Caso práctico de Rappi
Suele ser complicado que en la industria del entretenimiento un spin-off supere en
éxito al producto del cual nació. En general, se aprovecha un elemento de gran
popularidad o irrumpe con el objetivo de sacarle rédito a una idea poco desarrollada.
En el mundo empresarial, Rappi puede definirse como un verdadero unicornio, tanto
por su valuación como también por su rareza de haber sido concebido como un
apéndice de otra compañía que luego se vio eclipsada por su crecimiento imparable
en toda la región.
Fundada en 2015 en Bogotá, inició su camino con el fin de aportarle una solución
logística a una plataforma tecnológica creada para el sector retail por los
colombianos Simón Borrero, Sebastián Mejía, Felipe Villamarín y Juan Pablo Ortega.
Sin embargo, cuentan sus fundadores, los comentarios y pedidos de los
consumidores los llevaron a agregar diversas funcionalidades a la aplicación hasta
transformarla en un 'cortaplumas 4.0'.
De comida pasó a los víveres, luego a medicamentos y dinero en efectivo hasta
entregar "lo que sea". Sí, literalmente lo que sea. Los emprendedores tienen como
anécdota de cabecera la vez en que un grupo de amigos pidió a un repartidor para
que jugara un videojuego con ellos porque les faltaba un player.
Tras pisar fuerte en el negocio del delivery, recientemente intentó plantar bandera
en el rubro financiero como billetera virtual, procesadora de pagos y a través del
lanzamiento de su propia tarjeta con el característico bigote de la marca.
Si bien su modelo de empleo genera polémica debido al debate respecto de la
consideración o no de los riders como empleados, la compañía que acumula varios
competidores en América latina se volvió la más extendida a escala regional.
Actualmente opera en nueve mercados (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, Ecuador, México, Perú y Uruguay) y cuenta con 10 millones de usuarios activos
por mes. A pesar de haber escalado a pasos agigantados, sus números aún no
muestran saldo a favor. "Parte de la visión de Rappi es construir un ecosistema",
explica Mejía.
Mejía y Borrero se conocen de su juventud en su Cali natal, pero sus caminos se
volverían a cruzar muchos años después, cada uno con un sendero recorrido.
El primero de ellos optó por hacer carrera fuera del territorio colombiano. Estudió
Administración en la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas
(ESADE) de Barcelona y luego continuó sus estudios en la capital española. En 2008
emprendió vuelo a Nueva York, donde se quedó seis años, hasta el momento en el
que apareció su socio.
Por otro lado, el actual CEO de Rappi se había puesto el traje de emprendedor serial.
Tras graduarse en Administración de Empresas en la Universidad de los Andes,
realizó un MBA en EADA Business School, en Cataluña. Su primer proyecto fue un
sitio con las plataformas electorales de los principales candidatos, y más tarde lanzó
una herramienta de recruitment llamada Ventrevista.
"Estaba en la universidad y con 700.000 pesos colombianos pagué un curso para
desarrollar páginas web, comencé a venderlas y el negocio fue creciendo", recuerda
Borrero. Esto rindió sus frutos y se transformó en Imaginamos, software studio que
llegó a tener más de 300 ingenieros. Uno de los primeros empleados fue justamente
el bogotano Villamarín.
Ambos se reencontraron en Nueva York y decidieron iniciar un emprendimiento. Para
esto sumaron a su compatriota oriundo de Bogotá. La idea que los movilizó fue la
de crear una plataforma para la venta online, algo que emulara la experiencia de
comprar en el supermercado con el "changuito" aunque en el mundo virtual.
De esta manera, en 2013, fundaron Grability, startup que consiguió clientes de la
talla de Walmart y El Corte Inglés. La firma se convertiría en la piedra fundacional
del gigante que estaba por venir.
La semilla del éxito
"Empezamos a darnos cuenta de que la tecnología funcionaba muy bien, pero había
barreras graves que no estaban siendo atacadas, sobre todo en América latina",
explica Mejía.
Y añade: "Hacer una entrega, cómo resolver la última milla y llevar productos en 30
o 60 minutos estaba lejos de ser resuelto porque en la región no teníamos una
infraestructura de logística". Entonces decidieron crearla de cero ellos mismos.
Los medios colombianos daban cuenta del éxito de Grability, uno de los potenciales
unicornios locales (el primero, ya que Colombia recién debutó en ese grupo en 2017
con LifeMiles, el programa de fidelización de la aerolínea Avianca).
A la vez, se referían a Rappi como el experimento de la sólida empresa tecnológica.
Primero comenzó con un puñado de repartidores llevando pedidos de locales de
barrio en Bogotá, no obstante, un feature se convirtió en clave para su verdadero
despegue.
"Lo valioso de Rappi no fue idea nuestra, sino de los propios usuarios", asegura
Borrero. La plataforma contaba con un espacio, un buzón de sugerencias, para que
los consumidores dejaran las suyas y asi mejorar el modelo de negocios. Los
emprendedores, grupo fundador al que se había sumado Juan Pablo Ortega, notaron
que el público les hacía pedidos que no habían contemplado, como órdenes de
restaurantes carentes de delivery, compras de supermercado y hasta dinero en
efectivo.
A los cuatro meses, se expandieron al mercado mexicano, donde Ortega se asentó
como country manager.
Lluvia de millones
El modelo de negocios detrás de Rappi fue lo que atrajo a los inversores. Su
estructura se basa en ejercer como un intermediador, una suerte de plataforma de
contacto entre los usuarios que tienen necesidades y un equipo de repartidores,
conocidos como "rappitenderos". A estos últimos los considera autónomos -y no
empleados de la compañía- bajo el argumento de que pueden conectarse y
desconectarse cuando quieran de la app para tomar pedidos.
La estrategia anclada en la idea de economía colaborativa implica menores costos
y, aunque al principio las cosas iban bien, también tenían competencia de otras
aplicaciones de delivery ya establecidas.
"Las metas eran difíciles, había empresas más grandes que nosotros. Entonces nos
íbamos a un parqueadero hasta la 1 de la mañana con un tablero y los 20 empleados
de la empresa para ver cómo nos ingeniábamos para cumplir con los objetivos de la
semana. Con esa intensidad, cada uno daba lo máximo de sí mismo y mucho de la
cultura que se bajó a todos los empleados de Rappi está ahí", cuenta Villamarín.
De acuerdo a la base de datos de Crunchbase, la firma obtuvo dos rondas semilla
de u$s120.000 por parte de Investo y Y Combinator, respectivamente.
En noviembre de 2016 consiguió u$s9 millones de Andreessen Horowitz y un mes
después logró una inyección de u$s53 millones de Sequoia Capital. Pero la más
importante fue la de agosto de 2018, liderada por DST, de u$s220 millones, que la
convirtió oficialmente en el segundo unicornio nacido en Colombia.
"Rappi no genera utilidades. Utilizamos todos los recursos para nuestra expansión
territorial, mejorar la tecnología y alcanzar nuevos talentos", apunta Mejía.
¿Qué ven los inversores? "La posibilidad de crear un emprendimiento de alto
impacto. Ellos son buenos en encontrar ciertos indicadores y patrones en empresas
de tecnología, características que hacen que las compañías crezcan a ese ritmo",
explica.
Hacia fines de 2019, contaba con más de 200.000 repartidores, exhibía un
crecimiento mensual de doble dígito y un ritmo de ventas de alrededor de u$s4
millones por mes.
El core de su negocio también se volvió uno de los principales focos de protesta. En
varias filiales, los rappitenderos organizaron huelgas para que mejoren sus
condiciones laborales y, algunos, para ser considerados empleados de la compañía.
"Algunos critican a Rappi como subempleo, pero funciona perfecto para la mayoría
de rappitenderos que usan la app los fines de semana y en la noche. Este modelo
de negocio no brinda oportunidad a otras horas del día, no se hizo para poder
generar ingresos a tiempo completo", se defiende Borrero.
Y añade: "Acá tenemos muy claras las condiciones de los rappitenderos: son
emprendedores independientes que pueden conectarse tres horas un domingo y no
conectarse por 15 días y no pasa nada. Lo que sí es cierto es que este modelo
funciona mucho mejor en países donde hay un índice de Gini alto".
Este coeficiente sirve para medir la desigualdad en cuanto a ingresos en los países.
Y, a pesar de los diversos frentes de conflicto, la empresa recibió un espaldarazo
clave de un gigante de las inversiones. Durante el segundo trimestre del año pasado,
el holding japonés SoftBank confirmó que inyectaría u$s1.000 millones en Rappi
como parte de su estrategia regional.
Lo nuevo de la empresa Rappi, toda la innovación de Davivienda y de la Super App
Latina Rappi, se unen para traerle a los colombianos nuevas experiencias y
posibilidades para comprar y manejar su dinero de forma fácil y confiable. A partir
de ahora, acciones como comprar en Rappi, pagar una hamburguesa escaneando
un código QR, pasar plata a un amigo para pagarle una deuda, retirar en cajeros
desde el celular o hacer compras en un comercio nacional o internacional con la
tarjeta RappiPay débito Visa, serán posibles desde un solo lugar: RappiPay
Davivienda.
RappiPay Davivienda, además de ser un modelo innovador de pago, transforma el
camino hacia la futura apertura de ecosistemas de pago entre las Fintechs y los
Bancos. Esta alianza está potenciando los pagos digitales y seguros en Colombia,
bajando los costos de acceso y transaccionales, reduciendo el uso del efectivo y
fortaleciendo el crecimiento de los comercios, empresas y emprendedores del país,
tanto en el comercio electrónico como en sus tiendas físicas, gracias a las facilidades
que ofrece.
De acuerdo a la lectura anterior y cualquier búsqueda referente al tema responda
las siguientes preguntas a evaluar:
1. Mencioné si está empresa es socialmente responsable
2. Explique, ¿Quiénes son los stakeolders de la empresa?
3. ¿Consideran que esta organización es ética?