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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Planeamiento Estratégico de la Empresa Central de Cooperativas

Agrarias Cafetaleras COCLA

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR
Kathia Giraldo Lazo
Giannina Loaiza Tárraga

Asesora: Prof. Carolina Pretell

Cusco, enero de 2016

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Resumen Ejecutivo

El Café es un producto de alto consumo en el mundo y los tipos orgánicos son los más

valorados en el mercado internacional del café, ya en su cultivo no han intervenido abonos de

ningún tipo, ni fungicidas ni insecticidas. Es un proceso muy minucioso en donde cada

detalle debe ser cuidado desde el momento de la selección de la semilla hasta la obtención del

café, pues estos detalles otorgan al producto ventajas y atributos claramente perceptibles para

el consumidor, como por su buen sabor, cuerpo, acidez y aroma.

En el presente documento se desarrolla el Plan Estratégico de la Cooperativa COCLA,

empresa formada por alrededor de 8 mil socios-productores operando en la Región Cusco. En

dicho plan se estable la visión de la Cooperativa con miras alcanzar competitividad y

aumento en la participación del mercado mundial como exportador líder de café orgánico al

2018. Se diseñan las estrategias tomando en cuenta las variaciones del entorno exterior de la

Cooperativa así como las condiciones internas del mercado, todas ellas cumplen el objetivo

de facilitar asistencia inmediata para que la Cooperativa logre los objetivos y salga de

situaciones difíciles que ponen en riesgo la sostenibilidad del negocio.

Los Objetivos a Largo Plazo para la Cooperativa son cinco y han sido delimitados

teniendo en cuenta la visión inicial planteada, estos objetivos tienen cuatro Objetivos a Corto

Plazo y todos ellos han cumplido los criterios éticos y matriciales del diseño estratégico

formulado. Estos deberán ser empleados teniendo en cuenta una serie de indicadores de

productividad, nivel de eficiencia, nivel de cumplimiento, entre otros que se mencionan en el

documento. Todo ello para asegurar su efectividad en el desarrollo estratégico.

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Abstrac

Coffee is a product of high consumption in the world and organic types are the most

valued in the international coffee market, because in their cultivation were not involved in

any fertilizers or fungicides or insecticides. It is a very thorough process in which every detail

must be taken care of from the time of selection of seed to obtain the coffee, as these details

give the benefits for the product and clearly perceptible attributes for the consumer, due to its

good taste, body, acidity and aroma.

In this document, the Strategic Plan of COCLA Cooperative is developed, a company

formed by around 8000 members-producers operating in the Cusco region . In the plan the

vision of the Cooperative is stablished in order to achieve competitiveness and increase in

participation of the global market as a leading exporter of organic coffee in 2018 Strategies

were designed taking into account changes in the external environment of the Cooperative

and the conditions of the internal market, all of which meet the objective to provide

immediate assistance to the Cooperative achieves the objectives and exit difficult situations

that threaten the sustainability of the business.

The Long-Term Goals for Cooperative are five and have been defined taking into account

the initial outlined vision. These objectives have four Short Term Objectives and all of them

have met the ethical and matrix formulated strategic design criteria. These must be used

taking into account a series of indicators of productivity, efficiency level, level of

compliance, among others mentioned in the document. All this to ensure their effectiveness

in strategic development.
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Tabla de Contenido

Lista de Tablas ....................................................................................................................... viii

Lista de Figuras .......................................................................................................................... x

El Proceso Estratégico: Una Visión General ............................................................................ xi

Capítulo I: Situación General de la Empresa La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras

COCLA Ltda. Nº 281.............................................................................................. 1

1.1 Situación General ............................................................................................................. 1

1.2 Conclusiones .................................................................................................................... 4

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ............................................................ 6

2.1 Antecedentes .................................................................................................................... 6

2.2 Visión ............................................................................................................................... 6

2.3 Misión............................................................................................................................... 7

2.4 Valores ............................................................................................................................. 7

2.5 Código de Ética ................................................................................................................ 8

2.6 Conclusiones .................................................................................................................... 8

Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................................. 10

3.1 Análisis del Entorno PESTE .......................................................................................... 10

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .......................................................... 10

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras ........................................................................... 13

3.1.3 Fuerzas sociales culturales y demográficas ............................................................. 15

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas. .......................................................................... 18

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales. ........................................................................... 19

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 20

3.3 La Organización y sus Competidores............................................................................. 20

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 20

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3.3.2 Poder de negociación de los compradores. .............................................................. 26

3.3.3 Amenaza de los sustitutos........................................................................................ 28

3.3.4 Amenaza de los entrantes ........................................................................................ 29

3.3.5 Rivalidad de los competidores ................................................................................. 30

3.4 La organización y sus Referentes ................................................................................... 32

3.5 Matriz del Perfil Competitivo(MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ..................... 32

3.6 Conclusiones .................................................................................................................. 35

Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 36

4.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 36

4.1.1 Administración y gerencia(A) ................................................................................. 36

4.1.2 Marketing y ventas (M) ........................................................................................... 38

4.1.3 Operaciones y logística –Infraestructura (O)........................................................... 41

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ..................................................................................... 44

4.1.5 Recursos humanos (H)............................................................................................. 46

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ....................................................... 47

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ............................................................ 47

4.2 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI) ....................................................... 49

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo (OLP) ................. 51

5.1 Intereses de la Empresa COCLA ................................................................................... 51

5.2 Matriz de Intereses de la Organización .......................................................................... 55

5.3 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................... 55

5.4 Conclusiones .................................................................................................................. 56

Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................... 58

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA).................. 58

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................................... 62

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6.4 Matriz Interna - Externa (MIE) ...................................................................................... 65

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) .............................................................................. 65

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .......................................................................... 67

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)............................................ 68

6.8 Matriz de Rumelt (MR) .................................................................................................. 69

6.9 Matriz de Ética (ME)...................................................................................................... 71

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo..................................................... 72

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .............................................................. 73

6.13 Conclusiones ................................................................................................................ 73

Capítulo VII: Implementación Estratégica ......................................................................... 75

7.1 Objetivos de Corto Plazo................................................................................................ 75

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo...................................................... 77

7.3 Políticas de Cada Estrategia ........................................................................................... 77

7.4 Estructura de la Empresa ................................................................................................ 79

7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social ................................................... 80

7.6 Recursos Humanos y Motivación .................................................................................. 80

7.7 Gestión del Cambio ........................................................................................................ 81

7.8 Conclusiones .................................................................................................................. 81

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................ 83

8.1 Perspectivas de Control .................................................................................................. 83

8.1.1 Aprendizaje internos ................................................................................................ 83

8.1.2 Procesos ................................................................................................................... 83

8.1.3 Clientes .................................................................................................................... 84

8.1.4 Financiera ................................................................................................................ 84

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) .................................................. 85

 vii

8.3 Conclusiones .................................................................................................................. 86

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................. 87

9.1 Conclusiones Finales ...................................................................................................... 87

9.2 Recomendaciones Finales .............................................................................................. 89

9.3 Futuro de la Cooperativa COCLA ................................................................................. 90

Referencias.............................................................................................................................. 91
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Lista de Tablas

Tabla 1. Ficha Técnica del Café ................................................................................................ 1

Tabla 2. Nivel de Competitividad del Comercio Transfronterizo ............................................ 11

Tabla 3. Servicios que Brinda el Estado a las Cadenas Productivas del Café - 2103 ............ 12

Tabla 4. Matriz EFE - Sector Cafetalero Peruano .................................................................. 20

Tabla 5. Principales Empresas Exportadoras de Café a Nivel Nacional, Periodo Enero-

Setiembre de 2013...................................................................................................... 24

Tabla 6. Países Productores de Café en Según Calidad ......................................................... 31

Tabla 7. Principales Productores de Café Arábica ................................................................. 31

Tabla 8. Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa Cocla (MPC) ..................................... 33

Tabla 9. Matriz del Perfil Referencial de la Empresa Cocla (MPR) ....................................... 34

Tabla 10. Actividades Cocla ................................................................................................... 38

Tabla 11. COCLA- Infraestructura Física ............................................................................... 43

Tabla 12. Información Económica y Financiera de COCLA .................................................. 46

Tabla 13. Matriz EFI de la Empresa COCLA (MEFI) ............................................................ 50

Tabla 14. Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ....................................................... 55

Tabla 15. Matriz FODA ........................................................................................................... 59

Tabla 16. Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera

(FF) de la Empresa COCLA ................................................................................... 60

Tabla 17. Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva

(VC) de la Empresa COCLA ................................................................................... 61

Tabla 18. Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Estabilidad del

Entorno (EE) de la Empresa COCLA ..................................................................... 61

Tabla 19. Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la

Industria (FI) de la Empresa COCLA ..................................................................... 62

 ix

Tabla 20. Matriz PEYEA de la empresa COCLA .................................................................... 62

Tabla 21. Matriz de Decisión Estratégica ............................................................................... 68

Tabla 22. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico ................................................. 70

Tabla 23. Matriz Rumelt .......................................................................................................... 71

Tabla 24. Matriz Ética ............................................................................................................. 72

Tabla 25. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ............................................... 73

Tabla 26. Matriz de Posibilidades de los Competidores ......................................................... 74

Tabla 27. Matriz de Posibilidades de los Competidores ......................................................... 85

 x

Lista de Figuras

Figura 0. El proceso estratégico: un enfoque de gerencia…...……………………………….xi

Figura 1. Evolución de consumo - exportaciones e importaciones de sacos de café. ............... 2

Figura 2. Evolución del ranking de exportadores de café en el Perú. ....................................... 4

Figura 3. Evolución del PBI nacional de los años 2000 al 2012. ............................................ 13

Figura 4. Exportaciones totales de café de Perú (FOB US$). ................................................. 15

Figura 5. Efectos de la roya amarilla en el café. ..................................................................... 17

Figura 6. Café: producción mundial. ....................................................................................... 22

Figura 7. Café: producción mundial y del Perú por campaña. ................................................ 22

Figura 8. Mapa cafetalero del Perú. ........................................................................................ 23

Figura 9. Evolución de la producción en toneladas del café peruano por departamento. ....... 24

Figura 10. Principales países consumidores de café peruano en FOB US$............................ 26

Figura 11. Principales zonas de café arábica en el mundo. ..................................................... 29

Figura 12. Evolución de la producción de café orgánico por Ha. ........................................... 30

Figura 13. Certificaciones de la empresa COCLA. ................................................................. 39

Figura 14. Presentación del café COCLA. .............................................................................. 40

Figura 15. Cadena productiva del café. ................................................................................... 43

Figura 16. Matriz PEYEA de la empresa COCLA. ................................................................ 63

Figura 17. Matriz BCG............................................................................................................ 64

Figura 18. Matriz Interna- Externa (MIE). .............................................................................. 66

Figura 19. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)...................................................................... 67

 xi

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El planeamiento estratégico es un grupo de actividades concatenadas dirigidas a

elaborar un método en el proceso de diseño. Es un proceso que encierra a todos los sectores,

es decir, todo el entorno interno y externo para el planeamiento de objetivos de corto (OCP) y

de largo plazo (OLP), identificados según las estrategias definidas y alineadas a la visión y

misión del sector. En este caso, se utilizará la metodología de planeamiento estratégico

diseñada por el profesor Fernando D´Alessio. Se utilizó el modelo secuencial siguiente:

Figura 0: El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Fuente: D’ Alessio, Fernando 2008.

El planeamiento estratégico, según D’Alessio, consta de tres etapas: (1) Formulación,

que está conformada por el proceso de planeamiento seguido por el de la organización.

Ambos componentes constituyen el llamado planeamiento estratégico. (2) Implementación,

proceso en el cual los ejes centrales están conformados por el proceso de dirección y la

coordinación. Estos constituyen la dirección estratégica, y (3) la Evaluación, en la cual el

 xii

proceso de control y la posible corrección del proceso estratégico son los ejes centrales. Los

dos constituyen el control estratégico.

Es importante resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser iterativo, pues

genera retroalimentación constante y por ello cada una de las etapas se debe desarrollar desde

el inicio del proceso. También se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas

personas en éste y produce un “feed back” constante entre todos los actores.

El modelo secuencial planteado por D’Alessio, empieza con el análisis de la situación

actual, seguido por el establecimiento de la visión, misión, valores y el código de ética. Estos

cuatro componentes guían y delimitan el accionar de la organización. Luego se desarrolla la

evaluación externa con el objetivo de encontrar la influencia del entorno en la organización

que se estudia y también para diagnosticar la industria a nivel global a través del análisis del

entorno PESTE (Fuerzas políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas). Del

mencionado análisis, se desprende la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la

que permite conocer el impacto del entorno, determinado por: (1) las oportunidades que

podrían beneficiar a la organización, (2) las amenazas que deben evitarse, y (3) la actuación

de la organización respecto de estos factores. Del análisis PESTE y de los competidores, se

deriva la evaluación de la organización con referencia a sus competidores, de la cual se

desprenden las Matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De

este modo, la evaluación externa permite identificar (1) las oportunidades y amenazas clave,

(2) la situación de los competidores, y (3) los factores críticos de éxito en el sector, y facilita

el inicio del proceso que guiará a la formulación de estrategias que permitan (1) sacar ventaja

de las oportunidades, (2) evitar y reducir el impacto de las amenazas, (3) conocer los factores

clave que permitan tener éxito en el sector, y (4) superar a la competencia.

Culminada la elaboración de las matrices, se desarrolla la evaluación interna, la cual

se encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan potenciar las fortalezas y

 xiii

neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la

identificación de las competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el análisis interno

AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de

Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura,

Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de

Factores Internos (MEFI). Esta matriz que recoge la actuación de las áreas funcionales de las

organizaciones permite evaluar sus principales fortalezas y debilidades, así como también

permite identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas funcionales. La realización de

un análisis exhaustivo de estos aspectos internos y externos permite tener mayores

probabilidades de éxito en el proceso de desarrollo estratégico.

Siguiendo con la metodología, se determinan los intereses de la organización, es decir,

los fines que tienen un nivel de importancia mayor y que la organización quiere alcanzar para

tener éxito en los diferentes mercados en los que compite. De estos intereses, se deriva la

matriz de Intereses de la organización (MIO), y, basados en la visión, se establecen los OLP.

Estos objetivos permitirán a la organización cumplir con la visión, y con la aplicación de los

OCP resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices MEFE, MEFI, MPC, y MIO, se constituyen fundamentales para el

desarrollo del proceso estratégico. La fase final del proceso de formulación estratégica viene

dada por la elección de estrategias, la cual está representada en el mismo proceso estratégico.

En esta etapa, se generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de las

fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y los resultados de los análisis previos

usando como herramientas cinco matrices: (1) la matriz de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (MFODA); (2) la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción (MPEYEA), (3) la Matriz Boston Consulting Group (MBCG); (4) la Matriz Interna–

Externa (MI-E); y (5) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

 xiv

De la formulación de estas matrices, resultan una serie de estrategias de integración,

intensivas, de diversificación, y defensivas, que son escogidas con la Matriz de Decisión

Estratégica (MDE), y son específicas y no alternativas, y su atractividad se determina en la

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las

Matrices de Rumelt (MR) y de Ética (ME), para culminar con las estrategias retenidas y de

contingencia. Con base en esa selección, se elabora la Matriz de estrategias en relación con

los OLP, así como la matriz de posibilidades de los competidores, que ayuda a determinar

qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias definidas por la

organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta

etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.

Culminada la formulación del plan estratégico considerando la capacidad de la

organización en su cumplimiento, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos y las

estrategias que permitan su implementación. Para lograr una adecuada implementación es

necesario convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe

destacar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que

esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”

(D’Alessio, 2008). Durante esta etapa, se definen los OCP y los recursos asignados a cada

uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura organizacional

nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura

antigua.

Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando el Tablero de Control

de mando Integrado (BSC) que nos permite monitorear el logro de objetivos CP y los de LP

por cuatro perspectivas de control: (1) interna/personas, (2) procesos, (3) clientes, y (4)

financiera, y a partir de ello, tomar las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la

competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones

 xv

necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. El planeamiento

estratégico puede ser desarrollado tanto para el sector público o privado ya sea está una

microempresa, municipio, región o país.

 1

Capítulo I: Situación General de la Empresa La Central de Cooperativas Agrarias

Cafetaleras COCLA Ltda. Nº 281

En el presente capítulo se describe la situación general del café en el Perú

mencionando las principales empresas exportadoras que hoy tienen mayor participación de

mercado, a su vez se describe la situación general de la empresa y las brechas encontradas

que deberán ser tomadas en cuenta para volverse más competitiva.

1.1 Situación General

En el Perú la producción nacional de café está distribuido por diez departamentos

productores y comercializadores de todo tipo de variedades de café y cacao; éstos son (a)

Amazonas, (b) Ayacucho, (c) Cajamarca, (d) Cusco, (e) Huánuco, (f) Junín, (g) Pasco,

(h)Piura, (i)Puno y (j) San Martín.(Minag, 2013a).

A continuación en la Tabla 1, se presenta la información técnica del café en el

mercado peruano.

Tabla 1
Ficha Técnica del Café
Nombre Común Café
Variedades Arábica y Robustas
Nombre científico Arábicas - Coffee Arábica (Única especie comercial en el Perú)
Robustas - Coffea Canephora
Familia Rubiáceas
Sudán y Etiopía
Origen

Nota. Adaptado de “Café ficha técnica”, por el Minag, 2013a. Disponible en [Link]
agrario/agricola/cultivos-de-importancia-nacional/café/café1

El mercado de café en el mundo es un negocio que en los últimos años se ha vuelto

muy atractivo para los inversionistas que ya tienen en la mira a las principales economías

importadoras de este producto como son, Alemania, Estados Unidos, Japón y recientemente

China. Esta última presenta un gran atractivo gracias al número de habitantes que posee y a la

tendencia positiva de aceptación de un nuevo producto en su mercado como el café que

amenaza con competir a la par con la principal bebida tradicional de ellos, el té.
 2

El Perú debe aprovechar esta oportunidad y enfocarse en la exportación de este

producto tradicional sobre todo en las principales economías, aprovechando los TLC que

posee con algunos de estos países como Estados Unidos. Otros mercados de importancia son

Alemania y Bélgica (Minag, 2013a).

En la figura 1, se presenta la evolución del consumo de café en miles de sacos, así

como también las exportaciones y las importaciones del café en el mundo. Como puede

observarse los márgenes entre la oferta y la demanda no han presentado variaciones

importantes, ni crecimientos tan acelerados. Lo que si se observa es que el consumo mundial

sigue presentando un nivel bastante alto de demanda insatisfecha.

Figura 1. Evolución de consumo - exportaciones e importaciones de sacos de café.

Adaptado de “El Café Peruano Situación Actual y Perspectivas”, por Romero, C. (2011).
Recuperado de [Link]
*Proyectados

La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA Ltda. Nº 281, es una

Organización cooperativa de segundo grado (piso), conforme a la Ley General de

Cooperativas D.S. Nro. 074/90-TR, es tipificada como una organización de servicios sin fines

de lucro, conformada por pequeños productores de café y cacao, asociados en

cooperativas(23 cooperativas agrarias) ,quienes acceden a la propiedad con participaciones

 3

pagadas, que conforman el capital social de las cooperativas y a su vez estas tienen

participaciones pagadas en la capital social de COCLA, se estima que hay aproximadamente

8,500 productores ,cada pequeño productor cuenta con un promedio de dos hectáreas para su

cultivo, y que solo el 70% de estas tiene titulación.

El ámbito de influencia es La Provincia de La Convención Calca, en el Departamento

del Cusco, cuya sede principal se encuentra en Quillabamba, en donde están las instalaciones

industriales, de distribución física y de expendio (mayor y menor) de los productos dirigidos

al mercado interno.

Para el desarrollo de sus actividades cuenta con instalaciones industriales, campos

demostrativos, tiendas de venta, oficinas e Infraestructura Educativa las mismas que se

encuentran distribuidas en La Provincia de La Convención (Quillabamba, Echarate, Kiteni,

Huayopata, San Lorenzo, Villa Virgen, Estrella y Picharí), Calca (Cuquipata) en el

Departamento del Cusco; en La Provincia Callao (Lima) y Arequipa. Cada cooperativa es un

punto de acopio y COCLA, como cabeza del sistema, se dedica a la producción final y

comercialización. Esto va en situación actual

Pues COCLA se abastece de café a través de sus socios productores mediante el

acopio, proceso que es ejecutado por la cooperativas socias de COCLA , las mismas que

conforman lotes , según calidad y certificación siendo estas entregadas al almacén de

COCLA para su proceso y exportación: en esta etapa el socio recibe un primer pago con un

precio igual o más que el precio vigente en el mercado local , proceso que se realiza durante

todo el año, mostrando estacionalidad en los meses de mayo a noviembre.

La central de cooperativas COCLA, cuenta con muchos años de experiencia orientado

a la producción de café y cacao, se ha constituido en el principal canal comercial de la región

y en las últimas décadas, ha contribuido a diferenciar el café de Cusco con el fin de obtener

mejores precios en el mercado, apoyando a sus socios en la implementación orgánica, de

 4

comercio justo, de sostenibilidad, entre otros. Pese a sus años de experiencia la empresa no ha

logrado tener una participación importante en cuanto a las exportaciones de café, tal como se

observa en la Figura 2, las empresas líderes del mercado son PERALES HUANCARUNA

SAC, quien se ubica en el primer lugar sumando ingresos por concepto de exportaciones de

1, 785, 559,225 FOB US$, desde el año 2009 al cierre del 2013. Mientras que COMERCIO

CIA S.A se ubica en el segundo lugar con 735, 794,038 FOB US$ en el mismo periodo y en

tercer lugar la empresa CIA INTERNACIONAL DEL CAFÉ S.A.C con 562, 257,426 FOB

US$.

Figura 2. Evolución del ranking de exportadores de café en el Perú.

Adaptado de “Infocorp – Equifax Home” (2009, 2010, 2011, 2012, 2013). Recuperado de
[Link]
*Proyectados

El crecimiento de las exportaciones de empresas como PERALES HUANCARUNA

se debió principalmente: “A las buenas cosechas y precios del grano”.(Zurita, 2010, párr.3)

1.2 Conclusiones

El negocio del café debe entenderse como un negocio cíclico, en el que se pueden

presentar altos niveles de rendimiento seguido de menores niveles, ante este hecho se

entiende las variaciones que este producto ha ido sufriendo a lo largo de los años. Se
 5

desprende del análisis que existe una demanda insatisfecha alta, de las cuáles la oferta

exportable del mercado abarca el 45% de café orgánico y 55% del café convencional.

Es por ello que mantenerse líder de las exportaciones de café brindando un producto

de calidad es una de las metas más complejas de llevar para las empresas peruanas, es por

ello que COCLA pese a sus más de 46 años en el mercado no ha logrado posicionarse como

empresa líder de las exportaciones de café, esto puede deberse a la cantidad radicalmente

menor del número de exportadores frente a las otras empresas.

Otra desventaja que presenta dicha organización radica en la poca capacidad de

abastecimiento que tiene cada productor, la cual es relativamente inferior a las de otras

empresas. Cada productor cuenta con un promedio de dos hectáreas para su cultivo, y

solamente el 70% de éstas tiene titulación.

 6

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1 Antecedentes

La Empresa Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA, es una empresa

cooperativa de segundo grado formado por 22 cooperativas primarias. La empresa trabaja

bajo la premisa de que:

Somos una empresa centralizada de cooperativas cafetaleras, que se orienta a la

consolidación del sistema empresarial cooperativo y al desarrollo de un modelo asociativo

que incluye a todos los pequeños caficultores con servicios eficientes y muy rentables.

Generando así, diversificación productiva, la creación de nuevos productos y la consolidación

de alianzas, promoviendo el buen cuidado del medio ambiente y el desarrollo de la

comunidad y el país (COCLA, 2013, párr. 1).

La cooperativa trabaja 7 líneas de productos, (a) café, (b) té, (c) miel, (d) soya, (e)

habas, (f) cacao, y (g) alimentos balanceados para animales. En el mercado de café ofrece

café orgánico, de exportación, gourmet y tradición. Tiene como visión:

Convertirse en la principal marca de alta calidad de café del Perú y una autoridad en la

preparación de los mismos, así como de productos que conforman la cadena agrícola de sus

asociados. La estrategia de COCLA a lo largo de sus años en el Mercado siempre ha sido la

diferenciación en calidad, expectativas ambientales y de sostenibilidad. Para ello, COCLA

cuenta con certificaciones de Comercio Justo, Orgánico, Rainforest Alliance y Rei Alliance

(COCLA, 2013, párr. 2).

2.2 Visión

Para el año 2018 la Empresa Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA

deberá convertirse en la principal marca de café en grano orgánico de alta calidad y ser

reconocido a nivel nacional e internacional como una organización competitiva de

productores, contribuyendo al desarrollo económico inclusivo y sostenible.

 7

2.3 Misión

COCLA tiene como misión establecer y consolidar el desarrollo económico-

sostenible de sus operaciones logrando optimizar la rentabilidad de sus ventas para mejorar el

nivel de vida de los pequeños productores y de sus asociados, brindando un servicio eficiente

y de calidad, asistencia técnica, financiamiento, proceso de acondicionamiento,

transformación industrial y comercialización de granos de café de calidad para nuestros

clientes y consumidor final. Alineando todas sus actividades con el cuidado de medio

ambiente, el desarrollo de la persona, de la región y del país.

2.4 Valores

Los valores constituyen los principios que permiten orientar las acciones de la

empresa y su comportamiento frente a sus asociados principales.

a. Identificación con sus socios productores, fomentando su desarrollo, brindándoles apoyo

incondicional a través de la formación continua.

b. Trabajo inclusivo, reconocimiento del trabajo de sus socios valorando sus aportes y

capacidades, retribuyéndolos de manera justa, integrando al sexo femenino en la actividad.

c. Estándares de calidad, que aseguren la eficiencia en todo el proceso productiva del café.

d. Cultura ambiental, garantizar la preservación del medio ambiente.

e. Innovación, fomentar la innovación en los procedimientos que permitan ofrecer mejores

servicios y productos disminuyendo costos y rebasando expectativas de clientes.

f. Comunicación, promover mecanismos eficientes y eficaces de comunicación, con el fin de

mantener un alto nivel de información, y participación de todos sus asociados.

g. Honestidad, los intereses colectivos deben prevalecer a los intereses particulares.

h. Confianza, asegurar que la comercialización se realice de manera oportuna y con

productos de calidad que satisfagan ala cliente.

 8

i. Responsabilidad, cumplimiento de los estándares mínimos de calidad, los mismos que se

adecuen a las necesidades de los clientes.

2.5 Código de Ética

El código de ética puede ser considerado como una guía de conducta profesional que

regula y delimita las acciones de la empresa en el ámbito del comportamiento eficaz. La

empresa presenta los siguientes lineamientos:

 Apoyar con la sostenibilidad de la industria del café.

 Comercio justo.

 Actuar con responsabilidad social y ambiental.

 Fertilidad, mejoramiento y mantenimientos a los suelos.

 Competencia y conocimientos de los agricultores.

 Reconocer retribuciones justas e Integración laboral de las personas

 Abstenerse del trabajo infantil.

 Salud y seguridad en el trabajo.

 Obtención de productos de calidad.

 Comunicación abierta con el cliente.

 Abstenerse de realizar prácticas que no estén acordes a la ley.

2.6 Conclusiones

Las cooperativas como en otros sectores de la economía tienen la gran posibilidad de

ofrecer a las personas un modelo alternativo de desarrollo, realizando actividades de

producción, transformación , comercialización y exportación , consiguiendo así posicionarse

como un modelo empresarial que ha traído grandes beneficios para los agricultores asociados,

muestra de ello es COCLA , quien tiene a su cargo 23 cooperativas con más de ochos mil

agricultores, la cual se constituye como la parte terminal del sistema de acopio y

 9

comercialización del café, complementando estas actividades con servicios de asistencia

técnica y educación cooperativa.

La mayoría de productores de café enfrentan problemas de subdesarrollo rural,

(Deficiencias en infraestructura de transporte , falta de créditos , el acceso a los mercados es

restringido , limitación al acceso de información), pues es COCLA quien se ha convertido en

una alternativa de mejora de todos estos aspectos, incentivando a la población a realizar

actividades lícitas(Cultivo de café ) que contribuyan al desarrollo sostenible de la misma ,

(Gran parte de la población se dedica al cultivo de la coca).

 10

Capítulo III: Evaluación Externa

En este capítulo se evalúa las condiciones externas del sector con el fin de identificar

aquellas ventajas (oportunidades y amenazas) que la empresa puede tener a su favor para

volverse competitiva en el largo plazo como también se identificará aquellos factores

críticos que el mercado presenta.

3.1 Análisis del Entorno PESTE

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

En las últimas décadas, el Gobierno Peruano ha mantenido la estabilidad política e

institucional y ha consolidado una política de creciente apertura económica, lo que ha

permitido que el Perú sea uno de los países más atractivos para la inversión extranjera.

Su política monetaria a su vez ha permitido prever las inflaciones y deflaciones, las

mismas que son controladas por el BCRP, sin embargo pueden existir factores que escapan

del control de las acciones de este ente. La disciplina fiscal de los últimos gobiernos ha

logrado que en la actualidad el país cuente con grandes reservas internacionales. Se pasó de

contar con 8,613 millones de dólares a diciembre del 2001, a pasar a enero del 2013 con

67,016 millones de dólares de reservas internacionales. Esto significa que en 11 años el Perú

ha logrado acumular reservas por 8 veces el valor inicial

([Link] 2011 - 2013).

El PBI en el Perú en el 2012, habría cerrado por encima de 6,3%, con una inflación de

2,65%infrerior al del 2011, las reservas internacionales netas ascendieron a US$63,991

millones superior en US$15´170 millones al 2011 (Banco Central de Reserva del Perú y FMI,

2013). La deuda pública peruana respecto a su PBI es muy baja. Es importante mencionar el

nivel de competitividad que el Perú tiene para la exportación frente a los demás países, es

decir qué panorama se ofrece para que una empresa peruana pueda ser considerada como

proveedor de diversos tipos de productos primarios o con valor agregado. Es así que el
 11

intercambio comercial del Perú con el resto de mundo ha venido en ascenso en los últimos

años, pues la relaciones comerciales han sido selladas por los acuerdo realizados, de los que

podemos destacar(Mercosur, Comunidad Andina, Organización Mundial del Comercio, Foro

de Comunicación económica Asia Pacifico, EFTA, )y acuerdos de comercio con la Unión

Europea(51%, aprox. de la producción de café tiene como destino este país), EEUU(21%

aprox.), Canadá(4,7% aprox.), China , Japón, Chile, México), y acuerdos por entrar en

vigencia como la Alianza del Pacífico, con Argentina y en negociación , Programa DOHA

para el desarrollo, Acuerdo de Asociación Transpacífico, con Honduras y El Salvador. En la

Tabla 2 se muestra la posición del país en función al comercio transfronterizo, comparándolo

con los demás países de la Región y con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE).

Tabla 2
Nivel de Competitividad del Comercio Transfronterizo
América Latina y
Indicador Perú OCDE*
el Caribe

El número total de documentos que exigen, respecto de cada cargamento de mercaderías destinados a la
exportación, los ministerios, las autoridades aduaneras, las autoridades de los puertos y terminales de 5 6 4
carga, los organismos de sanidad y de control técnico y los bancos.

Tiempo necesario para cumplir con todos los procedimientos exigidos para exportar mercaderías. Si se
12 17 11
puede acelerar un procedimiento a un costo adicional, se elige el procedimiento legal más rápido.

Costo asociado a todos los procedimientos necesarios para exportar mercaderías, incluyendo los costos
por documentos, las tarifas administrativas para despacho de aduanas y control técnico, los honorarios de 890 1.283 1.07
los gestores de aduanas, los gastos por manejo en la terminal y el transporte en el interior del país.

El número total de documentos que exigen, respecto de cada cargamento de mercaderías destinados a la
importación, los ministerios, las autoridades aduaneras, las autoridades de los puertos y terminales de 7 7 4
carga, los organismos de sanidad y de control técnico y los bancos.

Tiempo necesario para cumplir con todos los procedimientos exigidos para importar mercaderías. Si se
17 19 10
puede acelerar un procedimiento a un costo adicional, se elige el procedimiento legal más rápido.

Costo asociado a todos los procedimientos necesarios para importar mercaderías, incluyendo los costos
por documentos, las tarifas administrativas para despacho de aduanas y control técnico, los honorarios de 1.01 1.676 1.09
los gestores de aduanas, los gastos por manejo en la terminal y el transporte en el interior del país.

Nota. Tomado de “Facilidades para hacer negocios en Perú”, por El Banco Mundial [Link] de
[Link]
* La OCDE agrupa a 34 países miembros y su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de
las personas alrededor del mundo. El costo se refiere a las tarifas aplicadas sobre un contenedor de 20 pies en dólares

El país no puede estar ajeno a la mejora de las facilidades para la inversión extranjera y

es así que en los estudios anuales que realiza el Banco Mundial para conocer los esfuerzos
 12

que desarrollan los gobiernos para la realización de negocios en el mundo en el estudio

denominado Doing Bussines, muestra la posición de 189 economías respecto a las facilidades

que ofrecen éstas para la realización de negocios en el mundo, para la realización de negocios

en el mundo el país se encuentra en el ranking 42 de 189 economías. (Doing Business, 2013)

La agricultura es una de las principales fuentes de ingreso en el país, y el café

principal producto agrícola exportable, y la crisis ocasionadas por factores adversos en el

entorno internacional también están afectando a nuestro país, como la caída internacional de

precios, la crisis europea, sumado a esto las pérdidas ocasionadas por la roya, que han

afectado aproximadamente el 20% de los cultivos de exportación frente a este hecho el estado

tiene una clara intervención creando diversos servicios y programas, los cuales se detallan a

continuación en la Tabla 3.

Tabla 3
Servicios que Brinda el Estado a las Cadenas Productivas del Café - 2103
Beneficiarios, locales, montos y
Organismo/Institución Inicio de Actividades Servicios /programas cantidades

MINISTERIO DE Líneas de crédito para fortalecimiento

AGRICULTURA 2012 de la producción de café y cacao 3 Cooperativas por S/. 1,390,800
Créditos directos, capacitación y
asistencia técnica en producción 886 productores es con 2,712
AGROBANCO Octubre 2012 orgánica. hectáreas por S/.4,350,260
Promoción y difusión de la producción 800 TM de guano de isla por S/.
AGRORURAL Campaña 2012 orgánica. 800,000
Promoción del desarrollo productivo
con enfoque de mercado para la
COOPERA PERU Julio 2012 inclusión social.
Recibe instalaciones del laboratorio de
suelos por parte de la Municipalidad
SENASA Setiembre 2012 de Pichari
Capacitación y asistencia técnica para
la extensión agropecuaria y Distritos de Anco, La Mar y
mejoramiento de la cadena productiva Llochehua, Huanta, Ayacucho por
del café con el sistema agroforestal. S/. 3,740,970
13 comunidades de las
Fortalecimientos de capacidades para municipalidades de Chungui y
mejorar competitividad de los Santa Rosa, La Mar, Ayacucho por
DEVIDA-MUNICIPALIDADES Presupuesto 2012
productores de cacao y café S/.2,568,914
Fortalecimientos de capacidades e
innovación tecnológica sostenible de 40 comunidades de la
las cadenas productivas de café y municipalidad de Sivia, Huanta,
cacao. Ayacucho por S/.547,728
Instalación de viveros y desarrollo
productivo de cacao.
Nota. Tomado de “Informe de consultoria PROBIDE Cocla – Cite VRAEM”,2013.

Sin embargo muchos de estos programas no tienen la difusión correspondiente, por lo

que no son de conocimiento de muchos agricultores. En cuanto a las barreras comerciales

 13

estas han sido liberadas por el estado con la finalidad de promover las exportaciones, pasando

a una situación de mercado libre, lo cual beneficia directamente a los intermediarios, y no a

los agricultores en sí. Pues el estado trata de crear políticas internas como externas para

impulsar el desarrollo del sector.

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras

Tras una década, Perú se ha convertido en una de las economías de crecimiento más

pujante y más estable de América Latina, sustentada en el consumo interno y externo, la

economía de Perú ha conservado su dinamismo y resistencia a pesar de la persistente

incertidumbre mundial, gracias a sólidos fundamentos económicos, términos de intercambio

favorables y una acertada gestión de las políticas. Pues posee un poder adquisitivo anual por

persona es de 11,403 dólares, convirtiéndose en el octavo país con el PBI per cápita más alto

de América Latina. En la Figura 3, se observa que el Perú tuvo un crecimiento sostenible del

PBI desde el año 2000 al cierre del 2012

Figura 3. Evolución del PBI nacional de los años 2000 al 2012.

Adaptado de “Cuadros Anuales Históricos,” por Banco Central de Reserva del Perú, [BCRP].
2013. Recuperado de [Link]

Según información obtenida por la Sunat, a febrero del 2013 las exportaciones

peruanas ascendieron a US$2 972 millones, registrando una caída del 21,8% respecto al
 14

mismo mes del año anterior, y las exportaciones tradicionales sumaron US$2 181

millones, lo que representó una caída del 26,1% respecto al mismo mes del año anterior,

cabe señalar la enorme dependencia del sector minero en la estructura de las exportaciones

peruanas , representando el 75% del total de estas, seguido por le petróleo (21%),sector

pesquero(3%), y agrícola(1%). Las exportaciones agrícolas ascendieron a US$16 millones,

registrando una caída de 67,3% (Febrero 2013), solo el café concentró el 88% del total de

estas exportaciones, el mismo que disminuyó 69,7%, dicha disminución fue ocasionada ,

por la menor demanda de los mercados de EEUU y el Alemán, principales países

consumidores de café peruano,(se muestra últimamente un interés de los mercados

asiáticos, y medio oriente),sumado a ello la inestabilidad de los precios en el mercado

internacional del café , que tiene una tendencia a la baja, pues ello es una problemática que

los productores cafetaleros enfrentan últimamente. (Sunat, 2013).

Podemos decir que existe crisis en el sector cafetalero, no solo por la caída de los

precios, sino también por la repercusión negativa que esta ha tenido tanto económicamente

y socialmente, generando la disminución de los ingresos, aumento del desempleo y de la

pobreza rural en muchos países productores.

El café representa solo el 3 o 4% de las exportaciones totales del Perú, pero genera

una cantidad enorme de empleo en zonas pobres. Por eso es fundamental tener un plan de

acción que no solo mantenga esta importante actividad, reconocida a nivel mundial, sino

que también mantenga la paz social en zonas pobres del Perú. En la Figura 4 se observa

las exportaciones totales de café peruano millones de dólares FOB.

 15

Figura 4. Exportaciones totales de café de Perú (FOB US$).

Adaptado de “Perú: Tendencias de Mercado de Café Convencional y Especial,” por
PromPerú, 2013. Recuperado de
[Link]
de_cafe.pdf
* Proyectados.

Con respecto al PBI per cápita se tiene la información de Cámara Nacional de

Comercio, Producción, Turismo y Servicios –PERUCÁMARAS:

El crecimiento promedio del PBI per cápita a nivel nacional fue de 5.1% en el referido

período de análisis. El CIE de PERUCÁMARAS señala que algunas regiones como Cusco

experimentaron una variación porcentual en su PBI per cápita real de 8,4% en promedio entre

el 2001 y 2012; Ica mostró un aumento de 7,6%; Apurímac y Ayacucho, 5,7%; La Libertad,

5,6%; Arequipa, 5,5%; Piura, 5,3%; Amazonas, 5,2%; y, San Martín, 5%.

(PERUCÁMARAS, 2013, párr. 4)

3.1.3 Fuerzas sociales culturales y demográficas

Las proyecciones de población muestran que el Perú al 30 de junio de 2013 superó

los 30 millones 475 mil habitantes, y se ubica como el quinto país con más población de

América Latina, después de Brasil (200,4 millones), México (122,3 millones), Colombia

(48,3 millones) y Argentina (41,5 millones).

 16

Las provincias con mayor población son Lima (8 millones 617 mil 314 habitantes),

Callao (982 mil 800 habitantes), Arequipa (947 mil 384 habitantes), Trujillo (928 mil 388

habitantes) y Chiclayo (843 mil 445).

Cusco es la Región que ocupa el séptimo lugar en población en nuestro país. De

acuerdo al INEI, para el 2011 la población de la Región Cusco fue de 1 283 540 habitantes.

La mayor concentración poblacional se encontró en las provincias de Cusco (32,7 por ciento),

La Convención (13.1 por ciento) y Canchis (8.3 por ciento). Para el mismo año, el 50,7% de

la población eran hombres y el 49,3% mujeres.

La PEA de la región del Cusco está representada por el 56% de la población. Las

principales actividades que la concentran son la agricultura que representa un 21.1% seguido

por las actividades comerciales que representan un 13% y la actividad con menor

participación son las fuerzas armadas y policiales con un 0.4%.

Asimismo, el sector agropecuario aportó al VAB regional el 10,7 por ciento en el año

2011 y por ser una de las actividades que mayor empleo genera es muy importante su

crecimiento y sostenibilidad en el tiempo. La producción en ese sector se caracteriza por usar

una tecnología tradicional. Esta actividad no genera mucha rentabilidad para los agricultores

porque la producción se caracteriza por ser para el autoconsumo.

El café, según el Ministerio de Agricultura, es el segundo producto agrícola más

importante del Cusco. En el año 2011 llegó a representar el 22,2 por ciento del VBP del

subsector agrícola departamental, alcanzando una participación de 11,1 por ciento en la

producción nacional de café. La caficultura se ha desarrollado en el Cusco en virtud del piso

ecológico en el cual la producción de café es óptima (entre los 600 y 2 700 msnm) y es el

principal cultivo de exportación de la Región. (Ministerio de agricultura ,2011).

Hasta el año 2011 cultivar café era muy atractivo por los excelentes precios que en ese

entonces se manejaban en el mercado internacional, llegando a US$ 320 por quintal, lo que
 17

permitió a 160 mil familias de la selva peruana encontrar una alternativa rentable. Pues el

riesgo está latente, a que ello pueda cambiar, la plaga de la roya afectó a 200 mil hectáreas, y

son las siguientes ciudades las más afectadas: Cajamarca, San Martín, Amazonas, Junín y

Cusco (representan el 90% del área cafetalera). En la Figura 5 se presenta los efectos de la

roya amarilla en el café por Departamentos.

Figura 5. Efectos de la roya amarilla en el café.

Tomado de “Efectos de roya amarilla”, por el Minag, 2013b. Recuperado de
[Link]

Sumado a ello la caída de los precios internacionales de US$ 245 en el año 2011,

US$180 en el año 2012 y a setiembre 2013 US145 ha puesto a más de 20 mil trabajadores al

borde de la quiebra, pues actualmente les pagan en el campo S/. 5.50 por kilo de café, cuando

en el 2011 les pagaban hasta S/. 10.00, según la Junta Nacional del Café, este ha estado

disminuyendo su capacidad económica no permitiéndoles cubrir sus necesidades básicas, lo

que puede ocasionar que al no tener ahorros para tiempos difíciles comiencen a vender sus

terrenos para sobrevivir.

El estado deberá ampliar proyectos de desarrollo alternativos que contribuyan a la lucha

contra el narcotráfico (Actividad alterna, ya que las condiciones para cultivas café son muy

similares al de la coca) y permitan a las familias salir de la pobreza y la exclusión social, y no

 18

permitir que estas se refugien en empleos temporales, en algunos casos migran a la economía

ilícita (producción de la hoja de coca).

La inestabilidad de los precios del café, no solo afectó al Perú sino también a todos los

países productores del mundo (Brasil, Vietnam, África Orienta y otros), afectando también la

economía de sus agricultores. Sin embargo, la sostenibilidad en el largo plazo depende

también del apoyo que las organizaciones internacionales, nacionales y regionales brinden a

este sector, facilitándoles condiciones para el desarrollo y fortalecimiento del sector.

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas.

A medida que las sociedades se desarrollan, aumenta su densidad poblacional

trayendo de la mano el uso de tecnologías más complejas.

Los descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto en las empresas y en

todo su proceso, por ello estas están obligadas a alinearse a estos cambios con la finalidad de

mantenerse vigentes en el mercado. Por ello la necesidad de contar con una producción de

café tecnificada, nace debido al incremento del consumo del mismo a nivel nacional e

internacional, exigiendo día tras día un producto de mejores características y con alta calidad.

Una de las estrategias para ser competitivo dentro del sector café, es la calidad. Las

empresas cafetaleras muestran una creciente preocupación por la calidad de su producto con

la finalidad de ofertarlo a mercados altamente exigentes, siendo para ello indispensable la

asistencia técnica así como la utilización de herramientas.

En muchos lugares del mundo si bien es cierto que la intensificación de cultivos ha

conducido al incremento de la producción de café, también ha generado que la producción

del café disminuya en calidad y degrade las tierras, por ello su uso intensificado y desmedido

amenaza con la sostenibilidad a largo plazo de la producción del café.

 19

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales.

Los constantes cambios climáticos tienen un fuerte impacto en los medios de vida de

la sociedad, incrementa la pobreza, la migración hacia espacios urbano – marginales, pues

son estos ocasionadas por el ser humano, el mismo que encaminado a obtener beneficios

económicos, afectan de manera directa e indirecta el medio ambiente en el que vivimos.

El sector cafetalero tiene un impacto importante en cuanto a la conservación del

medio ambiente. La OIC hace mucha incidencia en la aplicación de técnicas favorables ,

sistemas agroforestales equilibrados para evitar la deforestación , y conservar la

biodiversidad, siendo esta el potencial productivo de un ecosistema, de tal manera que el

desarrollo de la actividad cafetera no interfiera negativamente sobre el medio ambiente y los

recursos naturales, permitiendo una evolución normal de los ecosistemas.

El Perú cuenta con cafés de tipo arábico, cuya producción se realiza bajo la sombra y

son más amigables con el medio ambiente. La contaminación ocasionada por la industria

cafetalera en el proceso de beneficio del café, constituye también un serio problema en los

países productores del mismo. El procesado del fruto se realiza generalmente mediante el

llamado “Beneficio Húmedo del Café”, donde se consume grandes cantidades de agua y casi

el 80 % del fruto se considera de poco o nulo valor económico y por consiguiente es

designado como desecho, el cual se vierte generalmente en los ríos, generando malos olores,

contaminándolos. La legislación peruana contempla, leyes normas, programas e instrumentos

de gestión ambiental que exige su buen uso y protección.

Las tendencias del mercado mundial para el segmento sostenible del sector del café,

destaca la importancia de la certificación en los mercados tradicionales y emergentes, pues

las certificaciones pueden garantizar de alguna manera el bienestar social, medioambiental y

económico, pues la producción que cumplan con estas normas se le pude denominar “café

sostenible”.
 20

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

En la MEFE se listaran las oportunidades y amenazas como resultado del análisis

PESTE. Se cuenta con 21 factores determinantes de éxito, 11 oportunidades y 10 amenazas, a

cada uno de los factores se le ha asignado un peso que representa la importancia relativa para

lograr el éxito de la organización. La matriz de la empresa COCLA ha arrojado un valor de

2.50, el cual indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno

presenta. En la Tabla 4 se presenta la Matriz de Evaluación Externa en donde la ponderación

fue de 2.5.

3.3 La Organización y sus Competidores

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores

A lo que va del año 2013, el Perú participa con el 3,3% del total de la producción

mundial de café, ubicándose entre los 10 principales países productores, en el 2012 ocupó el

puesto número siete, y se proyecta que para la campaña 2013 se ubique en el octavo lugar. En

las Figura 6 y Figura 7 se muestra la producción del Perú en comparación con la del mundo.

El territorio peruano tiene la mayor parte de climas del mundo, con una extensión de

335 mil hectáreas distribuidas en la selva alta y zonas tropicales (nororiente, selva central,

suroriente), cada zona con granos de café de distintas características, ubicados en 15 de los 24

departamentos que le tiene le Perú, su producción está concentrada en 5 de estos, los mismos

que representan el 86% de la producción nacional de café.

La mayor parte de la producción de café en el Perú se realiza en la zona selva, siendo

los departamentos de Junín, Cajamarca, San Martín y Cusco los de mayor producción a nivel

nacional. En la Figura 9 se presenta la información histórica del comportamiento de la

producción del café por Departamento.

 21

Tabla 4
Matriz EFE - Sector Cafetalero Peruano
Factores externos determinantes de éxito Peso Valor Pond.
Oportunidades
Condiciones naturales y climatológicas favorables para la obtención de un café de calidad variedad
1 0.08 2 0.16
arábica.
2 Preferencia y prestigio del café peruano por mercados internacionales. 0.15 4 0.60
3 Accesibilidad a los mercados especiales (Orgánicos, de comercio justo y de sostenibilidad). 0.04 2 0.08
4 Existencia de una demanda mundial fuerte y dinámica. 0.05 3 0.15
Política de creciente apertura económica (Ascenso del intercambio comercial del Perú con el resto del
5 0.02 2 0.04
mundo).
Acuerdos de libre comercio sostenidos con los principales países consumidores de café (Unión
6 0.03 3 0.09
Europea, Canadá y EEUU).
7 Perú principal productor de café orgánico. 0.06 4 0.24
Creación de Organismos e instituciones por parte del estado para el desarrollo de servicios y programas
8 0.02 2 0.04
que conlleven a la sostenibilidad del café.
Creación de mayor números de cooperativas, las mimas que tienen mayor accesibilidad a asistencia
9 0.02 2 0.04
técnica y financiera.
10 Interés de nuevos nichos de mercado en el café peruano. 0.03 2 0.06
11 Decrecimiento de la producción en los principales países productores de café. 0.01 1 0.01
0.51 1.51
Amenazas 0.00
1 Volatilidad en los precios internacionales. 0.12 3 0.36
2 Presencian de plagas y enfermedades. 0.07 2 0.14
3 Escasa asignación de recursos por parte del estado para el sector agropecuario. 0.05 1 0.05
4 Cambios climatológicos, que pueden afectar el rendimiento de los cultivos. 0.06 2 0.11
5 Inadecuado uso del cultivo intensivo del café lo cual conlleva a la depredación e bosques. 0.03 1 0.03
6 Actividades de bajo valor agregado, que se refleja en reducidos márgenes de rentabilidad. 0.04 2 0.08
7 Crisis económicas de países consumidores del café peruano. 0.04 1 0.04
8 Recuperación en la producción de café en principales países exportadores (Brasil y Colombia). 0.02 2 0.04
El cultivo de la coca es la actividad alterna del café, (Por mantener condiciones similares), presencia del
9 0.03 2 0.06
narcotráfico.
10 Baja promoción de consumo interno. 0.04 2 0.09
0.49 0.99
Total 1 2.50
 22

Figura 6. Café: producción mundial.

Tomado de “Situación del mercado del café en grano”, por el Minag, 2013b. Recuperado de
[Link] boletines/documento-de-analisis-economico

Figura 7. Café: producción mundial y del Perú por campaña.

Tomado de “Situación del mercado del café en grano,” por el Minag, 2013b. Recuperado de
[Link] boletines/documento-de-analisis-economico

Sin bien los departamentos del Perú han mantenido niveles importantes de

crecimiento los departamento de San Martín y Cuzco son los que han crecido más en los

periodos en la última década.

En el 2013 fueron tres empresas que lideraron el mercado como la empresa

PERALES HUANCARUNA, COMERCIO CIA y CIA INTERNACIONAL DEL CAFÉ. A

continuación en la Tabla 5 se presenta el ranking de las principales empresas exportadoras

por ingresos FOB y cantidades exportadas.

 23

Figura 8. Mapa cafetalero del Perú.

Tomado de “Junta Nacional del café”. Informe Anual (2004).
 24

Figura 9. Evolución de la producción en toneladas del café peruano por departamento.

Adaptado de “Dirección de Competitividad Agraria”, por la Dirección de Información
Agraria, 2013. Recuperado de [Link]
pdf/manuales-boletines/cafe/[Link]

Ubicándose COCLA el puesto número siete, representando a setiembre del 2013, el

4.52% del total de las exportaciones de café a nivel nacional, pues hasta la fecha indicada,

COCLA ya había exportado en valor FOB US$12, 998, 951.56.

Pues en el año 2009, COCLA ocupó el quinto lugar, en el 2010 el séptimo lugar, y en

el año 2011 el octavo lugar. COCLA cuenta con 23 cooperativas las que además de ser sus

socios, son también sus proveedores, estos son representadas por delegados ante la asamblea

de delegados, quienes eligen entre sus miembros a los directivos de COCLA, y estos a la

plana gerencial, pues de esta manera es como estas cooperativas se organizan con la finalidad
 25

de tener control sobre empresa , tener la posibilidad de exigir precios altos, y así realizar

negociaciones que les de mayores beneficios que no podría un agricultor tenerlo de manera

independiente, ya que el éxito de este negocio depende mucho del volumen, la calidad de

café, las certificaciones, y estas son logradas asociándose en cooperativas.

Tabla 5

Principales Empresas Exportadoras de Café a Nivel Nacional, Periodo Enero-Setiembre de

2013

Declarante FOB (US$) Peso Bruto (Kilos)

PERALES HUANCARUNA SAC 59,664,813 20,636,146,000
COMERCIO CIA SA 45,632,356 16,516,400,000
CIA INTERNACIONAL DEL CAFÉ
SAC 21,023,979 8,188,090,000
PROCESADORA DEL SUR SAC 20,443,602 6,048,800,000
OUTSPAN PERU SAC 19,073,062 5,893,125,000
CAFETALERA AMAZÓNICA SAC 16,829,584 6,015,360,000
CENT DE COOP AGRAR CAFET
COCLA LTDA 281 12,998,952 3,515,665,000
EXPORTADORA ROMEX SA 10,746,214 3,631,285,000
CENTRAL FRONTERIZA NORTE
CAFETALEROS 6,396,173 1,754,641,000
PRONATUR EIRL 4,791,400 1,537,761,000
RAINFSACOREST TRADING 4,731,248 1,508,850,000
ARMAJARO PERU SAC 4,359,960 1,512,020,000

Nota. Tomado de “Infocorp-Equifax Home 2013”. Recuperado de [Link]

Por ello podríamos indicar que el poder de negociación de los proveedores (Socios

agricultores de COCLA), se encuentra a un nivel bajo, ya que por ser socios de COCLA,

estos agricultores tienen la obligación de proveer café a esta empresa, no pudiendo vender su

producto a otras empresas del sector, por ello es importante el compromiso social que ha

asumido COCLA en dar apoyo a estos agricultores, y comprar su producto a un precio justo y

de mercado.
 26

3.3.2 Poder de negociación de los compradores.

El principal mercado de destino del café peruano es el europeo, seguido del americano

y el asiático, Perú mantiene tratados especiales con cada una de estas potencias. A

continuación en la Figura 10, se presenta los principales mercados compradores de café

peruano.

Figura 10. Principales países consumidores de café peruano en FOB US$.

Adaptado de “Perú: Tendencias de mercado de café convencional y especial” por PromPerú,
2013. Recuperado de [Link]
Alarcon_Tendencias_del_mercado_de_cafe.pdf

El mercado mundial está dominado por los traders y brockers quienes les aseguran a

los tostadores un café de calidad, con las características, tiempo, precio que necesitan.

Los compradores suelen firmar contratos por anticipado y brindan financiamiento, lo

que hace que su poder de negociación sea alto.

Explicado de mejor manera, en el proceso productivo del café se crea una cadena de

valor, en la que normalmente participan , el agricultor, quien es el más débil del eslabón pese
 27

a la gran importancia que tiene , los precios a los que oferta sus productos muchas veces no

cubren el costo de sus necesidades básicas, pues muchos de estos al no crear un valor

agregado a su producto, lo venden a molineros y estos a su vez a los exportadores, los

molineros y los exportadores tampoco suelen obtener una rentabilidad alta por su trabajo, sin

embargo las tostadores son quienes se llevan la mejor parte de la generación de rentabilidad

en este proceso productivo, pues la concentración de estos gigantes hacen que tengan un alto

poder en la negociación (Kraft, Nestle, Procter & Gamble , Tchibo entre otros).

Por ello COCLA incrementará sus ventas pero no sólo como café tostado, si no como

café ya procesado listo para ser consumido por el usuario final, y posicionar su marca tanto

en el mercado nacional e internacional, muestra de ello es su reciente apertura en Asia

(Lima), de un café shop, pues estas tiendas se seguirán ampliando a nivel nacional y a un

largo plazo a nivel internacional.

El ciclo del café en Perú es diferente al del resto del mundo, pues la estacionalidad de

su cosecha se concentra en los meses de Abril – Agosto, meses en los cuales otros países

productores de café arábiga específicamente no cosechan, siendo esta una ventaja

comparativa en el mercado internacional, dando al Perú un mayor poder de negociación en

cierta época del año.

Es importante destacar que desde hace una década en Perú viene cultivando cafés

especiales (café orgánico), aprovechando las nuevas tendencias de los mercados como el

Europeo, pues productos como el café orgánico son poco comunes en el mercado por todas

las exigencias que conlleva producirlo y comercializarlo, por ello no es un producto de fácil

sustitución, a quien lo comercializa le da cierto poder de negociación con sus clientes (En su

mayoría cliente del segmento A, B).

Además del gran potencial de consumidores que existe en el mercado mundial, para el

sector café, en el Perú existe un amplio mercado por explotar, su mercado nacional,
 28

usualmente el consumo de café es muy bajo en los países que lo producen, teniendo como

excepción a Brasil, que inclusive su consumo llega a veces ser más alto que el de su

producción,

Según el presidente de la organización mundial de café, indica “que para lograr la

sostenibilidad de la industria cafetera, los países deben de invertir recursos en la formación de

sus habitantes como buenos consumidores”.

Según el informe “estudio nacional del Consumidor Peruano 2013”, realizado por

Arellano Marketing (Empresa Consultora Peruana), sobre el perfil del consumidor peruano de

café, sus hábitos de compra y su marcas preferidas, se puede concluir que el consumo de café

está concentrado en el sexo femenino (52%) en personas de entre 35 a 44 años (23%), donde

un 44% realiza sus compras en bodegas, siendo Nescafé la marca de preferencia del 48% de

los consumidores.

Se podría decir en conclusión que son los tostadores los compradores que tienen

mayor poder de negociación en el mercado de café.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos

La demanda mundial del café presenta un sostenible crecimiento, hoy en día es común

ver locales donde se puede tomar café en nuevas y atractivas variedades, pues esto ha

llamado la atención a la población joven, la misma que antes no se interesaba en este

producto, pues tomar café brinda status. El mito de que el café daña la salud, ha comenzado a

desaparecer, en base a opiniones favorables de la medicina.

En conclusión, al ser el café un commoditie no tiene sustitutos directos sin embargo,

uno de los productos que puede sustituir al café, es él te, pues el mismo tiene una influencia

cultural muy fuerte en países asiáticos (China), donde consumirlo es parte de una cultura, sin

embargo en los principales países consumidores de café, si este no ha llegado a formar parte

de su cultura pues se ha convertido en un hábito.

 29

3.3.4 Amenaza de los entrantes

Los dos principales productores de café en el mundo son Brasil y Vietnam ambos,

cultivan principalmente la variedad robusta.

En el Perú se exporta principalmente la variedad arábica suave (Café orgánico),

considerado como café especial, siendo una de las variedades más cotizadas, el Perú exporta

el 10% del café orgánico a nivel mundial.

La demanda de cafés especiales en el mundo es una oportunidad para los productores

de café en el Perú, tanto el crecimiento geométrico de los coffee shops, cafeterías y

microtostadoras, en los países desarrollados muestran que la demanda por cafés especiales

crece y seguirá creciendo en el mundo. En la Figura 11 se presenta la demanda de café

arábico en el mundo por porcentaje de consumo y zona.

Figura 11. Principales zonas de café arábica en el mundo.

Tomado de “Riesgos de mercado”, por Maximixe, 2012.

COCLA se especializa en la exportación y venta de café orgánico, por ello a

continuación en la Figura 12, se muestra la evolución de la producción de café orgánico por

hectáreas de producción.
 30

Figura 12. Evolución de la producción de café orgánico por Ha.

Tomado del “Informe de consultoría PROBIDE Cocla - Cite VRAEM”, 2013.

De acuerdo a estos niveles de producción del café orgánico en COCLA, los

rendimientos promedio han sido de 11qq/Ha en el 2007, y se ha ido incrementando hasta 13

qq/Ha en el 2012. Es decir de 506 Kg/Ha a 598 Kg/Ha, habiendo llegado a un pico de

644Kg/Ha en el 2010.

3.3.5 Rivalidad de los competidores

Considerando el entorno cercano (Sudamérica), el Perú ocupa el tercer puesto como

productor de café, siendo el primero Brasil y el segundo Colombia.

Sin embargo el Perú exporta la variedad arábica suave, compitiendo directamente con

Colombia, y México, países reconocidos también por la exportación de granos arábica de

calidad. En la Tabla 6 se presenta los países productores de café clasificados por la calidad y

tipo de exportación.
 31

Tabla 6
Países Productores de Café en Según Calidad
Calidad del grupo Productores
Colombia, Kenya, República Unida de
Arábicas suaves colombianas Tanzania
Bolivia, Burundi, Costa Rica, Cuba,
República Dominicana, Ecuador. El
Salvador, Guatemala, Haití, Honduras,
Otros arábicas suaves India, Jamaica, Malawi,México,
Nicaragua, Panamá, Papua Nueva
Guinea, Perú, Rwanda, Venezuela,
Zambia, Zimbabwe.
Arábicas brasileños y otros arábicos naturales Brasil. Etiopía, Paraguay
Angola, Benín, Camerún, República
Central del África, Congo, Cóte d´voire,
República Demográfica del Congo,
Guinea Ecuatorial, Gabón, Ghana,
Indonesia, Liberia, Madagascar, Nigeria,
Filipinas, Sierra, Leona, Sri Lanka,
Tailandia, Togo, Trinidad y Tobago,
Robustas Uganda, Viertnam

Nota. Tomado de “Riesgos de Mercado”, por Maximixe, 2012.

Existen seis países principales productores de café arábico en el mundo, de las cuales

Brasil y Colombia lideran el mercado. En la Tabla 7 se muestra el ranking por volumen de

producción en miles de toneladas.

Tabla 7
Principales Productores de Café Arábica

Anual Var.% Part.%

2009 2010 2011 10/09. 11/10. 2010 2011
Brasil 1732 2209 1931 27.60 -12.60 43 40
Colombia 486 511 468 5.2 -8.50 10 10
Etiopía 416 450 390 8.2 -13.30 9 8
Perú 197 244 327 23.8 33.80 5 7
Honduras 215 260 270 21.0 4.00 5 6
México 252 291 258 15.5 -11.30 6 5
Otros 1083 1148 1210 6.0 5.40 23 25
Total 4381 5113 4854 16.70 -5.10 100 100
Nota. Tomado de “Riesgos de mercado”, por Maximixe, 2012.
 32

A nivel nacional, COCLA tiene entre sus principales competidores a, PERALES

HUANCARUNA, COMERCIO CIA, CIA INTERNACIONAL DEL CAFÉ,

PROCESADORA DEL SUR.

Y a nivel regional tiene como competidores directos a AICASA, ROMERO

TRADING, HVC, RICALDI. COCLA el principal exportador a nivel local, representando un

43%del comercio del café en la provincia de la convención (Según la dirección regional

agraria de la convención 2011). Cabe destacar que la participación de COCLA en el año 2007

frente al año 2000 se ha incrementado en 25 puntos porcentuales.

3.4 La organización y sus Referentes

COCLA toma como su principal referente a la Federación Nacional de Caficultores de

Colombia. Creada en 1927 por cafeteros colombianos con el fin de crear una organización

que los representara nacional e internacionalmente, y que velara por su bienestar y el

mejoramiento de su calidad de vida. La FNC, considerada hoy como una de las ONG rurales

más grandes del mundo.

La Federación representa a más 563 mil familias cafeteras que a través de los años se

ha caracterizado por ser profundamente democrática desarrollando una estructura

de representación gremial para tomar decisiones que consulten las prioridades de la base del

gremio, los productores de café y sus familias. De esta forma los mismos productores

colombianos de café llegan a los consensos necesarios para definir programas y acciones para

el beneficio común, donde prima el desarrollo sostenible, las constantes investigaciones

tecnológicas para el desarrollo de la cadena productiva del café, cuidado del medio ambiente,

la adecuada utilización de sus tierras de cultivo.

3.5 Matriz del Perfil Competitivo(MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Según D´Alessio (2008) la MPC identifica a los principales competidores de la

organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una

 33

organización modelo y una organización determinada como muestra. El propósito de esta

matriz es señalar como esta una organización respecto del resto de competidores asociado al

mismo sector para que a partir de esta información, la organización pueda inferir sus posibles

estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores del sector industrial. A

continuación se presenta en la Tabla 8 la Matriz de Perfil Competitivo de la empresa con las

empresas PERALES HUANCARUNA, COMERCIO CIA y HVC EXPORTACIONES, y en

la Tabla 9, se presenta la Matriz del Perfil Referencial de la empresa tomando como

referencia a la Federación Nacional de Caficultores de Colombia.

Tabla 8
Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa COCLA (MPC)

Factores críticos de éxito Peso Perales Huancaruna Comercio Cía. HVC Exportaciones
Cocla
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
Desarrollo
1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
sostenible.
2 Cultura ambiental. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1
Acceso a
mercados
3 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 3 0.15
nacionales e
internacionales.
Certificaciones
4 0.3 2 0.6 2 0.6 3 0.9 4 1.2
orgánicas.
Calidad del
5 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3
producto.
Respaldo de
6 entidades del 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14
gobierno.
Participación de
7 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16
mercado.
Clima idóneo para
8 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
su desarrollo.
Accesibilidad de
9 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16
vías.
Uso de sistemas
10 tecnificados para 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.09
la producción.
Mantenimiento de
11 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05
los cultivos.
Total 1 2.54 2.33 2.37 2.74
 34

Tabla 9
Matriz del Perfil Referencial de la Empresa COCLA (MPR)
Factores críticos de éxito Peso Cocla Federación Nacional de
Caficultores de
Colombia
Valor Pond. Valor Pond.

1 Desarrollo sostenible. 0.05 3 0.15 4 0.2

2 Cultura ambiental. 0.05 2 0.1 3 0.15

3 Acceso a mercados 0.05 3 0.15 4 0.2

nacionales e
internacionales.
4 Certificaciones 0.3 4 1.2 4 1.2
orgánicas.
5 Calidad del producto. 0.1 3 0.3 3 0.3

6 Respaldo de entidades 0.07 2 0.14 3 0.21

del gobierno.
7 Participación de 0.08 2 0.16 4 0.32
mercado.
8 Clima idóneo para su 0.08 3 0.24 3 0.24
desarrollo.
9 Accesibilidad de vías. 0.08 2 0.16 3 0.24

10 Uso de sistemas 0.09 1 0.09 3 0.27

tecnificados para la
producción.
11 Mantenimiento de los 0.05 1 0.05 3 0.15
cultivos.
Total 1 2.74 3.48

Como se observa en ambas tablas, se presentan 11 factores críticos de éxito,

obteniendo COCLA de ellos una ponderación de 2.74, la misma que nos indica las

oportunidades que tiene por aprovechar, como son los factores naturales como el clima

idóneo para el cultivo de café, así también deberá tomar como estrategia una ventaja

diferencial como son las certificaciones de café orgánico con las que ya cuenta Cocla para

poder ofertar su café a los mercados más exigentes, ya que muchos de sus competidores aún

no han logrado obtenerlos.

Asimismo efectuar mejoras en el uso de sistemas tecnificados que les permita

mantener los cultivos, haciendo un uso más responsable de estos (Cultura ambiental).
 35

Pues esta ponderación coloca a COCLA en un nivel inferior a la obtenida por la Federación

Nacional de Caficultores de Colombia, básicamente porque este país tiene el sector cafetalero

bien posicionado en los mercados mundiales, además de que esta Federación ha desarrollado

una estructura interesante de trabajo, pues por ello es que COCLA lo toma como referente.

3.6 Conclusiones

Durante las últimas décadas las condiciones políticas y económicas del país se han

mantenido estables, siendo el Perú uno de los países más atractivos para la inversión

extranjera, ello ha permitido el crecimiento de muchos de los sectores económicos incluido el

sector agrícola.

Actualmente el sector café vive una coyuntura complicada, tanto por la caída de los

precios internacionales como por las enfermedades fitosanitarias como la roya que afectan la

producción del mismo.

El Perú cuenta con cafés de tipo arábico, cuya producción es más amigable con el

medio ambiente, adicionalmente en el Perú se produce café orgánico que es el más cotizado a

nivel mundial, pues las condiciones climatológicas han creado beneficios diferenciales

respecto a otros países que permiten que se cultiven cafés de alta calidad de pureza.

Es así que 15 de los 24 departamentos que el Perú tiene, son propicios para la

producción de café siendo la zona selva donde se desarrolla la mayor parte de la producción.

Cusco se encuentra entre los 5 principales departamentos productores de café,

destacándose por cultivar café orgánico, principal producto exportado por las empresas de

cafetaleras de Cusco incluido COCLA.

 36

Capítulo IV: Evaluación Interna

En el análisis interno tenemos como objetivo encontrar las fortalezas y las debilidades

de la organización, pare ello contamos con dos herramientas el análisis AMOFHIT y (b) la

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1 Administración y gerencia(A)

La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras COCLA Ltda. Nº 281, es una

organización cooperativa de segundo grado (piso), conforme a la Ley General de

Cooperativas D.S. Nro. 074/90-TR, es tipificada como una organización de servicios sin fines

de lucro, conformada por pequeños productores de café y cacao, asociados en

cooperativas(23 cooperativas agrarias) ,quienes acceden a la propiedad con participaciones

pagadas, que conforman el capital social de las cooperativas y a su vez estas tienen

participaciones pagadas en la capital social de COCLA, se estima que cada pequeño

productor cuenta con un promedio de dos hectáreas para su cultivo, y que solo el 70% de

estas tiene titulación.

COCLA tiene una organización dentro del cual se encuentra una asamblea de

delegados, la cual la conforman representantes de cada cooperativa socia, un consejo de

administración y la gerencia general, pues son estos quienes están encargados de la toma de

decisiones.

La Gerencia General es la encargada de la planificación y conducción integral de los

recursos humanos, productivos y financieros, así como la implementación de nuevos

proyectos asociativos, pues esta se ha mantenido por más de 16 años , teniendo a la cabeza al

Ing. Forestal Raúl Del Águila Hidalgo, quien fue hace seis años presidente la Junta Nacional

del Café, siendo miembro del Fair Trade Internacional USA, ocupando en toda su trayectoria

cargos importantes relacionados al sector cafetalero, su gerencia estuvo enfocada más a un

 37

sentido social, lo cual no ha permitido que COCLA genere el desarrollo comercial que para

su trayectoria debió haber logrado ,por tal hecho la empresa no ha reportado ingresos ni

utilidades que hayan permitido fortalecer más a la organización, a raíz de su muerte este año

2013, se ha nombrado a un nuevo Gerente el Sr. William Blacut, quien también tiene larga

trayectoria profesional, quien tiene a cargo las diferentes gerencias:

La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de la administración de los

recursos financieros y el registro de las cuentas corrientes de cada cooperativa socia, al ser

esta una de las áreas más importantes, quien debería de ocupar este puesto es un profesional

especializado, sin embargo quien está a cargo de dicha gerencia es un contador que no se ha

seguido desarrollando en su profesión los resultados que se ha obtenido no han sido

trascendentales. La Gerencia Comercial es la encargada de la planificación, coberturas,

negociación y liquidación de las exportaciones y operaciones comerciales en el mercado

interno, la misma que tampoco tiene a la cabeza un profesional especializado, si no este ha

desarrollo sus capacidades solo por la experiencia del trabajo diario que en COCLA ha

obtenido.

La Gerencia de Producción es la que tiene como responsabilidad, rendimiento de los

suelos, plantaciones, la administración de los procesos de café, control de calidad, almacenes

y elaboración de productos terminados, sin embargo uno de los principales problemas de

COCLA es la baja productividad, ya que cuenta con plantaciones de café con más de 30 años

de antigüedad y la falta de fertilidad de los suelos ha venido deteriorando estas plantaciones.

La administración no ha permitido que los miembros del consejo de administración y

demás directivos de COCLA participen en la toma de decisiones, por lo que dentro de las

gerencias, existen personas que hacen primar sus intereses antes que los de la misma

organización, manteniendo estas empresas independientes, tanto de transportes como de

 38

exportación, actos que no están contemplados en los estatutos, más bien están prohibidos,

siendo esta una de las debilidades de la organización.

Pues la nueva gerencia al detectar este tipo de conductas, que en lo absoluto favorecen

a la empresa, está tratando en el poco tiempo que lleva en la gerencia, reorganizar, teniendo

como actividades prioritarias las que se muestran en la Tabla 10.

Tabla 10

Actividades COCLA

N° Actividades
1 Gestión Cooperativa y aspectos técnicos
2 Gestión Empresarial
3 Seminarios de apoyo a Cooperativas Socias
4 Talleres sobre Comercio Justo y Economía Solidaria
5 Convenio COCLA-Ayni Desarrollo
Formación de promotores de salud, prevención de la violencia familiar y sexual,
6 implementación de defensorías comunitarias.
Promoción de otros tipos de Cooperativas y Participación.
7 Seminario - Taller para Jóvenes
8 Seminario- Taller de Tributación y la Ley de Cooperativas
9 Seminario- Taller para mujeres
10 Creación de un centro de capacitación
11 Día del Cooperativismo.

Pues a pesar de estos inconvenientes la empresa tiene más de 46 años, lo cual nos

indica claramente que si el negocio es conducido de mejor manera puede llegar cumplir con

la visión y misión señaladas para la misma.

4.1.2 Marketing y ventas (M)

COCLA está concentrado en satisfacer a sus consumidores dándoles a conocer la

calidad de su producto, para ello se aplicará el análisis de las 4Ps del mercado:

Producto. La certificación orgánica del café es representativa en la provincia de La

Convención liderada por COCLA, quien tiene entre sus actividades principales, el acopio,

procesamiento y exportación de café orgánico, Aproximadamente el 95% de café se exporta,

 39

el resto se comercializa en el mercado nacional. Las exportaciones, se dirigen a [Link].,

Europa, Japón, habiendo realizado exportaciones en el año 2012 de US41 millones (Valor

FOB), el 86% de las ventas, se realizan con sello de certificación de Comercio Justo y el 75%

con sello de Café Orgánico; con los cuales se obtiene un diferencial de precio, significativo.

En la Figura 13 se presenta las certificaciones con las que cuenta COCLA para

realizar la exportación y comercialización de sus productos, estos son (a) Fairtrade, (b)

orgánica, (c) Rainforest Aliance, (d) Símbolo Pequeños Productores (SPP), (e) UTZ

Certified,(f) Café Practices, (g) DIGESA HACCP.

Certification Number of Number of Quintales

Producers Hectares Produced

4,150 17,000 220,000

4,150 17,000 220,000

400 1,800 20,000

890 4,800 50,000

Figura 13. Certificaciones de la empresa COCLA.

Tomado de “Informe Cocla” Gerencia de Cocla, 2013.

COCLA diferencia sus productos por tres características fundamentales:

 Procedencia del café, de una de las zonas con las mejores condiciones climáticas a

nivel mundial.

 Vasta experiencia de quienes lo producen.

 Principales exportadores de café orgánico a nivel mundial

 40

Figura 14. Presentación del café COCLA.

Tomado de “Informe Cocla” Gerencia de Cocla, 2013.

Precio. El propósito de COCLA es obtener el máximo beneficio que ofrece el

mercado internacional del café, por ello sus precios son fijados:

En el mercado del comercio justo o Fairtrade, a través de contratos con precio abierto,

es decir contratos de entrega de café, que no tienen un precio determinado, en lo que se

estipula solo la cantidad, calidad y fecha de entrega, el café se acopia para determinado

contrato abierto, y de forma paralela con dichas compras se va fijando el precio con el cliente,

esto en función a la bolsa de NY, esta modalidad de fijación de precios permite a la COCLA

mitigar las variaciones en la cotización del commodity.

La otra modalidad también es que los precios se fijen con un monto determinado, una

práctica no usual en la empresa.

Plaza. COCLA distribuye sus productos utilizando diferentes canales de distribución:

 Traders (65% de su distribución es por este canal).

 Tostadores (20% de su distribución es por este canal).

 Clientes directos (10% de su distribución es por este canal).

 Consumidor final (5% de su distribución es por este canal).

Como se indicó el 95% de la producción del café es exportado, ello se realiza

mediante contratos de exportación, generalmente los contratos se fijan en las ferias

internacionales a los cuales COCLA asiste, de acuerdo al contrato se envía muestras al

cliente, el mismo que al aprobarlas da las instrucciones de embarque.

 41

El consumo interno se debe gracias a la presencia de empresas como Starbucks y

Altomayo, y la nueva presencia de Juan Valdez, quienes han hecho que el consumo local se

incremente.

Promoción. Con la finalidad de mantener una estrecha relación con sus clientes en el

exterior y la búsqueda de nuevos mercados, COCLA participa por lo menos en dos ferias

internacionales al año, entre las que podemos destacar: Feria de Café Especiales en [Link].,

Biofach en Alemania, Anuga en Alemania y Sintercafé.

Así mismo también es participe en ferias locales, regionales y nacionales,

principalmente en Lima, Cusco, Arequipa y La Convención. COCLA, como organización

empresarial y social, debe consolidar su relación con los distintos mercados que atiende. El

mercado internacional donde comercializa el café y cacao, el mercado regional y nacional y

el mercado para la agroindustria que desarrolla COCLA.

Se proyecta incrementar las ventas en el mercado nacional, reforzando el sistema de

distribución, en puntos de venta de Cusco, Arequipa, Quillabamba y Lima, así mismo se

promoverá la creación de nuevos productos de café, la promoción de productos elaborados en

el mercado internacional, con la finalidad de que la marca propia ”COCLA”, sea reconocida

por sus consumidores, es así que dentro de sus proyecto , está el aperturar dos locales uno en

Asia- Lima y otro en Cusco, bajo el formato similar de Starbucks.

COCLA también desarrolla alianzas estratégicas con otras organizaciones de

productores para promover el mercado de productos terminados en [Link]. y Europa.

Mercado Regional y Nacional para las Cooperativas. Asistir a Ferias Internacionales y visitar

importadores en los principales mercados.

4.1.3 Operaciones y logística –Infraestructura (O)

El 80% del abastecimiento del café proviene de las cooperativas asociadas, lo que

provee de cierta seguridad para el cierre de los contratos de exportación. El proceso de

 42

COCLA consiste en el acopio / compra, de café, cacao, a través de las cooperativas socias,

luego el proceso de trillado (pilado) de café, produciendo lotes de café verde comercial,

después el proceso de selección de cacao en grano comercial., para luego pasar por la

negociación y embarque de lotes de café, cacao, de exportación o negociación y venta de

lotes de café, cacao, destinados al mercado nacional y finalmente cobranzas y liquidación de

operaciones de exportación.

Velando siempre por la calidad, NHJN ofrece diversos servicios de apoyo a sus socios

en los trabajos de campo y procesado del café. Respecto a los primeros, el departamento

técnico de COCLA asesora en técnicas de cultivo y dispone de 273 hectáreas para

demostraciones y 3 laboratorios de análisis de suelo. El Programa del medio ambiente. Café

Orgánico supervisa específicamente los trabajos de campo de las parcelas destinadas a

producción de café orgánico.

En la Figura 15 se describe el procesado del café COCLA, para ello tiene una planta

de dos toneladas de café/hora de capacidad donde cada lote de café pergamino es

cuidadosamente controlado y preparado de acuerdo con los requisitos del mercado. Esta

planta, como cualquier planta moderna de beneficiado seco, dispone de máquinas

clasificadoras, laboratorios de control de calidad y almacenes. La parte comercial también

está cubierta por COCLA con una oficina en Lima. Un equipo de marketing y ventas, con

años de experiencia en el negocio del café, trabaja con el fin de crear relaciones comerciales

entre los productores y los importadores de café.

Finalmente, COCLA también ofrece créditos a los cooperativistas para que puedan

desarrollar sus actividades productivas antes, durante y después de la cosecha. Asimismo, la

infraestructura de COCLA se encuentra dividida tal como se presenta a continuación en la

Tabla 11.
 43

Figura 15. Cadena productiva del café.

Tomado de “Tomado de “Riesgos de mercado”, por Maximixe, 2012.

Tabla 11

COCLA- Infraestructura Física

AC
Tipo de Inmueble Ubicación Propietario AT m2 m2 VC US$M

Prolongación Edgar de la Torre N°1353 Propio 34,878 7,633 2,433

Planta/Almacén Quillabamba-Cusco
Mz D Lts 3 y 4 Cale Cuatro, Urb Grimanesa –
Propio 2,801 2,801 3,466
Planta/Almacén Callao
Minicentral/hidroeléctrica Quillabamba- Cusco Propio 327
Campo demostrativo Macamango-Macamango Propio 1,500
Campo demostrativo Echarate- Echarate Propio 1,400
Campo demostrativo Terebrito- Echarate Propio 750
Casa de servicios
sociales [Link] Quillabamba- Cusco Propio 300
Predio rústico, parcela 34, 65-1,65-2,74-2
Almacén Cusco Propio 4,089
Almacén Puente Kiteni Propio 50
Terreno Pichari Propio 80
Terreno Cluquipata (Calca) Propio 35
Terreno Cachimayo Propio 24
Campo demostrativo Echarate- Plaza Propio 30

Como se indica en cuadro adjunto líneas arriba, COCLA cuenta con dos plantas de

producción, (1) Quillabamba: Se trabaja de 2 a 3 turnos, cuenta con una capacidad instalada
 44

de 400 QQ, con el 100% operativo, la planta tiene 45,100 mt2 con un área construida de

8,936 mt2. Y (2) Lima: Se trabaja de 1 a 2 turnos, tiene una capacidad instalada de 200 QQ,

pero sólo se utiliza el 60%, cuenta con un área total de 2800 mt2 y área construida de 2875

mt2. El uso de la capacidad instalada no llega a ser total, a pesar de contar con un

equipamiento moderno.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Se ha efectuado un análisis de la situación financiera de la empresa del año 2009 hasta

agosto de 2013, en donde se puede observar:

En los periodos 2009 al 2011, la empresa registra una tendencia creciente en ventas,

esto explicado por las condiciones favorables de mercado, mayores volúmenes exportados y

mejores precios.

A cierre del 2012 se observa una contracción en sus venta de 35.2%, respecto al

periodo anterior, esta caída se da básicamente por las variaciones en el precio internacional

del café, ya que al comprar su equivalente en QQ, registró un incremento de 8%.

Para el 2013 se planea acopiar 200,000 quintales de café pergamino, enfocándose en

la venta de café orgánico, asimismo ya se vienen acopiando más de 100,000 qq de este tipo

de café, cabe indicar que los meses de julio y agosto es donde se concentra el mayor

porcentaje de acopio del año, sus cultivos no se han visto afectados por la roya amarilla,

estando localizado en la zona de Quillabamba logrando mantener un nivel de acopio de

acuerdo a lo programado, lo que ha permitido que las ventas a agosto del 2013 se hayan

incrementado en un 19,6%.

Respecto a su rentabilidad no podemos dejar de lado que la empresa se desarrolla en

un sector donde sus márgenes de rentabilidad se ven afectados por factores exógenos como la

cotización internacional, factores climatológicos, abastecimiento de materia prima, oferta y

demanda mundial entre otros.

 45

A diciembre 2012, la empresa registra una caída en el costo de ventas, esto producto

de un menor precio dada la oferta de café en la zona, sin embargo sus gastos operativos se

incrementan con la finalidad de ingresar a nuevos mercados. Asimismo, se comenta que en el

2012 se contrató mayor personal lo que impacta en los gastos administrativos de la empresa.

Cabe indicar que el mecanismo empleado por la empresa es con la finalidad de darles

a sus asociados la mayor parte de los ingresos que percibe, al cierre de cada año suele

trasladar a los mismos el diferencial entre las ventas y lo pagado en campo (remanente neto)

luego de realizarse la exportación y además de haber cubierto los gastos financieros y sus

obligaciones financieras de largo plazo.

El negocio mantiene un nivel de apalancamiento elevado debido a que las utilidades

generadas por la empresa son mínimas, teniendo la necesidad de financiar sus exportaciones

desde el acopio de la materia prima hasta el pago de las mismas a través de terceros. En

cuanto al patrimonio, éste es variable debido a que está conformado por los aportes de las

cooperativas socias. Este se conforma principalmente de reservas y un excedente de

revaluación, registrando una estructura bastante débil.

En cuanto a sus ratios de liquidez se muestran ajustados, incluso registrando un capital

de trabajo deficitario producto de mayores obligaciones contraídas para la compra de activos.

Cabe señalar que durante los primeros meses de campaña se registran altos volúmenes de

inventarios al igual que préstamos a las cooperativas socias.

Según reporte Infocorp a setiembre de 2013 facilitado principalmente a través de

financiamientos de exportaciones, pagarés de capital de trabajo y operaciones de mediano

plazo, se encuentra clasificado 100% Normal y no registra antecedentes negativos.

En la Tabla 12 se presenta la información económica y financiera de la empresa,

mostrando la evolución de las ventas, el margen bruto, entre otros.

 46

Tabla 12
Información Económica y Financiera de COCLA

Periodo dic-10 dic-11 dic-12 ago-13

Ventas 32,2% 40,1% -35.20% 19.60%
Margen Bruto 8.90% 8.70% 11.30% 20.30%
Ebitda 1.50% 2.10% 1.40% 5.70%
Margen operativo 1.30% 1.90% 0.70% 5.30%
Margen Neto 0.10% 0.20% 0.10% 0.40%

Nota. Adaptado de “Estados Financieros” por el área de Finanzas de Cocla, 2010, 2011, 2012, 2013.

4.1.5 Recursos humanos (H)

El accionariado de COCLA (Asamblea de delegados), está conformado por

representantes de las cooperativas socias de COCLA, quienes tienen varios años de

experiencia en el negocio.

COCLA tiene entre sus colaboradores una mixtura de personas trabajando dentro de la

misma, los cargos de mayor importancia están siendo ocupados por personal antiguo, siendo

elegidos más que por su capacidad por su tiempo de antigüedad, según un informe de análisis

realizado al área de Recursos Humanos, la empresa no cuenta con una cultura organizacional

establecida, la mayoría de los trabajadores no saben la misión ni visión de la empresa, por lo

que su trabajo no está alineado al cumplimiento de objetivos en común.

Los incentivos salariales que perciben los trabadores, en muchos de los casos están

por debajo del promedio de mercado, sin embargo las altas gerencias son las mejores

retribuidas.

Uno de los problemas es que la sede administrativa y de sus gerencias se encuentra en

Quillabamba, zona en la cual es complicado encontrar personal calificado, por la lejanía de la

misma(a cinco horas de la ciudad de Cusco).

A raíz de todo ello, la nueva gerencia, se encuentra en proceso de restructuración de

toda la empresa, la cual tiene como prioridad, desarrollar las capacidades humanas de sus
 47

trabajadores, así como la de sus cooperativas, para contar con personal especializado que

contribuya al logro de la misión y visión de la empresa, e inclusive se está descentralizando la

empresa, llevando las gerencias a su sede en Lima.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte tecnológico para la

toma de decisiones. Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar la

estrategia empresarial (D´Alessio, 2008).

Sin bien es cierto COCLA tiene un software llamado Starsoft, el cual es un sistema de

contabilidad, que no tiene la capacidad para atender necesidades de la envergadura de

COCLA, pues esta ya requiere un sistema que le permita integrar la información de todas las

áreas de la empresa.

Se puede concluir que existen oportunidades de mejora respecto a la oportunidad y

calidad de información, siendo este un aspecto de importancia trascendental para la toma de

decisiones de la gerencia.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

En términos de investigación y desarrollo COCLA cuenta con los siguientes

mecanismos para promover la innovación y transferencia tecnológica en el sector:

Organización y equipamiento especializado.

 Laboratorios de análisis de calidad de café, cacao, en Lima y Quillabamba – Cusco.

 Laboratorio de análisis de suelos (de caracterización y fertilidad), en Quillabamba,

Cusco.

 Departamento Técnico que incluye, actividades de extensión tecnológica, asistencia

técnica y capacitación en gestión totalizada y sistémica. Con un staff de técnicos

profesionales con amplia experiencia.

 48

 Financiamiento para el desarrollo técnico-productivo, conformado con recursos

propios, de cinco dólares por quintal de café, cacao, exportados; recaudado

parcialmente, de la prima del comercio justo (25%) y con ayuda de recursos

financieros provenientes de la cooperación internacional intermediada por

compradores clientes de COCLA (Equal Exchange; Twin, Hivos-Triodos).

 La organización cooperativa de pequeños productores, que canaliza efectiva y

participativamente, los recursos o factores de desarrollo tecnológico

Asistencia técnica.

 Reuniones de prácticas agrícolas, con grupos de diez participantes, que con base a una

actividad apropiada (podas, renovaciones, cosechas, procesamiento en húmedo,

abonamientos, producción de insumos, etc.), se realiza prácticas de instrucción y de

réplicas, interactuando entre el técnico extensionista y los participantes.

 Acompañamiento técnico, a nivel de cada productor, enseñanza/aprendizaje, realizada

en la actividad productiva vigente, del día, donde el indicador objetivo es la calidad y

cantidad del producto obtenido. En el marco de una experiencia vivencial, breve pero

esencial.

 Además de los servicios técnicos, COCLA tiene en marcha varios proyectos de

desarrollo social encaminados a mejorar la calidad de vida de sus miembros. El

Programa para la Mejora de los Infraestructuras Sociales busca mejorar las

comunicaciones y accesos a los pueblos apoyando la construcción de escuelas, centros

de salud, carreteras y puentes en las áreas de producción. El Programa para la

Promoción de la Salud Rural - Ayni Salud - ofrece a los productores de café y a sus

familias información, a través de cursos y seminarios, sobre salud e higiene. Para

reforzar las bases organizativas, COCLA organiza cursos, talleres y seminarios sobre

dirección, finanzas, contabilidad, administración y principios cooperativistas.

 49

Mediante el programa de radio integrado “La voz cooperativa”, los productores

discuten temas de interés para la comunidad. A destacar, entre los proyectos sociales

de COCLA, uno de mujeres. La Cooperativa de Mujeres Sumaq T’anta fundada por

220 mujeres de 11 cooperativas con el objetivo, además de la producción de café, de

desarrollar pequeños negocios para generar otras fuentes de ingresos para sus

familias.

4.2 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI)

La MEFI de COCLA cuenta con 22 factores determinantes de éxito, 11 fortalezas y

11 debilidades, los pesos que se asignan son subjetivos. El valor de 2,55, es un valor

promedio, que nos indica que la posición interna de la empresa no es fuerte ni débil, la misma

se encuentra en un nivel competitivo, que ameritan tomar acciones que le permitan mejorar y

ser más competitiva (ver Tabla 13).

4.3 Conclusiones

En la actualidad COCLA no cuenta con un planeamiento estratégico establecido, su

sostenibilidad en el mercado es producto de la naturaleza de su negocio.

Se requiere implantar un plan, el mismo que les permita contar con personal idóneo a

la altura de la empresa si bien es cierto es importante tener personas con experiencia, pero

estas también debe de estar bien capacitadas.

COCLA necesita mejorar su situación financiera, por lo que deberá fortalecer su

patrimonio, así podrá bajar los niveles de apalancamiento, buscar financiamiento interno (de

los propios socios), y mejorar algunos puntos mencionados en la matriz.

Si bien la empresa se ve sumergida en una coyuntura poco favorable, que impacta

directamente en sus ingresos, no podemos dejar de lado la trayectoria de la empresa en el

mercado, así como el abastecimiento que poseen por parte de sus cooperativas socias, lo que

minimiza el riesgo de no contar con materia prima (café), el acceso a “mercados de comercio
 50

justo” lo que le permite acceder a precios preferenciales por encima de la cotización

internacional.

Tabla 13

Matriz EFI de la Empresa COCLA (MEFI)

Factores externos determinantes de éxito Peso Valor Puntaje

Ponderado
Fortalezas
1. Líder en la exportación de café orgánico. 0.08 4 0.32
2. Más de 46 años de experiencia en el negocio. 0.07 4 0.28
3. Suelos y climas propicios para el cultivo de café. 0.06 4 0.24
4. Producto de calidad garantizado por las Certificaciones 0.08 4 0.32
orgánicas obtenidas por la empresa.
5. Negocio desarrollado en el mercado del comercio justo. 0.06 3 0.18
6. Cuenta con dos plantas equipadas para el procesamiento 0.03 3 0.09
del café.
7. Promoción a través de la participación en ferias 0.04 3 0.12
internacionales, nacionales y regionales.
8. Alianzas estratégicas con organizaciones internacionales. 0.02 3 0.06
9. Servicios de apoyo a sus socios. 0.04 3 0.12
10. Mecanismos para promover la innovación y la tecnología. 0.03 3 0.09
11. Desarrollo de proyectos sociales. 0.01 3 0.03
0.52 1.85
Debilidades 0
1. Baja productividad del cultivo de sus tierras. 0.08 1 0.08
2. Desconocimiento del uso de herramientas tecnificadas. 0.05 1 0.05
3. Marca propia no posicionada en el mercado. 0.04 2 0.08
4. Personal no calificado, poco motivado y con bajos 0.05 1 0.05
incentivos salariales.
5. No tiene una cultura organizacional establecida. 0.03 2 0.06
6. Falta de un sistema integrado de información. 0.04 2 0.08
7. Nivel de endeudamiento elevado. 0.03 2 0.06
8. Estructura patrimonial débil. 0.03 2 0.06
9. Plantaciones con más de 30 años de antigüedad, las 0.08 1 0.08
mismas que no reciben mantenimiento ni la fertilización
adecuada.
10. Contracción de sus ventas. 0.02 2 0.04
11.- Ratios de liquidez elevados. 0.03 2 0.06
0.48 0.7

Total 1.00 2.55

 51

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo (OLP)

En esta etapa se establecen los objetivos a largo plazo que conjugados con los intereses

de la organización darán los posibles cursos de acción para la empresa COCLA, de esta

manera se podrán ir diseñando estrategias preliminares que nos conduzcan en el largo plazo

hacia la visión planteada en el Capítulo II.

Luego de conocer la situación general y realizar los análisis del entorno, en este

capítulo se procede a identificar los reales intereses y determinar los objetivos a largo plazo

para la empresa COCLA.

5.1 Intereses de la Empresa COCLA

COCLA se encuentra dentro de las diez principales empresas exportadoras de café a

nivel nacional, es reconocido por la producción de café orgánico, cuenta con más de cinco

certificaciones, hecho que garantiza un producto de calidad, a ello se suma el factor climático

que de manera natural favorece la obtención de un producto de calidad.

Cuenta con una cartera de clientes atomizada, el 95%, de estos son del exterior, cuenta

con una experiencia en el mercado de más de 46 años en el mismo rubro, lo cual nos indica

un plena sostenibilidad en su negocio.

Para obtener un producto de calidad, es necesario que en todo el proceso productivo, se

tenga las herramientas necesarias , así como el conocimiento y aptitudes que solo

profesionales especializados pueden tener, pues en la empresa no todas las gerencias tienen a

la cabeza , personas con dichas características, situación que la nueva gerencia general actual

está modificando.

Entre los intereses de COCLA esta posicionar su propia marca y ser reconocido tanto a

nivel nacional como internacional como un productor de café orgánico de alta calidad,

brindando el soporte adecuado, tanto técnico, financiero, con la finalidad de que su

 52

productores puedan desarrollar su negocio, y así asegurar que COCLA obtenga de estos un

producto de primera.

COCLA pondrá especial énfasis en desarrollar la asistencia técnica para la

implementación de la certificación orgánica y de comercio justo para lo cual desarrollará

alianzas estratégicas con organizaciones nacionales e internacionales, a fin de establecer un

crecimiento rápido y sostenido de productos certificados.

Todos los asociados de COCLA están en la búsqueda de mejorar todo su proceso

productivo, es por ello que COCLA, representada por su gerencia y el presidente de la junta

de delegados son enviados constantemente a ferias internacionales, y nacionales, las mismas

que les ha permitido cerrar grandes y nuevos negocios.

Por la naturaleza de cómo está formada la empresa (23 cooperativas socias), la

rentabilidad que arroja la misma según sus estados financieros, están por debajo del sector,

ello sustentado que la mayor parte de los ingresos son direccionados para sus socios

cooperativistas.

Los resultados financieros, han arrojado a una empresa con problemas de liquidez, el

mismo que según lo comentado por el actual gerente general, lo solucionara con la venta de

algunos activos de la empresa (Terrenos), también presenta un alto nivel de apalancamiento,

reducir la deuda para bajar también los altos gastos financieros que históricamente la empresa

ha mostrado.

El uso de herramientas tecnificadas es fundamental para el negocio cafetalero, pues por

ello COCLA trata de cada vez mejorar y transmitir información especializada a cada uno de

los socios que conforman la empresa, es así que esta va desarrollando programas dirigidos a

los socios y a su población.

 53

Los principios cardinales según lo que presentó Hartmann (1957/1983), hacen posible

reconocer las oportunidades y amenazas para una organización en su entorno, estos principios

son cuatro:

Influencia de terceras partes. El café es considerado como un commoditie, cuyo precio

es muy sensible, ante factores externos, como la expansión de la producción de otros países

(Exceso de demanda), la dinámica económica internacional, cambios climatológicos y

problemas fitosanitarios (Plagas como la roya), estos pueden afectar seriamente a los

productores del Perú y el mundo, pues aún no se logran articular los factores que deberán

permitir el despegue de la actividad cafetalera del país.

Así mismo, los principales clientes de COCLA se encuentran en el exterior, siendo los

mercados europeos y estadounidenses los más representativos, las crisis económicas han

hecho que el consumo de café en estos países se reduzca.

Por ello es importante que el Perú, pueda ampliar los tratados de libre comercio con

otros países, para así poder expandir el mercado del café Peruano.

El rol que las entidades representativas del Estado Peruano cumplen es de vital

importancia, por ello los programas de apoyo hacia este sector se están incrementado y

difundiéndose cada vez más.

Lazos pasados y presentes. COCLA lleva más de 46 años en el negocio del café,

orientadas a atender una serie de necesidades de servicios de mejora productiva de orden

tecnológico a los más de 8, 500 productores de sus 23 cooperativas, a pesar de ser un negocio

con muchos años de experiencia y una de las más antiguas a nivel nacional, no ha tenido un

crecimiento trascendental, ni ha logrado posicionarse con fuerza en el mercado.

Por ello la gerencia actual se ha enfocado en posicionar la marca propia de Cocla,

como uno de los cafés de mayor calidad.

 54

Contrabalance de interés. Existen intereses comunes entre todas las empresas

cafetaleras del Perú:

Que el estado pueda desarrollar acciones con el objeto de elevar su productividad

dentro de las nuevas orientaciones del mercado internacional referidas a las exigencias de

calidad, la segmentación de los mercados, conservación del medio ambiente y la salud de los

consumidores finales, así como reducir las barreras arancelarias, creando programas de apoyo

a los agricultores, quienes desempeñan el papel más importante de toda la cadena productiva

del café.

Que el estado y los gobiernos regionales bajo un esfuerzo unificado puedan realizar la

construcción de nuevas vías de acceso y comunicación en las zonas cafetaleras y el

mantenimiento y conservación de las existentes, así como mejorar los puertos de salida del

café Peruano.

Se requiere apoyo del estado para poder alinear a los pueblos en donde se cultiva café

con las tecnologías de comunicación como es el Internet, mismo medio que permitirá obtener

así como brindar información a agentes productores sobre precios y mercados del café.

La fragmentación y falta de integración entre los productores, afectan seriamente la

posibilidad de lograr un directo y mutuo beneficio entre productor y comprador final para la

comercialización del producto.

Conservación de los enemigos. La competencia es un aliciente para que toda empresa

cree mecanismos de mejora continua, ello repercute directamente en el crecimiento de la

economía nacional, ya que cada una de las empresas que compite dentro del ámbito nacional

aporta un grano de arena para sostenibilidad económica del país.

 55

5.2 Matriz de Intereses de la Organización

En la matriz de intereses, se consideran a las principales empresas productoras de

Café a nivel nacional, por la similitud en cuanto a intereses vitales, importantes y periféricos

se refieren.

Tabla 14
Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
Interés Organizacional Intensidad del
Interés
Vital Importante Periférico

Producción de café de alta Perales

calidad como eje principal Huancaruna,
para el reconocimiento de su Comercio Cía,
producto a nivel nacional e Cía Internacional
internacional. del Café, Cocla,
HVC.
Promover el desarrollo y la Perales
mejora de los agricultores Huancaruna,
cafetaleros. Comercio Cía,
Cía Internacional
del Café, Cocla,
HVC.
Sostenibilidad del medio Cocla, HVC. Perales
ambiente. Huancaruna,
Comercio Cia,
Cia Internacional
del Café
Contar con presencia del Cocla, HVC. Perales
estado como promotor del Huancaruna,
desarrollo del sector agrícola. Comercio Cía,
Cía Internacional
del Café.

5.3 Objetivos de Largo Plazo

De acuerdo con D’Alessio (2008), los objetivos a largo plazo están relacionados con

la visión de la organización y de alguna manera, el resultado de la sumatoria de dichos

objetivos, es la visión.

A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visión de COCLA y

así poder definir claramente, los referidos objetivos a largo plazo.

 56

Visión. Para el año 2018 la Empresa Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras

COCLA deberá convertirse en la principal marca de café en grano orgánico de alta calidad y

ser reconocido a nivel nacional e internacional como una organización competitiva de

productores, contribuyendo al desarrollo económico inclusivo y sostenible.

Los objetivos a largo plazo para COCLA serán planteados a un horizonte de 5 años,

plazo determinado según la industria a la que pertenecen (Sector cafetalero).

 OLP 1: Incrementar la participación de mercado en 15% anual por cinco años

buscando posicionar su marca y ubicarse dentro las cinco principales empresas

exportadoras de café a nivel nacional.

 OLP 2: Incrementar los niveles de producción de café orgánico, de 13qq/Ha

registrados en el 2012, a 18qq/Ha, para el 2018, (Incremento de 1qq/Ha por año).

 OLP 3: Incrementar la producción con sello de Café Orgánico a un 85%.

 OLP 4: Incrementar a un 30 % las ventas con sello de certificación de Comercio

Justo.

 OLP 5: Destinar el 2% de su utilidad anual para la especialización técnica y

profesional de sus socios productores con el fin de mejorar su rendimiento en el

cultivo de café, incrementando su área cultivada de dos hectáreas a cuatro hectáreas

por productor.

5.4 Conclusiones

Los objetivos a largo plazo han sido definidos en base a la Visón de la empresa,

además también se ha tomado en consideración los aspectos más relevantes tanto de la misma

organización, así como la del sector.

COCLA tiene la gran posibilidad posicionarse como una de las marcas más

reconocidas y ubicarse dentro de los cinco primeros exportadores a nivel nacional, pues su

información histórica así no los confirma y su experiencia lo ratifica.

 57

La producción de café orgánico se ha ido incrementando en COCLA, lo que le

permitirá ingresar a los mercados más exigentes, brindando un producto de alta calidad.

El asistir a más ferias, hará que COCLA pueda promocionar su marca a nivel

nacional e internacional.

Incrementar la producción es indispensable para poder crecer, por lo que es

necesario la utilización al 100% de su capacidad instalada, pues teniendo la planta en Lima,

le permite mejor accesibilidad para la distribución de su producto.

Es importante incentivar el consumo interno de café, es uno de los pilares para que

toda empresa cafetalera pueda seguir creciendo.

Los agricultores tienen una gran necesidad por obtener asesoramiento y poder

mejorar sus técnicas de manejo y cultivo de sus tierras, para así combatir enfermedades y

plagas que vienen acentuándose en la zona.

 58

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

En este capítulo se desarrolla el proceso estratégico, el cual está compuesto de

matrices elaboradas anteriormente, y de las nuevas matrices que a continuación se

mencionan, (a) Matriz FODA, (b) Matriz PEYEA, (c) Matriz BCG, (d) Matriz IE, (e) Matriz

GE, (f) Matriz de decisión, (g) Matriz CPE, (h) Matriz Rumelt, (i) Matriz de Ética, y (j)

Matriz de Posibilidades de los Competidores.

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)

Para construir la matriz FODA (Ver Tabla 15), se utilizan como insumos la MEFE y

la MEFI, se copia directamente en estas las oportunidades y las amenazas registradas en la

MEFE, así como las fortalezas y debilidades de la MEFI; con esto se crean las cuatro

entradas para cuatro cuadrantes, (a)Fortalezas Y Oportunidades(FO), que buscan sacar

ventajas de las oportunidades externas para COCLA , mediante el uso de las fortalezas

internas; (b)Debilidades y Oportunidades(DO), que buscan mejorar las debilidades sacando

ventajas de las oportunidades;(c)Fortalezas y Amenazas(FA), que buscan usar las fortalezas

neutralizando las amenazas;(d)Debilidades y Amenazas(DA), que buscan mejorar las

debilidades y evitar la amenazas; y se generan las estrategias externas principalmente , y

eventualmente las internas, explotando, buscando , confrontando y evitando la combinación

de los factores críticos(D´Alessio 2008).

Esta matriz permitirá identificar las estrategias para la empresa COCLA, combinando

las variables de cuatro cuadrantes, conformando el emparejamiento (matching), y procurando

generar estrategias externas, e internas que apoyan la implementación exitosa de las primeras.
 59

Tabla 15
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1 Líder en la exportación de café orgánico. 1 Baja productividad del cultivo de sus tierras.
2 Más de 46 años de experiencia en el negocio. 2 Desconocimiento y rechazo del uso de herramientas tecnificadas.
3 Suelos y climas propicios para el cultivo de café. 3 Marca propia no posicionada en el mercado.
4 Producto de calidad garantizado por las Certificaciones orgánicas 4 Personal no calificado, poco motivado y con bajos incentivos salariales.
obtenidas por la empresa.
5 Negocio desarrollado en el mercado del comercio justo. 5 No tiene una cultura organizacional establecida.
6 Cuenta con dos plantas equipadas para el procesamiento del café. 6 Falta de un sistema integrado de información.
7 Promoción a través de la participación en ferias internacionales, 7 Estructura financiera débil
nacionales y regionales.
8 Alianzas estratégicas con organizaciones internacionales. 8 Contracción d sus ventas
9 Brinda servicios de apoyo a sus socios. 9 Plantaciones con más de 30 años de antigüedad, las mismas que no
reciben mantenimiento ni la fertilización adecuada.
10 Cuentan con mecanismos para promover la innovación y la tecnología
11 Desarrollo de proyectos sociales.
Oportunidades FO DO
1 Condiciones naturales y climatológicas favorables para la obtención de 1 Promocionar el café orgánico y de calidad garantizado por las 1 Establecer políticas de reforestación , para ampliar los cultivos de café
un café de calidad variedad arábica. certificaciones obtenidas por Cocla.(F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, O1, orgánico.(D1, D2, D9,O1, O2, O3, O4)
O2, O3, O4, O5, O6)
2 Preferencia y prestigio del café peruano por mercados internacionales. 2 Ampliar y mantener su mercado, aprovechando el prestigio ya ganado 2 Desarrollar un programa de rejuvenecimiento de las plantaciones, asi
del café Peruano.(F1, F2,F3, F4, F5, F7, F8, O2, O3,O4, O5, O6, O7) como para la renovación y mantenimiento de las mismas.(D1, D2, D9,
O1)
3 Accesibilidad a los mercados especiales (Orgánicos, de comercio justo y 3 Mejorar y ampliar los programas de apoyo para sus socios, 3 Desarrollar el nivel del recurso humano para mejorar las capacidades de
de sostenibilidad). promoviendo la innovación ,tecnología y buenas practicas para la gestión.(D2,D4, D5, O2,O3,O4)
producción del café.(F8, F9, F10, F11, O8)
4 Existencia de una demanda mundial fuerte y dinámica. 4 Desarrollar nuevas alianzas estratégicas ,orientadas a crear relaciones con 4 Implementación de un sistema de información eficiente que permita
nuevos y especiales nichos de mercado.(F1, F4 , F5, F7, F8, O2, O3, mejorar la toma de desiciones, reducción de costos y la integracde las
O4, O5, O6, , O7) áreas.(D2,D6,O3,O4)
5 Política de creciente apertura económica (Ascenso del intercambio 5 Establecer alianzas con entidades educativas y de investigación , para
comercial del Perú con el resto del mundo). poner a disposición de los agricultores, innovaciones orientadas a
mejorar su competitividad.(F9,F10, F11, O8)
6 Acuerdos de libre comercio sostenidos con los principales países
consumidores de café (Unión Europea, Canadá y EEUU).
7 Perú principal productor de café orgánico.
8 Creación de Organismos e instituciones por parte del estado para el
desarrollo de servicios y programas que conlleven a la sostenibilidad del
café.
Amenazas FA DA
1 Volatilidad en los precios internacionales. 1 Desarrollar la generación de productos terminados con un valor 1 Crear programas con apoyo del estado, incentivando a los productores
agregado.(F6, F7, F8, A6,A8) cafetaleros para la conservación del medio ambiente buscando asi la
sostenibilidad del negocio.(D1,D9,A2, A4, A5).
2 Presencian de plagas y enfermedades. 2 Generar mas contactos comerciales para asegurar contratos con 2 Buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamineto que disminuyan
requerimientos fijos de café.(F6,F7,A1) costos.(D7,D8,D11,A3,A6)
3 Escasa asignación de recursos por parte del estado para el sector 3 Capacitar a los agricultores en técnicas de fertilización , y desarrollo de 3 Promocionar su producto a nivel local y nacional, atra ves de la apertura
agropecuario. sistemas para evitar que sus cultivos se infecten de enfermedades y de locales modernos y atractivos.(D3, D10, A6, A8)
plagas.(F3, F9, F10, F11,A2, A4, A5)
4 Cambios climatológicos, que pueden afectar el rendimiento de los 4 Promover la participación de Cocla en las diferentes actividades que
cultivos. realiza la sociedad civil, los Gobiernos regionales y locales.(F9, F10,
F11,A8)
5 Inadecuado uso del cultivo intensivo del café lo cual conlleva a la
depredación e bosques.
6 Actividades de bajo valor agregado, que se refleja en reducidos márgenes
de rentabilidad.
7 El cultivo de la coca es la actividad alterna del café, (Por mantener
condiciones similares), presencia del narcotráfico.
8 Baja consumo interno.
 60

6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

La matriz PEYEA es otro instrumento importante. Su marco de cuatro cuadrantes

indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada

para la empresa, para obtener una de estas posturas, se debe evaluar dos ejes de la industria

que combinan factores relativos de a la organización(dimensiones internas): (a) Fuerza

Financiera(FF), y (b) Valor Competitivo (VC), y dos ejes que combinan factores relativos a la

organización(dimensiones externas), (a) Fortaleza Financiera(FI), y (b) Estabilidad del

entorno(EE).

En la Tabla 16, se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la

Fortaleza Financiera de la empresa COCLA, la cual tiene como resultado ponderado un valor

de 3.25, destacando en ella con los puntajes más altos, acceso al crédito, nivel de

endeudamiento elevado y altos costos financieros.

Tabla 16

Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) de la

Empresa COCLA

Factores Determinantes Puntaje

1 Volatilidad de los precios Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
internacionales.
2 Política de creciente apertura económica. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
3 Acceso al crédito. Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
4 Nivel de endeudamiento elevado. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
5 Altos costos financieros. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
6 Ratios de liquidez ajustados. Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólido 1
7 Estructura patrimonial débil. Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 sólida 2
8 Capital de trabajo deficitario. Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
Total 3.25

En la Tabla 17, se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la

Ventaja Competitiva (VC) de la empresa COCLA, la cual tiene como resultado ponderado un

valor de -2.67, destacando en ella con los puntajes más altos, café de calidad y participación

de mercado.
 61

Tabla 17

Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) de la

Empresa COCLA

Factores Determinantes Puntaje

1 Condiciones climáticas favorables. Adecuadas 0 1 2 3 4 5 6 Inadecuadas 1
2 Interés de mercados internacionales sobre el café Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
peruano.
3 Participación de mercado. Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 3
4 Café orgánico de calidad. Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 5
5 Formación de cooperativas permiten altos Altos 0 1 2 3 4 5 6 Bajos 2
volúmenes de producción.
6 Uso de herramientas tecnificadas. Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
Total -2.67

En la Tabla 18, se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la

Estabilidad del Entorno (EE) de la empresa COCLA, la cual tiene como resultado ponderado

un valor de -3.33, destacando en ella con los puntajes más altos, en crecimiento de tratados de

libre comercio y acuerdos internacionales y expectativas del precio en el mercado mundial.

Tabla 18

Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) de la

Empresa COCLA

Factores Determinantes Puntaje

1 Tecnología empleada. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
2 Tasa de inflación. Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
3 Variabilidad de la demanda. Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 2
4 Expectativas del precio en el mercado Pésimas 0 1 2 3 4 5 6 Optimistas 4
mundial.
5 Crecimiento en tratados de libre Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
comercio y acuerdos internacionales.
6 Barreras de ingreso al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 2
mundial
Total -3.33

En la Tabla 19, se observa la matriz de calificación de los factores determinantes de la

Fortaleza de la Industria (FI) de la empresa COCLA, la cual tiene como resultado ponderado

un valor de 3.33, destacando en ella con los puntajes más altos, incremento de la demanda

mundial de café, apertura de nuevos nichos de mercado y calidad y prestigio del café

peruano.
 62

Tabla 19. Matriz de Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria

(FI) de la Empresa COCLA

Factores Determinantes Puntaje

1 Café principal producto agrícola de Favorable 0 1 2 3 4 5 6 Desfavorable 1

exportación.
2 Incremento de la demanda mundial de café. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5

3 Apertura de nuevos nichos de mercado. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5

4 Microclima para agricultura. Favorable 0 1 2 3 4 5 6 Desfavorable 1

5 Calidad y prestigio del café peruano. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5

6 Disponibilidad de la mano de obra. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3

Total 3.33

El resultado consolidado de las cuatro matrices de calificación de factores

determinantes, se puede ver de manera consolidada en la Tabla 20.

Estos cuatro factores son los determinantes más importantes para la obtención de la

posición estratégica de la empresa COCLA, los valores obtenidos para cada uno de estos

factores son llevados a cada cuadrante, obteniendo así el polígono direccional de la empresa

COCLA, tal como se muestra en la Figura 16. La matriz PEYEA de la empresa COCLA nos

presenta un perfil Competitivo, es decir COCLA debe de mantenerse en ese cuadrante, cerca

de las competencias básicas de la industria y no correr demasiados riegos, su enfoque deberá

estar en mejorar su situación financiera, invertir en productividad, reducir costos y proteger

su ventaja competitiva.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La MBCG tiene base en la relación estrecha entre la participación de mercado y la

generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de

efectivo (D´Alessio, 2008), la matriz tiene cuatro cuadrantes , (a) el cuadrante signos de

interrogación es el producto con alta tasa de crecimiento de ventas en su industria, pero que

no tiene participación de mercado significativa;(b) el cuadrante estrellas presenta alta tasa de

crecimiento de ventas en su industria y tiene una alta participación en el mercado;(c) el

 63

cuadrante vacas lecheras presenta una alta participación en el mercado , pero en una industria

cuyas ventas disminuyen o de bajo crecimiento;(d) el cuadrante perros muestra una industria

con ventas en disminución a bajo crecimiento , y su participación en el mercado es baja.

Tabla 20
Matriz PEYEA de la Empresa COCLA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Factores determinantes de la fortaleza financiera(FF) Factores determinantes de la estabilidad del
entorno(EE)
1 Volatilidad de los precios internacionales 2 1 Tecnología empleada. 3
2 Política de creciente apertura económica 3 2 Tasa de inflación. 4
3 Acceso al crédito 4 3 Variabilidad de la demanda. 2
4 Nivel de endeudamiento elevado 5 4 Expectativas del precio en le mercado 4
mundial.
5 Altos costos financieros 5 5 Crecimiento en tratados de libre comercio y 5
acuerdos internacionales.
6 Ratios de liquidez ajustados 1 6 Barreras de ingreso al mercado mundial 2
7 Estructura patrimonial débil 2
8 Capital de trabajo deficitario 4
Promedio = 3.25 Promedio = -3.33
Factores determinantes de la ventaja competitiva(VC) Factores determinantes de la fortaleza de la
industria(FI)
1 Condiciones climáticas favorables. 1 1 Café principal producto agrícola de 1
exportación
2 Interés de mercados internacionales sobre el 2 2 Incremento de la demanda mundial de café. 5
café peruano.
3 Participación de mercado. 3 3 Apertura de nuevos nichos de mercado. 5
4 Café orgánico de calidad. 5 4 Microclima para agricultura. 1
5 Formación de cooperativas permiten altos 2 5 Calidad y prestigio del café peruano. 5
volúmenes de producción.
6 Uso de herramientas tecnificadas. 3 6 Disponibilidad de la mano de obra. 3
Promedio = -2.67 Promedio = 3.33

Fortaleza
Financiera (FF)
Alto

6
Concervador 5 Agresivo
4
3
2
1

Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
Ventaja Competitiva -2 Fortaleza de
(VC) la Industria (FI)
-3
-4
Defesivo -5 Competitivo

-6

Bajo

Estabilidad del
Entorno (EE)

Figura 16. Matriz PEYEA de la empresa COCLA.

 64

Debe entenderse que la industria del café tiene un comportamiento cíclico, periodos

en los que la producción se incrementa y periodos en las que la producción disminuye, lo

mismo que repercute directamente en el incremento y decrecimiento de las ventas. Sin

embargo el negocio del café ha mostrado su sostenibilidad a lo largo de este tiempo,

incrementando su producción, sus ventas y el número de sus consumidores.

COCLA tiene una participación del 4.52% de las exportaciones de café a nivel

nacional, frente a su principal competidor PERALES HUANCARUNA SAC, con una

participación del 20.76%, por lo que la participación de COCLA no es muy significativa.

Por todo lo indicado anteriormente COCLA se ubicaría en el cuadrante de signo de

interrogación, tal cual se muestra en la Figura 17.

Posición de la Participación Relativa del Mercado de la Industria

Generación Caja
Alta Baja
1.0 Medio 0.0
0.50
Alta
+2.0 Estrella Interrogación
Tasa de Crecimiento de las Ventas de la Industria

Medio
0
Vacas Perros
Lecheras

Baja
-2.0

Figura 17. Matriz BCG.

 65

La empresa COCLA se ubica en el cuadrante de Interrogación por se sugiere aplicar

estrategias intensivas con sus productos actuales de penetración en el mercado o desarrollo de

mercados, para fortalecerlos, capitalizando sus tasas de crecimiento.

6.4 Matriz Interna - Externa (MIE)

La MIE es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las

divisiones o las estrategias de COCLA, ubicándolos en una de las nueve celdas por medio de

dos dimensiones que corresponden a los puntajes ponderados resultados del desarrollo de las

matrices EFE y EFI, para cada división cuenta con dos ejes, con tres sectores cada uno: (a) el

eje X , corresponde al rango total e puntajes ponderados de la MEFI , y que está dividido en

tres sectores: débil , promedio y fuerte, y (b) el eje Y, que corresponde al rango total de

puntajes ponderados de la MEFI, que también están divididos en tres sectores : Bajo , medio

y alto. (D’Alessio, 2008).

En la Figura 18 se muestra la posición ponderada de la empresa COCLA, se encuentra

en el cuadrante V, el cual indica una necesidad de desarrollar la industria selectivamente,

administrando sus utilidades, y así retenerla y mejorarla. Siguiendo los conceptos de la matriz IE,

este cuadrante V sugiere la aplicación de una estrategia de penetración en el mercado y

desarrollo de productos.

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Es una herramienta útil de ayuda para la evaluación de estrategias. El fundamento de

la matriz está en la idea de que la situación e un negocio es definida en términos de

crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho

mercado, fuerte o débil.

 66

Figura 18. Matriz Interna- Externa (MIE).

Al evaluar astas dos variables simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en

uno de los cuatro cuadrantes, dos de estos pertenecen al eje X, en la que se ubica la posición

competitiva de la empresa, y los otros dos pertenecen al eje Y donde está ubicada la

velocidad del crecimiento del mercado. En la Figura 19 se observa la posición de la empresa

en el cuadrante I, las empresas que se ubican en el cuadrante I denotan estar en una posición

estratégica excelente, se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en

muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

 67

RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I

- Desarrollo de Mercados
- Penetración en el Mercado
- Desarrollo de Productos
- Integración vertical hacia delante
- Integración vertical hacia atrás
- Integración Horizontal
- Diversificación concéntrica
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Figura 19. Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Los resultados en base al análisis de las cinco matrices más importantes, (a) FODA,

(b) PEYEA, (c) BCG, (d) IE y (e) GE, dan como resultado a la Tabla 21, en donde se toma en

cuenta a todas aquellas que alcance un puntaje mayor a 4 puntos para ser determinadas como

estrategias retenidas mientras que las que no cumplan serán tomadas como estrategias de

contingencia. Es importante que cada una de ellas aporte lo necesario para lograr los

objetivos a largo plazo.

 68

Tabla 21
Matriz de Decisión Estratégica

Tipo de Estrategia Estrategias Específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total

Promocionar el café orgánico y de calidad garantizado por las certificaciones obtenidas
FO x x x x 4
por COCLA.
FO Ampliar y mantener su mercado, aprovechando el prestigio ya ganado del café Peruano. x x x 3
Mejorar y ampliar los programas de apoyo para sus socios, promoviendo la innovación,
FO x x 2
tecnología y buenas prácticas para la producción del café.
Desarrollar nuevas alianzas estratégicas, orientadas a crear relaciones con nuevos y
FO x x x x 4
especiales nichos de mercado.
Establecer alianzas con entidades educativas y de investigación, para poner a
FO x x x x 4
disposición de los agricultores, innovaciones orientadas a mejorar su competitividad.
DO Establecer políticas de reforestación, para ampliar los cultivos de café orgánico. x x x x x 5
Desarrollar un programa de rejuvenecimiento de las plantaciones, así como para la
DO x x 2
renovación y mantenimiento de las mismas.
DO Desarrollar el nivel del recurso humano para mejorar las capacidades de gestión. x x x 3
Implementación de un sistema de información eficiente que permita mejorar la toma de
DO x x x 3
decisiones, reducción de costos y la integración de las áreas.
FA Desarrollar la generación de productos terminados con un valor agregado. x x x x 4
Generar más contactos comerciales para asegurar contratos con requerimientos fijos de
FA x x x x x 5
café.
Capacitar a los agricultores en técnicas de fertilización, y desarrollo de sistemas para
FA x x x x 4
evitar que sus cultivos se infecten de enfermedades y plagas.
Promover la participación de COCLA en las diferentes actividades que realiza la
FA x x x 3
sociedad civil, los Gobiernos regionales y locales.
Crear programas con apoyo del estado, incentivando a los productores cafetaleros para
DA x x 2
la conservación del medio ambiente buscando así la sostenibilidad del negocio.
DA Buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamiento que disminuyan costos. x x x x x 5

Promocionar su producto a nivel local y nacional, a través de la apertura de locales

DA x x x x 4
modernos y atractivos.

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

A continuación en la Tabla 22 se presenta la MCPE, en las que se determinó las cinco

estrategias que se desarrollarán en el plan., (a) promocionar el café orgánico y de calidad

garantizado por las certificaciones obtenidas por COCLA en todos sus productos, (b)

establecer políticas de reforestación , para ampliar los cultivos de café orgánico, (c)

desarrollar la generación de productos terminados con un valor agregado, (d) buscar y

 69

canalizar nuevas fuentes de financiamiento que disminuyan costos y (e ) Promocionar su

producto a nivel local y nacional, a través de la apertura de locales modernos y atractivos.

6.8 Matriz de Rumelt (MR)

Después de seleccionar cinco estrategias del filtro de la Matriz Cuantitativa del

Planeamiento, por medio de la Matriz Rumelt se propone utilizar cuatro criterios, (a)

consistencia, el cual indica que no debe presentarse una estrategia con objetivos y políticas

mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, representación que se adapta al entorno externo y

sus cambios; (c) ventaja, en áreas selectas de actividad; y (d) factibilidad, sin sobrecosto ni

problemas sin solución. La Tabla 23 muestra que de las cinco estrategias, los filtros de Rumelt no

eliminan ninguna estrategia.

 70

Tabla 22
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
Establecer alianzas con entidades Capacitar a los agricultores Promocionar su
Desarrollar nuevas alianzas Generar mas contactos Buscar y canalizar
Promocionar el café orgánico y de educativas y de investigación , Establecer políticas de Desarrollar la en técnicas de fertilización , producto a nivel local
estratégicas ,orientadas a comerciales para asegurar nuevas fuentes de
calidad garantizado por las para poner a disposición de los reforestación , para generación de y desarrollo de sistemas para y nacional, por medio
crear relaciones con contratos con financiamiento
certificaciones obtenidas por Cocla en agricultores, innovaciones ampliar los cultivos de productos terminados evitar que sus cultivos se de la apertura de
nuevos y especiales nichos requerimientos fijos de que disminuyan
todos sus productos. orientadas a mejorar su café orgánico. con un valor agregado. infecten de enfermedades y locales modernos y
de mercado. café. costos.
competitividad. plagas. atractivos.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
Condiciones naturales y climatológicas favorables para la obtención de un café de calidad variedad arábica. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32
Preferencia y prestigio del café peruano por mercados internacionales. 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30 3 0.45 1 0.18 3 0.45 3 0.45
Accesibilidad a los mercados especiales (Orgánicos, de comercio justo y de sostenibilidad). 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 2 0.08 3 0.12 1 0.05 3 0.12 1 0.04
Existencia de una demanda mundial fuerte y dinámica. 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15 1 0.06 4 0.20 4 0.20
Política de creciente apertura económica (Ascenso del intercambio comercial del Perú con el resto del mundo). 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 4 0.08 3 0.06 1 0.02 2 0.04 2 0.04 4 0.08
Acuerdos de libre comercio sostenidos con los principales países consumidores de café (Unión Europea, Canadá y EEUU). 0.03 4 0.12 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 1 0.03 4 0.12 3 0.09
Perú principal productor de café orgánico. 0.06 3 0.18 2 0.12 3.0 0.18 3 0.2 2 0.12 2 0.12 1 0.04 2 0.12 2 0.12
Creación de Organismos e instituciones por parte del estado para el desarrollo de servicios y programas que conlleven a la 0.02 3 0.06 2 0.04 2.0 0.04 3 0.1 3 0.06 3 0.06 3 0.06 1 0.02 1 0.02
Creación de mayor números de cooperativas, las mimas que tienen mayor accesibilidad a asistencia técnica y financiera. 0.02 3 0.06 3 0.06 4.0 0.08 3 0.1 2 0.04 3 0.06 3 0.06 1 0.02 2 0.04
Interés de nuevos nichos de mercado en el café peruano. 0.03 3 0.09 4 0.12 4.0 0.12 3 0.1 2 0.06 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Decrecimiento de la producción en los principales países productores de café. 0.01 2 0.02 2 0.02 3.0 0.04 3 0.04 2 0.02 2 0.02 2 0.02 3 0.04 3 0.04
Amenazas
Volatilidad en los precios internacionales. 0.12 2 0.24 3 0.36 2.0 0.24 2 0.2 3 0.36 3 0.36 4 0.48 3 0.36 3 0.36
Presencian de plagas y enfermedades. 0.07 2 0.14 3 0.21 2.0 0.14 2 0.1 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21
Escasa asignación de recursos por parte del estado para el sector agropecuario. 0.05 3 0.15 2 0.10 2.0 0.10 2 0.1 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Cambios climatológicos, que pueden afectar el rendimiento de los cultivos. 0.06 3 0.17 3 0.17 2.0 0.11 3 0.2 1 0.06 1 0.06 2 0.11 2 0.11 2 0.11
Inadecuado uso del cultivo intensivo del café lo cual conlleva a la depredación e bosques. 0.03 3 0.08 3 0.08 2.0 0.05 2 0.1 3 0.08 3 0.08 2 0.05 3 0.08 1 0.03
Actividades de bajo valor agregado, que se refleja en reducidos márgenes de rentabilidad. 0.04 3 0.12 3 0.12 2.0 0.08 2 0.1 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12
Crisis económicas de países consumidores del café peruano. 0.04 3 0.11 3 0.11 2.0 0.07 2 0.1 3 0.11 3 0.11 2 0.07 3 0.11 3 0.11
Recuperación en la producción de café en principales países exportadores (Brasil y Colombia). 0.02 3 0.06 1 0.02 1.0 0.02 3 0.1 3 0.06 3 0.06 2 0.04 3 0.06 3 0.06
El cultivo de la coca es la actividad alterna del café, (Por mantener condiciones similares), presencia del narcotráfico. 0.03 3 0.09 1 0.03 2.0 0.06 3 0.1 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09
Baja promoción de consumo interno. 0.04 2 0.09 3 0.13 3.0 0.13 3 0.1 3 0.13 2 0.09 2 0.09 3 0.13 3 0.13
Fortaleza
Líder en la exportación de café orgánico. 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 1 0.09 1 0.08 3 0.24
Más de 46 años de experiencia en el negocio. 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Suelos y climas propicios para el cultivo de café. 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 3 0.18
Producto de calidad garantizado por las Certificaciones orgánicas obtenidas por la empresa. 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Negocio desarrollado en el mercado del comercio justo. 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Cuenta con dos plantas equipadas para el procesamiento del café. 0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06 3 0.09 4 0.12 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Promoción a través de la participación en ferias internacionales, nacionales y regionales. 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Alianzas estratégicas con organizaciones internacionales. 0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 1 0.03 3 0.06 2 0.04
Servicios de apoyo a sus socios. 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04 1 0.04 3 0.12
Mecanismos para promover la innovación y la tecnología. 0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Desarrollo de proyectos sociales. 0.01 3 0.03 1 0.01 2 0.02 3 0.03 2 0.02 2 0.02 1 0.01 3 0.03 3 0.03
Debilidades
Baja productividad del cultivo de sus tierras. 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.12 2 0.13 2 0.13
Desconocimiento del uso de herramientas tecnificadas. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 3 0.15 2 0.10 4 0.20 1 0.07
Marca propia no posicionada en el mercado. 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12 1 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
Personal no calificado, poco motivado y con bajos incentivos salariales. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.07
No tiene una cultura organizacional establecida. 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.02 3 0.09 3 0.09
Falta de un sistema integrado de información. 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 1 0.05
Nivel de endeudamiento elevado. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09 2 0.05 2 0.05 2 0.05
Estructura patrimonial débil. 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.02 0 0.01 0 0.01
Plantaciones con más de 30 años de antigüedad, las mismas que no reciben mantenimiento ni la fertilización adecuada. 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Contracción de sus ventas. 0.02 2 0.04 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06
Ratios de liquidez elevados. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09
Total 2 5.34 4.76 4.75 5.21 5.29 4.81 3.83 5.26 5.35
 71

Tabla 23
Matriz Rumelt

Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

Si Si SI Si SI
Promocionar el café orgánico y de calidad
garantizado por las certificaciones obtenidas por
COCLA en todos sus productos.
Establecer políticas de reforestación, para ampliar SI Si SI Si SI
los cultivos de café orgánico.
Desarrollar la generación de productos terminados SI Si SI Si SI
con un valor agregado.
Buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamiento SI Si SI Si SI
que disminuyan costos.
Promocionar su producto a nivel local y nacional, SI Si SI Si SI
por medio de la apertura de locales modernos y
atractivos.

6.9 Matriz de Ética (ME)

La ME analiza las cinco estrategias finales en función a tres grupos que están

relacionados con los aspectos éticos como, (a) derechos, (b) justicia, y (c) utilitarismo.

La Tabla 24 demuestra que las cinco estrategias seleccionadas para la Cooperativa

resultan adecuadas tras la auditoría ética.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Las estrategias retenidas son cinco y son las que se utilizan en primera instancia para

el planeamientos, estas han sido determinada en base al análisis y puntuación obtenida, es

decir son las que pudieron superar las matrices, y son (a) promocionar el café orgánico y de

calidad garantizado, (b) establecer políticas de reforestación, (c) desarrollar la generación de

productos terminados con valor agregado, (d) buscar nuevas fuentes de financiamiento, y (e)

promocionar su producto a nivel nacional aperturando mercados atractivos. Las estrategias de

contingencias son aquellas que en caso una o más estrategias n cumpliera su fin, será

necesario reforzar con dichos planteamientos, y estos son: (a) ampliar y mantener el mercado,

(b) mejorar y ampliar los programas de apoyo para sus socios, (c) Desarrollar programas de

rejuvenecimiento (árboles), (d) desarrollar el recurso humano, (e) implementación de un

 72

sistema de información eficiente, (f) Promover la participación en las diferentes actividades

que realiza Sociedad Civil, Gobiernos Regionales y locales, y (g) crear programas con apoyo

del Estado.

Tabla 24
Matriz Ética

Establecer Buscar y Promocionar su

Promocionar el café orgánico Desarrollar la
políticas de canalizar nuevas producto a nivel
y de calidad garantizado por generación de
reforestación , fuentes de local y nacional, por
las certificaciones obtenidas productos
para ampliar los financiamiento medio de la apertura
por Cocla en todos sus terminados con un
cultivos de café que disminuyan de locales modernos
productos. valor agregado.
orgánico. costos. y atractivos.

Derechos
Impacto en el
1 derecho a la Vida Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
Impacto en el
derecho a la
2 propiedad Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
Impacto en el
derecho al libre
3 pensamiento Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
Impacto en el
derecho a la
4 privacidad Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve

Impacto en el
derecho a la libertad
5 de conciencia Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
Impacto en el
derecho a hablar
6 libremente Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
Impacto en el
derecho al debido
7 proceso Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
Justicia
Impacto en la
8 distribución Justo Justo Justo Justo Justo
Equidad en la
9 administración Justo Justo Justo Justo Justo
Normas de
10 compensación Justo Justo Justo Justo Justo
Utilitarismo
Fines y resultados
11 estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes

M edios estrategicos
12 empleados Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

En la Tabla 25 se presenta la Matriz de Estrategias y Objetivos a largo plazo, en ella

se establece que si cumplen con dos o más criterios de alineación serán tomadas en cuenta.
 73

Tabla 25

Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo

OLP 5: Destinar el 2% de
OLP 1: Incrementar OLP 2: Incrementar
su utilidad anual para la
la participación de los niveles de OLP 4:
especialización técnica y
mercado en 15% producción de café OLP 3: Incrementar a
profesional de sus socios
anual por cinco años orgánico, de Incrementar la un 30 % las
productores con el fin de
buscando posicionar 13qq/Ha registrados producción ventas con
Estrategias mejorar su rendimiento en
su marca y ubicarse en el 2012, a con sello de sello de
el cultivo de café,
dentro las cinco 18qq/Ha, para el Café Orgánico certificación
incrementando su área
principales empresas 2018, (Incremento a un 85%. de Comercio
cultivada de dos hectáreas
exportadoras de café de 1qq/Ha por Justo.
a cuatros hectáreas por
a nivel nacional. año).
productor.

Promocionar el café orgánico y de calidad garantizado por las certificaciones

X X X X X
obtenidas por Cocla en todos sus productos.

Establecer políticas de reforestación , para ampliar los cultivos de café orgánico. X X X X

Desarrollar la generación de productos terminados con un valor agregado. X X X

Buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamiento que disminuyan costos. X X

Promocionar su producto a nivel local y nacional, por medio de la apertura de
X X X X X
locales modernos y atractivos.

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

La Matriz de Posibilidades de los Competidores permite realizar el análisis de

posibles estrategias mediante un estudio de las posibilidades de los competidores, sustitutos,

y entrantes. La Tabla 26 muestra las reacciones más probables de los mayores cuatro

competidores.

6.13 Conclusiones

Las estrategias generales empleables entre retenidas y de contingencia son: (a)

promocionar el café orgánico y de calidad garantizado por las certificaciones obtenidas por

COCLA en todos sus productos; (b) desarrollar nuevas alianzas estratégicas, orientadas a

crear relaciones con nuevos y especiales nichos de mercado; (c) establecer alianzas con

entidades educativas y de investigación, para poner a disposición de los agricultores,

innovaciones orientadas a mejorar su competitividad; (d) establecer políticas de reforestación,

para ampliar los cultivos de café orgánico; (e) desarrollar la generación de productos

terminados con un valor agregado; (f) generar más contactos comerciales para asegurar
 74

contratos con requerimientos fijos de café; (g) capacitar a los agricultores en técnicas de

fertilización , y desarrollo de sistemas para evitar que sus cultivos se infecten de

enfermedades y plagas; (h) buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamiento que

disminuyan costos; y (i) promocionar su producto a nivel local y nacional, por medio de la

apertura de locales modernos y atractivos.

Tabla 26
Matriz de Posibilidades de los Competidores

Posibilidad de Competidores Competidores Locales Competidores Internacionales

HVC Federación Nacional de

Estrategias Retenidas Perales Huancaruna Comercio Cía.
Exportaciones Caficultores de Colombia

Promocionar el café orgánico y de calidad garantizado Indiferente Indiferente Participar Participar

por las certificaciones obtenidas por Cocla en todos sus
productos.

Establecer políticas de reforestación , para ampliar los Replicar Replicar Participar Participar
cultivos de café orgánico.
Desarrollar la generación de productos terminados con Replicar Participar Replicar Indiferente
un valor agregado.
Buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamiento que Participar Indiferente Participar Participar
disminuyan costos.
Promocionar su producto a nivel local y nacional, por Participar Replicar Participar Indiferente
medio de la apertura de locales modernos y atractivos.
 75

Capítulo VII: Implementación Estratégica

En el presente capítulo se determinan los Objetivos a Corto Plazo que la empresa

deberá seguir para lograr sus Objetivos a Largo plazo, describiendo también los recursos que

son necesario para desarrollarlos y las políticas que deben acompañar a su actuar.

7.1 Objetivos de Corto Plazo

OLP 1: Incrementar la participación de mercado en 15% anual por cinco años

buscando posicionar su marca y ubicarse dentro las cinco principales empresas exportadoras

de café a nivel nacional.

OCP 1.1 Aumentar la capacidad de producción en un 3% de café de la empresa

mensualmente para generar mayor volumen de abastecimiento.

OCP 1.2 Diseñar encuesta de preferencia de los consumidores semestralmente para

adaptar el producto.

OCP 1.3 Diseñar una campaña de marketing y publicidad anualmente para captar

potenciales clientes.

OCP 1.4 Diseñar cada año incentivos de ventas y salarios para generar mayor

volumen de ventas y compromiso en el personal.

OLP 2: Incrementar los niveles de producción de café orgánico, de 13qq/Ha

registrados en el 2012, a 18qq/Ha, para el 2018, (Incremento de 1qq/Ha por año).

OCP 2.1 Mantener la producción de la empresa por encima del 80% del nivel de

eficiencia mensualmente.

OCP 2.2 Automatizar a un 50% los procesos para agilizar los volúmenes de entrega

con cero defectos.

OCP 2.3 Aumentar capacidad instalada de 25% anualmente.

OCP 2.4 Eliminar los principales cuellos de botellas en el proceso productivo del café.

OLP 3: Incrementar la producción con sello de Café Orgánico a un 85%.

 76

OCP3.1 Centralizar las operaciones de producción de café orgánico mediante la

tecnificación del personal y de sus jefes de área.

OCP 3.2 Contraer dos acuerdos comerciales por año para el desarrollo de la

producción sostenible renovable.

OCP 3.3 Desburocratización del sistema de café tradicional configurando la

producción para el café orgánico.

OCP 3.4 Desarrollar sistemas centralizados eliminando aquellos procesos que generan

pérdidas de tiempo y no contribuyen a la producción.

OLP 4: Incrementar a un 30 % las ventas con sello de certificación de Comercio Justo.

OCP 4.1 Utilizar técnicas de marketing vía web para nuevos clientes.

OCP 4.2 Mejorar el producto en calidad y diseño anualmente.

OCP 4.3 Ampliar las variedades de venta del café orgánico, diversos sabores y

mezclas (Tres nuevos productos por año).

OCP 4.4 Lanzamiento de promociones trimestrales para cadenas de supermercados y

tiendas minoristas.

OLP 5: Destinar el 2% de su utilidad anual para la especialización técnica y

profesional de sus socios productores con el fin de mejorar su rendimiento en el cultivo de

café, incrementando su área cultivada de dos hectáreas a cuatros hectáreas por productor.

OCP 5.1 Implementación de talleres especializados cada seis meses.

OCP 5.2 Adquisición de maquinaria y mano de obra calificada para cubrir nuevos

turnos (De acuerdo al resultado de revisiones anuales).

OCP 5.3 Incrementar el número de productores en un 10% al año.

OCP 5.4 Mejora de los procesos productivos de las tierras y control de plagas.
 77

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Para el desarrollo de las operaciones la empresa deberá contar con tres tipos de

recursos (a) tangibles, (b) intangibles y (c) de Recursos Humanos. En recursos tangibles se

tiene que la inversión en maquinaria y mano de obra es totalmente importante pese a que la

empresa cuenta con una política moderada de inversión.

También se deberá disponer de inversión en soporte tecnológico- Sistema SAP, para

poder automatizar operaciones y evitar conflicto de comunicación interna entre las

principales áreas de la empresa. La inversión en capacitaciones y desarrollo constante de la

marca es fundamental para poder ejecutar la especialización de sus líderes y buscar el

posicionamiento de la marca como empresa responsable y de calidad.

La empresa deberá acceder a un endeudamiento a mediano plazo para la adquisición

de maquinaria importante para los procesos productivos y mantener una adecuada inversión

en gestión y planeamiento tanto de deuda como para adquisiciones futuras.

En recursos intangibles se tiene que la Cooperativa deberá contar con

implementaciones constantes de sistema de gestión de calidad ya sea por cuenta propia,

personal o comité a cargo como a la posible contratación de una consultora especializada.

En recursos humanos se tendrá en cuenta el apoyo del comité o a la organización a

cargo de las operaciones de la Cooperativa, así como del personal técnico del INIA y el

apoyo de las entidades encargadas de la promoción de productos alternativos del Perú como

PromPerú.

7.3 Políticas de Cada Estrategia

Las estrategias seleccionadas son las siguientes,(a) E1: Promocionar el café orgánico

y de calidad garantizado por las certificaciones obtenidas por COCLA en todos sus

productos, (b) E2: Establecer políticas de reforestación , para ampliar los cultivos de café

orgánico, (c) E3: Desarrollar la generación de productos terminados con un valor agregado,
 78

(d) E4: Buscar y canalizar nuevas fuentes de financiamiento que disminuyan costos, y (e) E5:

Promocionar su producto a nivel local y nacional, por medio de la apertura de locales

modernos y atractivos.

Política de la Estrategia E1: (a) programar viajes constantes con el fin de promocionar

el producto con los consumidores mundiales, de igual forma asistir periódicamente a las

ferias de proveedores., (b) establecer una agenda sobre los eventos que realiza ADEX,

PROMPEX y las embajadas que representan al país destino más consumidores. Con el fin de

estudiar el mercado constantemente. (c) programar pequeñas campañas de difusión sobre el

café orgánico en los países a realizar la oferta exportadora. (d)Promocionar el producto por su

valor nutricional y por su elaboración natural.

Política de la Estrategia E2: (a) lineamiento de producción sostenible en todas las

operaciones, (b) crear conciencia medio ambiental en todos los productores asociados, (c)

acreditar certificaciones internacionales con las exigencias fitosanitarias de cada país destino

y de producción sostenible.

Política de la Estrategia E3: (a) política de optimización de recursos, costos y gastos,

(b) establecimiento de perfiles de proveedores, investigar a los proveedores teniendo en

cuenta la calidad, el precio, y la entrega (puntualidad), (c) optimización de espacio y tiempo,

y (d) política de tercerización de proceso si es necesario.

Política de la Estrategia E4: (a) preservación y control de gastos, (b) información

transparente y auditada, y (c) recursos optimizables en activos fijos y programación de

deudas.

Política de la Estrategia E5: (a) política de devoluciones con mayor flexibilidad, (b)

promociones y gestión especial para clientes frecuentes, (c) despacho y envío con mínimos

costos de embarque, (d) agilidad de procesos, trámites.

 79

7.4 Estructura de la Empresa

COCLA cuenta con cuatro departamentos que se encargan de administrar los bienes

por el concepto de ventas y también son los encargados de planificar las acciones que tomará

la empresa para fortalecerse en el mercado. La Gerencia General está encargada de la

planificación y conducción de los recursos humanos serán los encargados directos para

diseñar los planes estratégicos, controlar sus impactos y resolver los problemas que pudieran

presentarse. La Gerencia Comercial, principal encargado de la planificación de ventas,

tendrán participación directa en la contratación y negociación con proveedores o la

tercerización de procesos, de igual forma deberá gestionar la asociación con las demás

empresas y diseñar estrategias de promoción del productos en nuevos mercados.

La Gerencia de Administración y Finanzas, cumplirá con informar de forma

transparente sobre los gastos, inversiones y costos por concepto de implementaciones o

contrataciones, así también deberá evaluar los impactos económicos que dichas decisiones

tendrán en el largo plazo, deberá contribuir también a organizar la información para que

pueda ser divulgada a tiempo a todos los entes competentes.

La Gerencia de Producción tendrá que estar plenamente comprometida con las

acciones que se tomen, es decir deberá enfocar sus objetivos en aumentar el volumen de

producción y optimizar la maquinaria para que no exista tiempos muertos en los procesos.

El Departamento Técnico Agrícola y su conjunto de asesores tienen que colaborar con

la gestión de recursos humanos para lograr la tecnificación de los procesos y apoyar para que

los productores puedan mejorar en las prácticas de cultivo.

Si COCLA desea ser la empresa líder en comercialización y exportación de café

orgánico de primera calidad, deberá cumplir con los altos estándares de calidad que requiere

el mercado para su consumo.

 80

Es importante que la empresa se visualice en obtener mayores índices de ventas en los

próximos cinco años, esto le permitirá gozar de una rentabilidad superior.

7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social

La empresa debe seguir utilizando sistemas de riego tecnificados que permita reducir

considerablemente el desperdicio de agua. De igual forma es necesario que se ejecuten

acciones dirigidas a informar a todos los productores las bondades de la utilización renovable

y de que el manejo responsable de los recursos permitirá trabajar las tierras más tiempo y los

resultados se verán reflejados en el producto final que se venda.

La participación conjunta en pro de la gestión responsable en la producción de café

permite otorgar una ventaja competitiva al producto y al país como productor de café de

excelente calidad.

7.6 Recursos Humanos y Motivación

Es necesario que la empresa centre sus esfuerzos en determinar las competencias para

un determinado puesto de trabajo. Las competencias pueden estar constituidas por cualquier

característica individual que se pueda medir de un modo fiable y que se puede demostrar, es

decir que se diferencien de una manera significativa, un desempeño excelente de un promedio

o entre trabajadores eficaces e ineficaces. Aquí es importante establecer que los criterios de

reclutamiento siempre estarán dirigidos a buscar personas que puedan aportar en calificación

técnica agroindustrial.

Entre las características individuales que suelen medirse a la hora de definir

competencias están, (a) motivo, (b) rasgos, (c) actitud, (d) auto-concepto, (e) conocimientos,

y (f) habilidades. (Jiménez, 2011). Sin embargo también deberá considerar a la motivación

como característica fundamental para la organización

 81

La motivación puede considerarse como una necesidad importante para los intereses

de la organización ya que permite impulsar y orientar, los intereses que el trabajador tenga y

que lo lleven a tener cierta determinación para dirigirlos hacia las metas organizacionales.

7.7 Gestión del Cambio

En la actualidad el Perú cuenta con el reconocimiento del mundo en la exportación de

café orgánico por su excelente calidad, la misma que le ha permitido imponerse frente a los

otros países como EEUU y Alemania. Es por ello que el café en cualquiera de sus

modalidades de venta tanto tostado o molido, sea orgánico o no, cuenta con una gran

aceptación en todos los mercados, sin embargo el consumo del mismo puede aumentarse

adoptando nuevas modalidades de presentación, que pueda ser más sencillo al consumo

humano y sin descuidar la calidad del producto.

La empresa logrará generar productos competitivos, ampliar productos y diversificar

el mercado orgánico, buscando las fortalezas financiera, a través de inversión y alianzas

estratégicas, pudiendo fusionarse con compañías derivados del producto orgánico.

Tendrán la capacidad de adquirir recursos financieros para aumentar los esfuerzos en

marketing y ventas. Dado que el mercado es grande se necesitará a mediano plazo una

inyección de capital para incrementar las ventas. De igual forma permitirá mejorar y aportar

la productividad de la cadena a través de promociones constante

7.8 Conclusiones

La empresa deberá aumentar la capacidad de producción de café de la empresa para

generar mayor volumen de abastecimiento, siempre y cuando a través del diseño de encuesta

de preferencia de los consumidores ayude a moldear el producto y adaptarlo a las nuevas

necesidades del cliente. Deberá contar con personal capacitado y establecer estrategias de

recompensar para ampliar las ventas.

 82

De igual forma es necesario que se automaticen procesos y se eliminen todos aquellos

cuellos de botellas que generar retrasos innecesarios y que perjudican la distribución de

producto.
 83

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

En este capítulo se elabora el procedimiento de la evaluación estratégica, aquí se

realiza la evaluación y el control de las actividades de los objetivos a Largo y Corto Plazo. El

Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard), es una herramienta que permitirá

controlar el desempeño de los objetivos a corto plazo con el fin de evaluar y monitorear las

estrategias y objetivos a Corto Plazo que se utilizarán.

8.1 Perspectivas de Control

La necesidad de evaluación y control en un proceso estratégico es permanentemente

durante todo el planteamiento, ya que por lo general existen cambios en el entorno dentro del

giro del negocio, en la competencia, y la demanda del producto, que provocan la necesidad de

un planeamiento estratégico cambiante frecuentemente.

Es por ello que es necesario implementar el Tablero de Control Balanceado para

medir el desempeño de la Cooperativa, para realizarlo se deberá tomar en consideración

evaluar cuatro perspectivas,(a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) perspectiva del cliente, y

(d) financiera.

8.1.1 Aprendizaje internos

En aprendizaje interno se tiene los siguientes Objetivos a Corto Plazo, (a) centralizar

las operaciones de producción de café orgánico mediante la tecnificación del personal y de

sus jefes de área, (b) contraer acuerdos comerciales para el desarrollo de la producción

sostenible renovable, (c) desburocratización del sistema de café tradicional configurando la

producción para el café orgánico, y (e) desarrollar sistemas centralizados eliminando aquellos

procesos que generan pérdidas de tiempo y no contribuyen a la producción.

8.1.2 Procesos

En Procesos se tiene los siguientes Objetivos a Corto Plazo, (a) mantener la

producción de la empresa por encima del 80% del nivel de eficiencia mensualmente, (b)
 84

automatizar procesos para agilizar los volúmenes de entrega con cero defectos, (c) aumentar

capacidad instalada de 25% anualmente, (d) eliminar los principales cuellos de botellas en el

proceso productivo del café, (e) implementación de talleres especializados cada seis meses, y

(f) mejora de los procesos productivos de las tierras y control de plagas

8.1.3 Clientes

En Clientes se tiene los siguientes Objetivos a Corto Plazo, (a) aumentar la capacidad

de producción de café de la empresa mensualmente para generar mayor volumen de

abastecimiento, (b) diseñar encuesta de preferencia de los consumidores semestralmente para

adaptar el producto, (c) diseñar campaña de marketing y publicidad para captar potenciales

clientes, (d) diseñar incentivos de ventas y salarios para generar mayor volumen de ventas y

compromiso en el personal, (e) utilizar técnicas de neuromarketing web para nuevos clientes,

(f) mejorar el producto en calidad y diseño anualmente, (g) ampliar las variedades de venta

del café orgánico, diversos sabores y mezclas, y (h)Lanzamiento de promociones para

cadenas de supermercados y tiendas minoristas.

8.1.4 Financiera

En la perspectiva Financiera se tiene los siguientes Objetivos a Corto Plazo, (a)

adquisición de maquinaria y mano de obra calificada para cubrir nuevos turnos ,y (b)

incrementar el número de productor

 85

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

Tabla 27

Matriz de Posibilidades de los Competidores

Perspectivas Objetivo a Corto Plazo Indicador Periodo Variable
OCP3.1 Centralizar las operaciones de producción de café orgánico mediante la tecnificación del Nivel de aceptación organizacional sobre Semestral %
Aprendizaje Interno personal y de sus jefes de área. los procesos
OCP 3.2 Contraer dos acuerdos comerciales por año para el desarrollo de la producción Numero de acuerdos y alianzas Anual Número
sostenible renovable.
OCP 3.3 Desburocratización del sistema de café tradicional configurando la producción para el Cantidad de producción de café orgánico Mensual Número
café orgánico.
OCP 3.4 Desarrollar sistemas centralizados eliminando aquellos procesos que generan pérdidas Efectividad y eficacia del área Semestral %
de tiempo y no contribuyen a la producción.

OCP 2.1 Mantener la producción de la empresa por encima del 80% del nivel de eficiencia Nivel de Productividad Mensual %
Procesos mensualmente.
OCP 2.2 Automatizar a un 50% los procesos para agilizar los volúmenes de entrega con cero Nivel de Eficiencia Mensual %
defectos.
OCP 2.3 Aumentar capacidad instalada de 25% anualmente. Indicador UCI Anual %
Indicador cumplimiento de programa de Mensual Número
OCP 2.4 Eliminar los principales cuellos de botellas en el proceso productivo del café.
pedidos
OCP 5.1 Implementación de talleres especializados cada seis meses. Número de talleres semestrales Semestral Número
OCP 5.4 Mejora de los procesos productivos de las tierras y control de plagas Nivel de Productividad Mensual %

Perspectiva del OCP 1.1 Aumentar la capacidad de producción en un 3% de café de la empresa mensualmente Frecuencia de los aumentos de capacidad Mensual %
Cliente para generar mayor volumen de abastecimiento.
OCP 1.2 Diseñar encuesta de preferencia de los consumidores semestralmente para adaptar el Número de encuestas semestral Semestral Número
producto.
OCP 1.3 Diseñar una campaña de marketing y publicidad anualmente para captar potenciales Efectvidad de la campaña Anual % de nuevos clientes
clientes.
OCP 1.4 Diseñar cada año incentivos de ventas y salarios para generar mayor volumen de ventas Efectividad
y del proceso de incremento de ventas Mensual %
compromiso en el personal.
Porcentaje de nuevos clientes por página Mensual % de nuevos clientes
OCP 4.1 Utilizar técnicas de marketing vía web para nuevos clientes.
web
OCP 4.2 Mejorar el producto en calidad y diseño anualmente. Registro niveles de satisfacción Mensual % por grupo de clientes
OCP 4.3 Ampliar las variedades de venta del café orgánico, diversos sabores y mezclas(Tres Número de productos Semestral Número de nuevos productos
nuevos productos por año).
OCP 4.4 Lanzamiento de promociones trimestrales para cadenas de supermercados y tiendas Número de ofertas por temporada Anual Número
minoristas.

Perspectiva OCP 5.2 Adquisición de maquinaria y mano de obra calificada para cubrir nuevos turnos (De Evaluación Económica- Financiera Anual Miles de Soles
Financiero acuerdo al resultado de revisiones anuales).
Evaluación Económica- Financiera/ horas Anual Miles de Soles
OCP 5.3 Incrementar el número de productores en un 10% al año.
hombre -capacidad adquisitiva
 86

8.3 Conclusiones

Deberán utilizarse una serie de indicadores que permitirán medir, controlar, evaluar y

corregir los Objetivos a Corto Plazo de tal forma que contribuya al logro de los Objetivos a

Largo y que éste a su vez permita alcanzar en el largo plazo la visión mencionada. Entre los

indicadores descritos se encuentran (a) el nivel de aceptación organizacional sobre los

procesos, (b) El número de acuerdos y alianzas, (c) la cantidad de producción de café

orgánico, (d) la efectividad y eficacia del área, (e) el nivel de productividad, (f) el nivel de

eficiencia, (g) el indicador UCI, (h) el indicador de cumplimiento de programa de pedidos, (i)

el nivel de productividad, (j) la frecuencia de los aumentos de capacidad, (k) el número de

encuestas semestral, (l) la efectividad de la campaña.

 87

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones Finales

a. El negocio del café debe entenderse como un negocio cíclico y presenta una demanda

insatisfecha alta, de las cuáles la oferta exportable del mercado abarca el 45% de café

orgánico y 55% del café convencional. COCLA pese a sus más de 46 años en el

mercado no ha logrado posicionarse como empresa líder de las exportaciones de café,

esto puede deberse al poco volumen de exportación que presenta y a la poca

capacidad de abastecimiento frente a sus competidores.

b. Las cooperativas como en otros sectores de la economía tienen la gran posibilidad de

ofrecer a las personas un modelo alternativo de desarrollo, realizando actividades de

producción, transformación , comercialización y exportación , consiguiendo así

posicionarse como un modelo empresarial que ha traído grandes beneficios para los

agricultores asociados, muestra de ello es COCLA , quien tiene a su cargo 22

cooperativas con más de ochos mil agricultores, la cual se constituye como la parte

terminal del sistema de acopio y comercialización del café, complementando estas

actividades con servicios de asistencia técnica y educación cooperativa.

c. COCLA tiene una ventaja frente a otras empresas por el espacio geográfico en el que

se desarrolla, ya que el Perú cuenta con 15 de los 24 departamentos para la

producción de café siendo la zona selva donde se concentra la mayor parte de la

producción. Es así que Cusco se encuentra entre los 5 principales departamentos

productores de café, destacándose por cultivar café orgánico, principal producto

exportado por las empresas de cafetaleras de Cusco incluido COCLA.

d. COCLA tiene la gran posibilidad posicionarse como una de la marcas más

reconocidas y ubicarse dentro de los cinco primeros exportadores a nivel nacional,

para ello deberá establecer las estrategias específicas, considerando a las retenidas
 88

como prioritarias y las de contingencia como alternativas, estas son Estrategias

retenidas: (a) promocionar el café orgánico y de calidad garantizado por las

certificaciones obtenidas por COCLA en todos sus productos, (b) desarrollar nuevas

alianzas estratégicas ,orientadas a crear relaciones con nuevos y especiales nichos de

mercado, (c) establecer alianzas con entidades educativas y de investigación , para

poner a disposición de los agricultores, innovaciones orientadas a mejorar su

competitividad, (d) establecer políticas de reforestación , para ampliar los cultivos de

café orgánico, (e) desarrollar la generación de productos terminados con un valor

agregado. Estrategias de contingencia, (f) generar más contactos comerciales para

asegurar contratos con requerimientos fijos de café, (g) capacitar a los agricultores en

técnicas de fertilización, y desarrollo de sistemas para evitar que sus cultivos se

infecten de enfermedades y plagas, (h) buscar y canalizar nuevas fuentes de

financiamiento que disminuyan costos, e (i) promocionar su producto a nivel local y

nacional, por medio de la apertura de locales modernos y atractivos.

e. Estas estrategias estarán estar alineadas con los Objetivos a Largo Plazo que son (a)

incrementar la participación de mercado en 15% anual por cinco años buscando

posicionar su marca y ubicarse dentro las cinco principales empresas exportadoras de

café a nivel nacional, (b) Incrementar los niveles de producción de café orgánico, de

13qq/Ha registrados en el 2012, a 18qq/Ha, para el 2018, (Incremento de 1qq/Ha por

año), (c) incrementar la producción con sello de Café Orgánico a un 85%, (d)

incrementar a un 30 % las ventas con sello de certificación de Comercio Justo, y (e)

destinar el 2% de su utilidad anual para la especialización técnica y profesional de sus

socios productores con el fin de mejorar su rendimiento en el cultivo de café,

incrementando su área cultivada de dos hectáreas a cuatros hectáreas por productor.

Cada Objetivo a Largo Plazo está acompañado de cuatro Objetivos a Corto Plazo.
 89

f. El proceso será medido por medio de una serie de indicadores como (a) el nivel de

aceptación organizacional sobre los procesos, (b) El número de acuerdos y alianzas,

(c) la cantidad de producción de café orgánico, (d) la efectividad y eficacia del área,

(e) el nivel de productividad, (f) el nivel de eficiencia, (g) el indicador UCI, (h) el

indicador de cumplimiento de programa de pedidos, (i) el nivel de productividad, (j)

la frecuencia de los aumentos de capacidad, (k) el número de encuestas semestral, (l)

la efectividad de la campaña. (m) efectividad del proceso de incremento de ventas, (n)

porcentaje de nuevos clientes por página web, (o) registro niveles de satisfacción, (p)

número de productos, (q) número de ofertas por temporada, y (r) evaluación

económico-financiera.

9.2 Recomendaciones Finales

a. COCLA manejará un programa de control estacional que le permita manejar las

variaciones en el mercado y así prever nuevas producciones para que no afecten el

desarrollo de sus operaciones y la competitividad de sus productores.

b. La Cooperativa centrará sus operaciones en el desarrollo competitivo y rentable de sus

asociados, esto hará que el modelo de negocio funcione de forma responsable y

sostenible en el tiempo. Es importante que COCLA logre maximizar la capacidad de

asociatividad mediante la presentación de un modelo eficaz de negocio.

c. Las estrategias serán medidas con el cuidado pertinente, se debe contemplar a futuro

las variaciones del entorno dinámico. El café está sujeto a diversas variables que

COCLA no puede manejar y son difíciles de calcular, sin embargo en la medida que

se tenga un respaldo financiero y humano, éste puede ser controlado.

d. Las estrategias que han pasado los diversos controles matriciales especifican

claramente el orden de las acciones a seguir, ellas no impactan ni dañan la calidad

ética de las acciones empresariales tanto de COCLA ni de las disposiciones con que
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se rigen en el mercado. Sin embargo será necesario adecuar dichas estrategias al

comportamiento cíclico del proceso.

e. Lo que se espera alcanzar para el 2018 contemplará los recursos tangibles, intangibles

y humanos, que en la actualidad la empresa tiene o que tiene la posibilidad de tenerlo.

Nada de lo que se realice debe estar fuera del alcance de COCLA ni de sus asociados.

f. Los indicadores deben ser medidos respetando el tiempo asignado, será de suma

importancia llevar un control para su realización y contar con un supervisor que se

encargue personalmente.

9.3 Futuro de la Cooperativa COCLA

COCLA será una de las marcas más reconocidas en cuanto a café se refiere, tanto a

nivel nacional e internacional , podrá venderse como franquicia internacionalmente, ofreciendo

productos en granos de alta calidad y café procesado convertidos en productos nuevos e

innovadores dirigidos al consumidor final, manejará procesos inclusivos cuyo principal fin será

ofrecer a cada uno de sus socios productores un pago justo que le permita tener calidad de vida

para él y su familia, logrando así ser una empresa rentable y sostenible en el tiempo.
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