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Implementación de TICS en micro pymes relacionadas al ámbito automotriz

Coba Montoya Guillermo

Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodriguez Gerardo Luis Angel
Instituto Politécnico Nacional
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
5NV81: Proyecto de titulación
Rodriguez Aparicio José Mario
22 de Enero del 2021
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INDICE
Introducción...................................................................................................................................3
Alcance............................................................................................................................................4
Justificación....................................................................................................................................4
Glosario...........................................................................................................................................5
Capítulo I “Panorama General para la implementación de las TIC’S en el campo de
las micro PyMES dedicadas a la reparación de automóviles”..................................................7
1.1 Introducción al mundo de las Mi Pymes...............................................................................7
1.2 Las TIC’S y su relación con las Mi PyMES........................................................................15
1.3 Implementación de las tecnologías en el sector de la reparación de automóviles............22
Capitulo II Metodología Scrum: qué es, cómo funciona y porque es excelente.....................33
2.1 Introducción a SCRUM.......................................................................................................33
2.2 Historia de SCRUM.............................................................................................................35
2.3 ¿Por qué utilizar Scrum?.....................................................................................................35
2.4 Teoría de Scrum...................................................................................................................37
2.5 El Equipo Scrum (Scrum Team).........................................................................................38
2.6 Fases de la metodología scrum............................................................................................42
CAPITULO III “Desarrollando una herramienta de colaboración”.....................................59
3.1 Estudio de Factibilidad........................................................................................................59
3.2 Normas y roles del proyecto................................................................................................61
3.3 Historias de Usuario.............................................................................................................63
3.4 Lista de historias de usuario por orden de importancia (BACKLOG)............................73
3.5 Definición de los Sprints......................................................................................................74
3.6 Planificación de los Sprints..................................................................................................76
3.7 Diagrama de casos de uso....................................................................................................78
3.8 Sprints...................................................................................................................................78
Tablas............................................................................................................................................97
Figuras..........................................................................................................................................98
Referencias bibliográficas.........................................................................................................101
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Introducción

Cuando comenzamos con este proyecto teníamos una idea para poner en marcha, un
sistema con el cual digitalizar y llevar un control además los talleres mecánicos podrían
llevar un historial de los servicios brindados anteriormente, esto solo era una idea, el equipo
no estaba tan informado y no contaba con un verdadero fin o problema a solucionar,
conforme avanzamos en el desarrollo de este proyecto fuimos formando toda la estructura
personalizada para poder llegar al resultado que ahora presentamos.
A lo largo de este documento esperamos que el lector pueda al igual que nosotros cual es el
fin de este sistema y por que lo desarrollamos de esta manera, al final tendrá un
entendimiento al igual que el equipo de la razón de este sistema, y que puedan entender el
¿Por qué’, y el ¿Cómo? De este proyecto.
Comenzando con el primer capitulo se puede encontrar todo lo relacionado con la teoría
podríamos dar a entender que es el ¿Por qué?, en este capitulo se encuentra la información
que nos da una idea clara sobre las pymes, la clasificación de las pymes, las MiPyMEs, su
historia, ¿por qué es que son tan importantes en el desarrollo de cualquier país?, ¿cuáles son
características que vuelven a una pyme una MiPyMEs?, en general a demás de
internamente como es que se definen en México y la importancia del desarrollo de estas, en
este capítulo podemos encontrar un poco sobre la problemática a abordar, la necesidad de
que las MiPyMEs tengan una colaboración entre ellas como una alianza más que por placer
para poder sobrevivir de una forma u otra contra las grandes empresas con las que compite,
de la misma forma encontramos la relación que tienen las pymes con las tic y como es que
pueden asociarse o utilizarse como una herramienta, por último, más que enfocarnos solo
en los talleres mecánicos desglosamos las diferentes clases de servicios automotrices que se
pueden prestar de esta forma ampliar el panorama sobre los servicios automotrices.
En el segundo capitulo encontramos una descripción teórica e investigación sobre la
metodología de desarrollo utilizada en el desarrollo de este sistema “SCRUM” es este
capitulo abordamos lo relacionado con la metodología de una forma 100% teórica en la
cual el lector pueda comprender de que se trata esta metodología, su historia, sus
características, que es lo que la convierte en una metodología ágil, los beneficios que esta
brinda, ¿por qué es una ventaja trabajar con ella en proyectos de este tipo?, y por ultimo sus
etapas; De esta manera poder comprenden el capitulo tres en el cual se puede encontrar el
desarrollo de este sistema con dicha metodología, los roles que tuvo cada participante del
equipo, los sprints que se realizaron, un poco de la estructura del sistema en general y su
funcionamiento a través de historias de usuario.
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Alcance
El sistema a desarrollar busca automatizar los siguientes procesos:
 Reserva de turnos para mantenimientos o reparaciones
 Recepción de vehículos, generación de órdenes de trabajo
 Envío al cliente detalle de los trabajos realizados
 Notificaciones mediante correo electrónico a los clientes sobre la gestión de sus
órdenes de trabajo.
Esta aplicación web optimizará y automatizará los procesos de atención a clientes,
enfocándose en la gestión y nivel de satisfacción de los clientes, en tal razón el producto
requerido por las PYMES en el ámbito automotriz es impulsar su calidad de atención
mediante una nuestra util herramienta.
La aplicación se encontrará desarrollada para mejorar continuamente el catálogo de
servicios, productos disponibles para los clientes, de igual forma permitirá dar seguimiento
al estado de las órdenes de trabajo para toma de decisiones de los directivos del taller.

Justificación
Actualmente con la situación que estamos viviendo en la pandemia, cualquier negocio de
cualquier giro debe estar digitalizado si quiere seguir compitiendo y tener presencia en el
mercado. Esto es algo muy sencillo para grandes empresas, al contrario de las micro pymes.
Al ofrecerles la facilidad de obtener estas tecnologías, estas podrán seguir vigentes en el
mercado, ya que les facilitamos la gestión de sus servicios y el control de datos de sus
clientes, sustituyendo los talones de notas, además de que se expande el circulo de contacto
y por lo tanto de colaboración y de servicios dentro de este ámbito.
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Glosario

 AMIPCI: Originalmente su nombre era Asociación Mexicana de la Industria

Publicitaria y Comercial en Internet, pero actualmente se conoce como Asociación
Mexicana de Internet.
 Aplicación: Programa informático que proporciona servicios de alto nivel al
usuario.
 Industria Automotriz: es un conjunto de compañías y organizaciones relacionadas
en las áreas de diseño, desarrollo, manufactura, marketing y ventas de automóviles.
 MiPyme: microempresa con una cantidad de empleados menor o igual a 10, con
una facturación menor a 400 mil dólares.
 Pyme: Empresa pequeña o mediana en cuanto a volumen de ingresos, valor del
patrimonio y número e trabajadores.
 SAT: El Servicio de Administración Tributaria (SAT) es un órgano desconcentrado
de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
 Taller: Establecimiento en el que se realizan trabajos artesanos o manuales.
 Taller mecánico: es un establecimiento donde uno o más técnicos especializados
reparan automóviles, motocicletas y otros vehículos.
 Tic: Conjunto de técnicas y equipos informáticos que permiten comunicarse a
distancia por vía electrónica.
 Backoffice: Un back office (oficina trasera) es la parte de las empresas donde se
realizan las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el
cliente no necesita contacto directo.
 Cross-functional: Personas o departamentos que hacen diferentes tipos de trabajo
para la misma empresa.
 Empowerment: Delegación de atribuciones.
 Entrega: Una entrega es la transición de un incremento potencialmente productivo
del producto en algo que los clientes usen rutinariamente. Las entregas suelen
ocurrir cuando uno o más sprints resultan en que el producto tiene suficiente valor
como para superar el costo de desplegarlo.
 Framework: Conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para
enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para enfrentar
y resolver nuevos problemas de índole similar.
 Gráfico de burndown: Los gráficos de burndown muestran el trabajo restante en el
tiempo. El trabajo restante es el eje Y el tiempo en días es el eje X. El trabajo
restante debería subir y bajar y eventualmente tener una tendencia descendente.
 Gráfico de burndown de la entrega: Brinda una visión general sobre el progreso
de la entrega. Muestra cuánto trabajo queda hacer al principio de cada sprint, para
una única entrega. El alcance de este gráfico es una única entrega; sin embargo, un
gráfico de burndown del producto abarca todas las entregas.
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 Gráfico de burndown del producto: Es en donde se puede ver el progreso

mensual (por sprint). Muestra cuánto trabajo restante hay al comienzo de cada
sprint.
 Gráfico de burndown del sprint: Es el lugar donde se puede ver el progreso
diario. Muestra dónde está el equipo respecto a completar las tareas
correspondientes a los elementos del backlog del producto que cumplen el objetivo
del sprint.
 Impedimentos: Cualquier cosa que le impida al equipo desempeñarse lo más
eficientemente posible. Cada miembro del equipo puede anunciar un impedimento
durante la reunión diaria de Scrum. El Scrum Master está a cargo de resolver los
impedimentos.
 Product backlog: Es la lista de requerimientos del producto, llamados historias.
Ordenados por prioridad y con un valor cuantificado en puntos.
 Product Owne: Rol de la metodología Scrum. Su papel es el de interactuar con el
cliente. Es el encargado de crear y mantener el product backlog.
 Product Owner: Propietario del producto.
 Punto: Unidad utilizada en el product backlog para cuantificar el esfuerzo que
supone el desarrollo de una historia.
 Scrum: Metodología de desarrollo ágil
 Scrum Master: Rol de la metodología Scrum. Su papel es el de velar por el
correcto uso y ejecución del método. Además, se encarga de que el Scrum Team no
tenga interrupciones externas y, a su vez, transmite la voz de éste al exterior
 Sprint: Mini proyecto de no más de un mes (ciclos de ejecución muy cortos -entre
una y cuatro semanas), cuyo objetivo es conseguir un incremento de valor en el
producto que estamos construyendo.
 Sprint backlog: Lista de historias a realizar durante el sprint. Divididas en tareas
con un valor cuantificado en horas.
 Stakeholder: Persona relacionada con un proyecto, pero sin estar implicada en su
desarrollo.
 Stakeholders: Interesado o parte interesada.
 Tarea: Subdivisión de una historia. El sprint backlog está compuesto de tareas y
cada una de ellas tiene asignado un tiempo estimado de desarrollo. Indican y
describen el trabajo a realizar.
 Scrum Team: Rol de la metodología Scrum. Encargados del desarrollo del
producto. Está compuesto generalmente por un total de 7 ± 2 miembros y se trata de
un equipo multidisciplinario, con capacidad de auto-gestión y auto- organización.
 Velocidad: En Scrum, la velocidad es cuánto esfuerzo del backlog del producto el
equipo puede manejar en un sprint.
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Capítulo I “Panorama General para la implementación

de las TIC’S en el campo de las micro PyMES dedicadas
a la reparación de automóviles”.

El objetivo de este capitulo es conocer el panorama general de los temas que se

desarrollaran a lo largo de todo el proyecto y de los que son las bases , de esta forma el
lector podrá entender de una mejor forma los motivos de este proyecto, por tanto en este
capítulo de “ panorama general ” se abordan temas generales comenzando con todo lo
relacionado con el ámbito de las pymes, su historia, sus categorías, la importancia que
tienen dentro de la sociedad, además de esto cuáles son las características que vuelven a
una pyme una micro pyme, continuando con la relación que estas tienen con las tics y mas
que eso la importancia de que exista una relación con las tics, por ultimo se abordan y
describen las diferentes áreas en las que tiene lugar la reparación en el ámbito automotriz
en sus diferentes áreas y especialidades.

1.1 Introducción al mundo de las Mi Pymes

Para comprender por completo el desarrollo de todo el trabajo que llevaremos a cabo es
importante contar con la mayor información de los temas que trataremos de esta forma la
comprensión será más sencillo; por lo tanto, este capítulo comienza con lo más esencial que
necesitamos sobre las pymes.
La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PyME, lexicalizado
como PyME, o por la sigla PME) es una empresa con características distintivas y tiene
dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los estados o
regiones. También existe el término MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y mediana
empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a la
microempresa (S.A, 2017).
En el caso de México, las PyMES han ayudado a descentralizar las grandes ciudades y a
que pequeños poblados se urbanicen logrando exportar en algunos casos sus productos,
ejemplo de esto es el café que en algunas regiones de Veracruz su sabor al paladar es
delicioso con calidad de exportación aceptado en varios mercados internacionales. En la
actualidad el 99.8% de las empresas mexicanas son micro, pequeñas y medianas, de este
monto el 90% son microempresas, la totalidad de PyMES dan empleo al 70% de la
población económicamente activa (Cervantes, 2010)
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Figura 1 En la figura podemos observar las Pymes en México por sector o ámbito al que se dedican, pudiendo observar
que la mayoría se dedican a la prestación de servicios. Velazquez, F. (2012). Administración de las PYMES [Figura].
Recuperado de [Link]

A lo largo de la historia hay una serie de acontecimientos que dieron parte a lo que hoy
conocemos como pymes, a continuación, se describe una breve historia de las pymes en el
mundo.
1949: Segunda Guerra Mundial La mayor parte de las empresas de Europa fueron
destruidas la solución fue la creación de pequeñas y medianas empresas (PyMES).
1950: El crecimiento de las PyMES en el sector industrial. Comenzaron a adquirir
importancia dentro de la economía en los años 50’y 60’ durante la vigencia del modelo de
sustitución de importaciones.
1970: Modernización de las PyMES. Principio de los años 1970, aparecieron las primeras
relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos, este tipo de
intercambio de información sin ningún tipo de estándar trajo mejoras de los procesos de
fabricación en el ámbito privado.
1949: Alemania, su ministro de Economía, el Dr. Ludwig Erhad4 . Implantó un plan
conocido como "Economía Social del Mercado".
1966: Francia, las empresas industriales que empleaban más de 10 personas eran el 42% en
1906, 61% en 1936 y el 80% en 1966.
1950: Japón: Llegada de William Edwards Deming 5en 1950
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1955: Las cifras estadísticas de Japón indican que: representan el 99% del total de los
establecimientos, el 77% de las fábricas instaladas y el 50,2% de las ventas minoristas y
mayoristas del país de las pequeñas y medianas empresas.
1966: En Japón, el 97,7% de la industria manufacturera tenía menos de 100 personas.
1980: El crecimiento de las PyMES. Los 80 marcaron una nueva etapa para las PyMES que
permitió el resurgimiento de las mismas y su revalorización de su rol dentro del proceso de
crecimiento económico.
1987: La microempresa constituye la inmensa mayoría de los establecimientos productivos,
contribuye de manera importante a la generación de empleo, pero no del ingreso nacional
entre 1987 y 1991 se crearon 34.000 nuevos establecimientos de menor escala.
1999 a 2016: En lo que la disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad
económica interna parecen indicar el comienzo de una nueva etapa para las PyMES, con
algunos obstáculos que aún deben superarse (Iglesias, 2015).
Pero la pregunta en concreto podría ser, ¿Cuál es la definición de pyme?, para esto
recurrimos al diario oficial de la federación.
El diario oficial de la federación informa que las micro, pequeñas y medianas empresas
constituyen la columna vertebral de la economía nacional en México de acuerdo a lo
obtenido en los últimos años. Estas generan un impacto grande en la generación de empleos
y la producción nacional. Estos datos indican que en México aproximadamente 4,0000
empresas operan en el país. El 99.8 % son PyMES y corresponden al 52% del Producto
Interno Bruto y al 72% del empleo en el país. (DOF, 2017).
Las PyMES poseen un papel importante en la economía de cada país por la generación de
empleos y por su contribución en la producción de un país, lo cual se observa en su
Producto Interno Bruto. Es en relación a este punto, y por su tamaño, objetivo, capacidad, y
necesidad de competir con las grandes empresas, las pymes necesitan de ayuda y protección
del estado, por medio del otorgamiento de créditos o financiamientos, así como la ayuda en
gestión, innovación y desarrollo tecnológico (S/A, Significados, 2017).
En los países desarrollados y en las economías en desarrollo se utilizan criterios diferentes
para la clasificación de las empresas según su tamaño. En algunos casos, se parte de
criterios que solo consideran el número de trabajadores para su clasificación, y en otros se
emplean criterios mixtos, es decir, se usan tanto indicadores del número de empleados
como información sobre el volumen de ventas anual o la inversión en capital ([Link],
2017).
Las pequeñas y medianas empresas, tienen particular importancia para las economías
nacionales, no solo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes y
servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos y gran
potencial de generación de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el
desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza.
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Hoy día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las PyMES por
su contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al
desarrollo regional y local.
Las PyMES en México constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de
empleo del 79% de la población y generan ingresos equivalentes al 23% del Producto
Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara señal de debemos poner atención a este tipo de
empresas y verlas como lo que en realidad son: la base de la economía mexicana.
Las PyMES cuentan con la más amplia gama de giros productivos, comercializadores y de
servicios y tienen la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las
empresas más grandes, y de este modo sufriendo la influencia de éstas que suelen
someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo o establecen una interdependencia
(S/A, 2017).
Clasificación de las PyMES
En las que se añade a las microempresas, se debe tener en cuenta como se clasifican,
podemos diferenciar cada tipo según la cantidad de trabajadores y su volumen de negocio.
La clasificación de las empresas por tamaño, por volumen y por trabajadores:
 Las microempresas serían aquellas con menos de 10 trabajadores.
 Las pequeñas empresas estarían conformadas por menos de 50 trabajadores.
 Las medianas empresas serán las que dispongan de menos de 250 trabajadores.

Con esta clasificación que se da por parte del gobierno se puede observar que la realidad de
la economía mexicana es que la mayoría de las empresas estarían englobadas en el tipo de
microempresas, prácticamente el 95,42%, por cantidad de trabajadores (Garcia, 2017).
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Figura 2 En la figura podemos observar de una manera gráfica el número de empleados que se debe tener para
considerarse una micro, pequeña o mediana empresa. PYMES (2018). Recuperado de Enciclopedia Económica
([Link]

Características Generales
Las pequeñas y medianas empresas comparten casi siempre las mismas características, por
lo tanto, se podría decir, que estas son las características generales con las que cuentan las
PyMES.
 El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
 Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es empírica.
 Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250
personas.
 Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que
en el capital.
 Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que
ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado
nacional e incluso para el mercado internacional.
 Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a ser
grande.
 Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las
considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
 Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en
el ramo (Méndez, 2017)
Características Particulares
María Alejandra Ferrer y Álvaro Tresierra Tanaka , establecen que una empresa es
clasificada PYME si posee la mayoría de las siguientes características:
 No emiten valores negociables.
 Los propietarios no disponen de portafolios de inversión diversificados.
 La responsabilidad de los propietarios es ilimitada o inefectiva.
 Las primeras generaciones de propietarios son emprendedores 10 y propensos al
riesgo.
 No cuentan con un equipo gerencial completo para dirigir la empresa.
 Se enfrentan a costes de mercado elevados.
 Las relaciones de los accionistas son menos formales, y los esquemas de
compensación son altamente flexibles.
 La opacidad11 en la información y la falta de un historial financiero limitan el
acceso a las PyMES a las fuentes de financiación, siendo en muchos casos el acceso
al mercado de capitales públicos relativamente costoso.
 Motivados por mantener la propiedad y control, lo que demanda una inversión
cuantiosa por parte de los propietarios, al punto de constituir la mayor proporción de
sus portafolios de inversión escasamente diversificados.
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 Sus inversores y acreedores, tienen a demandar garantías de tipo personal o no

corporativa en calidad colateral de la deuda, por lo cual los propietarios de las
PyMES están altamente expuestos al riesgo de quiebra personal.
 Durante los primeros años de constitución, los beneficios e indemnizaciones de los
propietarios pueden ser postergados en procura de la estabilidad económica y
financiera de la empresa (Ferrer; Tresierra, 2017).
A continuación, se presentan los pasos para poder formalizar una empresa en México

1. Acudir a la Secretaría de Relaciones Exteriores. Aquí se recibe la solicitud para

crear la empresa y se tendrá que elegir entre las cinco posibles denominaciones
sociales, y así, cerciorarse de que no exista otra empresa ya constituida bajo ese
dominio.
2. Creación del Acta Constitutiva. Este documento es el que da vida y en el que se
estipulan todos los aspectos generales y básicos de la empresa: denominación social,
objetivo, tipo de empresa, administración y control de la misma, duración, etc.
3. Inscripción al SAT. De este registro se obtiene la Cédula Fiscal que contiene el
número de Registro Federal de Contribuyentes (RFC).
4. Registro de propiedad. Se debe presentarte ante el Registro Público de la Propiedad
y el Comercio donde se inscribirá la empresa y los bienes inmuebles que la
conforman, así como sus fines, objetivos y metas comerciales. Se debe presentar el
Acta Constitutiva, el RFC y el poder notarial que permite al apoderado legal realizar
los trámites de la empresa.
5.  Registro ante el IMSS. Aún si se trata de una empresa en la cual sólo exista como
único trabajador el empresario, se debe acudir al Instituto Mexicano del Seguro
Social pues ahí realizarás las aportaciones personales de los empleados, o las del
dueño de la empresa.
6. Inscripción ante los demás organismos requeridos. Dependiendo del giro que tenga
la empresa, se puede requerir la inscripción a distintos organismos siendo los más
comunes: Secretaría de Salud, Secretaría de Ecología y Medio Ambiente, Instituto
Mexicano de la Propiedad Intelectual, etcétera.

¿Qué es el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF)?

En el Régimen de Incorporación Fiscal (RIF), se encuentran los contribuyentes personas
físicas que realizan únicamente actividades empresariales, enajenan bienes o prestan
servicios por los que no se requiere para su realización título profesional, asimismo, pueden
tributar en el RIF, cuando además se obtengan ingresos por salarios, asimilados a salarios,
arrendamiento o por intereses y que sus ingresos en conjunto no excedan de 2 millones de
pesos. (SAF 2013)
Dentro de este régimen se encuentran los contribuyentes que tributaban en el Régimen de
Pequeños Contribuyentes (REPECOS) y en su caso INTERMEDIOS, hasta el ejercicio
fiscal 2013.

Las personas físicas que se integren a este esquema tendrán descuentos en el Impuesto
sobre la Renta (ISR) del 100% durante el primer año, este descuento irá disminuyendo
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paulatinamente a un 10% a lo largo de los siguientes DIEZ años, que dura el esquema, una
vez terminado, deberán tributar en el régimen de personas físicas con actividad empresarial
y profesional (Artículo 111 de la Ley del Impuesto sobre la Renta).

Adicionalmente se otorga un estímulo para los contribuyentes que determinen el Impuesto

al Valor Agregado (IVA) y el Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) por
sus operaciones con el público en general, consistente en la aplicación de una reducción del
100% del impuesto a pagar siempre que sus ingresos anuales en el ejercicio inmediato
anterior no excedan de hasta trescientos mil pesos, o en su caso se le aplicarán los
porcentajes de reducción (el cual decrecerá anualmente en 10 puntos porcentuales), según
corresponda al número de años que tenga el contribuyente tributando en el RIF.

Después de tener esta información en cuenta podemos especificar que nos enfocaremos en
MiPymes.
Para este documento nos enfocaremos en micropymes o también llamadas MiPyMEs,
según Certus (2020) Estas constituyen aproximadamente el 99,6% de negocios formales
que existen. Sin embargo, aunque se engloban dentro de una misma categoría, cada una
posee sus propias características, las cuales las diferencian de otros modelos de negocio.
Uno de los principales criterios que se utilizan para diferenciar los tipos de empresas es que
se caracterizan por poseer entre 1 a 10 trabajadores en planilla.
Como mencionamos anteriormente las MiPymes son uno de los ingresos y de los tipos de
organización con más presencia dentro de México y de misma forma en muchos países, ya
que es una forma en la que muchas personas pueden emprender o llevar a flote una idea o
un producto que quieren desarrollar y así crecer o simplemente tener un buen nivel de
ingresos, una vez más Certus (2020) nos dice Muchos negocios familiares adoptan este
modelo de empresa, ya que, en principio, no requiere una inversión de capital muy grande.
Por esta razón, se constituyen como buenas oportunidades de desarrollo y cobran cada vez
mayor importancia dentro de la economía.
En las economías desarrolladas según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), las MIPYMES conforman una porción muy importante de la
actividad económica, significando más del 90% de las empresas y generan más de la mitad
del empleo que ofrece la actividad economía empresarial. Para la generalidad de estas
economías constituyen un factor de gran dinamismo, brindando un componente de
competencia, de ideas, productos y trabajos nuevos. Este tipo de empresas jugó un papel
importante en los procesos de cohesión social en estas sociedades (OCDE, 2004).

Aunque las MiPymes tienen una gran importancia en la mayoría de los países así como en
México además de presentar una oportunidad tanto como para los dueños como para los
empleados que encuentran una oportunidad de trabajo dentro de ellas como pudimos
observar en la información anterior también se enfrentan a muchos problemas ya que
compiten en ocasiones con empresas demasiado grandes, de esto nos hablan Romero y
Santoyo (2009) En la actualidad las MiPyMEs se encuentran interactuando en un mercado
abierto, lo cual implica cambios en los subsistemas productivos, tecnológicos y financieros.
Las empresas que no respondan en tiempo y forma a estos cambios no subsistirán en su
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entorno. En este nuevo escenario globalizado el éxito empresarial descansa en la capacidad

organizativa de anticiparse y reaccionar a las exigencias de los mercados.
Y aparte de ellos algunos otros autores nos hablan de los problemas que enfrentan las
MiPymes, Es indudable la importancia que tienen las Pymes en el crecimiento económico,
sin embargo, viven enfrentadas a muchos problemas tanto internos como externos, que les
impiden llevar a cabo procesos de fortalecimiento y expansión (Sánchez C. et al. (2007).
La limitada infraestructura y capacidad de muchas de las pymes reducen su posibilidad de
incursionar en algunos mercados, como es el caso del desarrollo de proyectos para el sector
público. La falta de capital también es una limitación para que puedan realizar sus propios
desarrollos tecnológicos ya que el conocimiento técnico y la tecnología son dos factores
que aportan ventaja competitiva. (Gómez, 2009, p. 421).
Después de esta información y de entender que son las pymes, las micropymes y en qué
consisten, además de comprender la importancia que tienen para cualquier país y de los
problemas principales que deben enfrentar podemos entrar de lleno al tema que nos interesa
la colaboración entre MiPymes, y entender que esto a veces mas que por una cuestión de
organización o crecimiento se trata de una cuestión de supervivencia o una forma de poder
de cierta forma competir con empresas que son de un tamaño mucho mayor y esto se da en
todas partes del mundo y en todos los ámbitos.
En el sector ambiental mexicano la capacidad que tengan las empresas de ofrecer un
paquete integral de servicios representa un factor muy importante para su supervivencia y
crecimiento. Esta situación también se ha observado en los casos de las empresas del sector
automotor en España (Montoro, 2005) y de software médico en Estados Unidos (Singh y
Mitchell, 2005).
Desde un enfoque estratégico, los acuerdos de cooperación surgen por la necesidad de
allegarse de los recursos y capacidades que la empresa no tiene y que son necesarios para
su preservación. La transferencia de éstos ocurre mediante el aprendizaje y la convivencia
interempresarial.
En congruencia con los postulados de la Teoría de los Recursos, estos nuevos activos
pueden internalizarse y así incrementar el stock de activos tangibles e intangibles de la
empresa; de esta forma, se invierte en recursos valiosos para la creación de sinergias
(Martín del Peso, 2004; Martínez, 2001). Estos resultados llevan a la consideración de que
los vínculos de cooperación empresarial son vistos por algunos empresarios como una
manera de fomentar el crecimiento de la empresa de mayor tamaño. (Martin y Gaspar,
2005)
Después de esto podemos observar la importancia de tener una colaboración entre
MiPymes además de la importancia de que puedan tener relación entre ellas y que puedan
comunicarse y puedan llevar una convivencia adecuada, de esta forma se apoyan entre
MiPymes y pueden competir con empresas de mayor tamaño, de echo si todas las MiPymes
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de un solo ámbito o un área de experiencia pueden fortalecerse y crear una gran cooperativa
que puede competir a la altura de una empresa de mayor tamaño.

1.2 Las TIC’S y su relación con las Mi PyMES

Hoy en día todas las MiPyMEs cuidan aspectos como costo, calidad y servicio; estos
aspectos no pueden ser descuidados en ninguna empresa ya que día a día se enfrentan a un
mundo más globalizado, donde la probabilidad de aumentar las ventas y por consecuencia
las utilidades son para los que continuamente se mantienen actualizados en todo lo
referente a Tecnologías de Información y Comunicación.
Las TICs, como otras tantas herramientas, son indispensables para ser competitivos,
habilitar las estrategias del negocio y facilitar la evaluación del desempeño de cualquier
organización, sin importar su tamaño y giro. Este enfoque competitivo implica que las
empresas lo requieran de manera prioritaria para estar al menos en igualdad de condiciones
que sus competidores. Por eso, las áreas de TICs están siendo obligadas cada día más a
transformarse, de tal manera que los servicios que brindan aporten valor al negocio, en
lugar de ser vistas simplemente como un comodity, ofreciendo servicios de calidad y a un
bajo costo (Cano Muñiz, 2007).
La adopción de las tecnologías de información por las pequeñas y medianas empresas ha
sido ampliamente discutida, bajo diversas perspectivas, incluyendo la concepción de una
brecha entre grandes y pequeñas empresas, resultante de la capacidad (económica y
técnica) de acceso a las tecnologías de información (Ordanini, 2006).
Algunos autores por su parte se han convertido en detractores de la importancia que tienen
las MiPyMEs para efectos económicos y por ende de la necesidad de promover su
incorporación tecnológica. Entre ambas perspectivas la experiencia muestra que el sector de
las MiPyMEs es de vital importancia para la economía del país, pero desafortunadamente
su competitividad queda atrás en muchos sentidos y requiere de procesos de modernización
a efecto de integrarse a una nueva era de crecimiento e impacto en la economía, donde la
proporción no sólo sea importante por el número de empresas, sino también por el apoyo al
ingreso del país, el número de empleados y la capacidad de integrarse a un mundo global
altamente tecnificado.
Importancia de las TICs para las MiPyMEs.
Las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TICS) han revolucionado las
relaciones de la empresa con su entorno. El mundo, tal y como lo conocíamos, ya no existe
y las empresas no están ajenas a estos cambios (Conessa, 2007).
Sin lugar a dudas las TICs representan hoy en día una forma diferente se ver y hacer
negocios, no sólo porque cambian las estructuras industriales tradicionales, sino porque
complementan a los negocios de muchas formas diferentes. Reconocer que las empresas se
incorporan día con día al internet, y que este es el medio que está construyendo nuevos
canales de comunicación y distribución es una premisa real en estos días, no se trata de
 16

pretender que Internet es la nueva panacea, se trata de reconocer que está presente de una
forma u otra en los negocios hoy en día.
Como Conessa (2007) establece: “Son muchas las MiPyMEs que se están atreviendo a
entrar en las revueltas aguas de Internet y al uso de estas tecnologías. Ya sea por
obligación, por devoción o por ambos motivos, lo cierto es que cada vez hay más empresas
que asoman la cabeza en este complicado mundo que a veces, a quien carece de cualquier
conocimiento sobre la materia, le puede parecer más árido de lo que en realidad es”. El
Internet no representa una solución universal para todas las empresas y cada una debe
estudiar la situación en función de sus propios objetivos y buscar la mejor solución o
herramienta que le permita llevar a cabo con éxito su plan de negocio.
Porter y Millar (1985) establecen que la revolución de la información está afectando la
competencia desde tres perspectivas:
 Cambia la estructura de la industria, y altera las reglas de competición.
 Crea ventajas competitivas otorgando a las empresas nuevas formas de vencer a sus
rivales.
 Crea nuevos negocios dentro de los existentes, frecuentemente dentro de las propias
operaciones de la compañía.
Esta perspectiva ofrece, sin lugar a dudas, una imagen de la importancia de las TICs en las
organizaciones. Las tecnologías no solo afectan la manera como son ejecutadas las
actividades individuales, sino también mediante nuevos flujos de información ha mejorado
significativamente la habilidad de explotación de los enlaces entre las actividades dentro y
fuera de la organización (Porter y Millar, 1985):
“Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones crean un profundo impacto en
todos los sectores de la actividad humana, desde la producción hasta la educación y los
servicios para la salud. La convergencia de tres áreas tecnológicas anteriormente
diferenciadas como la informática (las computadoras), las telecomunicaciones, y la
transferencia y procesamiento de datos e imágenes, ha llevado a profundos cambios en la
producción de bienes y servicios en las sociedades contemporáneas. Con base en todo ello,
emergen las llamadas sociedades de la información y la terciarización de la economía”.
La importancia de la Tecnología de Información en las empresas no está en tela de juicio,
se puede considerar que hoy en día representa un aspecto básico de competitividad, quizás
la cuestión a revisar sería si realmente las empresas y especialmente las MiPyMEs ya que
poco a poco cuentan con la capacidad suficiente para hacer uso y acceder a dichas
tecnologías, y la realidad es que aún queda mucho camino por recorrer.
 17

Figura 3 En la figura podemos observar de una manera gráfica el porcentaje que las MiPymes aportan a la economía del
país. MyPYME (2017). Recuperado de Estilo PYME ([Link]
las-pymes-en-mexico/).

Adopción de TICs en las MiPyMEs mexicanas.

Actualmente es conocida la importancia que tienen las Tecnologías de Información y
Comunicación (TICs) y el uso que se hace de ellas en todas las organizaciones,
independientemente de que sean estas micro y pequeñas empresas.
La importancia trasciende en la medida en que las organizaciones, por su tamaño, giro y
sector, son capaces de incorporar a su estrategia competitiva. Dentro de las limitaciones
más comunes que se presentan para la adopción de las TICs, por las MiPyMEs mexicanas,
se encuentra la cultura prevaleciente, siendo una actitud empresarial que no visualiza su
impacto y sus beneficios. Existe la opinión, que la adopción de las TICs representa fuertes
montos de inversión y los beneficios no se captan en el corto plazo y medio plazo. De ahí la
importancia de generar información sobre la adopción de las TICs por las MiPyMEs
mexicanas, al identificar los factores de mayor relevancia que favorecen o limitan su
adopción, con el propósito de dar a conocer los beneficios resultantes de incorporar
estratégicamente las tecnologías para facilitar su expansión, diversificación y fortalecer su
posicionamiento en el mercado global.
Al identificar las razones que motivan la adopción de las TICs se proporcionará
información de gran utilidad para determinar en qué medida se incorporan estas tecnologías
como parte medular de la visión estratégica del negocio, a fin de promover cambios en la
cultura organizacional que prevalece en los gerentes o dueños de las MiPyMEs. Además,
permitirá identificar los beneficios que están a punto de captar por no adoptar de manera
estratégica las TICs como dos herramientas que crean valor para el cliente, aumentan la
productividad y fortalecen su presencia ante la competencia, lo cual debe traducirse en
mejores resultados empresariales para las MiPyMEs (Casalet y González, 2004).
 18

A priori, se puede establecer que existe una correlación inversa entre el tamaño de las
empresas y el nivel de adopción de la tecnología de información. Esta aseveración no puede
comprobarse fácilmente dado la falta de estudios a profundidad sobre el tema, y la
dificultad para realizar los mismos. En este sentido por ejemplo Brizuela (2008) establece
que “En análisis de modelos de madurez empresarial en México, que incluye micro,
medianas, pequeñas y grandes empresas, en una escala de 1 a 10, el promedio de adopción
de nuevos modelos es de 3.7, es decir el 23 por ciento de las empresas, usan eficientemente
la tecnología y tienen grandes resultados. Son evidencias del impacto de la tecnología en la
productividad”.
Según Tello (2008) las microempresas están realmente rezagadas en el uso de este recurso,
puesto que sólo el 24 por ciento de ellas tienen acceso a computadoras y una proporción
aún más baja, el 14 por ciento, tiene acceso a Internet. Estas cifras resultan especialmente
dramáticas cuando son segmentadas por el tipo de empresas, de esta forma de acuerdo con
este reporte las empresas grandes y medianas tienen un comportamiento similar en cuanto
al uso de equipo computacional (76% y 77% respectivamente) lo cual podría indicar que
uno de cada cuatro empleados de oficina no requiere o cuenta con equipo de cómputo para
realizar su trabajo de manera cotidiana lo que parece razonable.
Sin embargo, las cifras cambian radicalmente en el mundo del internet ya que tan solo el
43% de los empleados de oficina de las grandes empresas y el 41% en el caso de las
medianas tiene acceso a Internet (no hay que perder de vista que el indicador habla de
número de empleados de oficina por computadoras conectadas a internet). Cuando se habla
de pequeñas y micro empresas los indicadores caen significativamente a 38% empleados de
oficina por computadoras, y de tan solo el 21% de de los empleados de oficina por
computadoras conectadas a internet (Select 2003).
Este dato contrasta con algunos estudios gubernamentales como el de la Secretaría de
Turismo donde se evalúa el Impacto de las Tecnologías de Información en las pequeñas y
medianas empresas turísticas (Cestur 2006), que establece “el Internet está presente en el
73% de las empresas y el correo electrónico (72%) es empleado esencialmente para
mantener comunicación con clientes y proveedores”.
Esta conclusión implica que importante es el nivel de adopción, el cual debería ser
establecido como de subutilización. Este mismo estudio establece que el 13% de las
empresas no cuenta con equipo computacional y que el nivel de adopción debe ser
considerado como básico. Una ratificación en este sentido es establecida por un informe en
Costa Rica sobre la sociedad de la información (Prosic 2006) que establece que: “En el
caso de México el uso que se le da al Internet se limita prácticamente a lo que es el correo
electrónico y la búsqueda de información, pues en las demás áreas su aprovechamiento es
más bien bajo”.
La cuestión prevaleciente es como pueden las MiPyMEs acceder a la tecnología,
obviamente la respuesta pasa por diversos aspectos como el económico, educativo y el de
fomento. Tal vez una parte importante consiste en que la industria se acerque a la
MiPyMEs para ofrecerles soluciones acordes a sus condiciones, pero sobre todo que le
 19

representen una forma de rentabilidad en el futuro. Por ello de acuerdo con algunos
expertos algunas de las acciones que debe seguir la industria son (Select 2003):
 Difundir mensajes orientados a brindar respuestas a necesidades críticas de las
empresas.
 Demostrar que con la inversión tecnológica se puede aportar un valor a la
automatización de los procesos de negocio.
 Posicionar a la tecnología como el medio y no como el fin.
 Sumar los esfuerzos de diferentes agentes del sector público, privado, educativo, de
los grandes compradores y vendedores que tienen influencia en las empresas.
 Explorar alianzas entre el sector distribución y el de servicios profesionales pues en
términos de ventas son los más importantes.
 Dar verdaderas respuestas a los problemas del empresario con beneficios tangibles
en su negocio.
 Promover la existencia de esquemas de financiamiento flexibles, no sólo los
bancarios.
 Continuar con la promoción de alianzas con el gobierno y con los nudos de las
cadenas productivas.
 Asegurar la calidad de la cobertura del canal de distribución y cubrir los
requerimientos del cliente.
 Que el canal adopte el rol de consultor de negocios y no tanto de capacitador
tecnológico.
 Evaluar constantemente el aprovechamiento tecnológico.

Figura 4 En la figura podemos observar de una manera gráfica el porcentaje de las características que conforman a la
mayor parte de las MiPymes. Merca 2.0 (2017). Recuperado de Merca 2.0
([Link]
 20

Preparación de las MiPyMEs mexicanas en cuanto a las TICs.

Es necesario contextualizar de qué manera las empresas están preparadas para enfrentar el
reto tecnológico. Las MiPyMEs mexicanas no están preparadas para la utilización de las
TICs. Existen diversas razones para que esto ocurra, una por supuesto proviene de la
capacidad económica, dado que sus ingresos pueden ser insuficientes para enfrentar los
costos que implica su uso, adicionalmente hay que considerar factores como la
capacitación, o incluso que las actividades y mercados a los que se dirigen sean necesarias.
Sin embargo, este tipo de empresas cuenta con un bajo nivel de conocimiento en el uso y
aprovechamiento tecnológico dentro de sus procesos productivos. Un reflejo de lo anterior
se observa al analizar el estudio realizado por la Asociación Mexicana de Internet
(AMIPCI), donde se reporta que el 55% de las computadoras con acceso a internet en
México están instaladas en los hogares y el 45% restante en empresas, este dato no es
sintomático en el sentido de la proporción dado que la población por sí misma representa
un volumen demasiado significativo para establecer una conclusión al respecto. Pero sí lo
es por ejemplo la estimación de que la penetración del Internet en las empresas medianas y
grandes en México es de cerca del 90%, un nivel muy similar a los observados a nivel
internacional.
De acuerdo al estudio de Select, analizando a las empresas por su tamaño, la disparidad en
el esfuerzo informático presenta nuevamente diferencias importantes, resaltando el atraso
que presentan las empresas medianas y pequeñas, con un esfuerzo informático de apenas
0.23% contra el 1.13% que realizan el conjunto de empresas grandes. A pesar de los datos
anteriores, las empresas micro y pequeñas son el sector más importante (capta el 35% de la
facturación total), en términos de la inversión y gasto captan apenas el 12% y la
concentración se mueve hacia las empresas grandes. Así pues, se reitera la idea de que uno
de los principales problemas está relacionado con el tamaño de la empresa.
En conclusión, es necesario incrementar las difusiones sobre las posibilidades del uso de las
tecnologías de información en las empresas, esta difusión debe de provenir de diversas
fuentes, es obvio que en primer lugar, le corresponde al gobierno esta obligación, más aún
que en el caso de México, está ratificada en la declaración ante la cumbre mundial de la
Sociedad de la Información. Se requiere además procesos de educación, es obvio que en
tanto la mayor parte de la sociedad en su conjunto no esté involucrado en la adopción
tecnológica, siempre existirá esa brecha que tantas desventajas provoca, por ello la
necesidad de educación en el uso de las TICs, y esto debe darse a todos los niveles desde la
educación básica con la iniciación al uso de las Tecnologías, hasta la educación superior
con el uso especializado de las mismas, y además en la educación continua como medio de
actualización.
Finalmente se requiere la participación de las agrupaciones empresariales, donde las redes
sociales, el conocimiento, la experiencia y otros elementos pueden ratificar de manera
especial la posibilidad de que las empresas adopten la tecnología. La idea es clara las TICs
pueden jugar un papel importante en alcanzar las metas de mejorar el desempeño
 21

económico, proporcionar un mayor impulso al empleo productivo y con ello dar pauta para
el crecimiento económico del país. No basta con hacer declaraciones sobre la importancia
de las TICs, es necesario instrumentar programas que lleguen a toda la población y por
consiguiente a las empresas, para que la importancia pueda ser reconocida.

Uso estratégico de las TICs.

También a las TICs se les puede dar un uso estratégico en los negocios, un ejemplo clásico
en este sentido en la introducción de los cajeros automáticos (ATM) por el Citibank que le
permitió en su momento alcanzar una gran ventaja sobre sus competidores. Los cajeros
automáticos cambiaron la estructura de la industria y la naturaleza de la competición, esta
estrategia de innovación, se ha convertido en la actualidad en un requerimiento
indispensable para la competitividad en el sector bancario (Turban et al.2007). Sin
embargo, las TICs por sí mismas no dan ventajas competitivas. Se pueden comprar las TICs
más avanzadas y no aprovecharlas para posicionarse estratégicamente u obtener eficiencia
operativa. Para tener un desempeño superior al desempeño de sus competidores, las
organizaciones deben emplear sus recursos en forma estratégica, incluyendo a las TICs, y
esto requiere tener objetivos claramente definidos.
Esta consideración reconoce lo que en los últimos años parece ser el consenso, y es que la
TI es crítica para la competitividad, pero no necesariamente implica la posibilidad de
obtener una ventaja competitiva. Aún más Ross y Weill (2002) indican que una gran
cantidad de altos directivos reconocen la importancia de la administración de la TI, pero sin
embargo sienten que las inversiones en este campo no han generado un valor mínimo para
los negocios.
Powell (2004) en una investigación orientada a altos directivos del área, concluyó que la TI
por sí sola no produce ventajas en el funcionamiento sostenible dentro de la industria al
detalle, pero algunas empresas han logrado obtener ventajas con la implementación de
dicha tecnología para apalancar sus recursos intangibles, de complemento humano y de
negocios. Inclusive en los últimos tiempos con la incorporación de Internet como principal
exponente de las TI y la plataforma elemental de toda organización, se observa que los
expertos muestran serias diferencias en el contexto de cuál podría ser impacto competitivo
de la misma, por ejemplo, Tapscott (2001) y Porter (2001) establecieron una discusión
sobre las visiones de ambos acerca del impacto que tiene Internet en las empresas desde la
estrategia de las empresas.
Si bien es un tema inacabado, lo cierto es que hoy en día siguen surgiendo discusiones en
este sentido, la mayoría de las cuales establecen la importancia para la competitividad, pero
la dificultad para establecer una ventaja sostenible que permita superar a los rivales Sólo si
los objetivos son claros es posible definir las actividades necesarias para alcanzarlos. La
única forma en que una empresa puede lograr resultados distintos a los que ha logrado hasta
ahora es con la aplicación de acciones distintas. Estas actividades constituyen procesos de
 22

negocio cuya realización requiere un conjunto de recursos que incluyen entre otros, dinero,
gente capacitada y, cada vez con mayor frecuencia las TICs.

Figura 5 En la figura podemos observar de una manera gráfica las cifras en millones de pesos que aportan las MiPymes a
Amazon. Amazon (2019). Recuperado de Milenio 2.0 ([Link]
despegue-de-amazon).

Aplicativos relacionados.
Como tal, no existe un aplicativo similar al nuestro, debido a que la mayoría de los talleres
crean sus aplicativos, pero exclusivamente para sus trabajos, es decir, trabajan de forma
independiente y solo hacer crecer sus negocios.

1.3 Implementación de las tecnologías en el sector de la

reparación de automóviles.
La tecnología ha irrumpido en nuestras vidas y ha llegado para quedarse: para hacernos la
vida más fácil. Prácticamente nadie puede vivir sin su teléfono móvil, su Tablet o su
ordenador y es por eso por lo que poco a poco los programas informáticos y de gestión han
ido ganando terreno al teléfono y al papel y en este caso los talleres mecánicos no pueden
quedarse al margen.
 23

Figura 6 En la figura se representa la transición que está experimentado el mundo en cuanto a la tecnología en los
talleres mecánicos [Figura]. Castro, S. (2018). Autoavance [Figura]. Recuperado de: [Link]
content/uploads/2020/05/[Link]

Con la finalidad de ser más productivo, el taller de reparación de vehículos mecánico puede
recurrir al uso de herramientas informáticas en infinidad de tareas. Desde consultar
catálogos electrónicos a comprar recambios online, encontrar información técnica, usar
herramientas de valoración o software de gestión.
Vaquero (2015) afirma que: “el uso de herramientas informáticas y tecnológicas se va a
tornar imprescindible de cara a un futuro muy próximo, si es que no lo es ya”.
Por otra parte, Vaquero (2015) afirma que: “Respecto a la gestión del taller, ocurre
exactamente lo mismo: existen múltiples herramientas diseñadas para realizar una gestión
más eficiente y de calidad que aportan un valor extra a todos los clientes y proveedores”.

Tipos de talleres en el ámbito automotriz.

¿Qué es un taller mecánico?
Un taller mecánico es un establecimiento, normalmente comercial, en el que se reparan
automóviles y motocicletas y otros vehículos, bicicletas, etc., realizando estas labores
técnicos especializados llamados mecánicos.

Figura 7 . En la siguiente figura podemos observar el ambiente de un taller mecánico, en donde su objetivo principal es la
de reparar automóviles. [Figura] Gil, A. (2020). Recuperado de
 24

[Link]
cierre-de-mas-del-20-de-estos-establecimientos/

Talleres de mecánica en general.

Este tipo de taller es el más versátil de todos y el más general ya que la mayoría de los
talleres tocan todos los palillos para tener el más trabajo posible. Su identificación es:
mantenimiento y reparación de vehículos a motor.
Estos talleres no están especializados ni son expertos en algo concreto, pero con la
experiencia de los años y si no es muy complicado, realizarán el trabajo sin problema,
prestan servicios de mantenimiento o reparación de la generalidad de componentes del
automóvil.
La oferta de talleres mecánicos se ha ido reduciendo conforme se ha incrementado la
electrónica en los automóviles. Hoy son necesarios conocimientos y máquinas especiales
para comprobar y solucionar problemas mecánicos en los coches. Este es un fenómeno que
aún se incrementará con la electrificación de los automóviles.

Figura 8 En la siguiente figura se encuentra representado lo que se hace en un taller mecánico [Figura] Salazar, A. (2017).
Recuperado de: [Link]

Taller de mantenimiento o servicio express

Los talleres de asistencia rápida del vehículo, donde el cliente puede acudir con el vehículo
sin cita previa; estos talleres son comúnmente conocidos como tecnicentros ya que se
brindan servicios de alineación, balanceo, suspensión, dirección, frenos.
 25

Figura 9 En la siguiente figura se muestra cómo se encuentra constituido un mantenimiento en un taller de

mantenimiento o servicio express. [Figura] Esparza, A. (2012, 28 julio). Recuperado de:
[Link]

Talleres de reparaciones de chapa y pintura

En estos talleres se realiza la sustitución y reparación tanto de los elementos fijos como de
los móviles, posteriormente una vez finalizadas las tareas propias de la carrocería, se
continúa con las tareas propias de preparación y embellecimiento de la superficie reparada
o nueva.

Figura 10 En la siguiente figura se encuentra representada la actividad que se realiza en un taller de reparaciones de
chapa y pintura. [Figura] Fonseca, I. (2019) Recuperado de:. [Link]
un-taller-de-chapa-y-pintura

Taller de neumáticos o vulcanizadoras

Son talleres que se dedican en exclusiva a todo lo relacionado con el conjunto rueda-
neumático del vehículo, desde la reparación por averías en el neumático a la sustitución por
completo de la llanta o de la cubierta.
 26

Figura 11 En la siguiente figura se representa la actividad que se lleva a cabo en el taller de neumáticos. [Figura] Zarate,
S. (2017). Recuperado de: [Link]
[Link]

Talleres de reparación de vehículos industriales

Tienen como característica principal la gran amplitud de la zona de trabajo, debido
esencialmente a que los vehículos que se trabajan son de gran tamaño (camiones, autocares,
tractores, etc.). Los técnicos que trabajan en este tipo de talleres son generalmente los mejor
remunerados del sector, pero en contra tienen que la preparación específica es mucho
mayor y con más riesgos laborales.

Figura 12 En la siguiente figura se encuentra plasmada la actividad que se realiza dentro de un taller de reparación de
vehículos industriales. [Figura] Sosa, C. (2017). Recuperado de: [Link]
reparaciones-de-vehiculos-industriales-han- aumentado-un-8-en-2016/

Dentro de estos tipos de talleres nos podemos encontrar subdivisiones:

· Talleres de bombas de inyección diésel
· Talleres de carburación e inyección gasolina
· Talleres de engrase y reparación de las transmisiones.
· Talleres de rectificación de motores, culatas, tambores de freno.
· Talleres de reparación de radiadores
 27

Talleres eléctricos.
En estos sitios se revisan, reparan o cambian todos los componentes del sistema eléctrico
del automóvil, desde un fusible o un foco hasta una batería o un alternador.

Figura 13 En la siguiente figura se encuentra representada la actividad que se lleva a cabo en un taller eléctrico. [Figura]
Diaz, D. (2020). Recuperado de: [Link]

De servicio y lubricación.
Estos talleres -usualmente ubicados junto a las gasolinerías- dan servicio completo de
lavado (chasís y motor) y lubricación; realizan también los cambios de aceite, de filtros, de
bandas, etc.

Figura 14 En la siguiente figura se encuentra plasmada la actividad que se desarrolla en un taller de servicio y
lubricación. [Figura] Hernández, O. (2017). Recuperado de: [Link]

De hojalatería y pintura.
Estos talleres se dedican a reparar y pintar la carrocería del auto. Los precios, la calidad y la
reputación varían mucho. Se le recomienda pedir presupuestos y referencias.
 28

Figura 15 En la siguiente figura se encuentra plasmada la actividad que se realiza dentro de un taller de hojalatería y
pintura. [Figura] Santillán, M. (2015). Recuperado de: [Link]
31500-talleres-de-hojalateria-y-pintura

De vidriería.
Se especializan en cambiar los vidrios rotos y estrellados, suelen tener mejores precios que
las concesionarias. También ofrecen servicio de pulido de vidrios.

Figura 16 . En la siguiente figura se plasman los tipos de vidrios que un BMW tiene, y de eso se encargan este tipo de
talleres, de ser un proveedor de vidrios para los autos. Salas, J. (2016) Recuperado de:
[Link] [Link]

De vestiduras.
Se especializan en vestiduras tanto de asientos como de las puertas. También suelen instalar
toldos de tela o vinilo.
 29

Figura 17 En la siguiente figura se plasma la actividad que se realiza en un taller de vestiduras. Mañón, S. (2016). [Figura]
Recuperado de: [Link]

De mofles.
Antes de acudir a uno de estos talleres, revise el tubo de escape, el mofle y el silenciador,
ya que en estos sitios prefieren cambiar largos tramos del sistema de escape que realizar
reparaciones pequeñas.

Figura 18 En la siguiente figura se representa un mofle dañado, el cual es necesario que se repare y en eso es especialista
el taller de reparación de mofles. Ospina, L. (2017) [Figura] Recuperado de: [Link]
de-reparacion-automotriz/reparacion-del-escape-del-silenciador

CLASES DE TALLERES SEGÚN EL TAMAÑO O CATEGORÍA

En este tipo de talleres el dueño trabaja como operario y
administrados; se suele ejercer una única actividad (servicio de
Taller pequeño mantenimiento, lavadero, electromecánica), es el medio utilizado
por un técnico o por un inversor para iniciarse en la rama, la
ventaja principal que tienen es el
precio.

Es cuando el tamaño del taller y la facturación permiten la

generación de puestos de trabajo, siendo la labor del propietario
Taller mediano como la de gestor del taller o como jefe de taller. Esta clase de
talleres suelen tener cerca de la
decena de operarios y existe la figura de la secretaria.
 30

Este tipo de talleres se dedican a varias actividades monomarca;

suelen instalar en las zonas de la periferia o entrada a las grandes
Taller grande ciudades estableciéndose en naves industriales. En este tipo de
empresas trabajan un gran número de operarios (incluidos los
comerciales), existe gran diversificación de tareas o funciones en
el taller, por lo que es necesaria una política de gestión adecuada.

Tabla 1 Tipos de talleres mecanicos y automotrices.

¿Cómo se evalúa un taller automotriz?

Para evaluar el desempeño de un taller automotriz debemos medir tres factores claves: la
eficiencia, la ocupación y la productividad.
Variables importantes para el diagnostico
Para poder evaluar el desempeño debemos conocer variables como las horas facturadas,
horas compradas, horas disponibles, horas trabajadas y las demoras.
 Horas facturadas: Son las que se cargan en la orden de reparación, ya sean pagadas
por el cliente, la fábrica en el caso de garantía o por la concesionaria cuando se trata
de cargos internos.
 Horas compradas: Son las horas que el mecánico debe asistir al concesionario en
virtud del sueldo que se le paga. No son sólo las horas que está frente al vehículo.
 Horas disponibles: Son las horas que el mecánico va a estar frente a la unidad
trabajando.
 Horas trabajadas: Son las horas reales que el mecánico trabaja en una unidad.
 Demora: Es el tiempo por el cual se detienen las reparaciones de las unidades por
falta de repuestos, falta de herramientas, etc.
Es importante registrar las demoras, para poder detectar necesidades de capacitación,
equipamiento, mejoras en la gestión de repuestos o en los procesos.
Los indicadores de gestión deberán tener las siguientes características:
 Deben ser fáciles de identificar y definir para evitar ambigüedades.
 Solo se debe medir lo que es importante, los insumos, las horas, los procesos, etc.
 Los datos deben ser fáciles de procesar para lograr el mayor beneficio.
 Es importante involucrar a todo el personal del taller.
 Evitar la sensación de castigo durante las mediciones
 El significado de los indicadores de ser comprensibles, para un análisis rápido y que
aporte conclusiones inmediatas.

Indicadores de funcionamiento KPI

 31

Es importante contar con un sistema de gestión capaz de almacenar toda la información y

de llevar los indicadores necesarios. Sin embargo, lo más importante que debe medir el
gerente de servicios o de posventa es:
 Eficiencia operativa.
 Eficiencia total del taller.
 Ganancia

Pero también es importante que al mecánico o técnico le sea sencillo y rápido cargar estos
datos en el sistema. Para que cada mecánico pueda ágilmente indicar qué está haciendo en
todo momento.

¿Cómo evaluar el desempeño del taller?

Ocupación: Es la cantidad de horas disponibles de trabajo efectivo en las ordenes de
reparación. 
Productividad: Cuántas horas de las disponibles se están facturando a los clientes.
La baja productividad generalmente obedece a los siguientes factores:
 Exceso de operarios
 Baja provisión de trabajo
 Mala organización de taller
 Operarios productivos dedicados a tareas no productivas
 Diseño del taller

Eficiencia operativa: Mide la eficiencia de los operarios productivos en trabajos que se

facturan.

Las posibles causas de baja Eficiencia Operativa son:

 Operarios con falta de formación
 Uso de equipos inadecuados
 Malos peritajes en trabajos al ingresar al taller
 Desmotivación

Eficiencia total del taller: Nos da una visión global del taller

Las posibles causas de baja Eficiencia Total:
 Trabajos no facturados por error, negligencia y reproceso de los trabajos.
 32

 Baja productividad
 Entradas al taller bajas
 Operarios no capacitados
 Equipos inadecuados
 Mala organización del taller
 Instalaciones inadecuadas
 Desmotivación del personal
 Gestionar la mano de obra.

La mano de obra es la que más costos supone dentro de la operación, además este costo es
fijo, pero es la base y el apoyo del taller. Siempre se debe contar con una mano de obra
motivada con experiencia y formación, esto genera trabajos de calidad.

¿Cuál es la metodología para mejorar la eficiencia o la productividad del

taller en el día a día?
Medir su funcionamiento detectando y solucionando problemas y proponiendo
continuamente mejoras.  Una vez obtenidos los datos podremos calcular los indicadores,
analizar los resultados y así podemos tomar medidas para optimizar las entradas del taller.

Preguntas de investigación
Pregunta general
¿De qué manera se pueden implementar las TIC’s en el campo de las micro pymes
dedicadas a la reparación de automóviles?

Preguntas particulares
1. ¿Qué tecnología permitiría a las Mi PyMES tener ambientes colaborativos en el
sector de la reparación de automóviles?
2. ¿Qué tipo de tecnología para el almacenamiento de la información sería la más
indicada?
3. ¿Qué lenguaje de programación será el más indicado para el desarrollo de este
aplicativo?

Objetivos
Objetivo general
Desarrollar un aplicativo web para el manejo de la información de pequeños talleres
mecánicos. El cual tenga una curva de aprendizaje corta y así poder facilitar su uso. En el
cual se puedan registrar los clientes que tienen y los servicios que realizan, además de su
información para un mayor contacto con clientes y colegas.
 33

Objetivos específicos
 Facilitar una herramienta que permita a los dueños a llevar un mejor control de los
servicios y llevar una mejor administración de su taller.
 Diseñar una interface fácil de entender, teniendo en cuenta que algunos de los
propietarios o administradores no saben utilizar las TIC’s.
 Implementar una base de datos que permita gestionar los datos generales de cada
cliente, los de sus vehículos, los servicios que se le han realizado además de la
información de contacto y especialidades del taller.
 Implementación de nuevas tecnologías en el desarrollo de la herramienta que
proporcionara los servicios.
 Implementar una agenda de talleres dentro del ámbito automotriz para tener un
contacto directo entre colegas además de clientes y usuarios.

Hipótesis
La creación del aplicativo optimizará los procesos actuales de administración, por otro lado,
fomentará y promoverá la colaboración entre MiPymes.

Capitulo II Metodología Scrum: qué es, cómo funciona y

porque es excelente.
En este proyecto utilizaremos la metodología de desarrollo ágil llamada SCRUM, como tal
SCRUM no tiene un significado por sus siglas, ni un significado que este enfocado a el
desarrollo. SCRUM es un término francés aunque se utiliza mucho en España y es un
término que se relaciona con el rugby, en el rugby hacer un “scrum” es cuando los
jugadores se apoyan unos en otros por conseguir el balón, aunque el termino como se
mencionó anteriormente no nos brinda una definición especifica relacionada al ámbito del
desarrollo si se puede dar una idea de lo que busca SCRUM que es un apoyo entre unos y
otros de los jugadores, en este caso los “jugadores” serian lo integrantes del equipo de
trabajo y el “balón” es el objetivo que todos buscan alcanzar apoyándose unos con otros,
 34

esto llevo a nuestro equipo de trabajo a interesarse en desarrollar con esta metodología ya
que el equipo entero avanza en conjunto y cada quien enfoca sus habilidades a las
actividades en las que más puede aportar, además de la comunicación y la forma de trabajo
que se emplee en ella, a continuación se brinda una descripción más específica de la
metodología SCRUM, su historia y sus etapas de desarrollo.

2.1 Introducción a SCRUM

Un proyecto Scrum consiste en un esfuerzo de colaboración para crear un nuevo producto,

servicio u otro resultado tal como se define en la Declaración de la visión del proyecto
(Project Vision Statement). Los proyectos se ven afectados por limitaciones de tiempo,
costos, alcance, calidad, recursos, capacidades organizacionales y demás limitaciones que
dificultan su planificación, ejecución, administración y, por último, su éxito. Sin embargo,
la implementación exitosa de los resultados de un proyecto terminado le proporciona
ventajas económicas considerables a una organización. (SCRUMstudy, 2017)
Scrum es uno de los métodos ágiles más populares. Es un framework adaptable, iterativo,
rápido, flexible y eficaz, diseñado para ofrecer un valor considerable en forma rápida a lo
largo del proyecto. Scrum garantiza transparencia en la comunicación y crea un ambiente
de responsabilidad colectiva y de progreso continuo. (SCRUMstudy, 2017)
El framework de Scrum, tal como se define en la Guía SBOKTM, está estructurado de tal
manera que es compatible con el desarrollo de productos y servicios en todo tipo de
industrias y en cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad.
(SCRUMstudy, 2017)
Una fortaleza clave de Scrum radica en el uso de equipos interfuncionales (cross-
functional), autoorganizados y empoderados que dividen su trabajo en ciclos de trabajo
cortos y concentrados llamados Sprints. (SCRUMstudy, 2017)
 35

Figura 199 En la figura podemos observar una visión general de un proyecto scrum además de los sprints. SCRUMstudy
(2017). Proyecto CRUM [Figura]. Recuperado de Una guía para el Cuerpo de Conocimiento de Scrum (Guía SBOKTM) –
3ra Edición

El ciclo de Scrum empieza con una reunión de Stakeholders, durante la cual se crea la
visión del proyecto. Después, el Product Owner desarrolla una Backlog Priorizado del
Producto (Prioritized Product Backlog) que contiene una lista requerimientos del negocio y
del proyecto por orden de importancia en forma de una historia de usuario. Cada sprint
empieza con una reunión de planificación del sprint (Sprint Planning Meeting) durante la
cual se consideran las historias de usuario de alta prioridad para su inclusión en el sprint.
Un sprint generalmente tiene una duración de una a seis semanas durante las cuales el
Equipo Scrum trabaja en la creación de entregables (del inglés deliverables) en incrementos
del producto. Durante el sprint, se llevan cabo Daily Standups muy breves y concretos,
donde los miembros del equipo discuten el progreso diario. Hacia el final del sprint, se
lleva a cabo una Reunión de Revisión del Sprint (Sprint Review Meeting) en la cual se
proporciona una demostración de los entregables al Product Owner y a los Stakeholders
relevantes.
El Product Owner acepta los entregables sólo si cumplen con los criterios de aceptación
predefinidos. El ciclo del sprint termina con una Reunión de Retrospectiva del Sprint
(Retrospect Sprint Meeting), donde el equipo analiza las formas de mejorar los procesos y
el rendimiento a medida que avanzan al siguiente sprint. (SCRUMstudy, 2017)

2.2 Historia de SCRUM

Scrum es una metodología de desarrollo relativamente “nueva” ya que si los principios en
los que están basados o las bases son un conjunto de varias metodología y estándares o
modelos de desarrollo la metodología como al podemos entender que es relativamente
nueva, para entender la metodología creemos que es importante conocer un poco de el por
qué y las bases por las cuales de desarrollo por lo tanto a continuación brindamos una breve
descripción de la historia de el desarrollo de esta metodología.
A mediados de la década de los 80s, Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka definieron una
estrategia de desarrollo de producto flexible e incluyente donde el equipo de desarrollo
trabaja en unidad para alcanzar un objetivo común. (SCRUMstudy, 2017)
 36

Describieron un método innovador para el desarrollo de productos al que llamaron enfoque

holístico o “rugby”, “donde un equipo intenta llegar hasta el final como una unidad,
pasando el balón hacia atrás y adelante”. Basaron su enfoque en los estudios de casos de
diversas industrias de fabricación. Takeuchi y Nonaka propusieron que el desarrollo de
productos no debe ser como una carrera de relevos secuencial, sino que debería ser análogo
al del juego de rugby, donde el equipo trabaja en conjunto, pasando el balón hacia atrás y
hacia adelante a medida que se desplaza en unidad por el campo. El concepto de rugby de
un “Scrum” (donde un grupo de jugadores se junta para reiniciar el juego) se introdujo en
este artículo para describir la propuesta de los autores de que el desarrollo de productos
debe implicar “mover al Scrum campo abajo”.
Ken Schwaber y Jeff Sutherland desarrollaron el concepto de Scrum y su aplicabilidad al
desarrollo de software durante una presentación en la Conferencia internacional sobre
programación, lenguajes y aplicaciones orientadas a objetos (Object-Oriented
Programming, Systems, Languages & Applications, o OOPSLA) en 1995 en Austin, Texas.
Desde entonces, varios practicantes, expertos y autores de Scrum han seguido
perfeccionando la conceptualización y framework de Scrum. En los últimos años, Scrum ha
aumentado en popularidad, y es hoy en día el método de desarrollo de proyectos predilecto
de muchas organizaciones a nivel mundial. (SCRUMstudy, 2017)

2.3 ¿Por qué utilizar Scrum?

Scrum ciertamente nos brinda varias ventajas que algunas otras metodologías más estrictas
o más rígidas como son las metodologías de cascada no nos brindan a continuación
describimos algunas de estas características que nos brinda scrum.
Algunas de las ventajas principales del uso de Scrum en cualquier proyecto son:
1. Adaptabilidad: El control del proceso empírico y el desarrollo iterativo hacen que
los proyectos sean adaptables y abiertos a la incorporación del cambio.
2. Transparencia: Todos los radiadores de información tales como un Scrumboard y
el Sprint Burndown Chart se comparten, lo cual conduce a un ambiente de trabajo
abierto.
3. Retroalimentación continua: La retroalimentación continua se proporciona a
través de los procesos de Realizar Daily Standup y Demostrar y validar el sprint.
4. Mejora continua: Los entregables se mejoran progresivamente sprint por sprint a
través del proceso de Refinar el Backlog Priorizado del Producto.
5. Entrega continúa de valor: Los procesos iterativos permiten la entrega continua de
valor tan frecuentemente como el cliente lo requiere a través del proceso de Envío
de entregables.
6. Ritmo sostenible: Los procesos Scrum están diseñados de tal manera que las
personas involucradas pueden trabajar a un ritmo sostenible que, en teoría, puede
continuar indefinidamente.
7. Entrega anticipada de alto valor: El proceso de Crear el Backlog Priorizado del
Producto asegura que los requisitos de mayor valor del cliente sean los primeros en
cumplirse.
 37

8. Proceso de desarrollo eficiente: El Time-boxing y la reducción al mínimo del

trabajo que no es esencial conducen a mayores niveles de eficiencia.
9. Motivación: Los procesos de Realizar Daily Standup y Retrospectiva del sprint
conducen a mayores niveles de motivación entre los empleados.
10. Resolución de problemas de forma más rápida: La colaboración y co-ubicación
de equipos interfuncionales conducen a la resolución de problemas con mayor
rapidez.
11. Entregables efectivos: El proceso de Crear el Backlog Priorizado del Producto, y
las revisiones periódicas después de la creación de entregables aseguran entregas
eficientes al cliente.
12. Centrado en el cliente: El poner énfasis en el valor del negocio y tener un enfoque
de colaboración con los Stakeholders asegura un framework orientado al cliente.
13. Ambiente de alta confianza: Los procesos de Realizar Daily Standup y la
Retrospectiva del Sprint promueven la transparencia y colaboración, dando lugar a
un ambiente de trabajo de alta confianza que garantiza una baja fricción entre los
empleados.
14. Responsabilidad colectiva: El proceso de Comprometer Historias de Usuarios
permite que los miembros del equipo hagan suyo el proyecto y su trabajo lleve a
una mejor calidad.
15. Alta velocidad: Un framework de colaboración permite a los equipos
interfuncionales altamente cualificados alcanzar su potencial y una alta velocidad.
16. Ambiente innovador: Los procesos de Retrospectiva de Sprint y Retrospectiva del
Proyecto crean un ambiente de introspección, aprendizaje y capacidad de
adaptación que conllevan a un ambiente de trabajo innovador y creativo.
(SCRUMstudy, 2017)

2.4 Teoría de Scrum

Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo
asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en
lo que se conoce. Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la
predictibilidad y el control del riesgo. (Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)
Tres pilares soportan toda la implementación del control de procesos empírico:
transparencia, inspección y adaptación.

Transparencia
 38

Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son
responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos
por un estándar común, de tal modo que los observadores compartan un entendimiento
común de lo que se está viendo.
Por ejemplo:
 Todos los participantes deben compartir un lenguaje común para referirse al
proceso; y,
 Aquellos que desempeñan el trabajo y aquellos que aceptan el producto de dicho
trabajo deben compartir una definición común de “Terminado”.

Inspección
Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos de Scrum y el
progreso hacia un objetivo, para detectar variaciones. Su inspección no debe ser tan
frecuente como para que interfiera en el trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas
cuando se realizan de forma diligente por inspectores expertos, en el mismo lugar de
trabajo.

Adaptación
Si un inspector determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de límites
aceptables, y que el producto resultante no será aceptable, el proceso o el material que está
siendo procesado deben ser ajustados. Dicho ajuste debe realizarse cuanto antes para
minimizar desviaciones mayores.
Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la inspección y
adaptación, tal y como se describen en la sección Eventos de Scrum del presente
documento.
 Reunión de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting)
 Scrum Diario (Daily Scrum)
 Revisión del Sprint (Sprint Review)
 Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)
(Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)

2.5 El Equipo Scrum (Scrum Team)

El Equipo Scrum consiste en un Dueño de Producto (Product Owner), el Equipo de
Desarrollo (Development Team) y un Scrum Master. Los Equipos Scrum son
autoorganizados y multifuncionales. Los equipos autoorganizados eligen la mejor forma de
llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo. Los equipos
multifuncionales tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin
depender de otras personas que no son parte del equipo. El modelo de equipo en Scrum está
diseñado para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad. (Ken Schwaber y
Jeff Sutherland, 2013)
 39

Los Equipos Scrum entregan productos de forma iterativa e incremental, maximizando las
oportunidades de obtener retroalimentación. Las entregas incrementales de producto
“Terminado” aseguran que siempre estará disponible una versión potencialmente útil y
funcional del producto. (Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)

El Dueño de Producto (Product Owner)

El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo
del Equipo de Desarrollo. El cómo se lleva a cabo esto podría variar ampliamente entre
distintas organizaciones, Equipos Scrum e individuos. (Ken Schwaber y Jeff Sutherland,
2013)
 El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Lista del
Producto
 (Product Backlog). La gestión de la Lista del Producto incluye:
 Expresar claramente los elementos de la Lista del Producto;
 Ordenar los elementos en la Lista del Producto para alcanzar los objetivos y
misiones de la mejor manera posible;
 Optimizar el valor del trabajo desempeñado por el Equipo de Desarrollo;
 Asegurar que la Lista del Producto es visible, transparente y clara para todos, y que
muestra aquello en lo que el equipo trabajará a continuación; y,
 Asegurar que el Equipo de Desarrollo entiende los elementos de la Lista del
Producto al nivel necesario.
(Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)

Figura 200 En la figura podemos observar la relación que el producto owner tiene con el equipo, siendo relacionado en
diferentes áreas. (2019). Product Owner [Figura]. Recuperado de ¿Qué es el Product Owner en el marco de Scrum y
cuáles son sus áreas de atención? | by Kleer | Kleer | Medium
 40

El Equipo de Desarrollo (Development Team)

El Equipo de Desarrollo consiste en los profesionales que desempeñan el trabajo de
entregar un Incremento de producto “Terminado”, que potencialmente se pueda poner en
producción, al final de cada Sprint. Solo los miembros del Equipo de Desarrollo participan
en la creación del Incremento.
Los Equipos de Desarrollo son estructurados y empoderados por la organización para
organizar y gestionar su propio trabajo. La sinergia resultante optimiza la eficiencia y
efectividad del Equipo de Desarrollo. (Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)
Los Equipos de Desarrollo tienen las siguientes características:
 Son autoorganizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al Equipo de
Desarrollo cómo convertir elementos de la Lista del Producto en Incrementos de
funcionalidad potencialmente desplegables;
 Los Equipos de Desarrollo son multifuncionales, contando como equipo con todas
las habilidades necesarias para crear un Incremento de producto;
 Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo, todos son
Desarrolladores, independientemente del trabajo que realice cada persona; no hay
excepciones a esta regla;
 Scrum no reconoce sub-equipos en los equipos de desarrollo, no importan los
dominios particulares que requieran ser tenidos en cuenta, como pruebas o análisis
de negocio; no hay excepciones a esta regla; y,
 Los Miembros individuales del Equipo de Desarrollo pueden tener habilidades
especializadas y áreas en las que estén más enfocados, pero la responsabilidad recae
en el Equipo de Desarrollo como un todo.
(Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)

El Scrum Master
El Scrum Master es el responsable de asegurar que Scrum es entendido y adoptado. Los
Scrum Masters hacen esto asegurándose de que el Equipo Scrum trabaja ajustándose a la
teoría, prácticas y reglas de Scrum.
El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda
a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum
pueden ser de ayuda y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas
interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum. (Ken Schwaber y Jeff
Sutherland, 2013)
 41

Figura 211 En la figura podemos observar algunas de las tareas más importantes del scrum master dentro del equipo de
trabajo (2020). Scrum Master [Figura]. Recuperado de [Link]/la-figura-del-scrum-master

El Servicio del Scrum Master al Dueño de Producto

El Scrum Master da servicio al Dueño de Producto de varias formas, incluyendo:
 Encontrar técnicas para gestionar la Lista de Producto de manera efectiva;
 Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Lista
de Producto claros y concisos;
 Entender la planificación del producto en un entorno empírico;
 Asegurar que el Dueño de Producto conozca cómo ordenar la Lista de Producto
para maximizar el valor;
 Entender y practicar la agilidad; y,
 Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite.

El Servicio del Scrum Master al Equipo de Desarrollo

El Scrum Master da servicio al Equipo de Desarrollo de varias formas, incluyendo:
 Guiar al Equipo de Desarrollo en ser autoorganizado y multifuncional;
 Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor;
 Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo;
 Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite; y,
 Guiar al Equipo de Desarrollo en el entorno de organizaciones en las que Scrum aún
no ha sido adoptado y entendido por completo.
(Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)
 42

El Servicio del Scrum Master a la Organización

El Scrum Master da servicio a la organización de varias formas, incluyendo:
 Liderar y guiar a la organización en la adopción de Scrum;
 Planificar las implementaciones de Scrum en la organización;
 Ayudar a los empleados e interesados a entender y llevar a cabo Scrum y el
desarrollo empírico de producto;
 Motivar cambios que incrementen la productividad del Equipo Scrum;

(Ken Schwaber y Jeff Sutherland, 2013)

2.6 Fases de la metodología scrum

El modelo aplicativo Scrum, que presenta la secuencia de pasos metodológicos que se
deben seguir para poder aplicar la Metodología Scrum.
Modelo aplicativo Scrum
 43

Figura 222. Rodríguez González, Pilar (2008). Estudio de la Aplicación de Metodologías Ágiles para la Evolución de
productos software. Madrid, España. Pág. 17.

El Modelo Scrum está conformado por las siguientes fases:

 FASE N° 1: DEFINIR BACKLOG DEL PRODUCTO
 FASE N° 2: PLANIFICACIÓN DEL BACKLOG
 FASE N° 3: SCRUM DIARIO
 FASE N° 4: REVISIÓN DEL SPRINT
 FASE N° 5: RETROSPECTIVA DEL SPRINT
Scrum, al igual que el resto de las metodologías ágiles, pretende no centrar las tareas de
desarrollo en un conjunto de requisitos formalmente definidos, sino que aboga por la
incorporación del cliente como un miembro más del equipo de desarrollo. (Kniberg H,
2007)
A continuación, se procede a detallar cada fase del modelo aplicativo Scrum:

FASE N° 1: DEFINICIÓN DEL BACKLOG DEL PRODUCTO

En esta primera fase, antes de comenzar el primer sprint, es necesaria la elaboración del
Backlog del Producto o Pila del Producto.
La pila de producto es el corazón de Scrum, es donde empieza todo. Básicamente es una
lista priorizada de requisitos, historias o funcionalidades que el cliente desea, descritas en
terminología del cliente, Se llama a esto historias de usuario, o a veces simplemente
elementos de la pila, que, por lo general, incluyen los siguientes campos:
 ID: un identificador único, simplemente un número auto-incremental. Esto permite
no perder la pista a las historias cuando se cambia su nombre.
 44

 Nombre: una descripción corta de la historia Normalmente, 2 a 10 palabras.

 Importancia: el nivel de importancia que el Dueño de Producto da a esta historia.
 Estimación inicial: la valoración inicial del Equipo acerca de cuanto trabajo es
necesario para implementar la historia, comparada con otras historias.
 Como probarlo: una descripción a alto nivel de cómo se demostrará esta historia
en la demo al final del Sprint.
 Notas: cualquier otra información, clarificación, referencia a otras fuentes de
información, etc. Normalmente muy breve. (Kniberg H, 2007)

Ejemplo de Product Backlog o Pila de Producto

Figura 233, se encuentran estos seis campos, son los únicos que se utilizan sprint tras sprint. Se mantiene esta tabla en
un documento Excel con la propiedad compartir habilitado. Oficialmente, el dueño de producto es el propietario del
documento, pero no se quiere dejar al resto de usuarios fuera.

CAMPOS DE HISTORIAS ADICIONALES

A veces se usan campos adicionales en la pila de producto, fundamentalmente como
comodidad para el dueño de producto a la hora de decidir sus prioridades.
 Categoría: Aquí el dueño de producto puede filtrar fácilmente “optimización” y
cambiar todas las prioridades de este tipo a “baja”, etc.
 Componentes: usualmente implementado en la forma de “checkboxes” en el
documento Excel, por ejemplo “base de datos, servidor, cliente”.
 Solicitante: el dueño de producto puede querer mantener un historial acerca de qué
cliente o persona interesada pidió originalmente la historia, para poder así ofrecerle
información actualizada sobre el progreso de la misma.
 Bug tracking ID: si tienes un sistema de bug tracking aparte, es útil mantener un
historial de cualquier correspondencia directa entre una historia y uno o más errores
reportados. (Kniberg H, 2007)

FASE N° 2: PLANIFICACIÓN DEL SPRINT

 45

La planificación de sprint es una reunión crítica, probablemente la más importante de

Scrum. Una planificación de Sprint mal ejecutada puede arruinar por completo todo el
Sprint. El propósito de la planificación de Sprint es proporcionar al equipo suficiente
información como para que puedan trabajar en paz y sin interrupciones durante unas pocas
semanas, y para ofrecer al dueño de producto suficiente confianza como para permitírselo.
(Kniberg H, 2007)
Una planificación de Sprint produce, concretamente:
 Una meta de Sprint
 Una lista de miembros (y su nivel de dedicación, si no es del 100%)
 Una Pila de Sprint o Sprint Backlog (lista de historias incluidas en el Sprint)
 Una fecha concreta para la Demo del Sprint
 Un lugar y momento definidos para el Scrum Diario
Es importante que el dueño de producto asista a la planificación del sprint, se sabe que a
veces los dueños de producto se resisten a pasar horas con el equipo preparando la
planificación de Sprint. (Kniberg H, 2007)
La razón por la que el equipo y el dueño de producto deben asistir a la planificación de
sprint es que cada historia contiene tres variables que son muy dependientes unas de otras.

Variables involucradas en la definición de una historia de usuario

Figura 244. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 23.

La estimación la proporciona el equipo. Durante una planificación de Sprint, estas variables

sufren un ajuste fino y continuo a través del diálogo cara a cara entre el equipo y el dueño
de producto.
La razón por la que todo el equipo y el dueño de producto tienen que estar en la
planificación es porque cada historia contiene tres variables que son altamente dependientes
la una de la otra.
 46

Normalmente, el dueño de producto comienza la reunión resumiendo cuál es su meta para

el sprint y las historias más importantes. A continuación, el equipo las repasa y les asigna
una estimación, comenzando con la más importante.
En algunos casos, la estimación para una historia no será la que el dueño de producto
esperaba. Esto puede forzarle a cambiar la importancia de la historia o su alcance, o que
obligará al equipo a reestimarla, etc., etc. Este tipo de colaboración directa es fundamental
en Scrum. (Kniberg H, 2007)
En el triángulo mencionado anteriormente, también se debe considerar una cuarta variable:
la calidad. Se puede distinguir entre calidad interna y calidad externa.
 Calidad externa: es lo que perciben los usuarios del sistema. Un interfaz de usuario
lento y poco intuitivo es un ejemplo de baja calidad externa.
 Calidad interna: se refiere a aquellos aspectos que normalmente no son visibles al
usuario, pero que tienen un profundo efecto en la mantenibilidad del sistema. Cosas
como consistencia del diseño del sistema, cobertura de pruebas, legibilidad del
código, refactorización, etc. (Kniberg H, 2007)

AGENDA DE LA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN DE SPRINT

Tener algún tipo de agenda u orden del día de la reunión de planificación de Sprint reducirá
el riesgo de sobrepasar la duración determinada.
El Scrum Máster puede ampliar o acortar los periodos según sea necesario conforme
progresa la reunión. (Kniberg H, 2007)
Ejemplo típico de una agenda de reunión Scrum

Figura 255. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 26

DEFINIENDO LA DURACIÓN DEL SPRINT

Permiten a la compañía ser “ágil”, es decir, cambiar de dirección frecuentemente.
 47

Sprints cortos = ciclo de feedback corto = más entregas y más frecuentes = más feedback
del cliente = menos tiempo desarrollando en dirección incorrecta = aprender y mejorar más
rápido, etc. (Kniberg H, 2007)
Pero los sprints largos tampoco están mal. El equipo tiene más tiempo para conseguir
impulso, tienen más espacio para recuperarse de los problemas que surjan y aun así cumplir
la meta del sprint, tiene menos carga de gestión en términos de reuniones de planificación
de sprints, demos, etc.
Generalmente, los dueños de producto prefieren los Sprints cortos y a los desarrolladores
les gustan los sprints largos. Así que la duración del sprint es un valor de compromiso. En
base a la experiencia con varias duraciones, al final se ha encontrado la duración favorita: 3
semanas. La mayoría de los equipos hacen sprints de 3 semanas. Suficientemente cortos
para proporcionar agilidad corporativa, suficientemente largos para lograr flujo y
recuperarse de los problemas que aparezcan durante el sprint. (Kniberg H, 2007)

DEFINIENDO LA META DEL SPRINT

La meta de Sprint debería responder a la pregunta fundamental “¿Por qué se hace este
sprint en vez de irse todos de vacaciones?”. De hecho, una forma de obtener la meta del
dueño de producto es precisamente hacerle esa misma pregunta.
Una de las principales actividades durante la planificación de Sprint es decidir qué historias
se incluye n en el sprint. Más específicamente, qué historias de la pila de producto copiar en
la pila de sprint. (Kniberg H, 2007)
Esquema de Pila de producto

Figura 266. De la figura N. 26, se observa que cada rectángulo representa una historia, ordenadas por importancia. La
historia más importante está al principio de la lista. El tamaño de cada rectángulo representa el tamaño de la historia.

La altura del corchete azul representa la velocidad estimada del equipo, es decir, cuántos
puntos de historia cree el equipo que pueda completar durante el próximo sprint.
 48

La pila de sprint de la derecha es una instantánea de las historias de la pila de producto.

Representa las historias a las que el equipo se compromete durante este Sprint. El equipo
decide cuántas historias incluirá en el sprint. No el dueño de producto ni nadie más.
(Kniberg H, 2007)
Para decidir qué historias incluir en el sprint, el equipo utiliza dos técnicas para esto:
 A ojo de buen cubero: El ojo de buen cubero funciona bastante bien para equipos
pequeños y sprints cortos.
 Cálculos de velocidad: Esta técnica consta de dos pasos: primero, decidir la
velocidad estimada. Y segundo, calcular cuántas historias se pueden añadir sin
sobrepasar la velocidad estimada.
La velocidad es una medida de “cantidad de trabajo realizado”, donde cada elemento se
evalúa en función de su estimación inicial. (Kniberg H, 2007)
Ejemplo de velocidad estimada al principio y final de un Sprint

Figura 277. De la figura N.27, se observa que la velocidad real está basada en las estimaciones iniciales de cada historia.
Cualquier actualización a la estimación de la historia realizada durante el sprint es ignorada.

Una manera muy fácil de estimar la velocidad es revisar la historia del equipo. Solo es
factible para equipos que ya han hecho algunos sprints y que harán el próximo sprint más o
menos de la misma manera, con el mismo tamaño de equipo, las mismas condiciones de
trabajo, etc. (Kniberg H, 2007)

VELOCIDAD ESTIMADA DE SPRINT

(DÍAS-HOMBRE DISPONIBLES) X (FACTOR DE DEDICACIÓN) = VELOCIDAD ESTIMADA

 49

El factor de dedicación es una estimación de cuán centrado va a estar el equipo. Un factor

de dedicación bajo puede significar que el equipo espera encontrar muchas distracciones e
impedimentos o que considera que sus propias estimaciones son optimistas. (Kniberg H,
2007)
La mejor manera de determinar un factor de dedicación razonable es estudiar el último
sprint.

FACTOR DE DEDICACIÓN DEL ÚLTIMO SPRINT

FACTOR DE DEDICACIÓN =

La velocidad real es la suma de las estimaciones iniciales que se completaron en el último

sprint.

Así que la velocidad estimada para el próximo Sprint es de 20 puntos de historia. Eso
significa que el equipo debe añadir historias al Sprint hasta que sume aproximadamente 20.
(Kniberg H, 2007)

COMIENZO DEL SPRINT

Ejemplo de comienzo de un Sprint

Figura 288. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 34.

En este caso, el equipo puede escoger las 4 historias más importantes hasta un total de 19
puntos de historia, o las 5 historias más importantes hasta 24 puntos de historia.
 50

Suponiendo que escogen 4 historias, ya que se aproximan más a los 20 puntos de historia.
Siempre que haya dudas, se escoge añadir menos historias. (Kniberg H, 2007)
Dado que estas 4 historias suman 19 puntos, la velocidad estimada final para este Sprint es
de 19. El tiempo que hizo ayer es una técnica sencilla, pero se debe usar con cierta dosis de
sentido común.
Si el último sprint fue especialmente malo porque la mayoría del equipo estuvo enfermo
una semana, entonces podría ser adecuado asumir que no se volverá a tener tan mala suerte
y se podría estimar un factor de dedicación mayor el próximo Sprint. Si el equipo ha
instalado recientemente un sistema súper rápido de compilación continua probablemente
también podrás incrementar el factor de dedicación gracias a ello. Si una nueva persona se
une a este sprint se debería reducir su factor de dedicación para tener en cuenta su
formación, etc.
Siempre que sea posible, se debe tener en cuenta varios sprints y sacar medias para
conseguir estimaciones más acertadas. (Kniberg H, 2007)
Tras la reunión de planificación de sprint, el Scrum Máster debe actualizar manualmente la
pila de producto en Excel respecto a cualquier cambio que se haya realizado.
 La estimación es una labor de equipo, todos los miembros del equipo deben
involucrarse en estimar cada historia, ello debido a que:
 A la hora de planificar, normalmente no se sabe exactamente quién implementará
qué partes de cada historia.
 Las historias normalmente involucran a bastantes personas y de diferentes áreas de
experiencia.
Para poder proporcionar una estimación, un miembro del equipo necesita comprender de
alguna forma de qué trata la historia. Pidiendo a todo el mundo que estime la historia se
asegura que cada miembro del equipo comprende de qué trata cada elemento. Esto
incrementa las posibilidades de que unos miembros del equipo ayuden a otros durante el
sprint. También mejora las posibilidades de que aparezcan pronto las preguntas importantes
sobre cada historia. (Kniberg H, 2007)

DIVIDIENDO LAS HISTORIAS EN TAREAS

Para diferenciar historias y tareas, es necesario comprender que las historias son
entregables de los que el dueño de producto se preocupa. Las tareas son no-entregables, o
aspectos de los que el dueño de producto no se preocupa.
De la figura N. 29 se representa, la historia “Gestión de Usuarios” se divide en dos
pequeñas tareas: “Añadir / Modificar Usuario” y “Buscar Usuario”. (Kniberg H, 2007)
Ejemplo de división de una historia en tareas
 51

Figura 299. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 42.

Ejemplo de subdivisión de una tarea

Figura 300. De la figura N.30, la tarea “Buscar Usuario” se subdivide en siete tareas, al completar las cuales se tendrá
realizada la tarea principal.

FASE N° 3: SCRUM DIARIO

Uno de los productos frecuentemente olvidados de la planificación de sprint es un sitio y
una hora determinados para el Scrum Diario. Sin ello, tu sprint está condenado a un mal
comienzo. El primer scrum diario es esencialmente el lanzamiento, donde todo el mundo
decide por dónde va a empezar a trabajar. (Kniberg H, 2007)
 Desventaja de scrums por las tardes, cuando se llega al trabajo por la mañana, se
tiene que acordar de qué se le dijo a la gente sobre lo que deberían hacer hoy.
 Desventaja de los scrums por las mañanas, cuando se llegas al trabajo por la
mañana, se debe acordar de qué se hizo ayer para informar sobre ello hoy.
El procedimiento por defecto es seleccionar la hora más temprana a la que ningún miembro
del equipo vaya a quejarse. Usualmente las 9:00, 9:30 o 10:00a.m. Lo más importante es
que sea a una hora a la que todo el equipo acepte con total convencimiento. (Kniberg H,
2007)
Si el tiempo se está agotando. De todos los asuntos que queremos resolver durante la
planificación de sprint, ¿qué abandonar si se queda sin tiempo? Bueno, normalmente se usa
la siguiente lista de prioridades:
Prioridad 1: Una meta de sprint y una fecha para la demo. Esto es lo mínimo que se
necesita para comenzar un sprint. El equipo tiene una meta y una fecha de finalización, y
puede trabajar directamente con la pila de producto. Se debe considerar seriamente
 52

organizar una nueva reunión de planificación de sprint mañana mismo, pero si realmente se
necesita que el sprint comience entonces probablemente se pueda hacer con esto.
Prioridad 2: Lista de qué historias ha aceptado terminar el equipo en este sprint.
Prioridad 3: Una estimación para cada historia del sprint.
Prioridad 4: “Cómo probarlo”, relleno para cada historia del sprint.
Prioridad 5: Cálculos de velocidad y recursos, como chequeo de la planificación del
sprint. Incluyendo una lista de los miembros del equipo y sus.
Prioridad 6: Un sitio y hora específicos para la realización del scrum diario. Sólo se
necesita un momento para decidirlo, pero si se queda sin tiempo el Scrum Master puede
simplemente decidir esto después de la reunión y mandar un correo a todo el mundo.
Prioridad 7: Historias divididas en tareas. Esta división puede sin embargo hacerse
diariamente durante los scrum diarios, pero interferirá levemente el flujo del sprint.
Ejemplo de página de información de Sprint

Figura 311. De la figura N. 31, se deduce que es importante mantener a toda la compañía informada sobre lo que está
ocurriendo. De otra forma, la gente se queja constantemente o, incluso peor, hacen falsas presunciones sobre lo que está
ocurriendo.

FORMATO DE LA PILA DE SPRINT

El formato más efectivo para la pila de sprint, es una tabla de tareas en la pared. Para ello se
debe buscar una pared que no esté usada o contenga cosas inútiles como el logo de la
compañía, viejos diagramas o cuadros feos.
 53

Estructura de una Tabla de tareas

Figura 322. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 51.

Se podría usar una pizarra, pero es un desperdicio. Si es posible, se debe guardar las
pizarras para garabatos de diseño y usar las paredes para los tablones de tareas. Si se usa
post-it para las tareas, no olvidar pegarlos con cinta adhesiva o tomarle una fotografía, o se
encontrará todos los post-it en el suelo cualquier día. (Kniberg H, 2007)

Funcionamiento de una Tabla de tareas

Figura 333. De la figura N. 33, es sobreentendido que se puede añadir toda clase de columnas adicionales.

Tener en cuenta que la simplicidad es extremadamente valiosa en estas cosas, así que sólo
se añade complicaciones adicionales si el coste de no hacerlo es demasiado grande.
(Kniberg H, 2007)

Tablón de tareas después del primer Scrum

 54

Figura 344. De la figura N. 34, se observa claramente que después de haber ocurrido el primer sprint, las tareas pasaron
de la columna “Pendiente” a la columna “En curso”, para ser trabajadas por el equipo Scrum. Como se puede ver, tres
tareas están en proceso, es decir, el equipo estará trabajando en estos elementos hoy.

A veces, para equipos más grandes, una tarea queda atascada “En progreso” porque nadie
recuerda quién estaba trabajando en ella. Si esto ocurre a menudo en un equipo, usualmente
introducimos políticas como etiquetar cada tarea en progreso con el nombre de la persona
que la ha emprendido. (Kniberg H, 2007)
La herramienta de migración está parcialmente completada. La tercera historia ha
comenzado, y la cuarta no ha empezado aún.

Tabla de tareas unos días más tarde

Figura 355. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 53.
 55

Se tienen tres elementos no planificados, como puede verse abajo a la derecha. Esto es útil
para recordar cuando se haga la retrospectiva del Sprint. (Kniberg H, 2007)

COMO FUNCIONA EL DIAGRAMA BURNDOWN

Tablón de tareas después del primer Scrum

Figura 366. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 54.

La figura N. 36 muestra que:

En el primer día del Sprint, 1 de agosto, el equipo estimó que había aproximadamente 70
puntos de historia en los que trabajar. Esta era, consecuentemente, la velocidad estimada
para todo el Sprint.
El 16 de Agosto el equipo estima que quedan aproximadamente 15 puntos de historia por
hacer. La línea de puntos muestra que se está incluso algo avanzado respecto a la
planificación, es decir, que a este paso se completaría todo al final del Sprint. (Kniberg H,
2007)
Se salta los fines de semana en el eje X ya que rara vez se trabaja los fines de semana.
Además, se solía incluir los fines de semana, pero esto hace a los burndown algo confusos
ya que se “aplanan” durante los fines de semana, lo que parecía una señal de peligro.

ESTIMACIÓN EN DÍAS VS. HORAS

En la mayoría de los libros y artículos sobre Scrum se encuentra que las tareas se estiman
en horas, no en días. Se solía hacer eso, la fórmula general era:
1 día-hombre real = 6 horas-hombre reales
Ahora se ha dejado de hacer eso, al menos en la mayoría de los equipos, por las siguientes
razones:
 Las estimaciones en horas-hombre eran demasiado granulares. Esto provocaba una
tendencia a estimar muchas tareas en 1-2 horas, y con ello a la micro gestión.
 56

 De todas formas, resultó que todo el mundo estaba pensando en términos de días-
hombre, y simplemente multiplicaban por 6 para escribir las horas- hombre.
 Dos unidades diferentes causan confusión: “¿Esa es la estimación en días- hombre o
en horas-hombre?”.
Así que ahora se usa días-hombre como base para todas las.
El valor más bajo es 0.5, es decir, cualquier tarea que es menor de 0.5 se elimina o se
combina con otras tareas, o se le deja una estimación de 0.5. (Kniberg H, 2007)

FASE N° 4: REVISIÓN DEL SPRINT

La revisión del sprint involucra la presencia del equipo Scrum, Scrum Máster, Product
Owner con todas las personas implicadas en el proyecto. La duración máxima de esta
reunión es de cuatro horas, y el objetivo es presentar al propietario del producto y a las
gallinas las nuevas funcionalidades implementadas. (Kniberg H, 2007)
 Una demo de sprint bien ejecutada, aunque parezca poco espectacular, tiene un
efecto muy profundo:
 El equipo obtiene reconocimiento por sus logros. Se sienten bien.
 Otras personas se enteran de lo que está haciendo el equipo.
 La demo consigue feedback vital de los interesados.
 Las demos son (o deberían ser) un evento social donde diferentes equipos pueden
interactuar unos con otros y discutir su trabajo. Esto es muy valioso. (Kniberg H,
2007)

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA DEMOS DE SPRINT

 Se debe asegurar de presentar claramente el objetivo del Sprint. Si hay personas en
la demo que no saben nada sobre tu producto, tómate un par de minutos para
describirlo.
 No se debe perder mucho tiempo preparando la demo, especialmente en llamativas
presentaciones. Se debe concentrar en mostrar código funcionando.
 Mantener el paso rápido, es decir, se debe concentrar la preparación en hacer que la
demo sea rápida en lugar de bonita.
 Mantener la demo a nivel de negocio, dejar los detalles técnicos aparte. Se debe
concentrar en “qué se ha hecho” en lugar de “cómo se ha hecho”.
 En la medida de lo posible, se debe dejar que la audiencia pruebe el producto por sí
misma.
 No se debe mostrar un montón de pequeños errores solucionados y funcionalidades
triviales. Se puede mencionar, pero no mostrar, ya que normalmente se tarda mucho
y desvía la atención de las historias más importantes. (Kniberg H, 2007)
Al final de la reunión se interroga individualmente a todos los asistentes para recabar
impresiones, sugerencias de cambio y mejora, y su relevancia. Y el propietario del producto
 57

trata con los asistentes y con el equipo las posibles modificaciones en el product backlog.
(Kniberg H, 2007)

FASE N°5: RETROSPECTIVA DEL SPRINT

En esta quinta fase, lo más importante de una Retrospectiva de Sprint es asegurarse de que
tienen lugar.
Para organizar las retrospectivas, el formato general varía un poco, pero normalmente se
hace algo como esto:
 Se reserva 1-3 horas, dependiendo de cuánta discusión esperemos.
 Participantes: el Dueño de Producto, el Equipo Scrum y el Scrum Master.
 Se conducen a una reunión cerrada, un rincón cómodo con sofás, el patio del tejado
o algún sitio similar. Que se pueda tener una discusión sin interrupciones.
 Normalmente no se hace retrospectivas en la sala del equipo, ya que la atención de
la gente suele diluirse.
 Alguien es designado secretario.
 El Scrum Master muestra la pila de sprint y, con ayuda del equipo, resume el Sprint.
Eventos importantes, decisiones, etc.
 Se hace “la ronda”. Cada persona tiene una oportunidad de decir, sin ser
interrumpida, qué piensan que ha ido bien, que podría haber ido mejor y que
piensan que debería hacerse de forma diferente en el próximo sprint.
 Se observa la velocidad estimada frente a la real. Si hay una gran diferencia,
intentamos analizar por qué.
 Cuando el tiempo casi se ha acabado, el Scrum Máster trata de resumir las
sugerencias concretas sobre qué puede hacerse mejor en el próximo Sprint.
(Kniberg H, 2007)
Las retrospectivas generalmente no están muy estructuradas. No obstante, el tema
subyacente es siempre el mismo: “qué se puede hacer mejor el próximo sprint”.
De la figura N. 37, se observan tres columnas de mejoras:
 Bien: si se hiciera un sprint otra vez, se volvería a hacer estas cosas igual.
 Mejorable: si se hiciera otra vez el sprint, haríamos estas cosas de forma diferente.
 Mejoras: ideas concretas sobre cómo podemos mejorar en el futuro.
Ejemplo de pizarra de una reunión de retrospectiva Scrum
 58

Figura 377. Kniberg, H. (2007). Scrum and XP from the Trenches: How we do scrum. Estados Unidos: Editorial C4Media.
Page. 70

Así que las columnas 1 y 2 son una mirada al pasado, mientras que la columna 3 mira al
futuro. Después de que el equipo genere todas estas ideas en post-it,
Se utilizan “votación por puntos” para determinar en qué mejoras centrarse el próximo
Sprint. Cada miembro del equipo tiene tres imanes y se les invita a votar sobre cualquier
mejora en la que les gustaría trabajar en el próximo sprint. Cada miembro del equipo
distribuye los imanes como quiera, incluso colocando los tres en el mismo elemento.
Basándose en esto, se selecciona cinco mejoras de procesos en los que concentrarse, y se
evalúa en la siguiente retrospectiva. (Kniberg H, 2007)
Es importante no ser demasiado ambicioso. Se debe concentrar en unas pocas mejoras en
cada Sprint.

DIFUNDIENDO LAS LECCIONES ENTRE LOS EQUIPOS

La información que surge durante una retrospectiva de Sprint es casi siempre
tremendamente valiosa. Una retrospectiva de Sprint no trata sólo de cómo este equipo
puede hacerlo mejor el próximo Sprint, tiene implicaciones más amplias que esa. La
estrategia para manejar este hecho es muy simple. Una persona atiende a todas las
reuniones de retrospectiva y actúa como puente de conocimiento. Muy informal. Una
alternativa sería que cada equipo Scrum publique un informe de la retrospectiva de Sprint.
Lo cual se ha intentado, pero encontramos que no mucha gente lee esos informes, y muchos
menos actúan basándose en ellos. Así que se hace de la forma simple. (Kniberg H, 2007)
Reglas importantes para la persona que actúa como “puente de conocimiento”:
 Debería ser bueno escuchando.
 Debe estar dispuesto a pasar tiempo visitando todas las retrospectivas de todos los
equipos.
 59

 Debería tener algún tipo de autoridad.

 Si la retrospectiva es poco activa, se debería estar listo para realizar preguntas
simples, pero bien apuntadas para estimular la discusión dentro del grupo

CÓMO SE HACEN LAS PRUEBAS EN SCRUM

El encargado de pruebas es quien da el visto bueno.
Además de ser solo un miembro del equipo, el encargado de pruebas tiene una labor
importante. Es el que da el visto bueno. Nada se considera terminado hasta que él dice que
está terminado. Se ha encontrado a muchos desarrolladores que dicen que algo está
terminado cuando en realidad no lo estaba. Incluso si tienes una definición muy clara de lo
que significa terminado, los desarrolladores frecuentemente la olvidarán. (Kniberg H, 2007)
Los programadores son gente impaciente y quieren dedicarse al próximo elemento lo antes
posible.
Se ha experimentado muchísimo sobre cómo hacer pruebas en Scrum. En el mundo Scrum
ideal, un Sprint produce una versión potencialmente instalable del sistema. Por ello, la
implementación de planes de pruebas dentro y fuera del sprint es en todo caso opcional aun
cuando el Scrum Team esté comprometido con la calidad. Debido a que algunas actividades
del siguiente sprint pueden ser la solución de errores previos. (Kniberg H, 2007)
 60

Capitulo III “Desarrollando una herramienta de

colaboración”
Los capítulos anteriores describieron y al mismo tiempo nos dieron la pauta para poder
llegar a este capítulo, en el primer capitulo entendimos todo lo que está relacionado con las
micro pymes, cuales eran sus necesidades y que herramienta era la más adecuada para
poder en verdad ayudar a estas empresas a poder tener una colaboración entre ellas y llegar
a tener una red que compita con cadenas mucho mas grandes que se dedican a proporcionar
los mismos servicios, en el segundo capitulo entendimos lo necesario para poder llegar a
tener un desarrollo lo mas eficiente posible, ya que el tiempo durante este proyecto era un
factor importante, entendimos cómo funcionaba la metodología que consideramos mas
adecuada por la agilidad y adaptabilidad que se tiene con esta.
En este capitulo presentamos el desarrollo del sistema en sus diferentes etapas, el sistema
web se presentó como la opción más viable ya que los talleres contaban con una
computadora o un teléfono celular ya sea dentro de el taller o dentro de sus hogares,
además de esto un factor fundamental es que es una plataforma en la que no se debe contar
con un sistema operativo o aparato en específico, se diseñó un sistema lo más intuitivo y
visual posible para que el manejo del sistema sea de la manera más sencilla.

3.1 Estudio de Factibilidad

Factibilidad Técnica
Este proyecto es factible técnicamente, ya que se tiene la disponibilidad y accesibilidad a la
información para el desarrollo del aplicativo web.
Es importante resaltar que el proceso que se desea automatizar cuenta con el respaldo de
aplicaciones anteriormente realizadas en otras instituciones, para el desarrollo mismo se
tomaron en cuenta herramientas como internet, libros, documentos y equipos de cómputo
necesario para el funcionamiento e implementación del sistema de información.
Equipos de Usuario: En cuanto a los requerimientos de los equipos de lado de los usuarios
del área administrativa y de las sucursales para hacer uso del sitio web, se recomienda las
siguientes características de acuerdo con lo definido en la Tabla Nº:
Características Mínimo Intermedio Optimo
Procesador Dual Core G3220 Core i3 3.4Ghz Core i5 3.4Ghz
Memoria 1GB 2GB 4GB
Disco Duro 500GB 500GB 500GB
Monitor LED 14’’ LED 18.5’’ LED 19.5’’
Tarjeta de red 10/100/1000 10/100/1000 10/100/1000
Tabla 2 Características de equipos del usuario
 61

Fuente: Elaboración Propia.

Plataforma de Software: La Tabla Nº 9 muestra el software necesario que se utilizara para
el desarrollo del sistema web:
N° TIPO DESCRIPCIÓN
1 Sistema Operativo Microsoft Windows 10
2 Base de Datos MySQL
3 Programación Php y JavaScript
4 Librerías Bootstrap
Tabla 3 Lista de Software necesarios para el desarrollo del proyecto

Fuente: Elaboración Propia.

Factibilidad Operativa
Esta tesis es factible operativamente, porque se tiene el conocimiento de atención al cliente
en el área de ventas, y también los conocimientos necesarios para el desarrollo y la puesta
en práctica del aplicativo web que serán mostrados durante el desarrollo de la tesis.
La necesidad de un cambio en la atención al cliente que se presenta actualmente en los
talleres mecánicos es de más demanda, es por eso por lo que el deseo de un cambio en
cuanto a la atención al cliente es de suma importancia.

Factibilidad Económica
Esta tesis es factible económicamente, debido a que los autores están dispuesto a mejorar el
proceso atención al cliente, al realizar la inversión en el desarrollo del aplicativo web para
mejora de dicho proceso y evitará gastos innecesarios por parte de la empresa. Se
determinaron recursos para desarrollar, implementar, implantar y mantener en operación el
sistema programado.
Recurso Humano: Los recursos humanos necesarios para el desarrollo e implementación de
la solución informática (aplicativo web) son los que se muestran a continuación en la Tabla
10:
N
CARGO FUNCIONES
°
Encargado de realizar el análisis y desarrollo
basados en especificaciones, además de
1 Analista programador
brindar soporte al aplicativo Web, velando por
su correcto funcionamiento.
Encargado de realizar el diseño digital y la
2 Diseñador Web
estructura del aplicativo Web.
 62

Encargado de llevar a cabo el desarrollo,

mantenimiento y actualizaciones del sistema
3 Desarrollador Web de la mano con el analista y diseñador Web.

Tabla 4 Recursos Humanos necesarios para el desarrollo del proyecto

FUENTE: Elaboración propia.

Costos del sistema propuesto: El sistema web para el proceso de gestión los talleres
mecánicos involucran los siguientes costos
 Costo de Hardware y Software: Debido a que ya se cuenta con los equipos y
recursos técnicos necesarios, para el desarrollo del sistema web, no hubo la
necesidad de adquirir equipos nuevos. Esto facilito el desarrollo del proyecto.
 Costos de Recursos Humanos: El equipo de desarrollo asumirá parte de la inversión,
ya que por ser un proyecto elaborado como trabajo de grado.

3.2 Normas y roles del proyecto

Normas Internas
La tesis de desarrollo e implementación de un aplicativo web pretende mejorar la atención
al cliente en los talleres mecánicos está basada en una metodología ágil denominada
SCRUM, que posee como ventaja principal la de aumentar la productividad en el proyecto
y tambien potencia el compromiso de equipo.
Cada miembro del equipo deberá tener en cuenta los siguientes puntos:
 Las tareas pueden afectar a otros miembros del equipo, por que impactan en el
trabajo o porque hay dependencias (especialmente si existe un retraso).
 Los impedimentos con que se cuenta. El resto de los miembros del equipo pueden
ofrecer ayuda a otros en la realización de tareas o para resolver problemas que ya
tuvieron anteriormente.
 Las tareas que se realicen que el equipo no conozca puede que no estén alineadas
con el compromiso del equipo, aunque se crea que lo que está haciendo es lo mejor
que se puede hacer.
 Cada miembro entiende las necesidades de los otros miembros del equipo respecto a
su trabajo, de manera que pueden colaborar y adaptar sus trabajos para que den el
máximo valor y no realizar tareas que no proporcionan ningún beneficio al resto del
equipo.
 Se hace visible si de manera continua un miembro del equipo está realizando tareas
por debajo del rendimiento esperado. Se evita que una persona señale con el dedo a
otra dado que la reunión de sincronización pone a todos los miembros del equipo en
la misma situación de tener que explicar en qué tareas están trabajando.

Definición de roles del proyecto

 63

DEFINICIÓN DE ROLES
SCRUM MÁSTER Rodriguez Gerardo Luis Angel
PRODUCT OWNER Cruz Casillas Kevin Aldair
Coba Montoya Guillermo
EQUIPO Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodriguez Gerardo Luis Angel
Tabla 5 Definición de roles

Fuente: Elaboración Propia.

SCRUM MÁSTER: Se encargará de administrar el proceso del proyecto, su planificación,
coordinación con el equipo y realizar un seguimiento e informes del progreso del proyecto,
en términos de calidad, costo y plazos de entrega.
 Realiza la planificación todas las actividades generales del proyecto.
 Acepta o rechaza los resultados del trabajo del equipo.
 Responsable de promover los valores y normas de SCRUM.
 Remueve impedimentos.
 Se asegura de que el equipo es completamente funcional y productivo.
 Permite la estrecha cooperación en todos los roles y funciones.
PRODUCT OWNER: Se encargará de crear la lista de funcionalidades del sistema,
planificar el inicio de cada sprint y la revisión del producto al término de cada sprint para
determinar si se cumplió con todas las funcionalidades.
EQUIPO: Las principales funciones son:
 Comprometerse al inicio de cada sprint desarrollar todas las funcionalidades en el
tiempo determinado.
 Son responsables de entregar un producto a cada término del Sprint.
 Definir se desarrolla del sistema.
 64

3.3 Historias de Usuario

Las historias de usuarios que se realizaran fueron desarrolladas en conjunto con los
usuarios involucrados en el proceso seleccionado para el desarrollo del proyecto. Los
cuales se clasificarán por módulos. Para la estimación de los datos se tomó los siguientes
criterios:
 Prioridades en el Negocio (PN): Se medirá en función al rango de: Alta, Media y
Baja, las cuales, serán asignadas por el Product Owner por carta de colores
Rojo(alta), Amarillo(media) y Verde(baja).

ALTA MEDIA BAJA

Tabla 6 Colores de Asociación para el nivel de priorización a las historias de usuario.

FUENTE: Elaboración propia.
Importancia del Desarrollo (ID): Se asignará por medio de cartas con ponderaciones del 1
al 100 entre el Product Owner y los miembros del equipo Scrum, donde:
 Todos los elementos con importancia >=100 deben estar incluidos en el Sprint 1,
por ser considerados de extrema importancia para el proyecto.
 Todos los elementos de importancia de 99-50 deberán estar incluidos en el Sprint 2,
pero eso depende de la velocidad del Sprint.
 Los elementos con importancias de 49-25 los podremos incluir en el último Sprint,
según el avance del equipo ya que son requisitos que no alteran el desarrollo de este
o funcionalidades de este.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Tabla 7 Tabla utilizada para la ponderación de la importancia del desarrollo

FUENTE: Elaboración propia.

Tiempo Estimado (TS): Se asignará por medio de cartas con ponderaciones del 1 al 20
entre el Product Owner y los miembros del equipo Scrum.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 14 14 15 16 17 18 19 20
Tabla 8 Tabla utilizada para la ponderación de la importancia del desarrollo
 65

FUENTE: Elaboración propia.

Así mismo las historias de usuario se han dividido por módulos para hacer más fácil la
programación de cada una de las tareas concernientes a cada uno de ellos, las cuales son:
 Módulo de Base de Datos: Es el módulo inicial donde se creará la Base de Datos del
sistema.
 Módulo cliente: Es el módulo que contendrá todas las funcionalidades que van a
interactuar con los usuarios del sistema.
 Módulo página inicio: Es donde se muestran los servicios que se ofrecen, además de
proporcionar información de contacto y ubicación de esta.
 Módulo Login: Es parte esencial del sistema, el cual, consistirá en validar a los
usuarios y permitirá el acceso al mismo.
Módulo de Base de Datos:
Historia de usuario: Creación de Página Cliente
Carta de prioridad del HU01: ALTA
Carta de importancia del desarrollo de la HU01: 100
Carta de estimación de tiempo de la HU01: 12
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU01 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Creación de Base de Datos
Prioridad en el Negocio: Alta Importancia del Desarrollo: 100
Tiempo Estimado: 12 Modulo Asignado: Base de Datos
Pre-condición No existe base de datos alguna que
soporte la pagina web.
Criterio de aceptación Dado que se busca almacenar servicios
de cliente de taller, entonces se crea una
base de datos.
Regla del negocio Como cliente quiero visualizar los
servicios que se le han hecho a mi auto.
Descripción: Se creará el esquema de base de datos para la carga de información
teniendo en cuenta las relaciones existentes entre las tablas además de validar la carga
de la información y la recuperación de esta para las transacciones que se realizaran entre
la misma y el sistema web.
Observaciones: Las tablas deben contener la nomenclatura que manejan los talleres
mecánicos.
Tabla 9 Historia de Usuario HU01

Fuente: Elaboración Propia.

Modulo Cliente:
 66

Historia de usuario: Creación de Página Cliente

Carta de prioridad del HU02: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU02: 65
Carta de estimación de tiempo de la HU02: 8
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU02 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Creación de Página Cliente
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 65
Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Cliente
Pre-condición No existe pagina cliente en la cual
pueda tener acceso para registrar algun
servicio.
Criterio de aceptación Dado que se busca registrar servicio por
cliente, entonces se crea la pagina para
pagina cliente.
Regla del negocio Como cliente quiero visualizar los tipos
de servicios que me pueden brindar.
Descripción: El cliente al ingresar al sistema lo primero que visualizará será el listado de
opciones de servicios validos a los que puede tener acceso.
Observaciones: El interfaz debe ser intuitivo y agradable para el cliente.
Tabla 10 Historia de Usuario HU02

Fuente: Elaboración Propia.

Modulo Página Inicio:
Historia de Usuario: Creación de Página Inicio
Carta de prioridad del HU03: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU03: 60
Carta de estimación de tiempo de la HU03: 8
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU03 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Crear Página Inicio
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 60
Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe pagina que despliegue la
visualización de nuestra pagina Home
Criterio de aceptación Dado que el Usuario busca una pagina
en servicios automotrices, entonces se
crea la pagina de inicio
Regla del negocio Quiero como cliente, visualizar cuantos
servicios han realizado a lo largo de su
 67

existencia.
Descripción: Esta será la página principal donde se brindará toda la información
necesaria para el usuario que desea un servicio de un taller mecánico.
Observaciones: El portal debe ser llamativo y fácil de manejar.
Tabla 11 Historia de Usuario HU03

Fuente: Elaboración Propia.

Módulo Login
Historia de usuario: Acceso al Sistema (Login)
Carta de prioridad del HU04: ALTA
Carta de importancia del desarrollo de la HU04: 99
Carta de estimación de tiempo de la HU04: 7
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU04 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Acceso al Sistema (Login)
Prioridad en el Negocio: Alta Importancia del Desarrollo: 99
Tiempo Estimado: 7 Modulo Asignado: Login
Pre-condición No existe login que brinde acceso a la
pagina web.
Criterio de aceptación Dado que el Usuario busca registrarse
para reservar un servicio, entonces se
crea login.
Regla del negocio Quiero como Usuario registrarme para
solicitar un servicio automotriz.
Descripción: Para el login se empleará un usuario y una contraseña registrada en la
base de datos del sistema, para poder tener acceso.
Observaciones: La interfaz del login será de forma intuitiva.
Tabla 12 Historia de Usuario HU04

Fuente: Elaboración Propia.

Modulo Administrador
Historia de usuario: Registro Usuario
Carta de prioridad del HU05: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU05: 85
Carta de estimación de tiempo de la HU05: 6
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU05 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Registro de Usuario
 68

Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 85

Tiempo Estimado: 6 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe apartado para registrar
administrador de la pagina
Criterio de aceptación Dado que el administrador busca llevar el
control de los servicios en curso, entonces
se crea un registro privilegios unicos.
Regla del negocio Quiero como administrador llevar el
control de los servicios que se registran.
Descripción:
El usuario podrá crear un nuevo cliente con toda la información requerida.
Se podrá editar un cliente y actualizar su información ya existente.
El usuario se podrá eliminar.
Observaciones:
Los clientes solo deben ser registrados una vez.
Tabla 13 Historia de Usuario HU05

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Registro Taller
Carta de prioridad del HU06: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU06: 98
Carta de estimación de tiempo de la HU06: 7
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU06 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Registro Taller
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 98
Tiempo Estimado: 7 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe pagina que regsitre un nuevo
taller.
Criterio de aceptación Dado que no existe pagina que despliegue
el registro de un nuevo taller, entonces se
crea una pagina para el registro.
Regla del negocio Quiero como Usuario registrar un nuevo
taller dentro de la CDMX
Descripción:
El usuario registrar un taller con toda la información requerida.
El taller podrá ser eliminado
Observaciones:
Solo los usuarios con privilegios de administrador podrán realizar eso.
Tabla 14 Historia de Usuario HU06

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Registro Servicio
 69

Carta de prioridad del HU07: MEDIA

Carta de importancia del desarrollo de la HU07: 90
Carta de estimación de tiempo de la HU06: 6
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU07 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Registro Servicio
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 90
Tiempo Estimado: 6 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe apartado para registrar un
servicio automotriz.
Criterio de aceptación Dado que no hay pagina para registro de
servicio de taller, entonces se crea para
visualizar los posibles servicios.
Regla del negocio Como Usuario quiero visualizar los
posibles servicios que se ofrecen en la
pagina web.
Descripción:
El usuario podrá registrar un nuevo servicio con toda la información requerida.
El servicio podrá ser eliminado.
Observaciones: Solo los usuarios con privilegios de administrador podrán realizar eso.
Tabla 15 Historia de Usuario HU07

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Menú Servicio
Carta de prioridad del HU08: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU08: 94
Carta de estimación de tiempo de la HU08: 6
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU08 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Menú Servicio
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 94
Tiempo Estimado: 6 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe un menu que despliegue
servicios disponibles en cada taller.
Criterio de aceptación Dado que no se visualiza el menu de los
talleres, entonces se crea para que en la
pagina se desplieguen los servicios
hechos, cancelados, y pendientes.
Regla del negocio Quiero como Usuario visualizar el
estatus de mi servicio.
 70

Descripción:
El cliente podrá visualizar el listado de servicios que se encuentran disponibles en los
distintos talleres mecánicos.
Observaciones:
Si hay nuevos servicios, podrán ser agregados por el usuario
Tabla 16 Historia de Usuario HU08

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Menú cliente
Carta de prioridad del HU08: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU08: 80
Carta de estimación de tiempo de la HU09: 6
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU09 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Menú cliente
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 80
Tiempo Estimado: 6 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe implementación de menu
cliente para editar el servicio de cliente
Criterio de aceptación Dado que no existe menu cliente para
poder editar servicio, entonces se
realiza la implementeación.
Regla del negocio Quiero como Usuario poder cancelar mi
servicio o cambiarlo de taller
Descripción:
El usuario podrá editar el servicio según el cliente.
El usuario podrá eliminar el servicio que selecciono.
Observaciones:
Solo podrá editar el nombre y dirección del servicio.
Tabla 17 Historia de Usuario HU09

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Creación de Menú Administrador.
Carta de prioridad del HU10 ALTA
Carta de importancia del desarrollo de la HU10: 70
Carta de estimación de tiempo de la HU10: 80
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU10 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Creación de Menú Administrador
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 70
 71

Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Administrador

Pre-condición No existe menu del administrador que
lleve revisiones de los talleres y clientes
registrados.
Criterio de aceptación Dado que no hay menu para visualizar
servicios solicitados, entonces se
implementa para visualizar clientes
registrados y talleres registrados
Regla del negocio Quiero como administrador conocer los
clientes y talleres que se van
registrando.
Descripción:
El menú del administrador deberá estar enlazado a todos los servicios definidos.
Observaciones:
Deberá tener todas las opciones para facilitar la interacción.
Tabla 18 Historia de Usuario HU10

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Crear Consultas
Carta de prioridad del HU11: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU11: 78
Carta de estimación de tiempo de la HU11: 8
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU11 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Crear Consultas
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 78
Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe implementación de consultas de
taller y usuarios que se han registrado.
Criterio de aceptación Dado que se busca visualizar taller y
Usuario registrados, entonces se crean las
consultas en ambas
Regla del negocio Quiero como administrador conocer quien
esta habilitado en la pagina como cliente y
como taller
Descripción:
Se deberá tener opciones para consultar servicios registrados y el estado en el que se
encuentran.
Observaciones:
Las consultas deberán indicar todos los ítems.
Tabla 19 Historia de Usuario HU11

Fuente: Elaboración Propia.

 72

Historia de usuario: Crear chat

Carta de prioridad del HU12: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU12: 75
Carta de estimación de tiempo de la HU12: 8
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU12 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Crear chat
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 75
Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe chat para mantener
comunicacion entre talleres o clientes.
Criterio de aceptación Dado que no hay chat donde se interactue
en tiempo real, entonces se crea para
facilitar comunicacion entre cliente-taller
Regla del negocio Quiero como cliente establecer contacto
via remota con mi taller.
Descripción:
Los clientes deberán tener un chat en la página para así llevar a cabo la comunicación
con la pagina web en caso de dudas en el servicio.

Tabla 20 Historia de Usuario HU12

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Localización de taller
Carta de prioridad del HU13: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU13: 65
Carta de estimación de tiempo de la HU13: 8
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU13 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Localización de taller
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 65
Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe modulo de localización de
talleres por zona visitada
Criterio de aceptación Dado que no existe Localización de
talleres de acuerdo con nuestra zona,
entonces se crea el modulo de localizacion
de talleres.
Regla del negocio Como Usuario quiero detectar los talleres
dados de alta en la zona que me rodea.
 73

Descripción:
Cliente: Se podrá visualizar todos los talleres que se encuentran en la CDMX.
Tabla 21 Historia de Usuario HU13

Fuente: Elaboración Propia.

Historia de usuario: Menú de talleres
Carta de prioridad del HU14: MEDIA
Carta de importancia del desarrollo de la HU14: 80
Carta de estimación de tiempo de la HU14: 8
HISTORIA DE USUARIO
ID: HU14 Usuario: Taller mecánico
Nombre Historia: Menu de talleres
Prioridad en el Negocio: Media Importancia del Desarrollo: 80
Tiempo Estimado: 8 Modulo Asignado: Administrador
Pre-condición No existe menu que despliegue los talleres
registrados en la pagina.
Criterio de aceptación Dado que no existe apartado que
despliegue los talleres registrados,
entonces se implementa para visualizar
todos los talleres dentro de la CDMX
Regla del negocio Quiero como Usuario detectar los talleres
por delegación en la CDMX.
Descripción:
Cliente: Podrá visualizar los talleres que se encuentran almacenados en la base de datos
y podrá solicitar algún servicio.
Tabla 22 Historia de Usuario HU14

Fuente: Elaboración Propia.

 74

3.4 Lista de historias de usuario por orden de importancia

(BACKLOG)
Tiempo
Historia de Usuario Prioridad Importancia
Estimado
Creación de Base de Datos Alta 100 12 días

Acceso al Sistema (Login) Alta 99 7 días

Registro Usuario
Alta 98 7 días

Registro Taller
Alta 94 6 días

Registro Servicio
Media 90 6 días

Vista Servicio Media 85 6 días

Menú cliente Media 80 6 días

Crear Consultas Media 78 8 días

Crear de Menú Administrador Media 70 8 días

Localización de taller Media 65 8 días

Menú de talleres Media 60 8 días

Crear Chat Media 75 8 días

Tabla 23 Tareas por orden de prioridad

Fuente: Elaboración Propia.

 75

3.5 Definición de los Sprints.

Se define la velocidad de desarrollo de cada Sprint según la importancia de las historias de
usuario y el tiempo de trabajo del equipo de Scrum para el proyecto y la dedicación que se
le dará al mismo.
El tiempo del equipo de trabajo está dado dentro de las jornadas estudiantiles de lunes a
viernes de 9:00 a.m. a 17:00 p.m., se obtiene como resultado la cantidad de días de trabajo
dedicados al proyecto por cada Sprint.
Horas de Horas de Total, de
Equipo Jornada trabajo al trabajo Semanas Total, de días
Scrum Laborar proyecto al proyecto de Trabajo Horas laborables
por día por semana por mes para el
proyecto
Cruz 8 horas 4 horas 24 horas 4 semanas 96 horas 12 días
Kevin
Gerardo 8 horas 4 horas 24 horas 4 semanas 96 horas 12 días
Luis
Coba 8 horas 4 horas 24 horas 4 semanas 96 horas 12 dias
Guillermo
Total, de días disponibles para el proyecto 36 días
Tabla 24 Tabla de la división de horas de trabajo por cada integrante

Debido al tiempo de dedicación que se le dará al proyecto y las horas asignadas dentro de
horario de trabajo se esperan tener algunas distracciones e impedimentos pero que están
dentro de las estimaciones para el proyecto, por lo cual, el Product Owner da un factor de
dedicación del 80% del tiempo comprendido para el mismo.
Según lo indicado se procederá a calcular la velocidad estimada para el desarrollo de los
Sprints, la cual es:

28.8 = 36 x 80%
De acuerdo con la velocidad obtenida para la ejecución de cada Sprint y tomando en cuenta
el nivel de importancia definido por cada historia de usuario se procede a agrupar las
mismas y determinar la cantidad de Sprints para el proyecto, en donde se obtiene:

Sprint N° 1
 76

Módulo Historia de Usuario Prioridad Importancia Tiempo

Estimado
MBD Creación de Base de Datos Alta 100 12 días
ML Login Alta 99 7 días
MA Página principal Alta 98 7 días
Total de días del Sprint 26 dias

Tabla 25 Tabla de estimación del Sprint N° 1

Fuente: Elaboración Propia.

Sprint N° 2
Módulo Historia de Usuario Prioridad Importancia Tiempo
Estimado
MA Registro Usuario Alta 94 6 días
MA Registro Taller Media 90 6 días
MA Registro Servicio Media 85 6 días
MA Vista Servicio Media 80 6 días
Total de días del Sprint 24 dias
Tabla 26 Tabla de estimación del Sprint N° 2

Fuente: Elaboración Propia.

Sprint N° 3
Módulo Historia de Usuario Prioridad Importancia Tiempo
Estimado
MA Crear Consultas Media 78 8 días
MA Crear de Menú Administrador Media 70 8 días
Total, de días del Sprint 16 días
Tabla 27 Tabla de estimación del Sprint N° 3

Fuente: Elaboración Propia.

Sprint N° 4
Módulo Historia de Usuario Prioridad Importancia Tiempo
Estimado
MA Crear Chat Media 75 8 días
MC Localización talleres Media 65 8 días
MPI Menú Talleres Media 60 8 días
Total de días del Sprint 24 días
Tabla 28 Tabla de estimación del Sprint N° 4

Fuente: Elaboración Propia.

 77

3.6 Planificación de los Sprints

Para el desarrollo de cada Sprint se han planificado revisiones y entregables para validar los
avances obtenidos del desarrollo programado y así generar de manera retrospectiva las
acciones de mejora para los siguientes desarrollos.
Por cada desarrollo de Sprint se mostrarán los avances a través del TaskBoard, donde se
apreciarán las actividades en desarrollo, pendientes y finalizadas por cada historia de
usuarios y determinar cuáles son las historias o actividades que están demandando mucho
tiempo al desarrollo del proyecto o si las historias de usuario tienen pocas actividades de
desarrollo y se están perdiendo recursos en ello.
Para validar la funcionalidad o conformidad de la elaboración de cada historia de usuario se
realizarán pruebas de funcionalidad por cada historia de usuario y ver los aciertos y
desaciertos de los mismo, los cuales, se verán reflejados en el informe de cierre del Sprint.
Se procede a detallar la planificación de cada Sprint, indicando las fechas de revisión e
historias de usuario comprendidas.

Sprint N° 1
SPRINT N° 1
Fecha de Inicio 8/10/2020

Fecha de Fin 5/11/2020

Revisión de los 15/10/2020
avances
22/10/2020
Tareas por Creación de la BD.
Desarrollar
Acceso al Sistema (Login).
Mantenimiento de Usuario.
Tabla 29 Planificación del Sprint N° 1

Fuente: Elaboración Propia.

Sprint N° 2
SPRINT N° 2
Fecha de Inicio 5/11/2020
Fecha de Fin 29/11/2020
Revisión de los 12/10/2020
avances
19/10/2020
Tareas por Registro Usuario
 78

Desarrollar Registro Taller

Registro Servicio
Vista Servicio
Tabla 30 Planificación del Sprint N° 2

Fuente: Elaboración Propia.

Sprint N° 3
SPRINT N° 3
Fecha de Inicio 29/11/2020
Fecha de Fin 15/12/2020
Revisión de los 3/12/2020
avances
10/12/2020
Tareas por Crear Consultas.
Desarrollar
Creación del menú administrador.

Tabla 31 Planificación del Sprint N° 3

Fuente: Elaboración Propia.

Sprint N° 4
SPRINT N° 4
Fecha de Inicio 15/12/2020
Fecha de Fin 7/01/2021
Revisión de los 22/12/2020
avances
1/01/2021
Tareas por Localización talleres
Desarrollar Menú Talleres

Crear Chat.
Tabla 32 Planificación del Sprint N° 4

Fuente: Elaboración Propia.

 79

3.7 Diagrama de casos de uso

Figura 38 Diagrama casos de uso, Elaboración propia 2020

3.8 Sprints
Sprint 1

Figura 39 Tablero de tareas Sprint1, Elaboración propia 2020

 80

Figura 40 Diagrama Burn Down Chart Sprint1, Elaboración propia 2020

Modelo de Base de Datos del sistema

A continuación, se muestra el esquema de la base de datos que se utiliza en el sistema

Figura 41 Diagrama de base de datos, Elaboración propia 2020

 81

Página principal
La página principal busca atraer a los clientes potenciales además de transmitir nuestro
propósito y nuestros valores

Figura 42 Vista principal del sistema de talleres mecánicos Elaboración propia 2020

Figura 43 Explicación de nuestro sistema en cuanto al apoyo de las pymes, Elaboración propia 2020
 82

Figura 44 Pantalla home del sistema, Elaboración propia 2020

Log in
En este apartado los usuarios inician sesión para poder acceder el sistema, puede registrarse
un cliente en busca de un servicio mecánico o registrar un taller para brindar servicios.

Figura 45 Pantalla log-in del sistema, Elaboración propia 2020

 83

Revisión Sprint 1
Nombre del Proyecto Implementación de TICS en micro pymes relacionadas
al ámbito automotriz
Lugar Conferencia Meet
Fecha 05/11/2020
Número de iteración/sprint Sprint 1
Personas convocadas a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
Personas que asistieron a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
¿Qué salió bien en el Sprint? ¿Qué no salió bien en el Lecciones
Sprint? aprendidas
Se recuperan los datos entre los Se complico un tanto la Al paso de los dias
formularios de login y la base primera historia de usuario que nos percatamos que
de datos sin complicación era la creación de la base de es de suma
alguna datos, ya que inicialmente importancia
todos en el equipo opinamos mantener el
sobre una base de datos TaskBoard y el
El TaskBoard y burndown nos diferente, pero al final todo burndown
fueron de bastante ayuda, en llegamos al acuerdo común de actualizado para que
gran medida el equipo trabajo cual utilizaríamos. el equipo se
al corriente de las actividades encuentre informado
que se tenían planeadas con la y al mismo tiempo
finalidad de concluir el no genere retrasos en
proyecto en tiempo y forma. el desarrollo del
proyecto final.

Tabla 33 Revisión del Sprint 1

Fuente: Elaboración Propia.

 84

Sprint 2

Figura 46 Tablero de tareas Sprint2, Elaboración propia 2020

Figura 47 Diagrama Burn Down Chart Sprint2, Elaboración propia 2020

 85

Registro usuario
En el apartado registro el usuario cliente ingresa sus datos para obtener una cuenta

Figura 48 Pantalla registro cliente en del sistema, Elaboración propia 2020

Registro taller
En el registro de talles además de los datos personales se requieren los datos del taller como
dirección, tipo de taller, localidad, etc.

Figura 49 Pantalla registro taller del sistema, Elaboración propia 2020

 86

Figura 50 Pantalla registro taller del sistema, Elaboración propia 2020

Menú cliente
La ventana principal a la que el cliente puede acceder es la ventana de menú, lo primero
que observa al ingresar es su historial de servicios, en esta de lado izquierdo puede acceder
a su dashboard en el cual observa los servicios, su estatus y puede cambiar o cancelar el
servicio.
Además de esto puede solicitar un servicio nuevo y buscar un taller cercano.

Figura 51 Pantalla menú dashboard cliente, Elaboración propia 2020

Menú talleres
En el menú principal el taller puede observar los servicios solicitados, los servicios que se
han terminado, servicios cancelados y los servicios que se encuentran en proceso, además
en el dashboard el taller puede terminar, ver, editar o cancelar el servicio.
Además de esto puede acceder al chat del sistema.
 87

Figura 52 Menú dashboard talleres, Elaboración propia 2020

Solicitar servicio
Para contratar un servicio el usuario ingresa datos de la localización del taller al que desea
ingresar además de los detalles del automóvil y el servicio que se desea solicitar.

Figura 53 Pantalla solicitar servicio, Elaboración propia 2020

 88

Revisión Sprint 2
Nombre del Proyecto Implementación de TICS en micro pymes relacionadas
al ámbito automotriz
Lugar Conferencia Meet
Fecha 29/11/2020
Número de iteración/sprint Sprint 2
Personas convocadas a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
Personas que asistieron a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
¿Qué salió bien en el Sprint? ¿Qué no salió bien en el Lecciones
Sprint? aprendidas
En el proceso de realización Al trabajar de forma Con el pasar de los
cada módulo de trabajo de independiente se tenían que dias el TaskBoard y
manera independientemente cargar primero todos los el burndown fueron
siguiendo el orden no hubo módulos para que pudiera jugando un papel
problemas al momento de funcionar, ya que algunos se muy importante, ya
generar y enlazar el código alimentaban de otros y que es muy
necesario para la carga de cada viceversa, generando algunas importante mantener
uno de ellos. complicaciones. actualizado para que
el equipo se
Los tiempos que se estimaron
encuentre informado
para el desarrollo de cada
y al mismo tiempo
actividad del sprint fueron
no genere retrasos en
suficientes para terminar todas
el desarrollo del
las tareas en los plazos
proyecto final.
establecidos.

Tabla 34 Revisión del Sprint 2

Fuente: Elaboración Propia.
 89

Sprint 3

Figura 54 Tablero de tareas Sprint3, Elaboración propia 2020

Figura 55 Diagrama Burn Down Chart Sprint3, Elaboración propia 2020

Ver servicio
 90

En este apartado el cliente puede observar el servicio registrado.

Figura 56 Pantalla ver servicio, Elaboración propia 2020

Editar Servicio
En este apartado el cliente o taller puede editar el servicio que se solicitó. En caso del taller
puede cambiar el taller que va a realizar el servicio.

Figura 57 Pantalla editar servicio cliente, Elaboración propia 2020

 91

Figura 58 Pantalla editar servicio taller, Elaboración propia 2020

 92

Revisión Sprint 3
Nombre del Proyecto Implementación de TICS en micro pymes relacionadas
al ámbito automotriz
Lugar Conferencia Meet
Fecha 15/12/2020
Número de iteración/sprint Sprint 3
Personas convocadas a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
Personas que asistieron a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
¿Qué salió bien en el Sprint? ¿Qué no salió bien en el Lecciones aprendidas
Sprint?
En el proceso de realización Los tiempos de desarrollo Con el pasar de los dias
cada módulo de trabajo de para las historias de usuario el TaskBoard y el
manera independientemente se vieron un tanto afectadas burndown fueron
siguiendo el orden no hubo debido a distracciones que jugando un papel muy
problemas al momento de no se tienen previstas. importante, ya que es
generar y enlazar el código muy importante
necesario para la carga de cada mantener actualizado
uno de ellos. para que el equipo se
encuentre informado y
al mismo tiempo no
genere retrasos en el
desarrollo del proyecto
final.
Tabla 35 Revisión del Sprint 3
Fuente: Elaboración Propia.
 93

Sprint 4

Figura 59 Tablero de tareas Sprint3, Elaboración propia 2020

 94

Figura 60 Diagrama Burn Down Chart Sprint3, Elaboración propia 2020

Localización de talleres
En el apartado localización de talleres los clientes pueden observar su ubicación y los
talleres más cercanos a ellos.

Figura 61 Pantalla buscar talleres cerca, Elaboración propia 2020

 95

Chat
En el apartado chat brindamos el espacio en el cual los talleres pueden tener una
comunicación entre sí.

Figura 62 Pantalla chat, Elaboración propia 2020

Reportes
La sección de reportes nos muestra las estadísticas promedio de los servicios realizados por
el taller. Tanto anuales como mensuales en diferentes presentaciones, además brinda la
opción de exportar en diferentes formatos dichas características

Figura 62 Pantalla reportes, Elaboración propia 2020

 96

Figura 63 Pantalla exportar reportes, Elaboración propia 2020

Revisión Sprint 4
Nombre del Proyecto Implementación de TICS en micro pymes relacionadas al
ámbito automotriz
Lugar Conferencia Meet
Fecha 7/01/2021
Número de iteración/sprint Sprint 4
Personas convocadas a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
Personas que asistieron a la Coba Montoya Guillermo
Reunión
Cruz Casillas Kevin Aldair
Rodríguez Gerardo Luis Ángel
¿Qué salió bien en el ¿Qué no salió bien en el Sprint? Lecciones aprendidas
Sprint?
 97

Al tener los módulos ya Los tiempos de desarrollo para El papel importante

creados y bien indexados, las historias de usuario se vieron que jugaron el
la finalización del proyecto un tanto afectadas debido a TaskBoard y el
se facilitó más. distracciones que no se tienen burndown es notorio,
previstas. ya que nos permitió
concluir en tiempo y
forma el proyecto sin
ningún tipo de
percance.
Tabla 36 Revisión del Sprint 4
Fuente: Elaboración Propia.

Tablas
YTabla 1 Tipos de talleres mecanicos y automotrices.29
YTabla 1 Características de equipos del usuario...............................................................................58
Tabla 2 Lista de Software necesarios para el desarrollo del proyecto..............................................59
Tabla 3 Recursos Humanos necesarios para el desarrollo del proyecto............................................59
Tabla 4 Definición de roles..............................................................................................................61
Tabla 5 Colores de Asociación para el nivel de priorización a las historias de usuario....................62
Tabla 6 Tabla utilizada para la ponderación de la importancia del desarrollo..................................62
Tabla 7 Tabla utilizada para la ponderación de la importancia del desarrollo..................................62
Tabla 8 Historia de Usuario HU01...................................................................................................63
Tabla 9 Historia de Usuario HU02...................................................................................................64
Tabla 10 Historia de Usuario HU03.................................................................................................64
Tabla 11 Historia de Usuario HU04.................................................................................................64
Tabla 12 Historia de Usuario HU05.................................................................................................65
Tabla 13 Historia de Usuario HU06.................................................................................................65
Tabla 14 Historia de Usuario HU07.................................................................................................66
Tabla 15 Historia de Usuario HU08.................................................................................................66
Tabla 16 Historia de Usuario HU09.................................................................................................67
 98

Tabla 17 Historia de Usuario HU10.................................................................................................67

Tabla 18 Historia de Usuario HU11.................................................................................................67
Tabla 19 Historia de Usuario HU12.................................................................................................68
Tabla 20 Historia de Usuario HU13.................................................................................................69
Tabla 21 Historia de Usuario HU14.................................................................................................69
Tabla 22 Tareas por orden de prioridad............................................................................................70
Tabla 23 Tabla de la división de horas de trabajo por cada integrante.............................................71
Tabla 24 Tabla de estimación del Sprint N° 1..................................................................................72
Tabla 25 Tabla de estimación del Sprint N° 2..................................................................................72
Tabla 26 Tabla de estimación del Sprint N° 3..................................................................................72
Tabla 27 Tabla de estimación del Sprint N° 4..................................................................................72
Tabla 28 Planificación del Sprint N° 1.............................................................................................73
Tabla 29 Planificación del Sprint N° 2.............................................................................................73
Tabla 30 Planificación del Sprint N° 3.............................................................................................74
Tabla 31 Planificación del Sprint N° 4.............................................................................................74
Tabla 32 Revisión del Sprint 1.........................................................................................................79
Tabla 33 Revisión del Sprint 2.........................................................................................................84
Tabla 34 Revisión del Sprint 3.........................................................................................................88
Tabla 35 Revisión del Sprint 4.........................................................................................................92

Figuras
 Figura 1 En la figura podemos observar las Pymes en México por sector o ámbito al que se
dedican, pudiendo observar que la mayoría se dedican a la prestación de servicios.
Velazquez, F. (2012). Administración de las PYMES [Figura]. Recuperado de
[Link]
 Figura 2 En la figura podemos observar de una manera gráfica el número de empleados que
se debe tener para considerarse una micro, pequeña o mediana empresa. PYMES (2018).
Recuperado de Enciclopedia Económica ([Link]
 Figura 3 En la figura podemos observar de una manera gráfica el porcentaje que las
MiPymes aportan a la economía del país. MyPYME (2017). Recuperado de Estilo PYME
([Link]
............................................................................................................................................17
 Figura 4 En la figura podemos observar de una manera gráfica el porcentaje de las
características que conforman a la mayor parte de las MiPymes. Merca 2.0 (2017).
Recuperado de Merca 2.0 ([Link] 19
 Figura 5 En la figura podemos observar de una manera gráfica las cifras en millones de
pesos que aportan las MiPymes a Amazon. Amazon (2019). Recuperado de Milenio 2.0
([Link]
 99

 Figura 6 En la figura se representa la transición que está experimentado el mundo en

cuanto a la tecnología en los talleres mecánicos [Figura]. Castro, S. (2018). Autoavance
[Figura]. Recuperado de: [Link]
content/uploads/2020/05/[Link].......................................22
 Figura 7 . En la siguiente figura podemos observar el ambiente de un taller mecánico, en
donde su objetivo principal es la de reparar automóviles. [Figura] Gil, A. (2020).
Recuperado de [Link]
mecanicos-a-los-coches-electricos-evitaria-el-cierre-de-mas-del-20-de-estos-
establecimientos/.................................................................................................................23
 Figura 8 En la siguiente figura se encuentra representado lo que se hace en un taller
mecánico [Figura] Salazar, A. (2017). Recuperado de: [Link]
articulos-esenciales-mejorar-taller-mecanico/.....................................................................24
 Figura 9 En la siguiente figura se muestra cómo se encuentra constituido un mantenimiento
en un taller de mantenimiento o servicio express. [Figura] Esparza, A. (2012, 28 julio).
Recuperado de: [Link]
compensan/[Link]........................................................................................................24
 Figura 10 En la siguiente figura se encuentra representada la actividad que se realiza en un
taller de reparaciones de chapa y pintura. [Figura] Fonseca, I. (2019) Recuperado de:.
[Link]
 Figura 11 En la siguiente figura se representa la actividad que se lleva a cabo en el taller de
neumáticos. [Figura] Zarate, S. (2017). Recuperado de:
[Link]
[Link]...............................................25
 Figura 12 En la siguiente figura se encuentra plasmada la actividad que se realiza dentro de
un taller de reparación de vehículos industriales. [Figura] Sosa, C. (2017). Recuperado de:
[Link]
aumentado-un-8-en-2016/...................................................................................................26
 Figura 13 En la siguiente figura se encuentra representada la actividad que se lleva a cabo
en un taller eléctrico. [Figura] Diaz, D. (2020). Recuperado de:
[Link]
 Figura 14 En la siguiente figura se encuentra plasmada la actividad que se desarrolla en un
taller de servicio y lubricación. [Figura] Hernández, O. (2017). Recuperado de:
[Link]
 Figura 15 En la siguiente figura se encuentra plasmada la actividad que se realiza dentro de
un taller de hojalatería y pintura. [Figura] Santillán, M. (2015). Recuperado de:
[Link]
hojalateria-y-pintura............................................................................................................27
 Figura 16 . En la siguiente figura se plasman los tipos de vidrios que un BMW tiene, y de
eso se encargan este tipo de talleres, de ser un proveedor de vidrios para los autos. Salas, J.
(2016) Recuperado de: [Link] con-una-
[Link]...........................................................................................................28
 Figura 17 En la siguiente figura se plasma la actividad que se realiza en un taller de
vestiduras. Mañón, S. (2016). [Figura] Recuperado de: [Link]
............................................................................................................................................28
 Figura 18 En la siguiente figura se representa un mofle dañado, el cual es necesario que se
repare y en eso es especialista el taller de reparación de mofles. Ospina, L. (2017) [Figura]
 100

Recuperado de: [Link]

automotriz/reparacion-del-escape-del-silenciador...............................................................28
 Figura 38 Diagrama casos de uso, Elaboración propia 2020................................................22
 Figura 39 Tablero de tareas Sprint1, Elaboración propia 2020............................................22
 Figura 40 Diagrama Burn Down Chart Sprint1, Elaboración propia 2020............................23
 Figura 41 Diagrama de base de datos, Elaboración propia 2020.........................................23
 Figura 42 Vista principal del sistema de talleres mecánicos Elaboración propia 2020........24
 Figura 43 Explicación de nuestro sistema en cuanto al apoyo de las pymes, Elaboración
propia 2020.........................................................................................................................24
 Figura 44 Pantalla home del sistema, Elaboración propia 2020..........................................25
 Figura 45 Pantalla log-in del sistema, Elaboración propia 2020..........................................25
 Figura 46 Tablero de tareas Sprint2, Elaboración propia 2020............................................26
 Figura 47 Diagrama Burn Down Chart Sprint2, Elaboración propia 2020............................26
 Figura 48 Pantalla registro cliente en del sistema, Elaboración propia 2020......................27
 Figura 49 Pantalla registro taller del sistema, Elaboración propia 2020..............................27
 Figura 50 Pantalla registro taller del sistema, Elaboración propia 2020..............................27
 Figura 51 Pantalla menú dashboard cliente, Elaboración propia 2020...............................28
 Figura 52 Menú dashboard talleres, Elaboración propia 2020............................................28
 Figura 53 Pantalla solicitar servicio, Elaboración propia 2020.............................................29
 Figura 54 Tablero de tareas Sprint3, Elaboración propia 2020............................................29
 Figura 55 Diagrama Burn Down Chart Sprint3, Elaboración propia 2020............................30
 Figura 56 Pantalla ver servicio, Elaboración propia 2020....................................................30
 Figura 57 Pantalla editar servicio cliente, Elaboración propia 2020....................................31
 Figura 58 Pantalla editar servicio taller, Elaboración propia 2020......................................31
 Figura 59 Tablero de tareas Sprint3, Elaboración propia 2020............................................32
 Figura 60 Diagrama Burn Down Chart Sprint3, Elaboración propia 2020............................32
 Figura 61 Pantalla buscar talleres cerca, Elaboración propia 2020.....................................33

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