Ejercicio Integrador Diseñ o Organizacional
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Evaluació n Integradora I
ANÁ LISIS DE CASO COLOMBRARO
Alumno: Sivori, Maria Francisca
Nro. De Registro: 900558
Elaboración:
Lic. Bárbara López Iglesias
Lic. María Eugenia López Iglesias
1 de
Ejercicio Integrador Diseñ o Organizacional
CAOS DE ESTUDIO: “COLOMBRARO HNOS.”
FORMALIDADES PARA LA ENTREGA DEL TRABAJO:
- El trabajo es Individual, forma parte de las instancias de evaluación de la
primera parte de la materia y va a conformar la nota del primer parcial.
- En caso de verificar trabajos o respuestas copiadas en dos o más trabajos, se
procederán a aplazar ambos trabajos.
- El trabajo deberá entregarse con la carátula completa a través del campus
virtual, sección ¨Actividades¨ en la fecha prevista en UN solo archivo, nombrado
según el siguiente formato: Colombraro _ # de registro_ Apellido y Nombre
del alumno.
- El desarrollo de cada una de las respuestas deberá realizarse debajo de cada
una de las preguntas con fuente Arial 11 color azul.
- Las preguntas hacen referencia al párrafo anterior, respecto a la etapa de la
organización.
Lea cada párrafo del texto y responda en forma precisa y sintética las
siguientes preguntas. Debe justificar todas las respuestas (responda a la
pregunta ¿por qué?)
PRIMERA PARTE:
A los diecisiete años Ricardo Colombraro empezó a trabajar en la empresa
Electroplastic, mientras estudiaba en lo que se llamaba Escuela Fábrica. En 1957 se
recibe de Técnico, y con diecinueve años de edad decide independizarse; con algunos
pesos ahorrados, compro un torno y herramientas, para instalar en la casa de sus
padres, el taller propio. Su antiguo empleador fue uno de sus primeros clientes. Junto a
su hermano que seguía trabajando en la fábrica de plásticos y un amigo técnico
crearon e idearon una máquina inyectora, hizo un molde, compró unos kilos de
material en el barrio de Once, fabricó sus primeras espátulas reposteras que cargaba
en una valija marrón de cuero que tenía y salía a venderlas a pie, negocio por negocio,
cliente por cliente, hasta que llego su primer gran cliente, Casa Tía.
En 1962, se incorpora definitivamente a la empresa su hermano Enrique, y establecen
lo que va a ser su “primera fábrica”, en un inmueble de la calle Bazurco. Se hizo
necesario contratar algunos operarios que ayudaran con la producción y otras tareas
que se iban necesitando (mantenimiento, embalaje, despacho, etc.).
1. ¿En qué configuración encuadraría a la organización en esta etapa? Explique las
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principales características.
El tipo de configuración estructural que encuadra la organización en esta etapa es
el de estructura simple. Mintzberg la caracteriza como una configuración presente
en organizaciones pequeñas y jóvenes, en donde al menos tiene un ápice
estratégico y un núcleo operativo. Son estructuras orgánicas y no cuentan con staff
de apoyo o una tecnoestructura. El mecanismo coordinador predominante es el de
supervisión directa ya que es el imprescindible para que la organización funcione.
La especializacion horizontal es baja porque al ser pocos trabajadores tienden a
realizar muchas tareas. La especialización vertical es muy alta; el dueño les asigna
las tareas y les dice como hacerlas, y es quien toma todas las decisiones. Para la
toma de decisiones, se caracteriza por ser centralización vertical y horizontal ya
que todo el poder está concentrado en un solo individuo, en este caso el ápice
estratégico. Este tipo de organizaciones operan en un ambiente simple (es
comprendido por una sola persona) y dinámico. Su ambiente es unificado y
dependiendo de la situación podría llegar a ser hostil o liberal.
2. ¿Cuál es la parte de la organización clave y por qué?
La parte de la organización clave en esta etapa es la cumbre estratégica porque es
donde está centralizado el poder de todas las decisiones importantes y a su vez,
es el ápice estratégico una parte fundamental de esta organización para que esta
funcione y sobreviva. Es el fundador quien acumula todas las responsabilidades y
las decisiones estratégicas concentrando un gran riesgo ya que todo recae en un
solo individuo y en ciertas situaciones podría acabar con el proyecto empresarial.
3. ¿Cómo definiría, según los parámetros de diseño de posiciones individuales, el
puesto de trabajo de los operarios?
A mi criterio, cuando Ricardo Colombraro inició la “primer fábrica” la
especialización horizontal entre sus operarios era baja ya que el concepto se
relaciona inversamente con la cantidad de tareas que se realizan, es decir, en este
caso los operarios podían llegar a tener muchas tareas, por eso se dice que su
especialización horizontal es baja. Hablando de una dimensión vertical, es muy
especializado verticalmente porque Ricardo Colombraro era quien asignaba las
tareas y tomaba las decisiones. Considero que la capacitación de los operarios era
casi nula porque no predominaba como un parámetro de diseño. Además, este tipo
de organización tiende a tener muy poca formalización porque todas las decisiones
las realizaba el dueño. Al no formar parte de la toma de decisiones de la empresa
el adoctrinamiento entre los operarios también era nulo. Por lo tanto, los operarios
no requerían de capacitación, formalización ni adoctrinamiento porque formaban
parte de núcleo operativo que realizaban muchas tareas variadas sin tomar
decisiones.
4. Caracterice el sistema técnico de producción de la organización en esta etapa.
El sistema técnico de producción de la organización en esta etapa es no
sofisticado porque no requiere de un staff de apoyo a quien se le delega poder ni
está asociado al funcionamiento de solo maquinas que necesiten ingenieros o
personas especializadas, es decir que no hay operarios con máquinas. Tampoco
este sistema técnico de producción puede ser clasificado como regulador ya que
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estos requieren de la burocratización de los operarios. Según el estudio de
Woodward se lo podría encuadrar en una producción unitaria, en donde no existe
una línea media, la cumbre estratégica trabaja en conjunto con los operarios y el
trabajo operativo puede no estar formalizado.
Ya con cuatro máquinas y cerca de veinte productos diferentes, decidieron contratar
vendedores y representantes en el interior. Cuatro años después, la fábrica de Bazurco
de cincuenta metros cuadrados, quedaba chica y se trasladaron a un galpón de
cuatrocientos metros cuadrados en la zona industrial de Villa Lynch, Partido de
General San Martin. La década siguiente fue de un importante crecimiento de las
ventas, con veintidós empleados, se construyeron varios pisos y se realizó una
renovación tecnológica.
5. Identifique los mecanismos coordinadores presentes en esta organización. ¿Cuál
es el predominante y como logra la coordinación?
Los mecanismos coordinadores presentes en la organización son ajuste mutuo ya
que se puede lograr la coordinación del trabajo a través de la comunicación
informal y a través de la supervisión directa. Aunque considero que el
predominante es esta ultima donde se logra la coordinación mediante una persona,
al ser la responsable del trabajo de los demás y además es quien supervisa sus
acciones.
6. ¿Cuáles son los factores situacionales que condicionan a esta
organización?
Los factores situacionales que condicionan a esta organización son:
*Según edad y tamaño, es una organización joven y pequeña en crecimiento.
*El sistema técnico de producción es regulador ya que el operario trabaja con las
máquinas en forma conjunta.
*Opera en un ambiente simple comprendido por una sola persona, dinámico
porque la organización requiere responder al mercado, unificado y liberal.
*Y el poder es interno.
7. Explique la relación existente entre los factores situacionales analizados en el
punto anterior con respecto al mecanismo coordinador predominante y a la toma
de decisiones.
8. ¿Cómo influye el nivel de regulación del sistema técnico en la especialización
vertical de los puestos?
En esta etapa empieza un sistema técnico de producción regulador en donde el
operario trabaja en forma conjunta con las máquinas de la fábrica. La
especialización vertical del puesto se refiere a la limitación del trabajador al realizar
su actividad, por lo tanto, en este caso es de ser alta ya que los operarios no
tenían control o poder en la toma de decisiones alguno respecto a sus tareas.
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Se fueron extendiendo a casas linderas, pero las ampliaciones de aquella fábrica
resultarían insuficientes. Así que adquieren una fábrica deteriorada de cinco mil
quinientos metros cuadrados que inauguran a mediados de la década del 80. Pero
empezaron a comprobar que la distancia entre la zona de fabricación, el depósito de
mercaderías y la administración, generaba, pérdida de control e incremento de los
costos operativos, los cual los llevo a nuevos desafíos.
Ojeando un periódico viejo Ricardo encuentra un aviso de un predio importante en la
zona de Villa Maipú, dentro del mismo Partido de San Martin de una planta
desactivada. Finalmente logran adquirir esa propiedad con una superficie de
veinticuatro mil metros cuadrados, y otros treinta y cuatro mil de construcción, con
varios galpones, calles interiores y un edificio destinado a oficinas y servicio. Era sin
lugar a dudas, el lugar adecuado, aunque hubo, que realizar numerosas mejoras
estructurales, que posteriormente fueron acompañados por una importante
renovación tecnológica, que dieron como resultado una línea de montaje para la
producción. En medio de tanto desarrollo, consolidación de la empresa, en 1981 fallece
Enrique; la tristeza lo lleva a enfocarse más que nunca a afianzar la tarea realizada.
9. ¿En qué configuración encuadraría a la organización en esta etapa? Explique las
principales características.
10. ¿Cómo impacta el sistema técnico de producción en esta etapa con los
parámetros de diseño de posiciones individuales de los operarios?
En esta etapa la organización tuvo una renovación importante que fue una línea de
montaje en el sector de producción, es decir que la fabricación de los productos se
dividió en trabajos especializados en donde los operarios trabajaban cuerpo a
cuerpo con las máquinas y estaban limitado por las mismas, este tipo de sistema
técnico se lo conoce como regulador. Fue una etapa donde el sistema técnico
estuvo acompañado de los parámetros de diseños de posiciones individuales entre
los operarios ya que se destacaba por una alta especialización horizontal, es decir
que cada uno realizaba una misma tarea en la cadena de montaje y una
especialización vertical alta porque no tenían libertad en la toma de decisiones.
Fue fundamental el adoctrinamiento y la formalización para que este tipo de
organización funcionara como estaba previsto, mediante un alto grado de los
mencionados, y de forma inversa resultó ser el grado de capacitación al no
precisar profesionales para el uso de la renovación tecnológica.
11. ¿Cuál es el mecanismo coordinador que mejor logra la coordinación con los
parámetros de diseño definidos en el punto anterior?
El mecanismo coordinador que mejor acompaña a los parámetros de diseño
definidos en el punto anterior es el de estandarización por trabajo, en donde se
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controla al núcleo operativo y se les estandariza el trabajo para indicarles como
deben llevarlo a cabo.
12. ¿Cómo impacta el mecanismo coordinador predominante en la Amplitud de
Control?
El mecanismo coordinador mencionado en el punto anterior impacta en la amplitud
de control ya que se refiere al número de trabajadores que una persona puede
supervisar, por lo tanto, es muy importante que la persona a cargo de los operarios
supervise y coordine las tareas para poder llevar a cabo un trabajo eficiente y
cumplir con los objetivos del área y de la organización.
13. ¿Qué criterio de departamentalización considera adecuado para este tipo de
organización? Según ese criterio, favorece la coordinación o la especialización?
Según ese criterio, enumere qué unidades dependerían de la Gerencia General (al
menos 7 unidades)
Considero que el criterio de departamentalización de esta organización es por
funciones, es decir que se agrupan las unidades por funciones para que se realice
mejor el trabajo. Es un criterio que favorece la especialización dentro de las
funciones y orienta a los trabajadores a tareas específicas que logran el
cumplimiento de un objetivo en cada área.
Las unidades que podrían depender del área de Gerencia General son: la gerencia
de planeamiento, la gerencia de administración, el sector de comedor, el
departamento de recursos humanos, la gerencia de comercialización, el sector de
seguridad e higiene y la gerencia de ventas.
14. A qué Parte de la organización del modelo de Mintzberg pertenece cada una de
las unidades detalladas en el punto anterior.
El departamento de recursos humanos y el sector de comedor pertenecen al staff
de apoyo. La gerencia de planeamiento y el sector de seguridad e higiene
pertenecen a la tecnoestructura. Y por último los que pertenecen a la línea media
son las gerencias de administración, comercialización y ventas.
La década del 90, fue un periodo de invasión de productos del exterior, entre los cuales
el ingreso de productos de plástico a precios irrisorios, hacía muy difícil competir. Era
para Ricardo Colombraro, una situación casi inexplicable, que esos productos llegados
desde Oriente, tenían un valor, que no podían cubrir el costo de la materia prima, la
mano de obra, fletes, aranceles y gastos de comercialización. Fue un golpe durísimo
para la industria nacional, lo que llevo al cierre de numerosas fábricas, reducción de
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empleos, creciendo los índices de miseria y pobreza, nunca conocidos.
Era muy difícil sobrevivir, pero Colombraro Hermanos entre los años 1992 y 2000, con
tremendo esfuerzo siguió incorporando maquinaria y moldes, entre ellas treinta
maquinas inyectoras de última generación de fabricación italiana. La empresa
incorporo un predio lindero de dieciséis mil metros cuadrados, y se inició la
construcción de cinco mil seiscientos metros de nuevas instalaciones, pensando en
lanzar productos de plásticos “especiales”, que quedarían en stand by.
Esta apuesta audaz, como anticrisis, la fabricación de productos novedosos, la
diversificación, permitió que la Empresa superara esta tremenda época crítica, que lo
llevó a procesar a la fecha más de mil toneladas mensuales de una línea de mil
productos diferentes, especialmente orientados a las amas de casa.
Costosos precios se pagaron por esos duros años de crisis, bienes en poder de bancos,
aun no recuperados, una cartera inmensa de cheques de terceros incobrables, en
multiplicar esfuerzos, horas extras de trabajo, y sobre todo una audaz campaña de
publicidad.
15. ¿Considera que la diversificación de productos realizada en esta etapa está
vinculada a un mercado diversificado?
Sí, considero que la decisión de Colombraro fue vinculada a un mercado
diversificado ya que dirigió la empresa hacia un desafío lanzando nuevos
productos y así superar la crisis que estaban atravesando en aquel momento.
Como dice el texto, fue una apuesta para mantenerse en el mercado y/o ampliar
beneficios que habían visto afectado por la incorporación de productos sustitutos
del mercado exterior por un menor precio. Comparto su decisión de haberse
diversificado para lograr una estabilidad o incluso crecimiento como respuesta a la
situación de poder quedar fuera del mercado.
16. Analice el entorno o ambiente organizacional de este período y los posibles
impactos del mismo sobre la organización.
Durante este período el ambiente organizacional fue muy hostil, la vida de la
organización estaba en riesgo debido a la gran cantidad de productos importados
por un menor precio. Esto requirió que Ricardo Colombraro respondiera al
mercado y adaptara su organización en base al ambiente; por eso lo caracterizo
como un ambiente dinámico. Es un ambiente diversificado ya que como
organización empezaron atender distintos mercados, y según su complejidad es
complejo ya que no podía ser comprendido por una sola persona.
Según Mintzberg, al ser un ambiente dinámico y complejo, la organización debía
descentralizar hacia los gerentes y especialista para poder responder a los
cambios que surgían en el ambiente y afectaban a la organización.
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17. ¿Cómo cree que impactó el ambiente descripto en la década del 90 en la
distribución del poder en la toma de decisiones?
Como mencioné anteriormente, la distribución del poder en la toma de decisiones
fue una descentralización horizontal y vertical de manera selectiva debido a las
disparidades del ambiente que afectaban la organización, es decir, que alentaron a
la organización a diferenciar la estructura y otorgar poder a las unidades sobre las
decisiones requeridas en su subambiente.
18. ¿Considera que la estructura de la organización en esta etapa debería contar con
dispositivos de enlace? ¿Cuáles sugiere?
En esta etapa de la estructura organizacional considero que se debía contar con
dispositivos de enlace, como el directivo integrador y los grupos de trabajo. El
primero mencionado me parece de gran ayuda en este momento de crisis, si bien
los directivos integradores no tienen autoridad jerárquica sobre el personal, poseen
una autoridad formal que afecta los procesos de decisión de las unidades que
tienen a cargo coordinar. Por lo tanto, en esta situación de mucha competencia en
el mercado y de lanzamientos de nuevos productos, un directivo integrador del
área de productos podría coordinar y/o asesorar departamentos funcionales como
diseño, ventas o logística para un apoyo entre cada área. Sin embargo, la
organización también hubiera podido contar con el segundo dispositivo de enlace
en donde los grupos de trabajo son convocados para cumplir una tarea o cuando
surgen determinados problemas. Su convocación ayuda a implantar decisiones
complejas y desarrollar funciones de coordinación, y ambas podrían resultar
necesarias, por ejemplo; al momento de lanzar productos.
Ya a partir de 2005, y dentro de un funcionamiento interno de armonía y colaboración,
se empezó a notar la recuperación, que afianzo a Colombraro Hermanos, como una
Empresa Nacional, líder en su rubro, que nunca ha perdido su carácter de sociedad
familiar, en su composición, funcionamiento y sin haber perdido el trato personal,
dependa el bienestar de unas quinientas familias.
Otro salto audaz, que habría de traerle contratiempos entre sus vendedores y clientes,
fue establecer una red de negocios propios de venta. Tuvo sus consecuencias, boicot de
los supermercados, criticas del entorno, pero apoyado en su hijo Daniel y su hija
Alejandra, comenzaron con un centro de ventas en la propia fábrica, para luego
extenderse a Jose León Suárez, Boulogne, Villa Ballester, San Justo, etc.
19. ¿Analice los parámetros de diseño para la superestructura en esta etapa de la
organización? Para eso, responda las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de
productos? ¿Quiénes son los clientes de la organización (mercado)? ¿La dispersión
geográfica de los clientes, requiere propuestas comerciales o soluciones muy
diferentes? ¿La tecnología o clientes pueden ser comprendida por el ápice
estratégico, o requiere de equipos de especialistas? ¿Los puestos de los operarios
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requieren mucha o poca supervisión para lograr la coordinación?
20. ¿Cómo está distribuido el poder en la toma de decisiones en la organización en
esta etapa? Justifique su respuesta. Ello implica, ¿que la organización es
centralizada o descentralizada?
21. ¿Cuál es la parte de la organización predominante en esta estructura y por qué?
Hoy en la planta de más de 45.000 mts. 2 conviven un plantel de más de 30 máquinas
inyectoras de origen italiano automatizando la producción, 200 empleados, zonas para
despacho de pedidos, espacio guardaflota de camiones, extensos depósitos donde se
almacena la mercadería antes de ser destinada a la distribución. Amplias calles
principales y laterales con espacios verdes, salones comedores, auditorio para
conferencias, edificio administrativo y zonas parking. Y cuenta con una red de venta de
locales en muchas localidades en todas las provincias del país.
Fuente: Ricardo Vicente Colombraro. Autobiografía de un Industrial.
22. Enumere 3 formas en las cuales podría observarse la FORMALIZACION del
comportamiento de un operario que se desempeña en el proceso productivo.
i) Todos los operarios deben cumplir con el uniforme adecuado y especificado
en el manual de seguridad e higiene.
ii) Ante cualquier inconveniente con los instrumentos de trabajo, los operarios
deben informar al responsable de área.
iii) El horario de trabajo a cumplir es de 8 horas de trabajo y 30 minutos de
descanso.
23. Identifique a qué Parte de la organización corresponden las siguientes unidades o
puestos:
a) Gerencia de Seguridad e Higiene: pertenece a la tecnoestructura.
b) Jefe de Logística: es parte de la línea media de la organización.
c) Secretaria del Ricardo Colombraro: forma parte del staff de apoyo.
d) Comedor de la fábrica: al igual que el anterior, forma parte del staff de apoyo.
e) Gerente de Planeamiento y Control de Gestión: pertenece a la tecnoestructura
de la organización.
f) Vendedores de locales: forma parte del núcleo operativo.
g) Gerente Financiero: pertenece a la línea media de la organización.
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24. Determine el impacto del Sistema Técnico utilizado en esta etapa en los
parámetros de diseño de posiciones individuales. Analice el impacto de estos
cambios en las 5 partes de la organización.
Esta etapa se caracteriza por un sistema técnico de producción sofisticado, es
decir que no hay un núcleo operativo trabajando en conjunto con las maquinas,
lo hacen por sí mismas y requieren de un cuerpo de especialistas técnicos
altamente capacitados con una especialización verticalmente baja y
horizontalmente alta.
La automatización de la producción en esta etapa reemplazó el núcleo operativo
de trabajadores no calificados por un grupo de trabajadores calificados ligados al
sistema técnico.
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SEGUNDA PARTE:
Usted fue convocado por el Sr. Ricardo Colombraro, para realizar un nuevo manual de
procedimientos de Producción, debido a la incorporación de 30 máquinas inyectoras
de última generación, tecnología que género grandes cambios en la forma de producir.
Mientras esperaba ser atendido por el Sr. Colombraro, su secretaria le hizo la siguiente
introducción:
A partir de la muerte de Enrique Colombraro, el Ingeniero Pérez fue nombrado
Gerente General y preside la empresa. Reporta directamente a Ricardo Colombraro.
Tiene bajo su responsabilidad las siguientes Gerencias:
ABASTECIMIENTO: coordina y supervisa la actividad de los departamentos de
Compras y Almacenes de Materia Prima
PRODUCCION: tiene a su cargo los departamentos de Matricería, Inyección,
Trituración y Reciclaje, a través de los cuales se desarrolla el proceso productivo
para la obtención de los distintos productos terminados (accesorios para cocina,
línea jardín, recipientes de residuos, línea infantil y mobiliario, entre otros).
También están a cargo de esta gerencia la división Desarrollo, compuesta por
ingenieros dedicados al desarrollo de matrices para la fabricación de nuevos
productos, y las secciones de Almacenes y Expedición.
COMERCIALIZACION: tiene a su cargo las funciones de Marketing y Ventas y este
departamento a su vez se divide en las secciones de Ventas Mayoristas y Ventas
Minoristas.
ADMINISTRACION: de la cual dependen el departamento de Planeamiento
Financiero y las secciones de Contabilidad, Tesorería y Cobranzas.
PERSONAL: tiene a su cargo el departamento de Liquidación de Sueldos,
Reclutamiento y la división Comedor, y adicionalmente tiene a su cargo el
servicio de limpieza, el cual es llevado a cabo por Limpedin S.A.
También reporta al Gerente General el Departamento de Sistemas, responsable de la
sección Seguridad Informática, encargada de habilitación de perfiles de usuario y Mesa
de Ayuda, quien da soporte a los usuarios finales.
25. Confeccione el organigrama de la organización según las normas IRAM.
El organigrama se encuentra diseñado en la última hoja del trabajo.
26. ¿Sobre qué base de agrupamiento está construida la estructura organizacional?
¿La base seleccionada favorece la COORDINACION o la ESPECIALIZACION?
Esta estructura organizacional está agrupada por funciones ya que tiene en
cuenta las funciones básicas de las actividades y las agrupa en base a esas
características, logrando facilitar la gestión interna de la organización.
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La base de agrupamiento mencionada favorece a la productividad y a la
especialización, por lo tanto, las áreas de la organización están desagregadas
en sectores más pequeños logrando que cada una cumpla una función
específica y se vuelvan hábiles en dicha función. Mientras mas especializada
sea, los problemas de coordinación entre las unidades crecerán ya que se
resigna dicha coordinación.
27. ¿Qué mecanismos coordinadores posibilitarían aumentar el tamaño de las
unidades contenidas en el agrupamiento de primer orden?
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Dirección
Presidencia
Gerencia
General
Gerencia
Producción Comercialización Personal Administración Abastecimiento
Departamento
Marketing Liquidación
Sistemas Matricería Inyección Trituración Reciclaje Reclutamiento
y Ventas de Sueldos Planeamiento
Compras
Almacenes de
Financiero Materia Prima
División
Desarrollo Comedor
Sección
Seguridad Mesa de Ventas Ventas
Informática Ayuda
Almacenes Expedición
Mayoristas Minoristas Tesorería Contabilidad Finanzas
