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RE V . 27 D E F E B R E R O , 2 0 2 0

D O UG J . C H UN G

Roush Performance: cómo diseñar el plan de

remuneración del equipo de ventas
3 de octubre de 2018: En las oficinas centrales de Roush Performance, empresa que fabrica accesorios
para la industria del automóvil, la vicepresidenta de Marketing, Jacqueline Holliday, se preparaba para
una reunión con el presidente, Joe Thompson, y el director de Ventas Mundiales, Taylor Bloor. Unos
meses atrás Thompson había contratado a Holliday, que ocupaba anteriormente el puesto de directora
de Marketing en SC Johnson (un fabricante de productos químicos para la limpieza del hogar) para
aportar una nueva perspectiva a las operaciones comerciales de Roush. Concretamente, le había pedido
que buscara formas de motivar más a los vendedores, el principal activo de la estrategia de salida al
mercado de Roush. Desde sus inicios, Roush Performance, una empresa de ingeniería, había
concentrado sus esfuerzos en desarrollar su competencia en el ámbito de la tecnología y la ingeniería
y en diversificar su catálogo de productos con el fin de aumentar las ventas. Muchos de sus ingenieros
se sentían orgullosos de estar a la vanguardia de las innovaciones tecnológicas con la compañía. En
cambio, los departamentos de Marketing y Ventas tenían un papel más bien pasivo. La cultura de
ventas se había estancado y los incentivos por ventas, uno de los elementos clave a la hora de motivar
a los vendedores, no habían cambiado nada a lo largo de los últimos 25 años. Por ese motivo, en la
reunión Holliday propuso cambiar el sistema de remuneración del personal de ventas con el fin de
ofrecerles unos incentivos adecuados que consiguieran aumentar los resultados de ventas en Roush.

Holliday empezó su exposición afirmando lo siguiente:

Roush Performance ha invertido mucho en ingeniería para desarrollar diseños exclusivos y

productos de primer nivel y ofrecer un servicio personalizado mejorado. A pesar de nuestro
esfuerzo conjunto a lo largo de los años para conseguir altos niveles de calidad y, en
consecuencia, crearnos una reputación de prestigio, nuestros productos aún deben competir por
conseguir la atención a nivel nacional. Teniendo en cuenta que nuestras ventas provienen
principalmente de la venta personal, ha llegado el momento de ser creativos y cambiar nuestra
política de incentivos para lograr que el equipo de ventas consiga unos mejores resultados.

Para justificar sus observaciones, Holliday enumeró una serie de retos a los que debía hacer frente
Roush Performance en ese momento. En primer lugar, los últimos informes financieros pusieron en
evidencia importantes variaciones en los ingresos por ventas de los vendedores. Por ejemplo, en 2018,
los dos mejores vendedores (de nueve) generaron cerca del 43% del total de ingresos por ventas sobre
el terreno. A pesar de las diferencias en el potencial del territorio asignado a los vendedores, una
desigualdad tan significativa en las ventas representaba un problema. En segundo lugar, la

El caso de LACC número 520-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-519-066. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

investigación sobre el equipo de ventas llevada a cabo por Holliday reveló ciertos síntomas de
relajación. Aunque los concesionarios de automóviles generaban alrededor de la mitad del total de las
ventas de la compañía, cada año se habían conseguido tan solo dos o tres cuentas nuevas. Además,
algunos concesionarios habían dejado de trabajar con la compañía en los últimos años. Finalmente,
Roush Performance se enfrentaba a un cambio significativo en la demanda del mercado. Un informe
del sector señalaba que la demanda de sedanes iba en descenso, mientras que aumentaba la de
camionetas y SUV1. La compañía era la líder del mercado de Ford Mustang y Ford F-150 modificados,
pero aún no había entrado en el mercado de SUV. Además, siguiendo las tendencias del sector,
probablemente Roush Performance tendría que entrar en el mercado de vehículos eléctricos en algún
momento en el futuro.

Holliday manifestó su preocupación por el hecho de que el plan de remuneración existente del
personal de ventas no hiciera más que agravar los problemas mencionados anteriormente. Durante
más de 25 años Roush Performance había pagado al personal de ventas un sueldo totalmente variable
(100%) más una comisión fija por los vehículos y los recambios. Holliday reconocía que este plan era
fácil de gestionar y de comprender y que podía generar resultados inmediatos. Sin embargo, también
era consciente de que ofrecía pocos incentivos a los vendedores para conseguir cuentas nuevas, vender
productos con mayor margen, desarrollar relaciones con los concesionarios con el fin de planificar a
largo plazo, crear estrategias para los concesionarios con peores resultados y buscar nuevos mercados
para expandir el negocio de la empresa.

Con el fin de convertir el esquema de remuneración en una motivación efectiva para los vendedores
de la empresa, Holliday propuso en primer lugar establecer un salario fijo para proporcionar cierta
estabilidad en los ingresos. Un salario fijo también podría contribuir a subir la moral y mejorar la
disposición de los vendedores a implicarse en actividades para establecer relaciones a largo plazo con
los clientes. En cuanto al componente variable de la remuneración, Holliday propuso tres planes
alternativos para examinar: 1) comisión, 2) prima por cuota y 3) comisión más prima por cuota.

Aunque Thompson admitía que era necesario realizar un cambio en el programa de incentivos para
motivar más al equipo de ventas, le preocupaba que un cambio de ese tipo tuviera consecuencias
negativas permanentes. Thompson había dirigido la compañía desde el principio y había construido
gran parte del negocio. Creía que era imprescindible encontrar una solución justa para los vendedores
que fomentara a la vez el crecimiento. Además, le preocupaba el posible efecto "de goteo" que podía
tener un cambio así en los empleados de otros departamentos de Roush.

Thompson empezó a plantearse cuál sería el plan de remuneración más adecuado, que capacitara
convenientemente al personal de ventas de Roush, que levantara la moral del equipo y que fomentara
la productividad, lo que, a su vez, mejoraría los resultados de ventas de la compañía.

Roush Performance

Historia
Roush Performance, filial de Roush Enterprises Inc. con sede en Livonia, Míchigan, se dedicaba a la
fabricación y comercialización de vehículos de alto rendimiento modificados de fábrica y accesorios de
alta calidad para mejorar el rendimiento de los vehículos. Roush Enterprises, Inc. contaba con varias
filiales, entre las que se encontraban Roush Performance, Roush Industries, Roush CleanTech y una

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

joint venture en la Roush Fenway Racing de NASCAR. (Véase el Anexo 1 para obtener una descripción
de las filiales de Roush Enterprises).

En 1976 Jack Roush, un antiguo ingeniero de Ford Motor Company, fundó Jack Roush Performance
Engineering para fabricar motores para coches de carreras de Ford. Durante el tiempo en que trabajó
en Ford, Roush había descubierto su pasión por el drag racing (carreras de aceleración) y había
desarrollado su propio equipo junto con un socio, Wayne Gapp. Logró ganar muchos campeonatos en
NHRA, IHRA y AHRA. Roush diseñaba los recambios para su equipo y decidió empezar a venderlos
a la comunidad más extensa de los deportes del motor. En 1988 Roush formó un equipo de carreras de
NASCAR con el célebre piloto Mark Martin y consiguieron ganar varios campeonatos de la Copa
NASCAR.2

En 2007 Roush fundó Roush Fenway Racing con el inversor deportivo John W. Henry, propietario
del Fenway Sports Group, que gestionaba los Boston Red Sox, el Liverpool Football Club y la New
England Sports Network. A través de los años los equipos de carreras de la compañía ganaron varios
campeonatos de la serie principal de NASCAR (la Monster Energy NASCAR Cup, la NASCAR Xfinity
y la NASCAR Camping World Truck). Roush era el propietario que había ganado más títulos en la
historia del NASCAR.

Tras el éxito alcanzado en las carreras de coches, Roush expandió el negocio de los coches de
carreras a los coches de serie y fundó Roush Performance en 1995 con el eslogan: "Entre un coche de
serie y un coche de carreras hay un Roush".3 Roush Performance empezó fabricando y vendiendo Ford
Mustang modificados de fábrica y, posteriormente, añadió la camioneta de la serie Ford F a su catálogo
de productos. Tanto los Mustang como las camionetas Ford estaban disponibles con componentes
mejorados, tales como los sistemas de escape, los motores, los kits de carrocería, las llantas, los
amortiguadores y los interiores. La compañía solía fabricar modelos de edición limitada con una placa
exclusiva para indicar el número de serie. Roush también vendió más de 1.500 recambios de alto
rendimiento para los Ford Mustang y las camionetas Ford en stock a través de distribuidores locales,
distribuidores online, la página web de la empresa y otros almacenes distribuidores. (Véase el Anexo 2
para conocer la línea de productos de Roush Performance y el Anexo 3 para ver el precio de venta
sugerido por el fabricante (MSRP, por sus siglas en inglés) del producto principal.)

Roush también buscaba oportunidades para la innovación en combustibles más sostenibles. En 2008
Roush entró en el mercado de los vehículos propulsados por combustibles alternativos y creó Roush
CleanTech. La empresa desarrollaba sistemas de combustibles de gas propano para los vehículos
comerciales de Ford y los autobuses escolares de la Blue Bird Corporation. A pesar de que la mayoría
de las escuelas de Estados Unidos utilizaban autobuses propulsados por diésel debido al mayor coste
inicial de los autobuses propulsados por propano (100.000 dólares en el caso de un autobús nuevo de
propano frente a 30.000 o 40.000 dólares en el caso de uno diésel), los distritos escolares empezaron a
adquirir cada vez más autobuses de gas propano, ya que eran respetuosos con el medio ambiente y
más eficientes en cuanto al uso de combustible (lo que implicaba importantes devoluciones de
impuestos).4 Un informe interno indicaba que las escuelas podrían reducir los costes de combustible y
mantenimiento en 3.000 dólares por autobús al año al pasarse al propano.5 Además, en 2018 un informe
de la World LP Gas Association hizo la previsión de que las escuelas de Estados Unidos podrían
contratar a 23.000 profesores nuevos si todos los autobuses escolares propulsados por diésel del país
se cambiaran por otros de gas propano.6

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Situación actual
En 2017 Roush Performance registró unos ingresos anuales de 55 millones de dólares, cifra que se
esperaba que aumentase en 2018. (Véase el Anexo 4 para consultar los ingresos históricos de Roush
Performance por canal y tipo de producto.) De los ingresos por ventas, alrededor del 40% procedía de
la venta de vehículos, mientras que el resto provenía de la venta de recambios. El margen bruto medio
para los Mustang, las camionetas y los recambios era del 38%, el 35% y el 46%, respectivamente.

Los productos estrella de Roush eran los Ford Mustang y las camionetas Ford F-150, con varias fases
para indicar el nivel y el grado de modificación (véase el Anexo 2). En cuanto a los recambios de alto
rendimiento, los productos estrella eran los kits de sobrealimentación y los sistemas de escape. La
empresa mantenía un precio mínimo anunciado (MAP, por sus siglas en inglés) para reducir el riesgo
de debilitamiento de la marca en su red de clientes.

Roush vendía Mustang de tres categorías. El Roush Mustang Stage 1 era el modelo básico, con un
precio de 5.400 dólares por encima del chasis básico del Mustang 2.3L, que solía costar 31.000 dólares.
El Roush Mustang Stage 2 se creó a partir del Ford Mustang V8 5.0L y tenía un precio de 10.200 dólares
por encima del precio de venta al público del Mustang básico. Como los vehículos se podían
personalizar los precios variaban según las distintas opciones seleccionadas, como los amortiguadores,
los paquetes de llantas y neumáticos y los paquetes exteriores. El Mustang Stage 3 de Roush era el
vehículo de rendimiento más avanzado, con un precio de 22.900 dólares más el precio del vehículo. La
potencia y el rendimiento del Mustang Stage 3 se debían a las mejoras del motor y a la instalación de
un kit de sobrealimentación de Roush, que aumentaba la potencia del vehículo hasta los 710 CV.

Las camionetas Roush seguían una estrategia de producto similar. La Ford F-150 con el paquete
básico Roush Sport empezaba a un precio de 7.300 dólares más el precio del vehículo. Incluía un sistema
de escape y modificaciones en el exterior, como una rejilla frontal y un parachoques Roush, llantas de
22 pulgadas y llantas y neumáticos personalizados. Roush ofrecía paquetes con cada vez más opciones
para la camioneta Roush F-150, la Roush Raptor y la Roush Super Duty; para estos vehículos, el precio
básico, sin contar el precio del vehículo, empezaba en 13.450, 13.500 y 13.880 dólares, respectivamente.
Los paquetes incluían varias mejoras en los sistemas de amortiguación, las llantas y los neumáticos, el
frontal y la firma de Roush. La edición limitada de la Roush F-150 Nitemare, que se vendía a un precio
de 16.999 dólares, sin contar el precio básico del vehículo, se posicionaba como una camioneta para uso
urbano e incluía la instalación de un kit de sobrealimentación de Roush que incrementaba la potencia
de la camioneta hasta los 650 CV. La Roush F-150 SC Premium ofrecía un gran rendimiento off-road y
muchas mejoras personalizadas en el exterior y el interior del vehículo, entre las que se encontraban
un kit de sobrealimentación, amortiguadores, llantas y neumáticos de alto rendimiento y tapicería de
cuero personalizada de Roush en los asientos. La Roush F-150 SC se ofrecía a un precio de 22.999
dólares, además del precio base del vehículo.

La distribución del catálogo de vehículos de Roush se realizaba exclusivamente a través de la red

de concesionarios de Ford. Roush vendía sus vehículos modificados directamente a los concesionarios
de Ford que, a su vez, los vendían directamente a los clientes. Cada vez eran más los clientes que
compraban vehículos online y podían adquirir un coche o una camioneta en un distribuidor de fuera
del estado. En ese caso, el concesionario solía enviar directamente el vehículo a casa del cliente y toda
la documentación se gestionaba electrónicamente. Igual que en el modelo que se aplicaba en los
concesionarios de coches para las ofertas habituales de Ford, Roush autorizaba a los concesionarios a
intercambiar vehículos entre ellos si necesitaban un tipo concreto de chasis o si necesitaban mover
inventario de sus instalaciones. En 2018 Roush contaba con unos 200 concesionarios autorizados en
Estados Unidos y Canadá de una red total de 3.000 concesionarios de Ford y Lincoln.

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

A pesar de que, históricamente, el Roush Mustang había generado entre el 60% y el 75% del total
de ingresos por vehículos de Roush, recientemente la tendencia había cambiado, en consonancia con
el cambio en las preferencias de los consumidores. En 2017 la demanda de Roush Mustang disminuyó
un 25%, mientras que la demanda de camionetas Ford F-150 aumentó un 79% (véase el Anexo 4).

Estas tendencias eran el resultado de un cambio en la demanda subyacente de vehículos básicos.

Según el informe financiero de Ford de 2017, las ventas de la serie Ford F alcanzaron un total de 900.000
camionetas, lo que supone un aumento del 9,3% respecto a las ventas del año anterior. En cambio, las
ventas de Mustang disminuyeron más del 20%. 7 En consecuencia, Roush reorientó su estrategia de
ventas y producto hacia el segmento de las camionetas modificadas con el fin de ajustarse a la demanda
de los consumidores.

Roush también comercializaba un sólido catálogo de recambios de alto rendimiento,

principalmente, para Mustang y camionetas Ford, con el fin de atender a un segmento distinto del
mercado. A diferencia de las ventas de vehículos, en las que todo se incluía en el momento de la venta,
los compradores de recambios modificaban los vehículos por fases, y a menudo instalaban las mejoras
ellos mismos. Roush vendía recambios de alto rendimiento de varias categorías, por ejemplo, sistemas
de escape, amortiguadores, filtros de aire, llantas y neumáticos y kits de sobrealimentación. El precio
de estos productos variaba mucho, desde los 409 dólares del kit de filtro de aire hasta los 7.699 dólares
del sistema de sobrealimentación, pasando por los 1.149 dólares del sistema de escape Cat Back.

A diferencia de la distribución de vehículos, los recambios se vendían por muchos canales. Los
principales canales para la distribución de piezas de recambio eran los concesionarios Ford y la ventas
online directas al consumidor. Los concesionarios Ford solían vender los recambios como accesorios al
comprar un vehículo nuevo, mientras que el canal online solía vender a los clientes con modelos de
años anteriores que querían mejorar el rendimiento de sus coches y camionetas.

Competencia
Roush Performance competía directamente con otras empresas fabricantes de accesorios de alto
rendimiento en el segmento de vehículos y de recambios. Entre las empresas más importantes de la
competencia en el segmento de vehículos se encontraban Shelby American, Saleen, Hennessy, Tuscany
y RTR; Shelby, Saleen y Roush habían sido históricamente las tres mayores compañías de
modificaciones de posventa de Mustang de Estados Unidos. 8 Los Mustang estrella de Roush, Saleen y
Shelby eran el Roush Stage 3, el Saleen S302 Black Label y el Shelby Super Snake, respectivamente.

Al igual que Roush, Shelby American fabricaba piezas de alto rendimiento y coches modificados,
entre los cuales estaban los Ford Mustang y las camionetas F-150. Sin embargo, en comparación, Shelby
se centraba más en coches clásicos y de gama alta, como el Mustang GT 500 y el Shelby Cobra.
Registraba alrededor de 30 millones de dólares en ingresos anuales.9 Shelby practicaba la estrategia de
la escasez, limitando el volumen de todos sus modelos para conservar la exclusividad de su marca. A
diferencia de Roush, Shelby no estaba disponible en los concesionarios Ford. En lugar de eso, los coches
se enviaban a las instalaciones de puesta a punto que Shelby tenía en Las Vegas para modificar los
vehículos después de la compra.

Saleen, una marca con sede en Corona, California, fue fundada en 1983 por Steven Saleen, un antiguo
piloto de carreras profesional. Saleen vendía distintos vehículos y piezas de recambio de Ford, como el
S302 Black Label y la Ford F-150, por ejemplo. Saleen también fabricaba su propio coche deportivo de alto
rendimiento, el S1, así como el Tesla S modificado. 10La compañía emprendió distintas acciones de
marketing, como donar un Mustang Saleen S302 de 730 CV al Departamento de Policía de California.11

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Recientemente, Saleen entró en el segmento de camionetas de alto rendimiento con dos camionetas
basadas en la Ford F-150, la Sportruck y la Sportruck XR. Saleen ofrecía la opción de compra online a
través de su página web. Los clientes podían seleccionar opciones para configurar el vehículo online,
enviar el pedido y realizar un pago inicial, con lo que se ponía en marcha el proceso de fabricación.

Tuscany y Hennessey eran fabricantes más pequeños de vehículos especiales que trabajaban con
coches de Ford y GM. Al igual que Roush, añadían contenido a la camioneta básica para mejorar el
rendimiento y la vendían a los concesionarios de Ford; allí, los clientes podían comprar sus vehículos.
Tuscany ofrecía tres camionetas mejoradas de la serie F, la FTX, la Black Ops y la Tonka, con precios
por paquete que se sumaban al precio base del vehículo. Tuscany ofrecía mejoras en el exterior
centradas en la amortiguación, las llantas y los neumáticos, la carrocería y los faros. Hennessey
modificaba tanto Mustang como camionetas con paquetes de sobrealimentación del motor y mejoras
en los sistemas de escape, las llantas y los neumáticos y gráficos.

El mercado de los recambios era un negocio muy fragmentado con muchos competidores. A
diferencia de Roush, la mayoría de empresas se centraban en una sola área de rendimiento, como los
sistemas de escape, los filtros de aire, las llantas y los neumáticos, los alerones o el interior. Algunas
empresas, como Flowmaster y Magnaflow, estaban especializadas en los sistemas de escape. K&N y
Steeda eran los líderes del mercado en cuanto a kits de filtro de aire. Los kits de sobrealimentación, el
producto con mayores ingresos en el segmento de los recambios, estaba dominado por Roush y
Whipple. Los concesionarios Ford autorizados solían tener una o dos marcas en la sección de recambios
para que los clientes pudieran elegir. Los clientes cada vez se inclinaban más a menudo por la compra
online en distribuidores dedicados a vender los recambios de Ford, como [Link],
[Link], y [Link]. También eran populares entre los clientes los
distribuidores online (Summit Racing, JEGS y Buckeye Performance, entre otros) que tenían sus
catálogos correspondientes en papel y vendían recambios para todas las marcas de coches.

El personal de ventas de Roush Performance

En octubre de 2018 Roush Performance contaba con nueve representantes regionales de ventas
(llamados directores regionales de ventas, o RSM, por sus siglas en inglés), que atendían
aproximadamente a 200 concesionarios repartidos por Estados Unidos y Canadá. La mayoría de
directores regionales de ventas tenían un compromiso firme con la empresa, lo que quedaba patente
en la alta retención de empleados con una larga antigüedad en su puesto y con un profundo
conocimiento de los productos de la empresa. Dentro del territorio geográfico asignado, cada RSM era
el responsable de gestionar las ventas en cuentas existentes (concesionarios), buscar cuentas nuevas,
garantizar la entrega de los productos y llevar a cabo acciones de marketing junto con los
concesionarios (la asignación de territorio se muestra en el Anexo 5).

La mañana de un lunes cualquiera de un RSM empezaba con la planificación de los viajes de la

semana, la actualización de la información de mercado, el contacto con los concesionarios, la
comprobación del inventario y las ventas de los distribuidores y la preparación de herramientas para
fomentar las ventas, como catálogos de productos y materiales de los puntos de venta. Dado que los
concesionarios estaban muy repartidos, los RSM visitaban entre cinco y diez concesionarios cada
semana, lo que les obligaba la mayoría de las veces a pasar la noche fuera de casa. Cada semana todos
los RSM participaban en una reunión telefónica de todo el equipo, presidida por Bloor, (el responsable
de Ventas Mundiales), con el fin de analizar y debatir distintas estrategias y oportunidades referentes
a todos los productos, cuentas y territorios. Los RSM también recibían formación sobre ventas cada
trimestre en las oficinas centrales de la empresa. El programa de formación solía incluir un análisis de

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

las cifras de ventas y el crecimiento del trimestre, asesoramiento sobre productos nuevos e información
de mercado, las mejores prácticas de ventas y estrategias para la penetración en el mercado.

En general, el proceso de venta para vehículos se alargaba una media de seis meses. En primer
lugar, los RSM negociaban una reserva por parte de un concesionario; normalmente, se tardaba un mes
en reservar el pedido. Después, Roush confirmaba los pedidos reales de los distribuidores y compraba
los vehículos básicos a Ford. A continuación, los vehículos básicos de Ford se entregaban a la compañía
en un plazo de dos semanas. Roush pasaba las dos o tres semanas siguientes modificando los vehículos
en su fábrica de Livonia, Míchigan. Una vez finalizada la modificación en la fábrica Roush emitía una
factura y entregaba los vehículos a los distribuidores. El ciclo de ventas se consideraba finalizado una
vez que los distribuidores de Ford exponían los vehículos de Roush en las tiendas.

El proceso de venta de recambios era un poco diferente y menos complicado. Los RSM trabajaban
con el departamento de recambios y servicio, una área distinta dentro de un concesionario, para crear
un plan de catálogo de recambios. Los concesionarios no tenían que comprar vehículos y recambios,
ya que algunos estaban especializados en ofrecer a sus clientes mejoras tras la venta y solo compraban
a Roush recambios. Alrededor de un 10% de los concesionarios solo compraban piezas de recambio.
En la mayoría de casos los RSM negociaban con el jefe de recambios y enviaban un pedido al equipo
de operaciones de Roush Performance. Así se ponía en marcha un envío desde el almacén de Roush,
que llegaba al concesionario en un plazo de tres a cinco días laborables. Los jefes de recambios podían
volver a hacer el pedido fácilmente online enviando un correo electrónico al equipo de apoyo a las
ventas una vez que habían conseguido una cuenta.

Problemas
Los RSM de Roush cobraban una remuneración consistente en un sueldo 100% variable. Recibían
una comisión mensual en proporción a sus ventas por tipos de producto (el 4% de los ingresos por las
ventas de vehículos y el 2,5% por las ventas de recambios). Además, la empresa les pagaba una prima
global mensual en función del número de vehículos vendidos. La empresa también recompensaba con
10.000 dólares adicionales al final del ejercicio a los RSM que hubieran obtenido los mejores resultados.
(Véase el Anexo 6 para conocer el esquema de remuneración y el Anexo 7 para ver la remuneración
por RSM).

Los RSM más veteranos no parecían tener quejas sobre el plan de incentivos actual. Recibían unos
buenos ingresos (como se puede ver en el Anexo 7) y se sentían cómodos con el sistema de
remuneración de "si no hay ventas, no hay paga". La mayor parte de ellos estaban encantados con la
libertad que ofrece un puesto de trabajo sobre el terreno para "hacer lo que quieran y cuando quieran".
Los RSM trataban su territorio como un pequeño negocio dentro de una compañía más grande, tenían
preferencias respecto a cuentas con concesionarios y establecían largas relaciones para conseguir
ventas. De hecho, Roush destinaba un fondo para promociones (hasta 5.000 dólares) que otorgaba a los
RSM la capacidad de promocionar productos en sus mercados locales respectivos (véase el Anexo 7
para consultar los fondos para promociones por RSM).

En cambio, los RSM más jóvenes no estaban de acuerdo con el esquema de sueldos 100% variables.
Como se esperaba, tenían que hacer frente al estrés y a la presión del puesto de trabajo para mantener
su territorio. Además de la presión normal para realizar su trabajo, también tenían que preocuparse
del sustento. Aunque los RSM júnior eran totalmente competentes y demostraban tener potencial
cuando entraban en Roush, les preocupaba no recibir un buen sueldo durante los primeros años de
trabajo. Muchos parecían decepcionados con una nómina que consideraban insuficiente.

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Recientemente Roush había contratado a un nuevo RSM que había abandonado su puesto tras solo
ocho semanas en la empresa por la falta de resultados y, en consecuencia, de sueldo. Este incidente
hizo que Holliday y Bloor analizaran más en profundidad los problemas relacionados con los
empleados. Aunque el esquema de sueldo totalmente variable generaba algunos estímulos positivos,
estaba claro que también tenía ciertos inconvenientes.

Holliday se reunió varias veces con Bloor y algunos RSM para conocer y debatir los retos a los que
se enfrentaban los vendedores sobre el terreno. También fue a visitar algunos concesionarios,
acompañada por RSM, para obtener una perspectiva más detallada sobre los procesos y las estrategias
de ventas.

Esta investigación puso de manifiesto varios problemas. A pesar de que muchos RSM reconocían la
necesidad de desarrollar relaciones a largo plazo con los distribuidores, a menudo infravaloraban la
importancia de dichas relaciones. Algunos RSM se quejaban de que todos esos esfuerzos que no estaban
relacionados con las ventas (por ejemplo, mantener el fondo de comercio con los concesionarios, darles
formación para que informaran mejor a los clientes sobre los productos de Roush, asistir a ferias de
coches los fines de semana para captar nuevos clientes y ayudar a los concesionarios a gestionar sus
inventarios, entre otros) iban más allá de las descripciones de sus puestos. Además, algunos RSM
utilizaban técnicas agresivas para conseguir que los concesionarios compraran productos innecesarios
con el fin de aumentar los ingresos mensuales. En consecuencia, la tasa de bajas de los concesionarios
aumentaba constantemente.

Y eso no era bueno para Roush. Un informe sobre encuestas realizadas a clientes mostraba que el
90% de los propietarios actuales de Roush habían conocido la marca en un concesionario Ford.
Además, el informe indicaba que la mayoría de clientes que compraban vehículos nuevos solo
confiaban en el concesionario donde los habían adquirido para instalar recambios de Roush, para tener
garantías de que la instalación se realizaría de forma adecuada.

Por eso, si los clientes no encontraban o no reconocían la marca Roush en el momento de comprar
un vehículo, Roush perdería la mayoría de las oportunidades de aumentar la cobertura e incrementar
las ventas. Así, aunque el hecho de comprender a fondo las necesidades tanto de los concesionarios
como de los clientes era un factor vital para tener éxito, muchos RSM no eran capaces de ver los
beneficios de invertir su tiempo en conseguir nuevos distribuidores. Los registros anteriores también
indicaban que eran pocos los RSM interesados en asistir a eventos de activación de las ventas y dedicar
grandes esfuerzos a buscar nuevas cuentas de concesionarios potenciales. La mayoría de RSM
pensaban que era más productivo aumentar los resultados a través de los concesionarios ya existentes.
En consecuencia, con el paso de los años el número de cuentas nuevas creadas era escaso, y sin la
formación sobre el terreno de un RSM, los empleados del concesionario tenían que invertir muchos
esfuerzos para aumentar significativamente las ventas de Roush Performance. Como resultado, estos
concesionarios vendían solo unos pocos vehículos al año. A Holliday le preocupaba que los vendedores
de Roush tuvieran cada vez menos visión de futuro y fueran cada vez menos autoexigentes.

Roush contaba con un equipo de ventas interno que se ocupaba principalmente de atender llamadas
(pedidos telefónicos de recambios para clientes y concesionarios). El equipo de ventas interno estaba
formado por cuatro personas que recibían un salario fijo, una media de 35.800 dólares. Roush estaba
en proceso de crear puestos de representantes de desarrollo de negocio que trabajarían realizando
llamadas y haciendo un seguimiento de los contactos establecidos con nuevos concesionarios. Los roles
de ambos equipos se superponían en cierto modo y, en consecuencia, entraban en conflicto con los del
personal de ventas sobre el terreno.

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

Otros departamentos dentro de Roush

Roush Performance tenía unos cincuenta empleados de oficina. El departamento más grande era el
de Ingeniería, donde trabajaban diez personas. Los ingenieros eran el cerebro de la marca y su
experiencia era relativamente única. El equipo estaba formado por un jefe del departamento, tres
ingenieros sénior y seis ingenieros más. Tenían salarios fijos, una media de 95.000 dólares al año. Cada
ingeniero dedicaba su tiempo a programas de vehículos y piezas de recambio, con un máximo de
cincuenta horas semanales. Los ingenieros con cargos directivos cobraban primas discrecionales de
hasta 10.000 dólares, según los resultados de la compañía. Para que los proyectos avanzaran según lo
planeado, Roush contaba con tres jefes de programa responsables de cumplir con los plazos y
garantizar que los equipos realizaran los programas a tiempo. Los jefes de programa eran empleados
asalariados que ganaban una media de 75.000 dólares al año, con una posible prima de hasta 5.000
dólares, según los resultados de la compañía.

El departamento de Marketing, bajo el mando de Holliday, estaba formado por siete empleados
especializados en varias disciplinas. Dos de ellos se encargaban de la estrategia de marca y de producto;
otros dos, de las redes sociales y los medios digitales; dos más, de las relaciones con los concesionarios,
los contenidos de marketing y las acciones de apoyo, y un último empleado se dedicaba a la
investigación sobre el cliente (distribuidor) y el consumidor final. Todos los empleados de marketing
eran asalariados y recibían una remuneración media de 58.000 dólares. Los empleados de marketing
podían optar a una prima de hasta 5.000 dólares.

El equipo de operaciones de vehículos estaba formado por un total de diez empleados cuyas
responsabilidades iban desde la planificación de suministros hasta la programación del montaje de
vehículos, pasando por la fabricación. El equipo de apoyo de vehículos trabajaba directamente con
Ford para fijar las cantidades y los plazos para la fabricación de los vehículos a los que Roush debería
añadir sus acabados. El equipo de planificación trabajaba mano a mano con Ventas y Marketing para
establecer la previsión tanto de vehículos como de piezas de recambio, con el fin de garantizar que el
producto correcto llegara a las instalaciones de fabricación a tiempo. El equipo de programación de
vehículos trabajaba con el equipo de planificación para programar las fechas de fabricación y con los
transportistas para que recogieran los vehículos acabados en Roush y los entregaran a los
concesionarios. El equipo de operaciones en vehículos era asalariado; estos empleados ganaban un
sueldo medio de 52.000 dólares al año.

Para garantizar la satisfacción de los distribuidores y los clientes, Roush tenía su propio equipo
interno de garantías y de servicio de atención al cliente. Este equipo, formado por cinco personas,
atendía las llamadas tanto de concesionarios como de clientes y respondía a las preguntas que pudieran
plantear. Conocido como Equipo de Satisfacción del Cliente, estaba dirigido por un director del
departamento y contaba con cuatro empleados que cobraban por horas con una buena formación en el
catálogo de recambios y de vehículos de Roush. Estos cuatro empleados ganaban una media de 21,50
dólares/hora.

Roush Performance también tenía funciones de apoyo con empleados asalariados que se dedicaban
a las finanzas, los asuntos legales, los recursos humanos, la calidad y las tareas administrativas. Cada
una de esas funciones contaba con una o dos personas y estos empleados no tenían derecho a recibir
primas por desempeño.

9
520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Planes de remuneración alternativos

Año tras año Thompson (el presidente) tenía dudas acerca del sistema de remuneración con pagas
100% variables. Sin embargo, al mismo tiempo, se preguntaba qué esquema alternativo podría tener
éxito. El sistema actual, con todos sus defectos, había formado parte integral de la cultura del personal
de ventas durante los últimos 25 años. Como líder que había gozado de la confianza y el apoyo del
equipo durante muchos años, le preocupaba que un cambio radical en el plan de remuneración tuviera
consecuencias negativas no previstas, por ejemplo, una disminución del esfuerzo y la moral del equipo
o la confusión y la distracción entre los vendedores. Thompson empezó a reflexionar sobre las
propuestas de Holliday con el fin de encontrar el plan más adecuado para el personal de ventas de
Roush Performance.

Salario base más comisiones

Según este plan, los vendedores de Roush recibirían un salario base fijo más una comisión inferior
por las ventas. Holliday (vicepresidenta de Marketing) creía que este plan reforzaría los beneficios y
reduciría los inconvenientes del plan actual de sueldo totalmente variable. El salario base garantizaría
a los vendedores poder cubrir los gastos de sus hogares y la comisión sería una motivación constante
para que aumentaran sus esfuerzos por conseguir mayores ventas.

Bloor (director de Ventas Mundial) estuvo de acuerdo con la idea de ofrecer al equipo de ventas
unos ingresos estables. Además, señaló que los vendedores de la competencia, y también los de Roush
CleanTech, un fabricante de vehículos propulsados por combustibles alternativos de Roush
Enterprises, recibían un salario base más una prima por cuota anual. Bloor reconocía que el proceso de
ventas de CleanTech requería una estrategia de ventas diferente, más consultiva, y un ciclo de ventas
más largo, pero consideraba que las diferencias en la estructura de remuneración entre las dos
organizaciones provocaba una tensión innecesaria entre ambas. También era posible que esto generara
un ambiente de trabajo menos colaborativo.

Holliday reconocía que la clave del éxito de este plan era encontrar el equilibrio perfecto entre el
salario base y las comisiones. Como punto de partida Holliday propuso un salario base anual de 20.000
dólares, con un aumento de 500 dólares por cada año de antigüedad en la empresa. En este plan, el
salario fijo de Roush proporcionaría unos ingresos estables por encima del salario mínimo, a mientras
que la parte variable de las comisiones supondría un incentivo adicional para realizar más esfuerzos.
No quería que se valorara demasiado la antigüedad de los vendedores ya que, en un entorno de ventas,
lo que debería destacarse son los resultados de las ventas. Para mantener la remuneración total más o
menos constante y unos ingresos neutrales para Roush, era necesario reducir las comisiones tanto por
los vehículos como por las piezas de recambio. Con todo, el equilibrio entre la parte fija y la variable
del sueldo seguía siendo relativamente bajo (la previsión era del 17% correspondiente a la parte fija y
del 83%, a la parte variable; véanse los Anexos 8a y 8b).

Holliday propuso otro plan que suponía un aumento mucho mayor de la parte fija, hasta un salario
base anual de 50.000 dólares, con una subida de 500 dólares al año. Esto iba en la línea del sueldo medio

a El salario mínimo en Míchigan era de 9,25 dólares/hora en 2018 y, en consecuencia, ascendía a un total de 19.240 dólares para
los empleados a jornada completa.
([Link]

10
Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

de un vendedor de empresa a empresa en EE. UU.b De nuevo, las comisiones iban cambiando en
consonancia para mantener intacta la remuneración total. También se propuso un plan que unía las
dos comisiones diferentes en una, con el fin de simplificar la estructura de remuneración. Holliday
llevó a cabo un estudio de simulación con los datos de ventas realizadas en 2018 para calcular la
variación en el sueldo total de los vendedores según todos los planes propuestos (véanse los Anexos
8c y 8d). Realizó el estudio de simulación sin tener en cuenta los datos de tres regiones (Lone Star,
Canadá Oriental y Canadá Occidental), que estaban poco desarrolladas y estaban al cargo de RSM que
llevaban en la empresa menos de un año. Los resultados mostraron que la mayoría de RSM recibirían
un sueldo mayor solo con pequeñas variaciones en la remuneración total del personal de ventas. Sin
embargo, Thompson se dio cuenta de que, en los resultados de todas las simulaciones, el sueldo de
algunas personas en realidad disminuiría. Thompson también se dio cuenta de que el salario fijo iría
ligado simplemente a la antigüedad y, por lo tanto, no tendría en cuenta las características del territorio.
Aunque Thompson estaba de acuerdo con que un salario fijo se traduciría en una estabilidad económica
que, a su vez, levantaría la moral y podría aumentar la predisposición de los vendedores a la hora de
participar en actividades para fomentar las relaciones a largo plazo, estaba preocupado por la
posibilidad de que un salario fijo más alto hiciera que los vendedores se relajaran aún más y eludieran
sus responsabilidades. Finalmente, según los resultados de la simulación presentados por Holliday,
Thompson se dio cuenta de que los vendedores con mejores resultados serían los más perjudicados si
se modificara el plan de remuneración. De ahí que le preocupara que un plan de remuneración con un
componente variable más bajo redujera la motivación de los RSM con mejores resultados, que creían
que se habían ganado el derecho de tener los ingresos altos de los que disfrutaban actualmente.

Plan de salario base más primas por cuotas

El plan de primas por cuotas permitiría a Roush dar al personal de ventas una prima global mensual
al alcanzar una cuota preestablecida. A Holliday le gustaba la idea de imponer a los vendedores una
cuota porque eso les daba un objetivo claro al que aspirar. Creía que las cuotas imponían objetivos más
ambiciosos a los vendedores y que, con una prima lo suficientemente cuantiosa (por alcanzar una
cuota), un plan de remuneración que incluyera una prima por cuota les motivaría a realizar un esfuerzo
mayor que quizá no habrían hecho de no ser por las cuotas.

Sin embargo, Bloor señaló que un plan de primas por cuotas podría tener consecuencias no previstas
y hacer disminuir los resultados globales, en realidad. Tenía miedo de que ese plan hiciera que los
vendedores manipularan el calendario de ventas. Por ejemplo, si un vendedor no era capaz de llegar a
la cuota en un período, podía pedir a los concesionarios que reservaran ventas con antelación; es decir,
podía utilizar las ventas futuras previstas para llegar a la cuota artificialmente. De igual modo, un
vendedor que ya hubiera llegado a la cuota en un período podía pasar alguna venta de ese período al
siguiente para tener ventaja inicial en la siguiente cuota. Para evitar esa manipulación del calendario
Bloor tendría que supervisar atentamente todas las operaciones, lo que supondría invertir en ello un
tiempo que podría destinar a otras actividades de gestión, como la planificación de recursos, el
desarrollo de nuevos mercados y la formación sobre el terreno, por ejemplo.

Thompson era consciente de que establecer una cuota exigente pero también tangible para cada
vendedor era esencial para el éxito de un plan de remuneración basado en cuotas. Holliday propuso
que la cuota de cada vendedor variara en función del mix de ventas dentro de un territorio. Planteó el

b [Link], una comunidad para buscar empleo y oportunidades laborales, publicó que el salario medio nacional de un
empleado de ventas de empresa a empresa era de 55.729 dólares en Estados Unidos
([Link]

11
520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

siguiente enfoque para establecer y actualizar las cuotas: (Véase el Anexo 9 para consultar un ejemplo
del proceso de establecimiento de cuotas.)

En primer lugar, el mercado potencial se calcularía en función de las previsiones del sector
(realizadas por organizaciones externas) y la cuota de mercado objetivo de Roush por zona. Por
ejemplo, si las previsiones del sector pronosticaban unas ventas de 10 millones de dólares en
automóviles modificados en una zona concreta, y la cuota de mercado objetivo de Roush era del 20%
en esa zona, el mercado potencial se fijaba en 2 millones de dólares (=10 millones $ 20%). Para los
recambios se calculaba el mercado potencial de forma parecida.

En segundo lugar, las cuotas específicas por categoría se calcularían tomando la combinación
ponderada del promedio de las ventas realizadas en los últimos dos años y el mercado potencial por
categoría de producto. Finalmente, las cuotas totales se calcularían sumando todas las cuotas por
categoría para cada vendedor. Dado que solo una parte del algoritmo de la actualización de cuotas
tenía en cuenta las ventas pasadas, Holliday creía que eso aliviaría la preocupación de los vendedores
por si trabajar mucho ahora supondría mayores cuotas en el futuro.

Aunque establecer cuotas diferentes en función del territorio y del mercado potencial parecía
razonable a ojos de la dirección, Thompson temía que los vendedores de los grandes mercados vieran
injusto que ellos tuvieran unas cuotas más altas (en comparación con las de los mercados más
pequeños). Los vendedores más antiguos de los grandes mercados consideraban que ellos habían
establecido esos mercados y no debían tener una penalización por el arduo trabajo realizado
anteriormente. Quedaban pendientes algunas preguntas más: ¿Cuál debería ser la frecuencia de las
cuotas? ¿Cada cuánto debía revisar y actualizar las cuotas la empresa? ¿Cuál debía ser la cuantía de la
prima por alcanzar la cuota?

Plan de salario base más comisiones y primas por cuotas

La tercera propuesta se basaba en una combinación de salario, comisiones y primas por cuotas.
Holliday planteó lo siguiente: "¿Por qué no cogemos lo mejor de ambas opciones y combinamos los
dos planes?". Bloor se mostró claramente en contra de esta propuesta porque parecía demasiado
complicada y costosa de gestionar. Bloor insistió en lo siguiente:

Nuestro modelo tradicional es simple: a los vendedores se les paga según las ventas que
realizan. Intentar cambiar el plan de remuneración sin tener en cuenta sus dificultades es como
empezar la casa por el tejado. Quiero que mis vendedores tengan una visión clara de cómo ganan
el dinero. En caso contrario, no podrán centrarse en vender.

Thompson también se preguntaba si Roush debía mantener los otros componentes más pequeños
de la remuneración (la prima mensual por el número de vehículos vendidos y el premio anual para el
mejor vendedor del año).

Decisiones
Thompson intervino en la discusión y dijo: "De acuerdo, vamos a volver al punto de partida de esta
conversación. ¿Hay alguna forma de poder mantener el modelo actual y resolver nuestros problemas
al mismo tiempo?". Holliday insistió:

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

"Nuestro problema es que solo tenemos dos componentes que determinan el sueldo del
equipo de ventas: los vehículos y los recambios. Podríamos plantearnos cambiar los incentivos
por comisiones, por ejemplo, por tipo de cuenta (cuentas existentes frente a cuentas nuevas),
categorías de producto, frecuencia de pedidos, oportunidad de ventas, tasa de conversión, tasa
de crecimiento en comparación con el año anterior o incluso por entrega puntual a los
concesionarios. Además, hemos pasado por alto la importancia de una valoración subjetiva que
tenga en cuenta la satisfacción del distribuidor, la demanda del cliente y la competencia del
mercado. Necesitamos un enfoque más sistemático para motivar mejor a nuestro personal de
ventas.

Thompson seguía sin decidirse y dudaba sobre si debía cambiar la estructura de remuneración del
equipo de ventas de la empresa. Admitía que un cambio drástico en el plan de remuneración podría
generar un ambiente de trabajo incómodo para los vendedores, e incluso podría provocar que la
empresa perdiera valiosos activos que habían trabajado mucho para desarrollar importantes relaciones
y se habían dedicado a la empresa durante muchos años. Sabía que el nuevo plan también debía ser
sencillo y justo para todo el equipo de ventas. Sin embargo, le preocupaba que cualquier pequeña
alteración del esquema actual no hiciera más que aumentar las quejas por parte de los vendedores sin
arrojar ningún resultado positivo.

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Anexo 1 Filiales de Roush Enterprises

Fuente: Página web de la empresa.

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

Anexo 2 Línea de productos de Roush Performance

Vehículos: Mustang

Vehículos: Caminonetas

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Anexo 2 (continuación)

Línea de productos de recambios seleccionados: Mustang

Línea de productos de recambios seleccionados: F-150

Fuente: Documentos de la empresa.

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

Anexo 3 Precio de venta sugerido por el fabricante (MSRP) de los principales productos

MSRP
Productos
(excluido precio base del vehículo)
Mustang
Stage 1 5.400 $
Stage 2 10.200
Stage 3 22.900
Camionetas
F-150 Sport 7.300 $
F-150 13.450
Raptor 13.500
Super Duty F-250 13.880
F-150 Nitemare 16.999
F-150 SC 22.999
Recambios
Kit de sobrealimentación para Mustang 7.699 $
Sistema de escape Active para Mustang 2.699
Sistema de escape Cat Back para Mustang 1.149
Sistema de escape Axle Back para Mustang 675
Kit de filtro de aire para Mustang 409
Kit de sobrealimentación para F-150 7.799
Amortiguadores de alto rendimiento para F-150 6.999
Sistema de escape Active para F-150 1.899
Sistema de escape Cat Back para F-150 1.299
Kit de filtro de aire para F-150 419

Fuente: Documentos de la empresa.

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Anexo 4 Ingresos históricos por canal y tipo de producto

% variación de % variación de
2016 2017 2018 2017 frente a 2018 frente a
2016 2017
Ingresos por canal
Concesionario 25.520.000 $ 29.880.000 $ 27.170.000 $ 17% -9%
Retail 3.540.000 3.160.000 2.460.000 -11% -22%
Mercados especiales 6.060.000 7.130.000 4.490.000 18% -37%
Otros 15.780.000 15.730.000 22.880.000 -0,3% 45%
Ingresos por tipo de producto
Mustang 11.800.000 8.800.000 6.600.000 -25% -25%
Camionetas 7.700.000 13.800.000 19.300.000 79% 40%
Recambios 31.400.000 33.300.000 31.100.000 6% -7%
Ingresos totales 50.900.000 $ 55.900.000 $ 57.000.000 $

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Las cifras de 2018 son estimaciones previstas realizadas en octubre de 2018.

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Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

Anexo 5 Asignación de territorio (2018)

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 6 Estructura de remuneración mensual de un director regional de ventas (RSM) (2018)

Comisión Prima global

mensual
Vehículos 4,0%
20–24 unidades 500 $
25-29 750
30-34 1.000
35-39 1.250
40+ 1.500
Recambios 2,5%

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Además de la remuneración mensual, los RSM con mejores resultados recibían una prima anual de 10.000 dólares.

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Anexo 7 Territorio, experiencia laboral, ventas y remuneración de los RSM (2018)

RSM Territorio asignado Antigüedad Ventas de Ventas de Ingresos Fondo para Comisión Prima global Remuneración
(años) recambios vehículos totales promociones mensual total
AJ Stewart Atlántico Central 2 1.164.000 $ 2.843.000 $ 4.007.000 $ 3.000 $ 142.820 $ 4.750 $ 147.570 $
Thomas Bennett Golfo 3 900.000 2.254.000 3.154.000 3.000 112.660 3.500 116.160
Anderson Wood Canadá Occidental 1 653.000 152.000 805.000 2.000 22.405 0 22.405
Alex White Centro Sur 8 383.000 2.830.000 3.213.000 3.000 122.775 6.250 129.025
Charles Coleman Noreste 19 582.000 1.850.000 2.432.000 3.000 88.550 2.000 90.550
Chris Johnson Medio Oeste 7 905.000 5.073.000 5.978.000 3.250 225.545 11.000 236.545
Smith Patterson Costa Oeste 8 1.697.000 3.189.000 4.886.000 3.250 169.985 8.500 178.485
Damian Torres Canadá Oriental 1 354.000 0 354.000 2.000 8.850 0 8.850
Michael Sanders Lone Star 1 134.000 127.000 261.000 3.250 8.430 0 8.430

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 8a Previsión de remuneración utilizando las ventas realizadas en 2018: comisión común del 3,2% para vehículos y recambios

Antigüedad Remuneración 2018 Remuneración prevista Fijo Variable

RSM Territorio asignado Diferencia
(años) Solo comisiones Salario base Comisión Total (%) (%)
AJ Stewart Atlántico Central 2 147.570 $ 21.000 $ 128.224 $ 149.224 $ 1.654 $ 14% 86%
Thomas Bennett Golfo 3 116.160 21.500 100.928 122.428 6.268 18% 82%
Alex White Centro Sur 8 129.025 24.000 102.816 126.816 -2.209 19% 81%
Charles Coleman Noreste 19 90.550 29.500 77.824 107.324 16.774 27% 73%
Chris Johnson Medio Oeste 7 236.545 23.500 191.296 214.796 -21.749 11% 89%
Smith Patterson Costa Oeste 8 178.485 24.000 156.352 180.352 1.867 13% 87%
Total 898.335 $ 143.500 $ 757.440 $ 900.940 $ 2.605 $
Promedio 149.723 $ 23.917 $ 126.240 $ 150.157 $ 434 $ 17% 83%

Anexo 8b Previsión de remuneración utilizando las ventas realizadas en 2018: comisión por vehículo del 3,6%, comisión por recambios del 2,1%

Antigüedad Remuneración 2018 Remuneración prevista Fijo Variable

RSM Territorio asignado Diferencia
(años) Solo comisiones Salario base Comisión Total (%) (%)
AJ Stewart Atlántico Central 2 147.570 $ 21.000 $ 126.792 $ 147.792 $ 222 $ 14% 86%
Thomas Bennett Golfo 3 116.160 21.500 100.044 121.544 5.384 18% 82%
Alex White Centro Sur 8 129.025 24.000 109.923 133.923 4.898 18% 82%
Charles Coleman Noreste 19 90.550 29.500 78.822 108.322 17.772 27% 73%
Chris Johnson Medio Oeste 7 236.545 23.500 201.633 225.133 -11.412 10% 90%
Smith Patterson Costa Oeste 8 178.485 24.000 150.441 174.441 -4.044 14% 86%
Total 898.335 $ 143.500 $ 767.655 $ 911.155 $ 12.820 $
Promedio 149.723 $ 23.917 $ 127.943 $ 151.859 $ 2.137 $ 17% 83%
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Anexo 8c Previsión de remuneración utilizando las ventas realizadas en 2018: comisión común del 2,5% para vehículos y recambios

Antigüedad Remuneración 2018 Remuneración prevista

RSM Territorio asignado Fijo Variable
Diferencia
(años) Solo comisiones Salario base Comisión Total (%) (%)
AJ Stewart Atlántico Central 2 147.570 $ 51.000 $ 100.175 $ 151.175 $ 3.605 $ 34% 66%
Thomas Bennett Golfo 3 116.160 51.500 78.850 130.350 14.190 40% 60%
Alex White Centro Sur 8 129.025 54.000 80.325 134.325 5.300 40% 60%
Charles Coleman Noreste 19 90.550 59.500 60.800 120.300 29.750 49% 51%
Chris Johnson Medio Oeste 7 236.545 53.500 149.450 202.950 -33.595 26% 74%
Smith Patterson Costa Oeste 8 178.485 54.000 122.150 176.150 -2.335 31% 69%
Total 898.335 $ 323.500 $ 591.750 $ 915.250 $ 16.915 $
Promedio 149.723 $ 53.917 $ 98.625 $ 152.542 $ 2.819 $ 37% 63%

Anexo 8d Previsión de remuneración utilizando las ventas realizadas en 2018: comisión por vehículos del 2,8% y por recambios del 1,3%

Antigüedad Remuneración 2018 Remuneración prevista

RSM Territorio asignado Fijo Variable
Diferencia
(años) Solo comisiones Salario base Comisión Total (%) (%)
AJ Stewart Atlántico Central 2 147.570 $ 51.000 $ 94.736 $ 145.736 $ 1.834 $ 35% 65%
Thomas Bennett Golfo 3 116.160 51.500 74.812 126.312 10.152 41% 59%
Alex White Centro Sur 8 129.025 54.000 84.219 138.219 9.194 39% 61%
Charles Coleman Noreste 19 90.550 59.500 59.366 118.866 28.316 50% 50%
Chris Johnson Medio Oeste 7 236.545 53.500 153.809 207.309 -29.236 26% 74%
Smith Patterson Costa Oeste 8 178.485 54.000 111.353 165.353 -13.132 33% 67%
Total 898.335 $ 323.500 $ 578.295 $ 901.795 $ 3.460 $
Promedio 149.723 $ 53.917 $ 96.383 $ 150.299 $ 577 $ 37% 63%
Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas 520-S02

Anexo 9 Ejemplo de proceso de establecimiento de cuota para un RSM concreto

Categoría de producto Promedio de ventas Mercado potencial Cuota de ventas

Vehículos 2.070.000 $ 2.179.000 $ 2.124.500 $
Recambios 651.000 841.000 746.000
Cuota total 2.870.500 $

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Se han utilizado el promedio de ventas de los dos últimos años (50%) y la previsión de mercado de la empresa (50%)
para fijar la cuota de ventas. Por ejemplo, cuota de ventas de vehículos: (2.070.000×0,5) + (2.179.000×0,5) = 2.124.500 $.
El mercado potencial se ha calculado en función de las previsiones del sector (elaboradas por organizaciones externas)
y la cuota de mercado objetivo de Roush.

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520-S02 Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Notas finales

1 RitujayGhosh, Will Automakers’ Shift From Sedan to SUVs Pull Up Sales?, 3 de mayo de 2018,
[Link] último acceso: 1 de diciembre
de 2018.
2 Roush Fenway Racing, Jack Roush, [Link] último acceso: 1 de diciembre de 2018.
33 Roush Performance, [Link] último acceso: 3 de diciembre de
2018.
4 Larry Copeland,
School Buses Go Green, with Eco-friendly Propane Fuel, 10 de agosto de 2013
[Link] último acceso: 3 de diciembre
de 2018.
5 Roush CleanTech Blog, A Holiday Gift That Keeps on Giving: Propane School Buses, [Link]
that-keeps-on-giving-propane-school-buses/, último acceso: 5 de diciembre de 2018.
6 Ibid.

7 FordMotors, Ventas de Ford en diciembre de 2017, [Link]

items/homepage/[Link], último acceso: 5 de diciembre de 2018.
8 Don Creason, The Horsepower War Is Heating Up With OEMs And Mustang Tuners, 15 de mayo de 2015
[Link] último acceso: 5 de
diciembre de 2018.
9 Scottt Oldham,
Shelby American Has Its Mojo, and Swagger, Back, 13 de junio de 2018,
[Link] último acceso: 5 de diciembre de 2018.
10 Saleen, Saleen
Breaks the Sound Barrier (Electric), 4 de septiembre de 2014, [Link] último acceso: 7 de
diciembre de 2018.
11 Max Goldberg, California Police Department Receives a 730-HP Saleen Mustang, 11 de mayo de 2017,
[Link]
último acceso: 7 de diciembre de 2018.

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