ESTABLECIMIENTO

DE METAS, COMPORTAMIENTO
Y DESEMPEÑO

HENRY MOLINA
Tulane University, Programa Business Ph.D.
Jefe del Dpto. de Administración, Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas Universidad Icesi.
Ingeniero Eléctrico Universidad del Valle, Especialista en Administración Universidad Icesi.
Diplomado en Alta Gerencia Universidad Icesi.
Profesor Universitario.

RESUMEN En esta última categoría se incluyen

las teorías del establecimiento de
Existen varios enfoques motivaciona-
metas, la auto-eficacia y las expecta-
les que se inclinan más hacia las cau-
tivas. Estas teorías se asemejan en
sas próximas del comportamiento que
cuanto a que cada concepto requiere
hacia las necesidades y característi-
que la gente piense y juzgue su desem-
cas (la suposición básica es que las
peño futuro con base en las experien-
personas se sienten más motivadas
cias pasadas y su valoración del mo-
cuando sus valores, sus necesidades
mento. Las metas tienden a reflejar lo
y su carácter se ajustan al contexto
que la gente desea hacer, la auto-efica-
laboral y organizacional que cuando
cia refleja lo que la gente piensa que
no lo están). Los enfoques de causas
puede hacer y las expectativas refle-
próximas al comportamiento se cen-
jan el “mejor estimativo” que tiene la
tran principalmente en las creencias
gente sobre las consecuencias de sus
que la gente tiene acerca de su pro-
acciones.
pio desempeño, como por ejemplo lo
que están tratando de hacer, desean En este documento se revisan crite-
hacer, piensan que pueden hacer, o rios para comprender la relación en-
realmente esperan hacer. Estos enfo- tre el establecimiento de metas y el
ques específicos se basan en el supues- desempeño, incluyendo definiciones,
to de que las creencias propias acerca diferentes medidas, perspectivas,
de las actividades futuras de una per- enfoques, mediadores y moderadores,
sona (y las propias interpretaciones de sobre diferentes investigaciones prác-
actividades pasadas) influyen en sus ticas acerca del establecimiento de
acciones en el presente. metas. Finalmente, este escrito pro-

ESTUDIOS
GERENCIALES 23
porciona la base para propuestas de miento; y finalmente, la motivación
investigación específicas concernien- es dirigida hacia una meta (Locke &
tes a la confiabilidad y validez de la Latham, 1990a).
medida y la posibilidad de generali-
Las discrepancias entre las metas y
zar esta teoría para distintas tareas
el logro de éstas pueden ser vistas
(por ejemplo, labores complejas, difi-
como importantes determinantes de
cultad de las metas, trabajos nove-
la emoción y la dirección del compor-
dosos), para diversas organizaciones
tamiento; la importancia y el compro-
(por ejemplo, trabajadores indepen-
miso con la meta son valiosos para la
dientes, establecimiento de metas de
intensidad y la persistencia. Las me-
manera participativa, grupos cohe-
tas incitan a la gente a hacer un ma-
sionados) y para diferentes países y
yor esfuerzo, centrar la atención, de-
culturas (por ejemplo, colectivismo
sarrollar estrategias y persistir fren-
vs. individualismo). te al fracaso. Aceptar una meta asig-
nada o establecer una meta para uno
ESTABLECIMIENTO DE
mismo ayuda a centrar la atención y
METAS, COMPORTAMIENTO
evitar las distracciones. La meta ayu-
Y DESEMPEÑO
da a elegir comportamientos. Adicio-
En lugar de examinar el estableci- nalmente, el nivel de la meta y el com-
miento de metas en general, este es- promiso que se tenga con ésta, au-
crito se centra principalmente en la mentan el esfuerzo empleado en al-
manera como el establecimiento de canzarla y la persistencia para en-
metas influye en el comportamiento frentar los obstáculos y el fracaso. Por
y el desempeño. Antes de estudiar las lo tanto, las metas tienen un efecto
teorías que tratan sobre este punto, directo sobre la atención, la elección
se debe ubicar el concepto de estable- del comportamiento, el esfuerzo y la
cimiento de metas al plano del con- persistencia, cuatro resultados con-
texto motivacional. ductuales claves en la motivación.
Quizás la definición de motivación
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y
más utilizada gira en torno a cuatro
COMPROMISO CON LAS METAS
procesos: emoción, dirección, intensi-
dad y persistencia de las acciones En el centro de la teoría del estable-
voluntarias que están orientadas ha- cimiento de metas se encuentra la
cia las metas. La motivación es un idea de la acción con propósito. La
concepto, no se puede observar de gente elige las metas que se relacio-
manera directa y por lo tanto se debe nan con la satisfacción de sus necesi-
comprobar como parte de una teoría dades; la aspiración y la búsqueda de
más amplia donde las condiciones metas son parte central del proceso
antecedentes están ligadas a las ac- de la vida misma. La acción conscien-
ciones conductuales. Adicionalmente, te y auto-dirigida es la responsable
la motivación es personal e individual de casi todo lo que la gente hace; esta
en términos de su contenido. Cada búsqueda incita el proceso motivacio-
uno de nosotros es único en términos nal (Mitchell, 1997).
de lo que nos emociona y de la mane- La investigación organizacional con-
ra como dirigimos nuestro comporta- firma esta declaración. La gente con

24 ESTUDIOS
GERENCIALES
metas trabaja más duro y se desem- derador había sido comprobado sola-
peña mejor que la que no tiene me- mente en tres ocasiones (Wright et al,
tas. Mientras sean aceptadas, las 1994).
metas difíciles conducen a niveles
Con el fin de medirlo, Hollenbeck,
superiores de desempeño laboral que
Williams y Klein desarrollaron un
las metas fáciles o la ausencia de
auto-reporte de nueve puntos para de-
metas. Las metas específicas son más
terminar el compromiso con las me-
motivadoras que las metas generales
tas. Analizaron la validez del concep-
en términos de desempeño laboral.
to de este auto-reporte y demostra-
Sin embargo, para que el estableci-
ron la consistencia interna de las ver-
miento de metas sea efectivo, los in-
dividuos deben poseer la capacidad siones de cuatro, siete y nueve pun-
necesaria para llevar a cabo las ta- tos de esa medida: la convergencia con
reas y estar comprometidos con el lo- las medidas alternas de compromiso
gro de las metas (Locke & Latham, asignadas; su relación con otros con-
1990a). ceptos; y su validez discriminante.
(Wright et al, 1994).
El compromiso se refiere al apego o a
la determinación de alcanzar una Tubbs y Dahl examinaron varias me-
meta, independientemente de su ori- didas alternas del compromiso con las
gen Por lo tanto puede aplicarse a metas y expusieron serias preguntas
cualquier meta, sea auto-establecida, referentes a la utilidad de las medi-
participativa o asignada. La acepta- das del auto-informe. Tubbs argu-
ción es un tipo de compromiso; se re- mentaba que una medida de discre-
fiere al compromiso con una meta que pancia absoluta (por ejemplo, la dife-
ha sido asignada (Locke, Latham & rencia entre una meta personal y una
Erez, 1988). Conceptualmente, el meta asignada) puede servir como un
compromiso con las metas modera la medio más válido para valorar el com-
relación entre la dificultad de la meta promiso con las metas.
y el desempeño (Locke & Latham, ANÁLISIS DE LA LITERATURA
1990a). SOBRE ESTABLECIMIENTO
MEDIDA DEL COMPROMISO DE METAS
CON LA META Desde 1990 se han realizado varias
Locke originalmente formuló la hipó- investigaciones sobre el estableci-
tesis de que el compromiso con las miento de metas. Este documento tra-
metas modera la relación entre la di- ta de analizar varios documentos teó-
ficultad de la meta y el desempeño, ricos y prácticos para investigar los
de tal forma que una relación positi- diversos pasos en el proceso de esta-
va entre dificultad y desempeño sólo blecimiento de metas y los factores
se observa entre sujetos comprome- que median o moderan la relación
tidos con una meta. Sin embargo, entre el establecimiento de metas, el
Hollenbeck y Klein analizaron 109 comportamiento y el desempeño.
estudios de establecimiento de metas Establecimiento de metas y varia-
y señalaron que el compromiso con bles contextuales
las metas raras veces había sido me- Aunque se ha demostrado que el uso
dido y que su rol hipotético como mo- de las metas y la relación entre la difi-

ESTUDIOS
GERENCIALES 25
cultad de la meta y el desempeño son tener mayores niveles de motivación
ubicuos, es necesario prestar mayor porque reciben más ánimo y recom-
atención al contexto que rodea el uso pensas, lo cual debe aumentar las
de las metas en las organizaciones. percepciones de expectativa e instru-
Los investigadores han sugerido que mentalidad.
el contexto donde se implementa el
Después de realizar un estudio en
establecimiento de metas es tan im-
cuatro sucursales de una empresa mi-
portante como el contenido de las
norista, Klein y Kim (1998) encontra-
metas.
ron que el compromiso con las metas
Una variable contextual identificada estaba positivamente relacionado con
como antecedente potencial del com- ILM y negativamente relacionado con
promiso con la meta son las restric- las restricciones situacionales. El es-
ciones situacionales. Ellas son ciertos tudio también respaldaba la teoría de
aspectos del entorno laboral (e.g., fal- que la relación entre compromiso con
ta de tiempo, materiales, información, las metas y desempeño varía como
etc.) que actúan como obstáculos para una función de ILM: una relación
el desempeño impidiendo que los em- positiva era evidente entre el compro-
pleados puedan traducir plenamente miso y el desempeño para los emplea-
su habilidad y motivación en desem- dos con un ILM alto, mientras que la
peño. Los empleados enfrentados a relación para los empleados con un
restricciones se sienten frustrados ILM bajo era casi nula. En contras-
porque no pueden desempeñarse bien te, el estudio respaldaba la teoría de
a pesar de tener la motivación y la que la relación entre el compromiso
habilidad para alcanzar el éxito. Esa con las metas y el desempeño no va-
sensación de frustración anula su ría significativamente como una fun-
motivación reduciendo las percepcio- ción de las restricciones.
nes de las expectativas, las cuales a
Establecimiento de metas asigna-
su vez también pueden disminuir el
das versus participativas y gene-
compromiso con las metas.
ralización de la respuesta
Otro factor contextual identificado El debate sobre si las metas deben
como importante en el establecimien- ser asignadas o establecerse de ma-
to de metas es el apoyo de los super- nera participativa se ha ido calman-
visores. El apoyo en términos de in- do desde que los investigadores sugi-
tercambio líder-miembro (ILM), que rieron que las metas asignadas pro-
refleja la calidad de la relación dual ducen el mismo efecto que las metas
entre supervisores y empleados; los establecidas de forma participativa si
empleados con relaciones ILM mejo- son “dichas y vendidas” de manera
res se sienten más comprometidos con adecuada a los empleados. Sin embar-
el éxito de sus unidades que aquellos go, las diferencias observadas entre
que sostienen relaciones ILM de me- el establecimiento de metas partici-
nor grado, y los primeros están dis- pativo y asignado presumiblemente
puestos a dedicar más tiempo y ener- se debe a las diferencias en las varia-
gía que los últimos. Desde la perspec- bles mediadoras tales como la dificul-
tiva de la teoría de la expectativa, los tad de las metas, la información y el
empleados con ILM mejores deben desarrollo de estrategias. Por ejem-

26 ESTUDIOS
GERENCIALES
plo, en las tareas complejas y las ta- cia estos comportamientos (Ludwig &
reas bien aprendidas, las metas es- Geller, 1997).
tablecidas participativamente pue-
Por otro lado, si una meta asignada
den ser más efectivas que las metas
es percibida como controlada exter-
asignadas porque pueden ayudar a
namente, es posible que no active las
reducir las ambigüedades y en el de-
metas implícitas. Desde estas circuns-
sarrollo de estrategias efectivas para
tancias, es probable que ningún com-
la realización de las tareas (Locke &
portamiento distinto al comporta-
Latham, 1990b).
miento objetivo sea promovido por
El impacto del establecimiento de consecuencias externas. La generali-
metas siempre ha sido definido zación de la respuesta posiblemente
operacionalmente como cambios ob- no ocurra porque las metas implíci-
servados en un comportamiento es- tas sobre comportamientos relaciona-
pecífico (Locke & Latham, 1990b). En dos pero no enfocados no son activa-
el mundo real, existen muchas con- dos (Ludwig & Geller, 1997).
ductas que co-varían, se correlacio-
Según el análisis del experimento di-
nan o comparten una similitud fun-
señado para mejorar las prácticas de
cional entre sí. Por lo tanto, cuando
conducción de los repartidores de
la intervención en el establecimiento
pizza, la generalización de la respues-
de metas busca operar en un compor-
ta ocurrió únicamente en el sitio que
tamiento, es posible que los compor-
recibió la intervención participativa.
tamientos similares a los comporta-
Los resultados sugieren que un efec-
mientos objetivo pero no directamen-
to secundario benéfico de la interven-
te enfocados por la intervención en el
ción participativa fue un cambio de-
establecimiento de metas también se
seado en los comportamientos relacio-
vean afectados. Si se observa que la
nados no enfocados, como por ejem-
frecuencia de un comportamiento no
plo, cumplir la meta de tiempo de
enfocado cambia durante una inter-
entrega, cuidando también de respe-
vención enfocada hacia otro compor-
tar las reglas de tránsito y no poner
tamiento, se presume que ha ocurri-
en peligro sus vidas, mientras que la
do una generalización de la respues-
intervención asignada pudo haber
ta. Cuando los individuos participan
producido efectos secundarios inde-
en el establecimiento de metas, sin
seados en los comportamientos no
duda se refieren a sus metas implíci-
enfocados.
tas con el fin de proporcionar opinio-
nes sobre el uso racional del proceso Establecimiento de metas
de establecimiento de metas. Referir- y retroalimentación
se a las metas implícitas también Los empleados necesitan saber cómo
puede influir en la consideración de van en la medida que avanzan hacia
otros comportamientos relacionados el logro de las metas. Las fuentes de
funcionalmente. Si existe una fuerte retroalimentación pueden venir de la
asociación previa entre comporta- tarea misma, pero en muchos casos
mientos no enfocados funcionalmente proceden de un supervisor. La retroa-
relacionados con el comportamiento limentación proveniente de los super-
enfocado por la meta, el efecto de la visores requiere de monitoreo al igual
intervención puede generalizarse ha- que de una transmisión e intercam-

ESTUDIOS
GERENCIALES 27
bio regulares de información. En si- gerentes determinar el grado de dis-
tuaciones donde las observaciones de crepancia entre retroalimentación y
la conducta o el desempeño son difí- meta, y dirigir sus esfuerzos hacia el
ciles de adquirir será también difícil cambio en el comportamiento en
brindar una retroalimentación opor- áreas donde el desempeño presenta
tuna y adecuada. El establecimiento mayores debilidades. Si los informes
de metas no funciona sin que haya sobre retroalimentación individuali-
retroalimentación. Aunque la retroa- zada son un prerrequisito para el
limentación tradicionalmente es vis- cambio en la conducta, entonces los
ta como una información que fluye gerentes con pequeños grupos de tra-
hacia abajo, también puede fluir ha- bajo serán menos capaces de benefi-
cia arriba (es decir, los subordinados ciarse de un programa de retroali-
calificando el desempeño de su super- mentación hacia arriba, que los ge-
visor inmediato). Y obviamente, la rentes que reciben retroalimentación
interpretación de cada quién (atribu- individualizada de grupos de traba-
ciones) sobre la retroalimentación jo más grandes. Por otro lado, los in-
contribuye a causar impacto sobre el formes sobre retroalimentación indi-
desempeño. vidualizada posiblemente no sean la
única fuente de información disponi-
A pesar de la creciente popularidad ble para un gerente sobre la manera
de los programas de retroalimenta- como los subordinados ven su desem-
ción hacia arriba, se ha hecho muy peño (Smither et al, 1995).
poca investigación sobre los efectos
que tiene la retroalimentación hacia El acto de introducir un sistema de
arriba sobre los cambios que ocurren retroalimentación formal en un gru-
en el desempeño gerencial con el paso po de trabajo indica con seguridad
del tiempo. Sin embargo, la ausencia que el desempeño debe mejorarse en
de un grupo de control o grupo de las áreas que han sido medidas. Por
comparación hace que sea difícil de- lo tanto, incluso los gerentes que no
terminar si la habilidad aumenta o reciben informes de retroalimenta-
si han ocurrido cambios positivos en ción individualizada pueden sentir-
la conducta posterior de los jefes, se motivados a mejorar su desempe-
como resultado de la retroalimenta- ño, y también se elimina el “Loafing
ción (Smither et al, 1995). Effect” (Locke & Latham, 1990;
White, Kjelgaard & Harkins, 1995).
La premisa más importante acerca
del programa de retroalimentación Establecimiento de metas
hacia arriba es que los gerentes que e incentivos monetarios
reciben retroalimentación individua- Numerosos estudios han demostra-
lizada (i.e., resultados de la califica- do la utilidad sobre el establecimien-
ción que les dieron los subordinados) to de metas y de los incentivos mo-
con el tiempo tienen mayor probabi- netarios como técnicas para mejorar
lidad de un mejoramiento en su des- la motivación y por lo tanto el des-
empeño que los gerentes que no reci- empeño. Sin embargo, no hay mucha
ben retroalimentación individualiza- comprensión sobre cómo estas dos
da. La retroalimentación específica e técnicas interactúan para determi-
individualizada debe permitir a los nar el desempeño.

28 ESTUDIOS
GERENCIALES
Los investigadores han sugerido que vención en el establecimiento de me-
los incentivos muy probablemente tas (Wright, 1992).
afecten la aceptación de la meta por
Establecimiento de metas indi-
parte de un individuo o su compro-
viduales y metas grupales
miso con ésta. El estudio de Wright’s
(1992) examinó el papel de los incen- Gran parte del trabajo en las organi-
tivos monetarios como un determi- zaciones se realiza en grupos o por
nante del compromiso con las metas lo menos en ambiente de grupos. Aún
así: (a) probando el papel mediador así, la mayoría de las investigacio-
del valor en una relación incentivo- nes sobre organizaciones se han cen-
compromiso, los incentivos afectan el trado en la competitividad exami-
compromiso con las metas aumentan- nando los efectos de los cambios en
do el valor del logro de las metas, y los procesos de producción, motiva-
(b) examinando el papel mediador del ción y desempeño. La mayoría de las
compromiso con las metas en los efec- investigaciones empíricas sobre el
tos del tipo de incentivos, el nivel de establecimiento de metas que domi-
incentivos y el nivel de meta sobre el nan los estudios actuales sobre mo-
tivación han sido realizadas a nivel
desempeño.
individual. El establecimiento de
La condición de pago por pieza puede metas en un contexto de grupo posi-
mostrar mayores niveles de valor blemente no pueda generalizarse di-
para todos los niveles de desempeño rectamente a partir de la investiga-
porque cada nivel de desempeño que ción individual, pues el estableci-
alcanza el nivel de meta tiene una miento de metas se vuelve más com-
mayor compensación monetaria. Esta plicado en grupo. Uno de los princi-
condición podría causar un efecto te- pales factores que diferencia el esta-
cho de tal forma que, con relación a blecimiento de metas en grupo, del
la condición de bonificación por logro establecimiento de metas individua-
de las metas, se puede observar un les es la presencia de fenómenos gru-
nivel más alto de valor pero una pen- pales como normas, loafing, interde-
diente menor en valor (Wright, 1992). pendencia, o cohesión (i.e., la cohe-
Otros resultados demostraron que sión conduce a metas superiores que
dichos incentivos basados en la meta producen un mejor desempeño (Klein
como la bonificación por el logro de & Mulvey, 1995).
las metas, por medio de los cuales los Aunque se ha encontrado que las
sujetos reciben un pago básico más metas de grupo aumentan el desem-
una bonificación si logran las metas, peño del grupo, la eficacia de las me-
producía un mayor compromiso con tas individuales para mejorar el des-
las metas fáciles, pero un menor com- empeño del equipo ha producido re-
promiso con las difíciles. Por lo tan- sultados mezclados. Esta varianza
to, estos incentivos pueden hacer que puede deberse tanto a las caracterís-
los individuos rechacen y no acepten ticas de la tarea como de la meta.
la meta cuando es suficientemente Una explicación para esta varianza
difícil para producir un mejor desem- puede ser la naturaleza de la tarea;
peño. Esta situación podría dar lugar el grado de interdependencia en una
a la pérdida de la eficacia de la inter- tarea de grupo es una importante

ESTUDIOS
GERENCIALES 29
condición de barrera sobre la relación ño individual (i.e., orientación hacia
establecimiento de meta - desempe- el desempeño individual ODI, mien-
ño del grupo. Otra explicación para tras que la meta de grupo debe au-
esa varianza puede ser que las estruc- mentar el compromiso para maximi-
turas de meta diferentes tales como zar el desempeño del grupo (i.e.,
las metas individuales egocéntricas, orientación hacia el desempeño
las metas individuales grupocéntri- grupal ODG). Desafortunadamente,
cas, o las metas de grupo, solas y en no hay claridad sobre el efecto que
combinación pueden producir dife- puedan tener estas metas en la orien-
rentes resultados sobre el desempe- tación del desempeño cuando se dan
ño (Crown & Rosse, 1995). una tras otra. El papel que juegan
La diferencia entre la progresión in- las metas individuales grupocéntri-
dependiente/interdependiente o agre- cas también es ambiguo cuando es-
gado/no agregado es con frecuencia tas metas son administradas sin que
confusa. En sus términos más sim- vayan acompañadas de metas gru-
ples, la progresión independiente/ pales. Los resultados del estudio de
interdependiente refleja el grado en Crown & Rose indican que las me-
el cual los miembros del grupo deben tas individuales grupocéntricas y las
trabajar juntos para lograr unas ta- metas grupales dadas en combina-
reas, mientras que la progresión agre- ción aumentan el desempeño del gru-
gado/no agregado tiene que ver con po para tareas interdependientes. En
los aspectos de la medición (i.e., en realidad, esta combinación de metas
una tarea agregada, el desempeño del produjo un desempeño de grupo 36%
grupo se mide sumando los desem- mejor que el del grupo control y mu-
peños individuales de los miembros cho mayor que en cualquier otra com-
del grupo; en una tarea no agregada, binación.
se requiere que el producto del grupo
sea mayor a (o diferente de) la suma Los resultados sugieren que no sólo
del resultado individual debido a las existe un aumento agregado en el es-
relaciones interdependientes entre fuerzo empleado (i.e., el esfuerzo em-
los miembros del grupo). Por lo tan- pleado para la meta de grupo además
to, las tareas no agregadas requieren del esfuerzo empleado para la meta
interdependencia, aunque ésta no con contribución individual), sino
siempre tiene un resultado no agre- también que hubo un efecto multipli-
gado (Crown & Rosse, 1995). cador (un efecto espiral sobre el es-
fuerzo empleado): El aumento del es-
Resulta lógico asumir que si las me- fuerzo empleado en el desempeño del
tas tienen la capacidad para dirigir grupo produjo un incremento en la
la atención y el esfuerzo hacia el des- contribución individual, seguido por
empeño de grupo o individual, tam- un aumento en el esfuerzo empleado
bién tienen la capacidad para aumen- en el desempeño del grupo.
tar el compromiso con la dimensión
a la cual se refieren. En consecuen- La capacidad para estimular el ni-
cia, una meta individual egocéntrica vel más alto de compromiso tanto
debería mejorar el compromiso indi- para el desempeño individual como
vidual para maximizar el desempe- grupal, unido a una orientación de

30 ESTUDIOS
GERENCIALES
desempeño grupal dominante, es im- CONCLUSIONES
portante para afectar el desempeño La teoría sobre el establecimiento de
a través del desarrollo de estrategias metas sugiere que las metas están
cooperativas (Crown & Rose, 1995). asociadas con un desempeño mejora-
do pues movilizan el esfuerzo, diri-
Adicionalmente, las relaciones más
gen la atención y estimulan la per-
fuertes entre las variables de las
sistencia y el desarrollo de las estra-
metas y la cohesión sugieren que la
tegias. Aunque las investigaciones
cohesión puede ser altamente eficaz
sobre los efectos de las metas de gru-
para lograr que los grupos establez-
po no han sido tan extensivas como
can metas difíciles y sigan sintiéndo-
las de los efectos sobre las metas in-
se comprometidos con esas metas dividuales, se han realizado varios
(Klein & Mulvey, 1995). estudios sobre estos aspectos y se ha
Doerr et al (1996) encontraron que encontrado que las metas de grupo
las metas de grupo producían un es- tuvieron resultados positivos sobre el
fuerzo mayor y también más produc- desempeño del grupo. Aunque esta
tividad que las metas individuales información es útil, estos hallazgos
tanto en líneas de producción pull necesitan ser ampliados a través de
una mayor investigación.
(halar) —donde los trabajadores se
pasan el trabajo cuando el siguiente Según la teoría sobre el estableci-
trabajador está listo—, o líneas de miento de metas individuales, las
producción push (empujar) —donde metas son efectivas pues indican el
los trabajadores se pasan el trabajo nivel de desempeño que es aceptable.
tan pronto como está terminado—. Es Las metas específicas son críticas
posible que las tareas en las líneas para el efecto de la meta individual
de experimento fueran algo interde- porque establecen un nivel mínimo de
pendientes, independientemente de desempeño aceptable; por otro lado,
la política de flujo de material utili- las metas ambiguas o bien no acla-
zada, y por lo tanto las metas de gru- ran el nivel de desempeño adecuado
po fueran más eficaces en términos o indican a los individuos que hay un
de motivación a través de las políti- rango aceptable de niveles de desem-
cas. De manera alterna, las conduc- peño.
tas interactivas o el monitoreo del El contexto de grupo también es otro
desempeño, lo cual es incentivado por estímulo importante para el esfuer-
las metas de grupo, promueven el es- zo y la persistencia. Por ejemplo, la
fuerzo y la productividad sobre tareas cohesión de un grupo puede influir en
relativamente independientes al el desempeño del grupo, donde los
igual que sobre tareas interdepen- miembros de los grupos cohesivos tie-
dientes. Otro hallazgo en este expe- nen mayor probabilidad de participar
rimento es que la satisfacción labo- en patrones de conducta coordinados.
ral era mayor cuando se usaba la Los miembros de los grupos cohesivos
meta de grupo con una política de que trabajan hacia una meta fácil
halar, o cuando se usaba una meta pueden por lo tanto, ejercer un esfuer-
individual en una política de empu- zo que va más allá de sus contribu-
jar (Doerr et al., 1996). ciones individuales esperadas para

ESTUDIOS
GERENCIALES 31
que se mantenga la buena voluntad Aunque existe un acuerdo referente
dentro del grupo. Si varios miembros a la eficacia general del estableci-
lo hacen, incluso las metas fáciles miento de metas sólo para mejorar el
pueden ser asociadas con un alto des- desempeño de las tareas, se necesita
empeño del grupo. Adicionalmente, si mayor investigación sobre la utilidad
ellos consideran que sus contribucio- de combinar el enfoque del estableci-
nes no son identificables, pueden ejer- miento de metas con otros enfoques
cer poco esfuerzo a nombre de un gru- motivacionales tradicionalmente usa-
dos en mejorar los resultados. Por
po (loafing effect). Si varios miembros
ejemplo, el uso de los incentivos finan-
adoptan esta misma conducta, inclu-
cieros dentro de un programa de es-
so las metas difíciles pueden asociar-
tablecimiento de metas, o la aplica-
se con un bajo desempeño de grupo. ción simultánea del establecimiento
de metas y la competencia (circuns-
INVESTIGACIONES FUTURAS tancias donde un individuo puede lo-
La relativamente baja confiabilidad grar sus fines a costa de que otros no
de la escala de restricciones puede ser logren los suyos), etc. Las futuras in-
un factor que contribuye al hallazgo vestigaciones en el área del estable-
de una relación no significativa de las cimiento de metas necesitan hacer un
restricciones y la relación entre el mayor énfasis en valorar o medir el
compromiso con las metas y el des- compromiso con las metas. Por ejem-
empeño en el estudio de Klein y Kim plo, algunos refinamientos en dicha
(1998). Sin embargo, la baja confia- medida son necesarios para estable-
bilidad de esta escala no es sorpren- cer si el compromiso es una actitud
dente, considerando que cada elemen- motivacional unitaria y estrecha,
to valoraba las percepciones de una valorable por medio del auto-informe
restricción potencial diferente. La o el compromiso es un concepto expli-
identificación de una o dos de las res- cativo amplio, análogo a la motivación
tricciones más prevalentes en un con- misma.
texto y el desarrollo de escalas multi
elemento para valorar esas restriccio- Se requiere investigación adicional
nes específicas puede ser un enfoque para determinar si la conducta de los
gerentes cambia después de recibir
valioso para las futuras investigacio-
retroalimentación hacia arriba. Por
nes.
ejemplo, examinando en qué condicio-
No sabemos mucho sobre por qué se nes del clima de desempeño de la or-
seleccionan metas particulares para ganización los gerentes establecen
cada situación, bien sea que se trate metas específicas de mejoramiento
de las mejores metas, o se trate de la del desempeño, después de recibir
mejor cantidad de metas. Se requie- retraolimentación hacia arriba.
re mayor investigación para combi-
Las investigaciones futuras deberían
nar la meta y sus atributos con la examinar en qué forma interactúan
persona, el contexto y la cultura. Por los incentivos y las metas para deter-
ejemplo, necesitamos saber cuáles minar el desempeño, referente a las
metas particulares deben seleccionar- condiciones de metas difíciles y dife-
se y si son las mejores metas y la rentes condiciones de incentivos.
mejor cantidad de metas para la si-
tuación. New Orleans, L.A. Sep. 2-99

32 ESTUDIOS
GERENCIALES
BIBLIOGRAFÍA
CROWN, D.F., and ROSSE, J. G. Yours, ting and response generalization:
mine, and ours: Facilitating group Managing injury control among pro-
productivity through the integration fessional pizza deliverers. Journal of
of individual and group goals. Or- Applied Psychology 82, 2, 253-261.
ganizational behavior and human 1997.
decision processes 64, 2, 138-150. MITCHELL, T. R. Matching motiva-
1995. tional strategies with organizational
DOERR, K. H., BROWN, K. A., MITCHELL, contexts. In L.L. Cummings and
T. R., & KLASTORIN, T. D. Impact of B.M. Staw (Eds.), Research in or-
material flow policies and goals on job ganizational [Link] 19, 57-149.
[Link] of Applied Psychol- Greenwich, CT: JAI Press Inc. 1997.
ogy 31, 2, 142-152. 1996. SMITHER, J. W., LONDON, M., REILLY, R.
KLEIN, H. J., & KIM, J. S. A field study R., MILLSAP, R. E., & SALVEMINI, N. An
of the influence of situational con- examination of the effects of an up-
straints, leader-member exchange, ward feedback program over time 48,
and goal commitment on perform- 1, 1-33. 1995.
ance. Academy of Management Jour- TUBBS, M. Commitment and the role
nal, 41, 1, 88-95. 1998. of ability in motivation Comment on
—, & MULVEY, P. W. Two investiga- Wright, O’Leary-Kelly, Cortina,
tions of the relationship among group Klein, and Hollenbeck (1994). Jour-
goals, goal commitment, cohesion and nal of Applied Psychology 79, 6, 804-
[Link] Behav- 811. 1994.
ior and Human Decision Processes, WHITE, P. H., KJELGAARD, M. M., &
61, 1, 44-53. 1995. HARKINS, S. G. Testing the contribu-
LOCKE, E. A., & Latham, G. P. A theory tion of self-evaluation to goal-setting
of goal setting and task performance effects. Journal of Personality and
Social Psychology, 69, 1, 69-79. 1995.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
1990a. WRIGHT, P. M. An examination of the
—, & —. Work motivation and satis- relationships among monetary incen-
tives, goal level, goal commitment,
faction: Light at the end of the tun-
and performance. Journal of Man-
nel. American Psychological Society,
agement 18, 4, 677-693. 1992.
1, 4, 240-246. 1990b.
—, O’LEARY-KELLY, A. M., CORTINA, J.
—, —, & EREZ, M. The determinants
M., KLEIN H. J., & HOLLENBECK, J. R.
of goal commitment. Academy of
(1994). On the meaning and meas-
Management Review 13, 23-29. 1988.
urement of goal commitment. Jour-
LUDWIG, T. D., & GELLER, E. S. As- nal of Applied Psychology 79, 6, 795-
signed versus participative goal set- 803. 1994.

ESTUDIOS
GERENCIALES 33
34 ESTUDIOS
GERENCIALES