Evaluacion de desempeno

y plan de carrera
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despues de estudiar el capItulo debera ser capaz de:

(0 Identificar la importancia de evaluar con eficacia a los gerentes.

~ Reconocer las cualidades que deben medirse al evaluar a los gerentes.

13 \ Presentar un si stema de evaluaci6n gerencial basado en la medici6n del desempeFio
\V frente a objeti vos cuantificables y el desempeFio como gerente.
<.V Describir el enfoque de equipo de la evaluaci6n.

(0 Identificar las recompensas y el estres de administrar.

<.V Conocer los aspectos importantes en la planeaci6n de una carrera profesional.

~ Escribir su propia biograf[a profesional.
Parte 4 in tegracicin

En ocasio nes, se ha considerado a la evaluacion gerencial com o el talon de Aquiles de la inregra-

cio n ge rencial, pew es un factor impo rtante de la administracion: es la base para determinar a
quien puede pwmoverse a un pues to mas alto, tam bien es importanre para el desarrollo admi-
nistrativo , porque es diEcil determinar si los esfuerzos desarrollados van en la direccion correcta
cuando no se conocen las fortalezas y debilidades de un gerente. La evaluacion es, 0 deberia ser,
parte inregral de un sistem a de administracion; saber 10 bien que un gerenre planea, organi za,
as ign a perso nal, dirige y conrrola es, de h echo, la unica forma de asegurar que quienes ocupan
los puestos gerenciales en realidad administran con eficacia. Si un negocio, una dependencia gu-
bernamenral, una organizacion de benefi cencia 0 hasta una universidad han de lograr sus metas
con efectividad y efi ciencia, deben encontrar e instrumentar fo rmas para medir el desemp efio
gerencial.
Existen o tros motivos por los que la evaluacion gerenci al es importanre, uno de los mas apre-
miantes en Es tados Unidos surge de las disposiciones del Titulo VII de la Ley de Derechos C iviles
de 1964 (enmendada en 1972) y de los reglamentos de la Co mision de Igualdad de Oportunidades
en el Empl eo y de la Oficina de C um plimiento de Contratos Federales; estas dependencias han sido
criticas con muchos programas de evaluacion, y han encontrado que, a m enudo, inducen a la dis-
criminacion, en parti cular, en cuestiones de raza, edad y genero. Los tribunales respaldan a
las dependencias federales cuando insisten en que, para qu e un programa de evaluacio n sea
t aceptable, debe ser co nfiable y valido, y es evidente que estas agencias establecen estandares
rigurosos.
Una evaluacion eficaz del desempefio tam bien debe identificar el deseo legitimo de progreso
que tienen los empleados en sus pro fes iones, una forma de integrar las dem andas organizacionales
y las necesidades individuales es mediante la administracio n de la carrera profesional que, com o se
expli cara en este capitulo, puede ser parte de la evaluacion del dese mpefio.

E!egir criterios de ev ~luad6n

La evaluacion debe medir el desempefio mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes, asi
com o el desempefio en las funcio nes ge renciales. Para una funcion administrativa nad ie quiere
a una persona que parece hacerl o todo bien como gerente, pero que no puede presenrar res ul-
tados en la obtencion de utilidades, el m arketing, la contralo ria 0 cualquiera que sea su area de
res ponsabilidad . Tampoco es suficiente contar con un ejecutante en un cargo administrativo q ue
no puede operar con eficacia co mo gerente: algunos ejecurantes estrella pueden haber tenid o un
ex ito azaroso y no como resultado de una administracion efkaz.

Desempeno para alcanzar metas

Al evaluar el desempefio , los sistemas de evaluacion que consideran obj etivos cuanrifica bl es pre-
es tablecidos tienen un valor extraord inario. Dada una planeacio n consistente, integrada y com-
prendida, disenada para lograr obj etivos cuantificados , quiza los mejores criterios de desempefio
gerencial se relacionen con la capacidad de establecer m etas de m anera inteligenre, plan ear los
program as que ayuden a realiza rlas y tener exito al alcanzarlas. Aquellos que han operado con
alguna vari ante de este sistem a a menudo sostienen que estos criterios son inadecuados y que no
se excluyen elem entos de azar u o tros facto res que el gerenre no pu ede controlar en un a evaluacio n
de este tipo. En dem asiados casos se promueve a quienes logra n resultados por azar y se culpa de
los fracasos a quienes no alcanzaro n los resulrados esperados debid o a fac tores fuera de su cont rol;
por tanto, la evaluacion frente a objetivos cuantificables es de suyo insuficiente.
 Capitulo 12 Evaluaci6 n de dese mpeno y plan de carrera

Desempeno como administradores

EI sistema para medir el desempefio con base en objetivos preestablecidos debe com-
EI si stema para medir el de-
plementarse con una evaluaci6n del gerente en sus funciones como tal. Los admi-
sempeno con ba se en objetivos
nistradores de cualquier nivel tambien realizan tareas no gerenciales que no pueden preestabl ecidos debe comple-
ignorarse; sin embargo, el principal prop6sito por el que se los contrata, y frente al mentarse con una evaluaci6n del
cual se les debe medir, es su desempefio como gerentes, es decir, se les debe evaluar gerente en sus funci ones como
tal.
sobre la base de que tan bien comprenden y realizan las funcion es gerenciales de
planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Los es tandares a utilizar en
este rubro son los fUl1damentos de la administraci6n , pero primero debe examinarse
la evaluaci6n basad a en los objetivos de desempefio.

PERSPECTIVA EI compromiso, factor clave

GLOBAL en el desempeno

Cuando hablamos de evaluacion de desempeno , pensamos , casi automaticamente, en algun pro-

grama que nos permita alinear los objetivos estrategicos de nuestra organizacion con lo s de to-
dos sus colaboradores y de los indicadores que nos perm itiran monitorear el avance hacia la
meta. Pero, este esquema de controlar y medir no es el factor relevante cuando se busca adminis-
trar eficientemente el capital humane para que la organizacion, en conjunto, alcance sus metas.
En gran medida , se debe pensar en terminos de la integracion de equipos productivos basada en una
defin icion clara del modelo de negocio y en procesos de t rabajo bien definidos, as! como en impul-
sa r el desarrollo del talento. Es decir, de aprovechar mejor 105 recursos internes enfocandose en el
resultado integrado del equipo de trabajo; para ello, es imprescindib le que todos los colaboradores
y departamentos trabajen comprometidos (bidireccionalmente). dirigiendo su de sempeno a la conse-
cusion de las metas , 10 que nece sariamente hace que la alineacion de equipos sea mas eficiente en la
obtencion de resultados comunes.
La productividad y los buenos resultados depend en de que cada persona de la organizacion asu-
ma la totalidad de la responsabilidad ligada con su puesto, esto es el compromiso. As!. Hel secreto no
es perseguir el desempeno, sino garantizar el compromi so'; afirma Gilberto Novelo, socio director y
fundador de 10 Consultorla.

Fuent e: Gilberto Novelo, "D esempefio vs. compromiso: 2. Que es mas importante de eva luar?': Alto Nive/, 31 de mayo de 2016,
en: [Link] recupera do
el24 dejunio de 2016.

Evaluar a los gerentes con base en objetivos

cuantificables
Un enfoque muy utilizado en la evaluaci6n gerencial es el sistem a para evaluar el desempefio
gerencial, basado en el establecimiento y logro de objetivos cuantificables. Como se sefial6 en el
capitulo 4, para la administraci6n eficaz es basico contar con una red de objetivos
significativos y alcanzables; simple 16gica, pues no puede esperarse que las personas
Para la administracion eficaz
logren una tarea con eficacia y eficien cia , que derive en efectividad , a menos que
es basica una red de objetivos
sepan cuales son los prop6sitos finales de sus esfuerzos, y tam poco puede esperarse signifi cativos y alcanzables.
que 10 haga una empresa organizada.

Proceso de evaluaci6n
Una vez que se ha puesto en marcha un programa de administraci6n po r objetivos cuantificables,
la evaluaci6n es un paso bastante facil: los superiores determinan que tan bi en establ ecieron sus
 Parte 4 Integraci6n

objetivos los administradores y c6mo se desempenaron frente a ellos. En los casos en que la eva-
luaci6n por resultados ha fracas ado 0 ha sido decepcionante, el principal motivo es que la APO
se consider6 s610 como una tecnica de evaluaci6n: no es posible que el sistema funcione si s610 se
Ie utiliza para este prop6sito. La APO debe ser una forma de administrar y planear, asi como la
clave para organizar, integrar personal, dirigir y controlar; cuando este es el caso, la evaluaci6n
se reduce a si los gerentes han establecido objetivos adecuados y razonablemente alcanzables y
c6mo se han desempenado frente a ellos durante un periodo determinado. Como se ilustra en el
enfoque de sistemas de la APO de la figura 4.4 del capitulo 4, 1a evaluaci6n es s610 el paso final
de todo el proceso.
Tambien hay otros puntos a considerar: Jueron adecuadas las metas?, ~requirieron un de-
sempeno exigente (alto pero razonable)? Estas preguntas s610 pueden responderse con base en el
juicio y la experiencia del superior de la persona evaluada, y aunque este juicio puede agudizarse
con el tiempo y la experiencia, sed. aun mas objetivo si el superior puede utilizar las metas de otros
gerentes en puestos similares para comparar.
Al evaluar el cumplimiento de las metas, el evaluador debe tomar en cuenta varias cuestiones,
por ejemplo: si (desde un principio) las metas eran razonablemente alcanzables, si hubo facto res
que la persona no podia controlar y que Ie ayudaron 0 entorpecieron para lograr dichas metas
y cuales fueron los motivos de los resultados; el revisor tambien debe observar si un individuo
sigui6 operando frente a metas obsoletas, cuando las situaciones cambiaron y se requerfan metas
revisadas.

Diferentes puntas de vista sabre los problemas de evaluacion

Las personas tienen diferentes puntos de vista ace rca de los problemas de evaluaci6n del desem-
peno, aqui se analizan tres de ellos.

Evaluacion subjetiva en comparacion can la objetiva

Existen quienes aun sostienen que es suficiente la calificaci6n subjetiva de los subordinados; des-
pues de todo , arguyen, el desempeno gerencial es diffcil de evaluar. Del otro lado de la discusi6n
estin quienes sostienen que una evaluaci6n debe ser completamente objetiva y que s610 las cifras
cuentan: una persona alcanza 0 no los objetivos establecidos con anterioridad.
La evaluaci6n debe enfocarse en los resultados, pero debe evitarse el juego de los numeros:
las cifras pueden manipularse para adecuarse al caso individual, frustrando asi el prop6sito de la
evaluaci6n; ademas , aplicar una cantidad limitada de criterios cuantificables puede
hacer que se ignoren otros objetivos no establecidos formalmente, pues no pueden
La evaluaci6n debe enfocarse en
establecerse objetivos para todas las tareas. Por tanto, no s610 es importante observar
los resultados. pero debe evitar-
se el "juego de los numeros': las cifras de desempeno, sino tambien las causas de las desviaciones positivas 0 nega-
tivas de los estandares, aunque esto pueda suponer algLm juicio subj etivo.

Juzgar a autoevaluar
Existe la opini6n de que los gerentes tienen la autoridad que les confiere su cargo y, por tanto,
deb en ser el unico juez en la evaluaci6n del desempeno de sus subordinados; pero a muchos ad-
ministradores les desagrada que les coloquen en la funci6n de juez, en especial, cuando se les pide
que evaluen las caracterfsticas de personalidad de sus subordinados. Los empleados tambien se
sienten inc6modos cuando se les juzga mediante facto res que quiza no se relacionen con las tareas
que realizan. EI otro punto de vista sostiene que a las personas deberfa pedirseles que se evaluen
ell as mismas; por supuesto que algunos subordinados pueden ser mas duros consigo de 10 que
serfa su superior, pero orros pueden calificarse exageradamente alto, en especial si la calificaci6n
puede influir en su salario.
 Capitulo 12 Evaluacion de desempeno y plan de carrera

La filosoHa de la APO destaca el autocontrol y la autodireccion, 10 que supone La filosoffa de la APO destaca el
que se han preestablecido objetivos cuantificables (principalmente en un trabajo auto control y la autodireccion.
conjunto del subordinado y su superior) frente a los cuales puede medirse el desem-
peno. De hecho, si esto se hace bien la evaluacion es relativamente faci!o Asi, durante
la reunion de evaluacion no debe haber sorpresas: los subordinados saben 10 que quieren lograr y
los superiores saben que aportaciones pueden esperar de sus subordinados. Ademas de la evalua-
cion exhaustiva, un control periodico y constante del desempeno puede revelar desviaciones de
los estandares. En general, los subordinados deben tener la oportunidad de ejercer el autocontrol,
pero el superior aun tiene el poder del veto en caso de controversia respecto del objetivo, que es
la base de la evaluacion del desempeno.

Evaluacion del desempefio anterior en relacion con el desarrollo futuro

Algunos gerentes estiman que el proposito de la evaluacion es sobre todo respecto del desempeno
pasado, pero otros se enfocan en los aspectos evolutivos de la evaluacion; la orientacion respecto
de la mejoria en el ultimo caso es hacia el futuro. 1
Con el enfasis en la autoevaluacion y autodireccion responsables, el aspecto valorativo de la
evaluacion se reduce de manera considerable. Es indudable que debe aprenderse de los errores
pasados, pero estas percepciones deberian traducirse en planes de desarrollo hacia
el futuro. Es evidente que la evaluacion puede ser una excelente oportunidad para Se debe aprender de los errores
pasados y traducir esas percep-
destacar las fortalezas de una persona y preparar planes de accion para superar sus ciones en planes de desarrollo
debi!idades, como se analiza mas adelante en este capitulo, en la seccion de planea- hacia el futuro.
cion de la carrera profesional.

Tres tip os de revisiones

EI modelo simplificado de la evaluacion del desempeno que se i!ustra en la figura 12.1 indica tres
tipos de evaluaciones:

l. Una revision amplia.

2. Revisiones periodicas 0 de progreso.
3. Monitoreo con stante.

Existe un acuerdo general de que la evaluaci6n formal amplia deberia realizarse

al menos una vez al ano, pero hay quienes sugieren que esta deberia hacerse con La evaluacion formal amp lia debe
mayor frecuencia. Algunas empresas hacen todas las revisiones dentro de un periodo realizarse al menos una vez al
breve cad a ano, en tanto que otras programan las evaluaciones a 10 largo del ano, a ano, con discusiones mas fre-
cuentes; esta debe complemen-
menudo en el aniversario de la contratacion. Podria hacerse un caso entero en contra
tarse con revisiones frecuentes 0
de cualquier programacion rigida a las revisiones anuales de desempeno, en cambio, periodicas del progreso, as! como
es mejor argumentar, con buena razon, que el desempeno deberia revisarse, por con un monitoreo constante.
ejemplo, ala terminacion de un proyecto importante; obviamente no puede hacerse
una recomendacion de aplicacion universal sobre el marco de tiempo para la revision
formal amplia. Depende de la naturaleza de la tarea, las pricticas anteriores de la compania y otros
factores situacionales: una, dos 0 hasta tres veces puede ser apropiado para una organizacion en
particular 0 una persona que es nueva en el puesto.
Lo importante es que la revision formal exhaustiva se complemente con revisiones de pro-
greso 0 peri6dicas frecuentes, que pueden ser breves y relativamente informales, pero ayudan a

I Scherreik, Susan, "Your Performance Review: Make It Perform': Business Week. 12 de diciembre de 2001. pp . 139-
140.
Parte 4 Integracion

Desempei'io real

Resultados
1
Medir el desempei'io contra
los estandares
Insumos

1. Revision formal amplia

Establecer objetivos (p. ej .. anual)
cuantificables que se con- 2. Revisiones de avance 0 periodicas
viertan en estandares
(en momentos especiales.
trimestral. mensual)
3. Monitoreo continuo (diario con
importancia en el autocontrol)

Acciones correctivas para

las desviaciones in de sea- ..
bles de los estandares

• Figura 12.1 EI proceso de la evaluacion.

identificar los problemas 0 barreras que entorpecen el desempeno eficaz; tambien mantienen la
comunicacion abierta entre el superior y los subordinados; incluso permiten reordenar las priori-
dades y renegociar los objetivos si hay cambios en las situaciones que 10 ameriten. Por supuesto,
es inapropiado perseguir objetivos obsoletos 0 hasta inadecuados que fueron acordados en un
ambiente de incertidumbre.
Por ultimo, esd. el monitoreo constante del desempeno. Con este sistema, cuando el desempe-
no se desvia de los planes no se tendra que esperar hasta la revision periodica para corregirlo, pues
el superior y el subordinado analizan la situacion de inmediato para que puedan tomarse acciones
correctivas al momento e impedir que una pequena desviacion se convierta en un problema im-
portante.

Ventajas de la evaluacion con base en objetivos cuantificables

Las ventajas de evaluar con base en ellogro de objetivos son casi las mismas que las de la APO:
ambas son parte del mismo proceso, son basicas para la adminisrracion eficaz y son medios para
mejorar la calidad de la administracion.
En el area de evaluacion hay orras ventajas especiales e importantes: evaluar el desempeno con
base en objetivos cuantificables tiene la gran ventaja de ser operacional. Las evaluaciones no son
diferentes de las tare as que los gerentes realizan, sino que son una revision de 10 que en realidad
hicieron como adminisrradores.
Siempre hay preguntas sobre que tan bien se desempeno una persona, si las metas se lograron
o no y por que motivos, y cuanto debe ria esperarse respecto de la consecucion de sus metas; pero
se dispone de informacion sobre 10 que una persona hizo, medido contra 10 que acordo que era
un objetivo razonable. Esta informacion proporciona solidos supuestos de objetividad y se redu-
cira el elemento de mera opinion en una evaluacion. Ademas, la evaluacion puede realizarse en
una atmosfera en la que los superiores trabajen en cooperacion con los subordinados en lugar de
sentarse a juzgarlos.
 Capitulo 12 Evalu aci6n de desempei'ia y plan de carrera

Entrevista con Shomit Ghose. socio capitalista

de riesgo en Onset Ventures. relacionada con
la evaluacion de los gerentes de empresas
del portafolios respaldadas por capital de riesgo 2

Shomit Ghose es socia de capitales de riesgo en Onset Ventures, una empresa en Menlo Park , Ca-
lifornia, que administra mas de mil millones de d61ares y ocho exitosos fondos lanzados desde que
se fundo en 1984; tiene un historial comprobad,o de inversiones exito sas en empresas en las areas
de informacion inicial , comunicacion y tecnologia medica . Onset es muy conocida por colaborar acti-
vamente con las empresas a las que financia, y ayuda a los emprendedores a desarrollar modelos de
negocios, identificar nuevos mercados y contratar equipos gerenciales ideales.
EI senor Ghose se unio a Onset Ventures en 2001, luego de trabajar 19 anos en empresas de
alta tecnologia de Silicon Valley. Durante su carrera participo en varias y exitosas valuaciones
de empresas que querian cotizar en bolsa , incluida s Sun Microsystems y Broadvision. Antes de unirse
a Onset era vicepresidente ejecutivo de operaciones en Tumbleweed Communications, en donde diri-
gio los departamentos de marketing, servicios profesionales, ingenieria de aplicaciones y desarrollo
corporativo. Ayudo a la empresa durante su oferta publica de venta en bol sa, en 1999. Ya habia sido
vicepresidente de la Organizacion de Servicios Profesionales Mundiales en Broadvision y tambien la
apoyo en su exitosa oferta publica de venta en 1996. En Onset Ventures, Shomit se enfoca en empre-
sas de software, redes e infraestructura; tambien es asesor y provedor de recurso s admini strativos a
empresas del portafolio s para ayudarlas a maximizar sus exitos.
Dada s u gran experiencia en dirigir exitosas inversiones de rie sgo , Ie preguntamos sobre su enfo-
que en la evaluacion de los gerentes. EI senor Ghose respondio :

Grosso modo, como inversioni sta de nuevas empre sas evaluo a los directore s ejecutiyos desde
dos criterios principales: la capacidad para captar dinero y la capacidad para contratar bien. Lo
primero supone la capacidad de apoyar una vision estrategica, validar esa vision mediante las ga-
nancia s del cliente y presentar un modelo de negocios convincente; s i has sido capaz de lograr
estos tres puntos siempre seras capaz de obtener dinero en valuaciones positivas, asi que la ca-
pacid ad de captar el interes de nuevos inversionista s y recaudar dinero es de verdad un criterio
angular, un poder que te permite evaluar objetivamente el progre so de un negocio y, de ahi. al
director ejecutivo. - Y continuo-: por supuesto, las empresas que comienzan solo pueden crecer
si tienen el personal correcto para hacer escalar el negocio. Esto aplica ciertamente a empresas
de mercados de crecimiento y quizas aun mas en mercados que enfrentan desafios. As i que mi
otro criterio clave para evaluar el exito 0 el fracaso del director ejecutivo de una empresa que
comienza, es el exito que ha tenido al contratar subo rdinados directos con calidad y experiencia.

EI senor Ghose enfatizo que:

... Ia habilidad para contratar bien es una fortaleza en la capacidad de un ejecutivo para dirigir y
liderar de forma eficaz a las personas dentro de la organizacion; es un criterio esencial basico que
te permite evaluar las destrezas del director ejecutivo como gerente de personas y lider de su em-
presa. Con un equipo humano de calidad establecido, el negocio siempre tiene una oportunidad de
luchar y vencer los obstaculo s y crecer. A nadie se Ie ha despedido por contratar dema siado bien,
mientras que no hacerlo es la via mas segura para en contrarse uno mismo de sempleado.

EI analisis de Shomit Gho se evidencia que la evaluacion gerencial es una capacidad esencial de
cualquier empresa exitosa de capitales de riesgo, y los elementos centrales de esta habilidad son
evaluar e identificar apropiadamente las capacidades de desempeno gerencial. En el caso de la alta
gerencia en emp resas de capital de riesgo, esta fortaleza es una habilidad de los altos gerentes para
e ncontrar financiamiento y contratar bien.
EI senor Gho se tambien detallo su s criterios de evaluacion de los gerentes funcionale s y declara:

2 Entrevistarealizada por Mark Cann ice via correa ele ctr6nico al seno r Shomit Gh ose, socio de Onset Ve ntu res, el16
de agosto de 2009.
Parte 4 Integraci6n

En 105 niveles ejecutivos C. esto es, 105 que estan por debajo del director ejecutivo, evaluo en pri-
mer lugar su capacidad de contribuir a 105 resultados finales; para vicepresidentes de ventas me
baso en su capacidad de desarrollar un modelo de ventas escalable con 105 clientes que importan;
en el caso de 105 vicepresidentes de marketing es su habilidad de generar un flujo de liderazgo
confiable en el equipo de ventas, deben ser capaces de hacer e l trabajo de ventas increib lemente
sencillo. Para 105 vicepresidentes de ingenieria es su capacidad de entregar un producto que cum-
pia con las necesidades del cliente dentro de 105 marcos de tiempo muy limitados que son tipicos
en las inversiones de las empresas que empiezan.

Esta claro que 105 criterios de evaluacion variaran con e l nivel y mandato de 105 gerentes involu-
crados. (Cuales son las mejores capacidades de una gerencia efectiva en la empresa con la que se ha
asociado?

Desventajas de evaluar con base en objetivos cuantificables

Como se indico en el capitulo 4, existen cierras desventajas en la instrumentacion de la APO,
que se aplican con el mismo rigor a la evaluacion. Una de elIas es que es perfectamente posible que
las personas cumplan 0 no las metas sin esfuerza alguno 0 fallas propias; a menudo, la suerre tiene
una funcion en el desempeno: la aceptacion de un nuevo producto puede rebasar con mucho las
expecrativas y su exito puede hacer parecer al gerente de marketing excepcionalmente bueno, aun
cuando la calidad del programa de marketing y su instrumentacion pudieron ser en realidad de-
ftcientes; 0 una cancelacion imprevista de un contrato militar importante podria hacer parecer el
record de un gerente de division insatisfactorio. Tambien puede darsele una imporrancia excesiva
al volumen de produccion y no prestar la atencion deb ida a la calidad del producto 0 servicio. 3
La mayoria de los evaluadores dira que siempre toman en cuenta los facto res incontrolables
o inesperados al evaluar el desempeno de metas y en muy alto grado 10 hacen, pero hacerlo es
en extremo dificil. En un record de ventas sobresaliente, por ejemplo, ~como puede alguien estar
seguro de cuanto se debio a la suerre y cuanto ala competencia? Los de desempeno sobresaliente
reciben altas calificaciones, al menos mientras logran resultados; los de mal desempeno dificil-
mente escaparan de que una nube se cierna sobre ellos.
Con su interes por cumplir los objetivos operativos, el sistema de evaluacion basado en estoS
puede ignorar las necesidades de desarrollo individual. En la practica, la consecucion de metas
tiende a ser de corro plaza y aun si las metas de mas largo plaza son alimentadas al sistema, pocas
veces duran 10 suficiente como para permitir el desarrollo adecuado a largo plaza de los gerentes,
quienes, preocupados sobre todo por los resultados, podrian estar demasiado impulsados por el
sistema para dedicarse muy poco tiempo a planear, instrumentar y seguir los programas requeri-
dos para su desarrollo y el de sus subordinados.
En cambio, dado que administrar por objetivos da imporrancia a las necesidades gerenciales,
los programas de desarrollo pueden identificarse con mayor precision: si ha de asegurarse el desa-
rrollo individual, las metas en esta area deben establecerse espedficamente.
Desde el punto de vista de la evaluacion y de la administracion operativa, quiza la mayor defi-
ciencia de la APO sea que solo evalua el desempeno operativo. La cuestion de suerre no es el unico
factor, tambien hay otros a evaluar, sobre todo las capacidades gerenciales de un individuo; por
esto, un sistema de evaluacion adecuado debe evaluar el desempeno como gerente y el desempeno
para establecer y cumplir metas.

3 Ghorpade, Jai y M ilton M. Chen. "C reating Qu ality- drive n Performan ce Appraisal Sys tem s': Academy of Management
Executive, febrero de 1995, pp . 32- 39.
 Capitulo 12 Evalu ac i6n de desempeno y plan de carrera

PERSPECTIVA (Que tal una evaluaci6n del desempeiio

GLOBAL de Twitter?4

Twitter es una aplicacion de redes sociales que se limita a la comunicacion en 140 caracteres. En la
era de Twitter y Facebook las personas quieren una realimentacion inmediata; sin embargo, la s re-
visio nes de desempeno tradicionales se realizan, en su mayo ria, una 0 dos veces al ano. Accenture
ha desarrollado un programa tipo Facebook llamado Performance Multiplier: las personas colocan
mensajes con metas ados 0 tres semanas, actualizaciones del estado del proyecto e incluso fotogra-
Has. Otro programa llamado Ripple permite a las persona s colocar men sajes con preguntas hasta de
l40 caracteres solicitando realimentacion anonima, 10 que les permite preguntar, por ejemplo, so -
bre la evaluacion de una presentacion 0 como dirigir una reunion mas efectiva. Colocar mensajes con
metas y actualizarlas de cuando en cuando mantiene a los demas informados, los supervisores pue-
den observar el progreso de sus empleados y tambien identificar a lo s que no colocan mensajes con
sus objetivos. Este enfoque parece ser congruente con el de la APO, el cual requiere establecer obje-
tivos clara mente, actualizando no solo a los supe riores , sino tambien a lo s colegas sobre los progre-
sos hacia las metas. En este momenta puede que el enfoque de 140 caracteres de Twitter no se use
mucho, pero es una alternativa, 0 mejor, un complemento a la temida evaluacion anual de resultados .

Evaluacion de los administradores como gerentes:

sugerencias de un programa
Los estandares mas apropiados para evaluar a los gerentes respecto de sus funciones son los fun-
damentos de la administracion. No es suflciente con una estimacion general 0 evaluar solo el
desempeno de sus funciones basicas, la evaluacion debe ir mas alla.
El mejor enfoque es utilizar como estandares las tecnicas y los principios basi-
Los estandares ma s apropia-
cos de la administracion. Si son basicos, como han demostrado ser en una amplia dos para evaluar a los gerentes
variedad de ambientes y cargos gerenciales, deben servir como esrandares razona- respecto de sus funciones so n
blemente buenos. Tan crudos como puedan ser, y aun cuando fuera necesario cierto los mismos fundamentos de la
juicio para aplicarlos en la practica, dan al evaluador algunos puntos de com para- administracion.
cion para medir que tan bien comprenden y siguen sus subordinados las funciones
de administrar. Definitivamente son m as espedficos y aplicables a la evaluacion que
los estandares generales: los habitos de trabajo y vestido, la cooperacion, la inteligencia, el juicio
y la lealtad. Al menos , enfocan su atencion en 10 que puede esperarse de un gerente respecto de
sus funciones , y aJ utilizarlos junto con la evaluacion del desempeno de planes y metas , pueden
ayudar a eliminar gran parte de las debilidades existentes en muchos sistemas de evaluacion
administrativa.
En suma, el programa de evaluacion que se sugiere supone clasificar las funciones del gerente
como se hace en ellibro y luego tratar cad a funcion mediante una serie de preguntas, las cuales
esran disenadas para reBejar los fundamentos mas importantes de la administracion en cada area.
Aun cuando la lista completa es de 73 preguntas clave, el Formato utilizado, el sistema de califi-
caciones y las instrucciones para operar el programa son demasiado extensos para tratados en este
libro, en la tabla 12.1 se presentan unos puntos de controL muestra para las areas de planeacion y
organizacion.

4 McGregor, Jena, "Job Review in 140 Keystrokes': Business Week, 23 y 30 de marzo de 2009, p. 58.
Parte 4 Integraci6n

Tabla 12.1 Puntos de control muestra para evaluar a 105 gerentes respecto de sus funciones

Planeacion
2. Establece el gerente metas a corto y largo plazos para el departamento en terminos cuantifi-
cables y relacionados de manera positiva con los de sus superiores y los de la compania?
• AI escoger entre alternativas, [Link] el gerente y presta atenci6n especial a 105 factores
limitantes 0 decisivos en la soluci6n de un problema?
• (Revisa el gerente peri6dicamente los planes para ver si siguen siendo consistentes con las
expectativas vigentes?
Organizacion
• (Delega el gerente autoridad a los subordinados con base en los resultados que se espera de
ello s?
(5e abstiene el gerente de tomar decisione s en esa area una vez que ha delegado la autoridad
a los subordinados?
(Instruye el gerente a los subordinados con regularidad , 0 se asegura de otra forma de que
comprenden la naturaleza de las relaciones de linea y staff;>

Fuente: Koontz, Harold y Heinz Weihrich, Measuring Managers: A Double Barreled Approach, Nueva York:
AMACOM.1981.

La semantica siempre ha sido un problema en la administracion; por tanto, es prudente uti-

lizar un libra de administracion esrandar (como este) y consul tar las paginas que corresponden a
las preguntas. Este enfoque conduce a un grado juSto de desarrollo gerencial.
Los gerentes se califican segun 10 bien que desarrollen sus actividades. La escala utilizada es de
o para inadecuado a 5 para superior. Para dar mayor rigor a las calificaciones numericas, se define
cada una; por ejemplo, superior significa: un esrandar de desempeflO que no podria ser mejorado
bajo ninguna circunstancia 0 condicion conocida para el evaluador.
Para reducir mas la subjetividad y diferenciar mejor entre grados de desempeno, el programa
requiere que:

1. En la evaluacion anual exhaustiva se presenten ejemplos de incidentes para apoyar ciertas

calificaciones.
2. EI superior del superior revise las calificaciones.
3. Los calificadores esten informados de que su propia evaluacion dependera en parte de 10 bien
que diferencien las calificaciones de los grad os de desempeno al evaluar a sus subordinados.

Resulta obvio que la objetividad se fortalece con la cantidad y con la especi£lcidad de los
puntos de control.

Ventajas del programa

La experiencia con este program a, en una compania multinacional, mostro ciertas ventajas. Al
enfocarse en los elementos esenciales de la administracion, este metodo de evaluacion da un
significado operacional de 10 que es en realidad esta; tambien el uso de un texto de referencia es-
randar para la interpretacion de los conceptos y terminos elimina muchas dificultades semanticas
y de comunicacion que se encuentran muy a menudo, conceptos como presupuestos variables,
objetivos verificados, personal asesor, autoridad funcional y delegacion adquieren un significado
consistente, y muchas tecnicas de administracion se comprenden de manera uniforme.
Asimismo, el sistema ha demostrado ser una herramienta en el desarrollo administrativo, en
muchos casos ha llamado la atencion de los gerentes hacia ciertos conceptos basicos que habian
descartado hada tiempo 0 no comprendian, y tam bien se ha encontrado que es util para identi-
£lear areas en las que existen debilidades hacia las cuales hay que dirigir el desarrollo. Por ultimo,
como se pretende, el programa actua como complemento y punto de veri£lcacion de la evaluacion
de la efectividad de los gerentes para establecer y alcanzar metas. Si un gerente tiene un record de
desempeno sobresaliente en el cumplimiento de metas, pero se ha determinado que esra por deba-
 Capitulo 12 Evaluaci6n de desempeno y plan de carrera

jo del promedio, los que eWln a cargo buscaran el motivo; por 10 regular se espera que un gerente
realmente efectivo-eficaz tambien 10 sea en el cumplimiento de metas.

Desventajas del programa

Sin embargo, hay varias desventajas 0 inconvenientes en el enfoque. Solo se aplica a aspectos
gerenciales de un puesto determinado y no a calificaciones tecnicas como las destrezas en el mar-
keting 0 la ingenieria, que tambien poddan ser importantes; no obstante, estas sedan sopesadas
sobre la base de las metas que se eligieron y alcanzaron. Tambien esra la evidente complejidad de
los 73 puntos de verificacion: calificar cada uno toma tiempo , aunque sea tiempo bien invertido.
Quiza la mayor deficiencia al evaluar a los gerentes respecto de sus funciones es la subjetividad
involucrada. Cierta subjetividad al calificar cada punto de verificacion es inevitable, pero el pro-
grama tiene aun un alto grado de objetividad y es mucho mas justo que la simple evaluacion de las
areas mas generales de las funciones gerenciales. Al men os, los puntos de control son espedficos y
se refieren a los elementos esenciales de la administracion.

Un metoda de evaluacion de equiposS

Para la evaluacion del desempeno se ha introducido otro enfoque, cuyos criterios seleccionados
son en parte similares a los antes mencionados e, incluyen, planear, tomar decisiones, organizar,
coordinar, integrar personal, motivar y controlar; aunque tam bien pueden incluirse otros, como
las habilidades en ventas.
EI proceso de evaluacion contempla a la persona evaluada y consiste en los siguientes pasos:

• Seleccion de los criterios relacionados con el puesto.

• Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
• Seleccion de cuatro a ocho calificadores (pares, asociados, otros supervisores y, naturalmente,
el superior inmediato).
• Preparacion de las formas de calificacion aplicables al puesto.
• Llenado de las formas por los calificadores.
• Integracion de las diversas calificaciones.
• Analisis de los resultados y preparacion del reporte.

Este enfoque se ha utilizado no solo en la evaluacion, sino tambien en seleccionar a los can-
didatos a promocion, en el desarrollo del personal y hasta para tratar problemas de alcoholismo.
Las ventajas sugeridas por los creadores de este enfoque incluyen un alto grado de precision en
la evaluacion de personas, ya que se tienen varias respuestas en vez de solo la opinion del superior.
EI programa puede utilizarse para identificar prejuicios de los calificadores (como siempre calificar
alto 0 bajo, 0 dar esas calificaciones a ciertos grupos de personas, como mujeres 0 integrantes de
grupos minoritarios). Segun parece las personas calificadas consideradan este enfoque bastante
justo, ya que participan en la seleccion de los criterios de evaluacion al igual que los calificadores,
y tambien permite comparar a los individuos entre sl. Aunque este enfoque ha sido utilizado por
una variedad de empresas, parece que es necesaria una mayor evaluacion.

5 Edwards. Mark R.. Walter C. Borman y J. Ruth Sproull. "So lving the Double Bind in Performance Appraisal: A Saga
of Wolves. Sloths. and Eagles': Business Horizons, mayo-junio de 1985. pp. 59-68; Edwards y Sproull, "Team Talent
Assess ment: Optimizing Assessee Visibility and Assessment Accuracy': Human Resource Planning, otoiio de 1985,
pp. 157-171; Edwards. 360 Degree Feedback: A New Model for Employee Development and Performance Improve-
ment, Nueva York: AMACOM, 1996; Toegel, Ginka y Jay A. Conger, "360-Degree Assessment: Time for Reinvention':
Academy of Management -L earning &l Education. septiembre de 2003. pp. 297-3 11.105 autores apoyan el desarrollo
de dos herramientas distintas: una para la realimentaci6n de desempeiio y la otra para el desarrollo gerencial.
Parte 4 Integraci6n

Aplicacion de software de revision del desempeiio 6

Tanto el supervisor como el subordinado a menudo reciben con desagrado la revision anual
del desempeno, de hecho, quita tiempo. Un estudio de la Cornell University encontro que
7
en las empresas grandes los gerentes dedican cerca de seis horas al ana a cada empleado. En
fecha mas reciente, varias companias desarrollaron programas de software que pueden hacer
mas congruentes las evaluaciones entre superiores, ya que proporcionan una estructura para
la evaluacion: la que se hace en papel puede reemplazarse 0 complementarse con una realizada en la
red. Por supuesto, el programa de computo no es un sustituto de la interaccion humana entre el
superior y el subordinado; sin embargo, puede incluir varias caracteristicas valiosas.

Software de gesti6n de recursos

humanos

De acue rdo con un estudio rea lizado en 2014 po r SCORE. un empleado puede oc upar de 25 a 35% de
su tiempo en labo res de recursos humanos, tales como: gestio n de nom ina e imp uestos, vacaciones
e incapacidades, programacion 0 administracion de benefic ios de sa Iud. En una compania, los datos
se incrementan dia a dia por 10 que se necesitan herramientas que lIeven una gestion organizada en
la recopilacio n, la clas ificacio n y el analisis de la informacion. Esta organizacion resulta beneficiosa
para una compania cuando lIega el momenta de tomar decisiones ejecutivas; si se hace una lectura
estrategica de 10 compilado se pueden encontrar ventajas compet itivas que mejoran la eficiencia y la
administracion corporativa.
En Musimundo, compania argentina de ventas al menudeo, se busco un sistema capaz de ayu-
darles a administrar su capita l hu mano, por 10 que uti liza elsoftwore SAP Success Facto rs, una he rra-
mienta de gestion de capital humano para forta lecer su negocio. Primero potenc iaron la evaluacio n de
desempeno de su personal integrando a 50% de sus empleados en un proceso mas flexible y simple y
despues mejoraron la comunicacion interna en 80% de sus 2600 trabajadores. EI exito se debio a que
SAP Success Factors simplificolos procesos de administracion de recursos humanos de las organiza-
ciones que estan distribuidas en distintos puntos geogrMicos.
Otros softwores popu lares: Meta4, Business Inteligence, Bamboo HR, Gusto, Namely, Simply ln-
sured, Zenefits, Workday, Performance Management Program, entre much as otras.

(on informaci on de: NerdWailet, "Pay roll Software and HR Platforms for your Business'; 5 de mayo de 2016, en NerdWailet,
[Link] recuperado el 23 de mayo de 2016;
y de Rosarionet, "Musimundo mejora su gestion de recurs os humanos con SAP SuccessFactors'; 23 de mayo de 2016, en
Rosarionet [Link] y de TechTarget, "lnteligencia de negocios: el secreto esta
en los datos'; s.f., en TechTarget [Link] [Link]/es/cronica/lnteligencia-de-negocios-el-secreto-
esta-en-Ios-datos, ambos recuperados el30 de mayo de 2016.

El gerente puede lIenar electronicamente la forma de evaluacion que despues p ueden revisar
ouos gerentes, quienes aportarian comentarios adicionales; incluso el empleado mismo puede
comentarla antes de enviarla al departamento de recutsos humanos. La base de datos se utili zaria
entonces para identificar necesidades de capacitacion, desarrollo gerencial y a los individuos que
ya esran listos para promociones a ouo puesto dentro de la organizacion.
Los gerentes que no presentan las evaluaciones de sus empleados a tiempo, pueden recibir
recordatorios auto maticos a traves del programa informatico, 10 que aumenta la terminacion
a tiempo de las evaluaciones. Si bien, no evita la a menudo temida evaluacion anual, puede aho-
rrar tiempo y facilitar esta importante tarea.

6 Totty, Michael, "The Dreaded Performance Review': The Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2006; vease tam-
bien http:// [Link] s [Link]. recuperado el13 de noviembre de 2008.
7 Bretz Jr., Robert D., et al., "Comparing the Performance Appraisal Practices in Large Firms with the Directions in
Research Literature: Learning More and More about Less and Less': en: [Link]
swp/4l4, recuperado el18 de agosto de 2011.
 Capitulo 12 Evaluaci6n de desempei'io y plan de carrera

En los ultimos anos, las aplicaciones empresariales se han vuelto mas aptas para hacer mas
encaz y eficiente el proceso de gestion del capital humano. Por ejemplo, Workday es una aplica-
cion de administracion de capital humano basada en la nube que puede ayudar a los gerentes a
maxi mizar los recursos humanos de su organizacion. Los estudiantes de administracion harian
bien en familiarizarse con el software de la empresa moderna, de modo que esten preparados para
entrar en la fuerza de trabajo con las competencias tecnicas adecuadas.

Las recompensas y el estres de administrar

Todos los administradores-gerentes son diferentes: tienen necesidades, deseos y motivos distintos.
Los elementos esenciales de la motivaci6n se analizaran en el capitulo 14, aqui se tratadn algunas
de las recompensas generales y financieras, asi como los aspectos estresantes de la administracion.

Recompensas de administrar: aspectos generales

Ya que los candidatos a gerentes difieren mucho en edad, posicion economica y grado de madu-
rez, sus necesidades y deseos varian, pero por 10 comun incluyen la oportunidad, el poder y los
ingresos. La mayo ria de estos candidatos desea tener la oportunidad de una carrera profesional
progresiva que les proporcione una experiencia gerencial profunda y amplia. Esto se relaciona con
el reto que se encuentra en un trabajo significativo. La mayo ria de las personas, pero quiza los
administradores en particular, quiere creer que tiene el poder de contribuir significativamente con
los objetivos de una empresa y hasta de la sociedad.
Ademas, los gerentes quieren ser, y deben serlo, recompensados por sus contribuciones, aun-
que se ha criticado el monto de las recompensas nnancieras.

Pago por desempefio

Tal vez no haya un tema mas controversial que la relacion entre la evaluacion del desempeno
yel pago. En General Electric (GE) se paga a los trabajadores por su desempeno: se les pagan
bonos cuando logran metas desafiantes, en vez de recompensarlos por su titulo 0 [Link]
en el servicio. Tal enfoque requiere que las metas sean claras y las personas sepan que se espera
de elias. Tambien debe explicarse a los empleados cual es la compensacion total , que incluye
prestaciones adicionales; por ejemplo, en una universidad los miembros del personal academico
reciben ciertas prestaciones que muestran no solo el salario anual, sino tambien la contribucion de
la universidad al plan de salud, el programa de asistencia para el personal academico, seguros
de vida y dental, por incapacidad prolongada, por accidentes en viajes, compensacion de los tra-
bajadores, impuesto del seguro social y la contribucion de la universidad al plan de retiro.
La recompensa debe ser oportuna, es decir, debe entregarse poco despues del trabajo bien
hecho. El grupo GE Medical Systems, por ejemplo, tiene un programa Quick Thanks que permite
a los empleados nominar a un colega por un desempeno excepcional, y el certificado de regalo
de 25 dolares puede utilizarse en tiendas y restaurantes selectos. El efecto psicologico positivo
puede ser mas importante que la recompensa monetaria.
Un aumento de sueldo pocas veces puede ser revertido, un bono, en cambio, puede ser con-
tingente a un desempeno sobresaliente. Steven Kerr de GE recomienda una compensacion varia-
ble basada en el desempeno, pero tam bien reconoce que esto puede no ser adecuado en algunos
paises. Un bono en efectivo podrfa considerarse soborno en Japon, porque puede percibirse como
un pago por un trabajo que es parte del puesto. Algunos empleados tambien pueden preferir vaca-
ciones adicionales , en lugar de un pago en efectivo. Por tanto , al utilizar la compensacion variable
deben tomarse en cuenta las diferencias culturales.
2Deberia pagarse a los doctores por su desempeno? Esta es la gran pregunta que se hizo a 80
medicos en las especialidades de psiquiatria, neurologia, pediatria general, asi como medicina para
 Parte 4 Integraci6n

Pago por desempeno en Lincoln Electric8

EI plan de incentivos de Lincoln El ectric ha sido el modelo de otras companias durante anos; sin em-
bargo, hasta su exitoso sistema de pago por desempeno empieza a cambiar.
La compania controlada por la familia, que hace equipo y refacciones para soldadura, se co-
noce por su si ngular sistema de compensaci6n. A sus 3400 empleados se les paga por su trabajo ,
sin pago por dias festivos 0 ausencias por enfermedad: se les considera emprendedores de au-
togesti6n. Dos veces al ano se le s hace responsables de sus resultados, ca lid ad, cooperaci6n,
confiabi lid ad e ideas. Su salario por hora promedio 5610 esta ligeramente por arriba del pro me-
dio de manufactura en el area cercana a Cleveland; si n embargo, sus bonos promediaron 56% de
los ingresos anua les en 1995 . .: Sustancial? Sf. pero mas bajos que en algunos anos anteriores.
Debido a estos bonos, el diferencial de pago entre los trabajadores es grande, de alrededor de
32 000 a mas de 100000 d61ares anuales.
La presi6n en el desempeno es enorme, pero la tasa de rotaci6n es de menos de 4% entre los
[Link].
com ~
t que sobrevivieron los primeros 180 dias en la compania . Cuando Lincoln Electric perdi6 dinero
en 1992 y 1993 por una mala adquisici6n en el extranjero, pidi6 dinero prestado para pagar los
bono s a sus trabajadores.
Pero las cosas empezaron a cambiar un tanto cuando la compania hizo ofertas publicas en
1996 para que externos ganaran 40% de las acciones de la empresa. 5i bien el sistema unico de
bonos ha de permanecer, estos pueden reducirse. Con la competencia mundial, la compania espera
modernizar sus instalaciones, extenderse al extra nj ero y contratar a mas personas de fuera.

adolescentes y emergencia medica en el Hospital Infantil de Oakland, California.9 El plan propues-

to proporcionarfa bonos a los doctores en lugar de pagarles por el tiempo trabajado. Aun cuando
los criterios de desempeiio no esran muy claros, podrfan incluir la cantidad de consultas y otras
facto res. La mayoria de los medicos se opuso a esto, argumentando que el plan de incentivos harfa
que pasaran menos tiempo con cada paciente, prestarfan mas atencion a los de su consulta privada y
menos a los cubiertos por Medi-Cal. Si bien, el pago por desempeiio generalmente se acepta en las
compaiifas, el concepto puede ser mas diffcil de aplicar en ciertos campos, como la atencion medica.

Estres en la administraci6n 10
EI est res es un fenomeno muy complejo, por 10 que no es de sorprender que no haya
EstrE!S Una r espuesta de adap- una definicion comunmente aceptada. Una definicion practica de amplio uso dice
taci6n, mediada por diferencias
individuales, proceso s psicol6-
que es una respuesta de adaptaci6n, mediada por diferencias individuales, procesos
gicos, 0 ambos, consecuencia de psicologicos, 0 ambos, que es la consecuencia de cualquier accion externa (am bien-
cualquier acci6n externa (am- tal), situacion 0 suceso que so mete a demandas psicologicas, fisicas, 0 ambas, exce-
biental), situaci6n 0 suceso que sivas a una persona.
somete a demandas psicol6gicas,
Hans Selye, quiza la autoridad mas destacada en el concepto de estres, 10 des-
ffsicas , 0 amba s, excesivas a una
persona. cribe como "la tasa de desgaste ocasionada por la vida" . 11 Existen muchas Fuentes

8 Schiller, Zachary, "A Model Incentive Plan Gets Caught in a Vise': Business Week, 22 de enero de 1996. pp. 89-90:
Wiley, Carolyn, "Incentive Pl an Pu shes Production': en Thomp son, Jr., Arthur A.. A. J. Strickland III y Tracy Robertson
Kramer. eds., Readings in Strategic Management, 5a. ed ., Chicago: Irwin, 1995, pp. 590-599: "Incentive Performance:
A Cornerstone of Our Culture': en: [Link] [Link]/corporate/career. recuperado el13 de noviembre
de 2008.
9 Vesely, Rebecca. "Doctors Protest Move from Hospital Payroll': Contra Costa Times , 9 de diciembre de 2006.
10 Levinson, Harry. "Burn Out': Harvard Business Review. julio-agosto de 1996, pp. 152-163; Diddle, Stuart D., "Work-
place Stress Management Interventions: What Works Best': The Academy of Management Perspectives, agosto de
2008. pp. llO-11 2.
11 Selye, Hans. The Stress of Life, ed. rev., Nueva York: McGraw-HilI. 1976, p. viii.
 Capitulo 12 Evaluaci6n de desempeno y plan de carrera

flsicas del estres, como la sobrecarga de trabajo, los horarios de trabajo irregulares, el insomnio,
los ruidos fuertes, las luces brillantes y la luz insuficiente. Las Fuentes psicol6gicas pueden deberse
a una situaci6n en particular, como un trabajo aburrido, la incapacidad para socializar, la falta de
autonomia, la responsabilidad de resultados sin la suficiente autoridad, los objetivos irreales, la
ambiguedad 0 el conflicto de funciones, 0 matrimonios en los que ambos c6nyuges desarrollan
sus carreras. Pero 10 que podria ser estresante para una persona, para otra podria no serlo: cada
quien reacciona de manera distinta a las situaciones.
El estres puede tener diversos efectos en el individuo y la organizaci6n. 12 Esran los efectos
fisiol6gicos que pueden relacionarse con diversas enfermedades; luego los efectos psicol6gicos
como el agotamiento 0 aburrimiento; varios tipos de comportamiento, como el abuso de drogas 0
alcohol, el consumo desordenado de alimentos, los accidentes 0 el retiro de la situaci6n estresante
(ausentismo 0 rotaci6n laboral excesiva), que pueden ser una reacci6n al estres. Evidentemente no
s610 sufre el individuo, sino que la organizaci6n tam bien puede verse afectada por la rotaci6n 0
las deficientes decisiones de sus gerentes y no gerentes.
Individuos y organizaciones han intentado hacer frente al estres de diversas maneras: los
primeros pueden tratar de reducirlo mediante una mejor administraci6n del tiempo, nutrici6n
saludable, ejercicio fisico, planeaci6n de la carrera profesional, cambio de empleo, busqueda de
la salud psico16gica, relajaci6n , meditaci6n y oraci6n; las organizaciones pueden proporcionar
asesoramiento 0 instalaciones de recreaci6n, 0 pueden mejorar el diseno del puesto haciendolo
coincidir con la person a que 10 ocupa.

Hacer coincidir las necesidades del individuo

can las demandas del puesto
Administrar, entonces, ofrece recompensas, pero tam bien supone estres. Un individuo que aspira
a un cargo gerencial debe evaluar las ventajas y desventajas de administrar antes de emprender la
carrera. Un ajuste adecuado entre las necesidades individuales y las demandas de la tare a bene-
ficiarin al individuo y a la empresa. La administraci6n de la carrera profesional ayudari a lograr
este ajuste.

lComa lidiar can la genera cion X?13

Los baby boomers generalmente gu(an a la generacion X. (Que implica esto para la integracic\n y
el liderazgo? EI concepto baby boomers se refiere a las personas nacidas despues de la Segunda
Guerra Mundia l, generalmente a mediados del sig lo xx, digamos entre 1945 y 1964. EI concepto
generacion X 10 introdujo Robert Capa a principios del decenio de 1950 y generalmente se refiere
a quienes nacieron a finales del decenio de 1960 y hasta principios del de 1980. Los periodos son,
por supuesto, aproximados. Los miembros de la generacic\n X crecieron en un entorno de compu -
tadoras, telefonos ce lulares , Facebook, Twitter, influidos por la computacic\n y otras apl icaciones
tecnolc\gicas; tambien fue un entorno incierto caracterizado por la disminucic\n del tamafio de los
corporativos y cambios en los empleos. A menudo los baby boomers dirigen ala generacic\ n X,lo cual
tiene implicaciones en la integracic\n y elliderazgo, y esto es 10 que algunos expertos sugieren para
dirigir a la generacic\n X:

12 Wase, por ejemplo. "Undue Diligenc e': The Economist. 24 de agosto de 1996, pp. 47-49.
13 Doug Owram. Born at the Right Time. Toronto: Univeristy of Toront o Press. 1997: Fr ed Luth ans. Organizational
Beha vior: An Evidence-Based Approach. 12a. ed. Nueva York: McGraw-Hil l. Irwin. 20 11. p. 447.
Parte 4 Integraci6n

• Asfgneles tareas desafiantes para que puedan usar sus talentos emprendedores.
• Dejelos trabajar en equipos.
• Invo lucre los en la planeacion .
• Deles razones de las instrucciones.
• Deles pronta realimentacion sobre su desempeno.
• Aconsejeles sobre la tra yecto ria de sus carreras.

Por supuesto que estas sugerencias deben considerarse so lo para liderar a los de ma yo r edad ,
pero pueden ser especialmente importantes para la generacion X.

Formulation de la estrategia de la carrera profesional 14

La evaluacion del desempeflO debe identificar las fortalezas y debilidades de un individuo, y esta
identificacion puede ser el punto de partida de un plan de carrera profesional. La esrrategia per-
sonal debe disenarse para utilizar las fortalezas y superar las debilidades con el fin de aprovechar
las oportunidades en la carrera. Aun cuando existen diferentes enfoques en el desarrollo de una
carrera,11 aquf se considera como el proceso evolutivo de desarrollar una esrrategia personal con-
ceptualmente similar a una estrategia o rganizacional. Este proceso se resume en la Figura 12.2 y
se desarrolla a continuacion.

1. Preparacion de un perfil personal

Una de las tareas m as dificiles es lograr una percepcion de sf; no obstante, este es un primer paso
esencial para desarrollar una estrategia de carrera profesional. Las p reguntas que los gerentes deb en
hacerse son: 2soy introvertido 0 extravertido ?, 2cuaIes son mis actitudes hacia el tiempo, ellogro, el
rrabajo , las cosas m ateriales y los cambios ? Las respuestas a estas preguntas y a otras similares, asf
como una aclaracion de los val ores, ayudaran a determin ar la direccion de la carrera profesional.

2. Desarrollo de metas personales y profesionales

a largo plazo
Ningun aeroplano despegaria sin un plan de vuelo, que incluya, por supuesto, un destino; sin em-
bargo, 2que tan clara tienen los gerentes la direcci6n de su vida? Las personas a m enudo se resisten
ala planeaci6n de la carrera porque eso supone tomar decisiones. AI elegir una meta, la persona
cede oportunidades para buscar orras: si un individuo estudia para convertirse en abogado, no
puede hacerlo al mismo tiempo para ser doctor. Los gerentes tambien se resisten a establecer m e-
tas porque dadas las incertidumbres del ambiente les preocupa comprometerse. Mas aun, esta el
temor de no cumplir las metas porque el fracaso es un golpe al ego.
Pero al comprender los facto res que inhiben el establecimiento de m etas, pueden darse los
pasos n ecesarios para aum entar el compromiso. Cuando el establecimiento de las metas de
desempeno se co nvierte en parte del proceso de evaIuaci6n , es m as faci l identificar las metas
de la carrera; ademas, estas no se establecen todas de una sola vez: es un proceso continuo que
permite [Link] y las metas profesionales pueden revisarse a la luz de los cambios en las
circunstancias. Otro factor que reduce la resistencia al establecimiento de metas es la integracion
de metas a largo plazo con el requisito de acciones mas inmediatas; por ejemplo, el deseo de

14 Para una variedad de autores y perspectivas so bre las carreras profesionales vease la edici6n especial: "Careers in
the 21st Century'; Academy of Management Executive. noviemb re de 1996.
15 MaiDs, Sta nl ey B. y Michael A. Campion, "An Options-based Model of Career Mobility in Profe ssio nal Service Firms';
Academy of Management Review, julio de 1995, pp. 611-644.
 Capitulo 12 Evaluacion de desempeno y plan de carrera

1+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . Perfil personal
1
1
1
1
1+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . Metas person ales y profesionales a largo plaza
1
1
1
1
1
*---
1
.. Condiciones: amenazas y oportunidades Fortalezas y debilidades personales 0
Vl

i~------------------ - ---------~--------~-j
OJ
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2
0..

Opciones profesionales OJ
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OJ
E +----------------- .. Prueba de congruencia y elecciones estrategicas .. .. OJ
0..
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ro IJ)
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1
Objetivos y planes de accion para desarrollar profesionales a carta plaza •
1
1
1
1+- --- - - -- -- -- -- - - - - - - - -- - -- . . Planes de contingencia
1
1
1
1
1+ - - - - - - - - - - - - - - - - - . . Instrumentacion del plan de desarrollo profesional

Tamada de: We ihrich , Heinz, Management Ex cellen ce: Productivit y through MBO, Nueva Yor k: McGra w-H ilI. 19 85 , p. 125.

I) Figura 12,2 Formulacion de una estrategia para desarrollar el plan de carrera.

convertirse en doctor nos hace aceptar el estudio de materias aburridas que son necesarias para
obtener un dtulo en medicina,
~Con que antelaci6n debemos plan ear? La respuesta puede encontrarse en el principio def com-
promiso, que establece que la planeaci6n debe abarcar un periodo necesario para el cumplimiento
de los compromisos involucrados en la decisi6n que se toma hoy; por tanto, el periodo para la
planeaci6n de la carrera variara con las circunstancias, por ejemplo, si una persona quiere llegar a
ser profesor, es necesario que planee estudios universitarios de siete a nueve anos, en cambio, si la
meta en la carrera es ser taxista, ellapso es mucho mas corto. De cualquier forma, la meta a largo
plazo debe traducirse en objetivos a corto plazo, pero antes de hacerlo es necesario realizar una
cuidadosa evaluaci6n del ambiente, que incluye amenazas y oportunidades.

3. Analisis del ambiente: amenazas y oportunidades

En el analisis del ambiente, interno y externo, hay muchos y diversos facto res que deben tomarse
en cuenta; entre ellos estan los aspectos: econ6micos, sociales, politicos, tecnol6gicos y demo-
graficos; tambien el mercado laboral, la competencia y otros facto res relevantes en una situaci6n
en particular. Por ejemplo, unirse a una compania en expansi6n casi siempre ofrece mas opor-
tunidades profesionales que trabajar para una empresa madura sin esperanza de crecimiento, y
trabajar para un gerente m6vil significa una mayor probabilidad de que el puesto del superior
quede vacante 0 seguir a fa sombra de un superior m6vil y competente al que se sigue por una serie
de promociones en la jerarquia organizacional. De cualquier forma , la planeaci6n exitosa de la
carrera requiere de un examen sistematico del ambiente en busca de oportunidades y amenazas,
No s610 debe interesar el ambiente actual, sino tambien el futuro, 10 que requiere hacer pro-
n6sticos. Como existen muchos facto res que deben analizarse para planear la carrera, se debe ser
selectivo y concentrarse en los facto res decisivos para el exito personal.
 Parte 4 Integra cion

4. Analisis de las fortalezas y debilidades personales 16

Para tener exito en la planeaci6 n de una carrera profes ion al, los individuos deben com parar las
oportunidades y amenazas del entorno con las forralezas y debilidades. Las cap acidades pueden
clasificarse como tecnicas, humanas, conceptual es 0 de diseflO. Como ilusrra la Figura 1.2 del capi-
mlo 1, la importancia relativa de estas habilidades difiere segun los diversos puesros en la jerarquia
organizacional, siendo las habilidades tecnicas muy imporrantes a nivel supervisor, las habilidades
concepmales y de diseno decisivas para la alta gerencia y las habilidades humanas imporrantes para
todos los niveles.

PERSPECTIVA
iCual es la trayectoria de su carrera?17
GLOBAL

La administracion efectiva de los recursos humano s debe incluir el trazado de la tra yectoria de la
carrera. La estrategia debe orientarse a metas, pero debe ser 10 bastante fle xi ble co mo para aprove-
char las oportunidades. Tal vez muchos estudiante s pueden identificarse con los primeros pasos de la
carrera profesional de Lee Scott, el director ejecutivo de Walmart. Mientras estudiaba en la Pittsburg
State University en Kansas, trabajaba por la s noche s haciendo moldes de acero en una fabrica local;
despues de obtener su titulo en administracion, trabajo como despachador para la compania camio-
nera Yellow Freight System.
EI primer contacto con Walmart fue en 1977 cuando trato de cobrar una factura de 7000 dolares
pero Walmart rechazo la solicitud; sin embargo, durante la disputa, el senor Scott impre si ono al se-
nor Glass de Walmart. quien Ie ofrecio el puesto de director as istente de transportacion, puesto que
suponia conformar la flotilla camionera de la gran organizacion. Catorce anos mas tarde, en 1993,
el senor Scott fue promovido a vicepresidente ejecutivo de logistica, un area en la que Walmart mas
adelante obtuvo una ventaja competitiva; a esto Ie siguio el ascenso a vicepresidente ejecutivo de
mercancias en 1995, vicepresidente ejecutivo de la division de tiendas de Walmart en 1998, vice-
presidente del consejo y funcionario en jefe de operaciones en 1999 y director ejecutivo en 2000. En
2002, bajo elliderazgo de Lee Scott. Walmart se convirtio en la mayor corporacion publica del mundo
con base en sus ingresos.
EI senor Scott no obtuvo una maestria (MBA) de Harvard, Stanford 0 cualquier universidad de
renombre, pero ofrecio a Walmart los conocimientos especiales adquiridos trabajando para Yellow
Freight. 2. Que fortalezas tiene usted y que puede ofrecer a su empleador potencial que 10 coloque en
una senda al ex ito?

5. Desarrollo de alternativas estrategicas en la carrera

AI desarrolJar una estrategia en la carrera, por 10 regular se tienen varias alternativas. La estrategia
mas exirosa seria la de desarrolJar las fortal ezas para aprovechar las oporrunidades; por ejemplo,
si una persona tiene un conocimienro excelente de las computadoras y muchas companias bus-
can program adores, esta debeda encontrar muchas oportunidades de una carrera satisfactoria; en
cambio, si existe demanda de programadores y un individuo esta interesado en la programaci6 n,
pero carece de las habilidades necesarias, el enfoque apropiado seda una estraregia de desarrollo
para superar la debilidad, desa rrollar las habilidades y aprovechar las oportunidades.

16 Bolles, Richard Ne lson, What Color is Your Parachute, Ten Speed Press, Berkeley, CA. 20 11; vease tambien
www.j [Link] el5 de enero de 2016.
17 Zimmerman, Ann, "Wal-Mart Bo ss's Unlikely Role: Co rporate Defender-in-Chief: The Wall Street Journal, 26 deju-
lio de 2005. Wase tambien los vo to s de l director ejecutivo de Wal-Ma rt "Un fi ltered Truth': en: [Link]
com/money/industries/retail/2005-01-12-walmart-usat_x.htm, recuperado el5 de enero de 2016.
 Capitulo 12 Evaluacion de desempeno y plan de carrera

Tambien puede ser importante identificar las amenazas ambientales y desarrollar una esn'ate-
gia para hacerl es frente. Si un a perso na con excelentes habilidades y tecnicas gerencial es trabaja en
una compania 0 industria en decadenci a, la esrrategia apropiada podrfa ser enconrrar empleo
en una empresa en expansio n, 0 una industri a en crecimienro.

6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias

Al desarrollar una esrrategia personal se debe entender que la eleccion racional basad a en for-
talezas y oportunidades no siempre es la alternativa m as satisfacroria. Aunque se pudi era tener
ciertas habilidades demandadas por el m ercado de trabaj o, una carrera en ese campo puede no
ser co ngruente co n los valores 0 intereses personales; por ejem plo, una perso na puede preferir un
am biente en el que se relacione co n personas y no el programar constantemente frente a compu-
tadoras ; algunos pueden encontrar una gran satisfaccion en la especializacion , en tanto qu e orros
prefieren ampliar sus conocimientos y hab ilidades.
Las eleccio nes estrategicas requieren regateos, negociacio nes, renunciar a una a cambio de
otra; algunas alternativas supon en muchos ri esgos y orras, pocos. Ciertas elecciones exigen accion
ahora , orras pu eden esperar. Ca rreras que era n deslumbrantes en el pasado pueden tener un futuro
incierro. EI analisis racional y sistematico es so lo un paso en el proceso de pl aneacion de la carrera,
ya que una eleccion tambi en debe tener en cuenra preferencias, ambiciones y valores personales.

7. Desarrollo de objetivos y planes de accion

en la carrera de corto plazo
Hasta ahora la atencion se ha centrado en la direccion de la carrera, pero la es trategia debe apo-
yarse en objetivos y planes de accion a corto plazo, que puedan ser parte del proceso de evaluacion
del desempeflo; de este m odo, si la meta es lograr cierto puesro administrativo que requiere una
maestria en adminisrracion, el objetivo a co rro plazo puede se r terminar varios cursos relevantes.
H e aqul un ejemplo de un obj etivo cuantifi cable a corto plazo: completar el curso de Fundamentos
de administraci6n para el 30 de mayo con un a calificacio n de A. Este objetivo es conm ensurable,
pues establece la tarea a reali zar, la fecha limite y la calidad del desempeflO (la calificacion).
Los objetivos a menudo estaran apoyados por planes de accion. Continuando con el ejemplo,
la terminacion del curso de administracio n puede requerir la preparacio n de un programa para
asistir aclases, hacer tare as y ob tener la comprension y el apoyo del conyuge al sacrificar tiempo
para la familia po r asistir al curso. Es obvio que el plan es trategico a largo pl azo de la carrera ne-
cesi ta estar apoyado por objetivos y planes de accion a co rto plazo.

PERSPECTIVA Los j6venes profesionales prefieren

GLOBAL un plan de carrera

Grass Roots, consultora britanica en recursos humanos, revelo en un comunicado que hay tre s fac-
tores que conforman el "sa lario emocional" del emp leado: La formacion, la conciliacion entre la vida
profesional y la personal. y un plan de carrera dentro de la empre sa.
Por otro lado, de acuerdo con una encuesta realizada por Page Personnel. de Argentina -filial
del Grupo Michael Page International, especializado en el servicio de di ve rsas areas que van desde
contabilidad, capacitacion, ingenie ria y manufactura , recursos humanos, tecnologia de la informacion,
asesoria legal. reclutam iento y marketing entre otros- so bre las razones que pe sa n en los candida-
tos para optar por una nueva oportunidad, 52% afirmo que el plan de carrera que Ie ofre ce la nueva
empresa es su ra zo n principal. en segundo lugar quedo el clima labora l y la ubicacion de la empresa
co n 13% y solo 9% declaro que su moti vo de cambio era un salario mas alto.
Parte 4 Integraci6n

"Con base en la investigacian que realizamos, observamos que 10 mas importante para las perso-
nas que buscan un cambio laboral. es la posibilidad de realizar un plan de carrera que le s aporte en su
desarrollo profesional. Por esta razan, su empresa ideal es aquella que les de la oportunidad de crecer
en torno a este objetivo'; seRala Miguel Carugati, Executive Manager de Page Personnel.

Con informacion de: Los Recursos Humanos, "EI plan de carrera es la principal razan para cambiar de trabajo de los
javenes profesionales", en [Link], 25 de noviembre de 2011, en [Link]
com/contenidos/[Link]; y de "For-
macian, conciliacian y carrera conforman el nuevo salario emocional de la empresa", en [Link],
23 de marzo de 2010, [Link]
[Link]; recuperados ambos el5 de diciembre de 2011.

8. Desarrollo de planes de contingencia

Los planes para la carrera se desarrollan en un ambiente de incertidumbre, ya que el futuro no
puede anticiparse con gran precision; por tanto, deben prepararse planes de contingencia basados
en supuestos alternativos. Si bien, podemos disfrutar el trabajar en una pequena compania inver-
sionista de [Link] crecimiento, quiza sea prudente preparar un plan de carrera alternativo bajo el
supuesto de que el proyecto pudiera no tener exito.
Se puede aconsejar a los gerentes de la economfa actual que consideren desarrollar una estrate-
gia emprendedora personal, es decir, un gerente, incluso aunque haya trabajado en grandes corpo-
raciones durante toda su trayectoria profesional, quiza quiera considerar alternativas emprende-
daras que pueden ir desde, por supuesto, comenzar su propio negocio, hasta unirse a una empresa
respaldada par capital de riesgo, 0 inventar una nueva trayectoria de carrera dentro de su em-
presa actual. Tener una estrategia emprendedora personal puede permitir una mayor libertad de
expresion de los talentos unicos de cada uno y tam bien proparcionar una seguridad de carrera en
condiciones ambientales inciertas.

9. Instrumentaci6n del plan de carrera profesional

La planeacion de la carrera puede empezar durante la evaluacion del desempeno, en ese momen-
to deben analizarse el crecimiento y desarrollo de la persona, y pueden considerarse las metas y
ambiciones personales al seleccionar, promover y disenar programas de capacitacion y desarrollo.

10. Monitorear el progreso

Monitorear es el proceso de evaluar el progreso hacia las metas de la carrera profesional y hacer las
correcciones necesarias en elias 0 en los planes. Un momenta oportuno para evaluar los programas
de la carrera es durante la evaluacion del desempeno, en que no solo debe revisarse el desempeno
frente a los objetivos en las areas de operacion, sino tambien el cumplimiento de los puntos clave
del plan de carrera; ademas, el progreso debe monitorearse en otras ocasiones, como al terminar
una tarea 0 proyecto importante.

11. Escriba su propia biograffa

A medida que las personas avanzan en sus carreras, se les invitara con frecuencia a participar en
diversos eventos y conferencias. Se les pedira a menudo una breve biografia del orador invitado.
Preparese ahora, complete su biografia profesional y actualicela despues de algunos meses. Este
es tambien un buen ejercicio para revisar 10 que ha logrado y saber el tiempo y esfuerzo que Ie ha
 CapItulo 12 Evaluaci6n de desempei'io y plan de carrera

PERSPECTIVA Planeaci6n de la carrera profesional

GLOBAL en la nueva economla

EI modelo tradicional de carrera profesional donde las personas se preparaban para trabajar toda
su vida en una sola organizacian debe modificarse. Hoy lo s individuos cambian de empleo con mayor
frecuencia 0 incluso trabajan desde sus casas: ha y mas oportunidades de trabajo. Esto es especial-
mente valido en las empresas de alta tecnologia de Silicon Valley, California, Estados Unidos, con su
ambiente de negocios de cambios rapido s. Si bien hay muchas oportunidades en el, la inseguridad
en el empleo tambien crece: no es raro que alguien de 32 anos haya trabajado para nueve empresas
distintas. Los trabajadores de California permanecen en su trabajo un promedio de tres anos. Aho-
ra los buscadores de empleo estan mejor informados, pue s internet ofrece datos sobre ofertas de
trabajo y escalas de sueldos, se ha estimado que la tasa de rotacian en Silicon Valley es de casi 20%
al ano.
Pero ese lugar no es representativo de Estados Unidos, por 10 comun los estadounidenses tra -
bajan mas horas que las personas de la mayoria de los pafses europeos, como Francia, Alemania y
Sue cia; en cambio, los trabajadores japoneses laboran una cantidad de horas similar a los estadouni -
denses. La practica japonesa de empleo vitalicio empieza a cambiar, reemplazada por la in seguridad
en el empleo, y la contratacian de trabajadores temporales tambien se ha incrementado en Japan.
Quiza mas que nunca, desarrollar una estrategia para la carrera, 0 una estrategia emprendedora
personal, es importante. Tenga en mente una meta clara, pero sea flexible y encuentre formas alter-
nas de alcanzarla. Muchas personas cambian de grandes empresas de manufactura a pequenas com-
panfas de servicios en el curso de su carrera; ademas, es esencial desarrollar la s nuevas habilidades
necesarias para la nueva economfa: unase a organizaciones profesionales e invie rta en la educacian y
reeducacian, porque los cambios rapidos en el ambiente laboral demandan nuevas habilidade s.

costado conseguir dichos logros. Esta biografia constituye tambien una gran forma de ayudar a
establecer su propia reputacion en los drculos profesionales. Su biografia debe inclui r sus tareas
actuales, logros, educacion y capacitacion recientes, asi como una breve referencia a un interes
personal (por ejemplo, deseo de viajar en barco 0 correr maratones, etcetera) .

Estrategia para parejas con carreras coordinadas 1S

Una estrategia efectiva de carrera profesional requiere que se preste atencion a la carrera del con-
yuge. Las parejas con carreras coordinadas en que las dos partes trabajan, en ocasiones deben hacer
elecciones muy estresantes; por ejemplo, si las dos partes tienen carreras exitosas, la oportunidad
de una promocion que requiere reubicacion plantea una situacion especial mente dificil. Algunas
compafiias adecuan las necesidades especiales de las parejas con carreras coordinadas mediante un
enfoque flexible en las transferencias que implican una reubicacion, y consideran las necesidades
de ambos conyuges en la planeacion de la carrera, ayudando a la otra parte a encontrar empleo
dentro 0 fuera de la compafiia y otorgando permisos por maternidad y atencion diurna para los
nifios. Con la elevada cantidad de mujeres casadas en la fuerza de trabajo, un creciente numero de
compaiiias ha reconocido la situacion estresante de las parejas con carreras coordinadas e incorpo-
rado mas flexibilidad en sus politicas, en la planeacion de la carrera y en la seleccion, colocacion
y promocion del personal.

18 Wase tambien la Dual Career Network de la Ohio University, en: htt p://[Link]/ hr /emp loyment/dual_ career.
cfm, recup erado ellS de agosto de 2011.
 Parte 4 Integraci6n

RESUMEN
La evaluacion es esencial para una administracion efectiva, En un programa de evaluacion sugerido, las actividades
debe medir el desempeno para alcanzar metas y plan es, y gerencia les clave se presentan co mo preguntas en una lista
como gerente. Un metodo efectivo es la evaluacion frente de verificacion y agrupadas bajo las categorfas de planeacion,
a objetivos cuantificables, un enfoque operacional relacio- organizacion, integracion de personal, direccion y control.
nado con la labor del gerente y relativamente objetivo, pues Dado que los gerentes difieren bastante, buscan distin-
una persona puede tener un buen desempeno (0 deficiente) tas recompensas, como oportunidades 0 ingresos; su tarea
debido a la suerte 0 a factores fuera de su control; por tanto, tam bien es estresante y puede afectar tanto al individuo
el enfoque de la APO debe complementarse con la evalua- como a la organizacion, por tanto, se han desarrollado di-
cion de los gerentes respecto de sus funciones, que evalua versas formas para enfrentar el estres.
10 bien que se desempenan en sus actividades gerencia les La planeacion de la carrera puede integrarse a la eva-
clave. luacion del desempeno con efectividad-eficacia. Aun cuando
Hay tres tipos de revisiones: los pasos especfficos del desarrollo de una estrategia para
la carrera pueden variar, el proceso es s imilar al del desarro-
l. La evaluacion forma l exhaustiva. ll o de una estrategia organizaciona l. Como la s parejas con
2. Revisiones de avance 0 peri6dicas. carreras coordinadas hoy son bastante comunes, su estrate-
3. EI monitoreo continuo. gia efectiva debe incluir el considerar la carrera del conyuge.

I IDEAS V CONCEPTOS BAsICOS ~.

Diez pasos para formular una estrategia de carrera profe- Evaluacion frente a objetivos cuantificables
sional Evaluar a 105 gerentes respecto de
Enfoque de evaluacion como equ ipo sus funciones
Estrategia en la carrera para parejas con carreras coordi- Recompensas de la administracion
nadas Tres tipos de revisiones
Estres en la administracion

l. 2- Cree usted que deberfa evaluarse a los gerentes con 5. 2- Con base en que deberfa evaluarse su desempeno en
regularidad? Y de ser asf. 2-como? la universidad::>
2. Muchas empresas evaluan los factores de la persona- 6. 2- Que Ie dirfa usted a un estudiante que Ie comentara
lidad de los gerentes , como su empuje, cooperacion, que estudio al menDs cuatro horas diarias preparando-
liderazgo y actitud. 2- Cree que este tipo de ca lificacion se para el examen parcial y solo saco una calificacion
tiene sentido? de C?
3. En este libro se ha sostenido la necesidad de evaluar la 7. Describa los aspectos mas gratificantes y estresantes
capacidad de los gerentes respecto de sus funciones. de su trabajo 0 experiencia escolar.
2-Debe esperarse algo mas de ellos? 8. 2- Cual es su meta de carrera profesional::>, 2-ha desarro-
4. 2- Que opina sobre un sistema de evaluacion con base en lIado un plan para alcanzarla? Si no, 2-por que?
los resultados esperados y logrados?, 2-preferirfa que Ie
evaluaran de esta manera? Si no , 2-po r que?

I EJERCICIOS V ACTIVIDADES
l. Entreviste ados gerentes y pregunteles que criterios se 3. Escr ib a su propia biograffa profesional de 100 a 250
utilizan para su evaluacio n de desempeno. 2-Son cuanti - palabras. Obtenga retroalimentacion de su profesor 0
ficables esos criterios::>, 2-creen ellos que la eva lu acion companeros de clase.
de desempeno mide su actuacion de manera justa? 4. Encuentre un calendario de eventos profesionales en
2. Desarrolle su propio plan de carrera profesional: iden- su localidad. Asista ados 0 tres eventos y establezca
tifique su perfil personal y establezca sus metas per- el objetivo de conocer al menos dos personas en cada
sona les y profesionales a largo plazo. 2- Cuc\les son sus evento. Conserve un registro de las personas que cono-
forta lezas y debilidades? Siga los pasos explicados en cia y 10 que aprendio en cada even to. (Para una lista de
el capftulo para elaborar un plan estrategico amplio de posibles eventos vease [Link]).
su carrera profesional.
 Capitulo 12 Evaluacion de desempeno y plan de carrera

I INVESTICiACION EN INTERNET
1. Acceda al sitio en linea de la revista Fortune y lea tres 2. Busq ue en internet el termino evaluaci6n dedesempefio.
temas en la seccion "Carreras': (Como pueden ayudarlo (Que criterios se utilizan para evaluar el desempeno?
estas fuentes a desarrollar una estrategia para su carre- (Bajo que criterios Ie gustaria que Ie evaluaran como es-
ra profesional? tudiante, subordinado 0 gerente?

CASO GLOBAL 12.1 .

Directora ejecutiva administra conforme )
allibro de texto 19 ~I
-:.J

La demanda de gerentes con antecedentes internacionales pequena utilidad (la empresa habia reportado enormes per-
es grande. Considere a Marisa Bellisario, quien fue una de didas). Su enfoque gerencial se caracterizo como tomado
las ejecutivas mas so lici tadas de Europa y primera mujer en directamente del libra de tex to y companias como GTE Cor-
encabezar una importante empresa industrial en ltalia, la poration,lBM, AT &l T Yotra s empresas europeas y japone sas
ltalte l Societa ltaliana, controlada por el Estado. Esta com- estaban interesadas en reclutarla.
pania era el mayor fabricante de equipo de telecomunica -
ciones en ltalia; sin embargo, los antecedentes de Bellisario Preguntas
eran internacion ales. Oespues de graduarse en economia y
administracion de negocio s en la Universidad de Turin , tra- 1. (Por que la senora Bellisario era una directora ejecut iva
bajo en Olivetti en la division de electronica; cuando esta muy solicitada), (cua l fue su trayectoria profesional?
empresa vendio su unidad de procesamiento de datos a Ge- 2. (Que problemas especiales pudo haber encontrado
neral Electric (GE), ella paso algun tiempo en Miamitrabajan- como mujer al encabezar una compania importante en
do en la estrategia de marketing mundial de GE para compu- Italia ?
tadoras, y luego deja GE para encabezar la planeacion cor- 3. Si tuvo exito administrando conforme ellibro de texto,
porativa de Olivetti. Como directora ejecutiva (CEO) de (po r que algunos gerente s aun pien sa n que la admini s-
ltaltel dio un giro a la compania y logro que mostrara una tracion no puede ensenarse)

"

CASO GLOBAL 12.2 ,

Incentivos: aliento ala productividad ,.
<'

Ademas del sueldo, en Mexico algunas empresas tambien ademas de que en cada uno de ellos existen exc epciones
dan algunas prestaciones que Guillermo Sander y Jorge que en ocasiones so n demasiado importante s. El sector
Ponga, director genera l y soc ia consultor de Hewitt Inter- agroindustrial casi nunca t iene este tipo de programas,
gamma , han llama do remuneraci6n complementaria. Esta se mientras que el industrial y comercia l tienden a utilizarlo s
divide en garantizada (que recibe el empleado por el si mple mas': senala Sander.
hecho de serlo) y va riable (que incluye la participacion de Segun datos proporcionados por Jorge Ponga, de una
utilidades y los ingreso s por resultados de la empresa 0 del muestra integrada por mas de 300 multinacionales estable-
propio ejecutivo). cidas en Mexico, 73% otorga bonos a sus ejecutivos y so lo
"S ue Ie haber gra nde s diferencias en la forma de otor- 18% ofrece plane s accionarios. En promedio, al ano, un di-
gar incentivos entre los diferentes sectores prod uctivos, rector general percibe hasta 116 dias de sueldo, lo s ejecuti-

19 "ITALTEL's New Ch ief Gets What She Wa nt s': Business Week, 30 de abril de 1984, p. 51; Ball, Robert. "Ital y's Most
Talked-about Execut ive': Fortune, 2 de abril de 1984, pp. 99-102; Bellisario, Ma ri sa, "The Turnaround at ITALTEL': Long
Range Planning, vol. 18, num. 6 (1985), pp. 2l-24.
 Parte 4 Integra cion

vos de primer nivel440 000 pesos 0 27% de su sueldo, y en re sultado s del trabajo individual y los de la empresa es mu-
algunos casas esta compensacion se extiende a ejecutivos cho mas dificil de medir. Lo s tipos de programas para este
de segunda Ifnea. nive l se relacionan con los resultados de la empresa 0 de
EI criterio de 93% de las empresas para otorgar bo- la gente a la que se da apoyo. EI monto promedio de esta
nos esta directamente relacionado con el desempeno del compensacion para lo s empleados administrativos es de 31
ejecutivo, 47% con lo s resultados del negocio en Mexico y dfas de salario al ano.
15% con las utilidade s de la empresa en el mundo. Muchas "A veces, lo s criterio s para repartir la cantidad indivi-
multinacionales asumen que, aunque el negocio vaya mal en dual por ejecutivo se basan en aspectos diffciles de medir:
un pafs, sus ejecutivos deben disfrutar las utilidades de la mejora de la posicion 0 imagen de la empresa en el mercad o.
empresa a esca la mundial. Ademas, en estas mejora s pueden incidir variables externas
"En 3M tenemos 20 anos de experiencia en compensa- que no se refieren a la capaci dad del ejecutivo'; concluye
cion varia ble: fuimos pioneros en Mexico. Un directivo pue- Sander.
de ganar adicionalmente ha sta 25% de su sueldo anual por "Parte del exito de un incentivo es que, primero, tengas
concepto de incentivos porque esta muy re la cionado con la mucha objetividad para ca lificarl o; segund o, que sea muy
estrategia de la empresa. A nivel gerencial se otorga 20% y sencillo de entender y explicar; tercero , que sea muy facil
en lo s demas niveles el incentivo puede alcanzar 15%'; 505- demo strar que la perso na que 10 gana tiene una inciden -
tiene German Suarez, director de recursos humano s de la cia directa en lo s resultados de la empresa '; acota Suarez,
compania. quien en co ntrapartida cree que en el ambito operativo del
Marfa Teresa Maldonado, gerente administrativa y de logro colectivo es diffcil de evaluar, pero el individual es el
compensaciones de Ceras Johnson, comenta: "En el caso ma s facil de percibir.
de los ejecutivos tenemos un plan de bono con base en re- Sander cree que es importante determina r primero
sultados desde ha ce mas de 13 anos. Un ejecutivo puede que se debe mejorar y luego ve r si los programas de incenti-
obtener mas de 25% de su sueldo anual s i supe ra los obje- vos pueden formar parte real de la mejora. "Para que fu ncio-
tivos planeados': ne un programa de productividad primero tienes que pagar
Segun los consultores de Hewitt Intergamma, en Mexi- sueldos decentes y much as companfas aun no ent ienden
co el porcentaje de percepcion variable que puede obtener esto':
un ejecutivo puede ser de 20 ha sta 30%. En paises desarro-
lIados el porcentaje puede se r much o ma yor, como ocurre
en Estados Unidos. Preguntas
Segun Sander, es mucho mayor la cantidad de ejecuti- 1. 2. Pueden resultar eficaces la s remuneraciones com-
vos qu e reciben premios en efectivo que lo s que recib en ac- plementarias para incenti var la productividad de los
ciones de la empresa. Los planes accionarios se consideran empleados?
como incentivos a largo plazo y por 10 regular incl uyen solo 2. Senale la s ve ntaja s y desventajas de los incentivos
a la direccion genera l y algunos ejecutivos clave de primera eco nomicos va riable s.
linea. 3. Considerando las dificultade s para medir las mejoras
No es tarea facil disenar un program a de incentivos del desempeno de lo s administradores, 2. como deberia
para personal administrativo, porque la relacion entre lo s ser un plan de in ce ntivos para este tipo de persona l?