EMPRESA INTERBANK
Banco Interbank (Banco Internacional del Perú, S.A.) es una de las entidades
financieras más importantes del Perú y ofrece servicios bancarios generales tanto a personas
naturales como a empresas. Su sede principal se encuentra en el distrito de La Victoria en Lima,
Perú.
HISTORIA
El Banco Internacional del Perú fue fundado el 1 de mayo de 1897 con un capital de
$1'000,000, y su primer local se ubicó en el Jirón de la Unión del Centro histórico de Lima. El
primer directorio sería presidido por Elías Mujica Carassa (1897) y después por sus hermanos
Pedro (1906) y Manuel Mujica Carassa (1902-1908). En 1934 se abren las oficinas en las ciudades
de Chiclayo y Arequipa. Un año más tarde, se les unió las sucursales en Piura y Sullana.
Posteriormente, se continúa con la apertura de nuevas oficinas en varias ciudades del país.
Para los años 30 y 40 los gerentes fueron Francisco Echenique Bryce, Clímaco Gómez
Valdéz y Carlos A. Valdez, siendo sub-gerente Francisco Bryce Arróspide.
En 1944, el control del banco fue asumido por la International Petroleum Company, que en
1967 establece un acuerdo con la Chemical Bank New York Trust.
En 1968, el general Juan Velasco Alvarado, asume el poder mediante golpe de Estado,
promulgando una ley que establecía que el 75% de las acciones de los bancos debían ser
transferidas a inversiones nacionales hasta diciembre de 1969, afectando a los extranjeros
Chemical Bank, Grupo Bunge & Born y W. R. Grace and Company que mantenían el 51% de las
acciones. Con la compra de las acciones del banco por parte del Banco de la Nación en 1970,
Banco Internacional pasa a formar parte de la Banca Asociada del país. En 1980, el Banco
Internacional pasa a llamarse "InterBanc".
El 20 de julio de 1994, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza (junto a un grupo de accionistas
estadounidenses) compró por $ 51 millones el casi 91% de las acciones del banco que fueron
inmediatamente transferidas al International Financial Holding (Grupo Interbank), el resto fueron
vendidas a algunos trabajadores de la empresa. Ese mismo año, el grupo adquirió un banco off-
shore, Interbank Overseas.
En 1998, el grupo Interbank transfirió sus principales activos a la IFH Perú Ltd. (con sede
en Bahamas). Al año siguiente, los nuevos dueños deciden cambiar InterBanc por su nombre
actual, "Interbank", a la vez que cambio su forma de atención tradicional por una forma más
personalizada.
Hasta la fecha, Interbank ha conseguido establecer más de 200 agencias (llamadas tiendas
financieras) en todo el país y 1.250 cajeros automáticos distribuidos por todo el Perú (la red Global
Net), y cuenta con 1.200.000 clientes minoristas y comerciales,adicionalmente posee agencias en
el interior de los supermercados e hipermercados Vivanda y Plaza Vea lo que lo convierte en uno
de los bancos más sólidos de Perú.
En 2007, Interbank inauguró una agencia de negocios en Shangai-China con el fin de
facilitar las negociaciones entre chinos y peruanos.
El banco cuenta con una universidad corporativa perteneciente al Grupo Interbank
denominada Universidad Corporativa Interbank, conocida como UCIC. Esta organización brinda
servicios de formación a los más de 20,000 colaboradores de las empresas del Grupo Interbank.
VISIÓN
Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.
MISIÓN
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en todo
momento y en todo lugar.
VALORES
Integridad: Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los que defenderá
ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.
Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir retos, sin
importar los obstáculos que se le presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en
cada paso.
Vocación de Servicio: Es aquel que tiene la auténtica predisposición y entrega para servir a los
demás regalándole una experiencia extraordinaria.
Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite disfrutar lo que
hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de nosotros mismos.
Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que nos une y
está convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.
Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones novedosas y
aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa.
CÓDIGO DE ÉTICA
Finanzas personales inadecuadas.
· Mantener un comportamiento financiero que ponga en peligro la objetividad en el ejercicio de tus
funciones y la estabilidad requerida para adoptar decisiones dentro de una entidad financiera.
Apropiación o utilización indebida de bienes y servicios del banco
· Apropiarte o usar indebidamente los bienes confiados al banco por sus clientes o proveedores.
Uso indebido de información confidencial
· Usar indebidamente la información a la que accedes por el desempeño de tus funciones.
· La información de Interbank y sus clientes es confidencial y su utilización inapropiada puede
implicar sanciones económicas para el banco y penales para el colaborador.
Conflicto de interés
· Tener un interés que puede condicionar el ejercicio objetivo de tus funciones.
· Ejercer influencia sobre otro colaborador con el fin de obtener un beneficio propio o para
terceros.
Aprovechamiento de las relaciones con los clientes
· Obtener un beneficio indebido, propio o para terceros a partir de las relaciones entabladas con
los clientes.
Aprovechamiento de las relaciones con los proveedores
· Obtener un beneficio indebido, propio o para terceros a partir de las relaciones entabladas con
los proveedores.
Competencia desleal
· Obtener provecho indebido de nuestro competidores causarles perjuicios a través de engaños o
actos deshonestos.
Actividades políticas inapropiadas
· Comprometer la imagen de Interbank en actividades de índole política. Interbank no limita ni
restringe tu participación en actividades políticas.
Falsificación o alteración
· Falsificar o alterar, total o parcialmente un documento, registro o cualquier otra información.
Aprovechamiento de errores o fallas
· Obtener un beneficio, propio o para terceros, a partir de errores o fallas en los procesos
operativos o sistemas del banco
Violación de la seguridad de la información
· Todo acto que vaya en contra de la preservación de la información de Interbank de su
confidencialidad integridad y disponibilidad.
Actos indebidos vinculados con aspectos contables y de auditoria
· Registrar transacciones que no respeten los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Distorsionar reportes de gestión del banco.
Lavado de activos
· Contribuir a ocular la naturaleza, existencia origen y uso de ganancias o bienes provenientes de
actividades ilegales. Todos formamos parte del sistema de prevención de lavado de activos y
financiamiento del terrorismo.
Otras conductas inadecuadas
· Comportamientos de carácter general que pueden afectar el desarrollo de las actividades de
Interbank, su reputación o la estabilidad requerida para adoptar decisiones dentro de una entidad
financiera.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Construir una relación transparente y de mucha confianza que asegure su predilección,
permanencia y lealtad.
Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.
Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.
Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores basándonos en los
valores Interbank, trabajando en equipo para lograr la mejora de nuestros procesos, productos y
servicios.
(* esta primera parte es información obtenida de los recursos públicos de búsqueda)
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Trabajo de Análisis
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO – 5 FUERZAS DE PORTER
Cinco Fuerzas de Porter Calificación Fundamento
Rivalidad entre La rivalidad entre Desfavorables.- Pues la rivalidad
competidores presentes. competidores es genera que se baje el margen de
calificación media. ganancia en las operaciones, mayor
inversión en la pauta publicitaria
para la diferenciación de productos.
Favorables.- Pues permite compartir
a nivel del factor riesgo, la compra
venta de capitales y porque
establece un ambiente de confianza
del cliente en el sistema bancario.
Amenaza de nuevos Consideramos es Puesto que los nuevos bancos que
participantes favorable entrarían no afectarían la estabilidad
y el posicionamiento del banco.
Poder del proveedor Consideramos es Pues el mercado permite negociar el
favorable precio de la moneda y existe el
impacto en la negociación de las
tasas de interés, así como la
participación del mercado
secundario.
Poder del comprador Consideramos es Porque el consumidor tiene
favorable capacidad de gasto, tiene demanda
de productos y acepta las
condiciones del contrato.
Amenazas de los productos La amenaza es mínima. Pues no existe mucha gamma de
sustitutos Consideramos que es productos que compitan de forma
favorable. directa con la empresa.
Rivalidad entre competidores presentes.
a. Banco Continental
b. Banco de Credito del Perú.
c. Scotiabank
d. Banco Interamericano de Finanzas
e. Citibank
f. GNB
g. Banco Financiero
h. Mi Banco
i. Banco Ripley
j. Banco Saga Falabella
k. Tenemos en la actualidad 10 bancos en total que podrían entrar como competidores directos, sin
embargo es importante establecer que hay una diferencia en el tipo de banca en el que compiten,
que podemos dividirlo en Banca Empresa, Banca de Corporativa, Banca pequeña Empresa y
Banco de Consumo.
Amenaza de nuevos participantes.
De que el mercado no ha permitido que los nuevos bancos, que entran como tal puedan
establecerse adecuadamente en nuestro país, los nuevos participantes ingresaron puntualmente a
un nicho o en algunos fueron resultado de un mercado previamente captado através de una línea
de negocio diferente.
Poder del proveedor.
Consideramos proveedor al mismo mercado interbancario donde se establece el flujo de dinero y
en función a las variables se establece un mayor ingreso. Hay un tema costo oportunidad.
Poder del comprador.
Consideramos comprador al consumidor de los productos ofrecidos (clientes y usuarios).
Amenazas de productos sustitutos.
Las financieras o cajas municipales y rurales se presentan como una alternativa para un mercado
que no es el público directo que consume en los bancos.
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO - PEST
Segmento Amenaza Oportunidad
Demográfico El incremento de la La incorporación de mayor
pobreza población a la PEA
Socio – Cultural El creciente nivel de Un mayor acceso a la
delincuencia relacionado a educación superior, genera
entidades bancarias. tener más profesionales.
Político – Social La diversidad de conflictos Las medidas de Gobierno de
sociales que generan impulsar la bancarización.
desconfianza en la
inversión
Tecnológico El incremento de las La nueva PEA viene con un
estafas electrónicas. mayor manejo de la tecnología.
Económico El incremento de la El incremento de empleo en el
morosidad en el sistema. país y la inversión privada
Global La crisis mundial. La calificación de riesgo país.
CADENA DE VALOR
Planteamientos de la cadena de Valor de Servicio.
Actividades Controlables:
· Marketing y Ventas.
o Impulsan su servicio a través de una imagen de un banco alegre, jovial basado en
uno de sus valores, y trasladan este espíritu al personal que atienda al público.
o La facilitación de horario e impulsa miento de una experiencia.
· Personal de Contacto capacitado y comprometido.
o Buscan gente joven, alegre, dinámica, para trasladar el concepto y la imagen del
tipo de banco.
· Soporte Físico, habilidades y conocimiento del mercado local.
o La accesibilidad y el acercamiento de las instalaciones y medios de atención al
cliente.
o El tiempo de atención como una habilidad diferencial y amplia red de sucursales en
todo el país.
· Prestación.
o Amplia red de distribución de cajeros Global Net – ATM.
o La extensión de atención en horarios y días no hábiles. La creación de las tiendas
Imagine 2.0.
Actividades No controlables:
· Clientes.
o Va un perfil de consumidor de un sector emergente instruido. Es un cliente que
busca simplificación en los procesos para adquirir un producto.
· Otros clientes.
o Es un cliente que va predispuesto a ser atendido con demora.
Actividades de apoyo
o Organización interna y tecnología. La estructura es más horizontal y permite
acceder más rápido al funcionamiento de todos los procesos.
MATRIZ PEYEA
Procedimiento:
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA (VC)
1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
2. Lealtad del Consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
3. Utilización de la capacidad de Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
los competidores
4. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
5. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
6. Velocidad de introducción de Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida
nuevos productos
Promedio – 6 = 4.83 – 6
= -1.17
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA
FINANCIERA (FF)
1. Retorno en la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida
4. Capital requerido versus Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Capital disponible
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Riesgo involucrado en el Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
negocio
7. Economías de escala y de Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
experiencia
Promedio = 3.86
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 pocos
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
4. Rango de precios de
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
productos competitivos
5. Barreras de entrada al
Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
mercado
6. Rivalidad / Presión
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
competitiva
7. Elasticidad de precios de la
Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
demanda
Promedio – 6 = 2.43 – 6
= -3.57
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
4. Conocimiento técnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo
5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
7. Facilidad de entrada al
Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil
mercado
8. Poder de negociación de
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
los productores
Promedio = 5.75
Hallando Valores:
1) Coordinadas Y: FF + EE =
Reemplazamos datos en Y (3.86) + (-3.57) =
Y = 0.29
2) Coordinadas X: VC + FI =
Reemplazamos datos en X (-1.17.) + (5.75) =
X = 4.58
Gráfico:
Graficando obtenemos que la estrategia a elegir sea la de estilo AGRESIVO.
Estrategia Genérica: Diferenciación
ESTRATEGIA GÉNERICA DE PORTER
Dentro de las tres estrategias, elegimos la estrategia de DIFERENCIACIÓN, ya que
queremos diferenciarnos o distinguirnos de la competencia; buscando principalmente la preferencia
de los consumidores a través de nuestro buen servicio o atención al cliente. Ya que las
necesidades y preferencias de los consumidores son diversas y los productos existentes en la
competencia se diferencian poco entre sí.
ANÁLISIS FODA
MATRIZ OPORTUNIDADES AMENAZAS
FODA
1. La incorporación de mayor
1. El incremento de la pobreza
población a la PEA
2. Un mayor acceso a la educación
2. El creciente nivel de delincuencia
superior, genera tener más
relacionado a entidades bancarias.
profesionales.
3. La diversidad de conflictos
3. Las medidas de Gobierno de
sociales que generan desconfianza
impulsar la bancarización.
en la inversión
4. La nueva PEA viene con un mayor 4. El incremento de las estafas
manejo de la tecnología. electrónicas.
5. El incremento de empleo en el país 5. El incremento de la tendencia a la
y la inversión privada morosidad en el sistema.
6. La calificación de riesgo país. 6. La crisis mundial
7. La incursión en mercados con
7. Demanda de cajeros automáticos
antecedentes de alto riesgo.
1. Buena imagen de
servicio Orientarnos a la captación del sector Mayor publicidad enfocando
2. Amplio horario de emergente promocionando las confianza en invertir en un banco, a
atención y extensión ventajas competitivas del banco través de boletines o propaganda en
en día no hábiles (F2,F3, F4, F5, O1, O2) diferentes establecimientos, donde
3. Personal de contacto asista la población concurridamente
capacitado, dinámico y Fidelizar al cliente de la empresa (F1, F3, F4, A1, A3).
comprometido. dándole un servicio integral con el
4. La accesibilidad y el personal de la empresa(F1, F2, F3, Seguir capacitando al personal de la
acercamiento de las F4, O1, O2, O5) empresa para enfrentar al mercado
instalaciones y medios con tendencia a la morosidad y
de atención al cliente. Buscar nuevos procesos o nuevas nuevas estafas (F3, F4, A3, A5, A7).
5. Amplia red de maneras de prestamos a los
FORTALEZAS sucursales en todo el inversionistas privados (F2, F3, O3, Asesorar a los nuevos clientes sobre
país y de los cajeros O4, O7) las consecuencias de la morosidad,
Globa Net - ATM de prestamos y de las estafas;
Crear nuevos métodos tecnológicos dándole la confianza en nuestro
6. La creación de las para la facilidad de las operaciones banco (F1, F3, F4, A2, A4, A5, A7).
tiendas Imagine 2.0. de los clientes (F4, O4)
7. Estructura horizontal, Prevenir en temas de seguridad al
permite acceder mas personal de la empresa, para tomar
rápido al las precauciones debidas (F3, A2)
funcionamiento de los
procesos.
8. Pertenecer un grupo
empresarial importante
en el País.
1.- Limitada Generar cultura en los clientes del
disponibilidad de banco para que sus operaciones las
efectivo en las realicen en los cajeros automáticos.
agencias. (D1, O7)
2. Demora en algunos Captar la generación de
Las agencias del banco deben
procesos de atención profesionales y de la PEA, para
disponer cierta cantidad de efectivo
poder establecer un sistema para
de dependiendo de el movimiento de
3. Aumento de la que se agilice los procesos de
las agencias y siempre manteniendo
morosidad en los atención y brindándoles sistemas
su limite de efectivo para evitar los
créditos hipotecarios, electrónicos con mas facilidad de
robos y asaltos (A2,D1)
del cual el banco es manejo (D2 D4,O2, O4)
DEBILIDADES
líder de ese producto.
El banco debe de tener en cuenta
Crear nuevos procedimientos para
4. La poca participación reducir la morosidad en los créditos los factores económicos mundiales
que tiene en el sector hipotecarios apoyándose en la del día a día y así poder prever
de la pequeña intervención del Gobierno.(D3, O3) cualquier crisis económica que
empresa. pueda repercutir en el mercado
nacional (A6,D3)
Aprovechar la demanda de cajeros
automáticos, y así poder segmentar a
5.- Deficiencia en el los clientes que realizan operaciones
seguimiento de clientes en dichos cajeros y así poder hacer
atendidos. un control, sobre sus operaciones.
(F7,D5)
PROPUESTA ESTRATÉGICA
Como propuesta de Estrategia genérica de Porter, se ha elegido por el tipo de sector, una
estrategia de DIFERENCIACIÓN.
La postura estratégica obtenida de la Matriz Peyea será una de estilo AGRESIVO.
La elección estratégica de la Matriz FODA estará enfocado a atraer el mercado emergente,
facilitar los procesos a través de los recursos tecnológicos y crear nuevos productos para
inversionistas privados.
Y del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, las fuerzas desfavorables se
superaran obteniendo una mayor fidelización de nuestros clientes por las ventajas y beneficios
obtenidos y siendo una opción atractiva para los clientes de la competencia al vernos como un
banco con mayor dinamismo, accesibilidad en sus plataformas y con un espíritu de servicio
genuino en todos sus colaboradores.
Finalmente podemos decir:
Que nuestra propuesta Estratégica será de Diferenciación con un estilo Agresivo ofreciendo la
imagen de un banco atractivo por su simplificación e imagen corporativa, buscando atraer al
mercado emergente, además de facilitar los procesos mediante la tecnología y fidelizar a nuestros
clientes.