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PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
Una estrategia global es multidimensional, y para formularla con
objeto de crearun negocio mundial se requiere hacer elecciones a lo
largo de una serie de dimensiones estratégicas. Algunas de estas
dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el extremo
multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones
son cinco:
Participación de mercado, que comprende la elección de
países- mercados en los cuales negociar y el nivel de actividad,
particularmente en cuanto a participación de mercado.
Productos y servicios, que incluye el grado en que un negocio
mundial ofrece los mismos productos en todas partes o
productos diferentes en los diversos países.
Localización de las actividades que agregan valor, que
comprende la decisión de dónde ubicar cada una de las
actividades que forman la cadena total de valor agregado –
desde investigación hasta producción y servicio después de
ventas. 15
Marketing, que comprende el grado en que un negocio mundial
utiliza las mismas marcas registradas, los mismos anuncios
publicitarios y otros elementos de marketing en diferentes
países.
Medidas competitivas, que implica el grado en un negocio
mundial toma medidas competitivas en países individuales
como parte de una estrategia global competitiva.
Para cada dimensión o palanca de estrategia global, una estrategia
multilocal busca maximizar el rendimiento mundial maximizando la
ventaja competitiva local y los ingresos o utilidades locales,
mientras que una estrategia globalizada busca maximizar dicho
rendimiento mediante la participación y la integración. Desde
luego, las posiciones intermedias también son factibles. Un
negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizaría al
máximo todas las cinco palancas y tendría, por tanto, unacompleta
participación global de mercado, productos y servicios globales,
localización global de actividades, marketing global y medidas
competitivas globales. Pero, naturalmente, no todos los negocios
deben utilizar esa estrategia. Se ofrece en seguida una breve
explicación de las palancas:
Participación de mercado
En una estrategia multilocal de participación de mercado, los
países se eligen aisladamente sobre la base del potencial de
ingresos y utilidades de cada uno. En una estrategia global de
participación de mercado es necesario elegir los países también
en función de su contribución potencial a los beneficios de la
globalización. Esto puede significar entrar en unmercado que no
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sea atractivo en sí mismo pero que tenga valor estratégico global,
como, por ejemplo, el mercado en que está la sede de un
competidor global. O puede significar concentrar recursos en ganar
participación en un número limitado de mercados claves, en lugar
de buscarun cubrimiento más extenso. Una pauta de participación
importante enmercados principales está implícita en el concepto
del “trío” Estados Unidos-Europa-Japón. 16 En cambio, en una
estrategia multilocal no se requiere ninguna pauta particular de
participación – la pauta surge de la búsqueda de ventaja local.
La estrategia de Electrolux. El grupo Electrolux, gigantesca
empresa sueca de aparatos electrodomésticos, está ejecutando la
estrategia de ganar una participación significativa en los
principales mercados mundiales, con la mira de ser la primera
productora global en su ramo. En 1986, adquirió a Zanussi
Industries, con lo cual se colocó como la mayor productora de
electrodomésticos en Europa Occidental. Posteriormente, ese
mismo año, adquirió también a White Consolidated Industries, la
tercera mayor fabricante estadounidense de electrodomésticos.
Estas palancas de mercado le han dado una posición global muy
sólida.
(Sin embargo, Electrolux ha tenido que pagar un precio muy alto
por esa posición. La reestructuración que siguió a las adquisiciones
mencionadas y la recesión mundial de 1990-1991 se combinaron
para reducir grandementesus utilidades).
Productos y servicios
En una estrategia multilocal de producto, los productos y los
servicios que se ofrecen en cada país se adaptan especialmente
a las necesidades locales, mientras que en una estrategia global
el ideal es un producto básicoestandarizado que sólo requiera un
mínimo de adaptación local. El beneficio más importante de la
estandarización del producto suele ser la reducción de costos.
Theodore Levitt plantea el caso extremo de dicha estandarización.
17 Otros subrayan la necesidad de una amplia cartera de productos,
con muchas variedades de éstos, a fin de compartir tecnologías y
canales de distribución; o también recalcan la necesidad de
flexibilidad. 18 En la práctica, a veces algunas multinacionales han
optado por la estandarización de productos globales en mayor o
menor grado parte del tiempo. 19
El modelo global Boeing 737. Los fabricantes de aviones han
sobresalido en la producción de modelos globalmente
estandarizados. Al mismo tiempo han sido flexibles para
satisfacer necesidades mundiales diferentes adaptando el
producto básico estandarizado. A principio de los años 70, Boeing
vio que las ventas de su modelo 737 empezaban a nivelarse.
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Volvió los ojos al Tercer Mundo como un nuevo mercado atractivo,
pero encontró, al principio, que su producto no encajaba en el
nuevo ambiente.
Como en el Tercer Mundo las pistas de aterrizaje eran más cortas
y más blandas, y los pilotos menos experimentados técnicamente,
Boeingencontró que sus aviones tendían a rebotar demasiado, y
cuando esto sucedía al aterrizar, los frenos fallaban.
Para corregir este problema, la compañía modificó el diseño del
737 aumentando el empuje de los motores, rediseñando las alas y
el tren de aterrizaje, e instalando neumáticos de presión más baja.
Estas adaptaciones de un producto básico estandarizado
permitieron que el modelo 737 llegara a ser uno de los aviones de
mayores ventas en la historia. 20
Localización de actividades
En una estrategia multilocal de actividades, toda la cadena de
valor, o la mayor parte de ella, se reproduce en cada país. En otro
tipo de estrategia internacional – exportación – la mayor parte
de la cadena de valor semantiene en un solo país. En una
estrategia global, la cadena se divide, y cada actividad se puede
llevar a cabo en un país distinto. El principal beneficio es la
reducción de costos. Un tipo de estrategia de cadena de valor es
la concentración parcial y la duplicación parcial. La característica
clave de una posición global en esta dimensión estratégica es la
colocación sistemática de la cadena de valor alrededor del mundo.
Marketing
En una estrategia global de marketing se aplica en todo el mundo
unenfoque uniforme, si bien no todos los elementos de la mezcla
de marketing tienen que ser idénticos. 21 Unilever logró un gran
éxito con un suavizador de telas que utilizaba globalmente un
posicionamiento común, el mismo tema de publicidad y el mismo
símbolo (un osito de peluche), pero con una marca registrada que
era distinta en cada país. De igual manera, un producto que
satisface una necesidad común se puede extender
geográficamente con un programa uniforme de marketing, a pesar
de obstáculos aparentes de diferencias en el ambiente de
marketing.
Medidas competitivas
En una estrategia competitiva multilocal, una compañía
multinacional combate a sus rivales país por país, en contiendas
separadas, incluso aunque tenga que habérselas con otra
multinacional en muchos de los mismos países. En una estrategia
competitiva global, las medidascompetitivas se integran en todos
los países. Se toma el mismo tipo de medidas en todos los países
al mismo tiempo o en algún orden sistemático, o se ataca a un
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competidor en un país para desviar de otro país recursos de ese
competidor, o un ataque competitivo en un país se contrarresta en
otro país. Quizá el mejor ejemplo es el contraataque en el país
sede de un competidor para parar un ataque al mercado nacional
de uno.
Medidas competitivas globales japonesas. Parece que las
compañías japonesas utilizan medidas competitivas globales más
que las estadounidenses y europeas. 22 Bridgestone Company,
fábrica japonesa de neumáticos, ha tratado de integrar sus
medidas competitivas en respuesta a las de consolidación global
tomadas por sus grandes competidoras: adquisición por
Continental AC de General Tire and Rubber Company, de
Gencorp, contrato de asociación de General Tire con dos
fabricantes japoneses de neumáticos, y la adquisición por
Sumitomo de acciones en Dunlop Tire. Estos actos de
competencia obligaron a Bridgestone a establecer su presencia en
el gran mercado de los Estados Unidos, a fin de mantener su
posición en el mercado mundial de neumáticos. Con este
propósito, Bridgestone hizo un contrato de asociación con la mira
de llegar adominar y manejar el negocio mundial de neumáticos de
Firestone Corporation. En efecto, posteriormente realizó la
adquisición total de Firestone.
Bridgestone tuvo que resignarse a pagar el precio de su aumento
de participación en el mercado global, pues tuvo que hacer frente
a las cuantiosas pérdidas de Firestone. Michelin también ha sufrido
pérdidasrecientes, después de que su adquisición de Uniroyal, en
1990, aumentó su participación en el mercado de los Estados
Unidos y le permitió superar a Goodyear como líder en
participación global de mercado.
Represalia de Salomón en esquís. Algunas compañías europeas
y estadounidenses sí integran con éxito su estrategia competitiva,
como es el caso de Salomón, empresa cuya sede está en los
Estados Unidos, en la industria de equipos para esquiar.
Tyrolia, competidora austriaca en este ramo, atacó la fuerte
posición de Salomón en su mayor mercado, el de los Estados
Unidos; pero Salomón, enlugar de pelear con Tyrolia solamente en
este país, la atacó en los países donde Tyrolia generaba una gran
proporción de sus ventas y utilidades, queeran Alemania y Austria.
Salomón veía todo el mundo – no un solo país – como su campo
de batalla competitivo. 23
Este ejemplo ilustra el hecho de que la integración de las
medidas competitivas es más que sólo coordinación, como
medidas simultáneas o consecutivas de precios. Para la
integración se requiere un esfuerzo coordinado, a fin de competir
sobre una base global, no país por país. La coordinación es parte
de la integración. Otra parte es identificar y encarar a competidores
globales, regionales y locales. Es crucial tener un plan global de
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ataque y defensa para cada competidor importante. Un objetivo
principal puede ser limitar al competidor a su país de origen. Una
compañía de los Estados Unidos ideó una estrategia encaminada
a contener a una competidora japonesa, que hasta ahora no ha
podido salir del Japón. Para impedir que esa competidora se valga
de contratos de asociación fuera del Japón como etapas de
globalización, la compañía estadounidense celebra contratos de
asociación preventivos con los socios potenciales de la compañía
japonesa.