Tema 1.

 Roles y comportamientos en los equipos

Introducción
¿Qué crees que tienen en común los siguientes personajes: Espartaco, Atila, la beata Teresa
de Calcuta, Henry Ford, Mahoma, Steve Jobs, Don Shula y Angela Merkel? Descúbrelo en
este primer tema.
Explicación

[Link]

1.1 El rol de los líderes de equipos

En cualquier orden de la actividad humana se requieren diversos conocimientos, experiencias
y actitudes; es preciso hacer coincidir los talentos y las voluntades de los miembros del equipo
en el tiempo y espacio de una organización, un proyecto o una actividad social o deportiva.
Los genios solitarios, las estrellas únicas, los equipos apalancados en las facultades de un
solo hombre o mujer son cosa del pasado.
Todo lo anterior se debe a varios factores:

En estos tiempos, es imposible trabajar solo y ser competitivo a la vez. Por ello resulta de
incuestionable importancia la figura del líder, que puede lograr que los miembros de su equipo
pongan lo mejor de sí mismos para alcanzar los objetivos establecidos.
Para conocer sobre liderazgo y trabajo en equipo en Apple revisa el siguiente video:
Haz clic para ver el video.

[Link]
En su mejor momento deportivo, Michael Jordan rechazó una tentadora oferta que le hacían
los Lakers de Los Ángeles. La razón que dio para no aceptar mudarse de Chicago era que
Phil Jackson era el único entrenador en la NBA que podía extraer de sí lo mejor, para que
los Bulls fueran la fuerza dominante del basquetbol en la década de los 90. Como nota
curiosa, cuando Michael Jordan se retiró en 1998, a Phil Jackson lo contrataron los Lakers de
Los Ángeles y los llevó a ganar 5 títulos que, aunados a los 6 que había ganado con
los Bulls de Chicago, lo convirtieron en el entrenador con más títulos de la historia.
Actualmente, ambos están en el Salón de la Fama de Basquetbol.
A través de los años, el rol del líder de equipo ha evolucionado, según se muestra en el
siguiente esquema:

Para conocer más sobre el líder que necesita la empresa de hoy, revisa el siguiente video:
Haz clic para ver el video.
[Link]
Según Boyett y Boyett (1999), varios gurús y renombrados expertos definen las principales
características que los líderes de equipos deben poseer:

Experto Características de un líder de equipo

Warren Bennis Maestro, consultor y autor organizacional, considera que

los ingredientes básicos del liderazgo son los siguientes:

 Visión: idea clara sobre lo que quiere hacer y persistencia ante

los contratiempos y fracasos.
 Pasión: ama lo que hace.
 Integridad: actúa de acuerdo con sus principios, aprende de los
demás y ha aprendido cómo trabajar con ellos.
 Confianza: se ha ganado la confianza de los demás.
 Curiosidad: quiere aprender lo máximo posible.
 Osadía: toma riesgos, experimenta y prueba cosas nuevas.

Burt Nanus Profesor emérito de administración y antiguo director de investigación

de la Universidad del Sur de California, establece que las
 siete megahabilidades del liderazgo son las siguientes:

 Visión de futuro: mantiene firme su vista en el horizonte.

 Dominio de los cambios: regula el crecimiento y la evolución
de la organización, de acuerdo con el ritmo de los
acontecimientos.
 Diseño de la organización: busca dejar como legado una
organización que triunfa.
 Aprendizaje anticipado: está ávido de aprender y de
promover el aprendizaje organizacional.
 Iniciativa: hace que las cosas sucedan.
 Dominio de la interdependencia: inspira a otro a tener ideas
y a confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentemente, y a
buscar soluciones colaboradoras a los problemas.
 Altos niveles de integridad: es serio, honesto, tolerante,
confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido.

James O’Toole Para este profesor de ética en los negocios, antiguo vicepresidente del
Aspen Institute y exdirector del  Instituto de Liderazgo de la
Universidad Southern California, las siguientes son las características
de los líderes basados en valores:

 Integridad: nunca pierde sus objetivos o compromete sus

principios.
 Confianza: refleja los valores y aspiraciones de sus
seguidores. 
Sirve a los demás.
 Saber escuchar: escucha a aquellos a los que sirve. Estimula
opiniones disidentes, pone a prueba las ideas, explora las posibles
consecuencias, transmite toda la gama de opiniones.
 Respeto por los seguidores: es un líder de líderes.

Stephen R. Profesor, escritor y conferencista, describe las ocho características

Covey perceptibles de los líderes en sus principios:

 Aprendizaje continuo: intenta formarse, asistir a cursos,

escuchar y preguntar.
 Orientación de servicio: ve la vida como una misión, no
como una carrera.
 Irradia energía positiva: es alegre, agradable, optimista,
invencible y cree en la gente.
  Cree en otras personas: no guarda rencores, no etiqueta, no
estereotipa o prejuzga a las personas.
 Lleva una vida equilibrada: es moderado, templado, sabio,
sensible, directo, no manipulador, activo física y socialmente.
 Ve la vida como una aventura: es valiente, imperturbable y
totalmente flexible.
 Sinergia: es un catalizador positivo.
 Comprometido con la autorrenovación: realiza ejercicio, le
gusta leer, escribir y escucha con empatía.

Max De Pree Según este antiguo presidente de Herman Miller, los atributos del
liderazgo son los siguientes:

 Integridad: demuestra integridad en su comportamiento.

 Confianza: permite que sus seguidores hagan lo que mejor
saben hacer.
 Perspicacia: muestra intuición, sabiduría y buen juicio.
 Preocupación por el espíritu humano: comprende las
preocupaciones, ansias y luchas del espíritu humano.
 Valentía en las relaciones: se enfrenta a decisiones serias con
total honestidad.
 Sentido del humor: empatía con su equipo de trabajo tanto en
los aciertos como en los errores.
 Energía intelectual y curiosidad: pasión por su trabajo y
necesidad por saber siempre más y estar actualizado en cualquier
tema.
 Respeto al futuro, atención al presente y compromiso
del pasado: es capaz de moverse continuamente del presente al
futuro.
 Previsibilidad: no actúa según se le antoja.
 Amplitud: abierto a contribuciones de cualquier procedencia.
 Comodidad con las ambigüedades: saber dar sentido al caos.
 Presencia: hace y responde preguntas, es paciente, escucha los
problemas, intenta comprender todos los matices. Siempre es el
primero.

John Gardner Secretario de salud, educación y bienestar social, asesor de seis

presidentes de Estados Unidos, autor de libros de liderazgo y profesor
de administración de empresas en la Universidad de Stanford, cita los
siguientes atributos de los líderes:
  Vitalidad física y resistencia.
 Integridad y buen juicio en sus actuaciones.
 Buena voluntad para aceptar responsabilidades.
 Competencia en las tareas.
 Comprensión por sus seguidores y sus necesidades.
 Habilidad en el trato con las personas.
 Necesidad de logro.
 Capacidad para motivar.
 Valentía, resolución, firmeza.
 Capacidad para ganarse la confianza de la gente.
 Capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.
 Influencia, dominio, asertividad.
 Adaptabilidad, flexibilidad en el enfoque.

Peter F. Drucker (1954), citado en Boyett y Boyett (1999) dijo que “el liderazgo efectivo no se
trata de hacer discursos o ser querido, el liderazgo se define por los resultados, no los
atributos”, y también afirmó que “un líder es quien tiene seguidores”. Si examinas la
historia, encontrarás ejemplos de la validez de esta idea: Alejandro Magno, Aníbal, Jesucristo,
Gandhi, Abraham Lincoln, Martin Luther King, Vince Lombardi, Nelson Mandela, entre otros.
Estos líderes de distintas épocas, personalidades y actividades, tuvieron en común la
confianza que suscitaron en las personas que los siguieron.
Para Taboada (2009), al igual que en otros aspectos de la nueva cultura organizacional,
también el trabajo en equipo requiere de la práctica de ciertos roles en los líderes. Algunos
son conocidos y se complementan con otros nuevos:
La mayor responsabilidad de los resultados que entrega el equipo recae en el líder. Los
ejemplos de los personajes mencionados previamente confirman esto, pues un mismo equipo
con distinto líder arroja resultados, a veces, diametralmente diferentes. En la década de los
70, el entrenador del equipo de los Houston Oilers de la NFL, dijo acerca de su colega y rival
Don Shula, de los Miami Dolphins: “Él es tan bueno que te gana con su equipo, y si toma el
tuyo y tú el suyo, también te gana”.
1.2 Tipos de equipos de trabajo
De acuerdo a su naturaleza, composición y propósito, los equipos pueden ser de distintos
tipos:

Tipo Definición Características Ejemplos

Funcional Jefe y colaboradores  Objetivos por  Departamento

naturales de un función, de producción
departamento o departamento o (donde hay un
división de acuerdo individuales. jefe, algunos
a la estructura  El liderazgo supervisores,
organizacional
se ubica en el varios operarios,
(organización
funcional). jefe. inspectores de
 Distintos control de
grados de calidad, etc.).
independencia.
 Varios niveles
jerárquicos (se
requiere
supervisión).
 Diferentes
niveles de
facultación.
 Evaluación
del desempeño
individual,
departamental o
funcional.
 Permanente.

Autodirigido Equipo responsable  Objetivos Células de trabajo

de un proceso (comunes) del responsables de un
completo (o de un equipo. segmento importante
segmento del  Liderazgo de la cadena de valor.
mismo) para la Esta organización,
compartido.
entrega de un para el trabajo,
 Alto nivel de
 producto o servicio capacitación. necesitaba de cierta
con la  Alto grado de autonomía, que sólo
responsabilidad de interdependencia. un equipo
realizar el trabajo y  Disminución autodirigido podía
dirigirse a sí ofrecer. Su forma de
o eliminación de
mismos. trabajo es
niveles
permanente.
jerárquicos.
 Evaluación de
desempeño de
equipo.
 Permanente.

Multidisciplinario Equipo formado por  Objetivos del  Ejecutivos de

miembros de equipo (comunes una organización
distintos por proyecto). en un proceso de
departamentos,  Liderazgo planeación
disciplinas y compartido. estratégica.
competencias, con
 No existen  Equipo
el propósito de
desarrollar un niveles multidisciplinario
proyecto o de jerárquicos. para el diseño de
resolver un  Alto nivel de un nuevo
problema. capacitación. producto
 Competencias comercial.
complementarias.
 Temporal.

Alto desempeño Equipo que se  Objetivos  Equipos de

encuentra en su (comunes) del publicistas.
grado máximo de equipo.  Equipos de
integración,  Liderazgo investigadores (en
compromiso y compartido. cualquier rama
competencia hacia
 Alto nivel de científica o
el logro de un
propósito, los capacitación. tecnológica:
objetivos de  Alto grado de farmacia,
desempeño y la interdependencia. nanotecnología,
tarea.  No existen software, TI,
niveles etc.).
jerárquicos.  Analistas de
 Evaluación de planes de
desempeño de negocios en
 equipo. empresas de
 Permanente. fondos de
inversión, etc.

Más adelante (en este mismo módulo), conocerás cómo formar un equipo de trabajo exitoso.
Es importante que comprendas esto, porque no todos los equipos son iguales ni todos deben
ser de alto desempeño, es el fin que se persigue lo que determina la clase de equipo a formar.
Los ejemplos de la tabla ilustran esto. ¿Podrías tú añadir otros ejemplos de la profesión para
la que te preparas?
1.3 Ventajas del trabajo en equipo
Las principales razones para adoptar a los equipos como una forma institucional de realizar el
trabajo son las siguientes:

 Reemplazo de funciones gerenciales en organizaciones que buscan ser planas.

 Convicción de que los equipos responden mejor que las jerarquías tradicionales.
 Cuando surgen proyectos o ante la necesidad de solucionar problemas específicos.

Además, se pueden identificar las siguientes ventajas del trabajo en equipo:

Para las personas:

 Existe menos tensión en el ambiente laboral, ya que todos trabajan por igual en los
proyectos y hay una mayor productividad.
 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista,
esto hace que las personas se sientan parte del equipo.
 Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
 Puede influir mejor en los demás ante las soluciones individuales y orientarlas hacia
las metas.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho, es decir, existe una motivación
implícita en el trabajo en equipo. Esto es gratificante para los miembros del equipo. Se
multiplican las posibilidades de aprendizaje, puesto que la complementariedad de los
miembros del equipo hace que todos se enriquezcan de los conocimientos, las
experiencias y las actitudes de los demás.

Para las empresas y organizaciones:

 Aumenta la calidad del trabajo, al tomarse las decisiones por consenso o acuerdo
general.
 Se fortalece el espíritu colectivo y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
 Disminuyen los gastos institucionales, se optimizan los recursos y se gana en
eficiencia.
 Existe un mayor conocimiento e información que le permite al líder de equipo contar
con elementos y perspectivas que no se pueden obtener de una sola persona o de una
visión en particular.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones y decisiones que implican un mayor
esfuerzo y tiempo de concentración.

Esto es aplicable a cualquier actividad profesional que desempeñes. Ya sea un bufete jurídico,
una empresa de tecnología, un hotel, un restaurante o un negocio propio, el trabajo en equipo
bien liderado acelerará los resultados hacia la calidad, la satisfacción de los clientes y la
permanencia en el mercado. Es importante que comprendas esto, porque así podrás convocar
y convencer a otros para que se integren a tu equipo de trabajo, al respecto de una meta a
lograr o para desarrollar un proyecto académico, o de cualquier otra naturaleza y alcance.
A continuación, una mínima muestra de ejemplos exitosos de trabajo en equipo:

 Cualquier equipo deportivo que sea consistentemente ganador: FC Barcelona, New

York Yankees, Pittsburgh Steelers, etc.
 El equipo de 9 diseñadores y artistas, encabezados por Walt Disney, que crearon y
popularizaron personajes como Mickey Mouse, Blanca Nieves y Cenicienta.
 Grupos militares de élite, por ejemplo, los miembros SEALs que acabaron con Osama
Bin Laden.
 Los 5 miembros de Google que diseñan los doodles para celebrar acontecimientos y
aniversarios en todo el mundo.
 El equipo que coordina los trabajos de los más de 52,000 hombres y mujeres de
Francia, Alemania, Inglaterra, España, Estados Unidos y China, que producen los diversos
componentes de los aviones Airbus.

Tema 2. Desarrollo del trabajo en equipo

Introducción
¿Has visto la película Braveheart (Corazón valiente) o algo más reciente como Moneyball: The
Art of Winning an Unfair Game (Moneyball: Rompiendo las reglas)? ¿Qué podrías decir de los
líderes William Wallace y Billy Beane? ¿Qué hicieron con las personas que estaban a su
cargo? ¿Qué puedes decir que esas cintas enseñan? ¿Quieres saber las respuestas a estas
preguntas? Continúa leyendo.
Explicación
2.1 Elementos de la dinámica de grupo
Generalmente, los equipos se forman en las organizaciones con el propósito de hacer frente a
alguna amenaza del entorno, así como para dar respuesta a las necesidades de las
personas.
Un equipo de trabajo supone la formación dinámica de personas enfocadas a
un objetivo, mediante la realización de tareas específicas. Las relaciones interpersonales se
ven favorecidas mediante el reconocimiento de que las necesidades personales deben ser
satisfechas.
La transformación de un grupo de colaboradores en una verdadera fuerza de equipo requiere
de un esfuerzo intencional que transita por etapas que estudiarás más adelante. La
integración de los equipos de trabajo va más allá de la sola dedicación de un grupo de
personas a la solución de problemas de tareas o de relación, y requiere de
un compromiso real de alcances, recursos y tiempo por parte de la alta dirección. Esto es
aplicable a una corporación, pero también a una actividad social (un conjunto musical, por
ejemplo), familiar (la organización para unas vacaciones de verano), o un proyecto personal
(el arranque de un negocio con amigos), etc.
Dado que existen dos orientaciones para el trabajo en equipo: la relación y la tarea, hoy se
considera que los programas para la construcción de equipos deben dirigirse tanto a una
como a la otra, mediante la actualización de los conocimientos, la mejora de las habilidades y
la modificación de las actitudes de los miembros del equipo.
Para Rodríguez (1995), la naturaleza del ser humano para relacionarse con otros tiene
diferentes manifestaciones:

 Masa: conjunto desorganizado, compuesto por un número grande e indeterminado de

individuos que forman una colectividad. Su esencia consiste en vivir unos cerca de los
otros, sin mayor diferenciación respecto de las funciones sociales. Ejemplo: grandes
concentraciones urbanas, como el centro de la ciudad donde vives.

 Multitud: conjunto pobremente organizado, casual e indeterminado de personas que

tienen en común la percepción de un objeto exterior. Las personas, si bien comparten
intereses o necesidades comunes, permanecen anónimas. Ejemplos: asistentes a un
estadio de fútbol o un museo, espectadores en un cine o un concierto, etc.

 Grupo: es una formación social más o menos organizada, constituida casi siempre por
un reducido número de individuos, que se relacionan entre sí en función de metas y
necesidades comunes, aparentemente claras. Ejemplos: grupos de trabajo, clubes,
escuela, iglesia, etc.

 Equipo: es la mayor organización humana, al respecto de objetivos comunes y

vínculos interpersonales estrechos y fuertes. Ejemplos: equipos deportivos, equipos de
bomberos o paramédicos, etc.

Es importante que estas ideas te sean claras, porque tú mismo formas parte de distintas
agrupaciones humanas a la vez, con diferentes objetivos, intereses, necesidades y reglas de
juego. A veces se comete el error de esperar de un grupo de personas un resultado o un
comportamiento que sólo le está deparado a un equipo formal, y esto puede ser fuente de
problemas de descompostura social.
 Fuente: Rodríguez, C. (1995). El Nuevo Escenario. México: ITESO.

2.2 Grupos orientados a la tarea o al proceso socioafectivo

Según sea el fin que se persiga, los grupos se orientan hacia:

Asimismo, un equipo de trabajo, en las diferentes etapas de su dinámica y funcionamiento se

puede enfocar en la tarea, en el procedimiento o en las relaciones humanas. Generalmente,
los equipos centrados en la tarea son productivos, pero sus integrantes pueden estar
insatisfechos, porque sus necesidades emocionales no están del todo atendidas o resueltas.
Los equipos que se enfocan al procedimiento pueden descuidar ambas: la tarea y las
relaciones humanas. Los equipos centrados en el proceso socioafectivo pueden olvidar la
tarea y quedarse en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades humanas de sus
miembros.
Por todo lo anterior, es muy importante que los equipos de trabajo se enfoquen en la tarea
para garantizar su productividad, que se actualicen periódicamente en los procedimientos de
trabajo para incrementar su eficiencia y efectividad, y que se comprometan a responder a las
necesidades individuales de sus integrantes.
En la siguiente evaluación se muestran los 3 factores explicados arriba, con una escala de
satisfacción. Piensa en un equipo en el que te desempeñes frecuentemente y aplica esta
evaluación. Indica el nivel de satisfacción que percibes en cada factor circulando el número
correspondiente; después, une cada círculo con una línea recta para formar un perfil de tu
actual equipo de trabajo.
Análisis del equipo de trabajo
Estado actual de la dinámica del equipo

  Totalmente insatisfactorio Totalmente satisfactorio

Tarea 1 2 3 4 5 6

Procedimiento 1 2 3 4 5 6

Relación 1 2 3 4 5 6

Cuando tus colaboradores en un equipo se desentienden de la dimensión humana y se

concentran sólo en los resultados a obtener, tú tendrás que hacer que todos vuelvan la vista
hacia sus compañeros y se pregunten cómo están y qué pueden hacer al respecto. Por otra
parte, si los integrantes de tu equipo se quedan atrapados en la dinámica socioafectiva y
descuidan la tarea, tendrás que llamar la atención sobre el trabajo a realizar, de lo contrario
podrían surgir serios problemas cuando tengas que rendir cuentas sobre el desempeño.
A continuación, se presentan algunos ejemplos:

a. Equipos centrados en la tarea: un pelotón de soldados en una batalla, o los

científicos de la CERN (Organización Europea para la Investigación Nuclear, por sus
siglas en francés), es el centro de investigación más importante de su tipo en el mundo; de
ahí han salido aportaciones como el Internet (en 1989), medicina (tomografía por emisión
de positrones), física de materiales, superconductividad, etc. El LHC (el gran colisionador
de hadrones), es el acelerador de partículas más grande del mundo (27 km de diámetro),
que descubrió el bosón de Higgs, una de las partículas elementales de la materia y que al
autor le valió el Premio Nobel de Física en 2013.

b. Equipos centrados en el procedimiento: equipo de investigadores forenses

(balística, serología, dactiloscopia, análisis espectroscópicos, genetistas, etc.), equipos
investigadores de catástrofes aéreas, etc.

c. Equipos centrados en las personas: grupos de Alcohólicos Anónimos (o de

cualquier tipo de adicción), grupos de apoyo (a víctimas de secuestros o violación, o
padres con hijos especiales, cualquier tipo de comportamientos anormales como
obsesivos-compulsivos, neurasténicos, etc.), equipos de análisis conductuales para la
investigación de asesinos sociópatas, etc.

Para conocer sobre el desarrollo del trabajo en equipo y la orientación a la tarea, revisa el
siguiente video: 
 blob:[Link]
TED. (2010). Construye una torre, construye un equipo [Archivo de video]. Recuperado de
[Link]

2.3 Requerimientos del proceso de equipo

En 1999, Katzenbach y Smith presentaron su triángulo de los fundamentos de los equipos,
que se muestra más adelante. Este modelo propone que el éxito de los equipos de trabajo se
cimienta sobre los productos que entregan, el desempeño de los mismos y el desarrollo de
las personas que los integran.
Los productos y el desempeño requieren de habilidades para la solución de problemas,
técnicas/funcionales e interpersonales. El desempeño y el desarrollo necesitan
de responsabilidad (mutua, al interior de grupos pequeños, así como individual). Finalmente,
para que se logren los productos y el desarrollo de las personas, se requiere
de compromiso (con metas específicas, un enfoque común y hacia un propósito significativo):

Figura 2. Triángulo de los fundamentos de los equipos 

Fuente: Katzenbach, J., y Smith, D. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.
Estados Unidos: Harper Business Essentials.
Es importante que comprendas esto ya que este modelo une elementos integrales, es decir,
es tan importante el desempeño del equipo de trabajo, como los productos que se entregan y
el crecimiento individual que experimenta cada miembro del equipo.
Se puede encontrar un ejemplo para ilustrar lo anterior en un equipo multidisciplinario de
investigadores policiacos que van tras la pista de un asesino serial. Para poder cazar al
asesino en cuestión se requieren habilidades específicas (forenses, psicológicas,
criminalísticas, legales, etc.). En la medida en que las personas en lo individual se
responsabilizan de la parte que les corresponde hacer, el equipo mejora su desempeño y
finalmente, para que el trabajo colectivo dé fruto, es necesario el compromiso de todos.
Lo más interesante es que este modelo se vuelve virtuoso, porque después de una
experiencia exitosa, como en este ejemplo, todos ganan: la sociedad, que aísla a un elemento
nocivo; los deudos de las víctimas, que reciben justicia; la metodología misma, que caso tras
caso perfecciona sus técnicas y acota los espacios en los que los criminales se desenvuelven
y los miembros del equipo, que ven satisfecha su misión personal por la satisfacción del deber
cumplido.

Tema 3. Evaluación del desempeño

Introducción
Dentro de la inmensa gama de conceptos y principios de la calidad total, resaltan 2 premisas
que conviene recordar:

¿Qué significa todo esto? En este tema lo descubrirás.

Explicación
3.1 Evaluación de competencias
La importancia de una definición clara de las competencias es clave ya que éstas se utilizan
para:

a. Evaluar a la gente para su selección y promoción.

b. Diagnosticar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.
c. Proporcionar una guía de planeación de carrera.
d. Diseñar programas de entrenamiento y desarrollo.
e. Embonar competencias a los sistemas de compensación.
f. Proporcionar retroinformación.
Una competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se
correlacionan entre sí, y con el desempeño en el trabajo. Las competencias pueden ser
medidas con estándares aceptados y pueden mejorarse por medio de entrenamiento y
desarrollo.

Si analizas la definición anterior, encontrarás lo siguiente:

A decir de la psicología, el aprendizaje es cognoscitivo (conocer), afectivo (sentir)
y psicomotor (hacer). Es decir, los tres elementos se encuentran en función de una
competencia.
Como ejemplos de competencias que afectan la mayor parte del trabajo de un jefe
están escuchar y comunicarse claramente. Las competencias son susceptibles de mejorar
mediante la capacitación y el desarrollo apropiados.
Las competencias pueden mejorar mediante la capacitación y el desarrollo apropiados.
Las competencias son la reserva y la fuente principal del comportamiento
humano. Todos cuentan con una composición única de competencias que los hace capaces
de desempeñarse a ciertos niveles de eficiencia.
El siguiente paso es la identificación de las que son indispensables para el objetivo que
persigue la organización. Esto se logra deduciendo las competencias de los resultados
operativos o seleccionando las competencias de una lista extensa. [Como referencia, la
Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo (American Society for Training and
Development) reconoce 31 competencias para 11 diferentes roles (investigador, mercadólogo,
diseñador de programas, administrador, etc.].
Para evaluar las competencias elegidas, se recurre a diversos métodos, entre los que se
encuentran los siguientes:

 Investigación a través de encuestas. Cuestionarios, entrevistas individuales o en

grupo, evaluaciones de lápiz y papel y la técnica del incidente crítico (en la cual el
entrevistador pide un ejemplo a detalle de un incidente reciente que mostró ser retador).

 Observación directa. Encuestas de mistery shoppers (como puede ser en ventas,

banco y transporte), visitas periódicas de todo el día (con observaciones pertinentes e
impertinentes) y expedientes de incidentes (registros de tareas muy mal o muy bien
realizadas).

 Evaluaciones de desempeño. Descripciones de comportamientos positivos y

negativos hechas por el gerente, los clientes, los colegas y un comité de accionistas. Por
ejemplo, la evaluación 360 grados es una herramienta popular de evaluación de
desempeño.

 Revisión de registro de resultados. Registros de computadora sobre medidas que

pueden ser útiles para determinar el desempeño individual (cifras de producción, volumen
de ventas, mermas, costos, índices de mala calidad, etc.), el desempeño actual contra
metas y documentación sobre reportes de avances, propuestas, etc. Esta revisión ayudará
a identificar tanto a los de desempeño alto como a los de desempeño bajo.

 Simulaciones. Quienes realizan el trabajo son evaluados con base en su

comportamiento en situaciones similares a las de su lugar de trabajo, en vivo, ya sea en
un laboratorio de assessment o por medio de un video.

Cualquiera que sea el sistema de competencias diseñado para evaluar a los integrantes de la
organización, Tichy (1997), propone una matriz de evaluación de desempeño vs. valores,
que se muestra a continuación. En el eje vertical se presenta el desempeño que utiliza la
metodología institucional para tal efecto y que la escala de esta matriz se simplifica como alto,
medio y bajo. En el eje horizontal aparece una novedad en la evaluación de una persona: la
vivencia de los valores.
Al respecto de los mismos, la organización debe primeramente definirlos y después
“traducirlos” en conductas observables que permitan una calificación más objetiva de su
cumplimiento. Con estas ideas se conforma una matriz como la que aparece abajo. A
continuación, se evalúa a cada integrante del equipo en las dos dimensiones y se le ubica
dentro del cuadrante resultante.
Por ejemplo, una persona que quede en el cuadrante superior derecho (Alto Desempeño–
Bajos Valores) es alguien brillante en su ejecución, pero pasa de largo algún comportamiento
importante (puntualidad, cortesía, servicio, etc.). A esta persona le corresponde un desarrollo
en valores, pero sin perder su alto desempeño. Por contraste, una persona que se ubicara en
el cuadrante inferior izquierdo (Bajo Desempeño–Altos Valores), es alguien con gran
bonhomía, pero que no entrega resultados en tiempo y forma; a esta persona le corresponde
una capacitación técnica, que le permita ser más eficaz, pero que no comprometa su calidad
humana.
Es importante que comprendas esto ya que esta matriz permite ambas cosas: ubicar a cada
miembro del equipo, y definir el tipo de capacitación y desarrollo que lo haga más competente.

Fuente: Tichy, N. (1997). The Leadership Engine. Estados Unidos: Harper Business.

3.2 La curva de desempeño

La curva de desempeño es un concepto introducido por Katzenbach y Smith (2005), que
describe el desempeño de un grupo de personas en función del enfoque básico que asuma y
su implementación efectiva. Los grupos de trabajo no buscan un trabajo colectivo, sino “la
suma de lo mejor de cada individuo”. Aquellos que se autodenominan “equipos” pero que no
toman tales riesgos son los mejores pseudoequipos. Pero los equipos de trabajo se
comprometen a tomar:

 Los riesgos de un conflicto.

 El producto derivado del trabajo en conjunto.
 La acción colectiva necesaria para desarrollar un propósito común.
 Las metas.
 El enfoque.
 El rendir mutuo de cuentas.
 Las personas que se autodenominan “equipos”, pero que no toman tales riesgos son
los mejores pseudo-equipos.

Los equipos potenciales que toman riesgos para superar la curva de

desempeño necesariamente se ven confrontados por obstáculos. Algunos equipos los
superan, otros se traban. Lo peor que puede hacer un equipo cuando se traba es abandonar
la disciplina de lo básico descrito anteriormente. Es el desempeño, y no el team building, lo
que salva a los equipos potenciales o pseudoequipos, no importando qué tan atorados estén.
Lo que muestra la curva:

1. Los grupos de trabajo tienen una gama amplia de resultados de desempeño

potenciales y sugiere que la opción del grupo de trabajo permanece sensible en muchas
situaciones.
2. Para la mayoría de los grupos el avance de mayor ganancia y el más pesado se da en
la transición del equipo potencial al equipo verdadero.
3. El posible impacto de desempeño para el equipo verdadero es significativamente
más alto que el del grupo de trabajo.
4. La línea punteada entre el equipo verdadero y el de alto desempeño indica el
compromiso excepcional requerido para el alto desempeño.
5. La línea punteada que conecta al grupo de trabajo con el equipo potencial simboliza
el salto de fe requerido para hacer esa elección. Debajo de esta misma línea se
encuentran los riesgos y las desilusiones del desempeño de los pseudoequipos. Hay que
evitarlos a toda costa ya que el impacto de desempeño de los pseudoequipos es el más
bajo y el más difícil de sobrepasar.

En el diagrama siguiente se muestra la curva de desempeño del equipo, según Katzenbach

y Smith (2005). Nótese cómo los grupos de trabajo se representan con un recuadro, como
significando la estructura mental “cuadrada” de sus integrantes; por otra parte, los equipos se
simbolizan con el triángulo de los fundamentos de los equipos, visto en un tema anterior.
 Katzenbach, J., y Smith, D. (2005). The wisdom of teams: Creating the high performance organization. Estados
Unidos: Harper Business Essentials.

La curva muestra lo siguiente:

1. Los grupos de trabajo tienen una gama amplia de resultados de desempeño

potenciales y sugiere que la opción del grupo de trabajo permanece sensible en muchas
situaciones.
2. Para la mayoría de los grupos, el avance de mayor ganancia y el más pesado se da en
la transición del equipo potencial al equipo verdadero.
3. El posible impacto de desempeño para el equipo verdadero es significativamente más
alto que el del grupo de trabajo.
4. La línea punteada entre el equipo verdadero y el de alto desempeño indica el
compromiso excepcional requerido para el alto desempeño.
5. La línea punteada que conecta al grupo de trabajo con el equipo potencial simboliza el
salto de fe requerido para hacer esa elección. Debajo de esta misma línea se encuentran
los riesgos y las desilusiones del desempeño de los pseudoequipos. Uno quisiera evitarlos
 a toda costa, ya que el impacto de desempeño de los pseudoequipos es el más bajo y el
más difícil de sobrepasar.
6. A continuación, te mostramos los detalles de cada uno de los equipos de la curva:

Para conocer los cinco puntos clave de la curva de desempeño del equipo haz clic aquí
Es importante que comprendas bien esto: los equipos son entidades humanas susceptibles de
evolucionar hacia estados superiores de competencia y desempeño. Por lo tanto, en la
medida en que identifiques el grado de desarrollo de los integrantes de tu equipo y del equipo
en pleno, podrás saber qué sigue por hacer, qué desarrollo debes proporcionar, qué apoyos
deberás facilitar, así como el tamaño y la complejidad de los objetivos que les fijes para
alcanzar.
Algunos ejemplos de la vida real:

 Grupo de trabajo: un grupo de soldados mercenarios que trabajan para el mejor

postor.
 Pseudoequipo: una dependencia oficial, como el Departamento de Tránsito.
 Equipo potencial: un equipo de albañiles en la construcción de una casa habitación.
 Equipo verdadero: un conjunto musical en el top del Billboard, un equipo deportivo
que gana la liga en un determinado año, por ejemplo los Chicago Bears que ganaron el
Super Bowl en 1985, pero que fueron incapaces de repetir un solo año más, aun siendo el
equipo más sólido de la NFL, entre otros.
 Equipo de alto desempeño:cualquier equipo verdadero que trasciende, por ejemplo,
los 300 espartanos que en 480 a.C. hicieron frente al ejército de Jerjes I y evitaron que
Grecia cayera en manos de los persas.

3.3 Deficiencias del trabajo en equipo

Hasta ahora has estudiado cómo se evalúa a las personas y cómo se califican los equipos en
cuanto a su desempeño. Ahora verás cuál es la realidad. Según Taboada (2009), es necesario
conocer y llevar a cabo una aplicación de lo que se llama “lo básico del trabajo en equipo”,
que consiste esencialmente en dos aspectos: lo que debe entregar “al final del día” y los
elementos de disciplina, para que esta entrega suceda de manera efectiva.
Los resultados finales que los equipos de trabajo deben entregar cada día, incluyen lo
siguiente:

a. Resultados concretos de avances hacia la tarea final o hacia la tarea propiamente

terminada.
b. Un crecimiento personal de cada integrante, derivado de sus aportaciones, interacción
y enriquecimiento profesional y personal que sus compañeros le propiciaron.
c. Un producto final que se suma a todos los productos finales del resto de los equipos
de la organización.

Los elementos de disciplina son los medios que ayudan a poner el orden y el compromiso

para lograr las entregas diarias, entre ellos sobresalen los siguientes:
a. Que cada integrante cuente con habilidades complementarias para relacionarse de
manera efectiva y solucionar los problemas sin afectar los resultados finales ni el ambiente
del equipo.
b. El compromiso para aportar lo mejor de sí con energía y entusiasmo.
c. La responsabilidad necesaria para cumplir con las tareas que se le confiaron y superar
las expectativas personales, tanto del grupo como de la organización.

El trabajo de equipo en acción se puede representar gráficamente con los siguientes

esquemas:

Es importante que comprendas bien todo esto, lo cual se reforzará con la tarea, pues de ello
dependen las acciones consecuentes que habrás de implementar para hacer de tu equipo un
equipo triunfador.
Características del trabajo en equipo
Es muy importante conocer y saber identificar las características del trabajo en equipo. Una
característica es útil para diferenciar algo o alguien de otras cosas o personas. La siguiente
tabla menciona las características y sus beneficios para el trabajo en equipo:

Característica Beneficio

Cambio Se ha dicho en los años más recientes que “la única constante es el
(manejo del) cambio”, por tal motivo, los equipos deben tener las habilidades para un
adecuado manejo del cambio. El punto de inicio debe ser  desarrollar la
capacidad de visualizar los cambios y anticiparse a los mismos para
recibirlos y adaptarse en el menor tiempo posible.
Otro aspecto es el tener la capacidad de generar cambios que redunden
en un beneficio para que el equipo logre con mayor efectividad y
eficiencia sus objetivos.

Compromiso Maxwell (2001) menciona que “los equipos triunfan o fracasan basados
en el compromiso que sus miembros tienen unos con otros y con el
equipo”. El compromiso es una característica básica para que cualquier
tipo de equipo pueda avanzar hacia el cumplimiento de metas. La falta
de compromiso ha provocado que familias se desintegren, que equipos
deportivos fracasen y que empresas vayan a la quiebra.
El compromiso del líder, así como el de los miembros del equipo,
permitirá que la atención requerida para lograr objetivos no se desvíe por
 la incertidumbre sobre el cumplimiento de las responsabilidades tomadas
por cada persona.

Comunicación El reto es lograr una excelente comunicación en todos los sentidos dentro
de un equipo. La excelente comunicación debe darse del líder al equipo,
del equipo al líder y entre los miembros del mismo. De igual forma,
existe la comunicación con otros equipos.
La generación de una excelente comunicación, permitirá el logro de
objetivos en tiempo y forma.
Confianza La confianza se va construyendo conforme el equipo se va integrando y
todos los miembros van ganando-otorgando confianza. Si por algún
motivo la confianza se deteriora o se pierde, se generarán conflictos que
desviarán la atención que se debe tener en el logro de objetivos.

Conflicto  
(manejo del)
Se puede pensar que el manejo de conflictos debe ser una habilidad
exclusiva del líder, pero no es así. Cada miembro del equipo debe saber
cómo tratar los conflictos y, si estos llegan a surgir, debe saber cómo no
verse involucrado en los mismos y cómo ayudar en su adecuado manejo.

Cooperación Cooperar conlleva aplicar alguna estrategia al trabajo que como equipo
se realiza, con el fin de alcanzar las metas u objetivos definidos.
Cooperar implica operar o trabajar con igualdad de compromiso.

Coordinación Todo trabajo en equipo implica una adecuada coordinación. Para

lograrlo se requiere trazar vínculos entre los miembros del equipo,
establecer secuencias de actividades, objetivos, compromisos y tiempos
de respuesta claros.
 

Creatividad La creatividad hace resaltar nuestras capacidades y conocimientos, de

una manera innovadora y diferente. La creatividad debe estar presente en
los momentos que vivimos en el trabajo de equipo, logrando hacernos
conseguir, mediante nuestras propuestas y aportaciones, el desarrollo del
equipo.
 

Dedicación La dedicación de todos los involucrados en un equipo debe ser un factor

clave que permita un mejor desempeño. En muchas ocasiones los
miembros deberán dar un esfuerzo extra para crear un mayor valor en las
tareas encomendadas y superar las expectativas.
 La dedicación deberá ser algo natural, ya que cuando hay incomodidad
motivada por dedicación que se solicita a los miembros del equipo, ésta
puede generar conflictos y malos resultados. Un aspecto interesante
desde la posición del líder es descubrir las habilidades y gustos de cada
persona para que las actividades y responsabilidades se asignen
adecuadamente y, por consecuencia, generar la dedicación en forma
natural.

Espíritu de El sentido de pertenencia es la base para que cada integrante de un

equipo equipo llegue a vivir con un espíritu de equipo. Cuando los miembros
están convencidos de que todos persiguen un mismo objetivo, que deben
apoyarse unos a otros, que el individualismo lejos de ayudar a cumplir
metas las bloquea y que deben velar unos por otros, sólo entonces se
sentirá un espíritu de equipo. El rol del líder es esencial para lograr dicho
espíritu, ya que será él quien deba generar el ambiente propicio.

Tema 4. Naturaleza y características de los equipos de trabajo

Introducción
La etimología de la palabra equipo proviene del francés antiguo esquif, para designar una
especie de chalana (una embarcación menor, de fondo plano, proa aguda y popa cuadrada,
que sirve para transportes en aguas de poco fondo), unida a otras, que eran tiradas por un
grupo de hombres bien organizados en el trabajo de remolque.
En este tema, tendrás la oportunidad de explorar cómo un equipo de trabajo debe
comportarse para ser efectivo, a fin de que todos juntos logren las metas trazadas por sus
organizaciones.
Explicación
4.1 Lo que debe ser un equipo de trabajo

El trabajo en equipo se traduce en una actitud o un comportamiento hacia todo lo que rodea a la
organización y a su gente para que las cosas fluyan de manera armoniosa. Es la preocupación
constante y sana para lograr los objetivos propios, pero sin dejar de ayudar a los compañeros del
equipo y a otros para que también logren los suyos. La actitud de contribuir para que otros logren
sus objetivos conlleva a la valoración y el respeto por su trabajo. Una situación siempre presente
en el trabajo en equipo es la existencia de un vínculo en común que mantiene unidos a todos los
miembros del grupo. Este vínculo se puede manifestar a través de la tarea a realizar, los objetivos
que se han de cumplir, la dirección a seguir y, sobre todo, el beneficio común que se busca.
Además de las características que distinguen el trabajo en equipo, hay que tener presentes otros
componentes que influyen positivamente en un ambiente que propicia el sano desenvolvimiento de
los equipos dentro de una organización
(Taboada, 2009).

Los equipos deben estar enfocados a resultados y sus miembros deben exhibir los siguientes
comportamientos:

 Trabajar cooperativamente con otras personas.

 Valorar el trabajo de los demás.
 Lograr objetivos en conjunto.
 Buscar el beneficio de la organización y no el individual o de un solo equipo.
 Comunicar los sentimientos y preocupaciones de manera abierta.
 Facilitar la coordinación con los demás.
 Compartir información oportunamente.

Los equipos de trabajo son ambas cosas: entidades de negocio y grupos sociales. A
diferencia de una familia, los equipos están integrados por personas con diversidad de
actitudes, valores, intereses y antecedentes. Es por ello que aprender a trabajar en equipo
requiere paciencia, tiempo, esfuerzo y dedicación.
Las siguientes características definen a los integrantes de un equipo de trabajo:

1. Compromiso. Los miembros de un equipo se perciben a sí mismos más como partes

de los equipos que como individuos que operan de manera autónoma. Todos se
comprometen con las metas del equipo, al igual que con sus metas personales.
2. Confianza. Los miembros del equipo se apoyan entre sí, desarrollan y mantienen
confidencias entre ellos, saben que los demás respetarán sus compromisos y,
generalmente, se comportan de manera consistente y aceptable.
3. Propósito. Los miembros del equipo saben cómo contribuyen sus esfuerzos al logro
de los objetivos de la organización, comprenden y aceptan sus roles, desarrollan un gran
sentido de pertenencia y se esfuerzan al máximo para marcar una diferencia.
4. Comunicación. Los equipos mantienen un sistema de comunicación constante, clara
y asertiva, tanto hacia adentro como hacia afuera de los mismos. Mediante la
comunicación, sus miembros se apoyan, atienden y resuelven los conflictos, toman
decisiones, proponen soluciones y mantienen comunicación con la gerencia, entre otras
cosas más.
5. Involucración. Los miembros del equipo, para poner en práctica sus habilidades y
poder contribuir al logro de las metas establecidas, asumen el rol que les corresponde con
entusiasmo y sentido de colaboración con los demás. Existe una conciencia de escucha y
respeto a las aportaciones de cada miembro del equipo y las decisiones son sometidas a
un proceso de consenso antes de ponerlas en práctica.
6. Orientación al proceso. Los equipos no sólo poseen mecanismos eficaces de
comunicación y coordinación de esfuerzos. Son conscientes del proceso del equipo
mismo, de cómo se lograrán los objetivos, cómo se optimizarán los recursos, cómo se
resolverán los problemas, cómo analizarán los avances y cómo se organizarán para tener
reuniones periódicas de trabajo.

Es importante que comprendas todo esto, porque esta es la descripción de lo que deberás
lograr una vez que constituyas y lideres un equipo de trabajo, ya sea en la escuela o fuera de
ella.
Algunos ejemplos de buenos equipos de trabajo son círculos de calidad, equipo de trapecistas
en un circo, equipo de cirugía cardiovascular o de trasplante de órganos, equipo de alpinistas,
donde cada miembro es protegido y protector de los demás compañeros; los miembros de una
tripulación espacial, pues de cada uno depende la vida de todos, entre otros.
4.2 Características de los equipos de trabajo
Rodríguez (1995) concluye, a partir de los trabajos de McGregor, Likert, Muchielli, Francis y
Young, que algunas de las características más importantes de los equipos de trabajo son las
siguientes:

 Objetivo común y tareas aceptadas. Los equipos dedican el tiempo necesario para

clarificar los objetivos que deberán perseguir y así lograr la satisfacción de todos los
miembros; mediante una discusión libre, los integrantes del equipo los aceptan y se
comprometen a alcanzarlos.

 Número reducido de participantes. Para que la estructura operativa del equipo no se

haga compleja, es necesario que el número de sus miembros sea pequeño, siendo 12 el
límite máximo aconsejado por los expertos. La razón es simple: entre mayor sea el
equipo, menor será el tiempo que tengan sus integrantes de intervenir y expresar sus
opiniones.

 Organización y liderazgo. La organización del equipo depende de los objetivos a

lograr y de las tareas a desarrollar, y determinan la distribución del trabajo a través de
diferentes roles de los participantes, el manejo de la información para la toma de
decisiones, el liderazgo situacional que se analizará más adelante y finalmente, el soporte
administrativo que la organización brinda mediante procedimientos de operación flexibles.

 Unidad de equipo. El equipo adquiere una personalidad distintiva propia, que es

diferente de la de cada uno de sus integrantes, en virtud de la importancia que adquieren
las características personales de ellos para la ejecución de las tareas.

 Compromiso personal. Es la disposición física y emocional del individuo para crear y

mantener el espíritu de equipo. Mediante el compromiso, las personas se sienten atraídas
al equipo y son leales a sus miembros, incluyendo el líder.

 Límites y disciplina. Los límites de actuación de los integrantes de un equipo se

derivan del objetivo común o les son impuestos por la organización. Si el equipo acepta
dichos límites y negocia su ampliación con la autoridad correspondiente, las personas en
lo individual y el equipo en su totalidad, ganan en madurez.

 Vínculo interpersonal. Estos son producto de una combinación de relaciones

formales adecuadas a la tarea y relaciones informales significativas dentro de un clima de
respeto y confianza.

 Convergencia de esfuerzos. Si la calidad promedio de las decisiones individuales es

mejor que la de la decisión grupal, la actuación del equipo es deficiente para la toma de
decisiones. Por el contrario, si la decisión grupal es mejor que el promedio de las
decisiones individuales, las actitudes, los comportamientos y las relaciones de los
 miembros facilitan y enriquecen el proceso de solución, es decir, existe sinergia en la toma
de decisiones.

 Aprovechamiento de conflictos. En un equipo verdadero se aceptan los

desacuerdos por principio, se analizan las razones y se busca resolverlos, no someter al
disidente. Esto supone que el líder del equipo admita sus errores, confiado en que su
autoridad no se verá disminuida, y aprovechará los conflictos para alentar la creatividad
del equipo.

 Autoconciencia. El conocimiento interpersonal permite a cada miembro del equipo

anticipar su comportamiento y realizar sus roles de acuerdo con sus percepciones.
Entonces, el equipo es capaz de autodirigirse, de percatarse conscientemente de lo que
sucede en el plano socioafectivo y de construir sus propias reglas de funcionamiento.

Para conocer sobre las características más importantes de los equipos de trabajo, revisa

el siguiente video:
Haz clic para ver el video.
[Link]
Javier Garzás. (2014, 10 de septiembre). Peopleware y las características de los equipos eficientes
[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

Otros ejemplos son el equipo de ingenieros y técnicos que se coordinó para traer sanos y
salvos a la Tierra a los astronautas del Apollo XIII; un equipo de filmación, en el que interviene
un verdadero ejército de profesionales, a juzgar por los créditos al final de una película; el
equipo de logística que organiza la visita oficial de un presidente a una nación extranjera, etc.
4.3 Equipos de alto desempeño
Generalmente, la mayoría de las organizaciones carecen de la habilidad y los conocimientos
necesarios para embarcarse en un sistema de equipos de trabajo. Se requiere de un
entrenamiento que se puede realizar a través de las siguientes dos formas:

Las áreas en las que se requiere de mayor entrenamiento son las siguientes:
La primera y más importante: la alta gerencia, misma que deberá:

 Aprender una manera totalmente distinta de liderar un proceso o sistema como éste.
 Renunciar al control.
 Asegurarse de que todos los niveles reciban un entrenamiento.

La segunda: el área crítica de comunicación:

 La organización tiene que aprender a comunicarse de una manera completamente

distinta.
 Desechar el proceso antiguo de comunicación de “arriba hacia abajo” y aprender a
aceptar la de “abajo hacia arriba” y lateralmente.

Puesto que los miembros de los equipos estarán interactuando con todos los empleados de la
organización involucrados en el proyecto, no es suficiente enseñarles las nuevas reglas del
juego a ellos únicamente. Se requiere de un entrenamiento extensivo a todos los empleados
de la organización, y éste inicia desde arriba, con la alta gerencia.
Para conocer más sobre un ejemplo de equipos de alto desempeño, revisa el siguiente
video:
Haz clic para ver el video.

CI&T. (2013, 14 de marzo). Equipos de alto desempeño de Ci&T vs. Modelo tradicional de fábrica de software (en
español)
[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

Diez pasos para el éxito de los equipos de alto desempeño

A continuación, revisarás los 10 pasos para asegurar el éxito de un equipo de alto
desempeño. Para ello, es necesario que traduzcas los conceptos en acciones concretas al
respecto de un proyecto específico a llevarse a cabo en la organización, o alguno que se
encuentre en proceso de ejecución:

Nombre del proyecto:

Alcance del proyecto:

Responsable:

Miembros del equipo:

Duración del proyecto:

Haz clic en cada concepto para conocer su detalle.

1. Clarificar perfectamente las metas de los equipos
 Un equipo trabajará de manera más efectiva si las metas se entienden claramente.
  El equipo deberá realizar lo siguiente:

Trabajar conjuntamente en la clarificación de metas cuando haya una

confusión.

Llegar a un acuerdo sobre la misión del proyecto.

Contar con una dirección clara.

Tener un entendimiento claro del propósito de las reuniones.

Pedir “tiempo fuera” cuando surja la confusión y trabajar hasta resolverla.

2. Diseñar un plan/enfoque de trabajo

Se refiere a un plan o enfoque de cómo se va a realizar el trabajo en general e incluye lo
siguiente:

 La ayuda, el consejo y los recursos externos que se requerirán.

 Una guía para:
o Determinar el programa.
o Los tiempos.
o Las metas intermedias.
 Un diagrama de flujo que describa los pasos que se van a tomar.
 El tipo de entrenamiento requerido a lo largo del proceso.

3. Definir los roles y responsabilidades

 Un equipo es más eficiente y efectivo cuando explora y utiliza la base de

conocimientos de cada uno de sus integrantes.
 La utilización de cada miembro como una herramienta les proporciona a todos un
entendimiento claro sobre:
o El rol de cada miembro en el equipo.
o El lugar que ocuparán en el equipo.
o Cuáles serán las tareas específicas de cada persona.
 Los mejores resultados en un equipo se obtienen cuando:
o Se tienen roles formalmente asignados.
o Les queda claro a todos qué roles son de qué miembros del equipo.
o Se sabe cuáles roles son compartidos.
o El talento individual se está utilizando apropiadamente.

4. Comunicarse con claridad

 Una buena, sólida y clara comunicación es un requisito indispensable para el éxito de
un sistema de equipos de trabajo.
 Lo productivo de las discusiones dependerá de qué tan bien:
o Se comunican los miembros del equipo entre sí y hacia afuera.
o Se pasan la información unos a otros.
 Los resultados positivos se darán cuando:
o Los miembros del equipo hablen entre sí de manera clara y directa.
o Se eviten ejemplos largos y anecdóticos.
o Los miembros sean concisos al hablar y escuchen de manera activa.
o No se traben en discusiones irrelevantes ni menosprecien la opinión de otros.
o No interrumpan a otros mientras hablan.

6. Inculcar un comportamiento positivo de equipo

7. Todos los comportamientos se deben centrar alrededor del ánimo o aliento mutuo.
8. Se debe hacer un fuerte énfasis sobre los aspectos positivos de las habilidades que
ayudan a promover un ambiente exitoso de trabajo en equipo.
9. Hacer lo posible por hacer las discusiones y las reuniones más productivas a través de
una interacción positiva.
10. Algunos comportamientos benéficos de los que se pueden valer los miembros del
equipo son los siguientes:
1. Iniciar el diálogo o discusión.
2. Solicitar información o ideas.
3. Sugerir métodos para lograr las metas.
4. Complementar las ideas surgidas.
5. Ayudar a resumir o concretar.
6. Mantener la discusión en su cauce.
11. No se puede esperar que un grupo de individuos esté de acuerdo en todo, pero si
interactúa de manera positiva y alentadora, tendrá más oportunidad de éxito que un
grupo que no lo hace.

7. Definir el proceso de toma de decisiones

8. Todos los equipos deberán tener procedimientos bien definidos para la toma de
decisiones:
1. Basados en fundamentos sólidos.
2. Enfocados al logro de las metas del proyecto.
9. Para no desviarse, el equipo deberá valerse de técnicas de discusiones como:
1. Plebiscitos
2. Consenso
3. Compromiso
10. Todos los asuntos importantes se deberán decidir con base en:
1. El consenso
2. El uso de información sólida.
 7. Que todos participen
8. Otro elemento clave que todo equipo necesita y debe lograr, es la participación
equilibrada.
9. Cada miembro tendrá un rol que jugar en el logro/desempeño de un equipo, por lo que
cada persona deberá participar con toda su capacidad.
10. Todos los miembros deberán compartir el mismo grado de compromiso en la
participación y la contribución activa con el equipo.
11. Los miembros deberán apreciar y entender el estilo de participación de cada uno de
los demás integrantes. Unos miembros serán más abiertos y emprendedores que los
demás. Otros tan sólo proporcionarán un estilo que, aunque resulte igualmente
informativo, no será tan abierto.
12. Aprender a respetar el estilo de unos y otros es una habilidad que deberá ser adquirida
por los miembros del equipo. Esto proporcionará un entendimiento más grande y una
unidad en el equipo.

8. Establecer normas del grupo

 El establecimiento de normas es muy importante para el equipo como una manera de

controlar lo que será y lo que no será tolerado dentro del mismo.
 Por medio de estas normas o reglas también se logrará minimizar, si es que no
eliminar, la retroinformación negativa, la intimidación y el acoso entre los miembros.
 De no ser observadas estas normas, se dañará el equipo a sí mismo.
 El equipo deberá de hacer esfuerzos por llevar a cabo discusiones abiertas con
respecto al comportamiento apropiado e inapropiado, y sobre cuáles deben ser las
normas del equipo.
 Estas normas o reglas proporcionan un ambiente en el que:
o Todos trabajen al mismo nivel.
o Nadie tiene poder sobre las decisiones y opiniones de otros.
o Se protege la libertad de expresión y opinión.

9. Aprender dinámicas de grupo

 La conciencia y el conocimiento de los miembros sobre el proceso del grupo ayudará

al equipo a trabajar de manera conjunta y exitosa.
 Los miembros del equipo deberán trabajar conjuntamente en el logro de las siguientes
habilidades:
o Ser receptivos a la comunicación no verbal.
o Ser sensitivos a la dinámica del grupo.
o Participar en la solución de problemas en grupo.

10Utilizar el método científico

 El último paso clave para el éxito del grupo es la utilización del enfoque científico.
 Una buena base de datos e información contribuirá en la toma de decisiones y la
solución de problemas, de tal manera que:
o La toma de decisiones y la solución de problemas serán sólidamente
fundamentadas.
o Proporcionará una solución permanente a los problemas.
o Evitará problemas de grupo o desacuerdos.
o Minimiza el impacto de los individuos con opiniones fuertes.
 El método científico permitirá al equipo:

o Utilizar el control estadístico del proceso para reunir información y resolver

problemas.
o Encontrar la causa raíz de los problemas.
o Buscar soluciones permanentes en lugar de “curitas o aspirinas”.
o Sustentar de manera justa y objetiva las razones por
las cuales los cambios son necesarios.

Para conocer más sobre equipos de alto rendimiento, revisa el siguiente video:

Haz clic para ver el video.

Potencia Líderes. (2014, 10 de diciembre). Equipos de Alto Rendimiento | Laura Carvajal 

[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

Algunos ejemplos de equipos de alto desempeño:

 Equipo de Fórmula 1, en los pits, que en menos de 5 segundos cargan combustible,

cambian los neumáticos e intercambian información con el piloto.
 Una orquesta filarmónica que ejecuta una sinfonía, que suele durar una hora, tiene 4
movimientos y los músicos llegan a ser unos 100 (o 200, si la sinfonía en cuestión es la 9ª
de Beethoven, que además es coral).
 Un equipo de canotaje, en donde la coordinación de movimientos es fundamental para
ganar una prueba; a veces con fracciones de segundo sobre los contrincantes.
 Un equipo de bobsled (o bobsleigh) en las olimpiadas de invierno, en donde la
diferencia entre las medallas es del orden de las centésimas de segundo.
 Un equipo de nado sincronizado.

Tema 5. Aprendizaje en equipo

Introducción
Para muchos expertos de basquetbol, el mejor jugador en la historia de la NBA ha sido Bill
Russell, pivot de los Boston Celtics, de 1956 a 1969. En esos 13 años, los Celtics ganaron 11
títulos bajo el liderazgo de Russell, quien dice en sus memorias: “Yo jugaba bien cuando
permitía que mis compañeros jugaran bien”. Russell y los Celtics habían descubierto lo que
Senge (1998) denomina “alineamiento”, un fenómeno que se presenta cuando un grupo de
personas funciona como una totalidad.
En este tema estudiarás las formas en las que los equipos de trabajo aprenden a “hacer
equipo”, a través del diálogo, la escucha y el análisis de sus necesidades. Revisa
detenidamente el contenido de este tema.
Explicación
5.1 Diálogo y escucha
Dice Taboada (2009) que el trabajo en equipo no llega en forma natural o espontánea, sino
que es un comportamiento que hay que aprender. Desafortunadamente, desde pequeños se
nos ha inculcado el esfuerzo y desempeño individual (por ejemplo, el estudiante con mejor
promedio, el campeón goleador, etc.). Primero, es necesario aprender a ser jugadores de
equipo y después, aprender en equipo como un todo.
Hablamos de la necesidad del desarrollo de habilidades del proceso de equipo, tanto para
los integrantes como para los líderes y que todos comprendan la importancia del
enriquecimiento personal y organizacional que se logra al trabajar juntos por un bien común
(Taboada, 2009).
Arie de Geus dice en los testimonios del libro La Quinta Disciplina, de Peter M. Senge: “La
habilidad para aprender más rápido que su competencia puede llegar a ser su única ventaja
competitiva”. ¿Qué razones existen para sustentar esta afirmación? Veamos 3 necesidades:

1. La necesidad de resolver problemas complejos. El coeficiente intelectual

de un equipo de personas es superior al de sus integrantes aislados, por lo
tanto, los equipos deben aprender a capitalizar el potencial de las mentes
que los integran.

2. La necesidad de creatividad e innovación. Los equipos actualmente deben

lograr que cada uno de sus miembros sea consciente de los demás y actúe
de manera complementaria.

3. La necesidad de influir en otros equipos. Un exitoso equipo que aprende,

motiva a otros a utilizar sus mismas estrategias y prácticas.

Así pues, para iniciar con  lo que Senge (1998) denomina “disciplina del aprendizaje en
equipo”, es preciso dominar la práctica del diálogo, como preámbulo a la discusión (pero a la
discusión creativa y constructiva). Dice el Diccionario de la Real Academia Española de la
Lengua que “diálogo” (del lat. dialŏgus, y este del gr. διάλογος), significa, como primera
acepción: “Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o
afectos”.
El diálogo, como estrategia y herramienta del aprendizaje en equipo, tiene como
propósito trascender a la comprensión de los miembros del equipo. Es decir, los individuos
adquieren una comprensión que no podría alcanzarse de manera individual. En el diálogo las
personas exploran asuntos complejos desde diversos puntos de vista, compartiendo entre sí
sus propios supuestos y premisas.
En Senge (1998), encontramos las condiciones básicas del diálogo, según David Bohm,
importante teórico de la física cuántica, que elaboró este método de diálogo:

1. Todos los participantes deben “congelar” sus supuestos. No significa desecharlos o

reprimirlos, sino ser conscientes de ellos y estar dispuestos a examinarlos.
2. Todos los participantes deben verse como colegas, aun cuando existan diferencias.
3. Tiene que haber un moderador que mantenga el contexto del diálogo y evite la
dispersión, el estancamiento o la discusión.

En Senge (1998), vemos que el diálogo es un proceso, cuya evolución la describe William
Isaacs, Profesor del MIT, con el siguiente diagrama:

Fuente: Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, Ch., y Kleiner, A. (1998). La Quinta Disciplina en la
Práctica. España: Granica.

El diagrama describe lo que sucede en la realidad: una serie de crisis individuales y colectivas
que, si se sabe afrontarlas, pueden ser muy útiles como oportunidad de aprendizaje y
crecimiento. Veamos:
Fase 1. Inestabilidad del continente: cuando un grupo de personas se reúne, enfrenta su
primera crisis cuando se percata de sus diferencias de perspectivas. Si el grupo no sabe cómo
suspender los juicios y se enfrasca en mantener las barreras individuales, el proceso se va por
la vía izquierda de la discusión estéril y, finalmente, al derrumbe del grupo. Pero si enfrentan
el conflicto surgido por las diferencias y buscan encontrar el origen de la divergencia, entonces
el proceso se vuelve una “discusión experta”.

Fase 2. Inestabilidad en el continente: una vez que los equipos han aceptado vivir con las
diferencias, tienen que aprender a escuchar e indagar: ¿Qué significa esto? No sólo deben
escuchar a los demás, sino a sí mismos: ¿Cuál es el paradigma o prejuicio desde el cual
estoy escuchando? ¿Qué tipo de alteración o perturbación estamos sufriendo en el equipo?
¿Qué puedo aprender si me calmo e indago en mi interior?

Esta crisis requiere de un moderador que no imponga orden ni corrija, sino que ayude a los
integrantes del equipo a suspender sus juicios para avanzar en la escucha.

Fase 3. Indagación en el continente: superada la fase anterior, el grupo experimenta un

nuevo modo en el que la conversación fluye. Sin embargo, aflora un “dolor colectivo”, cuando
las personas se percatan de que se han alejado de sus juicios y premisas. A veces, los
equipos requieren de cierto tiempo antes de proceder con la etapa final.

Fase 4. Creatividad en el continente: esta es la fase de la inteligencia y creatividad de

equipo. Aquí, los significados fluyen, el grupo mismo es el sentido. Al tipo de escucha nueva,
combinada con silencios ricos y productivos, Isaacs le llama “metálogo”. En esta fase surgen
las ideas audaces, los compromisos exigentes, los planes ambiciosos y la determinación para
llevarlos a cabo.

Una sesión de diálogo, que suele durar un par de horas, debe reunir ciertas condiciones para
que el equipo desarrolle sus aptitudes:

1. Se deben reunir todos los integrantes del equipo.

2. Se deben clarificar las reglas del diálogo.
3. Se deben hacer cumplir esas reglas, para evitar que la sesión se desvíe por la ruta de
la discusión.
4. Se deben elegir como temas de diálogo problemas difíciles, sutiles, conflictivos, que
sean esenciales para la labor que desempeña el equipo.

Es importante que comprendas esto, porque el diálogo es la primera condición para que los
equipos se escuchen así mismos, para que sintonicen sus creencias, supuestos y sus
intenciones. En un diálogo creativo se logran explorar posibilidades que a los individuos
aislados no se les ocurrirían o no aceptarían seguir.
Algunos ejemplos de diálogo en las organizaciones son las sesiones de creatividad en
empresas de publicidad en las que participan varios profesionales para diseñar una campaña
(marketing, psicología del consumidor, medios, artes gráficas, etc.); sesiones de análisis de la
misión organizacional, en donde se cuestiona la pertinencia del propósito, la vigencia de los
valores y la visión de futuro; sesiones de team building, donde los participantes ponen al
servicio del equipo sus capacidades, entusiasmo, compromiso y buena voluntad.
5.2 Estrategias para el aprendizaje en equipo
Senge (1998), define el aprendizaje en equipo como “el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean”.
Como todo proceso, es necesario definir qué actividades contribuyen a los objetivos que
pretende la organización. Deberán programarse sesiones ex profeso para que los equipos se
reúnan y comiencen, mediante el diálogo, a caminar en la dirección del aprendizaje. Es decir,
como cualquier otra junta de trabajo, las sesiones de aprendizaje en equipo deberán tener un
tema, un tiempo asignado sin interrupciones y un moderador. La estrategia, pues, se concreta
a seguir algunas pautas para que el diálogo sea exitoso.

1. Siempre hay que tener presente cuál es la intención de abordar el tema que se
indaga.
2. Buscar que exista un equilibrio entre la sana indagación y la discusión.
3. Cuando haya confusión, enfado, frustración, preocupación o abatimiento en el equipo
(en algún miembro, en varios o en todos), utilicen la autoconciencia como un recurso,
pregúntense:
o ¿Qué estoy (estamos) pensando?
o ¿Qué estoy (estamos) sintiendo?
o ¿Qué quiero (queremos) en este momento?
4. Cuando se presente algún atascamiento, pregúntense en qué sí están de acuerdo y
en qué discrepan. ¿Pueden identificar la fuente del desacuerdo? A menudo las causas de
los desacuerdos provienen de cuatro fuentes:
o Datos – ¿Cuál información explica lo que ha sucedido?
o Métodos – ¿Cómo hacer lo que debe hacer el equipo?
o Objetivos – ¿Se han perdido de vista las metas?
o Valores – ¿Cuáles valores, principios, creencias, etc., explican la manera en
que actuamos y decidimos?
5. Manténganse siempre abiertos a las ideas de los demás, especialmente cuando son
nuevas. Pregúntense siempre: ¿Qué debemos hacer para seguir avanzando?
6. Clarifiquen siempre, asegúrense de que las palabras y expresiones que emplean en
el diálogo tienen el mismo significado para todos los participantes.
7. A veces, para que los participantes tengan presentes las reglas y las pautas de las
reuniones de aprendizaje en equipo, es útil escribirlas en tarjetas que cada quien tenga
consigo durante la sesión. Una variante es tenerlas escritas y a la vista de todos en el
lugar de la reunión.

Es importante que comprendas esto, porque el diálogo es una estrategia de negocio. El día

de mañana liderarás organizaciones que batallarán para sobrevivir ante competidores
agresivos y será tu obligación desarrollar ventajas competitivas que aseguren su permanencia
en el tiempo.
Como un ejemplo, veamos un estudio del aprendizaje organizacional efectuado en 2010, en la
Universidad del Valle, en Cali, Colombia. El modelo que utiliza el Canadian Imperial Bank,
muestra la relación entre el capital intelectual y el aprendizaje organizacional:
 Imagen obtenida de [Link] Sólo para fines educativos.

El capital del conocimiento está compuesto por un sistema de 3 elementos: a) capital humano
(competencias para proveer soluciones a clientes), b) capital estructural (capacidades
instrumentales para satisfacer las necesidades del mercado) y c) capital clientes (servicio,
mercado y lealtad).
El modelo plantea cómo el capital humano determina el estructural y éste a su vez influye en
el capital clientes, al igual que en el financiero, pero en forma indirecta. Aporta un primer
acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro del estudio de los intangibles.
5.3 Liderazgo en equipo
La definición de aprendizaje en equipo que vimos en la sección anterior recuerda la frase de
Tom Landry, el legendario entrenador de los  Dallas Cowboys: “Liderazgo es lograr que tus
jugadores hagan lo que no quieren, para que consigan lo que sí quieren”. Es decir, todo
deportista profesional quiere el campeonato, la fama, los contratos millonarios, los patrocinios,
pero no quieren pagar el precio de la disciplina, el entrenamiento, la alimentación, etc.
Según Taboada (2010): “Vivimos los tiempos del trabajo en equipo. Ya no es posible avanzar
en ningún campo de la ciencia, de la técnica, de la industria y el comercio en la humanidad,
sin trabajo de conjunto”.
Senge, Ross, Smith, Roberts y Kleiner (1998), proponen el siguiente procedimiento para
iniciar el aprendizaje en equipo que conlleva al liderazgo en equipo:

 Celebrar una charla franca con el equipo, sobre sus aspiraciones tanto en los objetivos
a lograr como en la forma de trabajar en conjunto.
 Platicar sobre la realidad actual al respecto de esas aspiraciones. Indaguen si existen
temas que no se tocan para no ofender a otros. ¿Se puede ser totalmente franco? Si no,
deberá elaborarse un plan para llegar a donde se quiere ir.
 Identificar en qué aspectos el equipo es fuerte y en cuáles presenta debilidades, para
fortalecer esas áreas de oportunidad, mediante la capacitación y el desarrollo.
 Quizá deberán redefinirse algunas tareas para que sean actividades de aprendizaje.
Incluso los errores y las desventajas son momentos potenciales de aprendizaje.

Es importante que comprendas esto, porque el liderazgo en equipo no es una teoría sino una
realidad, que se reviste como estrategia de los negocios. Empresas como GE, Google, BMW,
Apple, Merck, Samsung y otras, han adoptado esta práctica desde hace tiempo. Esto explica
el éxito de sus productos y su sólido posicionamiento en los mercados.

Tema 6. Tipos de liderazgo y características del líder

Introducción
¿Existen tipos diferentes de liderazgo? ¿Por qué el emperador Carlomagno fue un líder en su
tiempo? Los líderes sindicales y los políticos en general, ¿son líderes genuinos? A lo largo de
este tema resolveremos estas interrogantes.
Explicación
6.1 Estilos de liderazgo
Diversos autores coinciden en que el estilo del líder, es decir, la manera en la cual ellos
dirigen y supervisan el trabajo de sus colaboradores, tiene una influencia de un 70% sobre el
clima laboral de una organización, de manera positiva o negativa. El clima organizacional es la
forma en la que la gente percibe un ambiente particular de trabajo y es un importante
indicador de cómo se administra el capital humano. Por lo tanto, el clima de trabajo, dentro del
cual se desempeñan los colaboradores, depende de los líderes.
Taboada (2009), señala que de lo anterior se deriva la necesidad de conocer y saber aplicar el
estilo de liderazgo que mejor y más pronto lleve a crear y mantener un clima laboral
adecuado. En realidad no hay estilos buenos o malos y ninguno es mejor que otro, todo
depende de lo que se desea lograr y del grado de desarrollo y madurez que tengan los
colaboradores.
Un estilo de liderazgo es el conjunto de patrones de comportamiento que el líder adopta
para planear, organizar, motivar y controlar. Este concepto también se refiere a la manera en
que escucha, dirige, desarrolla y proporciona retroalimentación a sus colaboradores.
Se reconocen seis estilos principales de liderazgo que se utilizan más comúnmente. Haz
clic aquí para conocerlos.
Es importante que comprendas lo anterior, porque es posible que te identifiques con uno o
más estilos de liderazgo.
6.2 Práctica de estilos de liderazgo
Como se mencionó antes, ningún estilo de liderazgo es mejor que otro, sino que es su uso
oportuno lo que hace efectiva la gestión del líder. Taboada (2010), describe a continuación
cómo se deben practicar los diferentes estilos:
Haz clic en cada apartado para conocer su detalle.
Estilo coercitivo

 
  

Su objetivo principal es el cumplimiento inmediato.

Ejemplo: Henry Ford (1863-1947).
Imagen obtenida de [Link]
  Solo para fines educativos.

Este estilo es Este estilo es

más eficaz menos eficaz
cuando… cuando…
Cuando el líder
lo utiliza…

 Dicta  Se  Se trata
muchas aplica a de trabajos
órdenes. trabajos complejos.
 Espera relativamen  Se usa
cumplimient te directos. consistente
oy  Hay mente, ya
obediencia situaciones que
inmediata. de crisis. provoca
 Controla  Los rebeldía.
de manera colaborador  Se trata
rígida. es de
 Motiva necesitan colaborador
indicando direcciones es
consecuenc claras. automotivad
ias  El os,
negativas incumplimie capaces,
del nto talentosos e
incumplimie provocaría innovadores
nto en lugar serios .
de problemas.
recompens  Se trata
ar el de un
cumplimient colaborador
o. problemátic
o.

Estilo directivo
Su objetivo principal es proporcionar dirección y proyección a largo plazo.  Ejemplo: Vince
Lombardi (1913-1970), head coach de los Empacadores de Green Bay en la NFL, de 1959 a
1967.

Este estilo es más eficaz Este estilo es menos eficaz

Cuando el líder lo utiliza…
cuando… cuando…

 Asume la  Es época de cambio,  El líder carece de

responsabilidad del porque se necesita de credibilidad.
desarrollo con una dirección y normas  Se trata de
dirección clara. claras. colaboradores
 Vende la visión,  El líder es un experto experimentados o
explicando el porqué de o una autoridad. equipos autodirigidos.
la misma.  Se trata de
 Establece normas y colaboradores nuevos
supervisa el desempeño que dependen de la
del colaborador en orientación activa del
relación con la visión. líder.
 Solicita puntos de
vista sobre la visión y
cómo obtenerla.
 Establece un
equilibrio entre la
retroalimentación
correctiva y la positiva.

Estilo afiliativo
Su objetivo principal es crear armonía entre los colaboradores. Ejemplo: Dan T. Cathy (1953),
CEO de Chick-fil-A, la segunda cadena de restaurantes de comida rápida basada en pollo en
Estados Unidos.

 Este estilo es más eficaz Este estilo es menos eficaz

Cuando el líder lo utiliza…
cuando… cuando…

 Se interesa más en  Se utiliza como parte  El desempeño es

promover relaciones de un repertorio inadecuado, por lo que
amistosas entre los incluyendo los estilos hay que dar
miembros del equipo. coercitivo, democrático o retroalimentación
 Enfatiza las tutorial correctiva.
necesidades emocionales  Los trabajos son  En situaciones
de los colaboradores y rutinarios y el desempeño complejas o de crisis que
las cosas que los de los colaboradores es requieren de dirección y
mantienen contentos. adecuado. control.
 Evita confrontaciones  Se busca el trabajo  Los colaboradores
relacionadas con el armónico entre grupos están orientados a la
 desempeño. diversos y conflictivos. tarea y no a la relación.
 Pone menos énfasis
en dirigir la tarea y se
enfoca en satisfacer las
necesidades emocionales
de los colaboradores.

Estilo democrático
Su objetivo principal es cimentar un compromiso y crear nuevas ideas. Ejemplo: Marissa
Mayer (1975), CEO de Yahoo!

Este estilo es más eficaz Este estilo es menos eficaz

Cuando el líder lo utiliza…
cuando… cuando…

 Confía en la  Los colaboradores  Hay crisis y no hay

capacidad de los son competentes y tienen tiempo de celebrar
colaboradores. tanta o más información reuniones.
 Exhorta a la toma de que el jefe.  Los colaboradores no
decisiones por consenso.  Se tienen son competentes y
 Celebra reuniones colaboradores requieren de mayor
para escuchar las competentes. supervisión cercana.
preocupaciones de sus  Después de haber
colaboradores. utilizado el estilo directivo
 Exhorta a sus para obtener los “cómo”.
colaboradores a tomar
decisiones que afecten a
su trabajo.

Estilo marcapasos
Su objetivo principal es realizar el trabajo según altas normas de excelencia.  Ejemplo: Herbert
von Karajan (1908-1989), director de la Orquesta Filarmónica de Berlín.

Este estilo es más eficaz Este estilo es menos eficaz

Cuando el líder lo utiliza…
cuando… cuando…

 Guía dando el  Los colaboradores  El líder no puede

ejemplo. están altamente hacer todo
 Tiene altas normas y motivados y son personalmente.
espera lo mismo de los competentes.  Los colaboradores
demás.  Se quiere desarrollar requieren de dirección,
 No delega. a colaboradores que son desarrollo y coordinación.
 Retira la similares al líder.  Se requiere delegar
responsabilidad si no más.
confía.
 Tiene poca tolerancia
por el mal desempeño.
 No confía en la
realización del trabajo
con altos estándares de
desempeño.

Estilo tutorial
Su objetivo principal es el desarrollo profesional de sus colaboradores a largo plazo. Ejemplo:
Konosuke Matsushita (1894-1989), fundador de Panasonic.

Este estilo es más eficaz Este estilo es menos eficaz

Cuando el líder lo utiliza…
cuando… cuando…

 Ayuda a los  El colaborador  El líder carece de

colaboradores a reconoce una experiencia.
identificar sus fortalezas y discrepancia entre su  Los colaboradores
debilidades. actual nivel de requieren de mucha
 Fomenta el desempeño y el que dirección y
establecimiento de metas desea lograr. retroalimentación.
a largo plazo con fines de  El colaborador busca  Es época de crisis.
desarrollo. un desarrollo profesional.
 Proporciona  El colaborador es
instrucción continua y innovador.
retroalimentación que
favorece al desarrollo.

Llano (2003), aborda el tema de una forma distinta y establece dos grandes enfoques del
líder, ya sea que su gestión esté centrada en la tarea a realizar, o bien, en la persona que
debe llevar a cabo esa tarea. Como se lee en la siguiente tabla, los comportamientos del líder
en cada enfoque contienen los estilos de liderazgo que estudiaste antes:

Tabla 2. Comportamientos de líder enfocado en la tarea y en la persona

Cuando el líder se centra en la tarea Cuando el líder se centra en la persona

1. Distribuye el trabajo por partes. 1. Distribuye el trabajo por objetivos.

2. Diseña el mejor modo técnico para 2. Busca la aceptación del trabajador en
llevar a cabo el trabajo de cada parte. relación a los objetivos que debe alcanzar.

3. Enseña a cada trabajador a realizar su 3. Motiva al trabajador con respecto a los

parte de trabajo. objetivos.

4. Señala a cada uno estándares en la

4. Lo deja en libertad de ejecución.
tarea.

5. Procura que el trabajador

5. Establece controles específicos para
se autocontrole apreciando su tarea en
saber si se cumple o no con los estándares.
relación al logro de sus objetivos.

Es importante que comprendas esto, porque de esta forma se prueba lo que mencionamos
antes, ningún estilo es en sí mismo mejor o peor que otro, sino que depende de la persona y
la situación que se vive. Como mencionan Taboada y Cárdenas (2016): “El modelo personal
de liderazgo está caracterizado en todo momento por un enfoque contextualizado del talento,
la ética y el compromiso del líder. El toque singular se lo dan su profesión, su vocación, su
pasión y su misión”.
6.3 Características del líder plus
Aunque existen muchas cualidades que identifican a los líderes, aquí se resaltarán las que a
lo largo del tiempo han resultado ser las más comunes en las personas que han influido
mayormente en la historia y que en la actualidad siguen distinguiendo a quienes triunfan en su
ámbito de acción. Investigadores de la talla de Peter F. Drucker, y Neil Rackham han
identificado las constantes de los líderes exitosos que se verán a continuación.
El siguiente modelo presenta las cinco características del líder plus, según Taboada (2010):
Figura 1. Características del líder plus.

Fuente: Taboada, A. (2009). Leadership Plus: El buen inicio empresarial. México: Alfaomega.

 Haz clic aquí para conocer a detalle las características del líder plus.
Tabla 3. Características del líder plus

Cómo
Característica Qué es Ejemplos
incrementarla

Visión  Percibir el  Ampliar las  Michael

entorno fuentes de Faraday (1791-
completo. información 1867), físico y
 Obtener y sobre nuestra químico inglés;
utilizar especialidad. cuando un
adecuadamente  Estar al día funcionario real
la información en todo lo que de le preguntó para
de las personas y manera directa qué servía el
los elementos de nos afecta y lo generador
una situación que ocurre en el eléctrico, él
más allá de lo entorno social, respondió: “No
que es aparente. político, estoy muy
 Imaginar económico y seguro, pero el
posibilidades. científico. día de mañana,
 Intuir.  No dejar de usted cobrará
 Fijar metas. incorporar impuestos por
nuevos esto”.
elementos a los  John F.
análisis. Kennedy (1917-
 Construir una 1963),
cultura general entusiasmó al
que se respalde pueblo
en la visión norteamericano
personal. con el proyecto
 Extender la espacial.
red de  Martin Luther
relaciones. King (1929-
1968), con su
famoso discurso
“Tengo un
sueño…”.

Confianza  Actuar con  Mostrar  Marco Atilio

honestidad, capacidad de Régulo (307
credibilidad, respuesta que a.C.-250 a.C.),
responsabilidad proyecte general romano
 y consistencia. seguridad. muerto por los
 Poseer un  Cumplir con cartagineses por
balance de los compromisos sostener su
virtudes y y finalizar las palabra
valores en lo tareas. empeñada.
físico, familiar,  Estar donde  Thomas A.
profesional, se debe estar y Edison (1847-
social, hacer lo que se 1931), cuando
económico y tiene que hacer. anunció que
espiritual.  Propiciar que trabajaría en el
otros lo perciban desarrollo de la
como alguien bombilla
que nunca falla y eléctrica, las
que tiene la acciones de las
palabra precisa. compañías de gas
 Tener cayeron.
apertura,  Carlos
escuchar, no Abascal
cerrarse a las Carranza (1949-
ideas de los 2008), abogado y
demás. político
 Solicitar y mexicano,
compartir exsecretario del
información en Trabajo y de
forma abierta. Gobernación,
 Practicar el reconocido por
reconocimiento. su honorabilidad,
 No tener congruencia y
agendas ocultas. respeto hacia
todos.

Compromiso  Darse con  Mostrar  Alejandro

libertad y pasión por la Magno (356
plenitud al puntualidad y la a.C.-323 a.C.),
servicio de las exactitud. quien llevó a su
personas y  Participar, ejército invicto
situaciones. involucrarse y desde
 Fidelidad al aportar. Macedonia, un
equipo.  Practicar el pequeño país al
 Arriesgar sin liderazgo. norte de Grecia,
reserva.  Agregar hasta la India.
 Espíritu de valor en todo.  Espartaco
 servicio.  Predicar con (113 a.C.-71
 Tenacidad en el ejemplo y a.C.), que
la mejora cumplir con lo encabezó una
continua. que se promete. revuelta
 Ser insurgente de
congruente entre esclavos contra
lo que se dice y el Imperio
lo que se hace. Romano.
 Proyectarse  Madre Teresa
ante los demás de Calcuta
con un hablar (1919-1997), que
seguro y dijo que limpiar
confiado. y cuidar a los
 Demostrar leprosos no lo
que se tiene una hacía “ni por un
base o estándar millón de
para actuar de dólares”
manera uniforme (obviamente sus
y predecible. motivos eran
superiores).

Objetividad  Basar los  Ignorar  Benjamín

juicios, análisis y fantasías propias “Cananea” Reyes
decisiones en y ajenas en la (1937-1971),
hechos. toma de exitoso manager
 Ser realista. decisiones. mexicano de
 Anteponer  Reconocer baseball.
inteligencia y las debilidades y  David T.
voluntad a fortalezas Kearns (1930-
sentimientos, personales. 2011), exCEO de
supuestos y  Ser Xerox, quien
prejuicios. imparciales. tenía un
 Mantener el  Escuchar a pensamiento en
rumbo. los demás. su oficina que
 Evitar decía: “Sólo creo
prejuicios y en Dios, los
estereotipos que demás traigan
distorsionan la datos”.
realidad de los
hechos,
ocultando a
veces
 oportunidades
valiosas.
 Percibir,
ordenar, evaluar
y juzgar la
realidad a partir
de los hechos.
 Anteponer el
pensamiento a la
acción.

Proactividad  Hacer que  Prever  Hernán

sucedan las obstáculos y Cortés (1485-
cosas. generar 1547), al quemar
 Tomar estrategias para sus naves en las
riesgos. superarlos. costas de
 Obtener  Ordenar Veracruz.
resultados reales. prioridades y  Wernher von
 Vencer los actuar con base Braun (1912-
obstáculos. en ellas. 1977), quien
 Ser dinámico  Ser quien dé desarrolló la
e incansable. el primer paso bomba V2 en la
 Ser optimista una vez Segunda Guerra
y siempre dar un señaladas las Mundial y el
plus. metas. cohete Saturno
 Dar un plus a V, que llevó al
todo lo que se hombre a la
encomiende. Luna.
 Calcular y
evaluar riesgos.
 Manejar
grandes
cantidades de
información con
precisión para
anticiparse a los
hechos.

Es importante que comprendas esto, porque el líder tiene características tangibles,

reconocibles y que logran resultados. El modelo de las cinco características del líder plus tiene
dos ejes o dimensiones:

1. Dimensión vertical (visión – confianza – compromiso): el líder sabe a dónde va,

genera la confianza hacia la meta y logra el involucramiento de sus seguidores. A esta
dimensión se le conoce como del líder.
2. Dimensión horizontal (visión – objetividad – proactividad): el líder sabe a dónde va,
recaba la información necesaria para la toma de decisiones y hace que las cosas
sucedan. A esta dimensión se le conoce como del administrador.

A este modelo se le conoce también con el nombre de líder administrador, indicando que
ambos quehaceres son tarea obligada de los líderes modernos: tanto la parte humana de la
convocatoria, motivación y compromiso de las personas que colaboran con él, como el uso
racional de los recursos para llegar a dar resultados. En el vértice, como orquestando todas
las características, está la visión, primera e imprescindible cualidad del liderazgo.

Tema 7. Desarrollo personal

Introducción
¿Quieres conocer algunos ejemplos de superestrellas y sus secretos para ser exitosos?
Puedes revisarlos a continuación:

1. Lorena Ochoa practicaba 400 veces diarias el drive.

2. El tenor Plácido Domingo ensaya cinco horas diarias y tiene 73 años de edad.
3. Paola Espinosa realiza más de 150 clavados al día para perfeccionar su técnica.
4. El campeón mundial de tiro con arco, el coreano Dong Hyun Im, hace más de mil tiros
al blanco al día (tiene 20% de visión en el ojo izquierdo y 10% en el derecho).
5. Michael Phelps entrenaba cinco horas diarias y nadaba 80 km a la semana.

Todos ellos han desarrollado diferentes características de desarrollo personal,  las cuales se
enlistarán y analizarán a lo largo de este tema.
Explicación
7.1 Perfil de habilidades del líder
Todas las personas nos distinguimos por características distintivas, por la presencia, exceso o
ausencia de carisma, ecuanimidad, perseverancia, energía, locuacidad, introspección,
inteligencia lógica, sensibilidad, optimismo, etc. Si bien, muchas de esas características son
innatas, hay, por otra parte, habilidades que los líderes deben tener o mejorar para hacer
eficaz su gestión. Haz clic aquí para conocerlas.

Tabla 1. Habilidades de líderes

Habilidad Qué es

Comunicación  Expresar clara y articuladamente las ideas en forma

oral.
 Tener habilidad para redactar escritos (con ortografía y
sintaxis), transmitiendo fielmente las ideas o propósitos.
  Ser bueno para hablar en público (incluye
comunicación verbal y no verbal).
 Estar dispuesto a compartir información con otros.

Orientación al cliente  Ponerse en la mente de los clientes y tratar de ver sus

necesidades desde el punto de vista de ellos.
 Centrar los esfuerzos en descubrir las necesidades
futuras o no expresadas de los clientes.
 Buscar nuevas oportunidades de negocio que sean
valoradas por el cliente.

Negociación  Habilidad para obtener acuerdos con el máximo

beneficio ganar-ganar.

Relaciones  Expresar los sentimientos y puntos de vista de manera

interpersonales respetuosa y oportuna.
 Establecer compromisos y cumplirlos.
 Poder relacionarse fácilmente con diversos tipos de
personas y en diferentes ambientes.
 Demostrar apertura hacia nuevas ideas y nuevas
formas de hacer las cosas.
 Ser tolerante ante posturas diferentes a las suya.
 Ser empático, tener la capacidad para entender la
perspectiva del otro.

Manejo de conflictos  Objetividad para percibir el impacto de sí mismo en

otras personas.
 Trabajar con otros de forma sensible, efectiva y
respetuosa.

Trabajo en equipo  Trabajar cooperativamente con otras personas.

 Creer genuinamente en el valor de trabajar con otros,
de forma no competitiva, para lograr los objetivos de la
organización.
 Centrarse en aquello que beneficia a la organización
como un todo y no sólo en una parte de ella.

Tolerancia a la presión  Estabilidad emocional y de actuación bajo presión y

 oposición.

Apego a normas  Actuar de forma consistente de acuerdo a definiciones

y lineamientos previamente establecidos, aplicando el
grado de flexibilidad estrictamente necesario.

Enfoque productivo y  Impulsar responsablemente acciones en los demás con

costos rumbo y visión definidos.
 Realizar un buen trabajo y obtener resultados de
negocio.
 Esforzarse por mejorar el trabajo y la forma de hacer
las cosas; monitorear y evaluar los resultados según los
objetivos establecidos.
 Dar prioridad a las acciones que aseguren el
cumplimiento de lo requerido y actuar con sentido de
prevención.

Análisis de problemas y  Comprender una situación, desglosándola en partes o

generación de soluciones definiendo las implicaciones de una situación, paso a
paso.
 Organizar las partes de una situación y comprender el
impacto de distintas alternativas.
 Pensar sobre las posibles consecuencias de una acción
y establecer prioridades de forma racional.
 Permitir evaluar las acciones más apropiadas para
resolver problemas o enfrentarse a los temas laborales
cotidianos.

Toma de decisiones  Tomar cursos de acción y actuar cuando se enfrentan

situaciones difíciles y con sentido de urgencia.
 Responder a las necesidades del mercado,
competencias y clientes, y buscar mejorar la organización.
 Basar las decisiones en un profundo conocimiento de
los antecedentes de la situación.

Planeación y  Establecer eficientemente un curso de acción para sí

organización mismo(a) o para otros, para lograr una meta específica en
función de las prioridades.
 Hacer asignaciones propias del personal a su cargo, así
 como utilizar adecuadamente los recursos disponibles.

Control de actividades  Establecer procedimientos para monitorear o regular

procesos, tareas o actividades propias o de los
colaboradores.
 Evaluar los resultados de trabajos o proyectos
delegados.

Innovación  Generar o reconocer soluciones creativas a situaciones

relacionadas con el trabajo.
 Fomentar y apoyar la creatividad de los colaboradores.

Autoconocimiento  Conocerse a sí mismo y tener claridad sobre las

fuerzas y áreas de oportunidad personales.
 Confiar en las capacidades propias.
 Ejercer autocontrol y disciplina, administrar el tiempo
y recursos eficientemente.
 Ser proactivo, emprender las tareas necesarias para el
logro de sus objetivos.
 Adaptarse rápidamente al cambio y necesidades del
entorno.

Dirección de equipos  Establecer un propósito con claridad y convocar las

voluntades hacia el mismo.
 Motivar para trabajar hacia una misión común.
 Construir equipos, unir a las personas en función de un
objetivo.
 Poder estructurar el trabajo de los miembros de un
equipo de manera efectiva.

La definición que se presenta para cada habilidad, indica en principio qué hay que hacer para
desarrollarla. Lo que sigue, es convertir las acciones en un plan de desarrollo, mismo que se
verá más adelante.
7.2 Selección de habilidades de liderazgo
Planear el futuro es fundamental para toda persona decidida a hacer algo con su vida. Cuando
no se tiene un plan de vida, se incrementan las probabilidades de terminar en cualquier
parte. Además, como señala Llano (2003), una condición a la que es imprescindible atender
para el logro de una empresa ágil y flexible es el modo de cómo crecen en ella los individuos y
las áreas que la componen. El desarrollo personal no es sólo del ámbito del individuo, sino
que repercute en la organización y más allá.
Antes de hacer un plan de desarrollo personal, es necesario pensar que existen cuatro
áreas que definen al ser humano:
Figura 1. Áreas de las habilidades de liderazgo

Las habilidades de liderazgo seleccionadas para desarrollarse deberán cubrir estas áreas, por
ejemplo:

1. Carrera: alcanzar un cierto nivel profesional, ser promovido, tener una gran

responsabilidad, adquirir una habilidad laboral, terminar un proyecto en un tiempo
específico.
2. Finanzas: ganar una cierta cantidad de dinero en un tiempo especificado, obtener un
aumento de sueldo, establecer un programa de inversiones.
3. Educación: obtener un título académico, tomar cursos en temas de interés, aprender
un idioma, hacer un posgrado, leer diariamente, etc.
4. Salud: hacer ejercicio periódicamente, dejar los malos hábitos (fumar, beber alcohol,
etc.), inscribirse en un gimnasio, alimentarse saludablemente, etc.
5. Servicio comunitario: hacer trabajo voluntario en un hospital u orfanato, ingresar a un
club de beneficencia pública.
6. Personal: reducir la ansiedad, la hostilidad, los celos o la inseguridad; conocer gente
nueva, dedicar tiempo para la meditación u oración.
7. Descanso: hacer algo diferente, por ejemplo, observar a las aves, visitar un país o
una población donde no se ha estado antes, hacer un viaje vacacional con sentido
arqueológico, etcétera.

Es importante que comprendas bien esto, porque no te hemos presentado esta sección en
forma de habilidades, sino en forma de objetivos. Si te fijas bien, cada ejemplo anteriormente
expuesto está escrito con un verbo en infinitivo, que mueve a la acción. El mensaje es claro: la
habilidad es el resultado de acciones concretas realizadas consistente y deliberadamente por
el líder que desea mejorar su desempeño y el de la organización.
7.3 Plan de desarrollo personal
Según el Soundview Editorial Staff (2001), “la gente exitosa triunfa porque sabe a dónde
quiere ir”. Tú debes decidir qué quieres lograr. Para ello, es vital no perder de vista las 4
realidades del mundo del trabajo, mismas que apuntalan, según Taboada y Cárdenas (2016),
el marco para establecer el propósito en la vida:
Figura 2. Propósito de vida

Fuente: Taboada, A., y Cárdenas, J. (2016). El Desafío del Líder. México: cdg.

Es necesario comprender esta realidad vital, haciéndote las siguientes preguntas:

Propósito de vida

Y al integrar todos los elementos, resulta el:

Figura 3. Modelo personal de liderazgo
 Fuente: Taboada, A., y Cárdenas, J. (2016). El Desafío del Líder. México: cdg.

Para cerciorarte del logro de tu “Yo líder”, el modelo personal del liderazgo deberá considerar
un proceso permanente de aprendizaje, asociado a asegurar el cumplimiento de tu misión,
consolidar tu vocación, conquistar siempre tu pasión y afirmar tu profesión.
De cada una de estas 4 realidades, elabora objetivos que sean grandes metas a lograr. Se
deben redactar comenzando con un verbo en infinitivo y tienen las siguientes características:

 Medibles: cuantificables en términos de alguna unidad (pesos, kilos, semanas, etc.), o

al menos que sean verificables para saber cuándo los has alcanzado.
 Específicos: que definan con precisión y de manera concreta el resultado esperado.
 Tiempo: que se refieran a una fecha determinada, no dejar abierto o impreciso el
tiempo en el que se logrará el objetivo.
 Alcanzables: realistas, en función de tus capacidades, recursos y apoyos con los
cuales cuentas.
 Flexibles: que se puedan ajustar de acuerdo al entorno y las circunstancias.
 Retadores: que te obliguen a dar lo mejor de ti mismo.
 Congruentes: que tus objetivos no estén en conflicto entre sí, con tu visión o con los
valores.
Fíjate bien que las primeras cuatro características formen un acróstico mnemotécnico (META)
que te ayude a recordar fácilmente cómo determinar tus objetivos. Ahora redacta de 1 a 3
objetivos por cada realidad vital (te anotamos un ejemplo en cada área):
Tabla 1. Objetivos para las realidades vitales

Realidad vital Objetivos

Ejemplo: tomar un curso para aprender a

programar en Inception VR, para turismo
virtual, al inicio del próximo año.
Pasión
¿Cómo voy a fortalecer mis talentos y 1.
aprender lo que me gusta?
2.

3.

Ejemplo: inscribirme en un club de oratoria

dentro de 3 meses.
Misión
4.
¿Cómo voy a aprender lo que me ayude a
trascender? 5.

6.

Ejemplo: Obtener un mínimo de 550 puntos

en el TOEFL en los próximos 18 meses.
Profesión
7.
¿Cómo voy a hacer mejor lo que me pagan
por hacer? 8.

9.

Ejemplo: Gestionar, desde ahora, una beca

para un posgrado en el extranjero al salir de
la universidad.
Vocación
¿Cómo voy a aprender a hacer más lo que el 10.
mundo necesita?
11.

12.
Una vez determinados los objetivos, tendrás que efectuar algunas actividades para lograrlos,
mismas que demandarán recursos y consumirán cierto tiempo. El siguiente formato te
ayudará a desarrollar cada objetivo:
Esta forma de trabajar por objetivos es muy útil, permite enfocarte en lo que contribuye a tu
desarrollo personal, así como administrar tu tiempo y tus recursos. Finalmente, lo que sigue es
vaciar la información en un formato similar al siguiente:
Una recomendación: una vez que termines tu plan, compártelo con alguien de tu confianza
(tus padres, un hermano, algún maestro, tu pareja o un amigo) y pídele a esa persona que te
ayude a llevarlo a cabo, preguntándote con regularidad cómo vas y ofreciéndote algún consejo
o ayuda.
Por otra parte, no olvides que la clave del triunfo es la persistencia; dar un seguimiento
periódico a tu plan de desarrollo te permitirá ver los avances o rezagos en las metas que te
has propuesto y así podrás hacer los ajustes o cambios necesarios.
El éxito en cualquier aspecto de la vida consiste en tener clara la meta y perseverar en el
esfuerzo por alcanzarla. En una ocasión, Sir Winston Churchill (1874-1965), apadrinó una
generación de graduados de una universidad y dirigió uno de los discursos más memorables
que se recuerdan, y con tan sólo 10 palabras: “Never, never, never, never, never, never,
never, never, give up” (“Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, se
rindan”).

Tema 8. Liderazgo y trabajo en equipo

Introducción
¿Te imaginas un líder afiliativo, es decir, enfocado en hacer sentir bien a los colaboradores y
mantener un agradable ambiente laboral, como sargento de una unidad especial del ejército?
¿O te imaginas un líder democrático ante una emergencia en la empresa, como un incendio
en el almacén, que sometiera a votación entre su personal quién querría llamar a los
bomberos o evacuar las áreas o acarrear baldes con agua, etcétera? ¿O te imaginas un padre
de familia con un hijo brillante, que lo sometiera a golpes por no hacer lo que él mandara (algo
así como lo que hacía Johann van Beethoven con su hijo Ludwig)?
Explicación
8.1 Liderazgo situacional
A finales de la década de los sesenta, Paul Hersey y Ken Blanchard, presentaron a la
comunidad académica y empresarial un modelo de liderazgo en la conducción de equipos de
trabajo. Explicaban que en función de la madurez de los colaboradores se requiere un estilo
particular de liderazgo, es decir, éste se había vuelto situacional.
El liderazgo situacional supone que existen cuatro formas de liderar:

1. Dirección: se utiliza en un estado inicial del desarrollo de los colaboradores, cuando

las competencias son insuficientes y el interés es alto. En este caso, el comportamiento
que el líder debe llevar adelante es el de ser más rector que seguidor, es decir, explicar
más lo que se necesita y cómo realizarlo, hasta que la persona dirigida comience a
incorporar los conocimientos necesarios para desarrollar las tareas sin recibir directivas.
2. Coordinación: es un estilo que se utiliza en los casos en que el colaborador tiene
cierto interés y ciertas competencias sobre la tarea a desarrollar; es necesaria, en este
 caso, mucha energía por parte del líder, para que, a la vez que le sigue ofreciendo
directivas en el trabajo (mayor comportamiento rector), comenzar a ofrecer seguimiento,
para estimular el interés y lograr más compromiso con la tarea.
3. Colaboración: este momento es recomendado para colaboradores que han
desarrollado sus competencias y tienen cierto interés por lo que hacen, pero necesitan
más apoyo en lo que hacen para alcanzar un nuevo nivel en su desarrollo. En este caso,
el líder baja la intensidad del comportamiento rector y mantiene un alto nivel de
orientación hacia las personas.
4. Facultación: esta sería la fase final de desarrollo, donde el líder baja la intensidad del
comportamiento seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto
desempeño en sus competencias y demuestra un alto interés por lo que realiza.

Figura 1. Modelo de liderazgo situacional

Imagen obtenida de Hersey, P., y Blanchard, K. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources (3ª ed.). Estados Unidos: Prentice-Hall.
Sólo para fines educativos.

El modelo funciona de la siguiente manera:

1. Primero es necesario evaluar el grado de madurez de los colaboradores (disposición,

confianza, o seguridad en sí mismos). Para ello existen algunas formas, una de las cuales
veremos a continuación.
2. Una vez que se determina el grado de madurez del equipo, el líder se posiciona en la
tabla de disposición de los seguidores, en la casilla correspondiente inferior. De ahí
proyecta una línea recta vertical hacia arriba, hasta tocar la curva en forma de campana
del diagrama superior, del comportamiento del líder.
3. El cuadrante donde se obtiene esta intersección dicta qué estilo de liderazgo es el
más conveniente.

El siguiente cuestionario te permitirá evaluar la madurez de tu equipo de colaboradores.

Asigna una calificación del 1 al 9 a cada aspecto indicado, de acuerdo con la percepción que
tienes de tu equipo de trabajo. El número 1 corresponde a “baja madurez” y el 9 a “alta
madurez”.
Tabla 1. Evaluación de la madurez del equipo de trabajo

Concepto Descripción Madurez

Aspectos de la tarea

1. Realización Cumplimiento de las  

actividades asignadas.

Conjunto de elementos  
2. Conocimientos
teóricos necesarios para la
tarea.

3. Habilidades Capacidad práctica para  

realizar la tarea.

Aprovechamiento y  
4. Experiencia
habilidades que se han
asimilado en el trabajo.
Capacidad para analizar los  
5. Perspectiva
distintos elementos que están
en juego al realizar la tarea.
Suma:  

Promedio:  

Aspectos de la relación

Actitud de disponibilidad del  

1. Apertura
equipo ante las distintas
situaciones.

2. Clima Calidad de las relaciones  

interpersonales en el equipo
 de trabajo.
Respuesta al compromiso de  
3. Responsabilidad
sentir como propio lo que
sucede en la organización.

4. Independencia Grado de autonomía con que  

interactúan las personas.

5. Conciencia Capacidad para reflexionar  

sobre la situación del grupo.

Suma:  

Promedio:  

Suma los puntos que asignaste a cada uno de los aspectos de la tarea y divídelos entre 5
para obtener el promedio. Haz lo mismo para los aspectos de la relación. Anota los resultados
en las casillas correspondientes.
A continuación, en la gráfica que aparece debajo, vemos un cuadrante cartesiano con 2 ejes:
el horizontal representa de izquierda a derecha el ascenso en la Madurez del equipo hacia la
relación. Asimismo, el eje vertical representa de abajo hacia arriba el ascenso en la Madurez
del equipo hacia la tarea. Señala en la gráfica el promedio que obtuvo tu equipo en
la Madurez para la tarea y después haz lo mismo para la Madurez en la relación. Estas son
las coordenadas para localizar a tu equipo de colaboradores en el diagrama.

El cuadrante resultante de este análisis determina la posición que guarda el equipo en cuanto
a madurez, disposición o confianza para desempeñar su trabajo y ejecutar las tareas en un
ambiente colaborativo. Como mencionamos al principio, este es el primer paso para utilizar el
modelo del Liderazgo situacional. Lo que sigue a continuación, es evaluar el estilo personal de
liderazgo y ver si corresponde a la madurez del equipo.
Ahora vas a evaluar tu estilo preferencial de liderazgo, esa forma de reaccionar natural que
posees, de acuerdo con el siguiente ejercicio individual.
¿Qué llevamos hecho hasta este momento? Primeramente, evaluaste lo que a tu
consideración es el grado de madurez del equipo de colaboradores. Después, mediante un
simulacro de respuesta a varias situaciones, emergió tu perfil “natural” como líder. Luego, ese
perfil espontáneo o preferencial de liderazgo recibió una calificación y te situó en una escala
de efectividad.
Ahora hay que ver cómo se relaciona el grado de madurez de los colaboradores con tu estilo,
independientemente de cuál sea tu efectividad. En la tabla que se muestra a continuación, se
encuentra esta relación entre colaboradores y líder. Localiza el grado R de madurez de tu
equipo y por debajo está el tipo de liderazgo que se requiere. 
También quedó clara la percepción que tienes sobre tu estilo de liderazgo. La columna con
mayor total es la que define cuál estilo predomina en tus respuestas (Nota: Sucede con
frecuencia que hay empate en dos columnas. No importa, esto significa que no tienes un solo
estilo, sino que oscilas entre dos en los que te sientes confortable. Podría ser que te cargues
más a darle importancia a la tarea y exijas siempre que se trabaje duro para alcanzar las
metas, o podría ser que tu personalidad esté del lado de las relaciones interpersonales
positivas y prefieras mantener un clima de trabajo agradable y relajado).
Tabla 6. Estilo de liderazgo y madurez de los colaboradores

R4 R3 R2 R1

No poder y querer (o
Poder y querer (o Poder y no querer (o No poder y no querer
tener confianza en sí
tener confianza) estar inseguro) (o estar inseguro)
mismo)

       

Facultación Colaboración Coordinación Dirección

Relación baja, tarea Relación alta, tarea Relación alta, tarea Relación baja, tarea
baja. baja. alta. alta.
-Documentar el -Reforzar la autovalía. -Analizar los objetivos -Comunicar
rendimiento.  -Evaluar la para mejorar el claramente las
-Dar seguimiento a comprensión y el rendimiento. expectativas y los
los compromisos. compromiso. -Acordar el mejor objetivos.
-Observar, vigilar, -Alentar, apoyar, plan de acción. -Definir los medios y
retroalimentar motivar y habilitar. -Guiar, persuadir, los fines.
proactivamente. explicar y capacitar. -Informar, describir,
instruir y dirigir.

De todo lo anterior se derivan tres preguntas:

1. La primera es la siguiente: ¿Corresponde la madurez de tu equipo con tu estilo de
liderazgo?

Es casi seguro que no haya correlación entre uno y otro; o los colaboradores son muy
maduros, demandan un estilo facultador de tu parte y tú estás por el lado de la dirección o
la supervisión; o, al contrario, tú quisieras poder facultar a gente que no está preparada
para asumir responsabilidades y necesitas que se apliquen primeramente a la tarea.
2. La segunda es la siguiente: ¿Cómo empatar la madurez del equipo con el estilo de
liderazgo?

Lo que puedes realizar en esta situación, es partir siempre de la medición de la madurez

del equipo. Así como el liderazgo es situacional, también lo es la madurez, porque —ante
una tarea nueva o ante un proyecto retador— el equipo puede encontrarse en grados R1
o R2. Entonces, una vez que hayas determinado lo mejor posible cómo se encuentra tu
equipo, lee cuidadosamente las características del liderazgo que debes ejercer y apégate
a ellas.
3. La tercera pregunta es la siguiente: ¿Cómo elevar mi efectividad como líder?

Después de realizar este autoanálisis, pídele a tu profesor o tutor que te proporcione más
información al respecto, específicamente las respuestas al cuestionario de las 12
situaciones, con la explicación que da la Teoría del liderazgo situacional para cada una de
ellas.

Finalmente, el modelo del Liderazgo situacional y el concepto mismo no son estáticos,

sino que poseen una dinámica particular. El líder tiene la obligación de hacer crecer a sus
colaboradores y de desarrollarse a sí mismo. El siguiente diagrama muestra cuál es el
camino del desarrollo, las flechas muestran la dirección:

Figura 3. Modelo de Liderazgo situacional-Transiciones

Fuente: Hersey, P., y Blanchard, K. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3ª
ed.).Estados Unidos: Prentice-Hall.

La meta a alcanzar es el cuadrante S4 para el líder y la casilla R4 para los colaboradores. Alta
madurez por una parte y facultación plena por otra. Actitud de querer por un lado y coaching
por el otro. En este estado, ambas partes dan lo mejor de sí mismas.

Cinco siglos a. C., el filósofo chino Lao-Tsé anticipó esta

conclusión cuando dijo: “El mal líder es a quien sus seguidores odian. El buen líder es a quien
sus seguidores aman. El líder excepcional es de quien sus seguidores dicen: lo hicimos
nosotros solos”.
Es importante que comprendas esto, porque este modelo del liderazgo situacional está
vigente y es el que mejor le explica al líder cómo comportarse ante una situación dada. Son
los colaboradores los que determinan tu estilo del liderazgo, no tú. Este concepto corresponde
con los estilos de liderazgo que estudiaste anteriormente. También encaja con las
características del líder plus en la forma en que éstas suponen el ejercicio de conductas
específicas del líder ante su equipo de trabajo.
8.2 El líder plus en equipo
No es fácil clasificar a los grupos de personas, pues en ellos se suman una variedad de
temperamentos, culturas, historias personales e ideologías. Dada esta complejidad, para
abordar el tema es necesario establecer primero algunos parámetros que nos permitan
comprender cómo debe actuar un líder de equipo. Estos parámetros son los siguientes de
acuerdo con Taboada (2010):
La competencia: se refiere a la capacidad del grupo de lograr sus metas. Un equipo recién
formado (ej. de fútbol o de danza), seguramente no competirá por el campeonato. Por el
contrario, la selección nacional de un país o un equipo olímpico estarán en la lucha por el
trofeo o las medallas.
El interés: es el grado de motivación que poseen las personas para participar en un equipo y
colaborar para el logro de sus objetivos. Por ejemplo, los amigos con su banda de rock
pueden estar más motivados por tocar el fin de semana, que un conjunto profesional en una
larga gira alrededor el mundo, por muy experimentados, exitosos y ricos que sean.
Estos son aspectos básicos para la integración de un grupo, y de la combinación de ambos,
resultan los siguientes cuatro posibles resultados:
Tabla 7. Características de los integrantes de los equipos

Personajes Características Lo que el líder debe hacer

Hay más entusiasmo que Ser firme, una conducción

competencia. No tienen segura, experiencia y
Novatos experiencia conjunta, no hay conocimientos para hacerlos
conflictos internos. madurar.

Conforme aumentan en
Mano firme, pero menos
competencia, sus resultados
Amigos exigente para que cada uno se
mejoran. Algunos miembros
responsabilice de sus actos.
originales dejaron el equipo.

Hay resultados y hay equipo. Conducción más suave,

Se conocen bien, en especial orientada a objetivos,
Expertos
las fallas de cada quien. cuidando su capacitación a
Confianza en mejorar. largo plazo.

Mantener la unidad y
Tienen mucho tiempo
camaradería, eludiendo los
trabajando juntos. Grupo
Cómplices conflictos y confiar en el
maduro que se mantiene
equipo para las tareas
motivado y da resultados.
cotidianas.

Como lo anotamos antes, el líder plus debe tomar en cuenta el tipo de grupo de personas que
le toca dirigir e identificar muy bien sus características para ejercer el tipo y estilo de liderazgo
que logre los resultados.
Es importante que comprendas bien esto, porque esta reflexión nos prepara para el uso de
una herramienta que desarrolla las habilidades del liderazgo en la interacción de uno a uno,
como en la conducción de los equipos.
8.3 El poder del equipo
Ralph Nader (1934, citado por Taboada, 2010), un abogado norteamericano que se opone al
poder desmedido de las grandes corporaciones y lucha a favor del medio ambiente, dice:
“Comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más
seguidores”.
La señal es clara, vivimos en los tiempos del trabajo en equipo, que ha demostrado su eficacia
para hacer frente a la complejidad de los tiempos modernos
Crecimiento de la información: la generación de la información se ha disparado, siguiendo
una ecuación exponencial. Con la finalidad de procesar la información que se requiere para
gestionar un proyecto, desarrollar un proceso o un producto nuevo, para lanzar una campaña
publicitaria, etc., hay tal cúmulo de datos, que se requiere de un proceso de depuración y
ordenamiento de los mismos para convertirlos en información útil para la toma de decisiones.
Trabajo que es muchas veces imposible para una persona, y suele retrasar la entrega de
resultados de manera indefinida.
Necesidad humana de reconocer a los demás: la sociedad actual por fin ha comprendido
que el compartir voluntariamente es más productivo que el acaparamiento egoísta de los
bienes. La verdadera unidad se alcanza cuando cada uno aporta voluntariamente a un equipo
y todos juntos buscan metas comunes. Esto se aplica tanto a la familia, como a los equipos
deportivos, en la vida social, en el trabajo, en la cultura, etcétera.
Aceleración del ritmo de la historia: en la actualidad, prácticamente todo sucede a enorme
velocidad. Estamos dentro de una espiral en la que la rapidez de la vida demanda, por
ejemplo, sistemas de cómputo y de Internet cada vez más eficientes y veloces; pero las
nuevas tecnologías nos aceleran para la toma de decisiones, el análisis de los problemas y las
soluciones de los mismos. Es por esto que se necesita el apoyo de otros, para confrontar
criterios, intercambiar opiniones, dar y recibir consejos entre unos y otros, para poder salir
adelante con los compromisos de la vida moderna. Esto sólo es posible al interior de un
equipo.
Es importante que comprendas esto. Lo que estás aprendiendo no se aplica únicamente en la
escuela o los negocios. El concepto de trabajo en equipo es universal para cualquier actividad
humana, es decir, te estás preparando para influir con tu liderazgo en todos los ámbitos de la
vida misma.

Tema 9. Administración y liderazgo

Introducción
El título de este tema parece contradictorio. Al menos, difícil de conjugar en una misma
persona. Uno piensa en el contador y en el vendedor, es decir, uno vigilando el buen uso de
los recursos y el otro socializando en el mundo para ingresar pedidos a la empresa.
Seguramente, el contador no se sentiría muy cómodo vendiendo, ni el vendedor detrás de un
escritorio haciendo cargos y abonos.
¿Cuál de estos dos roles es necesario para el negocio?, ¿podría subsistir una organización
sin presupuestos, informes de avances, o control de costos? Por otro lado, sin ingresos, ¿qué
trabajo tendría el contador?
Explicación
9.1 Sinergia de fuerzas
Hoy en día, como nunca antes, el ejecutivo requiere una integración y un equilibrio dinámico
entre ser un administrador y ser un líder. Por equilibrio dinámico, entendemos que no se trata
de ser mitad líder y mitad administrador, tampoco de que el líder se convierta en administrador
o el administrador en líder. Las organizaciones actuales requieren de ambos; se trata de crear
una sinergia entre ser administrador y ser líder.
“Los vocablos administrador y líder son metáforas que representan dos puntos extremos dentro de
una continuidad. Administrador tiende a significar el final de una continuidad más analítica,
estructurada, controlada, deliberada y ordenada; mientras que líder tiende a ocuparse más del
aspecto emocional, experimental, visionario, flexible, incontrolado y creativo del otro extremo”
(Hickman, 1992).

La existencia de esa relación entre ser líder y ser administrador se ve al analizar a líderes y
seguidores, en donde descubrimos características comunes:

1. La definición y comunicado de una visión que, al ser compartida, promueve un rumbo

y un propósito común y un sentido trascendente en el trabajo.
2. La demostración de la confianza con palabras, hechos y con una actuación
responsable que provoca fidelidad y lealtad.
3. El manejo del compromiso, que genera corresponsabilidad por el logro de los
proyectos y de los objetivos.
4. El sentido de objetividad, que persiste en un desempeño imparcial y libre de
influencias y un análisis desapasionado de los hechos.
5. Finalmente, un sentido de proactividad, por el cual se toma la iniciativa de manera
independiente, anticipada, asumiendo los riesgos, sin buscar otra cosa más que asegurar
el logro de los objetivos.

El liderazgo se manifiesta con acciones y resultados. Con sólo mencionarlo no se obtiene

nada. Hay que demostrarlo a través de las características del líder plus (Taboada, 2010):
Figura 1. Características del líder plus

Imagen obtenida de Taboada, A. (2010). Líder Plus Visión 2020 (2ª ed.). México: Panorama. Sólo para fines
educativos.

La gran mayoría de los ejecutivos no poseen un enfoque único en su estilo personal de dirigir
o administrar los recursos. Todos poseen una combinación de ambas orientaciones con
alguna tendencia o preferencia hacia el liderazgo o la administración.
Esta dualidad de fuerzas permite afirmar que no se desea que el administrador llegue a ser
más líder, ni que el líder llegue a ser más como administrador, sino que ambas fortalezas se
armonicen y complementen entre sí para que den como resultado la sinergia. Esta mezcla
genera una visión más amplia y objetiva de la actuación del ejecutivo que denominamos líder
plus.
9.2 Comportamientos del líder plus
A manera de complemento de lo que hasta aquí hemos visto acerca del liderazgo, veamos
detalladamente cada una de las características estratégicas que se mencionaron arriba:
Tabla 1. Descripción de las características estratégicas del líder plus

Característica del
Definición Componentes Ejemplos
líder plus

Visión  Percibir el Información: habilidad  D. Eugenio

para separar lo
entorno completo. Garza Sada:
importante de lo que no
 Obtener y lo es. convirtió una
utilizar adversidad (el
Interacción: relaciones
adecuadamente la interpersonales para clima de
información de las ampliar la visión. Monterrey), en
personas y un emporio
Intuición: resultado de la
elementos de una reflexión, el estudio, la industrial y
situación, más allá observación, el análisis académico.
de lo que es y la sensibilidad con los  Bill Gates:
aparente en el demás. visualizó
presente. Imaginación: Windows como
 Soñar construcción de sistema
posibilidades. Ver escenarios y diseño de operativo de
rutas para lograr las
con el corazón e computadoras.
metas propuestas.
intuir.  Steve Jobs:
 Fijar metas. líder visionario,
fundador de
Apple, Pixar,
Next y de
innumerables
productos
tecnológicos.
 Elon Musk:
visionario
fundador de
empresas
disruptivas
 como PayPal,
Tesla Motors,
SpaceX, etc.

Confianza  Actuar con Responsabilidad:asumir  Lee Iaccoca:

los compromisos
honestidad y su éxito en Ford
adquiridos, estar donde
credibilidad. se tiene que estar, hacer le valió su
 Actuar con lo que se debe hacer. contratación en
responsabilidad y Predictibilidad: Chrysler y el
ser predecible. autocontrol de las posterior
 Poseer un emociones. salvamento de
balance completo Credibilidad: ser la misma.
de virtudes y honesto, no prometer lo  Stephen R.
valores en sus que no se puede Covey: enseñó
ámbitos físico, cumplir, no inventar con el ejemplo
excusas.
familiar, sobre los
profesional, social, Integridad: balance valores en la
económico y entre las virtudes y vida profesional
valores, además de las
espiritual. y privada.
metas y actividades
cotidianas.  Papa Juan
Pablo II: “¡Santo
Súbito!”, era el
grito de la gente
en su funeral, al
que asistieron
personalidades
de todo el
mundo.

Compromiso  Darse con Constancia: ser  Mahatma

metódico y disciplinado.
libertad y plenitud Gandhi: con sus
Congruencia entre lo
al servicio de las que se dice y lo que se huelgas de
personas y hace. hambre enseñó
situaciones. Fidelidad: nunca la resistencia
 Espíritu de traicionar los valores pacífica y su
servicio. personales ni al equipo rechazo a la
 Fidelidad al de trabajo. violencia.
equipo, Servicio: satisfacer las  Muhammad
arriesgándose sin necesidades de los Yunus: fundó
reserva. seguidores, apoyar e Grameen Bank
impulsar.
para otorgar
  Constancia en Entrega: pasión y microcréditos a
la mejora voluntad los más pobres.
inquebrantables.
continua. Es Premio
Nobel de la Paz
de 2006.
 Herb
Kelleher:
Southwest
Airlines se
concentró en los
costos bajos y
la excelencia en
el servicio.

Objetividad  Basar análisis, Imparcialidad:  Alfred Sloan

percepción, orden,
juicios y Jr. (exCEO de
evaluación y juicio de la
decisiones en realidad a partir de los General
hechos. hechos. Motors):
 Ser realista e Racionalidad: anteponer impulsaba el
imparcial. la voluntad al servicio de pensamiento
 Saber la razón sobre los crítico y la
escuchar. sentimientos. exploración de
 Anteponer Realidad: actuar de alternativas no
inteligencia y acuerdo a la verdad. convencionales
voluntad a Factibilidad: actuar sin antes de tomar
sentimientos, falsas ilusiones, ir por lo una decisión.
sentidos, que sí es realizable.  Carlos Slim:
supuestos y toma decisiones
prejuicios. basado en el
 Mantener el análisis de
rumbo. información
numérica
confiable.
 Larry Paige
y Sergei Brin:
desarrollaron el
buscador de
Internet más
importante:
Google.
Proactividad o Hacer Anticipación: asimilación  Isaac
de la información para
que sucedan Newton: para
planear el logro de los
las cosas. objetivos en orden. demostrar la ley
o Autoini de la gravitación
Iniciativa: ir más allá de
ciar lo que se pide, estar a la universal, tuvo
actividades vanguardia. que inventar la
con herramienta
Energía: dinamismo que
anticipación. permite tomar riesgos matemática del
o Tomar medidos. cálculo
riesgos infinitesimal.
Audacia: optimismo para
calculados. no cejar ante los  Thomas
o Discipli obstáculos. Alva Edison:
na para más de 1,000
ejecutar y intentos fallidos
lograr antes de
resultados perfeccionar la
reales. lámpara
o Empuj incandescente.
e ante los  Guillermo
obstáculos. González
o Dinámi Camarena:
co e infatigable
incansable. ingeniero
o Optimi mexicano,
sta y siempre inventor de la
da un plus. TV a color.
o Llevar
a cabo
acuerdos y
seguimientos.
o Admini
strar la
energía.

9.3 El proceso de interacción

Taboada (2009), menciona que como resultado de una investigación en British Airways en los
años sesenta, el entonces catedrático de la Universidad de Sheffield, en Inglaterra, Neil
Rackham y sus colaboradores, encontraron que los ejecutivos exitosos dominaban un
conjunto de habilidades al interactuar con otra persona, o con varias más.
El proceso de interacción es una herramienta empleada para la comunicación efectiva. Es
un modelo que consta de 4 fases (inicio, información, alternativas y cierre) y 14
habilidades de interacción, que se enfocan en conseguir el logro de la tarea y en conservar e
incrementar las buenas relaciones a través del reconocimiento, confianza y respeto mutuo de
las personas.
La obtención de estos dos objetivos —cumplir la tarea y enriquecer la relación— le permiten al
líder, actuar con mayor efectividad y ejercer un liderazgo más competitivo.
Figura 2. Proceso de interacción
Haz clic en la imagen para conocer su información.

Fuente: Taboada, A. (2010). Líder Plus Visión 2020 (2ª ed.). México: Panorama.

Haz clic aquí para ver el despliegue de los componentes del proceso de interacción:

Como te habrás dado cuenta, 10 de las 14 habilidades del proceso de interacción están
enumeradas, es decir, siguen un orden que no deberás alterar para que el objetivo que
persigues se logre satisfactoriamente. Sin embargo, al centro del modelo hay 4 habilidades
conocidas como “comodines” que, al igual que en una baraja, entran en el juego las veces
necesarias y en el momento que se requieran.
El proceso de interacción, como herramienta de comunicación, se emplea en distintas
situaciones. Puede utilizarse en interacciones uno a uno, es decir con un solo interlocutor,
para lo cual, es necesario que el líder identifique bien las características de la persona:
Tabla 3. Tipos de personas

Tipo de persona Características

No conocido
Desconocido ¿Competente?
¿Confiable?
 Conocido
Estrella Competente
Confiable

Conocido
Retador Competente
No confiable

Conocido
Novato No competente
Confiable

Conocido
Amenaza No competente
No confiable

Una vez que se conoce el tipo y características de la persona con la que se va a tener una
interacción, se puede planear la misma, con ayuda de la siguiente tabla (donde aparece un
punto deberá enfatizarse dicha habilidad):
Tabla 4. Habilidades a enfatizar de acuerdo a la persona con la que se va a interactuar

Habilidades de interacción Desconocido Estrella Retador Novato Amenaza

Exponer       
Propósito
Exponer
       
Importancia

Obtener
      
Información

Proporcionar 
        
Información

Resumir
       
Información

Solicitar
       
Alternativas

Complementar         
Alternativas

Proponer
       
Alternativas

Concretar
       
Acuerdos

Concretar
       
Seguimiento

Conducir        

Clarificar      

Reconocer       

Compartir        

Las interacciones que sostienen las personas son de diversa índole. Para las más frecuentes,
el proceso de interacción ayuda a anticiparse con la finalidad de lograr los objetivos que se
persiguen. Al igual que en la tabla anterior, en la siguiente, en donde aparezca un punto, hay
que enfatizar la habilidad correspondiente, de acuerdo con el tipo de interacción que se
sostendrá:
Tabla 5. Habilidades a enfatizar de acuerdo al tipo de interacción

Habilidade
Comuni Report Analiz Aport Vend Negoci Deci Resolv Motiv Desarrol
s de
car ar ar ar er ar dir er ar lar
Interacción

Exponer                 
Propósito
Exponer
Importanci              
a

Obtener
Informació              
n

Proporcion               
ar
Informació
n

Resumir
Informació                  
n

Solicitar
Alternativa              
s

Compleme
ntar
              
Alternativa
s

Proponer
Alternativa                   
s

Concretar
                
Acuerdos

Concretar
Seguimient                 
o

Conducir                

Clarificar              

Reconocer           

Compartir               

Es muy importante que comprendas bien esto, porque nada de lo que has visto hasta aquí es
teoría. El proceso de interacción ha probado su utilidad por más de 30 años en México y
Latinoamérica, y con más de 100 mil personas que lo han aprendido y practicado en nuestros
seminarios presenciales o a distancia.
Es importante resaltar que para que la interacción sea exitosa, ésta debe planearse como se
presenta a continuación:
1. Deberás tener bien claro cuál es tu propósito y la importancia del mismo, que
deberás transmitir en la fase de inicio. 
2. Deberás llevar preparadas las preguntas con las cuales obtener información, así
como qué información es la que vas a proporcionar.
3. Durante la interacción, deberás ejercitar la habilidad de resumir información, para
que ambas partes se enfoquen en lo esencial.
4. Deberás preparar las preguntas para solicitar alternativas, y no pasar a la siguiente
habilidad hasta que consigas el compromiso de la otra persona.
5. Será importante que amplíes las ideas recibidas, es decir, tendrás
que complementar alternativas.
6. Si las ideas que aportó la otra persona resuelven el problema o son suficientes para la
toma de decisiones, ya no deberás proponer alternativas, de lo contrario tu
protagonismo le restaría al compromiso y pondría en riesgo el asunto que intentas
resolver.
7. Deberás llevar las preguntas necesarias para concretar acuerdos y seguimiento. No
pases adelante ni des por terminada la interacción si estos dos puntos de la fase de cierre
no están completados a satisfacción.
8. No te olvides de utilizar las habilidades comodines
(conducir, clarificar, reconocer y compartir) tantas veces como sea necesario, para que
las demás personas se sientan confortables y aporten a la solución o tema que pretendes
resolver.

Tema 10. Establecimiento de metas y estrategias

Introducción
Hace tiempo, un señor decía —en tono irónico— que cerca de su oficina había una escuela de
inglés y que los estudiantes que egresaban de ahí eran como las buenas fotografías: “Sólo les
faltaba hablar”.
¿Qué te dice esta anécdota al respecto de lo que esa escuela hacía con sus alumnos?

Explicación
10.1 Conductas y comportamientos
El liderazgo comienza con la persona ante el espejo. Para liderar a otros, debes comenzar
contigo mismo; si deseas lograr las metas que te propongas, deberás identificar las conductas
y comportamientos que impulsen tu compromiso hacia ellas, a fin de que el ejercicio de tu
liderazgo sea verdaderamente eficaz.
En el tema 7 (Desarrollo personal), te presentamos algunos ejemplos de figuras destacadas
en el mundo de los deportes y las artes, que se distinguían por su perseverancia en el
seguimiento de sus metas y objetivos. A esos ejemplos podríamos incluir los siguientes:

1. Hellen Keller (1880-1968): ciega, sorda y muda de nacimiento, aprendió a hablar y se

convirtió en una inspiración para millones de personas en todo el mundo.
2. Lou Gehrig (1903-1941): legendario primera base de los Yankees de Nueva York, jugó
ininterrumpidamente 2,130 juegos, 14 temporadas, sin faltar a uno solo. Cuando se retiró,
fue para morir por la enfermedad que lo aquejaba, la misma que padece el físico Stephen
Hawking (1942), ALS (esclerosis lateral amiotrófica o enfermedad de Lou Gehrig).

3. Larry Bird (1956): líder indiscutible de los Boston Celtics en la década de 1980,

después de cada partido (de liga, postemporada o campeonato), regresaba a la duela,
una vez que todo el público se había ido, para hacer 100 encestes y mantenerse enfocado
en aquello que lo hacía destacar.

4. Hugo Sánchez (1958): pentacampeón goleador con el Real Madrid en la década de

1980, entrenaba de una a dos horas diarias adicionales a las obligatorias con su equipo.

La constancia en el propósito de los campeones comienza con un trabajo personal, íntimo,

que llamamos autocontrol. El autocontrol es la conversación interna continua que nos libera
de ser prisioneros de nuestros propios sentimientos. No podemos y no debemos desechar
nuestras emociones, pero sí debemos manejarlas. Nos da la capacidad para crear un
ambiente justo y de confianza.

Por razones competitivas, los negocios de hoy en día son una lucha con la ambigüedad y el
cambio.
El autocontrol no significa la supresión de las emociones, sino su profunda comprensión para
que obren a favor nuestro. El autocontrol está en el corazón de las siguientes aptitudes:
Tabla 1. Características de aptitudes

Aptitud Las personas con esta aptitud: ¿Qué debo hacer yo?

 Actúan éticamente.
 Inspiran confianza
siendo auténticos.
 Admiten sus errores.
Confiabilidad  
 Defienden posturas
que responden a sus
principios.

 Cumplen con los

compromisos y promesas.
 Se hacen responsables
Escrupulosidad de satisfacer los objetivos.  
 Son organizados y
cuidadosos en el trabajo.

Adaptabilidad  Manejan con  

desenvoltura las
 prioridades cambiantes.
 Adaptan sus
reacciones y tácticas a las
circunstancias
cambiantes.
 Son flexibles en su
visión de los hechos.

 Buscan ideas nuevas

de muchas fuentes
distintas.
 Hallan soluciones
originales para los
Innovación problemas.  
 Generan ideas nuevas.
 Adoptan perspectivas
novedosas y aceptan
riesgos.

La segunda conducta o comportamiento que impulsa el logro de las metas es la pasión por lo

que hacemos. La pasión no es otra cosa que motivación, lo que mueve e impulsa a la acción.
Es un conjunto de condiciones o estados internos que activan o dan energía al organismo,
conducen hacia una conducta dirigida a determinadas finalidades, y energizan y dirigen la
conducta hacia metas específicas.
La pasión, deseo o motivación de logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer.
Consiste en realizar cosas y actividades por:

El deseo de hacerlas El desafío que representan El gusto de hacerlas bien

Entre 1508 y 1512, Miguel Ángel pintó la bóveda de la Capilla Sixtina. Una vez, el Papa Julio II
le reclamó que la obra se retrasaba porque le dedicaba demasiado tiempo a los detalles, pero
que —desde el suelo a 14 metros de altura— no se notaban, a lo que Miguel Ángel le
contestó: “Pero los veo yo…”.
Otro ejemplo de esta motivación hacia el logro lo representan los doctores Barry J. Marshall y
J. Robin Warren, quienes en 1982 demostraron que la principal causa de la úlcera péptica y la
gastritis era la bacteria Helicobacter pylori. A pesar de las feroces críticas que recibieron de la
comunidad científica, para demostrar la validez de sus hallazgos, el Dr. Marshall se inoculó la
bacteria. Ambos fueron galardonados con el Premio Nobel de Medicina y Fisiología en 2005.
Dentro de las motivaciones del hombre adulto, existe una que está esencialmente ligada al
trabajo productivo. Esa motivación explica la tendencia del hombre a utilizar el trabajo como
medio para su crecimiento personal y social. Está asociada al progreso de los individuos y de
las naciones. Es la necesidad de logro.
Los comportamientos de las personas con esta motivación de necesidad de logro son los
siguientes:

1. Establecen metas realistas.

2. Persisten tras la conquista de sus metas.
3. Se exigen máximos resultados.
4. Luchan por el logro, no por las recompensas.
5. Tienen deseos de lograr algo mejor y más eficiente.
6. Asumen responsabilidad personal de sus metas.

Para ayudarte a desarrollar o fortalecer esta motivación, te proponemos el siguiente proceso

(nuevamente, te invitamos a llenar la tercera columna al respecto de un objetivo específico
que deseas alcanzar):
Tabla 2. Proceso para la necesidad de logro

Estrategia para lograr lo

Paso En qué consiste
que quiero

1. Fijar la meta Definir el punto de llegada, el  

resultado deseado, lo más
objetiva y detalladamente
posible.

2. Fijar el tiempo Debe calcularse con  

exactitud cuánto tiempo se
requiere para alcanzar la
meta, optimizando su uso.

3. Definir recursos Dinero, tiempo, habilidades y  

otros recursos definen el"con
qué" alcanzaremos la meta.

4. Definir acciones Lo que tiene que realizarse  

organizada y eficientemente
para alcanzar la meta.

5. Enfrentar obstáculos Esto significa persistencia e  

implica hacer cambios en las
conductas para vencer los
obstáculos.

6. Fijar criterios de Cuando la meta es  

excelencia controlable, alcanzable y
realmente estimulante, se
requiere establecer niveles
de excelencia que sean un
reto para una ejecución
 perfecta.

La tercera y última de las conductas y comportamientos que son imprescindibles para lograr
resultados mediante el establecimiento de metas y estrategias es la visión de dueño, que
significa ver las propias responsabilidades y el trabajo de cada día como responsable del uso
que se le da al tiempo, invirtiéndolo productivamente.
La visión de dueño es una relación constructiva que lleva de manera paralela un crecimiento
con resultados de alto impacto para la organización y para la persona (económico, de
desarrollo, de oportunidades, familiar, etcétera).
Es tarea del líder, lograr que todos en la organización acepten que quieren tener visión de
dueño cuando desempeñan su trabajo, asumiendo el compromiso de desarrollar todas las
acciones necesarias para que sus resultados, además de ser siempre iguales a sus metas,
sean lo mejor que pueden lograr.
Esta visión nos presenta una espiral ascendente, en la que mientras mejores sean los
resultados que entreguemos con nuestro trabajo, más se fortalece la organización. Pero entre
más se fortalece la organización, más me fortalezco yo, y más me ofrece trabajo mañana y así
cada día, en una relación continua de ganar-ganar.
En la organización Disney, a los empleados de los parques temáticos se les entrena de una
manera singular: se les dice que ellos no son empleados (vendedores, afanadores, etc.), sino
actores; ellos no reciben turistas, viajeros o clientes, ellos atienden amigos; ellos no realizan
un trabajo, sino que producen magia. Entonces, la diferencia es enorme; no es lo mismo ser
un empleado que realiza un trabajo para clientes, que ser un actor que produce magia para
los amigos.
Es importante que comprendas esto, porque el triunfo en tu vida profesional será una
consecuencia del triunfo de tu vida personal. En ésta siempre necesitarás una buena dosis de
autocontrol, pasión, sentido de logro y visión de dueño. Muy difícilmente un factor externo o un
golpe de suerte resolverán tu vida, la cual deberá ser edificada, como una construcción de
Lego, bloque por bloque.
10.2 Catalizadores de metas
La mayoría de los ejecutivos tienen metas GEA: Grandiosas, Espectaculares y Audaces. Uno
sueña con hacer su marca más popular que Coca-Cola, otro aspira a crear la página web más
lucrativa del ciberespacio, uno más, anhela ver actuar a su organización con la energía
necesaria para derrotar a su archienemigo.
La mayoría de los ejecutivos esperan que sus metas gigantescas lleguen a ser una realidad.
Con ese fin, redactan declaraciones de visión, pronuncian discursos, lanzan iniciativas,
diseñan programas de incentivos, formalizan reglas, redactan políticas, etc. Con las mejores
intenciones crean una capa sobre otra de burocracia atrofiante.
¿Qué hacer, entonces? Jim Collins (2002), recomienda un concepto/herramienta gerencial
que ayuda a la organización a convertir las metas en resultados, mediante la vinculación entre
los objetivos y el desempeño; nos referimos a los catalizadores de metas.
A continuación, te presentamos un condensado de los conceptos de los catalizadores de
metas. Al respecto del objetivo que trabajaste en la tabla 2 para la necesidad de logro, te
invitamos a que le definas ahora un catalizador de metas:
 Tabla 3. Cómo establecer catalizadores de metas

Características ¿En qué consiste? ¿Qué debo hacer?

1. a. Obligan al aprendizaje.  
Producen resultados b. Se llega a cierto punto en el que
deseados de
ya no podemos regresar.
maneras
impredecibles c. Como estamos a medio ascenso
de una montaña, estamos
comprometidos 100% a llegar hasta
la cima (“no hay vuelta para atrás”).
d. Tendremos que inventar algo para
llegar a la cúspide.

2. Distribuyen Los catalizadores de metas hacen que las  

el poder para cosas correctas sucedan aún y cuando
beneficio de todo el aquellos en el poder tengan un interés
sistema creado u oculto en que las cosas
correctas no sucedan, o dejar que
permanezcan prácticas caras y sin
sentido.

3. Tienen clientes Los ejecutivos pasan horas esbozando  

declaraciones de sus valores centrales,
misiones y visiones.
A menudo resulta ser un proceso útil,
pero una declaración por sí misma no
logra nada.

a. Contrariamente, un catalizador de
metas posiciona un proceso y
garantiza que la visión será
cumplida.
b. Un catalizador de metas tiene un
conjunto de dientes
filosos (consecuencias/condiciones).

4. Expulsan a  Muchos controles están  

los virus diseñados para obligar a los
empleados a actuar de manera
“correcta”, aún y cuando no estén
inclinados a ello.
 En contraste, los catalizadores de
 metas ayudan a obtener y retener a la
gente adecuada y expulsar a aquellos
que no comparten los valores.
 El reto está en encontrar a la
gente que ya comparte esos valores y
crear catalizadores de metas que
refuercen los valores, de tal forma
que la gente que no los comparta no
sea contratada y si se llega a
contratar, se retire ella misma.

5. Producen efectos Un discurso, una junta, una palabra, una  

continuos iniciativa o una estrategia imperativa, una
crisis inminente, son todos eventos
catalíticos y algunos son útiles, pero no
producen el efecto persistente y continuo
de los mecanismos catalíticos.
Los catalizadores de metasdifieren de los
eventoscatalizadores en que producen
efectos persistentes y continuos.

Haz clic en cada apartado para conocer ejemplos.

 Caso 3M

1. Instituyó un catalizador hoy en día bien conocido:

1. Alienta a sus científicos a invertir el 15% de su
tiempo experimentando en el área de su propia elección. 
2. Esto ha llevado a 3M a un sinnúmero de innovaciones:
1. Post-it.
2. Las placas reflectantes de los automóviles.
3. Las máquinas que reemplazan las funciones del
 
corazón humano durante una cirugía.
3. Las ventas y ganancias de 3M se han incrementado más de
40 veces desde que se instituyó la regla del 15%.
Imagen obtenida de
[Link]
 Caso Granite Rock Sólo para fines educativos.

(Empresa que provee grava, arenas, concreto y asfalto a la

industria de la construcción en Estados Unidos):
  Implementaron una política de “pago recortado”.
 En la parte inferior de la factura escribieron la leyenda
“si usted no está satisfecho por la razón que sea, no nos
pague por ello. Sencillamente tache el renglón del artículo
al que se refiere, escriba una nota breve sobre el problema
que tuvo y regrese una copia de esta factura junto con su
cheque por el saldo”.

 Caso Nucor

1. Una de las empresas de acero más exitosas de Estados

Unidos en las últimas décadas.
2. Su visión (muy original para una compañía de acero):

“Ser una organización cuyos trabajadores y

administración compartan la meta de ser la operación de
acero más eficiente y de más alta calidad creando, por
ello, trabajo seguro y prosperidad en una industria
asolada por la competencia extranjera”.

3. La profunda creencia que los líderes de Nucor tienen:

“La gente decente y trabajadora deberá ser bien pagada
por sus esfuerzos y, mientras sean altamente productivos,
no necesitan preocuparse sobre su seguridad en el
trabajo”.
4. Nucor no trata de hacer productiva a la gente floja.
5. Sus catalizadores de metas crean un ambiente de alto
desempeño en el cual:
1. Los de ética de trabajo innata prosperan.
2. Los flojos se van solos y de prisa.
6. La gerencia generalmente no despide a los
trabajadores improductivos, los mismos trabajadores lo
hacen.

 Caso Gore

1. W.L. Gore & Associates: compañía de telas de $2

mil millones de USD.
2. Bill Gore la fundó con una visión de crear una
cultura de liderazgo natural:
 o El liderazgo no puede ser conferido sólo por
la posición jerárquica. Se es líder sí y sólo si la gente
así lo decide.
o El trabajo productivo se da cuando la gente
libremente hace compromisos uno con otro y no
cuando los jefes les dicen qué hacer. 
 Gore inventó un catalizador de metas que atraía a la
gente correcta como un imán y espantaba a los otros: “Si
alguien siente que su jefe no lo está liderando de manera
efectiva, sencillamente lo pueden brincar y seguir a otro
líder”.

 Caso Kimberly Clark

1. Darwin Smith, antiguo presidente de Kimberly-

Clark, creó el MGEA para transformar a Kimberly-
Clark en una compañía de clase mundial en bienes de
consumo.
2. Analistas y competidores se burlaban de la idea.
3. Smith creó un evento catalizador y un catalizador de
metas:
1. Vendió parte de los molinos tradicionales de
producción de papel, dejando a su sueño sin una
salida fácil.
2. Comprometió a la compañía en una
competencia a la par con la mejor compañía de
productos de consumo: Procter & Gamble.
3. La belleza de este catalizador de metas es
que a diferencia de la perorata de “cambiar o morir”,
su efecto continuo es tan poderoso hoy, como lo era
hace 30 años.

Es importante que comprendas esto, porque este concepto es novedoso y se ha probado en

muchas empresas. Como podrás darte cuenta, es audaz y requiere de una sinergia de
esfuerzos y talentos en la organización, pero da un vuelco en los resultados y, como
seguramente también lo deducirás, asegura la permanencia del negocio en el tiempo.
10.3 Plan de acción
Detrás de la productividad personal, hay un concepto muy sencillo. Si quieres ser productivo,
sólo tienes que hacer dos cosas: elegir qué vas a hacer y hacerlo. Pero para lograr esto,
necesitarás los siguientes elementos:
1. Responsabilidad:
Estado mental de propiedad de la tarea antes de los hechos:
a. Decir “soy el dueño” y sentirlo.
b. Hacer un acuerdo claro y ponerlo en blanco y negro.
c. Identificar los beneficios de la tarea.
d. Evitar el síndrome del “nosotros”, ya que dejaría sin dueño; requiere de un “yo”
y de acuerdos claros.
e. Implica acuerdos claros en: la tarea, visión de dueño, los resultados y para
cuándo.
f. Evitar culpar a los demás.
2. Facultación/Autofacultación:
Tomar una acción personal para asegurarse de obtener un resultado acordado. Acción
personal para asegurar la autofacultación:
a. Decidir pasos.
b. Pedir ayuda.
c. Superar barreras.
d. Mantenerse en ruta.

3. Rendición de cuentas (Accountablility):

a. Deseo personal, después de que ocurren las cosas, de responder por el
resultado de nuestra conducta y acciones, independientemente de cómo hayan
resultado.
b. Concepto que nos incomoda, se confunde con papeleo, culpa y falla.
c. Pasos:
 Reviso el acuerdo (ver hacia atrás).
 ¿Completé los pasos del acuerdo?
 Hubo éxito, hay que celebrarlo.
 Hubo fracaso, no echar culpas, tomar responsabilidad y aprender a
mejorar.

Tema 11. Las relaciones interpersonales en el logro de objetivos

Introducción
Cuenta Maurus (2007), que en una ocasión estaba Lincoln reunido con unos amigos y
hablaba con amabilidad de los confederados, a pesar de que estaban en plena Guerra de
Secesión. Una dama que estaba presente se escandalizó de tal manera, que le dijo con toda
franqueza: “¿Cómo puede expresarse tan bien de los que, con gusto, le quitarían la vida?, ¿no
debería usted tratar de destruir a sus enemigos?” “Mi estimada señora”, fue la respuesta de
Lincoln, “¿acaso no los destruyo si, usando la bondad, los convierto en mis amigos?”
¿Cuál crees que sería la motivación que hacía a Lincoln comportarse de esa manera?
Explicación
11.1 Los tres motivos sociales
Llano (1997) señala que la motivación es “el atractivo que ejercen determinados bienes –o la
necesidad de adquirirlos– sobre determinadas personas, por causas que tienen más relación
con el sujeto que con el bien que le atrae”. Con esta cita, se iniciará uno de los temas más
complejos que existen en las ciencias humanas, como es el comprender qué mueve a alguien
a hacer determinada acción, a comportarse de cierta manera o a afanarse por conseguir algo.
Se verán los trabajos de David McClelland (1917-1988), psicólogo norteamericano y
catedrático de la Universidad de Harvard. El trabajo al que se hace referencia se llama Los
tres motivos sociales, en donde explica que todas las personas, independientemente de su
raza, cultura o sexo, son impulsadas por tres factores: logro, afiliación y poder.
Para conocer sobre la teoría de las necesidades adquiridas, revisa el siguiente video:

Marte 19. (2014, 4 de julio). Teoria de las Necesidades Adquiridas – David McClelland

[Archivo de vídeo]. Recuperado de [Link]

Probablemente, las personas tienen los tres tipos de motivadores –y estos en diversos
grados– pero, ciertamente, existe uno que predomina para cada quien. Los motivos, dice
Taboada (2009), son necesidades, deseos o preocupaciones continuas por alcanzar un
estado específico, que determina la conducta de un individuo, reflejan cuánto placer obtienen
las personas realizando cierto tipo de actividades.
La siguiente tabla explica estos tres motivos sociales de McClelland (1987) y describe las
características de las personas impulsadas por cada uno.
Tabla 1. Los tres motivos sociales de McClelland

Motivo En qué consiste Características de las personas

Necesidad de alcanzar o superar una  Se trazan metas retadoras.

norma de excelencia o mejorar el  Son persistentes en el logro
desempeño. de metas y objetivos.
 Cumplen o superan metas o
Ejemplos: normas de excelencia
autoimpuestas.
 Sir Edmund Hillary (1919-  Una vez alcanzada la meta,
Logro 2008), quien conquistó por piensan en otra en automático.
primera vez la cima del Everest,  No se desaniman cuando
en 1953. enfrentan obstáculos.
 Althea Gibson (1927-2003),  Buscan lograr algo nuevo,
la primera tenista de color en único o innovador.
ganar el torneo de Wimbledon,  Muestran interés por su
en 1957. carrera a largo plazo.

Afiliación Necesidad de establecer, mantener,  Establecen relaciones cálidas

restablecer o evitar la de relaciones y cercanas.
amistosas cercanas.  Desean ser aceptadas por los
 Ejemplos: demás.
 Gustan de actividades
 Papa Francisco (1936). grupales y de carácter social.
 El Dalai Lama (1935).  Constantemente buscan el
contacto y acercamiento a las
personas.
 Se preocupan por los
sentimientos de los demás.
 Desean pertenecer y
participar en diversos grupos
sociales.

MPoder Necesidad de  Despliegan comportamientos

tener influencia o impacto en los de fuerzas que afectan a los
demás. Existen dos tipos de poder: demás.
 Brindan ayuda o consejo no
solicitado.
 Tratan de impresionar o
producir impacto en los demás.

1. Personalizado
Necesidad de participar en  Gustan de tener todo bajo su
actividades que los hacen lucir o control.
sentir poderosos.  Sienten la necesidad de
influir, persuadir y ganar.
Ejemplos:  Asumen cargos por el
prestigio e influencia que estos
 Donald Trump (1946), les dan y no por los retos de los
empresario empresario y actual mismos.
Presidente de los Estados  Buscan que los tomen en
Unidos. cuenta y ser incluidos en las
 Muchos casos del sistema decisiones para sentirse
presidencialista y el sindicalismo importantes.
mexicano.

2. Socializado  Dan retroalimentación a los

Necesidad de participar en demás para promover el
actividades para hacer sentir a los desarrollo.
demás fuertes y capaces.
 Brindan asesoría, apoyo y
orientación con fines de mejora.
Ejemplos:
 Dan reconocimiento
 merecido, de manera objetiva,
para reforzar comportamientos.
 Dale Carnegie (1888-1955).
 Saben comunicarse y
 Stephen R. Covey (1932-
escuchar a los demás.
2012), toda su obra está basada
 Disfrutan de servir y
en esto.
contribuir.

11.2 El proceso de interacción en las relaciones interpersonales

Las motivaciones personales conllevan afectaciones hacia los demás, se puede decir que es
la historia de la humanidad. Sin pretender etiquetar los motivos que las personas emplean
para comportarse o tomar decisiones, lo que sí se debe hacer es responsabilizarse de los
comportamientos que, sustentados en motivos conscientes o inconscientes, producen efectos
que los demás perciben.
Una herramienta que ha demostrado su utilidad en las relaciones interpersonales, es
el proceso de interacción.
Taboada (2009) señala lo siguiente:

En su vida cotidiana, los líderes enfrentan situaciones en donde la calidad de su comunicación

define el éxito o fracaso de un proyecto, genera confianza o desmotiva a los colaboradores, ayuda
a entender y a generar compromiso con los objetivos estratégicos o, sin estar consciente, crea
apatía y conformismo.

El proceso de interacción permite abordar un tema, por difícil que sea, concentrando la
atención y los recursos personales en los objetivos, respetando a quienes están involucrados
en el mismo. Es una forma natural de comunicación en la que el sentido común y la
objetividad prevalecen sobre los supuestos y los prejuicios para dar paso a la visión, la
confianza y el compromiso. Al final, el proceso hace que las personas lleguen a acuerdos.
Se describió cómo el proceso de interacción corresponde de manera directa con las cinco
características del líder plus. Las características del líder son el qué del liderazgo, y el proceso
es el cómo. Es decir, se generará en la medida en la que se conduzcan las interrelaciones
personales mediante un proceso ordenado, como el proceso de interacción. Las
características son la resultante de la práctica de las habilidades.

1. La fase de Inicio del proceso de interacción, determina la confianza de los

interlocutores, al atraer a ambos hacia un mismo objetivo, su importancia y sus
consecuencias.
2. Mayor alineación entre la fase de información y la objetividad. El acopio de la
información desarrolla la característica del liderazgo de la objetividad.
3. La fase de alternativas logra el compromiso, al hacer que la persona aporte y
sugiera al tema que se trata o al problema que intenta resolverse.
4. La fase de cierre está alineada con la proactividad, pues es ahí donde se establecen
los acuerdos, se asumen las responsabilidades y se comprometen las voluntades para
asegurar, mediante el seguimiento, que los objetivos se logren.
5. Al centro, la visión, que mediante la práctica de las habilidades comodines
(conducir, clarificar, reconocer y compartir), mantiene el rumbo de la interacción hacia
el objetivo, alentando, facilitando, motivando a los interlocutores.

Figura 1. Proceso de interacción y características del líder plus

La consigna es practicar una y otra vez hasta dominar el proceso. Las habilidades se vuelven
tales, a fuerza de practicarlas. Se pueden leer todas las teorías del liderazgo y conocer a los
gurús que, a lo largo de los años, se han enfocado en uno u otro aspecto, en un intento de
desentrañar sus cualidades y secretos; pero la esencia del liderazgo estriba en la persistencia
de su ejercicio práctico, no en el cúmulo de conceptos y modelos.
El proceso de interacción permite que el líder y sus interlocutores lleguen a acuerdos,
mediante el análisis objetivo de los hechos y datos que contribuyan al propósito que se
persigue. En el complejísimo mundo de las emociones humanas, es muy fácil desviar el
objetivo y estancarse en una discusión o quedar atrapado en ciclos que erosionan la relación.
El proceso de interacción minimiza estas vicisitudes y permite que el líder fortalezca su
liderazgo cuando logra que el objetivo se alcance, que las relaciones, por lo menos, se
mantengan y que todo se realice en el tiempo acordado.
Es importante que comprendas esto porque, como evidencia de este módulo, deberás
preparar una interacción con una persona, así que es buen momento para ir eligiendo el tema.
11.3 Reconocimiento
Taboada (2010) señala lo siguiente:

El líder plus ejerce su liderazgo, teniendo en mente el mejor interés de sus seguidores y actuando

de acuerdo a las necesidades de su organización. El líder plus no solamente es exitoso en sí, sino
que también logra el éxito para la organización y sus colaboradores.

El líder plus se distingue por su capacidad de infundir a otros energía, pasión y entusiasmo.

Estos sentimientos se extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los
demás. Esta capacidad se debe, no sólo a que es capaz de sentir y comprender sus propias
emociones, sino también a que sabe aplicar sus habilidades de interacción en beneficio de
todos.
Dice Taboada (2010) que la experiencia ha enseñado que los líderes más efectivos tienen,
como común denominador, un alto grado de inteligencia emocional, que se refiere a qué tan
consciente está el líder de sus emociones, cómo se maneja, cómo motiva a cada persona y
cómo se relaciona con otros.
De acuerdo con Goleman (1996), la inteligencia emocional está compuesta por cinco
competencias: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
Observa cómo se relacionan estos componentes con las características del líder plus, según
Taboada (2010), haciendo clic aquí.
Toda esta reflexión permite abordar un tema de especial relevancia: el reconocimiento como
una interrelación especial. El mexicano no es dado a reconocer espontánea y sinceramente,
a pesar de que es latino. Su idiosincrasia sentimental se desborda en emociones en otras
circunstancias, por ejemplo, un evento deportivo, un sepelio, cuando hay alcohol de por
medio, etcétera; pero el reconocimiento personal no nos es muy natural.
Para conocer sobre más la motivación, revisa el siguiente video:

VOY A SALIR ADELANTE. (2013, 08 de junio). EL MEJOR VIDEO DE MOTIVACION

[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

El reconocimiento o comunicación positiva tiene las siguientes cuatro características:

Verdadero Merecido, corresponde a hechos reales, no ficticios.

Específico Descriptivo, se refiere a algo concreto y definido.

Sincero Honesto, auténtico, no falso, sin mentira ni fingimiento.

Oportuno Inmediato, adecuado en tiempo y lugar.

El acróstico hace las veces de recordatorio para una rápida acción que el líder debe realizar
de manera personalizada y, siempre que se pueda, en público.
¿Por qué la insistencia en dar reconocimiento? He aquí algunos de los beneficios que reporta:

1. El colaborador se da cuenta de que se le valora.

2. Refuerza y motiva el desempeño.
3. Fortalece y mejora las relaciones interpersonales.
4. Crea un sentido de pertenencia.
5. Eleva la autoestima.
6. Se envían señales claras sobre el comportamiento, el desempeño y los valores que se
buscan.
7. Alienta a los colaboradores a dar aún más de sí mismos.

La comunicación positiva es la decisión de hacer saber a la otra persona que su esfuerzo,

alguna contribución o su sola presencia son apreciados y merece que se le reconozca. Si es
verdad que la inteligencia emocional marca la diferencia en el éxito de los líderes, el
reconocimiento es justamente eso, inteligencia emocional en la práctica.

Tema 12. Retroinformación
Introducción
¿Te imaginas un partido de futbol, basquetbol, beisbol o tu deporte favorito, en el cual no
hubiera marcador y los espectadores no animaran a su equipo? ¿O un avión al que no le
funcionaran los sistemas de navegación, como el radar, el altímetro o el nivel de combustible?
¿Una empresa donde no hubiera reportes contables y financieros al fin de cada mes? ¿Sabías
que existen matrimonios en donde los esposos nunca más se dijeron que se amaban después
de la boda? ¿Tendría sentido que tú no recibieras una evaluación de tu desempeño
académico?
En este tema analizaremos la retroalimentación, te será de mucha utilidad para perfeccionar
los procesos de comunicación en general.
Explicación
12.1 Comunicación y retroinformación
La Real Academia Española de la Lengua define la comunicación como: “Acción y efecto de
comunicar o comunicarse”, o “transmisión de señales mediante un código común al emisor y
al receptor”. Estas definiciones revelan la influencia del canadiense Marshall McLuhan (1911-
1980), profesor de literatura y pionero en los estudios sobre la comunicación.
McLuhan estableció, en la década de 1960, lo que ahora es un concepto familiar, que
representa el siguiente diagrama acerca del proceso de la comunicación (recogido de los
trabajos del mismo McLuhan y otros a quienes influyó). No es un esquema propiamente
elaborado por alguien en particular, sino un compendio de las ideas originales de McLuhan:
Figura 1. Proceso de comunicación basado en ideas de McLuhan
1. El emisor desarrolla una idea que desea transmitir y la convierte en un mensaje.
2. Este mensaje se tiene que codificar, según sea el medio de transmisión. Es decir, si el
medio es físico (como una carta), auditivo (como una llamada telefónica), visual (como
una presentación en PowerPoint), electrónico (como un correo electrónico, mensaje de
WhatsApp o un tweet), etc.
3. Enseguida, el emisor transmite el mensaje y el receptor lo recibe en el medio o canal
convenido y lo decodifica; por ejemplo, lee la carta o el mensaje electrónico, ve la
presentación gráfica, escucha al emisor a través de un teléfono o por otro medio, como
Skype.
4. Este mensaje se tiene que codificar según sea el medio de transmisión. Es decir, si el
medio es físico (como una carta), auditivo (como un telefonema), visual (como una
presentación en PowerPoint), electrónico (como un correo electrónico o un tweet), etc.
5. Enseguida, el emisor transmite el mensaje y el receptor lo recibe en el medio o canal
convenido y lo decodifica, por ejemplo, lee la carta o el mensaje electrónico o ve la
presentación gráfica o escucha al emisor a través de un teléfono o por un medio como
Skype).
6. En todo el proceso existen interferencias, ruido u obstáculos que dificultan o
distorsionan el mensaje. Por ejemplo, la carta puede extraviarse o retrasarse en su
entrega, un correo electrónico no llega al destinatario, en el lugar del receptor no hay
señal de celular, la comunicación vía computadora se ve afectada por eco o voz
entrecortada, etc.
7. Pero hay otros obstáculos inherentes a las personas y no sólo a los medios o al
entorno:
a. Barreras culturales, psicológicas (ejemplo: valores, poder y autoridad,
diferencias culturales, autoconcepto, etcétera).
b. Distorsión semántica, es decir, malos entendidos.
c. Distorsión en serie, es el caso del teléfono descompuesto.
d. En particular, en las organizaciones, la sobrecarga o la deficiencia de
la información son causas de bloqueos o interferencias a la comunicación.
8. Es por todo esto que la buena comunicación exige que el receptor retroalimente al
emisor acerca del contenido del mensaje recibido, para corroborar la fidelidad del mismo y
su cabal comprensión.

Para conocer sobre el Proceso de comunicación, revisa el siguiente video:

García, C. (2013, 27 de noviembre). Proceso de comunicación, video-resumen

[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

A través de la comunicación, los seres humanos logramos una interpretación común de la

realidad, logramos acuerdos, resolvemos problemas, planteamos objetivos y damos sentido a
los esfuerzos y anhelos individuales.
En una organización, la comunicación es un recurso estratégico:

1. Sin comunicación no es factible la existencia de la organización.

2. La organización es producto de la comunicación y no al revés.
3. Mejor comunicación implica mejores posibilidades de alcance de los objetivos de la
organización.

Para el logro de los objetivos de la organización, el papel estratégico de la comunicación se

manifiesta:

1. Ofreciendo recursos efectivos de coordinación.

2. Apoyando los procesos de cambio.
3. Reforzando la integración del personal.

Si ésta es la intención organizacional, a nivel interpersonal los efectos y los alcances de la

comunicación son exactamente los mismos. Todas las personas necesitamos coordinación al
respecto de lo que hacemos, todos somos susceptibles de cambio y necesitamos, de una
forma u otra, una labor de integración con los demás.
Dice Tschohl (1995) que la comunicación verbal amable es vital para el contacto humano; por
lo tanto, debemos permanecer al tanto de nuestra habilidad para crear relaciones positivas.
Él realizó un estudio donde se demuestra que las palabras habladas comprenden,
únicamente, el 7% de la comunicación. Cerca de un 38% de la comunicación proviene del
tono de voz. El restante 55% consiste en, lo que llamamos, lenguaje corporal (cruzar los
brazos en el pecho puede ser signo de una mentalidad cerrada, poner una mano sobre el
mentón puede indicar una persona pensativa, mirar constantemente el reloj demostraría
impaciencia, etcétera). En otras palabras, el 93% de la comunicación interpersonal es no
verbal.

A decir de Greene (2012), para iniciar el proceso de entender a la gente, hay que aprender:
“A prestar menos atención a las palabras de los demás y más a su tono de voz, su mirada y su
lenguaje corporal, señales todas ellas que podrían revelar un nerviosismo o emoción no
verbalmente expresado. Si logras emocionar a la gente, ella revelará mucho más. Interrumpiendo
tu monólogo interior y prestando suma atención, captarás señales que registrarás como
sentimientos o sensaciones. Confía en estas sensaciones: te dicen algo que por lo común
tenderías a ignorar, porque no es fácil de verbalizar. Luego puedes tratar de hallar un patrón de
esas señales y analizar lo que significan”.
Es a esto a lo que McLuhan se refería con su rotunda declaración: “El medio es el mensaje”.
Así como en el tema 11.3 vimos las características del reconocimiento o comunicación
positiva, existe una comunicación negativa, cuyas características son las siguientes:

1. Nula (ausencia de comunicación, indiferencia).

2. Ambigua (comunicación positiva seguida de un comentario negativo, irónica,
sarcástica).
3. Rutinaria (comentarios hechos como un ritual, robotizada).
4. Hostil (comunicación agresiva, amenazante, hiriente).

Cinco pasos para una comunicación eficaz

Un capítulo especial de la comunicación se refiere a la asertividad. La palabra

asertivo proviene del latín assertus y significa afirmación de la certeza de una cosa.
Persona asertiva:

1. Aquella que afirma con certeza.

2. Se siente segura de sí misma, se hace respetar por los demás y respeta a los demás.
3. Autoafirmarse y responder correctamente.

Persona no asertiva:

1. No defiende sus derechos e intereses personales.

2. Cree que los demás son superiores a ella.
3. Incapaz de decidir, afrontar y expresar su opinión y sus preferencias.

Asertividad ≠ Agresividad
Las personas asertivas en el trabajo, se distinguen por las siguientes características:

1. Saben lo que quieren.

2. Se aseguran de ser justos.
3. Solicitan lo que desean los demás.
4. Mantienen la calma.
5. Aceptan la crítica y el elogio.
6. Expresan elogios y afectos.
7. Ventilan, constructivamente, sus emociones negativas.

Hay cuatro tipos de acciones asertivas, haz clic aquí para conocerlas.

Para lograr una comunicación asertiva, tenemos que:

1. Aprender a darnos permiso para:

a. Decir que no
b. Pedir ayuda
c. Equivocarnos
2. Emplearnos a fondo para mejorar nuestra comunicación (planeando la interacción).
3. Cuidar los aspectos:
a. Verbales: contacto visual, postura abierta y relajada, expresión facial (que
coincida con el mensaje), tono de voz modulado y estable, demostrar que
escuchamos.
b. No verbales: expresar comprensión sobre la postura de la otra persona,
exponer el problema de manera concreta y en primera persona (“Yo pienso…”, “Yo
siento…”); pedir cambio de rumbo (expresar consecuencias, si no lo hay; y beneficios,
si sí lo hay); pedir y proponer soluciones.

Existen cuatro situaciones especialmente difíciles de enfrentar de manera asertiva y que,

como buena comunicación, exigen nuestro mejor esfuerzo. Haz clic aquí para conocerlas.

La retroinformación o realimentación es la última parte del proceso de la comunicación que

vimos antes, y cobra especial significado e importancia.
La retroalimentación, también conocida como feedback, es el mecanismo de aseguramiento
de la recepción, decodificación y correcta interpretación del mensaje. Ésta es una definición
muy técnica, porque tratándose de personas en situación de retroalimentar su desempeño es
un medio para ayudarlas a conocerse mejor a sí mismas, con el propósito de que modifiquen
su comportamiento actual —si de alguna manera no es del todo adecuado o conveniente—, o
para que lo mantengan, si así fuera el caso.
Según el Soundview Editorial Staff (2001), las características de la retroinformación son:

1. Debe referirse a comportamientos específicos (lo que se puede percibir a través de

los sentidos), en vez de ser general, abstracta o inespecífica.
2. Quien la da tiene la obligación de aclarar que está hablando a partir de
sus percepciones, opiniones y formas de reaccionar, no de hechos indiscutibles.
3. En la medida de lo posible, la retroinformación debe ser descriptiva antes que
evaluativa. Si la evaluación es inevitable, debe procurarse que ésta sea en relación con
normas reconocidas, resultados probables o expectativas conocidas por el receptor.
4. Al discutir aspectos acerca de los que hay alguna experiencia previa, procedimientos
definidos o técnicas probadas, es deseable que se sugieran las formas o medios
para mejorar la ejecución.
5. Deben evitarse expresiones que lastimen o produzcan reacciones
emocionales negativas.
6. La retroinformación debe referirse a conductas o hechos sobre los cuales el receptor
tenga algún control.
7. Debe cuidarse que tanto el momento, como la forma en que se da la retroinformación
sean los más adecuados.
8. Siempre será mejor si se da en privado y a solicitud del receptor.
9. Cuando lo que se comenta es el rendimiento, cumplimiento o realización, la
retroinformación debe incluir información acerca de los parámetros, es decir, de lo que se
considera alto o bajo de dicho desempeño.

Es importante que comprendas esto porque, como dice DePree (1990), la buena
comunicación es un “prerrequisito para enseñar y aprender, para tender puentes entre las
personas en una organización, para mantenerse en contacto, crear confianza, pedir ayuda,
monitorear el desempeño y compartir la visión”.
La comunicación es un camino de dos vías, especialmente la retroinformación tiene un efecto
boomerang, regresará a ti tarde o temprano. Entonces, cultivando la regla de oro, más vale
dar retroinformación de la manera más adecuada y oportuna, aunque tenga su dosis de
asertividad.
12.2 Atrapando a alguien haciendo algo bien
Este tema y el siguiente son muy prácticos, se refieren a dos casos específicos, en los cuales
la retroinformación debe ser asertiva, justa, pero positiva en este caso, y negativa en el
siguiente.
Así como una de las características del VESO, la comunicación positiva es la “O”, la
oportunidad; esto ya nos instruye, desde el principio, en que la efectividad de la
retroalimentación estará en función directa de la inmediatez o la mayor cercanía a un
comportamiento correcto que deba reforzarse mediante el reconocimiento.
Los pasos que el líder debe seguir, son los siguientes:

1. Recordar a la otra persona lo que observó o escuchó que hacía bien (por ejemplo,
atender a un cliente).
2. Preguntarle, textualmente: ¿Qué te gustó de lo que acabas de hacer?
3. Preguntar dos veces más: ¿Qué más te gustó? Es primordial preguntar siempre tres
veces, porque el propósito de esto es:
a. Enfocarse en lo positivo.
b. Hacer que la persona hable.
 c. Evitar hablar uno mismo.
d. Ayudarle a distinguir las partes y los pasos que hizo bien.
e. Aumentar su competencia consciente.

Esto le puede parecer artificial al líder en un principio, pero los colaboradores lo

aceptarán.

4. Preguntarle a la persona: ¿Qué harías diferente la próxima vez que tengas que
hacerlo? En esta parte, el líder le da la oportunidad a su colaborador de que corrija o
mejore aún más su desempeño. Sólo hay que estar atento, por si la persona se estanca
en ver sólo las cosas negativas.
5. Resumir. Es muy importante resumir todos los puntos básicos y agradecerle al
colaborador.

Nota: cuando el líder no sea testigo presencial de una buena acción de algún colaborador, es
decir, cuando no sea capaz de pescar a alguien haciendo algo bien, pero quiera darle un
reconocimiento a esa persona, pueden servir las siguientes dos ideas:

a. Apoyarse en el testimonio de alguien a quien sí le conste alguna buena acción de

aquella persona que se quiere felicitar.
b. Si no hubiera ni siquiera ese testimonio, preguntarle directamente al colaborador: ¿Me
puedes platicar de algo que últimamente hayas hecho bien en tu trabajo? 

A continuación, se siguen los pasos tres a cinco, anteriores.

Esta técnica es una manera breve, sencilla y específica de proporcionar retroalimentación a

las personas acerca de lo que están haciendo bien y, primordialmente, ayudarlos a consolidar
mentalmente, es decir, a estar conscientes de lo que hacen bien para que lo repitan.
En las organizaciones en las que se emplea, este método se convierte en una regla. La gente
comienza a pensar más consciente y explícitamente en lo que están haciendo bien, aunque
sepan qué está haciendo el líder y cuáles son las preguntas que él les hará, pues finalmente
todos se beneficiarán.
Como te has dado cuenta, esta técnica favorece la retroinformación, pero ésta proviene del
mismo colaborador, no del jefe. Esto es sumamente importante, porque de esta manera:

a. Aquello que hizo bien, lo recordará mejor.

b. Es más probable que lo repita como una acción asimilada, de manera natural.
c. Le pertenecerá a la persona, no al líder. De lo contrario, sonaría a sermón y aquella
buena acción no le pertenecería.

12.3 Confrontación del bajo rendimiento

“Todo mundo tiene puntos débiles y algunos corresponden a áreas críticas para la misión o los
valores” (David Allen, citado por Goldsmith, Lyons y Freas, 2001). Esta segunda técnica de
retroinformación se refiere al caso contrario. Aquí, el colaborador tuvo un desempeño
deficiente o cometió un error.
El líder, buscando rescatar a la persona y mejorar los resultados, sigue un procedimiento de
cuatro pasos:

1. Describir la situación y el resultado de la misma brevemente, enfocándose en el

comportamiento, no en la persona.

2. Le pregunta al colaborador cuál fue su reacción ante la misma. En este momento

puede ponerse a la defensiva, inventar excusas y pretextos, o buscar a quién echarle la
culpa, pero el líder no discute, simplemente permite que la otra persona se desahogue y
continúa con la siguiente pregunta.

3. Preguntar: ¿Qué podemos hacer para tratar esta situación?, Esta es una pregunta que
requiere respuesta. Por lo general, las personas se olvidan de las excusas cuando se dan
cuenta de que se trata de resolver un problema y no de culpar a nadie. El líder demuestra
que desea resolver el problema directamente. El colaborador se sentirá aliviado y querrá
participar.

4. Resumir el acuerdo.

Esta sencilla, pero poderosa técnica está fundamentada sobre la dignidad de la persona. Ésta
sale intacta de una situación engorrosa cuando se le hace partícipe de la solución. Se le
respeta como persona y además se apela a sus conocimientos, experiencia y buena voluntad
para zanjar la situación.

Tema 13. Proceso para el manejo del conflicto

Introducción
Desde que el homo sapiens apareció en la tierra, han existido conflictos entre las personas,
las ciudades y los países. En la antigüedad, las ciudades de Atenas, Esparta y Tebas
estuvieron en constante guerra una contra la otra. Shakespeare escribió su inmortal
obra, Romeo y Julieta, a partir de una rivalidad entre familias de la Italia medieval. En el
folklore americano, existió rivalidad sangrienta entre las familias Hatfield y McCoy. Los sunitas
y los chiitas, en el mundo musulmán, son otro ejemplo de conflictos milenarios.
Quizá, después de todo, lo raro sería que no hubiera historias de conflictos entre los seres
humanos. ¿Tú qué piensas? ¿Será posible superar una dificultad y sentar bases pacíficas
entre las personas?
Explicación
13.1 Tipos de conflictos
Los conflictos interpersonales son inevitables, pues, como dice Lippitt (1981), son el resultado
de la oposición entre dos objetivos o intereses. La consecuencia es que se ponen en riesgo
las relaciones y los resultados.
Hay cuatro tipos de conflictos entre las personas:
Hay varias razones por las cuales ocurren los conflictos:

1. Falta de comunicación. Cuando no se comparten ideas y sentimientos.

a. Se interpretan y elaboran versiones propias.

b. La confianza disminuye y la gente se vuelve defensiva.
c. Se piensa mal y se sospechan cosas negativas.

Ejemplo: En una relación de pareja, cuando la comunicación falla, todo lo que proviene de la
otra persona se percibe de manera distorsionada, negativa o amenazante.

2. Conflicto de valores. Cuando dos personas con distintas actitudes, creencias y

expectativas se muestran inflexibles.

Ejemplo: En 2004 la Administración de Alimentos y Medicinas de Estados Unidos (FDA,

por sus siglas en inglés) obligó a Merck & Co. (una compañía farmacéutica americana, no
confundir con la homónima alemana, Merck KGaA) a retirar del mercado Vioxx, un
medicamento para tratar el artritis reumatoide, después de que se probó ser el causante
de la muerte de unas 60,000 personas en todo el mundo, a las que les provocó ataques
cardíacos. Tal vez no se sabrá nunca, pero cabe preguntarse si hubo alguien al interior de
Merck & Co. que no se haya opuesto a que dicho medicamento saliera al mercado sin las
debidas pruebas clínicas o, peor aún, sabiendo que se habían falseado los resultados de
las mismas. Lo que sí se sabe es que una corte federal le impuso a la empresa, además
de la retirada del medicamento, una multa de 321 millones de dólares.

3. Ausencia de un liderazgo o toma de decisiones efectivas. Cuando no se está de

acuerdo sobre quién está como responsable del grupo, o sobre cómo se harán las cosas.

Ejemplo: Nuestra historia se ha visto plagada de casos, tristemente célebres, de

 gobernantes débiles, que han accedido a las presiones de los grupos económicos y
políticos, nacionales y extranjeros, en detrimento de la nación.

4. Desacuerdo en el desempeño de tareas. Cuando dos personas consideran de

manera distinta sus propias tareas y las de la otra persona.

Ejemplo: En una organización sucede cuando las áreas de Producción y Calidad,

buscando sus propias metas, desechan las del otro. La primera pretende sacar toda la
producción posible, sin preocuparse por la calidad; mientras que la segunda, buscando
evitar el incumplimiento de los parámetros de calidad, eleva los criterios de rechazo. En
este caso, la empresa en su conjunto es la afectada.

5. Baja productividad. La realización de tareas y metas es el ingrediente necesario para

cualquier grupo o club. Cuando una tarea no se realiza, los miembros del equipo se
molestan.

Ejemplo: En las empresas es común que ante una baja en la productividad, las ventas o
la participación en el mercado, la medida compensatoria que se toma es la reducción del
personal para bajar los costos fijos de la operación.

6. El cambio causa desequilibrio. Aunque el cambio se dé por un hecho, también es un

hecho que la gente prefiere patrones predecibles de actuación ante lo desconocido.

Ejemplo: En 1918, Ford Motor Co. perdió el liderazgo de la industria automotriz cuando
General Motors introdujo un cambio que desequilibró el orden establecido: comenzó a
ofrecer autos de varios colores, siendo que la usanza era que fueran negros. Es famosa la
anécdota de Henry Ford, quien no supo enfrentar el cambio y, cuando sus ingenieros y
vendedores lo presionaron para que siguiera la nueva moda, se limitó a ordenar: “Pinten
los carros de cualquier color, siempre y cuando sea negro”.

7. Conflicto anterior no resuelto. Al aumentar la cantidad de conflictos pasados no

resueltos, mayor será su posible incremento en lo futuro.

Ejemplo: La Segunda Guerra Mundial no fue, sino la continuación de la Primera, cuyos

problemas no fueron resueltos del todo. La separación de 21 años entre ambos conflictos
bélicos, sólo dio pie a que los resentimientos guardados estallaran en una conflagración
que diezmó la población de Europa y redefinió el equilibrio de poderes en el mundo.

La resolución adecuada y oportuna de los mismos, parte de una correcta identificación del tipo
de conflicto que se está enfrentando. Los ejemplos pretenden acercar los conceptos a la
realidad. Observa ahora, cómo manejarlos y resolverlos.
13.2 Manejo de conflictos
Todas las relaciones interpersonales, proyectos y trabajos, llevan implícitas ciertas
expectativas. Una expectativa, señala Covey (1997), “es una esperanza humana, la
encarnación de los deseos de una persona, lo que ésta quiere obtener de una situación
determinada, como puede ser un matrimonio, una familia o una relación de negocios”. Las
expectativas que están en conflicto respecto de los roles y metas provocan, en muchas
personas, sufrimiento y problemas, cargándolas de estrés. Por ejemplo:

1. Las fusiones de empresas. El objetivo de hacer una nueva cultura a partir de dos
distintas, a veces diametralmente opuestas y contradictorias, puede acarrear mucho
desgaste y tensiones entre las personas de ambas compañías. En 1998 Daimler Benz
compró a Chrysler, pero fueron tantas las desavenencias entre las compañías, que acabó
por venderla en 2007.
2. Las relaciones matrimoniales. El rol tradicional de la mujer en casa y el del esposo
proveedor, han dado paso a una nueva relación, en la que ambos son profesionistas
activos que contribuyen al mantenimiento del hogar.
3. La educación. Los cambiantes esquemas educativos son fuente de conflictos, por
ejemplo: educación continuada, educación a distancia, presencial, aprendizaje distribuido,
etc.
4. Las relaciones padre-hijo. Las actuales generaciones, a partir de la adolescencia, se
vuelven desafiantes, irreverentes y esto dificulta la buena comunicación con sus padres.
5. Las relaciones gubernamentales. Mientras que algunos piensan que el gobierno
está para hacer el bien, otros creen que está para impedir que la gente se haga daño.
Estas ópticas entran en conflicto y producen decepción y escepticismo.
6. La contratación profesional y las promociones. Si las expectativas del patrón y el
empleado no se clarifican desde el principio y con cierta regularidad, pueden desembocar
en renuncias repentinas, baja importante de la productividad o mal clima laboral, entre
otros.
7. Las relaciones con los clientes. Es importante estar atentos siempre de qué es lo
que esperan los clientes de la organización. Las falsas expectativas son fuente de
desilusión y pérdida de clientes.
8. Los conflictos de los grupos de interés en la empresa. Éstos son los empleados,
los accionistas, proveedores, clientes, autoridades, bancos, la comunidad, etc.

Por otra parte, Vroom y Jago (1990) mencionan que los conflictos entre personas:

1. Pueden aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.

2. Pueden polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3. Pueden llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4. Son una señal de que deberían actuar con más (en lugar de con menos) frecuencia,
para tratar de solucionar sus diferencias.

Para conocer sobre los conflictos, revisa el siguiente video:

 Somos Psicología y Formación. (2013, 10 de mayo). Conflictos –No pierdas la perspectiva
[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

Según estos autores, las dos primeras posturas implican que se han de evitar los conflictos.
La existencia de conflictos o desacuerdos debe dar lugar a prácticas más autocríticas. Al
contrario, la tercera y cuarta posición señalan que se debe hacer frente al conflicto.
La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas,
animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver
sus problemas.
Covey (1997) propone tomar en cuenta los siguientes principios para gestionar el conflicto y
que se pueda llegar a una solución “yo gano-tú ganas”:

1. Especificar los resultados deseados: pero no supervisar los métodos ni los medios,

para no quedar atrapado en minucias administrativas.
2. Ser severo en las guías y blando en los procedimientos: para otorgar a las
personas flexibilidad en el obrar y ejercicio de su propia iniciativa.
3. Mencionar todos los recursos disponibles: en una organización es indispensable
esto, además de los sistemas externos de alimentación o proveeduría de insumos.
4. Hacer participar a la gente en la concreción de los estándares: son los criterios de
un acuerdo aceptable para todos.
5. Conservar la confianza y emplear el discernimiento: en lugar de las mediciones
objetivas o cuantitativas para evaluar los resultados.
6. Lograr que se comprendan las consecuencias: el éxito o fracaso para alcanzar los
resultados deseados siempre tienen consecuencias, positivas y negativas, que deben ser
claras para todo mundo.
7. Asegurarse de que el acuerdo de gestión del conflicto esté respaldado por la
estructura y los sistemas organizacionales: de esta manera se supera la prueba del
tiempo.

El conflicto, adecuadamente manejado, dice Rodríguez (1993), puede tener consecuencias

positivas, por ejemplo:

1. Producir una renovación de las energías requeridas para la realización de la tarea.

2. Incrementar la capacidad de innovación de los individuos, a través de los puntos de
vista diferentes.
3. Clarificar la posición de las personas ante el grupo, forzándolas a expresar sus puntos
de vista.
4. Hacer que los individuos tomen mayor conciencia de su propia identidad y de sus
problemas internos.

Por el contrario, si no se maneja adecuadamente, el conflicto puede, por ejemplo:

1. Debilitar a los miembros de un grupo.

2. Hacer rígido el sistema social en el que ocurren.
3. Llevar a los individuos a grandes distorsiones de la realidad.
4. Minar la confianza y eliminar a los miembros que tengan menos recursos para el
enfrentamiento.

Algunos conflictos de poca importancia pueden no ser

tomados en consideración o manejarlos fácilmente. Sin embargo, otros de mayor magnitud
requieren de una estrategia adecuada para resolverlos con buen éxito o, de lo contrario,
provocarán tensiones entre los miembros de un grupo de trabajo.
Es importante que comprendas lo anterior, porque la capacidad para resolver conflictos
interpersonales, en forma constructiva, es uno de los elementos más importantes para que el
liderazgo contribuya al orden social de un grupo y que sea compatible con la justicia individual.
13.3 Estrategias para la solución de conflictos
Lippitt (1981) encaró el manejo del conflicto al decir que es una tensión resultante entre las
relaciones interpersonales y el logro de los objetivos. El líder, por lo tanto, tiene que enfrentar
dos elementos: el logro de las metas y la preservación o mantenimiento de las relaciones
interpersonales.
Con base en lo anterior, resultan los siguientes cinco estilos de manejo de conflictos, haz
clic aquí para conocerlos.
A continuación, se relacionará este modelo de estilos para el manejo de los conflictos con las
características del líder plus:
Tabla 1. Matriz de estilos de manejo de conflictos y características del líder

Características del
Nombre Estilo Cuándo utilizarlo
líder

 Incidentes
pequeños o de
Estilo de retirada. poca importancia.
Evasión Comportamiento  Cuando existe
(Poco interés en las pasivo. Proactividad
presión de tiempo Confianza
necesidades de los (tú pierdes – yo
demás y las propias) y los recursos o
pierdo)
consecuencias, no
son relevantes.

Conciliación Estilo complaciente.  Para Confianza

(Alto interés en las Comportamiento mantener la Compromiso
necesidades de los pasivo. armonía.
demás) (tú ganas – yo pierdo)  Para conceder
un deseo a
cambio de otros
 más importantes.
 Se busca
ganar confianza.

 Emergencias.
 Cuando sólo
existe una manera
Estilo impositivo. o estándar.
Confrontación
Comportamiento  Para evitar Objetividad
(Alto interés en las
agresivo. Proactividad
necesidades propias) que algunos
(tú pierdes – yo gano)
tomen ventaja.
 En situaciones
no negociables.

 Para
situaciones
importantes.
 Cuando
disponemos de
Colaboración Estilo colaborador. tiempo. Visión
(Alto interés en las Comportamiento  Mantener Confianza
necesidades de los proactivo. relación a largo Compromiso
demás y las propias) (tú ganas – yo gano) plazo. Objetividad
 Cuando la Proactividad
solución de ganar-
ganar sirve para la
integración del
equipo.

Negociación Estilo negociador.  Situaciones en Intensidad media:

(Mediano interés en Comportamiento las que se desea Visión
las necesidades de los asertivo. conservar el Confianza
demás y las propias) (tú ganas en parte – yo Compromiso
equilibrio.
gano en parte) Objetividad
 Las fuerzas
Proactividad
entre las partes
están
equilibradas.
 No se dispone
de mucho tiempo
para solucionar el
 conflicto.

 
El adecuado ejercicio del liderazgo permite un mejor manejo de los conflictos. Ninguna
metodología, incluida ésta, es garantía de la óptima solución de los conflictos. Como todo
aspecto humano, hay una dosis de incertidumbre, de imponderables y suerte, pero cuando
enfocas tu estilo de abordaje de un conflicto con las características adecuadas, las
probabilidades de éxito se multiplican.
Para conocer sobre la resolución de conflictos revisa el siguiente video:

Educa Preesco. (2015, 18 de febrero). Resolución de Conflictos –El Puente

[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

Tema 14. Resolver los conflictos en forma colaborativa

Introducción
¿Has pensado cómo sería México si hubiera conservado el territorio original, producto de la
conquista? ¿Cómo sería el mundo si no hubieran existido guerras mundiales, y que los gastos
y pérdidas materiales y humanas se hubieran destinado al desarrollo científico y tecnológico?
La palabra hubiera describe un universo fantástico e inexistente, pero a veces estimula
imaginar cómo los grandes hitos de la historia pudieron haber tenido otro desenlace; si tan
sólo los protagonistas hubieran podido echar mano de algunas prácticas efectivas de
liderazgo.
Explicación
14.1 El proceso de interacción en la solución de conflictos
Anteriormente, hemos mencionado que las cinco características del líder plus corresponden
de manera directa y natural con el modelo del proceso de interacción. Repasemos esta idea:
Hemos dicho que las cinco características son el qué del liderazgo y que el proceso de
interacción es el cómo. En otras palabras, en el ejercicio deliberado de las 14 habilidades del
proceso de interacción, desarrollamos las características distintivas y estratégicas del líder.
Ahora bien, cuando hablamos de correspondencia directa no nos referimos a una
correspondencia entre funciones matemáticas, sino a funciones humanas. Los seres humanos
no somos sujetos de ciencias exactas en cuanto al comportamiento se refiere, de ahí que
existan tantas teorías, modelos y estudiosos (psicólogos, psiquiatras, antropólogos,
sociólogos, etc.) que intentan explicar la conducta, la motivación, el carácter, entre otros
aspectos.
En el diagrama anterior, la correspondencia se da de la siguiente manera:
Tabla 1. Correspondencia de las características del líder y las habilidades del proceso
de interacción

Fase del proceso de Habilidades del proceso de

Característica del líder
interacción interacción

Exponer propósito e
Confianza Inicio
importancia.

Compromiso Información Obtener, proporcionar y

 resumir información.

Solicitar, complementar y
Objetividad Alternativas
proporcionar alternativas.

Concretar acuerdos y
Proactividad Cierre
seguimiento.

Conducir, clarificar, reconocer

Visión ---
y compartir.

En esta tabla hemos dejado al final la visión, porque —a pesar de ser la primera y la más
importante cualidad del liderazgo— su alineación con el proceso de interacción es más bien
ubicua, es decir, se encuentra presente en todo el proceso y en ninguna parte específica a la
vez.
La visión es como el CPU del liderazgo que, de manera constante, se mantiene viendo,
sistémicamente, la interrelación de todos los componentes y clarifica, si es necesario, algún
concepto o idea para que sea de común entendimiento para todos, da reconocimiento para
estimular a otros o conduce la interacción en tiempo y forma.
La visión, al estar referida a las cuatro habilidades centrales del proceso de interacción o
comodines, adquiere, justamente, las dos inclinaciones o enfoques del liderazgo:

a. Orientación a la tarea – Conducir y clarificar.

b. Orientación a las personas – Reconocer y compartir.

Insistimos, la visión es el controlador sistémico del proceso y se refuerza en la medida en la

cual las otras cuatro características se fortalecen con la práctica de las habilidades, con las
cuales sí están alineadas de manera más directa.
Cuando aprendiste a manejar el proceso de interacción, te comentamos que 10 de las 14
habilidades estaban numeradas, es decir, hay un orden, una secuencia que, además,
remarcan las flechas en la periferia del modelo, que indican un movimiento en el sentido de
las manecillas del reloj.
Pues bien, es por esta razón que las primeras dos habilidades del proceso de
interacción son exponer propósito y exponer importancia; y estas dos habilidades, que
conforman la fase de inicio del modelo, están alineadas con la confianza.
El mensaje es muy poderoso: cualquier interacción debe iniciar con la confianza. Cuando
hay confianza entre las personas se pueden lograr muchas cosas, como solucionar conflictos,
acordar convenios de ganar-ganar, proyectar hacia el futuro.
14.2 Solución de conflictos interdepartamentales
En las organizaciones hay conflicto cuando algunas personas:

1. Defienden valores opuestos.

2. Persiguen objetivos opuestos.
3. Persiguen, en forma simultánea o competitiva, el mismo objetivo.
La competencia es la principal fuente de conflicto y lo más frecuente son los conflictos de
intereses o la persecución de metas diferentes.
La competencia se da porque las organizaciones están basadas en la división del trabajo, lo
que da por resultado una diferenciación del trabajo en áreas funcionales, así como una
diferenciación en roles. Dado esto, se presentan intereses y objetivos distintos:

Se debe considerar el conflicto como un conjunto de interacciones concretas y complejas que

tienen como trasfondo problemas de poder y que, además, se dan en una sociedad
determinada. Aunque el conflicto implique a la organización como totalidad, es conducido y
vivido por personas.
En este contexto, la tarea de la psicología organizacional es contribuir a aclarar las variables
personales y situacionales en el contexto de los conflictos, especialmente interpersonales e
intergrupales, sin olvidar el hecho de que el conflicto se da en una estructura y cultura
determinadas.
El conflicto en las organizaciones puede ser visto como algo disfuncional y negativo que debe
evitarse, ya que tiene consecuencias nocivas:

1. Se desvían los esfuerzos del trabajo diario y de los objetivos.

2. Pérdida de tiempo al dedicarse a resolver el conflicto.
3. Grandes costos a la organización.
4. Problemas psicológicos en las personas.
5. Deterioro del clima social del grupo.

El conflicto en las organizaciones también puede ser visto como algo funcional y beneficioso
para los individuos y la organización, ya que puede:

1. Aumentar la motivación y energía para realizar tareas requeridas por el sistema.

2. Incrementar la capacidad de innovación de los individuos y del sistema, a causa de
una mayor diversidad de puntos de vista.
3. Cada persona puede adquirir una comprensión mayor de su posición, ya que el
conflicto los fuerza a expresar sus puntos de vista y manifestar todos los argumentos en
que se apoya.
4. Cada parte puede lograr mayor conciencia de su propia identidad, al incrementar la
cohesión del grupo y su desempeño.
5. Mide el poder o la habilidad. La coerción y el control requieren una superioridad de
poder de una de las partes, mientras que la solución de problemas requiere un equilibrio
de poder entre las partes.

El siguiente diagrama representa la dinámica del conflicto:

A continuación, te proponemos una metodología genérica para la solución de conflictos. Más

que metodología, son consejos acerca de las actitudes y posiciones a asumir ante un
conflicto, haz clic en el botón para conocerlos.
Cuatro pasos para la solución de conflictos

1. Separar las personas del conflicto:

a. Tratarse con respeto.

 b. Evitar afirmaciones defensivas, nombrar personas, hacer juicios sobre la
personalidad.

2. Enfocarse en los hechos, no en las posiciones. Cuando la gente identifica los

verdaderos hechos y deja de defender posiciones rígidas, está en camino hacia la
solución del conflicto.

3. Pensar en las distintas alternativas de solución. Cada parte deberá sugerir algunas

alternativas, para luego evaluar cada una y escoger la mejor.

4. Insistir en el criterio objetivo. El conflicto se simplifica cuando las partes acuerdan,

de antemano, el método para llegar a una solución. Aunque los resultados no sean
igualmente satisfactorios para ambas partes, todos están de acuerdo en el resultado, ya
que fue determinado de una manera objetiva, legal y mutuamente acordada.

En una empresa, los conflictos pueden adquirir dimensiones insospechadas y sus resultados,
sobre todo cuando son negativos, pueden alcanzar magnitudes espectaculares. Hay que tener
en cuenta que siempre son las personas la causa y el efecto de un conflicto. Entonces, si el
liderazgo es la conducción de personas hacia un objetivo común, la resolución de un conflicto
no es más que la responsabilidad del líder.

En Guadalajara eran tradicionales los Lonches Gemma, casi tan distintivos de la gastronomía
tapatía como sus famosas tortas ahogadas. Sin embargo, tras un conflicto entre los sucesores del
fundador, la otrora firma sólida y querida por la sociedad, se vio dividida en dos empresas que no
han podido recuperar la supremacía en el mercado. A la vuelta de los años han ido perdiendo
espacios, puntos de venta, clientela y presencia. Esto demuestra que el manejo de conflictos es
algo que sería conveniente aprender a hacer en el trabajo, en definitiva, es una táctica de negocio,
una estrategia de supervivencia.

14.3 Proceso de solución de conflictos

De las cinco estrategias de manejo y solución de conflictos, la colaboración es la más eficaz.
Por supuesto que ésta obedece a las situaciones que ameritan de ella, es decir, cuando
disponemos de tiempo, cuando se desea mantener una relación a largo plazo o cuando la
solución de ganar-ganar sirve para la integración del equipo.
Las reflexiones del apartado 14.1 las convertimos, ahora, en un proceso para el manejo de
conflictos con la estrategia de colaboración: el proceso de interacción y las que siguen son las
habilidades sugeridas a enfatizar, según Taboada (2009):
Tabla 2. Proceso para el manejo de conflictos con estrategia de colaboración

Habilidad Descripción

1. Exponer propósito Exponer el asunto, problema o situación que se quiere solucionar o

el acuerdo al que desee llegar.

2. Exponer Establecer la importancia que tiene lograr un acuerdo favorable

para ambas partes. Enfatizar situaciones ganar-ganar.
 importancia

3. Obtener Pedir a la otra persona su punto de vista de la situación y sus

información metas o pretensiones. Escuchar con atención y mostrar empatía.
Reconocer cualquier situación válida o difícil.

Exponer el punto de vista propio, mencionar las metas y

4. Proporcionar
pretensiones; sustentar con hechos y datos contundentes,
información confiables y convincentes. Compartir cualquier inquietud o
sentimiento.

5. Resumir Hacer un resumen de la información, que incluya los puntos de

información vista, hechos y datos más relevantes. Obtener la aprobación de la
otra persona.

6. Solicitar Solicitar a la otra persona su propuesta para resolver el problema o

alternativas pedirle que replantee sus pretensiones. Identificar en la propuesta
los puntos en que ambos coincidan.

Complementar la propuesta de la siguiente manera:

7. Complementar a. Mencionar los puntos en los que se está de acuerdo.

alternativas b. A cambio de aceptar los puntos anteriores, solicitar que se
incluyan los más importantes para el líder.
c. Otorgar y pedir aceptación de los puntos no relevantes.

8. Proporcionar Repasar, uno por uno, todos los acuerdos, comenzando por los
alternativas más importantes. Ponerlos por escrito y firmar ambas partes para
formalizarlos. Recordar: ¿Qué, quién y cuándo se hará?

Cuando sea necesario, establecer un seguimiento adecuado para

9. Concretar acuerdos
asegurar que los acuerdos se cumplan. Estar atento de cualquier
desviación y actuar.

10.  Concretar
Dar el reconocimiento adecuado por la disposición, colaboración o
seguimiento la objetividad mostrada por la otra persona.

¿Puedes reconocer las características del líder, especialmente la visión?

Las siguientes dos consideraciones finales, obedecen al carácter colaborativo del manejo y
solución de los conflictos, haz clic aquí para conocerlas.

Es importante que comprendas esto porque, como todo lo importante que has visto en este
curso, las situaciones que tienen consecuencias o los objetivos que son valiosos, hay que
planearlos, hay que hacer los análisis necesarios para que los resultados sean los
mejores. Recuerda utilizar la regla del carpintero: “medir dos veces y cortar una”.
Tema 15. Más allá de la integración verdadera
Introducción

En la película La la land, el protagonista Sebastian es un apasionado músico de jazz.

Dice Kao (1997) que, en el mundo de la música de jazz, jamming significa “tomar un tema, una
cuestión, un concepto, una idea, pasarla de mano en mano, desbaratarla y volverla a armar,
volverla al revés, dar contramarcha, volar con ella lo más lejos posible, perderla de vista…
pero aquí vuelve al punto de partida, cambiada, nueva, distinta de cuanto había antes”.
Esa definición se aplica de manera, casi exacta, al trabajo de un equipo tan bien integrado que
sus miembros, actuando como músicos de un conjunto de jazz, armonizan sus talentos y van
más allá de sus individualidades para crear algo nuevo, algo mejor. ¿No crees que así debería
ser la vida? Que partiendo de una situación dada nos comprometiera a analizarla, a explorar
soluciones, a aportar y compartir, a probar y aprender para ascender a las dificultades y los
problemas y acceder a estados superiores y trascender, al menos para bailar bien.
Explicación
15.1 Tarea, procedimiento y proceso socioafectivo
Todos hemos vivido experiencias de grupo, pero muy pocas veces nos hemos detenido a
observar y analizar, por ejemplo, lo que sucede al interior de la familia, los compañeros de
clase, los miembros del equipo o el grupo estrecho de amigos.
Dice Rodríguez (1993) que, además de las circunstancias propias de la formación de un grupo
y de lo que adentro de él se haya gestado, hay tres elementos que intervienen en su
funcionamiento:

1. Tarea o contenido: la naturaleza de los objetivos perseguidos es lo que determina la

tarea del grupo, es decir, las metas por lograr, el problema por resolver o cualquier cosa
que haya por hacer. La tarea se traduce en una tecnología que condiciona muchas de las
actividades del equipo; por ejemplo, si lo que hay que hacer es ensamblar automóviles, la
tecnología deberá ser altamente especializada, a fin de mantener la línea de producción
en el óptimo de la calidad y la seguridad. Por otra parte, si la tarea a realizar es de
investigación científica, la tecnología tiende a un alto grado de diversificación
especializada (por ejemplo, no es lo mismo la investigación biotecnológica, que la
electrónica, o la sociológica).

2. Procedimiento: una vez que se establece la dimensión de la tarea, el equipo debe

determinar la forma de realizarla, los pasos que se deben dar y cómo hay que llevarla a
cabo, mediante manuales de operación, procedimientos estándares de trabajo e
instrucciones, entre otros. Aún más, los equipos siempre deberán buscar la mayor eficacia
de su actuar, mediante la estandarización y simplificación de sus sistemas de trabajo.

3. Proceso socioafectivo: los miembros de un equipo, trabajando juntos en una tarea,

establecen relaciones que le imprimen una personalidad propia. Cada quien desarrolla
 una imagen de los demás, misma que se verifica o modifica constantemente. El proceso
consiste en el lenguaje del grupo, las normas que se fija, las reglas que se impone, los
roles que sus miembros adoptan, las formas que asumen en sus relaciones
interpersonales, los tabúes y los mitos que vive y transmite. Este proceso no es algo
buscado por los miembros del grupo, está esencialmente en función del contenido de su
historia y de sus circunstancias.

A nivel individual, el proceso socioafectivo se manifiesta a través de las actitudes y

comportamientos que facilitan o entorpecen la ejecución de las tareas. Por ejemplo, hay
personas que se aíslan, mientras que otras se identifican e integran al equipo. En el nivel
grupal, las relaciones socioafectivas de los miembros interactúan en términos de
comunicación o silencio, competencia o colaboración, dependencia o interdependencia,
liderazgo o lucha por el poder, ayuda o conflicto.

El siguiente esquema resume lo explicado previamente, haz clic aquí para conocerlo.

Estos conceptos, como viste antes, son aplicables a cualquier agrupación humana, personal o
profesional, cercana o no. El líder que enfrenta situaciones de dinámicas interpersonales debe
estar atento a estos procesos para incidir favorablemente en ellos y lograr, como siempre, el
logro de las metas y objetivos, así como potenciar a las personas involucradas.
15.2 Grupos cohesivos
Más allá de las ventajas que ofrece la adecuada integración de los equipos, especialmente
cuando se trata de trabajo, existen algunos peligros que conviene considerar. Autores como
Irving Janis y Peter Drucker alertaron en su momento de lo que se llegó a denominar
“pensamiento de grupo”. Utilizaremos la palabra “cohesión” para designar a los grupos que
presentan las siguientes características o síntomas (Rodríguez, 1993):

1. Falso consenso en la toma de decisiones: en este caso los miembros del equipo
pueden tomar acuerdos sin considerar los elementos racionales, por el simple hecho de
provenir del equipo.

2. Ilusiones de invulnerabilidad y moralidad: hay ocasiones en que un grupo siente

que por la cohesión interna, es invulnerable ante los riesgos que lo amenazan. Asimismo,
algunas veces se genera la ilusión de que este grupo es el bueno, hablando en términos
de moralidad.

3. Estereotipos compartidos acerca de los otros: siguiendo con el punto anterior, si el

grupo es fuerte, entonces los otros serán los débiles y los malos. Esta idea prejuiciada se
va fijando como estereotipo entre los miembros del equipo.

4. Racionalización para tener la razón: con el propósito de mantener la unidad del

grupo y que ésta no se vea amenazada por equivocaciones, los grupos cohesivos tienen
la tendencia a buscar razones aparentes que justifiquen sus decisiones y actos. Por
ejemplo, el gobierno de George W. Bush sostuvo, contra todas las evidencias, que en Irak
había armas de destrucción masiva, justificando así la Guerra del Golfo.
5. Censura a los intentos de crítica:con el objeto de mantener la unión en los grupos
cohesivos, las personas que tienen sentido crítico no son bien aceptadas, ya que,
aparentemente, amenazan la unidad del equipo al cuestionar los argumentos de la
mayoría o al pedir mayor reflexión en el proceso de la toma de decisiones.

Entonces, la pregunta es: ¿qué tiene que hacer el líder para no caer en este vicio del
pensamiento de grupo, de grupos cohesivos? Vroom y Jago (1990) relatan la siguiente historia
de Alfred P. Solan Jr. (1875-1966), CEO y Presidente del Consejo de Administración de
General Motors en los años treinta, cuarenta y cincuenta. En una reunión de uno de los
comités más importantes de la empresa, dijo: “Caballeros, entiendo que todos estamos de
acuerdo sobre la decisión que ha de tomarse en esta reunión”. Todos los asistentes
asintieron. “En ese caso —continuó Sloan— propongo aplazar las discusiones sobre este
asunto hasta nuestra próxima reunión, con objeto de que nos dé tiempo de trabajar en nuestro
desacuerdo y quizá profundizar en lo que significa esta decisión”.
Es importante que comprendas esto, el líder, nuevamente, tiene la solución para que los
equipos no adquieran esta enfermedad, pero el líder comienza consigo mismo y después
pone la muestra.
Gamow (1980) cuenta que el físico austriaco Wolfgang Pauli, Premio Nobel en 1945, tenía un
asistente Ph.D. en Física, como él, cuya principal tarea era cribar, meticulosamente, los
trabajos teóricos de Pauli mediante una crítica aguda, de manera que todo lo que fuera
publicado fuera de primera calidad.
Drucker (1993) dice categóricamente: “Las decisiones del tipo de las que tiene que tomar un
ejecutivo no deben adoptarse por unanimidad. Sólo están bien hechas si se basan en el
choque de puntos de vista antagónicos, en el conflicto entre diferentes perspectivas, en el
pronunciamiento favorable a una de dos opiniones diversas. La primera regla que hay que
observar en la toma de decisiones es que no se debe tomar decisión si no existe desacuerdo”.
15.3 Teambuilding
Una de las mejores representaciones que podemos encontrar para un equipo plenamente
integrado, es el de un grupo de alpinistas unidos entre sí mediante sogas. La imagen es
poderosa, como el mensaje que transmite: unión, dependencia unos de otros, mismo objetivo,
decisión de avanzar y arriesgar juntos, de ascender siempre, de celebrar los triunfos y también
de restañar las heridas y comenzar de nuevo.
La palabra inglesa teambuilding significa, en la práctica de los negocios, una forma de ver el
trabajo donde las personas se integran a una vida laboral de interdependencia para
permanecer, decidir, aprender, liderar, tomar decisiones y actuar en equipo. Esta filosofía del
trabajo obedece a la experiencia de los modelos históricos de fuerte individualismo y feroz
competencia interna, que han dado paso al reconocimiento de que estamos relacionados, que
cada uno de nosotros en conjunto puede prosperar y crecer. Esta comprensión ha allanado el
camino para que las organizaciones reconozcan la necesidad del trabajo en equipo dentro de
los departamentos, en los proyectos y en toda la organización.

OpenTheMeeting. (2012, 19 de septiembre). Teamwork Video Team Building - Inspirational - United We Stand

Divided We Fall
[Archivo de video]. Recuperado de [Link]

El desafío está en la forma de entrenar la mente para pensar "equipo" en lugar de "yo". Para
esto se han desarrollado un sinfín de ejercicios al aire libre, lejos de las instalaciones
laborales, en donde los participantes se someten a diversas actividades que requieren
comunicación, colaboración, confianza y apoyo mutuos, negociación, motivación, pensamiento
creativo, planificación y seguimiento, con el fin de alcanzar metas.
Actividades —como escalar, ejercicios con cuerdas, búsquedas, construcciones,
fogatas, role playing, etc. — dirigidas a que las personas sean conscientes de las razones y
los beneficios de integrar equipos de trabajo.
Como es difícil hacer las actividades típicas de teambuilding en el aula de clase, hemos
elegido una metodología que hace las mismas veces de integración de equipos. Muy
frecuentemente, las personas nos bloqueamos unas a otras en los procesos de equipo para el
análisis de problemas y toma de decisiones.
Un miembro del equipo comienza a hablar, exponiendo su parecer o sugiriendo alguna posible
solución, cuando otro lo contradice con argumentos en apariencia válidos, mientras que los
miembros más tímidos y callados se convierten en espectadores.
La técnica que te proponemos se llama “seis sombreros para pensar”. Su creador es el maltés
Dr. Edward De Bono (1933), autoridad mundial sobre estudios del pensamiento humano. El
pensamiento adquiere seis modalidades; es decir, cuando pensamos asumimos alguno de los
siguientes roles (De Bono,
1985): creativo, optimista, emocional, neutro, crítico o sistémico. A cada modalidad le
asigna un sombrero de un color determinado.
A continuación, te presentamos la metáfora de los seis sombreros para pensar, que utilizarás
en la resolución de un problema, según se indicará más adelante. Haz clic aquí para
conocerlos.

La vida real —dentro de las organizaciones— ha evolucionado del trabajo en solitario y la

competencia individualista, hacia esquemas colaborativos en donde lo más importante es el
logro de los objetivos y la realización de las personas.
Las empresas, poco a poco, han ido comprendiendo que la generación de riqueza es una
obligación social, que deben ganar los accionistas, por supuesto, pero también debe ganar la
gente que hace posible los triunfos organizacionales. De ahí que el concepto
de teambuilding sea tan importante.
La contribución de De Bono (1985) al pensamiento creativo tiene varias ventajas, según él
mismo relata, como: disminuir la violencia de la gente, explorar posibilidades diferentes, alterar
positivamente la química corporal, lograr consensos, etc.
El proceso de teambuilding, según Tichy (1997), “es transformacional y posee un valor doble
porque no sólo hace que la gente comience a hacer cosas que resuelven problemas y
mejoran situaciones, sino que también les impide hacer cosas que las dañen y que desvíen a
la organización de sus objetivos. Como resultado, las organizaciones que triunfan, a menudo
emergen de las situaciones de estrés más fuertes y más efectivas de lo que fueron antes de
que fueran sacudidas por los problemas”.