Página 1

Una de las claves del éxito sostenible es sin restricciones y

innovación bien dirigida. La innovación no se trata solo de
proceso, también se trata de imaginación y personas.
G W. B
—3M`` director ejecutivo
Introducción
En 2006, los $ 21,2 mil millones de 3M fueron el epítome de un alto
empresa de tecnología / baja tecnología con más de 50.000
productos que van desde Post-it Notes y Scotch tape hasta
parches transdérmicos de nitroglicerina y películas ópticas.
3M debe su formidable fuerza a su inusual empresa
cultura, que fomentaba cómodamente la innovación y la interacción
cooperación departamental, respaldada por una investigación masiva
y presupuesto de desarrollo, que normalmente excedía $ 1
mil millones al año. Debido a esto, la empresa era una
líder en, y en muchos casos fundador de, varios
de tecnologías importantes, incluidas las sensibles a la presión
cintas, papel de lija, productos químicos protectores, circuitos microflex,
materiales reflectantes y gráficos premium. 3M de funcionamiento
ated en electrónica, telecomunicaciones, industrial, con-
consumidor y oficina, salud, seguridad y otros mercados. Eso
poseía marcas populares como Post-it, Scotch-Brite y
Scotchshield de 3M. Porque el segmento de usuarios finales para el
Los productos eran diversos, la empresa no estaba incluida en
de las clasificaciones normales de la industria. En diciembre de 2005,
la compañía registró una ganancia neta de $ 3.2 mil millones, una
aumento del 7 por ciento desde 2004.
Cuando George Buckley se unió a 3M como CEO en
Diciembre de 2005, la empresa se enfrentaba a críticas de
analistas e inversores sobre un crecimiento anémico de los ingresos que
había disminuido a entre el 1 y el 5 por ciento a través de partes de
2004 y 2005, incluso cuando los mercados más amplios habían sido
en expansión. Buckley se dio cuenta de que necesitaba generar
crecimiento, mantener márgenes de prima y estratégicamente
administrar la cartera de la empresa, todo sin tener que salir
La cultura de innovación de 3M en la que tanto la empresa
La fama y su larga trayectoria de éxitos descansaron. El necesitó
desarrollar una estrategia de crecimiento que se basara y fomentara
ha mejorado la competencia central de 3M. ¿Qué podía hacer para en-
seguro que?
Nota de antecedentes
Minnesota Mining and Manufacturing Company (nick-
3M) fue formada en 1902 por cinco empresarios.
La empresa inicial de la empresa para extraer un mineral raro
y comercializarlo como abrasivo no tuvo éxito. En 1907
y 1909, William L. McKnight 2 y AG Bush se unieron
3M y pronto diseñó una estrategia agresiva y orientada al cliente.
marca de ventas. Representantes de ventas, en lugar de
tratar con el agente de compras de una empresa, fueron alentados
envejecido para ir directamente a la tienda donde pudieran
hable con las personas que utilizaron los productos. Al hacerlo,
Los vendedores de 3M podrían descubrir cómo se pueden
mejorado y qué nuevos productos podrían ser necesarios. Esta
El contacto resultó en algunas de las primeras innovaciones de 3M. Xa
ejemplo, cuando el nuevo montaje motorizado de Henry Ford
las líneas crearon demasiada fricción para los papeles de lija existentes
que fueron diseñados para lijar madera y objetos estáticos, los
vendedor de 3M preocupado informó a la empresa de la
problema del cliente. La empresa ideó una
papel de lija, y por lo tanto capturó gran parte de este nicho de mercado
dentro de la creciente industria automotriz.
Otro vendedor notó que el polvo del papel de lija
El uso hizo que el entorno de la tienda fuera extremadamente insalubre.
Casi al mismo tiempo, un fabricante de tinta de Filadelfia
turer llamado Francis G. Okie escribió McKnight con un
solicitud de muestras de arenas minerales. Impulsado por curiosidades
McKnight se acercó a Okie y descubrió que había
inventó un impermeable, y por lo tanto libre de polvo,
papel de lija. En 1921, después de comprar la patente y luego
resolviendo varios defectos, 3M salió con Wetordry
© Don Hammond / Design Pics / Corbis
1
Este caso está destinado a ser utilizado como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación de gestión. los
caso fue compilado a partir de fuentes publicadas. © 2007, ICFAI Business School, Pune. Ninguna parte de esta publicación puede ser copiada, almacenada, transmitida,
reproducida o
distribuido en cualquier forma o medio sin el permiso del propietario de los derechos de autor.

Página 2
Caso 1
•
3M: Cultiv
competencia básica
2
papel de lija y expandió significativamente su negocio. Eso
también contrató al inventor como su primer investigador a tiempo completo,
haciendo la creación de uno de los primeros recursos corporativos
divisiones de búsqueda y desarrollo (I + D) en los Estados Unidos
Estados.
En 1923, un vendedor de un taller de pintura de carrocerías
notó que el proceso utilizado para pintar autos en dos tonos
funcionó mal. En respuesta, 3M desarrolló un exitoso
cinta de enmascarar, cinta adhesiva, que impedía que las pinturas
de correr juntos. La empresa comenzó de inmediato
para desarrollar diferentes aplicaciones de su nueva tecnología
y se creó la cinta Scotch transparente. Otro
vendedor inventó un dispensador de cinta portátil, y 3M había
su primer producto de consumo a gran escala. Durante la década de 1930,
canalizó el 45 por ciento de sus ganancias en la recuperación de nuevos productos
búsqueda y triplicado en tamaño.
3M continuó creciendo durante la Segunda Guerra Mundial por con-
centrarse en comprender sus mercados y encontrar
un nicho que llenar, en lugar de pasar a hacer militares
bienes, como habían hecho muchas corporaciones estadounidenses. Entre la
nuevos productos que debutan en la posguerra inmediata
fue la cinta de audio magnética escocesa, que se introdujo
en 1947. Bajo McKnight, 3 3M creció casi 20 veces. Por
1952, había superado la marca de $ 100 millones y fue
empleando aproximadamente a 10,000 personas.
El nuevo presidente Richard Carlton mantuvo la empresa
centrado en la investigación de productos que conducen a una mayor innovación
ciones en la dcada de 1950: el primer pro-
cess, ThermoFax (1951), tejidos y tapizados Scotchgard
protector stery (1956) y estropajos Scotch-Brite
(1958). En 1959, la empresa marcó su vigésima consecución
tivo año de aumento de ventas. 3M duplicó su tamaño entre
1963 y 1967, convirtiéndose en una empresa multimillonaria en el
proceso. Durante la década de 1970, varios obstáculos intervinieron
con su crecimiento y la empresa tambin
establecer mercado de cintas a dos empresas japonesas, TDK y
Maxell, quienes se dedicaron a la reducción de precios. 3M pegado a
su tradición de abandonar mercados donde no podía
fijó sus propios precios y retrocedió. Durante la década de 1980, ma-
Los principales competidores parecían amenazar a la empresa en todos
frentes. La principal innovación de producto de la década fue
Post-it: una maravilla de baja tecnología.
LD DeSimone 4, que se convirtió en director ejecutivo en 1991,
impulsó al personal de investigación a trabajar más estrechamente con el mercado
ers y transformar la tecnología existente en comercial
productos. Se redujo drásticamente el tiempo de respuesta del producto; producto
el desarrollo rivalizó con la investigación básica. Orientado al cliente
productos como la almohadilla de jabón de lana Never Rust hecha de
botellas de plástico recicladas y una pantalla de computadora portátil
película que mejora el brillo sin batería pesada
se inventaron el drenaje. En 1992, las ventas internacionales ac-
representaron un promedio del 50 por ciento de las ventas totales de 3M. En 1994,
más de $ 1 mil millones de los $ 15 mil millones en ventas totales vinieron
de productos de primer año. Para 1997, el 30 por ciento del total
las ventas se generaron a partir de productos introducidos en
los últimos cuatro años. Disminuciones tanto en ingresos como en beneficios
en 1998 impulsó la reestructuración, incluida una fuerza laboral
reducción de alrededor de 5.000. 3M también se reorganizó en seis
segmentos de negocio en 1999. 5 Destacando los
compromiso continuo con la innovación, casi el 35 por ciento
de los ingresos en 2000 provinieron de productos que habían sido
introducido en los cuatro años anteriores. Muchos de estos
los productos pertenecían a áreas de tecnología superior. DeSimone's
la mayordomía de 3M terminó a finales de 2000 con su
Jubilación.
Ley de equilibrio de McNerney
Cuando W. James McNerney 6 , el primer forastero en el
timón en los casi 100 años de existencia de la compañía—
asumió el cargo de presidente y director ejecutivo a principios de 2001, encontró
3M de bajo rendimiento y relativamente sin dirección. Sus
instalaciones de investigación tan cacareadas estaban resultando cada vez menos
menos visitas comerciales, y los resultados trimestrales no fueron
cumplir con las expectativas de los accionistas y analistas. Aunque
todavía atraía a muchos de los mejores ingenieros químicos del mundo,
los laboratorios de la compañía no habían tenido un gran avance para
más de dos décadas.
Una de las primeras iniciativas de McNerney fue lanzar
Six Sigma, 7 una iniciativa de mejora y control de calidad
tivo para reducir costos al reducir errores o defectos. Durante
su primer año, ahorró más de 500 millones de dólares
a través de varios esfuerzos, incluido el despido de 6.500
75.000 trabajadores de la empresa y una importante racionalización
ing de funciones de compra. Otra iniciativa, apodada
Aceleración 3M, implicó canalizar más producto
fondos de desarrollo sobre las ideas más prometedoras,
Haga ping a las ideas más débiles al principio del proceso, y de esta manera
obtener los mejores productos en el mercado mucho más rápido. En
implementando esta y otras iniciativas, la mayoría de las cuales
enfocados en hacer la empresa más eficiente,
McNerney tuvo que tener cuidado de no expulsar a los culpables de 3M.
tura de la innovación. Sin embargo, una aparente víctima de
El impulso de eficiencia de McNerney fue el 15 por ciento venerado de 3M
Regla. 8 Aunque la regla todavía existía en teoría, estaba implícita
cada vez más difícil actuar sobre él dentro de la evolución
cultura en 3M, que aparentemente se estaba volviendo más
orientado a corto plazo.
A principios de 2002, la empresa se convirtió oficialmente en 3M.
Empresa. Además del crecimiento orgánico, McNerney
También decidió buscar adquisiciones para generar crecimiento.
En diciembre de 2002, compró Corning Precision
Lens, Inc., por $ 850 millones. Precisión 3M renombrada
Optics, Inc., la unidad adquirida fue líder mundial en
proveedor de lentes ópticos utilizados en la proyección de televisión
siones. En 2002, los ingresos aumentaron marginalmente, mientras que
los ingresos aumentaron en aproximadamente un 20 por ciento. A principios de 2003,
3M se reorganizó una vez más, esta vez intentando ganar

Página 3
Caso 1 •
3M: Cultiv
competencia básica
3
mejor acceso a mercados más grandes y de mayor crecimiento. 3M's
división más grande — transporte, gráficos y seguridad—
se dividió en pantalla y gráficos; seguridad, protección y
servicios de protección; y transporte. La especialidad
el segmento de materiales se dividió, con los relacionados con el consumidor
productos trasladados al consumidor y la unidad de oficina y en
Los productos industriales se trasladaron a la unidad industrial. Salud
el cuidado se convirtió en la unidad más grande. 9
En octubre de 2003, 3M implementó una importante realineación
de sus operaciones de I + D. Catorce tecnologías independientes
Los centros de gología estaban cerrados, y los científicos de estos centros
cambió a una investigación corporativa recién formada
Laboratorio o las 40 divisiones de la empresa, donde
podrían trabajar en estrecha colaboración en productos dentro
esas divisiones. El objetivo principal de esta reestructuración de I + D fue
para trasladar más recursos de I + D de 3M a las divisiones
donde los productos se desarrollaron realmente y, por lo tanto,
acercar a los científicos a los clientes. Esta última iniciativa
tivo fue el intento de McNerney de convertir un poco osificado
empresa de fabricación en una máquina de crecimiento más ágil.
En 2003, 3M registró un aumento en ventas y operaciones
margen. En junio de 2005 McNerney renunció a 3M
para convertirse en CEO de Boeing. En diciembre de 2005, George
Buckley, ingeniero, se convirtió en director ejecutivo de la empresa. S.E
se le encomendó la tarea de revitalizar la competencia de 3M
ventajas tivas.
Evaluación de 3M
Buckley realizó un estudio detallado de la empresa y
descubrió que era un científico, ingeniero,
y empresa de fabricación con profundamente conservador
valores, participando en muchos nichos de mercado exitosos. 3M
tuvo un intercambio de tecnología increíble entre segmentos, donde
nuevos mercados se construyeron continuamente a través de un virtual
"Máquina de adyacencia": intercambio y transferencia de tecnología
en productos y mercados. Por ejemplo, Scotch-Brite
Esponjas, respiradores 3M, filtros Filtrete y Thinsulate
Aislamiento junto con docenas de otros productos 3M, dibujó
en tecnología de materiales no tejidos, uno de más de
32 plataformas tecnológicas 3M (ver Anexo 2).
3M tenía una sólida capacidad de I + D. Su fuerte conocimiento
y comprensión de tecnologías como adhesivos,
ciencia de materiales, manejo de la luz, micro replicación,
y los materiales no tejidos habían dado lugar a varias innovaciones
productos tivos. Además, la empresa tenía la capacidad
para fabricar estos productos innovadores de manera eficiente y
de forma coherente, a nivel mundial. La empresa había reducido
tiempo de ciclo hasta la comercialización sustancialmente de cuatro
años a dos años y medio para realizar ventas
Más rápido. Los gastos de I + D totalizaron $ 1.2 mil millones en 2005, $ 1.19
mil millones en 2004 y $ 1,14 mil millones en 2003. Gastos en I + D
tura como porcentaje de las ventas se situó en 6.3 por ciento en 2003,
5,9 por ciento en 2004 y 5,9 por ciento en 2005.
3M tenía operaciones diversificadas en términos del número
de industrias y regiones geográficas atendidas. De la empresa
los ingresos se distribuyeron en sus seis negocios clave, con
cuidado de la salud (el mayor contribuyente) y cuenta industrial-
aproximadamente el 21 por ciento y el 18 por ciento de los ingresos totales,
respectivamente. Otros negocios incluyeron visualización y gráficos.
ics; consumidor y oficina; electro y comunicaciones;
y servicios de seguridad, protección y protección. El grupo
También había mantenido un equilibrio regional en las operaciones, con
Estados Unidos representa el 39,1 por ciento, Asia Pacífico
Anexo 1 Cómo la máquina de invención 3M llega al mercado
Fuente: Presentación de George Buckley a inversores en mayo de 2006; [Link]
Ciencia de los Materiales
Extrusiones
Tejido
No tejido
Plástica
Rieles
Abrasivos
Adhesivos
Óxidos
Medicamentos
Caldo de Petri
Patrones ópticos
Respaldos
Revestimientos
Rollo a rollo de cinta y
Fabricación recortada
Química de superficie
OEM
Canal
Masa
Canal
Configuración del producto final

Página 4
Caso 1
•
3M: Cultiv
competencia básica
4
27,1 por ciento, Europa, Medio Oriente y África 24,7 por ciento,
y América Latina y Canadá el 8,9 por ciento de la
nuestros. Esta diversidad entre industrias y regiones permitió
la empresa para protegerse contra las fluctuaciones de la demanda
en segmentos industriales y regiones.
La división industrial, cuyos productos incluían
cintas, abrasivos revestidos y no tejidos, adhesivos, especialidad
materiales y soluciones de software de ejecución de la cadena de suministro,
mostró un sólido desempeño en el año fiscal 2005. La adquisición
de Cuno, 10 junto con la continua demanda de industria
Los adhesivos de prueba y la cinta fueron los motores de crecimiento de este
división. Sus ingresos aumentaron en un 10,5 por ciento desde 2004
a $ 3.8 mil millones. El segmento de cuidado personal fue testigo
caídas de ventas en tres áreas: productos relacionados con el cuidado personal
ucts, 11 administración de fármacos y productos farmacéuticos. Ventas de ciertos
productos dentro del negocio farmacéutico de 3M, principalmente
Ily comprende medicamentos recetados diseñados para inhalación,
salud de la mujer, y cardiovascular, también disminuyó debido a
presión de precios en Europa y disminución de la demanda de algunos
de estos productos más antiguos.
Buckley observó que la historia de 3M tenía sus raíces en un
Enfoque "inventar y experimentar" o "hacer un poco, vender un
poco ”, lo que ha llevado a un enfoque incremental de la capacidad
y planificación estratégica, con cadenas de suministro complejas que evolucionan
con bastante naturalidad: procesos de extrusión en una planta,
revestimiento en otra planta, y la conversión final aún en un
otro. Aunque las plantas individuales se ejecutaron con soberbio
Con frecuencia, la interconexión de la logística era complicada.
y costoso, lo que resulta en un mayor inventario. Buckley creía
que la subinversión crónica en la capacidad básica había llevado a
muchos perdieron oportunidades de crecimiento al alza. De hecho, este
La desinversión en los mercados centrales había facilitado
crecimiento difícil de capturar. La planificación estratégica de la empresa
La capacidad parecía subdesarrollada, pero esta deficiencia
no disminuir el hecho de que la empresa posea
capacidad de fabricación de clase.
La ciencia de materiales y la química de superficies de clase mundial de 3M
La capacidad de resistencia se construyó durante muchos años. A menudo
entró en los mercados solo después de la propiedad intelectual privilegiada
Se construyeron puestos (IP). Al principio, la escala no se consideraba
eran importantes y la demanda y la capacidad a menudo no eran
desestimado. 3M se había centrado en hacer capital libre de riesgo
inversiones mediante el uso de máquinas herramienta altamente flexibles capaces
de hacer muchos productos en plantas que sirvieron a múltiples
empresas. El uso entre empresas de tecnologías centrales
fue alentado por el liderazgo anterior, que a su vez dirigió
a la participación de 3M en muchas áreas de nicho de alto margen, como
como material reflectante (3M Scotchlite) y tierra de sellado
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]
Figura 2 Celosía de 3M: las 32 plataformas tecnológicas
Anuncio
Adhesivos
Ab
Abrasivos
Dd
Droga
Entrega
C.A
Acústica
Dm
Monitor
Materiales
Fs
Filtración,
Separación,
Purificación
Maryland
Médico
Datos
Mgmt
Nuevo Testamento
Nano
Tecnología
Señor
Micro-
replicación
Nuevo Méjico
No tejido
Materiales
Educación física
Predictivo
Ingenieria
Y modelado
Rf
Recerrable
Sujetadores
Rp
Radiación
Procesando
Pm
Polímero
Fundir
Procesando
Sm
Especialidad
Materiales
Ordenador personal
Precisión
Revestimiento
Correos
Poroso
Materiales y
Membrana
Su
Superficie
Modificación
Wo
Herida
Mgmt
Vp
Vacío
Procesando
Pr
Proceso
Diseño &
Controlar
Pd
Partícula y
Dispersión
Procesando
Páginas
Precisión
Procesando
Mi
Microbiano
Detección
Y control
Mes
Moldura
Yo
Metal
Matriz
Composicion
Lm
Ligero
Mgmt
Estoy
Imágenes
IP
Tintas y
Pigmentos
Fo
Fibra
Óptica
Florida
Fluoro-
materiales
Ep
Electrónico
embalaje
Ce
Cerámica
Cp
Químico
Poder
Fuentes
Fc
Flexible
Mudado
& Embalaje
Es
Integrado
Sistemas
Diseño
Fi
Película (s
Como
Solicitud
Software
Hacer
Dental y
Ortodoncia
Materiales
A.m
Avanzado
Materiales
A.m
Avanzado
Materiales
Bi
Biotecnología

Página 5
Caso 1 •
3M: Cultiv
competencia básica
5
conexiones (3M Scotchcast), entre otros. Un alto
El grado de conservadurismo se había convertido en la norma. Aunque
El enfoque interno de 3M trajo beneficios de margen, a menudo
crecimiento reducido y planificación a largo plazo.
Buckley se dio cuenta de la necesidad de desmitificar 3M y comprender
soportar el funcionamiento de la celosía de 3M. En entendimiento
3M, era importante darse cuenta de que la empresa no
un conglomerado con unidades de negocio independientes en silos. Eso
era un modelo único de tecnología y fabricación
celosía de adyacencia que compartía tecnologías básicas y man-
ufacturing procesos en múltiples negocios, mercados,
y líneas de productos. Casi todos los negocios básicos de 3M fueron
conectados entre sí de esta manera, por filtración de agua
a la cinta de la marca Scotch. Él opinó: "En la teoría de redes,
la potencia de una red (o celosía) es proporcional a la
cuadrado del número de usuarios. 12 Es esta celosía la que hace
3M tan poderoso y duradero como competidor industrial.
Pero . . . la celosía también puede dificultar la organización de 3M
para un crecimiento óptimo ” 13 (ver Anexo 2).
Como se señaló anteriormente, para fomentar la innovación, quizás
para hacer frente al "enrejado", la empresa utilizó el 15 por ciento
Regla, que permitía a sus empleados gastar hasta el 15 por ciento
ciento del tiempo de la empresa en proyectos independientes, un proceso
llamado "contrabando" o "scrounging".
Definición de la competencia central de 3M
3M es una empresa de invención y fabricación. Sus
La mayor fortaleza radicaba en resolver y ofrecer soluciones únicas.
Advertencias para fabricantes de equipos originales (OEM)
y clientes de canales masivos. Sus tecnologías podrían ser
extendido a múltiples mercados. Puerto de tecnología de 3M
folio y capacidad de proceso fueron el núcleo de su exclusiva
modelo de negocio. Esta fuerza incluía tecnologías
tales como adhesivos, ciencia de materiales, manejo de la luz;
microrreplicación y materiales no tejidos; y su habilidad
no solo para desarrollar productos únicos, sino también para fabricar
ufacturelos de manera eficiente y consistente
mundo. Al compartir tecnologías, las operaciones de fabricación
ciones, marcas y otros recursos en sus negocios
y geografías, aumentó la velocidad y la eficiencia. Estas
Las plataformas tecnológicas fueron el hilo que se entrelazó
los diversos negocios de la empresa. Fue su enclavamiento
naturaleza inigualable y, a veces, superpuesta que distingue a 3M
de otras empresas. Observadores de la industria señalaron
que la notable amplitud de tecnologías de 3M, junto con
su capacidad para combinarlos para crear un flujo constante de
productos innovadores, lo hicieron único.
El rango de una sola aplicación de tecnología podría ser
visto en muchas áreas. En un extremo del espectro de adherencia
eran los productos Post-it, una comunicación universal
herramienta que podría pegarse prácticamente en cualquier lugar, pero podría ser
reposicionado una y otra vez, y en el otro extremo estaba
Adhesivo estructural 3M Scotch-Weld que había tomado la
lugar de sujetadores metálicos en la producción de aviones,
ayudando a hacer aviones más livianos y más eficientes en combustible.
En la industria de la electrónica, las juntas 3M Form-in-Place
(producto de tecnología no tejida), fueron ampliamente utilizados en
Cubiertas de la unidad de disco duro de la computadora. Este resistente, ultra limpio,
material a base de adhesivo selló los contaminantes, mientras
también aumentando la productividad de fabricación. Thinsulate
El aislamiento, otro producto no tejido, ofrecía calidez
sin bulto. Se incorporó en chaquetas, botas, guantes,
y sacos de dormir. Un producto complementario: Thinsulate
Aislamiento acústico: ayudó a reducir el ruido de la carretera en
vehículos laterales. Otro producto más de 3M basado en no tejidos
tecnología — 3M Nomad Floor Matting — ayudó a mantener
limpiar los pisos por más tiempo.
Al aplicar revestimientos, 3M había desarrollado
competencias. Modificó las formas y patrones de las superficies.
recubrimientos faciales en un proceso llamado microrreplicación, que
a su vez, alteró el comportamiento fundamental de un producto.
Esta competencia de microfabricación, aprovechada en
muchos mercados dificultaron que los competidores de 3M
batirlo. Por ejemplo, la tecnología hizo señales de tráfico
devolver casi el doble de luz reflejada a los conductores que
los materiales más brillantes disponibles anteriormente. En el auto-
industria motriz, la tecnología (reemplazo de pintura 3M
Film) eliminó la necesidad de pintura en los pilares de las puertas, ganando
fajas y otros adornos corporales. Cuando se combina con
abrasivos y sujetadores de alto rendimiento, el micro-
La tecnología de replicación permitió a los pañales contener más
curadamente y cómodamente. También se utilizó para crear cambios
nels que dirigen fluidos a través de una superficie usando capilares
acción como en productos biotecnológicos (ver Anexo 3).
Según Buckley, la competencia central fundamental de 3M
La tendencia radica en la aplicación de revestimientos a los soportes. Tanto el abrigo-
Los soportes y los soportes se desarrollaron tradicionalmente en el interior
3M. Los soportes pueden ser tejidos o no tejidos
tejidos, papel, tela, plásticos o metal mientras que los revestimientos
eran adhesivos, abrasivos, medicamentos, nanopartículas o
patrones ópticos impresos. Revestimientos aplicados 3M al respaldo
ings en un enfoque de fabricación de alta precisión que incluye
involucró el desenrollado, enrollado y división a gran escala de
cintas. 3M a veces vendía sus revestimientos y soportes por separado
Configurado como otros productos, como mascarillas,
Thinsulate aislamiento térmico y acústico, y cubiertas
gránulos. En el desarrollo de soportes y revestimientos,
cias, se construyó un amplio conocimiento en tecnologías adyacentes
en áreas como la microrreplicación de patrones de superficie, óptica
y gestión de la luz, nanotecnología y cerámica.
adhesivos. 3M extendió este conocimiento adyacente a
múltiples mercados en aplicaciones menos obvias como Post-it
Notas (el adhesivo fue microrreplicado) y adhesivos (en
en la que se basó la competencia de 3M en odontología).
Curiosamente, el mismo mecanizado de precisión y
Las capacidades científicas de los materiales también se habían aplicado en
Ket adyacencias como la odontología. Aunque los expertos citaron

Página 6
Caso 1
•
3M: Cultiv
competencia básica
6
innovación como la principal fortaleza de 3M, Buckley sintió que la
la capacidad de fabricación y los conocimientos superiores de la empresa
cómo fue igualmente importante y una barrera significativa para
entrada. Creía que una fuente de la próxima ola de
el crecimiento vendría de la reinvención de la ciencia espacial
materiales encerados con nanotecnología. Además de su
núcleo, 3M tenía seis plataformas competitivas: bajo costo, que
le dio una ventaja considerable sobre la competencia; cuota de escala;
participación relativa; cadena de valor del cliente; servicio impecable; y
marcas finas.
Estrategia de Buckley
La tecnología y la innovación habían jugado un papel clave
a lo largo de la ilustre historia de 3M. Buckley reconoció
que también era el motor del crecimiento futuro de 3M. S.E
destacó la singularidad de la tecnología compartida de la empresa
modelo de ogy. Para el crecimiento futuro, la empresa buscaba
buscando tecnologías disruptivas, así como desarrollo lógico
mentos y extensiones de sus productos existentes. Sería
cada vez más posibilidades de tecnología "recién salida del garaje"
desarrollos ecológicos, que serían la clave para construir
su competencia central. El corazón y el alma del enfoque de 3M
seguiría siendo la diferenciación tecnológica y la aplicación
en múltiples líneas de negocio. Agregaría digital-
competencias orientadas a lo largo del tiempo.
Para hacer crecer su negocio principal, la empresa tenía la intención de
aprovechar las fortalezas de 3M a través de una reinvención constante,
asociaciones con clientes clave aún más fuertes, personalización,
resolver las necesidades de los clientes, ingresar a segmentos de nicho y
capturando nuevos segmentos. Buckley tenía la intención de construir escala,
aumentar la cuota de mercado, enfatizar la localización y construir
competencia a largo plazo. La idea era defender lo creado
mercados frente a nuevos participantes, utilizando la marca dual en el
mercado medio alto; enfatizando la localización de productos
utilizando una combinación de marcas y adquisiciones locales; pensamiento-
ampliar completamente el etiquetado privado y planificar con precisión
capacidad. Las categorías principales de productos que había identificado
para escala de edificios incluido industrial de marca Scotch
y cintas de oficina, abrasivos, automotriz, películas ópticas, cara
mascarillas y respiradores, cintas y paños médicos, Post-it
Notas y señalización de tráfico. Apuntaría a una participación relativa
en áreas como odontología, ortodoncia, material de oficina,
gránulos para techos, gráficos comerciales y adhesivos.
La estrategia central de 3M se centró en el desarrollo y crecimiento
el mercado existente utilizando su proeza tecnológica
ess para inventar tecnología natural sustitutiva. Él intentó
para asegurar que se siguió la regla del 15 por ciento. Ayudar
velocidad, 3M optó por la concesión de licencias estratégicas de tecnología,
inversión en pequeñas empresas de tecnología, mayor unidad
apoyo y enlace de la diversidad, y fomentando el uso de
imaginación e invención extensamente. Un fo-
cus en la innovación fomentaría nuevos productos y
continua expansión y penetración internacional con
mayor énfasis en la localización. A mediados de 2006, 3M fue
generando más del 60 por ciento de sus ventas desde fuera
lado de los Estados Unidos con más del 20 por ciento de
de los mercados emergentes. Para el crecimiento internacional el
empresa se concentraba en BRICP (Brasil, Rusia,
India, China y Polonia), Europa del Este, Occidental
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]
Anexo 3 Arquitectura del mercado tecnológico
Arquitectura y Const.
Auto. Y aeroespacial
Electrónica Manuf.
Artes graficas
Cuidado de la salud
Hogar y ocio
OEM industrial
Consumidor y oficina
Seguridad Seguridad
Telecomunicaciones y servicios públicos
Adhesivos
Abrasivos
Cerámica
Embalaje electrónico
Materiales especiales
Óptica
Micro replicación
Materiales no tejidos
Fusión de polímeros
Plataformas tecnológicas 3M
Mercados

Página 7
Caso 1 •
3M: Cultiv
competencia básica
7
Europa, Japón y Australasia. Con el tiempo, 3M pretendía
desinvertir o cerrar aquellos negocios donde no podría,
con el tiempo, construir una escala o una buena participación relativa, o diferencias
iniciar a través de la tecnología. También tenía la intención de desinvertir en
áreas donde la tecnología base estaba en "el final de su vida útil" y
no se pudo actualizar, o el perfil de riesgo sugirió un
otro propietario podría extraer más valor que 3M. Como una parte
de esta estrategia, en noviembre de 2006, 3M vendió el
negocio náutico por $ 2.1 mil millones.
Se decidió que la mayoría de las adquisiciones
reflejar de cerca y apoyar su plan estratégico y adyacentes
cies. Las tendencias mostraron que la adyacencia evolucionaría en áreas
como electrónica y software, RFID / Wireless / global
servicio de posicionamiento (GPS), extracción de minerales, petróleo y
gas, seguridad alimentaria, cruce de fronteras y seguridad, y
electrónica sumergible. La empresa pretendía construir nuevos
negocios a través de un mayor enfoque en negocios emergentes
oportunidades con alto potencial de crecimiento como la filtración
, seguimiento y rastreo, extracción de energía y minerales, y
Seguridad alimenticia. El concepto se utilizaría cuando la capacidad
existía con adyacencias listas pero sin foco. Buckley
esbozó una clara estrategia de adquisición impulsada por una determinación
mination para agregar valor rápidamente. Poco después de unirse al
empresa, dijo a los analistas que las adquisiciones serían una
forma en que haría crecer la línea superior. En 2006, 3M anunció
16 adquisiciones, lo que equivale al número de adquisiciones
ciones que la empresa había realizado en los cuatro años anteriores
conjunto. Sin embargo, estos acuerdos eran más pequeños que muchos
compras realizadas en los últimos años. Alfred Marcus, pro-
fesor de gestión estratégica y organización en el
Escuela de Administración Carlson de la Universidad de Minnesota
aplaudió la pequeña estrategia de adquisición "metida" mientras
consideró que las compras pequeñas tenían más probabilidades de tener éxito que
grandes. Las grandes ofertas requerían mucho tiempo y dinero para
integrarse y tomó más tiempo para dar sus frutos, dijo.
No surgió un patrón claro entre el tipo de negocios
que ha comprado 3M. La empresa hizo al menos dos
adquisiciones en cada una de sus seis unidades de negocio. Mientras algunos
de los acuerdos proporcionaron acceso a nuevos mercados geográficos,
como el pasaporte de Security Printing & Systems con sede en el Reino Unido
negocio de impresión que compró en julio de 2006; otras ofertas fueron
simplemente llenando la capacidad en los canales que 3M ya entendió,
como la adquisición de Nylonge Corp., una Elyria, Ohio-
fabricante de productos de limpieza para el hogar. Adicionalmente,
otros pequeños acuerdos centrados en la adquisición de nueva tecnología,
como la compra de Brontes Technologies por $ 95 millones
Inc. anunció en octubre de 2006. Brontes desarrolló un
herramienta tal para dentistas que mapeó dimensiones para facilitar
diseño de coronas, puentes y aparatos de ortodoncia.
Mirando hacia el futuro
En abril de 2006, 3M reportó ventas récord en el primer trimestre y
ganancias con un crecimiento de las ventas en moneda local de más del 10 por ciento
y las ganancias por acción aumentan más del 20 por ciento. los
La compañía también elevó su guía de crecimiento de ingresos para 2006,
y el crecimiento orgánico esperado en moneda local para todo el año
entre 5,5 y 8 por ciento, por encima de una expectativa anterior de
4 a 7 por ciento. Sin embargo, en junio de 2006, Buckley sorprendió
Wall Street cuando anunció que la empresa
pierde su objetivo de ganancias para el segundo trimestre, enviando
las acciones de la compañía cayeron desde un máximo de 52 semanas de $ 88 por
participación en mayo de 2006 a un mínimo de 52 semanas de $ 67 en julio de 2006. 3M
dijo que los problemas se debían a su pantalla y gráficos
negocio, que tuvo dificultades para lanzar una nueva óptica-
fábrica de películas. También interpretó mal la demanda de televisores LCD en
avance del torneo mundial de fútbol. Pero al caer
2006, se restauró la confianza de los inversores en Buckley, gracias
a un convincente cambio de rumbo en el tercer cuarto que superó a
estimaciones de los lysts. En el tercer trimestre, las ventas de 3M aumentaron
7.3 por ciento en comparación con el mismo período del año anterior.
Sin incluir adquisiciones, las ventas orgánicas aumentaron un 6,5 por ciento.
centavo. Buckley proyectaba un crecimiento del 8 por ciento para 2008 y
Más del 10 por ciento para 2011.
Se esperaba que las adquisiciones de 3M aportaran $ 350
millones a $ 400 millones a sus $ 22.8 mil millones esperados en
Ventas de 2006. Pero al final del primer año, el récord de Buckley
fue exactamente como se anuncia. El crecimiento de los ingresos aumentó y
el número de adquisiciones aumentó. John Roberts,
un analista de Buckingham Research creía que las inversiones
tors todavía estaban esperando ver una aceleración del crecimiento en 3M's
negocios centrales. Mark Henneman, analista principal de
Mairs and Powers Funds, con sede en St. Paul, que invirtieron
en acciones de 3M, reconoció a Buckley por revitalizar lentamente
La cultura de ingeniería y la base tecnológica de 3M.
“Está enfocando las inversiones en donde la competencia central
cies son, y creo que aumenta las posibilidades de éxito
avanzando." 14
Otros observadores de la industria también opinaron que Buckley
había provocado más innovación y mejorado la moral. Arte
Fry, un científico jubilado de 3M que había inventado las notas post-it
opinó que las adquisiciones eran una forma rápida de construir
ing y agregar tecnología a la empresa. Pero como en
desarrollo de productos, algunas empresas fracasarían, dijo.
"Creo que básicamente es más como un 3M de la vieja escuela
líder en el sentido de que se centra tanto en la construcción de la empresa
y operarlo. La moral [mejorada] es palpable; Uds
puedo sentirlo alrededor de 3M ”, mencionó Fry. 15 Fry opinó
circunstancias que Buckley tuvo que afrontar debido a
mejoramiento en plataformas de crecimiento bajo el ex CEO James
McNerney Jr. y el énfasis en aumentar las ganancias fue
“Como si entras después de la fiesta y tienes que limpiar
todos los platos sucios ".
Buckley todavía tenía que ocuparse de otros problemas también.
Minoristas como Wal-Mart, Target, Staples y Office
Depot ofrecía cada vez más productos de marca (mejor
conocidas como marcas privadas) a precios asequibles. Un incremento
número de clientes de 3M, particularmente en el consumidor
 Página 8
Caso 1
•
3M: Cultiv
competencia básica
8
y el negocio de la oficina, había cambiado a marcas privadas
productos. Esta migración llevó a 3M a apuntar
puntos de precio a través del lanzamiento de marcas secundarias.
En comparación con los márgenes de alrededor del 45 por ciento de la prima-
productos de precio, los productos de menor precio solo producirían
máximo del 20 por ciento. Los productos de marca blanca de
Los minoristas del mercado masivo redujeron los márgenes de la empresa.
Mientras tanto, los precios más altos del petróleo resultaron en aumentos de precios
y limitaciones de suministro de varias materias primas derivadas del petróleo
(véanse los Apéndices 1 a 9).
Cuando 2006 llegó a su fin, Buckley decidió evaluar
su estrategia para determinar si produciría la deseada
resultados. ¿Tendrían éxito sus iniciativas en la construcción de 3M?
competencia central? ¿Qué más podía hacer?
Apéndice 2 Innovación de 3M: proceso, imaginación, personas
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006 en 3M Investor Meeting; [Link]
Crecimiento mental
Inventores
Grandes productos
Imaginación
Clientes
Tecnología
Comercial
Excelencia
Globalización
Crecimiento
© 3M 2006 Todos los derechos reservados
Objetivo claro de> 2X del PIB
Largo aspiracional
Crecimiento orgánico a plazo
→ 10%
3M
≈3–4%
PIB
Crecimiento inspirado
Líderes con mentalidad
X
X
Apéndice 1 Las empresas más innovadoras del mundo 2005
Asia
Europa
Norteamérica
Global
1. manzana
1. manzana
1. manzana
1. manzana
2. Google
2. Google
2. Google
2. Google
3. 3M
3. Nokia
3. P&G
3. 3M
4. Samsung
4. Microsoft
4. 3M
4. Toyota
5. Microsoft
5. 3M
5. Toyota
5. Microsoft
6. IBM
6. Toyota
6. GE
6. GE
7. GE
7. Virgen
7. Starbucks
7. P&G
8. Toyota
8. BMW
8. Microsoft
8. Nokia
9. Nokia
9. GE
9. IBM
9. Starbucks
10. infosys
10. eBay
10. Dell
10. IBM
11. Virgen
11. IKEA
11. Wal-Mart
11. Virgen
12. P&G
12. RyanAir
12. IDEO
12. Samsung
12. Dell
12. Sony
12. Objetivo
13. Sony
14. Sony
14. Intel
14. Samsung
14. Dell
15. Intel
15. Porsche
15. Suroeste
15. IDEO
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]

Página 9
Caso 1 •
3M: Cultiv
competencia básica
9
Apéndice 3 Algunos productos innovadores de 3M
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]
Brillo dual
Mejora de películas
3M Confirmar laminado
con imagen flotante
Compuesto avanzado
Conductor
Littmann ® electrónico
Estetoscopio con ambiente
Reducción de ruido
3M Trizact
Abrasivos
Circuito flexible
Papel fotográfico post-it
Apéndice 4 Cartera de patentes de 3M
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]
2000
PAGS
terminando & lssued P
atents
10,000
0
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
2001 2002
11,2% CAGR
13,5% CAGR
2003 2004 2005
2007
2006
2008 2009 2010 2011
Acercándose a 100.000
 Página 10
Caso 1
•
3M: Cultiv
competencia básica
10
Apéndice 6 3M frente a pares: análisis de Du Pont
Lngresos netos
_________
Ventas
× Ventas
_____
Bienes
× Activos
_____
Capital
= ROE%
Lngresos netos
Margen% ×
Turno de activos ×
Apalancamiento =
HUEVA
3M
15,3%
1.03x
2.03x
32,0%
ITW
11,6%
1,13
1,52
19,8%
Danaher
11,4%
0,87
1,80
17,8%
IR
10,0%
0,90
2,04
18,3%
Emerson
8,8%
1.04
2.18
20,0%
Tyco
8,3%
0,64
1,92
10,1%
UTX
7,4%
0,93
2,70
18,6%
Eaton
7,2%
1.09
2,70
21,3%
HON
5,7%
0,86
2,87
14,0%
Textron
5,1%
0,61
5,04
15,8%
ITT
4,2%
1.05
2,59
11,5%
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]
Apéndice 5 Fortalecimiento de la capacidad de los países emergentes, finales de 2006
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]
círculo Artico
círculo Artico
círculo Artico
trópico de Cáncer
trópico de Cáncer
Trópico de Capricornio
Ecuador
Ecuador
Ecuador
Trópico de Capricornio
Trópico de Capricornio
Ouargla
Reggane
Neuquén
Barreiras
Cachimbo
Cuiaba
Porto Velho
Amós
Baker Lake
Churchill
Flin Flon
Fuerte McMurray
Grande Prairie
Inukjuak
Kamloops
Labrador City
Radio del puerto
Príncipe Alberto
Prince George
Príncipe Rupert
Entrada de Rankin
Saskatoon
Thompson
Timmins
Valdivia
Golmud
Hami
Hotan
Karamay
Kashi
Korla
Qiemo
Yumen
Asuán
Vaasa
Bakhtaran
Aktyubinsk
Aralsk
Atbassar
Balqash
Rudnyy
Sabhah
Tolanaro
Araouane
Altay
Dalandzadagad
Hovd
Bilma
Alta
Antipayuta
Arcángel
Batagay
Bodaybo
Bratsk
Igarka
Khabarovsk
Kirov
Magadán
Mirnyj
Murmansk
Nizhnevartovsk
Norilsk
Novgorod
Orol
Petropavlovsk
Sangar
Syktyvkar
Ulan Ude
Vorkuta
Voronez
Jakutsk
Juzno Sachalinsk
Makkah (La Meca)
Puerto Elizabeth
Waw
Kiruna
Lulea
Ostersund
Skelleftea
Albuquerque
Carretilla
Butte
Fairbanks
Fuerte Yukon
Las Vegas
Nome
Miembro del ira provisional
Scottsbluff
Unalaska
Kananga
Vologda
Luderitz
Khatanga
Ust-Olenek
Volochanka
Carretilla
Córdoba
Belaja Gora
Djanet
Bear Lake
Juneau
Brandon
Dawson Creek
Fuerte Chipewyan
Moosonee
ciervo rojo
Corriente rápida
Antofagasta
Concepcion
Al Jawf
Talara
Trujillo
Dudinka
Anclaje
Duluth
Grand Forks
Reno
Tucson
Twin Falls
Williston
Alice Springs
Bourke
Cairns
cocinar
Kalgoorlie
Mackay
Tennant Creek
Broome
Carnarvon
Geraldton
Learmonth
Port Hedland
Huambo
Rosario
Adelaide
Melbourne
Sydney
Brisbane
Belem
Belo Horizonte
Campinas
Curitiba
Fortaleza
Goiania
Manaus
Puerto alegre
Recife
Rio de Janeiro
el Salvador
Sao Paulo
Calgary
Montreal
Vancouver
Baotou
Benxi
Chengdu
Dalian
Dukou
Fuzhou
Guiyang
Harbin
Huangshi
Jilin
Jixi
Kaifeng
Lanzhou
Mianyang
Nanning
Ningbo
Qingdao
Qiqihar
Llevar a la fuerza
Shantou
Urumqi
Wenzhou
Xiamen
Xian
Xining
Yinchuan
Tórshavn
Nantes
Toulouse
Agra
AhmadabadAllahabad Calcuta
Jaipur
Madras
Nagpur
Pune
Surat
Ulhasnagar
Esfahan
Shiraz
Basora
corcho
Sendai
Qaraghandy
Cracovia
Constanta
Chelyabinsk
Gorkiy
Irkutsk
Izevsk
Kazán
Krasnodar
Krasnojarsk
Kuybyshev
San Petersburgo
Novosibirsk
Omsk
Permanente
Saratov
Sverdlovsk
Ufa
Volgogrado
Jaroslavl
Umtata
Barcelona
Sevilla
Valladolid
Taipei
Adana
Esmirna
Frunze
Lviv
Sunderland
Búfalo
Charlotte
Dallas
Detroit
Jacksonville
Atlanta
ciudad de Kansas
Nueva Orleans
Nueva York
Bostón
Norfolk
Oakland
Omaha
Seattle Spokane
Ciudad de Ho Chi Minh
Likasi
Perth
Sao Goncalo
Changchun
Fuxin
Hefei
Taiyuan
Yueyang
Zigong
Bayona
(Bombay) Bombay
Cochin
Varanasi
Nápoles
Sapporo
Casablanca
Walvis Bay
Multan
Davao
Gdansk
Porto
Rostov
Tol Yatti
Baltimore
Birmingham
Denver
Chicago
Houston
los Angeles
Memphis
MilWawkee
Minneapolis
Filadelfia
Portland
San Diego
San Francisco
San Louis
Tampa
Kabul
Luanda
Canberra
Ponta Delgada
Dhaka
Minsk
Porto Novo
La paz
Sucre
Brasilia
Yaundé
Yamena
Santiago
Bogotá
la Habana
Copenhague
Quito
Addis Abbaba
Asmara
Kampala
Helsinki
París
Libreville
Gibraltar
Atenas
Hong Kong
Singapur
Reikiavik
Nueva Delhi
Jacarta
Teherán
Bagdad
Roma
Phnom Penh
Alma Ata
Nairobi
Vientiane
Riga
Trípoli
Kaunas
Antananarivo
Kuala Lumpur
Bamako
Nouakchott
Ciudad de México
Ulaanbaatar
Rangún
Windhoek
Niamey
Abuja
Pyongyang
Oslo
Moscatel
Islamabad
Manila
Varsovia
Bucarest
Moscú
Riad
Mogadisio
Ciudad del cabo
Seúl
Madrid
Colombo
Estocolmo
Dar es Salaam
Bangkok
Túnez
Ankara
Ashgabat
Kiev
Washington DC
Montevideo
Tashkent
Caracas
Georgetown Paramaribo
Sanaa
Kinshasa
Lusaka
Harare
Argel
Buenos Aires
Gaborone
Ottawa
Bangui
Beijing
Brazzaville
Nicosia
El Cairo
Malabo
Tallin
Berlina
Accra
Nuuk
Conakry
Dublín
Abidjan
Tokio
Bishkek
Monrovia
Rabat
Maputo
Mbabane
Port Moresby
Asunción
Lima
Lisboa
Santo Tomé
Dakar
Freetown
Bloemfontein
Pretoria
Jartum
Lome
Londres
Hanoi
RUSIA
FINLANDIA
AUSTRIA
ITALIA
ESPAÑA
SUECIA
NORUEGA
ALEMANIA
FRANCIA
PORTUGAL
HUNGRÍA RUMANÍA
BULGARIA
PAVO
DINAMARCA
POLONIA
BIELORRUSIA
UCRANIA
CHECA ESLOVAQUIA
GRECIA
CHIPRE
NETH.
BÉLGICA
IRLANDA
ALBANIA
MOLDOVA
LITUANIALATVIA
ESTONIA
LUX.
SERBIA
MONTENEGRO
BOSNIA
CROACIA
ESLOVENIA
SWITZ.
MACEDONIA
GROENLANDIA
ISLANDIA
Estados Unidos
CANADÁ
MÉXICO
LAS BAHAMAS
CUBA
PANAMÁ
EL SALVADOR
GUATEMALA
BELICE HONDURAS
NICARAGUA
COSTA RICA
JAMAICA HAITÍ DOM. REPS.
ARGENTINA
BOLIVIA
COLOMBIA
VENEZUELA
PERÚ
BRASIL
GUAYANA FRANCESA
SURINAME
GUAYANA
CHILE
ECUADOR
PARAGUAY
URUGUAY
KENIA
ETIOPÍA
ERITREA
SUDÁN
EGIPTO
NÍGER
MAURITANIA
Malí
NIGERIA
SOMALIA
NAMIBIA
LIBIA
CHAD
SUDÁFRICA
TANZANIA
DEM. REPS.
DEL CONGO
ANGOLA
ARGELIA
MADAGASCAR
MOZAMBIQUE
BOTSWANA
ZAMBIA
GABÓN
AFRICANO CENTRAL
REPÚBLICA
TÚNEZ
MARRUECOS
UGANDA
SUAZILANDIA
LESOTO
MALAWI
BURUNDI
RUANDA
TOGOBENINA
GHANA
MARFIL
COSTA
LIBERIA
SIERRA LEONA
GUINEA
BURKINA
GAMBIA
CAMERÚN
SAO TOME Y PRINCIPE
ZIMBABUE
CONGO
GUINEA ECUATORIAL
OCCIDENTAL
SÁHARA
DJIBOUTI
SENEGAL
GUINEA BISSAU
Islas Canarias
JORDÁN
ISRAEL
LÍBANO
ARMENIA AZERBAIYÁN
GEORGIA
KIRGUISTÁN
TAJIKISTÁN
KUWAIT
KATAR
EAU
YEMEN
SIRIA
IRAK
Irán
OMÁN
ARABIA SAUDITA
AFGANISTÁN
PAKISTÁN
INDIA
CHINA
KAZAJSTÁN
TURKMENISTÁN
UZBEKISTÁN
MYANMAR
TAILANDIA
KAMPUCHEA
NEPAL
Bután
VIETNAM
SRI LANKA
LAOS
BANGLADESH
MALASIA
PAPUASIA
NUEVA GUINEA
BRUNEI
FILIPINAS
Taiwán
INDONESIA
JAPÓN
MONGOLIA
COREA DEL SUR
COREA DEL NORTE
AUSTRALIA
NUEVA ZE
Reino Unido
NUEVA CA
COMOROS
ATLÁNTICO
PA CIFIC
PA CIF
INDIO
ÁRTICO
OCEANO
OCEANO
OCEANO
OCE
OCEANO
ÁRTICO
OCEANO

RUSIA
• 237 Empleados
• 1 planta
CHINA
• 2.070 empleados
• 6 plantas
INDIA
• 722 Empleados
• 2 plantas
POLONIA
• 652 Empleados
• 2 plantas
BRASIL
• 2.943 empleados
• 3 plantas

Página 11
Caso 1 •
3M: Cultiv
competencia básica
11
Apéndice 7 Información financiera
(En millones de dólares, excepto montos por acción)
2005
2004
2003
2002
2001
Años terminados el 31 de diciembre:
Las ventas netas
$ 21,167
$ 20,011
$ 18,232
$ 16,332
$ 16,054
Utilidad antes del efecto acumulado del cambio contable
3,234
2,990
2.403
1.974
1.430
Por acción de acciones ordinarias:
Ingresos antes del efecto acumulativo del cambio contable — básico
4.23
3,83
3,07
2.53
1,81
Utilidad antes del efecto acumulativo del cambio contable, diluido
4.16
3,75
3,02
2,50
1,79
Dividendos en efectivo declarados y pagados
1,68
1,44
1,32
1,24
1,20
Al 31 de diciembre:
Los activos totales
$ 20,513
$ 20,708
$ 17,600
$ 15,329
$ 14.606
Deuda a largo plazo (excluyendo la porción adeudada dentro de un año) y
obligaciones de arrendamiento de capital a largo plazo
1368
798
1.805
2,142
1.520
Fuente: Informe anual de 3M 2005.
Apéndice 8 Análisis FODA de 3M
Fortalezas
Debilidades
Fuerte capacidad de I + D
Segmento de cuidado personal débil
Portafolio de negocios diversificado
Bajos márgenes en Estados Unidos
Negocio industrial robusto
Oportunidades
Amenazas
Creciente demanda de LCD
Crecimiento de marcas privadas
Adquisición de marcas
Precios del petróleo más altos
Expansión internacional
Fluctuaciones del tipo de cambio
Fuente: 2006, Informe de la empresa Datamonitor, julio.
Apéndice 9 Algunas marcas de 3M
Fuente: Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006; [Link]

3M ™ Tegaderm ™
Apósitos

Pagina 12
Caso 1
•
3M: Cultiv
competencia básica
12

Notas
1. S. Black, Buys define el primer año del CEO de 3M, Minneapolis / St. Pablo
Business Journal, 1 de diciembre de 2005.
2. McKnight dirigió 3M entre 1914 y 1966, sirviendo como general
gerente de 1914 a 1929, presidente de 1929 a 1949, y
presidente de la junta desde 1949 hasta 1966. Creó el general
pautas de diversificación, evitar recortes de precios, incrementar las ventas
en un 10 por ciento al año, alta moral de los empleados y control de calidad
que impulsó el crecimiento de la empresa y creó su singular
cultura. De alguna manera, el sistema de ventas eclipsó el
directrices.
3. En 1949, McKnight se convirtió en presidente de la junta (con AG Bush
también pasando de las operaciones diarias a la sala de juntas).
4. DeSimone se incorporó a 3M en 1958 como ingeniero de fabricación y
pasó a la gerencia mientras trabajaba en operaciones internacionales.
5. Los seis segmentos fueron Mercados Industriales; Transporte, Gráficos,
y seguridad; Cuidado de la salud; Productos de consumo y de oficina; Electro y
Comunicaciones; y material especial.
6. McNerney era un veterano de 19 años en General Electric Company (GE) -
como 3M, una corporación diversificada y orientada a la fabricación, que tiene
más recientemente se desempeñó como jefe de GE Aircraft Engines. McNerney tenía
perdió en una batalla a tres bandas para suceder al legendario líder de GE, John F.
(Jack) Welch, Jr.
7. Six Sigma fue una iniciativa de mejora y control de calidad que
fue pionera en Motorola, Inc. y AlliedSignal Inc.
y luego adoptado por GE a finales de la década de 1990. El objetivo de la
programa basado en estadísticas era reducir costos reduciendo errores o
defectos.
8. La regla del 15 por ciento permitía a los empleados de 3M gastar hasta
15 por ciento del tiempo de la empresa en proyectos independientes, un proceso
llamado "contrabando" o "scrounging" para fomentar la innovación.
9. Health Care se convirtió en la unidad más grande en términos de ingresos
(22% del total) y ganancias (27%).
10. En agosto de 2005, 3M adquirió Cuno, fabricante de un
línea completa de productos de filtración para la separación,
clarificación y depuración de fluidos y gases. 3M y Cuno
tenía conjuntos complementarios de tecnologías de filtración, que
les permitió traer una gama aún más amplia de soluciones de filtración
a clientes de todo el mundo.
11. El negocio del cierre de pañales para el cuidado personal siguió experimentando
incrementos significativos de precios debido al aumento de las materias primas. Sin embargo,
3M no ha podido aumentar sus precios lo suficiente para cubrir
Inflación material, debido a un entorno competitivo en el pañal.
mercado. La empresa optó por fabricar volúmenes más bajos en lugar
que sufrir pérdidas al final.
12. Robert Metcalfe, inventor de Ethernet.
13. Presentación de George Buckley a los inversores en mayo de 2006;
[Link]
14. S. Black, Buys define el primer año del CEO de 3M.
15. Ibíd.

Lecturas y referencias adicionales

1. J. Webern, 2000, gran limpieza de 3M, BusinessWeek, 5 de junio de 96–98.
2. D. Little, 2000, 3M: Glued to the Web, BusinessWeek, 3708,
20 de noviembre, EB64.
3. M. Arndt, 2002, 3M: A lab for growth, BusinessWeek, 21 de enero de
50–51.
4. J. Useem, 2002, Jim McNerney cree que puede convertir a 3M de un
buena compañía en una gran, con un poco de ayuda de su ex
empleador, General Electric, Fortune, (3), 12 de agosto de 127-132.
5. M. Overfelt, 2003, 3M, Fortune Small Business, 13 (3), abril, 36.
6. M. Arndt & D. Brady, 2004, estrella en ascenso de 3M, BusinessWeek,
12 de abril de 62 a 74.
7. 2004, Innovation is job one, BusinessWeek, 12 de abril de 120–120.
8. M. Arndt, 2005, El nuevo patrón al timón de 3M, BusinessWeek,
19 y 12 de diciembre.
9. H. David, 2006, Creativity paga. Aquí es cuánto, BusinessWeek,
24 de abril de 76–76.
10. 2006, 3M CEO describe la estrategia de crecimiento, comunicado de prensa de la empresa,
[Link] 2 de mayo.
11. 2006, sellos de seguridad con indicación de manipulación de 3M, Business &
Aviación comercial, 98 (6), junio de 88.
12. 2006, el CEO de 3M describe la estrategia a largo plazo para el crecimiento, Filtration +
Separación, 43 (5).
13. 2006, 3M hace hincapié en la conveniencia en el embalaje de vendas,
Drug Store News, 26 de junio de 48.
14. TB Jensen, 2006, Satisfacer las demandas ambientales con presión.
cintas sensibles, industria de adhesivos y selladores, 13 (7), 27–30.
15. 2006, 3M completa la adquisición de OMNII, Proofs, 89 (3), junio, 46–48.
16. 2006, Tarjetas clasificables Post-it de 3M, OfficeSolutious, julio-agosto, 46.
17. 2006, análisis DAFO de 3M, Datamonitor, julio.
18. A. DeRosa, 2006, 3M invirtiendo en proyectos cinematográficos, Plastics News,
17 de julio.
19. 2006, Productos y servicios por categoría Hardware, Computadoras en
Bibliotecas, julio-agosto, 12-13.
20. 2006, I. Brat, En 3M, la caída de las acciones despierta críticas, Wall Street Journal,
24 de julio.
21. 2006, Quaker fabric lanza telas Scotchgard más seguras, Home Textiles
Hoy, 18 de septiembre 10.
22. Informe anual de 3M 2006.
23. Informe anual de 3M 2005.
24. [Link]
25. [Link]
26. [Link]
27. [Link]
28. Presentación del CEO Buckley a los analistas en mayo de 2006, Investor
relaciones, [Link]
29. Presentación de la empresa a analistas en 2003, [Link]
30. [Link]

3M: Cultivar la competencia central

Mridu Verma
Escuela