Desafíos y problemas durante el afianzamiento del
emprendimiento
En este último módulo, trabajaremos la definición de identidad propia del emprendimiento
en el mercado una vez que hemos logrado focalizar el empuje hacia el crecimiento sostenido.
Esto sigue siendo propio de la etapa de desarrollo inicial del proceso emprendedor: ingreso
pleno en el mercado y administración del negocio (Kantis, 2004).
Desafíos y problemas durante el a anzamiento del emprendimiento
Caso práctico
Análisis del caso
Problemas que pueden perjudicar a la identidad del emprendimiento
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
Desafíos y problemas durante el afianzamiento del
emprendimiento
Al iniciar esta nueva fase, el emprendimiento ya se encuentra afirmado en el mercado y con un proceso de
crecimiento y expansión alcanza do o en marcha. Se logró focalizar los esfuerzos hacia una de las mejores
oportunidades que le brindaba su core competence y ha aprendido que es mejor abarcar una unidad de negocio a la
vez para mantener un desarrollo orgánico. La eficiencia, por su parte, debió concentrarse en la delegación, la
formación de equipos de alto desempeño, la reestructuración y la cultura del control.
El emprendimiento ha adquirido cierta madurez como
organización, pero aún peligra el mantenimiento de su
posicionamiento en el mercado. Ahora deberá concentrarse en
dos aspectos centrales: la independización del emprendimiento
de sus emprendedores y la especialización profunda en aquello
que sabe hacer bien (su core competence).
Ambos aspectos le otorgan una identidad única al emprendimiento: logra gestionarse por sí solo, más allá de sus
creadores (adquiere vida propia), por medio de un negocio propio que lo hace reconocido en el mercado y la
industria. La independencia se logra cuando todos los miembros del emprendimiento comprenden cuál es el rumbo a
seguir y pueden tomar decisiones por sí mismos en el marco de procedimientos, reglas y políticas preestablecidas. En
este sentido, el tamaño y el nivel de complejidad que adquirió el emprendimiento obligan a los emprendedores a
pensar en una mayor profesionalización y la incorporación de colaboradores más preparados y deben, en muchos
casos, dar un paso al costado para que mandos medios profesionales puedan desplegarse. La especialización, por su
parte, implica clarificar a dónde se quiere llegar en el largo plazo sobre la base de los conocimientos, experiencia y
habilidades adquiridas previamente. El objetivo es alcanzar un entendimiento profundo y preciso de lo que se quiere
hacer.
En suma, a diferencia de la fase anterior en la que la prioridad estaba en mirar hacia afuera (sostener el crecimiento),
el emprendimiento ahora deberá poner todo su empeño en mirar hacia adentro. Como afirma Arrieta (2013), para
transitar exitosamente esta nueva fase, nuestro emprendimiento “tiene que ir descubriendo de a poco qué quiere ser.
Debe saber aprovechar sus fortalezas, trazando objetivos coherentes y afinar su organización para conseguirlos” (p.
132).
Siguiendo a Ariel Arrieta (2013), los desafíos principales que
afectan a la identidad del emprendimiento están relacionados
con definir correctamente lo que se quiere hacer, planificar
estratégicamente el futuro, distribuir las ganancias
adecuadamente, reencausar las energías de etapas previas,
descentralizar eficientemente el poder, desarrollar un liderazgo
más profesional y gestionar positivamente las resistencias al
cambio.
LECCIÓN 2 de 5
Caso práctico
En este módulo trabajaremos con el siguiente caso práctico:
PAEZ ALPARGATAS: CAMBIAR PARA QUE NADA CAMBIE
Paez produce y comercializa las simpáticas alpargatas de diseño que se pueden encontrar en tiendas propias,
shoppings y, por qué no, caminando por la calle Florida de la ciudad de Buenos Aires, Argentina; es toda una marca
registrada. Siguiendo el modelo "a la Havaianas", que pretende que cada brasileño tenga su plástico en los pies, Páez
quiere llevar alpargatas de Argentina al mundo y exportar algo del “ser nacional”, pero también mucho del empuje
emprendedor para los negocios.
Francisco Murray es el joven emprendedor que, en 2006, dejó un trabajo cómodo y con dos socios (Tomás Pando y
Francisco Piasentini) se arriesgó a emprender Páez en un área que conocían poco y nada: calzados y moda.
El proyecto nació con una ronda inicial de "friends and family", como dice Murray: "que apostaron en los
chicos". US$ 50.000 les valió ese primer año una producción de 20.000 alpargatas que rápidamente colocaron en
el mercado local (inundado de turistas en ese momento) y también en otros países, como Sudáfrica. "La
alpargata era el producto en unidades más vendido del país y atraía mucho a los turistas; al extranjero le
gustaban, pero quizás se sentía decepcionado por la calidad del diseño. Nosotros apostamos a una alpargata
urbana con diseño y cambiamos de segmento: la alpargata tradicional se vendía a un precio bajo y era de
diseño conservador; nosotros queríamos llevarla a la altura de unas Havaianas o Crocs que tienen un
precio medio y que se conoce en el mundo como un summer shoe. Como las alpargatas están muy unidas al
verano, entendimos enseguida que había que rotarlas a otras partes del mundo. Y ahí abrimos la frontera"
comenta Murray.
Al mismo tiempo que lanzaban las alpargatas entre distribuidores locales, subían briefs con su producto a varios
portales industriales. La repercusión fue instantánea y así firmaron con un distribuidor de Sudáfrica, el primero
de los 46 países en donde hoy se comercializa la marca.
En 2008 abrieron su propia fábrica y tiendas en España, Portugal y Brasil. Murray asegura que en ese momento,
cuando se lanzaron a la ejecución sin tanto preludio, derribaron un mito importante: el de tener un plan de
negocios a cinco años para ser exitosos.
"Eso sirve cuando vos ya tenés una empresa con historia,
pero nosotros creímos que era mejor no tenerla porque de ese
modo las oportunidades eran muchas más. Podríamos haber
armado 70 planes de negocios diferentes que podrían haber
terminado con múltiples resultados distintos"
Patricio Dante Varela y Nicolás Datri fueron quienes desde España decidieron dejar sus trabajos en multinacionales,
contactaron a los fundadores de Páez y comenzaron a ser agentes comerciales de la marca en ese país. Para mayo de
2011 ya se habían convertido en los distribuidores de la marca argentina en España.
El trabajo comenzó por posicionar a Páez en los locales multimarca y tratar de acercarse al público.
En marzo de 2013 lograron abrir el primer local propio en Málaga, y actualmente están presentes con locales
propios en Madrid, Mallorca, Zaragoza y Barcelona.
Patricio Dante Varela comenta sobre la estrategia de posicionamiento de la marca:
“Nuestros atributos de venta son ‘simple, twist and fun’: un producto simple pero con un giro
divertido. Además, desde Páez se trabaja mucho con el asunto de la interacción, la comunidad y la
concientización en relación a la naturaleza”. En este sentido, Varela explica: “Se trabaja mucho
con Instagram: alguien sube una foto y le pregunta a sus amigos si ese modelo le queda bien. Y,
con respecto del cuidado de la naturaleza, tuvimos toda una línea en la que, junto con la alpargata
que tenía en la lona el diseño de una fruta, entregábamos una semillita de esa fruta para que la
pudieran plantar”.
Varela es claro acerca de qué es lo que le atrae a quienes eligen alpargatas de Páez:
“Lo que más atrapa a nuestros clientes es que las lonas son originales y divertidas. Tenemos más
de 70 modelos y apuntamos a la gente de entre 15 y 40 años que quiera reflejar nuestros valores y
que encuentre en las alpargatas la sensación de verano, de playa virtual y que quiera que todos se
fijen en sus pies. Apuntamos a un público joven, que quiera dar este giro divertido y que
encuentre confort, porque finalmente lo que vendemos es calzado”.
El modelo de expansión en todos los países es igual: primero como distribuidores en locales multimarca y luego con
locales propios.
Actualmente, cuentan con 15 locales entre los de Argentina, España, Portugal, Colombia y Costa Rica. De todos
modos, tienen presencia en 34 países y llegan a más de 45 en total.
En el último año, la firma facturó más de US$ 9 millones y produjo 1 millón de alpargatas, 200.000 en la
Argentina y 800.000 en China, desde donde abastece al mundo, incluyendo a América Latina. Lo llamativo es
que, de esa cifra, sólo esperan vender dentro de la Argentina alrededor de 300 mil pares. El resto se venderá en el
exterior.
¿De China hacia el mundo?
A pesar de ser una marca muy anclada en el “ser nacional”, Páez tuvo varias pruebas de fuego. En 2012, bajo la
presión de un dólar alto y la inflación local aumentando aceleradamente, decidieron buscar nuevos rumbos para
producir sus famosas alpargatas.
"El incremento de precios en dólares nos mató; nos volvimos cero competitivos para el exterior.
Decidimos viajar a China y toda la producción que dedicábamos al mercado externo la
empezamos a producir ahí. Creo que la industria China debe ser de las más profesionales del
mundo, así que se nos cayeron muchos mitos. De hecho, por todo el know-how que aportan, la
colección del exterior es más amplia que la local y hoy representa un 85% de la venta a escala
global. No quisimos cerrar la fábrica en Argentina, así que abrimos tiendas locales para aumentar
las ventas. Pero la realidad es que producir acá, por más que quisimos sostener la bandera local lo
máximo posible, era inviable. No daban los precios" explica Murray.
Este salto "a las grandes ligas", como lo llama Murray, se dio gracias a la inversión de un Private Equity Fund
llamado Criterio. Con lo recaudado posicionaron la marca bien fuerte en ferias comerciales de todo el mundo,
mejoraron su equipo gerencial y también la infraestructura de plantas y oficinas. De esas 20.000 alpargatas iniciales,
hoy venden más de un millón por año en todo el mundo.
En el camino al éxito, la cultura interna muy arraigada marcó la impronta de Páez. Al respecto, Francisco Murray
comenta:
“No queríamos repetir historias. Creamos Páez con mentalidad de empleados. De nuestra cultura
sale la marca. No podés transmitir lo que vos no vivís. Lo nuestro se basa en la amistad, es
nuestro vínculo natural. Somos espontáneos. Para las campañas hacíamos un asado y los modelos
éramos nosotros. Tratamos de sacarle una sonrisa al consumidor y queremos dejar huella dando
trabajo. Por eso trabajamos con cooperativas, integrándolas a nuestra cadena de valor. Nos gusta
crear, emprender, y nos encanta la colaboración. Trabajamos con mentorías; somos de la red
Endeavor. Además, Páez pasó a formar parte de Sistema B, una organización internacional que
agrupa empresas que contribuyen a mejorar la sociedad y el medio ambiente”.
Tal es el éxito que a Murray y a sus socios les “picó” el famoso
dilema del emprendedor; a quel que surge cuando el negocio
crece más allá de las capacidades gerenciales del emprendedor
y debe cederle la llave maestra a un gerente general a sueldo.
Páez, que tuvo que repensar su slogan de "Argentina para el mundo" cuando decidió producir en China,"ahora
exportamos know-how y tenemos un catálogo que hacemos desde acá, con cooperativas" explica; también ahora debe
repensarse: "Estamos saliendo a contratar un gerente general que venga a liderar esto, que tenga la cabeza fría. En
algún punto el fundador piensa que si llegó hasta acá, por qué no seguir, y ahí se equivoca. Cuando uno tiene un
emprendimiento tiene que tener la capacidad de ser flexible, de hacer todo, pero cuando ya llega a cierto punto de
madurez hay que ver el negocio más objetivamente. Y la verdad es que ninguno de nosotros es del segmento de
moda y calzados, y llegó el momento de incorporar un profesional de afuera".
“Cambiar para que nada cambie” parece ser la filosofía Páez. Cambiar la estructura gerencial, cambiar el modelo
de negocios, cambiar la locación de la producción. Ya no son la startup de 2006 y tienen los dolores de crecimiento
de las empresas que quieren pasar de medianas a grandes. Murray se justifica:
"Havaianas vende 180 millones de pares al año, tienen una por cada brasileño. Nosotros en
Argentina manejamos sólo el 15% de nuestras 1ventas, pero no le damos la espalda y tenemos un
catálogo fabricado en Argentina para el mundo. Y entendemos que, si lo que cambia es el
escenario, nosotros vamos a cambiar con él. La forma cambia siempre, lo que hay que tener en
claro es el que".
Así, Francisco Murray, Tomás Pando y Francisco Piasentini transformaron al tradicional calzado gauchesco y, con
diseño y estilo, lo convirtieron en un producto colorido. Pero, como explica Patricio Dante Varela, representante de la
firma para España: “Páez está en busca de ser una marca sólida y de largo plazo y no solo hacer alpargatas con
onda”.
Adaptado de:
Correa, L. (5 de Abril de 2015). Los secretos del argentino que conquistó el mundo con un juego. Clarí[Link]. Recuperado de
[Link]
Endeavor. (18 de Junio de 2014). Max Cavazzani: Programando el éxito. Endeavor Argentina. Recuperado de
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Mendiola, J. (21 de Abril de 2015). El secreto del éxito de 'Preguntados', el último furor entre los jóvenes. Diario
El Confidencial. Recuperado de [Link] tecnologia/2015-04-21/preguntados-aplicacion-smartphone-
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Ramallo, F. (3 de Junio de 2014). Ambición y juegos: el creador de Preguntados responde todo.
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Riva, N. (21 de Septiembre de 2015). Emprender, “la profesión más difícil del mundo”.
[Link]. Recuperado de Http://[Link]/blog/pymes/emprender-la-profesion-mas-dificil-del-
mundo/
LECCIÓN 3 de 5
Análisis del caso
Definir lo que se quiere hacer está vinculado con tener lo suficientemente claro el core competence del
emprendimiento para así dar paso a la especialización. En esta etapa es cuando mayor sentido debe adquirir la misión
organizacional en relación con la visión. Sin embargo, el haber explorado muchas oportunidades en las etapas previas
puede que nos genere algún problema para poder definirlas claramente. Deberemos dedicar tiempo y esfuerzo para
delinear y quitar todo lo que no haga a la esencia verdadera de nuestro negocio para iniciar nuestra especialización,
lo cual será todo un desafío difícil de enfrentar.
Otro desafío, vinculado al anterior, es poder planificar estratégicamente a largo plazo. La planificación estratégica de
por sí es un gran desafío en organizaciones ya establecidas por lo que en etapas iniciales lo es aún más. En este punto
cobra especial relevancia el plan de negocio. Probablemente ya no quede nada de aquel plan trazado en etapas
anteriores, muchas cosas no se habrán alcanzado u otras habrán cambiado totalmente su orientación.
Ante el crecimiento de la empresa, el modelo de expansión en todos los
países es igual: primero como distribuidores en locales multimarca y luego
con locales propios. Actualmente, cuentan con 15 locales entre los de
Argentina, España, Portugal, Colombia y Costa Rica. De todos modos,
tienen presencia en 34 países y llegan a más de 45 en total.
En cuanto a las ganancias, habrá que ocuparse de distribuirlas adecuadamente para evitar conflictos. Comparado con
las etapas previas, ahora nuestra prioridad es más interna que externa, por lo que es normal que se reduzca la
preocupación por aumentar las ventas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que si nos habíamos enfocado en un
sistema de contribuciones variables para nuestros colaboradores (sobre la base de ventas generadas), ahora
deberemos pasar a uno basado en las ganancias que se obtienen en el emprendimiento. Este cambio puede no estar
exento de conflictos, por lo que los emprendedores deberán asegurar que la distribución de ganancias sea
correctamente realizada y manejada.
Por otro lado, iniciamos esta fase con muchos esfuerzos realizados previamente, por lo que no resultan extraños el
estrés y el desánimo. Deberemos reencausar las energías para afrontar la profesionalización que esta nueva etapa nos
exigirá.
La descentralización del poder es, tal vez, el desafío mayor que deben
enfrentar los emprendedores.
Hay una resistencia normal, que ya se puedo haber hecho presente en la delegación de tareas que hemos visto en
el módulo anterior. Ahora, la resistencia puede ser mayor, ya que se debe delegar en mandos medios o nuevos
directivos la toma de decisiones, la cual es celosamente resguardada por los emprendedores, quienes deberán
comprender que el emprendimiento debe adquirir independencia de sus creadores para seguir creciendo, aun cuando
ello implique hacerse a un lado de la gestión.
Patricio Dante Varela y Nicolás Datri fueron quienes desde España
decidieron dejar sus trabajos en multinacionales, contactaron a los
fundadores de Paez y comenzaron a ser agentes comerciales de la marca en
ese país. Para mayo de 2011, ya se habían convertido en los distribuidores
de la marca argentina en España.
En relación a lo anterior, será un desafío no solo aceptar nuevos líderes sino también permitir que nuevos estilos de
liderazgo se desarrollen acorde a las necesidades de profesionalización que nos está exigiendo el emprendimiento.
Deberemos dar el paso de un liderazgo concentrado en los fundadores a uno más profesional en mano de los
managers. Será un desafío para los fundadores, quienes tendrán que aceptar nuevas formas de dirigir, pero también lo
será para el resto de los miembros del emprendimiento, ya que venían adaptados al estilo paternal de sus fundadores.
También, vinculado con lo anterior, es importante notar que todos los cambios a introducir en torno a la
profesionalización de la gestión podrán producir fuertes resistencias por parte de los colaboradores, especialmente de
aquellos que llevan más tiempo acompañándonos. Como emprendedores de esta nueva etapa deberemos poner a
prueba nuestra capacidad para implantar el cambio y gestionar todas las resistencias que se puedan ir generando en el
camino.
LECCIÓN 4 de 5
Problemas que pueden perjudicar a la identidad del
emprendimiento
En cuanto a los problemas que pueden perjudicar a la identidad del emprendimiento, encontramos: automatizar
procesos ineficientes, no gestionar la motivación de los colaboradores, no controlar los conflictos internos, rechazar
la descentralización del poder, no resolver las diferencias entre fundadores y el directorio y no adaptar los estilos de
conducción a la nueva situación.
Automatización de procesos
–
En primer lugar, la automatización es clave para la profesionalización; pero, si lo hacemos a través de procesos
ineficientes, estaremos poniendo en riesgo toda la identidad que quisiéramos imponerle a nuestro emprendimiento.
En este sentido, debemos analizar cuidadosamente la información que nos brinda la experiencia generada y
determinar qué áreas necesitan mejora, prueba de nuevo y, finalmente, estandarización-automatización. Será
importante, entonces, determinar los criterios adecuados para evaluar los procesos y decidir la automatización de
éstos.
Motivación de los colaboradores
–
La motivación de los colaboradores, dijimos, es un desafío. Sin embargo, puede transformarse en un problema
cuando no la consideramos adecuadamente, con técnicas apropiadas que garanticen el rendimiento de nuestros
trabajadores sin descuidar su satisfacción con los beneficios que recibe y con el clima laboral. Descuidar la
motivación repercute, a la larga, en un aumento indeseado de la desvinculación de miembros, a la vez que afecta
negativamente nuestra imagen externa como empleadores. Suele suceder, también, que muchos emprendedores
realizan una aproximación muy rudimentaria de la motivación y la reducen al aumento de salario o premios
monetarios. Esto solamente nos conduce a una competencia y rivalidad sin sentido entre los equipos, lo que afecta
negativamente a todo el clima laboral. Habrá que trabajar, entonces, en una profesionalización real de los procesos
de premios y reconocimientos, vinculada con un plan de carrera adecuado para nuestros colaboradores.
Conflictos internos
–
En relación al clima laboral, debemos referirnos también a los conflictos internos. Los innumerables conflictos, no
canalizados correctamente, entre nuestros colaboradores, ya sea por resistencia al cambio, disconformidad con el
trabajo, falta de orientación, rivalidades o competencia, pueden llevar a una difícil convivencia entre todos. Ante un
estado de tal conflictividad, cualquier mínima diferencia de opiniones puede escalar a un conflicto sin precedentes
en el que todos se vean involucrados. Así, como consecuencia de un mal clima de trabajo, terminaremos afectando
los procesos organizacionales, lo que incrementará los costos y se arribará a precios muy altos para nuestros
clientes. No controlar los conflictos internos, por tanto, puede hacernos perder importante cuota de mercado.
Descentralización del poder
–
Si los fundadores no aceptan el desafío de descentralizar el poder, claramente pueden conducir al emprendimiento a
una parálisis de la gestión y consecuente desaceleración de su crecimiento. Como dijimos previamente, la
delegación de poder representa un gran conflicto interno para los fundadores. Sin embargo, deberán trabajar los
temores generados y tener la autocrítica suficiente para reconocer cuando sus capacidades ya no están a la altura de
las nuevas exigencias de la gestión.
Diferencias entre fundadores y el directorio
–
Las diferencias de los fundadores con los miembros de la junta directiva también puede ser foco de un grave
problema. Por lo general, y ante el crecimiento generado, los miembros de la junta, la que puede estar integrada por
nuestros inversores y accionistas, pueden imponer limitaciones o controles. Ante esto, si los fundadores, que
probablemente están ejerciendo como líderes en el emprendimiento, no están de acuerdo y se resisten a ellos, puede
generarse una desconfianza hacia ellos y terminar en su sustitución y hasta destitución. La consecuencia lógica de
no resolver las diferencias será una parálisis total de la gestión, ante la incertidumbre en la que se verían envueltos
los colaboradores ante tanto cambio de rumbo que imponen las también cambiantes autoridades. Para evitar este
problema se deberá apelar a una comunicación abierta, sincera y flexible con los miembros de la junta directiva.
Adaptar los estilos de conducción a la nueva situación
–
Por último, si como fundadores nos empeñamos en conducir a nuestros colaboradores con nuestro estilo más bien
centralizado de liderazgo, podremos sentirnos incapaces para responder ante los nuevos desafíos que plantean el
tamaño y complejidad en los que se encuentra el emprendimiento. La plantilla de colaboradores comienza a crecer
de una manera notable, las áreas y procesos se hacen más profesionales, los conflictos internos están latentes y el
management general requiere un sinfín de variables a analizar antes de tomar decisiones. En este contexto, los
fundadores ya no pueden tomar decisiones solos, sino que deberán acompañarse de buenos mandos medios y otros
de nivel más ejecutivo. Deberán estar dispuestos a descentralizar el poder y a aceptar los nuevos estilos que a partir
de ello se generen.
LECCIÓN 5 de 5
Referencias
Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Buenos Aires: Atlántida.
IC. (21 de septiembre de 2011). ¿Qué es un spin-off? [Publicación en blog]. Recuperado de
[Link]
Kantis, H. (2004). Un enfoque sistémico de la creación de empresas. En H. Kantis, P. Angelelli y V. Moori Koening
(eds.), Desarrollo Emprendedor. América Latina y la experiencia internacional (pp. 21-34) [Versión electrónica].
Washington, Estados Unidos: Banco Interamericano de Desarrollo (BID), FUNDES internacional. Recuperado de
[Link]