:
acumulación de materiales sin movimiento, retrasos en la respuesta al cliente en la
entrega de pedidos y la desorganización de las bodegas de materia prima y producto
terminado.

CALDERON, Nidia y CAMPOS, Ana (2013). Implementación de la metodología 5s

para mejorar la productividad en la empresa aditivos para papel Química S.A de C.V.
Tesis (título de Ingeniero Químico Industrial). El proyecto tuvo como finalidad la
implementación de la metodología de las 5s para mejorar la productividad en las áreas
correspondientes a la empresa aditivos para papel Química S.A de C.V, la cual tuvo
resultados satisfactorios debido a que en la actualidad se perciben ambientes y áreas de
trabajo limpias y ordenas.

El proceso de implementación aún sigue en curso debido a las dos últimas fases de la
implementación (estandarizar y disciplina) necesitan más tiempo para poder
desarrollarse y adecuarlas como hábitos a los trabajadores.

14
1.3. Marco Teórico

1.3.1 Metodología 5s

Dorbessan, J nos dice que la metodología 5s es una metodología de origen Japonés que
implementa una nueva forma de realizar los quehaceres de una empresa. (2005, p.19)

Rodríguez, J define las 5s como una metodología encargada del mantenimiento y

establecimiento del área del trabajo, que tiene como finalidad mejorar el ambiente
laboral y facilitar la ejecución eficiente de las actividades. (2010, p. 2).

De lo mencionado se puede asumir que las 5s trae como resultados la factible gerencia
visual por el buen ambiente en que se encontrará y además contribuirá tanto a la
eliminación de desperdicios, como el mejoramiento en las labores de mantenimientos de
equipos, lo cual trae como resultado extender la vida del equipo.

Según Zapata y Buitrago indican que la metodología 5s, es un trabajo que por su
sencillez puede ser aplicable tanto en talleres como oficinas, en la cual el factor
importante son los trabajadores, ya que en ellos es donde se debe implementar el hábito
de orden y limpieza, buscando un mejor ambiente de trabajo, la seguridad del personal y
mayor productividad al tener un ambiente adecuado (2012, p23).

Algunos de los objetivos que se pretende lograr con esta metodología son:

• Reducir actividades que no agregan valor

• Reducir errores de los empleados y proveedores
• Reducir el tiempo usado en la orientación y capacitación de los empleados
• Reducir el tiempo de búsqueda en la planta para la localización de herramientas, partes
y suministros
• Reducir la cantidad de partes almacenadas en inventario así como los costos asociados
• Reducir el movimiento de personal y transporte de objetos cuando no sea necesario
• Mejorar la utilización del espacio en el piso
• Mejorar la seguridad y moral de los empleados
• Mejorar la calidad del producto
• Extender la vida del equipo mediante limpieza e inspección más frecuentes.

15
Rajadell, M y Sanchez, J (2010, p.50) definen que la implantación de las 5s tiene cinco
pasos establecidos que implican ordenar el ambiente de labor, buscar la adaptación de la
metodología y ejercer en el trabajador un hábito de limpieza.

La metodología de las 5s se realiza en 5 fases: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Tabla 6 Definición, conceptos y objetivos de la Metodología 5S

Fuente: Damian y Vasquez

Esta metodología es aplicable en cualquier tipo de rubro de empresa que tenga como
finalidad empezar el camino de la mejora continua.

[Link] Seiri (Organización o Clasificación)

De acuerdo a Chávez, M. (2000). Explica que el Seiri se entiende como diferenciar lo

útil de lo inútil para trabajar productivamente. Uno de los pasos a seguir es retirar todo
lo que no se utiliza con frecuencia.

Vargas, H. (2004, p13). De acuerdo a lo mencionado asumimos que Seiri tiene como
principales funciones eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y
que no sean útiles para la labor que se realizará al momento. Estos elementos pueden
ser: herramientas, maquinaria, productos con defecto, papeles, documentos, utensilios,
repuestos, entre otros.

Además indica que debemos posicionar los materiales dependiendo frecuencia con los
que son utilizados, por ejemplo los que son utilizados una vez al mes deben ser
almacenados o archivados; los que se utilizan una vez por semana deben ser guardados
16
pero en lugares de fácil acceso y los que se utilizan a diario deben estar en el área de
trabajo.

Figura 10 Diagrama de Flujo para la Clasificación

Fuente: CAS

La figura 10 nos representa en forma detallada el diagrama de flujo de la clasificación,

indicando que en todo momento se tiene que descartar los innecesarios o herramientas
que ya no se utilizarán más en el área de trabajo.
Pasos para realizar correctamente el seiri:

• Identificar y listar elementos innecesarios.

Lo primero que se realiza para ejecutar el seiri es encontrar los elementos innecesarios,
los cuales tienen que ser registrados en una lista. En esta lista se tiene que tener bien
detallado la cantidad, lugar donde se encontró, frecuencia con la que se encuentra y
medida correctiva.

• Tarjetas de color.

Esta tarjeta permite identificar que en el área de trabajo existen elementos innecesarios
y que tenemos que tomar medidas correctivas para disminuir su frecuencia. En esta
tarjeta se deben colocar los elementos de poco uso o ningún uso que deben ser retirados
del área.

17
 Figura 11 Detalles de Tarjeta Roja

Fuente: Lean Manufacturing: Evidencia de una Necesidad

La tarjeta roja representada en la figura N° 11 cuenta con los siguientes componentes:

Categoría. Describe el tipo de artículo en el que está colocada la tarjeta.

Nombre del artículo. Identifica el artículo que está siendo clasificado.

Fecha. Cuando se realizó la clasificación del artículo.

Localización. El lugar donde se encuentra ubicado el artículo dentro del área de

producción.

Departamento. División de la planta en la que se encuentra el artículo.

Cantidad. Cuando se trata de varios artículos de un mismo tipo ubicados en el área de

producción, para evitar el exceso de tarjetas en una zona.

Razones. Motivos por lo que se requiere eliminar este artículo.

18
Modo de eliminación. Tipo de acción que se tomará para poder eliminar el artículo.
Entre los cuales se encuentran: Tirar, vender, otros, mover áreas externas y mover a
almacén.

• Plan de acción retiro de elementos.

Ya identificado todos los innecesarios se procede con su almacenamiento o su

desechado dependiendo el modo de eliminación

• Evaluación.

Luego de la aplicación de cada uno de los pasos anteriores se procede a realizar una
evaluación y un informe final sobre las decisiones tomadas.

[Link] Seiton (Ordenar)

Respecto a Harrison, M; Kenneth, S. y Blanton G. (2005). Indica que el Seiton es el

siguiente paso el cual consiste en dar una buena posición y fácil acceso a los elementos
que quedan después de la ejecución del Seiri.

Rajadell, M y Sanchez, J nos da otro punto vista sobre seiton el cual nos dice que al
aplicar correctamente esta “S” no solo tendremos un fácil acceso a las herramientas que
uno necesita, sino que también podemos saber con facilidad en donde colocar cada
herramienta después de su uso, además indica que la principal actitud que nos lleva a no
realizar correctamente esta “S” es la de “ya lo ordenaré mañana”, que nos lleva a dejar
cualquier cosa en cualquier sitio. (2010, p.54).

Rajadell, M y Sanchez, J. afirman que el buen funcionamiento de esta “S” se desarrolla

disponiendo de lo necesario, en el momento oportuno y que esté en buenas condiciones y
que sea sin necesidad de hacer búsquedas, para ello se tiene que tener las herramientas
bien posicionadas y ordenadas en relación a la frecuencia de uso para así alcanzar el orden
preciso.

La finalidad es tener una disposición óptima de las herramientas para que nuestro flujo de
cosas sea fácilmente visible, además encontrar modos de estandarizar la disposición de
los medios para facilitar una buena operatividad y un fácil mantenimiento.

19
 Figura 12 Círculo de Frecuencia de uso

Fuente: Lean Manufacturing: Evidencia de una Necesidad

[Link] Seiso (Limpiar)

De acuerdo a Gutiérrez P. (2005). El principal objetivo de esta etapa es formar y
mantener un ambiente limpio, para ello debemos identificar los causantes principales de
la suciedad y buscar eliminarlas o minimizarlas.

Hernández, J. (2013, p.39) nos menciona que la limpieza tiene una gran importancia
porque es el primer tipo de inspección que se les brinda a los equipos, por ella se puede
apreciar alguna falla o alguna disconformidad con alguna máquina. Se debe aplicar la
limpieza para inspeccionar, inspeccionar para detectar y detectar para corregir.

Otra idea que señala es que se debe identificar los focos de suciedad para que así
podamos eliminarlos y que este no genere que se esté limpiando constantemente.

Beneficios:
• Reducción del índice de accidentes
• Aumento de la vida útil de las máquinas y equipos
• Reducen averías

20
[Link] Seiketsu (Estandarizar)

Respecto a Manuel Rajadell Carreras y José Sánchez García. (2010). Esta etapa es la
que se encarga de consolidar las metal obtenidas aplicando las tres primas “s”, debido a
que estandarizar nos lleva a que se sigan aplicando los mismos procedimientos que nos
trajeron frutos en las tres primeras “s”.

Pasos para realizar correctamente el Seiketsu:

• Políticas de Orden y Limpieza. Formar normas que nos permitan un mejor

funcionamiento y obtención de mejores resultados de lo alcanzando en las
primeras S’s ya implantadas con el fin de estandarizar.
• Asignar trabajos y responsables. Se determinan quehaceres a los trabajadores,
además de designar quien supervisará las tareas realizadas.
• Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar en los trabajos de rutina.
Se realiza seguimiento de las acciones que se han determinado hacer en la
empresa para así supervisar que se estén desarrollando de buena forma y que se
sigan empleando diariamente.

Los beneficios del Seiketsu se pueden ver reflejados en aspectos como:

• Un conocimiento más profundo de las instalaciones.

• Una mejora manifiesta en el tiempo de intervención sobre averías.
• La creación de hábitos de limpieza.

[Link] Shitsuke (Disciplina)

Según Manuel Rajadell Carreras y José Sánchez García. (2010). La finalidad de

Shitsuke es que el área de trabajo tome como habito todo lo ya planteado, además de la
autodisciplina que hara que el proyecto implantado perdure.

Los beneficios del shitsuke se pueden ver reflejados en aspectos como:

o Una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.

o Una mejora del ambiente de trabajo, que contribuirá al incremento de la moral.

21
1.3.2 Productividad

Además Prokopenko (1989, p.3) nos dice que la productividad es la relación entre
resultados obtenidos y el factor tiempo en que se llega a conseguir lo planeado, teniendo
en cuenta que el tiempo es un factor que escapa del control humano, por ello mientras
menos tome en lograr los resultados mayor es la productividad obtenida.
Indica también Krick que la productividad depende mucho de las conformidades que se
le den al trabajador, ya que al exigir mucho más no nos asegura una mayor
productividad, por otro lado nos puede llevar a fatigas, desganos y sobre esfuerzos que a
futuro hará que la productividad sea menor y el costo de producción aumente (1994,
p190).
Zandin indica que la definición de productividad está en ciertas ocasiones muy mal
empleada, ya que no siempre se cumple una relación directamente proporcional entre
fabricar eficazmente y productividad, debido a que hoy en día las empresas más deben
producir de acuerdo a la demanda del comprador con un precio competitivo, por ello la
sencilla asociación entre la cantidad producida y materiales utilizados es influenciada
por la satisfacción de los requerimientos del comprador (2005, p. 23).
Otra posición de Prokopenko indica que la esencia del mejoramiento de la
productividad se basa en trabajar de forma más inteligente que de forma dura, debido a
que utilizando más la fuerza no se obtendrá mejorar la productividad, debido a las
limitaciones físicas del ser humano.
Así mismo indica que la productividad está cada vez más relacionada con la calidad del
producto y que calidad que tenemos que tomar en cuenta es la calidad en la mano de
obra, debido a que existe una relación directa entre la elevación de la productividad y el
mejoramiento de la calidad de la vida de trabajo (1989, p.4).
De la misma manera Gutiérrez (2012, p.22) da otro punto de vista en la cual indica que
la Productividad es el mejoramiento continuo del sistema y más que producir rápido, se
trata de producir mejor.
Y nos deja las siguientes formulas:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎

22
a. Factores de productividad

Prokopenko (1989, p.9) da a conocer 2 tipos:

a.1 Factores Internos de la productividad

Son todos los que la empresa puede tomar control sobre ellos, no necesariamente
están incluidos en la empresa. Estos a su vez son clasificados en:
- Factores duros: Son los factores que no se modifican con facilidad. Por
ejemplo: el producto, la infraestructura de la planta, el equipo, la tecnología,
materiales y energía.
- Factores blandos: Son los factores que no se modifican con facilidad. Por
ejemplo: las personas, el sistema y organización, métodos de trabajo, estilos de
dirección.
a.2 .Factores Externos de la productividad

Son todos los que la empresa no puede tomar control sobre ellos, pero tienen
una relación directa con ella. Estos a su vez son clasificados en:

- Ajustes Estructurales: Económicos, demográficos y sociales.

- Recursos Naturales: Mano de obra, tierra, energía y materias primas

- Administración e infraestructura: Mecanismos institucionales, políticas y

estrategias, infraestructura y empresas públicas.

b. Tipos de productividad

b.1 Productividad Parcial: Es aquella donde solo interviene un indicador o un

único insumo

b.2 Productividad de Factor Total: Es aquella donde interviene varios

indicadores, tales como El capital usado, los insumos y mano de obra.

b.3 Productividad Total: Permite conocer la productividad en escala total de la

industria de cada uno de los insumos, además de la cantidad producida. En
esta se puede ver las variaciones en la producción la empresa durante el
proceso.

23
Dimensiones

[Link] Eficiencia

Gutiérrez define la eficiencia como la relación entre los resultados alcanzados y los
recursos utilizados, además nos dice que la finalidad de la eficiencia es buscar optimizar
recursos y evitar que haya desperdicios de recursos (2012, p.21).

[Link] Eficacia

Gutiérrez define la eficacia como el grado en que se realizan las actividades planeadas y
se alcanzan los resultados planeados, además nos dice que la finalidad de la eficacia es
utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (2012, p.21).

1.4. Formulación del Problema

1.4.1 Problema General

¿De qué manera la aplicación de las 5S mejora la productividad en el área de armado

de la industria de calzado “M&F”, en el distrito de Comas?.

1.4.2 Problema Específico

¿De qué manera la aplicación de las 5S mejora la eficiencia en el área de armado de la

industria de calzado “M&F”, en el distrito de Comas?.

¿De qué manera la aplicación de las 5S mejora la eficacia en el área de armado de la

industria de calzado “M&F”, en el distrito de Comas?.

1.5. Justificación del estudio

1.5.1 Económico

La investigación realizada busca aumentar la producción dando una mejora continua

en sus procesos de la industria de calzado “M&F” mediante la aplicación de las 5S, que
con su metodología permitirá que se disminuyan tiempos de producción y el costo de
producción.

1.5.2 Técnica

24
Las 5S es una herramienta Lean con mayor importancia en el mundo, mediante la
implementación se busca mejorar el ambiente de trabajo, ello tiene como resultado
procesos eficientes.

1.5.3 Social

La investigación brindará una mejor comodidad al trabajador, debido al buen ambiente

y facilidad que se le presentará en el área de trabajo. Ello inducirá a un mejor
desempeño ya que las tareas que presenten una mayor dificultad en su proceso serán
evaluadas y se buscarán soluciones para mejorarlas.

1.6. Hipótesis

1.6.1 Hipótesis General

La aplicación de la Metodología 5S mejora la productividad en el área de armado de la

industria de calzado “M&F”, en el distrito de Comas.

1.6.2 Hipótesis Específico

La aplicación de la Metodología 5S mejora la eficiencia en el área de armado de la

industria de calzado “M&F”, en el distrito de Comas.

La aplicación de la Metodología 5S mejora la eficacia en el área de armado de la

industria de calzado “M&F”, en el distrito de Comas.

1.7. Objetivos

1.7.1 Objetivo General

Determinar como la aplicación de la Metodología 5S mejora la productividad en el

área de armado de la industria de calzado “M&F” en el distrito de Comas.

1.7.2 Objetivo Específico

Determinar como la aplicación de la Metodología 5S mejora la eficiencia en el área de

armado de la industria de calzado “M&F” en el distrito de Comas.

Determinar como la aplicación de la Metodología 5S mejora la eficacia en el área de

armado de la industria de calzado “M&F” en el distrito de Comas.

25
II. MÉTODOS

26
2.1. Diseño de la Investigación

Este tipo de investigación es aplicada, porque se basa en teorías ya empleadas para la

solución de nuestro problema planteado. Según Tamayo (2006). La investigación
aplicada o también denominada activa o dinámica, denominada así porque tiene mucha
influencia de aportes y descubrimientos ya realizados, es el estudio que se basa en
problemas concretos, en circunstancias concretas, para una aplicación inmediata y no
desarrollo de teorías.

Para Sabino (2006). Los trabajos de indagación suelen clasificarse en aplicados, según
su propósito de vinculación a la resolución de un problema practico y es en la
investigación aplicada, donde los conocimientos a obtener son el insumo necesario para
proceder a la acción.

Por su nivel, esta investigación es explicativa. Según Valderrama Mendoza (2002).

Porque tiene como objeto central la medición precisa de una o más variables
dependiente de una población definida, no obstante es explicativa porque además de
medir variables, se orienta al descubrimientos de hechos causales, que inciden o afectan
a la concurrencia de un fenómeno.

La investigación es cuantitativa ya que utiliza la recolección y análisis para probar la

hipótesis, se basa principalmente en la medición numérica, conteo y análisis estadístico
con la finalidad de confirmar la teoría.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010, p.5), algunas de sus características son
las mencionadas a continuación: se tiene que plantear un problema de investigación
delimitado y concreto; antes de la recolección y análisis de datos se tiene que tener la
hipótesis; se recomienda que la recolección de datos sea en base a métodos
estandarizados; los datos deben representarse de forma numérica y su análisis por
métodos estadísticos; se busca el máximo control en el proceso para excluir otras
explicaciones que puedan provocar dudas o inducir al error; la investigación debe ser lo
más objetiva posible; tener en claro que las decisiones criticas deben ser realizadas antes
de la recolección de datos; se generalizan resultados de la muestra a la población, son
replicables; la finalidad es intentar explicar y predecir los fenómenos estudiados

27
basándose en resultados, regularidades y relaciones entre ellos buscando la
demostración de la teoría.

De acuerdo a Valderrama Mendoza estamos ante una investigación experimental,

específicamente en el subdiseño pre experimental. Se le denomina experimental ya que
tenemos manipulación deliberada de la variable independiente (5s), para poder
identificar cuales los factores que alteran la variable dependiente (productividad) (2013,
p.495).

Con respecto al alcance temporal, este diseño es “longitudinal”. Según Tamayo

determina que es longitudinal ya que se estudia el fenómeno a través del tiempo; en este
caso se realizará una evaluación antes de la implementación y una post evaluación
(2003, p.183).

2.2. Variables y Operacionalización

2.2.1 Variables Independientes

Las 5s (Variable Independiente)

Galván, E. (2005, s/p) indica que la metodología de las 5s es un modelo de

productividad creado en Japón, el cual tiene como metodología mentalizar al trabajador
sobre la importancia del orden y limpieza en el área laboral para formar un hábito.

Dimensión 1: Seiri

De acuerdo a Chávez, M (2000, p.15) indica que Seiri tiene como finalidad tener una
clara visión de las cosas que sirven de las cosas que no, lo primordial de lo que no se
utiliza con frecuencia, lo necesario de lo excesivo y la eliminación de todo aquello que
no carezca de utilidad. Es prácticamente tener solo lo que se utilizará en el momento y
almacenar todo aquello que no se utiliza con frecuencia o no es necesario en ese
momento.

Fórmula:
L. Alcanzado
%𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜 =
L. Esperado

28
Dimensión 2: Seiton

Respecto a Harrison, M; Kenneth, S y Blanton G (2005). Seiton se encarga de ordenar

lo ya seleccionado por Seiri como principal, es recomendable utilizar elementos que
permitan un fácil acceso a la hora de usar y saber dónde colocarlo cuando ya no se esté
usando, para ello es recomendable elementos visuales, letreros y señalizaciones.

Fórmula:
L. Alcanzado
%𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜 =
L. Esperado

Dimensión 3: Seiso

Según Gutiérrez P (2005). Indica que Seiso tiene como finalidad mantener la limpieza
en el área de trabajo, además implantar en la mentalidad del trabajador que siempre se
debe trabajar en un ambiente limpio y seguro.

Vale la pena enfatizar que se deben asignar responsabilidades individuales y colectivas

de limpieza que periódicamente se auditen.

Fórmula:
L. Alcanzado
%𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜 =
L. Esperado

Dimensión 4: Seiketsu

Respecto a Rajadell Carreras, M y Sánchez García, J (2010, p.11). Esta S determina que
las 3s primeras se están ejecutando favorablemente y que la empresa se encuentra en un
estado en el cual las cosas se desarrollan de manera rápidas y están facilitan las
funciones de los trabajadores.

Fórmula:
L. Alcanzado
%𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜 =
L. Esperado

29
Dimensión 5: Shitsuke

López, C. (2001) indica que Shitsuke es la disciplina encargada de evitar que los
estándares se rompan y que se siga cumpliendo todas las cuatro primeras “s” de manera
correcta, el objetivo de esta disciplina es la mejora continua.

Fórmula:

L. Alcanzado
%𝐿𝑜𝑔𝑟𝑜 =
L. Esperado

2.2.2 Variables Dependientes

Productividad (Variable Dependiente)

Para Martínez la productividad es un indicador que nos permite ver que tan bien se
están utilizando los recursos en la producción de bienes y servicios, nos da una relación
entre material utilizado y producto obtenido. Así mismo asume que la productividad es
un resultado de los recursos bien aprovechados y utilizados para obtener resultados
favorables (2007, p.7).

Fórmula Productividad

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 × 𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂

2.2.3 Dimensiones

Dimensión 1: Eficiencia

Chiavenato (2005), nos dice que la eficiencia es la búsqueda de hacer las cosas de la
mejor manera utilizando los recursos de forma racional, es decir es hacer las cosas bien
con el mínimo de los recursos.

T. Util
x 100 = % 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚
T. Programado

T. Útil: Tiempo Útil

T. Programado: Tiempo Programado

30
Dimensión 2: Eficacia

Chiavenato (2005), la eficacia es lograr la meta propuesta, además indica que la eficacia
es hacer lo correcto.

U. Prod
x 100 = % 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢𝐚
U. Prog

[Link]: Unidad Producida

[Link]: Unidad Programada

31
Tabla 7 Matriz de Operacionalización

Fuente: Elaboración Propia

32
2.3 Población y muestra

2.3.1. Unidad de Estudio

Se determinará la unidad de análisis a los pares de zapatillas producidas en el área de

armado.

2.3.2. Población

Valderrama (2013) califica a la población como todo componente con condiciones

parecidas que puede ser analizado (p.182).

La población abarca la producción de los pares de zapatillas producidas un mes antes y

un mes después de la implementación.

2.3.3. Muestra

Valderrama (2013), indica que la muestra es un parte del todo, que en este caso es la
población (p.134). Por ello, Bernal (2010), que la muestra nos dice cuál será el objeto
que nos brindará los datos, los cuales mediante evaluaciones con la finalidad de realizar
el estudio. (p.161).

La muestra es igual a la población de estudio para esta investigación, ya que la

producción en la empresa es continua.

2.3.4. Muestreo

Cardona señala que en cada de que la muestra y población sean iguales no se debe hacer
un muestreo (2002, p.123); por lo tanto, la investigación no mostrará un tipo de
muestreo.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

Bernal (2010) indica que para el recojo de información existen una gran diversidad de
técnicas e instrumentos para cada determinada función a realizar en la empresa, algunas
de ellas serán utilizadas con más frecuencia por el tipo de estudio. (p.196)

Al tener nuestro trabajo una orientación cuantitativa se empleará como técnica de recojo
de información, la observación, el cual será ejecutada por el tesista. Esta técnica
permitirá ver de manera detallada los resultados que se darán al implantar la mejora.

33
Para ello este trabajo tiene como instrumentos de medición los registros de los logros de
las 5s y la ficha de medición de la productividad.

El instrumento de ayuda será el cronómetro, el cual usaremos para medir el tiempo de

cada actividad de la muestra analizada para luego realizar el debido proceso con el
objetivo de medir los índices establecidos.

Mediante un juicio de expertos el cual fue hecho por tres profesores de la facultad de
ingeniería industrial, con grado mínimo de magister; se validaron los instrumentos que
servirán para la medición de este trabajo.

2.5. Métodos de análisis de datos

Es imprescindible emplear técnicas que detallen la situación de las variables analizadas

mediante el histograma, tabla, gráfico, etc. Otro método a utilizar para validar sus
variables es mediante la prueba de hipótesis para el cual se utilizará el software
Microsoft Excel.

Para poder evidenciar el incremento de la productividad se realizará un pre-análisis y

un pos-análisis mediante los datos recolectados de la empresa de investigación.

2.6. Aspectos éticos

Los aspectos éticos a tomar en cuenta en esta investigación son la protección de la

autoría intelectual, ya que todos los autores que ayudaron a realizar esta investigación
fueron citados en base a las normas ISO 690. Además que la investigación realizada ha
sido aprobada por las autoridades calificadas y a su vez todos los datos de estudio
mostrados y evaluados son veraces debido a que esa información fue proporcionada
directamente por la empresa en la cual se implementará dicho trabajo.

2.7 Desarrollo de la propuesta

2.7.1 Situación Actual

La organización de la empresa de calzado “M&F.” con funcionamiento desde el

2006 y siendo aún una joven pequeña empresa, se dedica a la fabricación de
productos de calzado como son: zapatillas, sandalias, zapatos para su venta al por
mayor, sus principales clientes son Cova & Star S.R.L y Star Ball S.R.L. Esta
organización tiene como gerente y dueño al Sr. Marco Antonio Maraví que con su

34
experiencia conseguida a través de los años pudo formar la empresa. Su producción
es por pedido semanal, las cuales son divididas y entregadas diariamente. La
empresa se encuentra en el distrito de Comas y para ser más preciso en la Calle San
Pablo 588, Belaunde Este.

La organización se divide de la siguiente manera: Área Administrativa, Producción

y Almacenes, tal como lo muestra el siguiente organigrama:

Figura 13 Organigrama de la Empresa

Fuente: Elaboración Propia

[Link] Planeamiento Estratégico

a. MISION:

Nuestra misión es brindar un excelente calzado, cómodo y de calidad, teniendo

siempre presente la satisfacción de nuestros clientes y del mercado en general;
contando con los mejores recursos y con un personal con vasta experiencia que está
calificada en la rama, con valores de honestidad, lealtad y compromiso con nuestros
clientes.

35
b. VISION:

Para el 2021 se convertirá en una empresa líder y de reconocimiento en el rubro del

calzado para damas y caballeros a nivel nacional e internacional, organizando todos
sus procesos y departamentos con el objetivo de prestar el mejor servicio y calidad
de nuestros productos, logrando con esto ser líderes del calzado súper versátil y
cómodo con precios competitivos, desarrollando plenamente la capacidad de
nuestro talento humano, contribuyendo de esta forma al desarrollo de la comunidad.

[Link] Valores

a. Respeto: Es un valor básico que nos induce a cordialidad, armonía, aceptación e

inclusión hacia los clientes, que deben signos distintivos de las relaciones
interpersonales y entre las áreas dentro del ámbito laboral.

b. Profesionalismo: Se refiere a la responsabilidad, seriedad, constancia,

involucramiento, entrega, dedicación y esmero que cada integrante del equipo de
trabajo debe imprimir a sus funciones y tareas, buscando sumarse a la misión.

c. Puntualidad: se refiere básicamente al cumplimiento de los trabajos, con la

fecha de entrega pactada con el cliente.

d. Compromiso: Se trabaja con ética y profesionalismo, interés por la

problemática social de nuestro entorno y disposición de servicio.
[Link] Productos de la empresa
- Calzado para niñas

36
 Figura 14 Productos de elaboración de la Empresa

Fuente: Elaboración Propia

[Link] Distribución de planta de la empresa

Figura 15 Distribución de planta de la Empresa

Fuente: Elaboración Propia

En la figura N°15, se puede observar que la planta presenta espacios angostos, la cual
dificulta la movilidad entre áreas y además ocasiona que existan materiales no
almacenados correctamente debido al poco espacio que se presenta.

La presente investigación incluye toda el área de producción de la empresa “M&F”, la

organización funciona dentro del domicilio del gerente y sus operaciones se realizan en
el primer nivel del mismo, está separado en tres áreas: almacén de productos

37
terminados, producción; y oficina de gestión, así́ mismo en el primer piso hay una
cochera para la movilidad del producto terminado a su distribuidora.

[Link] Maquinarias y Equipos

Tabla 8 Maquinaria y Equipos

Fuente: Elaboración Propia

38
 [Link] Mapa de Procesos

Figura 16 Diagrama de Recorrido de la Empresa M&F

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 16, podemos apreciar la distribución de las máquinas y equipos de la

“Distribuidora M&F”, además del procesos que realiza la materia prima desde su
ingreso hasta su salida.

39
En la figura 17, encontramos el Diagrama Espagueti de la empresa “M&F” el cual nos
indica los movimientos que realizan los operarios en cada jornada laboral, aquí se
percibe que los recorridos que los operarios realizan son largos y esto se debe a que los
materiales que ellos utilizan día a día no están a su disposición y es por ello que tienen
que buscarlo, lo cual produce tiempos improductivos en la búsqueda de material.

Figura 17 Diagrama Espagueti de la Empresa “M&F” – Pre Test

Fuente: Elaboración Propia

40
 [Link] Proveedores y Clientes

La microempresa, se está enfocando a la mejora continua de gestión en todas las áreas,

más aun en el área de producción, y así llegar a desarrollarse de manera sostenible.

PRINCIPALES PROVEEDORES
• PIONISAN S.A.C
• ADORNOS EDMAR E.I.R.L
• INVERSIONES Y EXPORTACIONES MARDIS S.A.C
• JESDAPLAST

PRINCIPALES CLIENTES
• COVA & STAR S.R.L
• STAR BALL S.R.L

[Link] Problemática de la Empresa

Dentro de los principales problemas de la empresa sobresale el exceso de desorden con

el que cuenta la empresa, el cual hace que se pierda mucho tiempo en la búsqueda de
sus herramientas de trabajo.

Así́ mismo, se observan problemas en el área de producción, donde hay falta de

mantenimiento en algunas máquinas.

La falta de capacitación y la imprudencia del trabajador forman parte del problema que
lleva a los accidentes, los cuales indirectamente también alteran la productividad de la
empresa. Tiempos improductivos generados principalmente por el desorden son
problemas que en nuestra empresa generan nuestros cuellos de botella en gran parte del
proceso y altera el tiempo de producción.

Todo ello influye a la baja productividad de la empresa, la cual podemos ver reflejada
en la tabla 9 que representa los meses de Agosto – Septiembre – Octubre – Noviembre –
Diciembre.

41
 Tabla 9 Análisis de Productividad

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 9 podemos observar que la empresa está presentando problemas en su

productividad y esto se debe a una desorganización interna que está llevando a que los
pedidos no se entreguen en el plazo establecido, además que no se está logrando ser una
empresa más competitiva en el sector calzado, por ello la empresa se ve en la necesidad
de implementar cambios lo cuales permitan reducir los tiempos improductivos que
mayormente son generados por el desorden presentado en ella. Además en la figura 19,
podemos ver el costo de producción en la empresa, la cual últimamente se ve en
aumento debido a que en ocasiones se suele solicitar más material de lo necesario y ello
se debe a que el desorden en ciertas ocasiones no permite encontrar el material que
utilizará, por lo cual se tiende a comprar más.

Para tener conocimiento de nuestros principales problemas, tomaremos y utilizaremos

nuevamente nuestra tabla de número de ocurrencias encontradas para determinar el
principal problema y dar solución a la baja productividad.

Tabla 10 Número de Ocurrencias de causas encontradas

Fuente: Elaboración Propia

42
La tabla de Numero de ocurrencias (tabla 10) da como resultado que nuestros tiempos
improductivo son el 20% de las causas potenciales que representan el 80% de nuestros
problemas principales, es decir que solucionando el problema de los tiempos
improductivos obtendremos mejores resultados en nuestra empresa.

[Link] Análisis Detallado de la Causa de los problemas de la Empresa

En la cual tomaremos como referencia las principales causas del problema que están
detalladas en la Tabla 5 y hablaremos del origen del problema.

Tabla 11 Detalle de nuestros Principales Problemas

Fuente: Elaboración Propia

Tiempos Improductivos:

Los tiempos improductivos que generalmente encontramos se deben a la falta de

organización con la que se encuentra la empresa, además que no se cuenta con un
programa de Limpieza y lugares estandarizados de las herramientas, la que se ve
representada en la falta de orden y limpieza de tal, además de la baja productividad y
aumento del costo de producción con el que estamos contando.

En la figura 18, detallamos el proceso de la producción del calzado desde su ingreso de

la materia prima hasta la salida del producto terminado, pudiendo así apreciar los
tiempos improductivos con los que contamos.

43
Figura 18 Diagrama de Análisis de Procesos Inicial para la Fabricación del calzado.
PRE-TEST

44
Fuente: Elaboración Propia

45
 Tabla 12 Tiempos Improductivos – Pre Test

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 12, notamos los tiempos improductivos obtenidos luego de realizar una
docena de pares de zapatillas, siendo la búsqueda de herramientas, traslados y la
limpieza del área de trabajo las actividades que nos están generando elevar nuestros
tiempos de producción.

Insumos no Conformes: Se debe principalmente a que no se tiene un control de las

herramientas que se utiliza en cada área y ello a su vez se debe a no contar con lugares
estandarizados para la colocación de cada herramienta que es usada, ellos nos lleva a un
incremento del costo de producción debido a que en ocasiones el operario no puede
visualizar los materiales que va a utilizar y los solicita al área de almacén, lo que genera
un incremento en el costo de producción.

Área de trabajo Reducida: Ello se debe principalmente al desorden con el que cuenta
la empresa y esto se ve reflejado en la falta de espacios para una mejor distribución.

En la tabla 13, podemos observar un instrumento de medición que permitirá ver que tan
bien está nuestro manejo de orden y limpieza en nuestra empresa, teniendo 45 ítems que
serán calificados de la siguiente manera: 3ptos “Se cumple un 90%”, 2ptos “cumple un
65%, 1pto cumple un 30% y 0ptos “No se cumple”, buscando el puntaje ideal sea 135
ptos.

46
 Tabla 13 Instrumento de Medición 5S

Fuente: Elaboración Propia

La Tabla 14, representa las puntuaciones con las que actualmente encontramos la
empresa en el mes de Diciembre, estas están representadas en un lapso de 30 días antes
de la implementación. Ello indica que en nuestra empresa no se está teniendo un
control adecuado, un orden y una limpieza programada; y ello lo estamos viendo
reflejado en la baja productividad y el aumento del coste de producción.

47
 Tabla 14 Pre-Test Medición de las 5s - Diciembre

Fuente: Elaboración Propia

Vemos representada la realidad de la empresa (Tabla 14), en base a la medición que se

le hizo, teniendo como logro en la 1s (9pts de 33pts), 2s (5pts de 27pts), 3s (17pts de
36pts), 4s (6pts de 18pts) y 5s (5pts de 21) obtenido 42pts de 135pts, el cual es una
puntuación muy baja teniendo como consideración que la puntuación ideal es de 135pts.

48
 Figura 19 Resultados de la medición de las 5s – Pre Test Diciembre

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 15 Resultados de los logros alcanzados de las 5s – Pre Test Diciembre

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 19 y tabla 15 vemos los resultados obtenidos después de haber realizado la

primera medición, la cual fue realizada el mes de diciembre (un mes antes de la
implementación).

49
Los resultados obtenidos determinan que la empresa está pasando por un problema de
orden y limpieza; y esto se ve reflejado en los % de los logros: 1s tiene 27%, 2s tiene
19%, 3s tiene 47%, 4s tiene 33% y la 5s un 24%.

Figura 20 Área de Armado

Fuente: Elaboración Propia

Figura 21 Espacio para el almacén Área de Armado

Fuente: Elaboración Propia

50
En la figura 20 y figura 21, podemos observar con claridad la falta de orden y limpieza
con la que cuenta la empresa y es por ello que en la auditoria (figura 20) salió muy mal
calificada.

Buscando determinar en qué área se presenta el problema para luego así poder
determinar que metodología será utilizada, decidimos utilizar la tabla de causas de
problemas por área de trabajo (Tabla 16), con la cual relacionamos las áreas con las que
cuenta la empresa (procesos, Calidad y Gestión) con las causas del problema para poder
así determinar a qué área específicamente se tiene que hacer la mejora.

Tabla 16 Tabla de Causas de problemas por área de trabajo

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 22, realizamos el diagrama de estratificación para poder observar

detalladamente en que área haremos nuestras mejoras, pudiendo observar que el área de
procesos (18 de acumulado de frecuencia del problema) es el área al que tenemos que
tomar en consideración para solucionar el problema de la baja productividad.

51
 Figura 22 Diagrama de Estratificación

Fuente: Elaboración Propia

Luego de haber realizado lo necesario para poder determinar el origen del problema,
mostraremos la data de la situación actual de la empresa (datos tomados en el periodo
objeto de estudio), en la cual esta detallado la productividad y el impacto importante
que estamos teniendo con la mala organización de nuestra empresa, además del
desorden.

Toma de Tiempos de nuestros Procesos Pre – Test:

En la tabla 17, se realizó la toma de tiempos inicial del mes de Diciembre 2017, en la
cual solo se consideró 25 días (se extrajo domingos y feriados), para poder así
identificar nuestro número de muestras que necesitaremos para poder determinar
nuestro tiempo estándar del proceso de elaboración de calzado en la empresa
“INDUSTRIAS DE CALZADO M&F”.

52
 Tabla 17 Registro de Toma de Tiempos Diciembre 4

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 17, observamos todos los tiempos tomados el mes de diciembre para poder
así determinar nuestro tiempo estándar, siendo el tiempo máximo el día 7 de diciembre
(35.7 min) y el mínimo 2 de diciembre (31.6 min), teniendo una diferencia de 4.1 min.

Para realizar el cálculo correspondiente utilizaremos la fórmula de Kanawaty, para

poder determinar el número de datos o muestras requeridas (Ver Tabla 18).

Tabla 18 Calculo del Número de Muestras – Pre Test

Fuente: Elaboración Propia

Luego de determinar el número necesario de muestras por cada operación se podrá

obtener el tiempo estándar del proceso de la “Industria de Calzado M&F”, para ello

53
determinaremos el promedio de los tiempos de la cantidad de muestras requeridas según
la fórmula de Kanawaty. (Ver tabla 19).

Tabla 19 Calculo del Promedio del Tiempo Observado Total de acuerdo al tamaño de
la muestra en el mes de Diciembre

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 19, podemos apreciar los tiempos observados de la tabla 17 y el número de

muestra es obtenido en la tabla 18, por la formula Kanawaty, siendo el mayor número
de muestra 7 y el menor 1. Estos promedios obtenidos nos ayudarán para poder obtener
nuestro tiempo estándar y para ello utilizaremos la tabla Westinghouse (habilidad,
esfuerzo, condiciones y consistencia) y los tiempos suplementos como necesidades
personales y fatiga.

Tabla 20 Calculo del Tiempo Estándar – Pre Test

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla 20, el cálculo del tiempo estándar del proceso de elaboración de la

“Industria de Calzado M&F”, da como resultado 27.06 min; siendo este tiempo el que
se tomará para la elaboración de un par de zapatillas.

54
Estimación de la productividad actual

Luego de haber obtenido el tiempo estándar, procederemos al cálculo de las unidades

planificadas de nuestra empresa. Para ello primero debemos de calcular la Capacidad
Instalada, teniendo la siguiente formula:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑐/𝑡𝑟𝑎𝑏.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

Tabla 21 Calculo de la Capacidad Instalada – Pre Test

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 21, se podemos calcular que nuestra empresa teóricamente está capacitada
para producir 189 pares de zapatillas, siendo el área de menor producción el área de
armado.

Ya teniendo la capacidad instalada, hallaremos las unidades que verdaderamente vamos

a producir por día utilizando la siguiente formula:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Tabla 22 Calculo de la Capacidad Instalada – Pre Test

Fuente: Elaboración Propia

55
De la Tabla 22, obtuvimos como resultados que nuestras unidades planificadas son 170
pares o 14 docenas de pares al día.

Con estos datos ya obtenidos se procede a estimar la productividad, por ello a

continuación evaluaremos la productividad del mes de Agosto a Diciembre

Tabla 23 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Agosto

Fuente: Elaboración Propia

56
Tabla 24 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Septiembre

Fuente: Elaboración Propia

57
Tabla 25 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Octubre

Fuente: Elaboración Propia

58
Tabla 26 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Noviembre

Fuente: Elaboración Propia

59
 Tabla 27 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Diciembre – PRE TEST

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 27, en un lapso de 1 mes antes de la implementación podemos notar que

nuestra productividad tiene un promedio de 59%.

60
2.7.2 Propuesta de Mejora

Ya sabiendo los causantes del problema de la baja productividad, nos enfocaremos en

las metodología que al aplicarlas nos ayuden a mejorar dicho problema, ante ello se
decidió realizar una tabla (tabla 28), en la cual ordenaremos nuestros principales
problemas y le daremos una alternativa de solución para su posterior aplicación.

Tabla 28 Cuadro de Alternativas de Solución

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 28 , podemos observar que la mejor alternativa es la “Metodología 5S”, ya

que tiene una metodología factible, debido a que presenta la disponibilidad de los
recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas; una
sustentabilidad, debido a que la alternativa podrá sostenerse en un tiempo determinado;
tiempo de Implementación aceptable, debido a que su tiempo de implementación no es
tan prolongado; por consiguiente la metodología que se utilizará para mejorar los
problemas de la empresa será la "Metodología 5S”.

Teniendo como resultado que la metodología a implementarse será la de las 5S, en la

cual buscaremos mejorar los problemas de baja productividad producidos por el
desorden y desorganización de la empresa, procederemos a detallar dicha metodología,
la cual se basa en 5 pasos:

Paso 1: Seiri (Clasificar) En esta etapa nos encargaremos de separar todo las
herramientas y materiales que no son útiles para el buen desempeño laboral, teniendo
como resultado eliminación de desperdicios.

61
Paso 2: Seiton (Ordenar) Una vez realizada correctamente la 1s, se procede a ordenar,
identificando y señalizando lugares para cada cosa, teniendo como resultado la
disminución de los tiempos de búsqueda de herramientas.

Paso 3: Seiso (Limpiar) Una vez realizada correctamente las 2 primeras S, se procede a
identificar y eliminar las fuentes que nos originan la suciedad, teniendo como resultado
ambientes limpios y un mejor clima laboral.

Paso 4: Seiketzu (Estandarizar) Una vez realizada correctamente las 3 primeras S,

procederemos a estandarizar métodos que nos permitan seguir teniendo resultados
positivos, ello nos llevará a evitar errores y seguir manteniendo los resultados
alcanzados.

Paso 5: Shitsuke (Mantener) Está más enfocada al compromiso del trabajador, que es la
pieza más importante en la aplicación de esta metodología.

Ya habiendo concluido con implementación de las 5s, se podrá apreciar un mejor

ambiente de trabajo, podremos además identificar problemas en la empresa con más
facilidad, reducir tiempos de búsquedas de herramientas y sobre todo trabajadores
comprometidos con su labor en la empresa, debido a que está metodología involucra
mucho al trabajador.

62
 Tabla 29 Diagrama de Gantt de la implementación de las 5s

Fuente: elaboración propia

En la tabla 29, hemos elaborado un diagrama de Gantt de la Implementación de las 5s para poder precisar con exactitud la programación de cada
actividad que se realizará para la implementación; en la cual cuenta desde la presentación de la idea de Proyecto hasta la consolidación del
programa.

63
2.7.3 Implementación de Mejora

Tabla 30 Pasos para la Implementación de la Metodología 5S

Fuente: Manual para la Implementación Sostenible de las 5S

En la tabla 30, apreciamos los pasos que serán utilizados para poder implementar la
metodología correctamente, los cuales serán desarrollados entre el 1ero de Enero y 30
de Abril.

64
Actividades Preliminares para la Aplicación de la Metodología 5S

Paso 1: Aceptación de la Alta Gerencia

Buscando la aceptación de la Alta Gerencia, se elaboró una solicitud al Gerente General

exponiéndole la idea de propuesta que teníamos para la empresa “Industrias de Calzado
M&F”.

En la cual detallábamos el tiempo que se demorará en implementar la metodología, que

será de 4 meses (1 Enero – 30 Abril).

Detallamos el impacto que está teniendo la metodología en todas las empresas que la
están implementando.

Detallamos la beneficios de implementar la metodología 5S en su empresa, que serán

muy bien aprovechados, debido a que el principal problema de “industrias de Calzado
M&F” es el tiempo improductivo causado por la búsqueda del material de trabajo.

Se detalla que el gerente será informado mes a mes sobre los logros que está teniendo
con esta aplicación de la metodología y los beneficios que esta le estará dando a la
empresa.

Además de presentarle videos de empresas que han obtenido buenos resultados

aplicando la metodología 5S en su empresa.

Teniendo como resultado la aceptación de la gerencia para la implementación de las 5S.

65
Figura 23 Solicitud hacia la gerencia para la implementación

Fuente: Registro de Datos de la Empresa

66
Paso 2: Estructuración del comité de las 5s

a. Crear Comité 5S:

Uno de los pilares importantes en la Implementación de esta metodología es el

compromiso por parte del operario, por ello la selección de un comité de 5s tiene
que ser compuesto por personas con mayor compromiso en la empresa.

Tabla 31 Tabla de Nivel de Compromiso

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 31, detallamos el nivel de compromiso de cada miembro de la empresa, en la

cual podemos verificar que las personas más calificadas para optar para ser nuestro
comité de 5s son: Gerente General (Marco Maraví), Jefa de Ventas (Esperanza
Fernández), Contadora (Lady Maraví) y estudiante de Ingeniería Industrial (Luis
Eguiluz); estos trabajadores han sido seleccionados en base al compromiso que tienen
con la empresa y el conocimiento que manejan sobre ella.

67
 Figura 24 Acta de Constitución de los miembros del comité 5S

Fuente: Registro de Datos de la Empresa “M&F”

La Figura 24, detalla el Acta Firmada por los miembros del comité 5S, además nos
proporciona los cargos que obtendrán.

El comité 5S está conformado por el Sr. Marco Antonio Maravi como Presidente, Luis
Eguiluz como Secretario, Esperanza Fernández y la sra Lady Maraví como Auditores.

68
b. Crear Política de las 5S:

Una vez organizado el comité de las 5s, se procede a elaborar la política de las 5S de
la empresa (Figura 23).

Figura 25 Política de Calidad de la Empresa “industrias de Calzado “M&F”

Fuente: Registro de Datos de la Empresa “M&F”

En la Política Implementada (Ver Figura 25) damos a conocer los objetivos y

dirección de las actividades que se desarrollarán, teniendo como base la Política
General de la empresa.

c. Plan Maestro de Implementación de la Empresa:

En esta etapa nos encargamos de identificar todas las actividades que se tendrán que
desarrollar para lograr los objetivos de las 5s.

La Tabla 32, representa el plan maestro que detalla actividades y fechas que se
tomarán en cuenta para desarrollar y obtener los resultados deseados.

69
 Tabla 32 Plan Maestro de Implementación de la Limpieza y Mantenimiento en la
empresa “Industrias de Calzado M&F”

Fuente: Elaboración Propia

Paso 3: Entrenamiento de Facilitadores y Personal Involucrado:

a. Asignar Responsables

Un punto importante para obtener buenos resultados en la aplicación de esta

metodología es contar con el compromiso de los trabajadores, ante ello y buscando
cumplir el Plan Maestro de la Implementación en su totalidad se designó colocar
responsables en cada Área para tener un mejor control, ello lo podemos apreciar en
la figura 26.

70
Figura 26 Mapa de Distribución de la empresa “Industrias de Calzado M&F”, donde se
detalla los responsables de cada área

Fuente: Elaboración Propia

Una vez distribuidos los responsables de cada Área, procedemos a relacionar a los
responsables con las actividades que se desarrollaran en cada área específica. (Ver
Tabla 27).

Tabla 33 Plan Maestro de Implementación de la Limpieza y Mantenimiento, con

encargados de cada área.

Fuente: Elaboración Propia

71
En la tabla 33, se menciona las actividades, funciones y perfil de cada miembro del
comité, buscando que cada responsabilidad sea claramente definida y entendida.

Si bien el comité de 5s se encarga también de la selección de facilitadores, en esta

oportunidad por ser una Pequeña Empresa, ellos tomarán el roll de facilitadores y
auditores por ser un personal reducido.

Figura 27 Funciones de los Miembros de Comité 5S

Fuente: Elaboración Propia

b. Capacitación a los Responsables

En la figura 28 y 29, se muestra la capacitación que se dio a los responsables de

cada área, para que así ellos puedan desarrollar sus funciones correctamente.

En esta capacitación se detalló el plan maestro de actividades, se dio a conocer a los

responsables de cada área ante todos los trabajadores, las funciones que
desarrollarán cada responsable y la Política de la Empresa “industrias de Calzado
M&F”.

72
 Figura 28 Diapositivas Elaboradas para la capacitación al Personal

Fuente: Elaboración Propia

Figura 29 Capacitación a Comité y Grupo de Apoyo en tema de Implementación de las

5S

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

73
Paso 4: Anuncio Oficial del Inicio del Proyecto 5s.

a. Lanzamiento de la Implementación de las 5s

Ya teniendo identificado el plan maestro, los representantes de cada área, las

funciones que realizará cada uno de ellos y ya habiendo realizado una capacitación
general, se realizará el lanzamiento de la Implementación de las 5s por parte de la
Alta Gerencia.

Esta iniciación debe enfocarse en incrementar la motivación del personal, para su

mayor compromiso. Para este lanzamiento de la propuesta, se debe organizar una
reunión en la cual participen todos los trabajadores y en la cual la Alta Gerencia da a
conocer los objetivos a cumplir y el trabajo que se desarrollará.

Para una mayor adaptación a la implementación también se crea herramientas y

recursos promocionales, tales como:

- Afiches
- Colocar Carteles y Slogan
- Reproducir videos de empresas que implementaron las 5s.
- Reuniones Plenarias, etc.

Figura 30 Herramientas y Recursos Promocionales de la Implementación

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

74
Paso 5: Elaboración del Plan de Trabajo

a. Evaluación Inicial del área y Recolección de Información:

En este paso los miembros del comité detallan la información de la situación actual
de la empresa “Industrias de Calzado M&F”, para cual mediante fotografías detalla
los problemas de desorden y desorganización.

En la figura 31, podemos apreciar el área de Armado, en la cual se puede ver un

desorden debido a la falta de un lugar donde colocar sus materiales y herramientas.

Los materiales en el suelo (plantillas, telas y pegamento) son utilizados por los del
área de armado, los cuales dependiendo su necesidad, se paran a llevar el material
necesario a su punto de trabajo y esto produce tiempos improductivos por la
búsqueda del material.

En este caso la idea de mejora es colocar “Supermercados Lean” cerca a los lugares
de los 3 operarios, para así eliminar el desorden, además ellos deben estar equipados
con las herramientas y materiales que el operario utilizará en su jornada laboral.

Figura 31 Área de Armado de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes de la

Implementación

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

75
En esta oportunidad damos a conocer el área de cortado de telas (ver Figura 32), en la
cual se puede ver la falta de un control de limpieza y orden.

En esta área la búsqueda de los materiales es un problema de todos los días, por el
desorden y además de no contar con un lugar definido para las herramientas.

El principal problema en esta área se ve reflejada en la falta de un control sobre las

telas, en las cuales el desorden ocasiona que en ciertas oportunidades el operario no
pueda percibir la tela que necesita usar y solicite más de ella, ocasionando un aumento
en nuestros costos.

La idea de solución para esta área es implementar señalizaciones de lugares tanto para
las herramientas, como para las telas, además de proporcionar un separador para un
mejor control de las ellas.

Figura 32 Área de Corte de Telas de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes

de la Implementación

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

76
En la figura 33, podemos ver el área de Cortado de Falsas de Calzado, donde también se
puede apreciar que no se cuenta con un sitio fijo de las herramientas y materiales;
además que el entorno se encuentra desordenado, dificultando la búsqueda de las
herramientas.

El principal problema en esta área también está en la falta de organización, la cual se

basa principalmente en el desorden y limpieza de esta área.

Debido a que en esta área se utiliza rollos de cebra para realizar el corte de las falsas de
calzado, el ambiente también cuenta con poco espacio para la comodidad del trabajador.

Ante ello, las soluciones que planteamos es colocar separadores para poder tener un
orden con los rollos de cebra, implantar señalizaciones para la colocación de las
herramientas y repisas.

Figura 33 Área de Armado de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes de la

Implementación

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

77
En la figura 34, encontramos el área de Aparado la cual resalta por el sorprendente
desorden con el que cuenta y esto es debido a que la empresa toma también esta área
como un área de almacén, ya que las máquinas del área de aparado no son usadas con
mucha frecuencia.

En esta área el principal problema es el desorden que ocasionan todas las telas
almacenadas, los cuales producen que no se pueda hacer un mantenimiento constante de
estas máquinas.

La idea de solución para esta área es implementar señalizaciones de lugares tanto para
las herramientas, como para las telas, además de proporcionar un separador para un
mejor control de las ellas.

Figura 34 Área de Aparado de la Empresa “Industria de Calzado M&F” – Antes de la

Implementación

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

78
Tabla 34 Evaluación de las 5S - Febrero

Fuente: Elaboración Propia

79
Tabla 35 Resultados de los Logros Alcanzados - Febrero

Fuente: Elaboración Propia

Figura 35 Evaluación de las 5S - Febrero

Fuente: Elaboración Propia

80
La tabla 35, es la última evaluación realizada antes de la implementación de la 1s y los
resultados que nos brinda lo podemos apreciar en la tabla 18 y figura 43, en los cuales
nos indica que la 1s tiene un logro alcanzado de 7 (21%) siendo el puntaje ideal 33, 2s
tiene un logro alcanzado de 4(12%) siendo el puntaje ideal 27, 3s tiene un logro
alcanzado de 15 (45%) siendo el puntaje ideal 36, 4s tiene un logro alcanzado de 5 (
15%) siendo el puntaje ideal 18 y la 5s con un logro alcanzado de 4 (12%) siendo el
logro ideal 21.
Por consiguiente el Logro total alcanzado es de un 35 pts., siendo el puntaje ideal
135pts., por lo cual nos da una expectativa de mejora de un 81%.(ver figura 44).

Figura 36 Expectativa de Mejora Mes - Febrero

Fuente: Elaboración Propia

Paso 6: Campaña 1s

a. Ejecución de la 1s (Seiri o Clasificar)

Esta 1s o también llamada “eliminación de Innecesarios”, consiste en que los

trabajadores deben tener en su lugar de trabajo simplemente todas las herramientas y
materiales que serán utilizadas para desarrollar sus actividades diarias, a su vez ello
debe estar en un buen estado y con un fácil acceso para la comodidad del trabajador.

Para ello vamos a detallar los criterios adecuados para la eliminación o almacenaje
de las herramientas y materiales que se puedan encontrar en el área de trabajo y los
pasos son los siguientes:
81
- Diseño de la Tarjeta Roja:
Esta herramienta nos permitirá poder identificar los elementos innecesarios que
se encuentran en nuestras áreas de trabajo.
Esta herramienta es llenada por los trabajadores de turno, los cuales al ver algún
elemento que no sea necesario en la operación se encargarán de llenarla los
datos correspondientes y pegarla en el objeto que esté fuera del lugar (ver figura
37).

Figura 37 Tarjeta Roja para el Control de los Innecesarios

Fuente: Estrategias 5S

- Definir el proceso de Clasificación:

Para tener una adecuada implementación de la 1s de los materiales, se debe tener
en cuenta la clasificación presentada en la tabla 36.
Ello se presentará a los trabajadores para que puedan realizar la 1s con mayores
conocimientos y determinación.

82
 Tabla 36 Correcta Clasificación de innecesarios

Fuente: Elaboración Propia

- Elaboración del informe de elementos innecesarios:

Ya teniendo los conocimientos de como clasificar las herramientas y materiales,
realizamos clasificación de las diferentes áreas para ver cómo se encuentran
actualmente.
En la cual detallaremos todos los materiales, herramientas u objetos que
encontremos en el área de trabajo y la clasificaremos como determina la tabla
36, para así lograr simplemente tener en el área de trabajo los elementos
necesarios para poder trabajar, en cuanto a los elementos, objetos y herramientas
que no sean necesarias para la ejecución de la actividad a realizar serán
evaluados para determinar su destino final, que podría ser: descartar o reubicar

83
 Tabla 37 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Armado

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 37, podemos apreciar toda la lista de innecesarios y necesarios que

encontramos en el área de Armado, teniendo como resultado 12 tarjetas rojas.

84
 Tabla 38 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Aparado

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 38, podemos apreciar toda la lista de innecesarios y necesarios que

encontramos en el área de Aparado, teniendo como resultado 8 tarjetas rojas.

85
 Tabla 39 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Cortado

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 39, podemos apreciar toda la lista de innecesarios y necesarios que

encontramos en el área de Armado, teniendo como resultado 7 tarjetas rojas.

86
 Tabla 40 Correcta Clasificación de innecesarios – Área Habilitado

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 40, podemos apreciar toda la lista de innecesarios y necesarios que

encontramos en el área de Armado, teniendo como resultado 9 tarjetas rojas.

87
Figura 38 Campaña 1s, Clasificación: “Separar lo Necesario de lo Innecesario”

Fuente: Registro Fotográfico de la Empresa “Industrias de Calzado M&F”

En la figura 38, observamos a los trabajadores separando los materiales que

son útiles para su labor y los innecesarios que serán llevados a otra área o
desechados.

b. Evaluación de la 1s
Luego de haber implementado la 1s, daremos una evaluación de los logros y del
buen funcionamiento que le estamos dando a esta metodología, para ello
utilizaremos nuestro instrumento de medición ya presentado anteriormente.
El resultado favorable de esta medición nos permitirá poder continuar con la 2s,
en la cual nos encargaremos de ordenar todo lo ya clasificado y brindarles
lugares estandarizados a las herramientas.

88
 Tabla 41 Evaluación de la 1s

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla 41, apreciamos la evaluación de la 1s en la cual hemos obtenido un

resultado de 24pts, el cual es un resultado muy favorable y ello indica que se ha
desarrollado bien la 1s.

Tabla 42 Resultados de la Evaluación de la 1s

Fuente: Elaboración Propia

89
 Figura 39 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación de la 1s

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 36 y figura 39, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación

de la 1s, en la cual se percibe un logro alcanzado de un 73%, el cual es muy
favorable e indica que ya estamos listos para implementar la 2s.

Paso 7: Campaña 2s

a. Ejecución de la 2s (Seiton u Ordenar)

Luego de haber realizado la 1s y haber obtenido resultados satisfactorios, se procede

a la ejecución de la 2s y para ello los trabajadores deben ordenar y fijar sitios para lo
ya clasificado como necesario en la 1s.

Ello nos lleva a seguir los siguientes pasos para poder realizar esta 2s
adecuadamente:

- Diseño de Diagrama de Espagueti

En la cual nos permitirá ver todos los movimientos que realiza cada operario de
Armado, Aparado, Cortado y de Habilitado, la cual también nos indica el
recorrido y tiempos muertos que tiene el trabajador.

En la figura 40, se puede apreciar que los recorridos en el área de Armado son
muy prolongados y esto se debe a que no se tiene un lugar fijo para la

90
colocación de cada material y para poder adquirir dichos materiales los operarios
se tienen que parar para poder abastecerse, lo cual nos produce tiempos
improductivos.

En el área Habilitado, si bien no se ve mucho movimiento, el desorden está

haciendo que se pierda mucho tiempo en la búsqueda de herramientas y
materiales.

El área de Cortado es una de nuestras áreas más desordenadas y esto nos está
llevando a perder mucho tiempo en la búsqueda del material y a su vez nos está
generando aumentar nuestros costos de producción, ya que en ocasiones el
desorden no permite ver los retazos que pueden ser utilizados para la operación
y por ende el desconocimiento del material que tenemos nos lleva a un aumento
de Costos.

En el área de Aparado, se puede observar mucho recorrido y esto se debe a que

esta área está muy desordenada y la búsqueda de material hace que los
movimientos sean constantes.

Figura 40 Diagrama de Espagueti - Inicial

Fuente: Elaboración Propia

91
- Establecer sitios para cada Objeto
Ya teniendo conocimiento de las herramientas y objetos que se utilizan en cada
área de trabajo procederemos a elaborar una tabla en la cual se determine los
artículos necesarios, cantidad necesaria y ubicación de cada herramienta para su
fácil acceso y comodidad del trabajador, la cual será colocada en las diferentes
áreas para que los trabajadores tengan conocimiento de ello y puedan desarrollar
esta actividad favorablemente.

Tabla 43 Lista de Herramientas Necesarias – Área Armado

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 43, detallamos las herramientas que son necesarias para el área de
armando, debido a su frecuencia de uso y a la importancia que tiene esta en la
operación que se realiza.
En el área de armado se dieron algunos cambios ya que no se contaba con lugar
fijo para poder colocar los materiales y ello llevaba a tiempos improductivos
debido a que el trabajador tenía que buscar sus materiales entre el desorden.
Ante ello se implantó los “Supermercados Lean”, los cuales abastecerán a los
trabajadores con todo lo necesario para su labor y a su vez reducirán los tiempos

92
improductivos en la búsqueda del material ya que el trabajador tendrá todo a su
disposición.

Tabla 44 Lista de Herramientas Necesarias – Área Cortado

Fuente: Elaboración Propia

La tabla 44, detalla las herramientas necesarias que se utilizarán en el área de

cortado.
El principal problema con el que contaba el área de cortado era el desorden
producido por los rollos de telas aún no usadas, los retazos sobrantes y falta de
sitio fijo para ellos.
Ante ello y como solución se implementaron estantes y separadores, para tener
una mayor organización de nuestras telas y para poder así mantenerlas en un
lugar fijo.
Asimismo se señalizo los respectivos espacios que se utilizará para cada una de
ellas, buscando así que el personal tenga conocimiento de donde corresponde
cada rollo de tela.

93
 Tabla 45 Lista de Herramientas Necesarias – Área Habilitado

Fuente: Elaboración Propia

La tabla 45, detalla las herramientas necesarias que se utilizarán en el Área de

Habilitado.
El principal problema en esta área era el desorden, así que simplemente con una
programación de orden y limpieza se puede mantener esta área en buen estado.

Tabla 46 Lista de Herramientas Necesarias – Área Aparado

Fuente: Elaboración Propia

94
En la tabla 46, detallamos las herramientas que son necesarias para el Área de
Aparado, debido a su frecuencia de uso y a la importancia que tiene esta en la
operación que se realiza.
En el Área de Aparado el principal problema era la falta de orden y limpieza y al
igual que el Área de Habilitado, simplemente con un programa de orden y
limpieza se podrá tener esta Área en buen estado.

Luego de haber realizado las mejoras en las diferentes áreas, se presenta el

diagrama de Espagueti Actual.

Figura 41 Diagrama de Espagueti – Final Post- test

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 41, podemos apreciar el diagrama de Espagueti, ya habiendo

implementado la 2s, teniendo como resultado recorrido más cortos, ya que
hemos incorporado “Supermercados Lean” al alcance de los trabajadores para su
fácil acceso, además que ahora los trabajadores se dirigen a sitios puntuales para
poder adquirir el material que necesitan para poder comenzar a trabajar, por
ende estamos reduciendo tiempos improductivos en búsqueda del material.

95
 b. Evaluación de la 1s y 2s

Tabla 47 Evaluación de la 1s y 2s

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla 47, apreciamos la evaluación de la 1s y 2s en la cual hemos obtenido un

resultado de 26pts y de 20pts respectivamente, el cual es un resultado muy favorable y
ello indica que se ha desarrollado bien la 1s y 2s.

Tabla 48 Resultado de la evaluación de la 1s y 2s

Fuente: Elaboración Propia

96
Figura 42 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación de la 1s y 2s

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 48 y figura 42, podemos notar los resultados obtenido en la

evaluación de la 1s y 2s, en la cual se percibe un logro alcanzado de un 79% y
74% respectivamente, el cual es muy favorable e indica que ya estamos listos
para implementar la 3s.

Paso 8: Campaña 3s
a. Ejecución de la 3s ( Seiso o Limpiar)

Luego de haber obtenido resultados favorables en la 1s y 2s, procedemos a la

ejecución de la 3s, en la cual nos encargaremos de limpiar y mantener limpios
todos los ambientes de trabajos, a su vez se buscarán los orígenes de suciedad
para así poder contrarrestarlos.
Para tener una buena ejecución de esta tercera “S”, se tiene que seguir los
siguientes criterios: Elaborar un programa de limpieza, definir los métodos que
se utilizarán para la limpieza, asignar responsables, definir la frecuencia, definir
que utensilios usaremos para la limpieza y documentarlo.

Para cumplir con los criterios ya mencionamos, se elaboró un formato que

cumpla con dichas características, el cual es presentado en la tabla 32.

97
 Tabla 49 Lista de Herramientas Necesarias y Programa de Limpieza

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 49, podemos apreciar la lista de herramientas correspondiente de

cada área de trabajo y además de cada responsable que ejercerá la limpieza en
los diferentes sectores, esta lista tiene como finalidad que los trabajadores
puedan tener en claro las actividades que realizarán, las herramientas
que utilizarán para limpieza y sobre todo la frecuencia con la que se
realizará dicha actividades. La lista de responsables a realizar la limpieza, será
rotatorio e involucrará a todos los trabajadores de la empresa “M&F”.

98
b. Evaluación de la 1s, 2s y 3s

Tabla 50 Evaluación de la 1s, 2s y 3s

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla 50, apreciamos la evaluación de la 1s, 2s y 3s en la cual hemos

obtenido un resultado de 27pts, 21pts y 28pts respectivamente, el cual es un
resultado muy favorable y ello indica que se ha desarrollado bien la 1s, 2s y 3s.

99
 Tabla 51Resultado de la evaluación de la 1s, 2s y 3s

Fuente: Elaboración Propia

Figura 43 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación de la 1s, 2s y 3s

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 51 y figura 43, podemos notar los resultados obtenido en la

evaluación de la 1s, 2s y 3s, en la cual se percibe un logro alcanzado de un 82%,
78% y 85% respectivamente, el cual es muy favorable e indica que ya estamos
listos para implementar la 4s.

100
Paso 9: Campaña 4s
a. Ejecución de la 4s (Seiketsu o Estandarización)

Luego de haber obtenido resultados favorables en la 1s, 2s y 3s procedemos a la

ejecución de la 4s, en la cual estandarizaremos actividades para seguir teniendo
los logros alcanzados hasta el momento en las 3 primeras “S” y para ello hemos
considerados ciertos criterios que ayudarán a que esta “S” se pueda cumplir con
facilidad.

Los criterios a tomar en cuenta son los siguientes:

a.1 Sistema de Control Visual

a.1.1 Estandarización de Colores

En la cual identificaremos cada área con un color respectivo y a su vez

cada herramienta tendrá un sticker que represente el área a la que
corresponde.

En la Figura, 44 vemos representado nuestras áreas de trabajo ya con su

color respectivo; Área de Armado (celeste), Área de Cortado (verde), Área
de Habilitado (Azul) y Área de Aparado (Rojo), los cuales nos ayudarán a
que los trabajadores tengan una idea clara de que herramienta corresponde
en cada área, ello permitirá que toda herramienta que sea encontrada en
otra área sea identificada rápidamente y posteriormente llevada a su área
correspondiente.

101
Figura 44 Estandarización por Colores en las Diferentes Áreas

Fuente: Elaboración Propia

102
a.1.2 Gráfico de Estado de Herramientas
Para tener un control que si nuestros materiales almacenados se encuentran
en buen estado de herramientas se decidió implementar un gráfico de
colores (tabla 52), el cual nos ayudará a determinar el estado en que se
encuentran las herramientas, el cual está clasificado por distintos colores
que representan el estado en el que se encuentra la herramienta y si esta
lista para su uso o no.

Tabla 52 Gráfico de Estado de Herramientas

Fuente: Elaboración Propia

103
b. Evaluación de la 1s, 2s. 3s y 4s

Tabla 53 Evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s

Fuente: Elaboración Propia

104
En la Tabla 53, apreciamos la evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s en la cual hemos
obtenido un resultado de 27pts, 22pts, 31pts y 15pts respectivamente, el cual es
un resultado muy favorable y ello indica que se ha desarrollado bien la 1s, 2s, 3s
y 4s.

Tabla 54 Resultado de la evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s

Fuente: Elaboración Propia

Figura 45 Diagrama de Radar de los Resultados de la

Evaluación de la 1s, 2s , 3s y 4s

Fuente: Elaboración Propia

105
En la tabla 54 y figura 47, podemos notar los resultados obtenido en la
evaluación de la 1s, 2s, 3s y 4s en la cual se percibe un logro alcanzado de un
82%, 81%, 86% y 83% respectivamente, el cual es muy favorable e indica que
ya estamos listos para implementar la 5s.

Paso 10: Campaña 5S

a. Ejecución de la 5s (Shitsuke o Mantener la Disciplina )
Luego de haber obtenido resultados favorables en la 1s, 2s, 3s y 4s
procedemos a la ejecución de la 5s, en la cual se toma como eje principal al
operario, ya que esta quinta “S” tiene como fin hacer que el operario tome
como habito toda la metodología y que realice las actividades como parte de
su día a día.
Para ejecutar esta quinta “S” te tomará los siguientes criterios:

a.1 Establecer charlas y reuniones de las 5s:

Con la finalidad que los trabajadores no pierdan motivación y sigan con la

buena práctica de las 5s, se decidió implementar las charlas de 5 minutos
que desde ahora serán dictadas con temas de las 5s, lo que nos llevará a que
los trabajadores se estén capacitando diariamente y no pierdan el
conocimiento ya ganado.
Además el 02 de cada mes, en la reunión mensual, se dictará el reporte de
los beneficios alcanzados por la implementación, se dictará la Política de
Calidad y se hará un reconocimiento al área con mejor resultado.

a.2 Auditorías Internas:

Este punto busca que las primeras “S” se sigan cumpliendo con
normalidad y se siga contando con los resultados positivos.
La evaluación de las auditorias será cada fin de mes y los resultados serán
enviados a cada representante de área, para que en la reunión mensual
puedan presentar su plan de acción (ver tabla 49), indicando sus medidas
de solución de algún problema presentado.

106
Tabla 55 Plan de Acción para solucionar Problemas en las Auditorias

Fuente: Elaboración Propia

107
b. Evaluación de la 1s, 2s. 3s, 4s y 5s

Tabla 56 Evaluación de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s

Fuente: Elaboración Propia

108
En la Tabla 56, apreciamos la evaluación de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s en la cual
hemos obtenido un resultado de 27pts, 22pts, 32pts, 15pts y 18pts
respectivamente, el cual es un resultado muy favorable y ello indica que se ha
desarrollado bien la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s

Tabla 57 Resultado de la evaluación de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s

Fuente: Elaboración Propia

Figura 46 Diagrama de Radar de los Resultados de la Evaluación

de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s

Fuente: Elaboración Propia

109
 En la tabla 57 y figura 46, podemos notar los resultados obtenido en la evaluación
de la 1s, 2s, 3s, 4s y 5s en la cual se percibe un logro alcanzado de un 82%, 81%,
89%, 83% y 86% respectivamente, esto indica que la implementación de la
metodología 5s ha sido muy favorable y se realizó correctamente.

2.7.4 Resultados de la Implementación

[Link] Resultados Implementación 5s

a. Campaña 1S (Seiri o Clasificar)

Figura 47 Resultados de la 1s

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 47, vemos el avance de nuestra 1s el cual tuvo una inclinación

ascendente, ya que pasó desde tener un 27% hasta llegar a un logro de 82%.
Esta mejora trajo como resultados la eliminación de todo elemento innecesarios
en las diferentes áreas, aumentó la visibilidad parcial en el área de trabajo y
pudo convertir nuestros lugares de trabajo en lugares más seguros para los
operadores.

110
b. Campaña 2S (Seiton u Ordenar)

Figura 48 Resultados de la 2s

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 48, vemos el avance de nuestra 2s el cual tuvo una inclinación

ascendente, ya que pasó desde tener un 19% hasta llegar a un logro de 81%.

Debido a los buenos resultados obtenidos por esta “S”, se pudo conseguir
muchas mejoras las cuales indicaremos a continuación:

- Ambiente ordenado, sitios estandarizados para cada herramienta

- Reducción de tiempos innecesarios.

111
Figura 49 Diagrama de Análisis de Procesos Inicial para la Fabricación del calzado.
POST -TEST

112
Fuente: Elaboración Propia

113
En la Figura 49, se presenta el diagrama de análisis de proceso de la línea de producción
de calzado, en el cual se obtuvo 25664 segundos y 10400 cm, además podemos
observar que nuestros tiempos improductivos disminuyeron (Ver Tabla 58).

Tabla 58 Tiempos Improductivos – Post Test

Fuente: Elaboración Propia

La Figura 50, representa un versus de los resultados obtenidos en el PRE TEST y el

POST TEST.

Figura 50 Resultados de la reducción de tiempos y espacios (Pre Test vs Post Test)

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 50, se ve reflejada el nuevo diagrama de Espagueti en el cual podemos ver

reducción de recorridos y ello se debe a la implementación de “Súper Mercados Lean”
que se colocaron en el área de armado y a la limpieza y orden que permitieron que los
trabajadores ya no pierdan tiempo en la búsqueda del material y simplemente se dirijan
a los sitios fijos de cada herramienta.

114
 Figura 51 Diagrama de Espagueti Post Test

Fuente: Elaboración Propia

c. Campaña 3s (Seiso o Limpiar)

Figura 52 Resultados de la 3s

Fuente: Elaboración Propia

115
En la tabla 52, vemos el avance de nuestra 3s el cual tuvo una inclinación ascendente,
ya que pasó desde tener un 47% hasta llegar a un logro de 89%.

d. Campaña 4s (Seiketsu o Estandarizar)

Figura 53 Resultados de la 4s

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 53, vemos el avance de nuestra 4s el cual tuvo una inclinación ascendente,
ya que pasó desde tener un 33% hasta llegar a un logro de 83%.

116
e. Campaña 5s (Shitsuke o Hábito)

Figura 54 Resultados de la 5s

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 54, vemos el avance de nuestra 5s el cual tuvo una inclinación

ascendente, ya que pasó desde tener un 86% hasta llegar a un logro de 24%.

Estos resultados indican que la implementación de la metodología 5S se está

desarrollando de la mejor forma posible y que los operarios han tomado como
forma de hábito esta implementación.

117
 [Link] Resultados Eficiencia y Eficacia

Toma de Tiempos de nuestros Procesos Pos – Test:

En la tabla 58, vemos los tiempos observados luego de haber realizado la
implementación, en esta oportunidad se consideró 25 días (se extrajo domingos y
feriados), para poder determinar un nuevo número de muestra que nos permitan
obtener nuestro nuevo tiempo estándar del proceso de elaboración de calzado en la
empresa “INDUSTRIAS DE CALZADO M&F” y así ver el incremento de
producción que hemos adquirido.

Tabla 59 Registro de Toma de Tiempos Abril – Post Test

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 59, observamos todos los tiempos tomados el mes de Abril para poder así
determinar nuestro nuevo tiempo estándar, siendo el tiempo máximo el día 7 de
diciembre (31.01 min) y el mínimo 2 de diciembre (29.68 min), teniendo una
diferencia de 1.33 min.

Para realizar el cálculo correspondiente utilizaremos la fórmula de Kanawaty, para

poder determinar el número de datos o muestras requeridas (Ver Tabla 59).

118
 Tabla 60 Calculo del Número de Muestras – Post Test

Fuente: Elaboración Propia

Luego de determinar el número necesario de muestras por cada operación se podrá

obtener el tiempo estándar del proceso de la “Industria de Calzado M&F”, para ello
determinaremos el promedio de los tiempos de la cantidad de muestras requeridas según
la fórmula de Kanawaty. (Ver tabla 61).

Tabla 61 Calculo del Promedio del Tiempo Observado Total de acuerdo al tamaño de
la muestra en el mes de Mayo

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 61, podemos apreciar los nuevos tiempos observados de la tabla 59 y el

número de muestra es obtenido en la tabla 60, por la formula Kanawaty, siendo el
mayor número de muestra 2 y el menor 1. Estos promedios obtenidos nos ayudarán para
poder obtener nuestro tiempo estándar y para ello utilizaremos la tabla Westinghouse
(habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia) y los tiempos suplementos como
necesidades personales y fatiga.

119
 Tabla 62 Calculo del Tiempo Estándar – Post Test

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla 62, el cálculo del tiempo estándar del proceso de elaboración de la

“Industria de Calzado M&F”, da como resultado 24.30 min; siendo este tiempo el que
se tomará para la elaboración de un par de zapatillas.

En la tabla 63, compararemos los tiempos obtenidos gracias a la implementación de la

metodología 5s.

Tabla 63 Calculo del Tiempo Estándar – Post Test

Fuente: Elaboración Propia

Estimación de la productividad actual

Luego de haber obtenido el tiempo estándar, procederemos al cálculo de las unidades

planificadas de nuestra empresa. Para ello primero debemos de calcular la Capacidad
Instalada, teniendo la siguiente formula:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑐/𝑡𝑟𝑎𝑏.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

120
 Tabla 64 Calculo de la Capacidad Instalada- Post Test

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 64, se podemos calcular que nuestra empresa teóricamente está capacitada
para producir 228 pares de zapatillas.

Ya teniendo la capacidad instalada, hallaremos las unidades que verdaderamente vamos

a producir por día utilizando la siguiente formula:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Tabla 65 Calculo de la Capacidad Instalada – Post Test

Fuente: Elaboración Propia

De la Tabla 65, obtuvimos como resultados que nuestras unidades planificadas son 190
pares o 16 docenas de pares al día.

Con estos datos ya obtenidos se procede a estimar la productividad, por ello a

continuación evaluaremos la productividad del mes de Mayo.

121
Tabla 66 Medición Eficiencia, Eficacia y Productividad - Mayo – POST TEST

Fuente: Elaboración Propia

122
2.7.5 Análisis Económico Financiero
a. En la tabla 67, detallamos el costo de la implementación de la
metodología 5s

Tabla 67 Costeo de la Implementación 5s

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 68 Costo de Sostenimiento de la Implementación 5s

Fuente: Elaboración Propia

123
b. Costo - Beneficio

Productividad antes 0.59

Productividad después 0.75

Entonces: Mi productividad incrementa 17%

Producción diaria 168 pares de zapatillas

Producción con incremento 213 pares de zapatillas

Incremento diario 45 pares de zapatillas

Costo variable unitario por par :

Materia prima: telas 5.00

Materia prima: Clavos 0.10

Materia prima: Cebra 3.00

Materia prima: Pegamentos 3.00

Materia prima: hilo 0.30

Materia prima: Pasador 0.10

Materia prima: plantas 0.40

Materia prima: etiqueta 0.10

Mano de obra: operario 5.00

S/. 17.00

Margen de contribución: Precio de venta - Costo variable unitario

Margen de contribución: S/. 21.00 - S/. 17.00

Margen de contribución: S/. 4.00

Mc diaria= Incremento diario * MC soles

124
Mc diaria= 45 * S/. 4.00

Mc diaria= S/. 180.00

Mc mensual= Días * MC soles

Mc mensual 25 * 180.00

Mc mensual S/. 4,500.00

Beneficio: S/. 4,500.00

Tabla 69 Flujo de Caja – 12 meses

Fuente: Elaboración Propia

125
Tabla 70 Tasa de Interes Actual – 6to mes – 12vo mes

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 71 Beneficio – Costo en 6 meses

Fuente: Elaboración Propia

126
 Tabla 72 Beneficio – Costo en 12 meses

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 70, vemos los resultados de nuestra Tasa Interna de Retorno para poder
determinar qué tan rentable seria nuestro proyecto. Teniendo como resultados un 71%
en los primeros 6 meses y 74% al año de su implementación, supone un retorno de la
inversión equiparable a unos tipos de interés altos que posiblemente no se encuentren en
el mercado. A su vez en la tabla 71 vemos representado que nuestro B/C es superior a 1,
es decir este proyecto es viable.

127
III. Resultados

128
3.1 Análisis Descriptivo
En esta etapa se muestra todos los resultados obtenidos durante la investigación y
después de la implementación, los cuales están calificados como Pre-Test y Post
Test.

3.1.1 Variable Dependiente: Productividad

Tabla 73 Productividad Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

129
 Figura 55 Productividad Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

Figura 56 Promedio de Productividad Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

130
Indicador: Eficacia

Tabla 74 Eficacia Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

131
 Figura 57 Eficacia Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

Figura 58 Promedio de Eficacia Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

132
Indicador: Eficiencia

Tabla 75 Eficiencia Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

133
 Figura 59 Eficiencia Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

Figura 60 Promedio de Eficiencia Antes y Después

Fuente: Elaboración Propia

134
 3.1.2 Variable Independiente: Metodología 5S

Figura 61 Diagrama Radar de los Resultados Implementación 5s Pre-Test

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 61, se representa los resultados de la evaluación que realizamos el mes de

Diciembre (Pre-Test) mediante un Diagrama Radar, en el cual compara el índice optimo
deseado con la actualidad.
Los datos obtenidos dan como resultado de la evaluación un 32%, es decir que la
situación en la que nos encontramos está por debajo del índice regular (50%), por lo
tanto determinamos que la situación actual de la empresa en el mes de Diciembre fue
crítica.

135
 Figura 62 Diagrama Radar de los Resultados Implementación 5s Post-Test

Fuente: Elaboración Propia

En la figura 62, se representa los resultados de la evaluación que realizamos el mes de

Abril (Post-Test) mediante un Diagrama Radar, en el cual compara el índice optimo
deseado con la actualidad.
Los datos obtenidos dan como resultado de la evaluación un 84%, es decir que la
situación en la que nos encontramos está muy por encima del índice regular (50%), por
lo tanto determinamos que la situación actual de la empresa en el mes de Abril es
Buena.

Asimismo podemos apreciar que los resultados del mes de Abril con respecto al mes de
Diciembre se incrementaron en un 52%.

136
3.2 Análisis Inferencial

Antes de realizar el análisis inferencial a nuestra investigación, se procede a efectuar

un análisis de normalidad a la muestra, y para ello tomaremos en cuenta lo siguiente:

Tabla 76 Tipos de Muestras

Fuente: Elaboración Propia

3.2.1 Análisis de la Hipótesis General

La hipótesis general con la que cuenta nuestro trabajo de investigación es la siguiente:

Ha: La aplicación de la Metodología 5S mejora la productividad en el área de Armado

de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

Con el propósito de poder contrastar la Hipótesis General, es necesario determinar si

los datos correspondientes a las series de la Productividad Antes y Después tienen un
comportamiento paramétrico. Teniendo en consideración que la cantidad de datos con
los que contamos no excede la cantidad de 30, se procede a determinar el análisis de
normalidad con el estadígrafo de Shapiro Wilk.

Regla de Decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

137
 Tabla 77 Prueba de Normalidad - Productividad

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 78, se puede determinar que tanto la significancia de la productividad antes

y después, tienen resultados menores a 0.05, por lo tanto y teniendo en consideración
la regla de decisión, se determinar que ambos tienen comportamientos no
paramétricos.

Tabla 78 Criterio de Selección del Estadígrafo - Productividad

ANTES DESPUES ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Parametrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON

Fuente: Tabla 77

Dado que lo que se quiere es saber si la productividad ha mejorado, se procederá al

análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.

- Contrastación de la Hipótesis General:

Ho: La aplicación de la Metodología 5S no mejora la productividad en el área de

Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

Ha: La aplicación de la Metodología 5S mejora la productividad en el área de Armado

de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

138
Regla de decisión:

- 𝐻0: 𝜇𝑎 ≥ 𝜇𝑑
- 𝐻𝑎 : 𝜇𝑎 < 𝜇𝑑

Tabla 79 Resultados del análisis de Wilcoxon - Productividad

Fuente: Tabla 78

En la tabla 79, se aprecia que los resultados de la media de la productividad antes

(0.5883) es menor que el resultado de la media de la productividad después (0.7535),
por lo tanto y mediante la regla de decisión determinamos que no se cumple 𝐻0: 𝜇𝑎 ≥
𝜇𝑑; es decir que rechazamos la hipótesis nula que indica que la aplicación de la
Metodología 5S no mejora la productividad y se acepta la hipótesis de investigación ,
por consiguiente queda demostrado que la aplicación de la Metodología 5S mejora la
productividad en el área de Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”,
Comas, 2018.
Así mismo para confirmar que el análisis realizado es correcto procederemos a
desarrollar el análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la prueba de
Wilcoxon a los diferentes resultados de la productividad.

Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

139
 Tabla 80 Análisis de la significancia de los resultados de
Wilcoxon - Productividad

Fuente: Tabla 79

En la tabla 80, se muestra la prueba Wilcoxon de las muestras relacionadas y en ello

queda detallado que el valor de la significancia es de 0.000, siendo este menor a 0.05 y
ello representa que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de que la
aplicación de la Metodología 5S mejora la productividad en el área de Armado de la
empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

3.2.2 Análisis de la Primera Hipótesis Específica

La hipótesis general con la que cuenta nuestro trabajo de investigación es la siguiente:

Ha: La aplicación de la Metodología 5S mejora la eficiencia en el área de Armado

de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

Con el propósito de poder contrastar la Hipótesis Específica, es necesario determinar si

los datos correspondientes a las series de la Eficiencia Antes y Después tienen un
comportamiento paramétrico. Teniendo en consideración que la cantidad de datos con
los que contamos no excede la cantidad de 30, se procede a determinar el análisis de
normalidad con el estadígrafo de Shapiro Wilk.

140
Regla de Decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

Tabla 81 Prueba de Normalidad - Eficiencia

Fuente: Tabla 76

En la tabla 82, se puede determinar que tanto la significancia de la eficiencia antes y

después, tienen resultados menores a 0.05, por lo tanto y teniendo en consideración la
regla de decisión, se determinar que ambos tienen comportamientos no paramétricos.

Tabla 82 Criterio de Selección del Estadígrafo - Eficiencia

ANTES DESPUES ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Parametrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON

Fuente: Tabla 81

Dado que lo que se quiere es saber si la eficiencia ha mejorado, se procederá al análisis

con el estadígrafo de Wilcoxon.

141
- Contrastación de la Hipótesis Específica:

- Ho: La aplicación de la Metodología 5S no mejora la eficiencia en el área de

Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

- Ha: La aplicación de la Metodología 5S mejora la eficiencia en el área de

Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

- Regla de decisión:

- 𝐻0: 𝜇𝑎 ≥ 𝜇𝑑
- 𝐻𝑎 : 𝜇𝑎 < 𝜇𝑑

Tabla 83 Resultados del análisis de Wilcoxon - Eficiencia

Fuente: Tabla 82

En la tabla 83, se aprecia que los resultados de la media de la eficiencia antes (0.6696)
es menor que el resultado de la media de la eficiencia después (0.7904), por lo tanto y
mediante la regla de decisión determinamos que no se cumple 𝐻0: 𝜇𝑎 ≥ 𝜇𝑑; es decir que
rechazamos la hipótesis nula que indica que la aplicación de la Metodología 5S no
mejora la eficiencia y se acepta la hipótesis de investigación , por consiguiente queda
demostrado que la aplicación de la Metodología 5S mejora la eficiencia en el área de
Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.
Así mismo para confirmar que el análisis realizado es correcto procederemos a
desarrollar el análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la prueba de
Wilcoxon a los diferentes resultados de la eficiencia.

142
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 84 Análisis de la significancia de los resultados de Wilcoxon-

Eficiencia

Fuente: Tabla 83

En la tabla 84, se muestra la prueba Wilcoxon de las muestras relacionadas y en ello

queda detallado que el valor de la significancia es de 0.000, siendo este menor a 0.05 y
ello representa que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de que la
aplicación de la Metodología 5S mejora la eficiencia en el área de Armado de la
empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

3.2.3 Análisis de la Segunda Hipótesis Específica

La hipótesis general con la que cuenta nuestro trabajo de investigación es la siguiente:

Ha: La aplicación de la Metodología 5S mejora la eficacia en el área de Armado

de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

Con el propósito de poder contrastar la Hipótesis Específica, es necesario determinar si

los datos correspondientes a las series de la Eficacia Antes y Después tienen un
comportamiento paramétrico. Teniendo en consideración que la cantidad de datos con
los que contamos no excede la cantidad de 30, se procede a determinar el análisis de
normalidad con el estadígrafo de Shapiro Wilk.

143
Regla de Decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

Tabla 85 Prueba de Normalidad - Eficacia

Fuente: Tabla 76

En la tabla 86, se puede determinar que tanto la significancia de la eficacia antes y

después, tienen resultados menores a 0.05, por lo tanto y teniendo en consideración la
regla de decisión, se determinar que ambos tienen comportamientos no paramétricos.

Tabla 86 Criterio de Selección del Estadígrafo - Eficacia

ANTES DESPUES ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Parametrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON

Fuente: Tabla 85

Dado que lo que se quiere es saber si la eficacia ha mejorado, se procederá al análisis

con el estadígrafo de Wilcoxon.

- Contrastación de la Hipótesis Específica:

- Ho: La aplicación de la Metodología 5S no mejora la eficacia en el área de

Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

144
 - Ha: La aplicación de la Metodología 5S mejora la eficacia en el área de Armado
de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

Regla de decisión:

- 𝐻0: 𝜇𝑎 ≥ 𝜇𝑑
- 𝐻𝑎 : 𝜇𝑎 < 𝜇𝑑

Tabla 87 Resultados del análisis de Wilcoxon - Eficacia

Fuente: Tabla 86

En la tabla 87, se aprecia que los resultados de la media de la eficacia antes (0.8768) es
menor que el resultado de la media de la eficacia después (0.9530), por lo tanto y
mediante la regla de decisión determinamos que no se cumple 𝐻0: 𝜇𝑎 ≥ 𝜇𝑑; es decir que
rechazamos la hipótesis nula que indica que la aplicación de la Metodología 5S no
mejora la eficacia y se acepta la hipótesis de investigación , por consiguiente queda
demostrado que la aplicación de la Metodología 5S mejora la eficacia en el área de
Armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.
Así mismo para confirmar que el análisis realizado es correcto procederemos a
desarrollar el análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la prueba de
Wilcoxon a los diferentes resultados de la eficacia.

Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

145
 Tabla 88 Análisis de la significancia de los resultados de Wilcoxon - Eficacia

Fuente: Tabla 87

En la tabla 88, se muestra la prueba Wilcoxon de las muestras relacionadas y en ello

queda detallado que el valor de la significancia es de 0.001, siendo este menor a 0.05 y
ello representa que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de que la
aplicación de la Metodología 5S mejora la eficacia en el área de Armado de la empresa
“Industria de Calzado M&F”, Comas, 2018.

146
IV. DISCUSIÓN

147
En el proyecto de investigación elaborado se logró obtener buenos resultados gracias a
la Implementación de la Metodología 5S que ayudó que la eficiencia, eficacia y a su vez
la productividad tengan un incremento notorio. A su vez, la empresa “Industrias de
Calzado M&F”, tuvo grandes mejoras en los procesos involucrados ya que se redujeron
tiempos improductivos en la búsqueda de material, se redujeron las distancias recorridas
gracias a los supermercados Lean que se implementaron y también trajo consigo que
podamos encontrar áreas limpias, ordenadas y una mejor organización.

Tomando en consideración los resultados de la productividad, nuestros resultados

dieron que la media de la productividad antes tenía un valor de 0.5712 y la media de la
productividad después 0.7764, evidenciando un incremento de 0.2052, siendo
equivalente a un 20.84% de incremento de la productividad. Esta mejora a su vez es
respaldada por MEJIA, Jesús; quien en su tesis “Propuesta de Mejora del Proceso de
Producción en una Empresa que produce y comercializa Microformas con Valor Legal”;
aplicó ciertas Herramientas Lean (5s, VSM, KANBAN) que dieron como resultado que
la aplicación de distribución esbelta mejoró la productividad en un 35% ya que se
redujo de 125 operarios distribuidos por todas las líneas de producción a 116 en forma
balanceada y se elevó la producción de 394 a 560 libros por turno.

Asimismo nuestros resultados dieron que la eficiencia en la empresa “Industria de

Calzado M&F”, presentaban una media de la eficiencia antes de 0.7912 y una media de
la eficiencia después de 0.8932, evidenciando un incremento de 0.1020, siendo
equivalente a un 10.26% de incremento de la eficiencia. Esta mejora a su vez es
respaldada por MATOS, Joseph; quien en su tesis: “Mejora de Proceso en la Línea de
Producción en una Empresa de Calzado Industrial y Militar” en la cual implementó la
metodología de mejora continua o PEVA (Planificar, Ejecutar, Verificar, Actuar), y la
aplicación de las 5s. El proyecto tuvo como resultados la disminución de productos
defectuosos de un 6% a un 3% y además la reducción del tiempo de búsqueda del
producto en un 50%, además que la eficiencia actual se incrementó en un 10%.

Por último los resultados dieron que la eficacia en la empresa “Industrias de Calzado
M&F” presentaba una media de la eficiencia antes de 0.7220 y una media de la
eficiencia después de 0.8695, evidenciando un incremento de 0.1475, siendo
equivalente a un 14.7% de incremento de la eficiencia. Esta mejora a su vez es
respaldada por BACA, Luz; quien en su tesis “Aplicación de la metodología de las 5s

148
en Almacén para mejorar la Gestión del Abastecimiento de materiales en la empresa
Brida Ingeniería de Proyectos S.A. Lurigancho, Lima – 2016” tuvo como resultado que
luego de la implementación de la metodología 5s, se obtuvo el nuevo resultado de la
eficacia del almacén que indicaba un 63% obteniendo un aumento del 34% de la
eficacia de la herramienta en el lugar de trabajo.

149
V. CONCLUSIONES

150
• Se llega a concluir que la implementación de la metodología 5s, en el área de
armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, tuvo un gran impacto en la
mejora de la productividad, debido a que se tuvo el incremento de un 59% (ver
tabla 27) a un 75% (ver tabla 66) y ello concluye que se cumplió el objetivo
principal del Proyecto el cual fue mejorar la productividad.

• Además se concluye que la implementación de la metodología 5s, en el área de

armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, ha sido factor importante en
la mejora de la eficiencia, ya que se pudo reducir el tiempo estándar del proceso
de un 27.06 min a un 24.30 min (ver tabla 63) y además se redujo la distancia
recorrida en 7300 cm (ver tabla 50) debido a la implementación de los
“Supermercados Lean”; ello se ve reflejado en el aumento de la eficiencia en un
67% (ver tabla 27) a un 79% (ver tabla 66).

• A su vez se concluye que la implementación de la metodología 5s, en el área de

armado de la empresa “Industria de Calzado M&F”, ha tomado un papel
importante en la mejora de la eficacia debido a que se pudo mejorar las unidades
planificadas en 2 docenas (ver tabla 65) y ello se vió reflejado en el incremento de
la eficacia en un 88% (ver tabla 27) a un 95% (ver tabla 66).

151
VI. RECOMENDACIONES

152
Luego de haber obtenidos resultados favorables con la implementación de la metodología 5s,
procederemos a proponer algunas recomendaciones que permitan mantener o mejorar los
resultados ya obtenidos.

• Seguir con las capacitaciones al personal, ya que el personal ocupa un factor

importante en la aplicación de esta metodología, ya que ellos son los que deben
adoptar el hábito que permitirá seguir obteniendo buenos resultados.

• Se recomienda seguir efectuando las mediciones ya propuestas para así seguir

teniendo los resultados ya alcanzados, a su vez se recomienda implantar la
metodología 5s en todas las áreas de la empresa, ya que es un proyecto de baja
inversión y sostenibilidad, para poder así mejorar la productividad aun más.

• La implementación de la metodología 5s debe ser controlada y supervisada mediante

auditorías externas (cada tres meses) y auditorías internas (una vez por mes) , para
poder así mantener el nivel alcanzado, no desviar los objetivos y metas propuestas y
así poder seguir teniendo nuestros indicadores actualizados.

153
VII. REFERENCIAS

154
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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mejorar la Gestión del Abastecimiento de materiales en la empresa Brida
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11. HERNANDEZ, Juan y VIZAN, Antonio. Lean Manufacturing: Conceptos,

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Metodología de la investigación. 4. a ed. México, D.F: Mc Graw – Hill,
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empresa de fundición. Tesis (título de Ingeniería Industrial). Santiago de
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18. MARADIAGA, Francisco. Lean Manufacturing: Exposición adaptada a la

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19. MEJIA, Jesús. Propuesta de mejora del proceso de producción en una

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(título de ingeniero industrial). Lima: UPC, 2016.

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26. SABINO, Carlos. El proceso de investigación. Ed. Panapo, Caracas,

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30. ZANDIN, Kjell. Maynard Manual del Ingeniero Industrial. 5° ed. México
D.F.: McGraw Hill, 2005. 23pp. ISBN: 9701047958

158
ANEXOS

159
ANEXO 1 - Matriz de Consistencia

160
ANEXO 2 - Formato de Logros de las 5S

161
ANEXO 3: Formato de medición de eficiencia, eficacia y productividad

Jornada: Horas Hombre

Unidades: Docenas de zapatillas

162
ANEXO 4– Contenido Conceptual de las variables de investigación del
Formato de Validación

163
164
ANEXO 5– Ficha de Validación 1

165
166
167
ANEXO 6– Ficha de Validación 2

168
169
170
ANEXO 7– Ficha de Validación 3

171
172
173
ANEXO 8 – Carta al Gerente

174
ANEXO 9 – Análisis de Productividad

175
176
ANEXO 10 – IMPLEMENTACIÓN DEL SUPERMERCADO LEAN

177
ANEXO 11

178
ANEXO 12 Turnitin

179
ANEXO 13 – Manual de 5S

180
181
182
183
184
185
186
187
188
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