ADMINISTRACION DEL
ITESRC
MANTENIMIENTO
ING. JOSE FRANCISCO GUTIERREZ FERNANDEZ
EQUIPO:
MIGUEL ABISAI HERNANDEZ VALDES 171DD064
SUSANA D. MARTINEZ BUENO 161DD524
FERNANDA LUCIA SOTO SANCHEZ 171DD80
ARTEMISA BARRON RICO 171DD077
SMED (Single-Minute Exchange ofDies)
Es un sistema para reducir drásticamente el tiempo que se tarda en realizar los
cambios de maquinaria o equipos en el proceso productivo. La esencia del
sistema SMED es transformar el proceso, y realizar la mayor cantidad de pasos
de cambio posible mientras el equipo está en funcionamiento, y facilitar y
agilizar los pasos sobrantes. El nombre de SMED proviene de la meta de
reducir los tiempos de cambio a un número de dígitos «single» (esto es, menos
de 10 minutos).
Un programa SMED exitoso tendrá los siguientes beneficios:
• Menor coste de fabricación ( menos tiempo muerto del equipo)
• tamaño de los lotes más pequeños (cambios más rápidos permiten
cambios de producto más frecuentes)
• Mejora de la capacidad de respuesta a la demanda del cliente (tamaño
de los lotes más pequeños permiten una programación más flexible)
• Menores niveles de inventario (tamaño de los lotes más pequeños dan
como resultado menores niveles de inventario)
Características principales del SMED
SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo, un ingeniero industrial japonés que
tuvo un gran éxito ayudando a las empresas a reducir dramáticamente sus
tiempos de cambio. Su trabajo pionero llevó a una reducción documentada en
tiempos de cambio promedio de 94% (de 90 minutos a menos de 5 minutos).
En SMED, los cambios de herramientas se componen de los pasos realizados,
a los cuales se les denominan «elementos». Hay dos tipos de elementos:
• Elemento interno (elementos que deben ser completado mientras que el
equipo está parado)
• Los elementos externos (elementos que pueden ser realizados mientras
el equipo está en funcionamiento)
• El proceso SMED se centra en hacer el mayor número posible de
elementos externos, y la simplificación y racionalización de todos los
elementos.
Antecedentes de SMED
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in
time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
intentando hacer lotes de menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer
las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con
rápidas entregas sin los costos de stocks excesivos).
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario
para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente
proceso de producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los
niveles de inventario, volviendo más flexibles los proceso productivos,
reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de
productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de
herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para
la resolución de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más
amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes
correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de
preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de
servicios.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad
imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis
por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas
a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio
en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time).
Las condiciones para implementar SMED
Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir
los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:
1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus
actividades la disminución de los tiempos de preparación.
2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y
prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de
incrementar la productividad y reducir los costos mediante la reducción
en los tiempos de preparación.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca
de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de
preparación.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de
las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se
debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a
crear sus propios métodos. Cada actividad, cada máquina, cada
instrumento, tienen sus propias y especiales características que las
hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede contar con un
esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos
de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en
los tiempos de preparación.
Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación,
cómo de proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos
sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de
satisfacción. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de
carácter estratégico.
Aplicación de SMED
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un
tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta
son:
• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.
• Reducir el tamaño del inventario.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o
línea de producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la
empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta
la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al
permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no
existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina
parada.
• El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.
• Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de
funcionamiento.
• Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina
todavía no está funcionando.
• Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se
necesitan durante el cambio.
• El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definición. El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a
tratar de eliminar todos estos desperdicios.
Herramientas a utilizar en SMED.
El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son
utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados.
Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la
tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis,
creatividad y voluntad de cambio. Las herramientas son:
• Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones mas
pequeñas
• Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de
una serie de actividades descritas para un período determinado.
• Cursógrama / fluxograma: Gráfica que muestra el flujo y número de
operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para
generar un bien o un servicio.
• Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la
carga de trabajo de un proceso.
• Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en
un proceso para el análisis y mejora del mismo.
• Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la
frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más
significativa hasta la menos significativa.
• Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel
camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo
dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la
red del proyecto.
• Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de
herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar
la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos.
• Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a
otra, en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional
a los valores producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos
o valores de la clasificación.
• Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central
más usuales a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el
valor central. c) moda, el valor más frecuente.
• Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para
la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas
que lo provocan.
• Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que
partiendo del resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a
analizar cuáles son los factores o causas de las cuales depende
dicho resultado,
• Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean
símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un
proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos
pasos o etapas y su interacción.
• Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de
productos, servicios y métodos con respecto al competidor más
fuerte o aquellas compañías consideradas líderes.
Metodología de aplicación de SMED
Etapas conceptuales
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
1.- Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, si puede filmar el procedimiento
hágalo, y se dará cuenta del sinnúmero de movimientos inútiles, paseos,
distracciones, etcétera, en que incurren los operarios.
Pueden tomar hasta 40 minutos buscando por toda la planta una llave Allen,
otro tanto localizando los tornillos en el almacén o hasta un troquel en los
racks, afilando las piezas necesarias o llenando formatos de calidad y
producción. Todo esto mientras el equipo permanece detenido esperando a
que el operador se decida a empezar el desmontaje de las herramientas
usadas por el artículo anterior y el acoplamiento de las que se necesitan para el
que viene. Por ello en esta etapa se realiza un análisis detallado del proceso
inicial de cambio con las siguientes actividades:
• Registrar los tiempos de cambio:
- Conocer la media y la variabilidad.
- Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
• Estudiar las condiciones actuales del cambio:
- Análisis con cronómetro.
- Entrevistas con operarios (y con el preparador).
- Grabar en vídeo.
- Mostrarlo después a los trabajadores.
- Sacar fotografías.
Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su
estudio puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito
la dinámica de cambio inicial de forma correcta.
2.- Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase. Primero será necesario realizar un listado de las actividades
secuenciales realizadas durante el set up, para poder identificar cuáles son
internas (realizadas durante un paro de máquina) y externas (ejecutadas
durante la operación normal de la máquina). Se detectan problemas de
carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo:
- Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles
no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace.
- Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se
consideran operaciones internas.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista realizaremos
una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones
de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
3.- Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es que al tiempo en el cual el sistema no está produciendo, es decir, no
agrega valor, se le considera como desperdicio; por lo tanto, se requiere de su
eliminación. En esta etapa es necesario hacer una revisión minuciosa de las
actividades internas, para poder hacer la conversión pertinente y así ganar más
tiempo productivo es decir, hacer todo lo necesario en preparar troqueles,
matrices, punzones, etc, fuera de la máquina en funcionamiento para que
cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente.
• Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente
considerado como interno.
• Prerreglaje de herramientas.
• Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del
50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir
este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo
a la nueva especificación requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (además se emplea una cantidad
extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas
circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser
hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes
precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios standar.
4.- Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de
preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales
(tareas externas e internas).
La optimización de las operaciones internas y externas restantes, aun las
reducciones obtenidas en las etapas previas pueden ser mejoradas. Esta labor
es de alto nivel de detalle y, aunque también requiere de mucha imaginación y
del diseño de dispositivos y elementos de sujeción novedosos. De hecho, la
mayor parte de los equipos con los que se logra esta mejora se encuentran
estandarizados en el mercado.
En este paso, las mínimas actividades internas que quedan pueden ser
aminoradas y las demás, aunque sean externas, también pueden mejorar.
