Organización Lineo- funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

Lineal: Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas

de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de
conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en
su área.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional,

aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en
una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organizaci
ón staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

 Relación con los objetivos de la organización: las actividades se

relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el
órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se
asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de
ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio
en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también
cambiará.
 Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior
de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos
de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean
de línea o de staff.
 Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no
necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y
prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para
desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la
línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

 Servicios.
 Consultoría y asesoría.
 Seguimiento.
 Planeación y control

Ventajas:

 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de

resolver los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusión considerable en toda organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o
por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus
recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.
 Organización
matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona
el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando
es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.

Ventajas:

 Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el

producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por
el gerente del departamento.
 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y
los productos.
 Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando
sea necesario.
 Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

 Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
 Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
 Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de
tiempo.
 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
 Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organización divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus
productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a
productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina
divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar
decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área
geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de
división y no de departamentacion.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir

correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el
director de división es un semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a

través de normalización de resultados.

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de

nombrar y sustituir a los directores de cada división.

Ventajas e inconvenientes:

Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la

organización lineal:
 Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
 Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a
directivos generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes.

Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la

organización.

Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay
una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.

La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y

dificultar la reasignación de recursos.

Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

Organización por
comités
Consiste en asignar los
diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y
tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b. Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten
los acuerdos que ellos toman.
c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la
labores de los empleados de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:
 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción
de varios criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

 Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

 Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización por equipos de trabajo

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad
más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que
más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una
operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas
sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo
armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por
definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en

ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener
que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su
puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por
parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y
dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a
los Proyectos.

Ventajas:

 Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

 Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados
por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
 El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la
tarea.
 El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de
los resultados.
 Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las
personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo
de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los
mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que
les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y
cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes
(Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

 Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y

mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de
un trabajo hecho individualmente.
 La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en
cuenta a las personas.
 El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede
hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad,
pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas
veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

Organización virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la
realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas
con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el
empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo
esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y
recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

 La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra

en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena
de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista,
las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden
englobarse en dos grandes grupos:
o Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los
clientes
o Mejora la eficiencia organizativa.
 En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos
muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los
 procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de
los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
 Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la
especialización de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

 Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es

la posible pérdida del Know-How Clave.
 A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor
agregado es entregada a otros.
 Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador
deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los
que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina
tendrán una gran desventaja competitiva.
 Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir
sensación de aislamiento en el teletrabajador.
 Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta
pierda parte de su fuerza corporativa.
 En la mayor parte de países, especialmente las naciones en
desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
 Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la
información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
 Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el
negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la
red.

Organización por redes

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en
un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de
aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen
establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de

aspectos fundamentales:

 El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como
 epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las
que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos:
la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades
que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de-construcción del Modelo o servicio.

 Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se

consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la
estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a
cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid

Por la coordinación horizontal de los equipos.

 Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la

empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa
como una organización que aprende.
 Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción
de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de
conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de
conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de
compartición y acceso a todas las fuentes de información posible.
Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que
fluye en la compañía con la estrategia a seguir.
 La cuestión del control en la nueva organización es mucho más
compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores.
De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias
de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes
y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y
la incertidumbre.
 Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la
organización son orgánicas, se modifican continuamente, según como
evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la
necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la
empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada
por una alta densidad de interacciones sociales.

VVVVVV