Universidad Nacional Autónoma de México

Doctorado en Ciencias de la
Administración

T e s i s

Factores que influyen para la venta de empresas de

comedores industriales a inversionistas extranjeros

Que para obtener el grado de:

Doctora en:
Ciencias de la Administración

Presenta: Sara Lilia García Pérez

T u t o r a : Dra. María Hortensia Lacayo Ojeda

México, D.F., 2011

 ÍNDICE

“FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA VENTA DE EMPRESAS DE COMEDORES

INDUSTRIALES A INVERSIONISTAS EXTRANJEROS”

INTRODUCCIÓN 5

CAPÍTULO 1 CONTEXTO, ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS DE LAS

EMPRESAS DE COMEDORES INDUSTRIALES EN EL D.F. Y ESTADO DE 7
MÉXICO

1.1 La globalización, las adquisiciones y alianzas de las empresas

7
1.2 Importancia y características de las empresas de servicios en México
13
1.2.1 Características de las empresas familiares en México
21
1.3 Origen de las empresas de Comedores Industriales
25
1.4 Características de las empresas de Comedores Industriales
27
1.5 Investigación a realizar en las empresas de Comedores Industriales
ubicadas en el D.F. y Estado de México 33

1.5.1 Planteamiento del problema de la investigación 33

1.5.2 Objetivos de la investigación 37

1.5.3 Hipótesis de la investigación 37

CAPÍTULO 2 TEORÍAS NECESARIAS PARA EL ESTUDIO DE LAS

39
EMPRESAS

2.1 Teoría General de Sistemas (TGS)

39
2.1.1 Modelo de Katz y Kahn
41
2.2 Teoría económica
44
2.2.1 Teoría macroeconómica
44
2.2.2 Teoría microeconómica
46
2.3 Teoría del emprendedor
47
2.4 Teoría del comportamiento de las organizaciones 49

1
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS DEL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS 53
MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
3.1 Inversionistas 53
3.1.1 Inversionistas a largo plazo
53
3.1.2 Inversionistas a corto plazo
54
3.2 Fusiones y adquisiciones en México
54
3.2.1 Due Diligence
60
3.3 Las sociedades de Inversión
65
3.3.1 El capital de riesgo o capital privado 68

3.4 Factores que determinan el perfil atractivo de las empresas mexicanas 70

para los inversionistas extranjeros

3.5 Perfil atractivo de las empresas de Comedores Industriales ubicadas en 81

el D.F. y Estado de México

CAPÍTULO 4 ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS

85
MEXICANAS

4.1 Problemática que enfrentan las empresas mexicanas

85
4.2 Factores o problemas financieros de las empresas mexicanas
93
4.3 Factores o problemas administrativos de las empresas mexicanas
101
4.4 Factores o problemas familiares de los empresarios mexicanos
105
CAPÍTULO 5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
114
5.1 Enfoque de la investigación
114
5.2 Enfoque cualitativo
114
5.2.1 Método y técnica de la investigación cualitativa
115
5.2.2 Tipo de estudio realizado en la investigación cualitativa 117

5.2.3 Población de estudio y descripción de la metodología de recolec-

118
ción de información cualitativa

2
5.2.4 Elaboración del instrumento de recolección de información 118
cualitativa

5.2.5 Técnica cualitativa de análisis e interpretación de la información

120
5.3 Enfoque cuantitativo
120
5.3.1 Alcance de la investigación cuantitativa
121
5.3.2 Tipo de estudio o diseño de la investigación cuantitativa
121
5.3.3 Selección de la muestra
123
5.3.4 Elaboración del instrumento y recolección de los datos
131
5.3.5 Técnica cuantitativa de análisis e interpretación de la información 140

CAPÍTULO 6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 142

6.1 Análisis e interpretación de los resultados

142
6.2 Análisis de datos cualitativos
142
6.2.1 Antecedentes históricos y entrevistas a profundidad de la Empresa A
143
6.2.2 Antecedentes históricos y entrevistas a profundidad de la Empresa B
149
6.3 Análisis de datos cuantitativos
167
6.3.1 Características descriptivas de la muestra en estudio
168
6.3.2 Identificación del perfil de las empresas de Comedores Industriales
173
6.3.3 Las empresas de Comedores Industriales como empresas familiares
175
6.3.4 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores
Industriales 179

6.3.5 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores

Industriales con perfil atractivo 192

6.3.6 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores

Industriales con perfil no atractivo 198

6.3.7 Principales problemas en las empresas de Comedores Industriales

203
6.3.8 Correlación de variables 206
3
CONCLUSIONES
211
RECOMENDACIONES, DISCUSIÓN Y PROPUESTA
217
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
225
INDICE DE CUADROS 233
235
INDICE DE GRÁFICAS
237
SIGLARIO

4
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se realiza por la inquietud que surge al observar la disminución de

empresas mexicanas del giro de comedores industriales en nuestro país.

Las empresas de comedores industriales inician como empresas familiares que

satisfacen la necesidad de alimentación a los empleados de una entidad
económica. En México, estas empresas tienen su origen en el mercado como
micro o pequeñas; al paso de los años se transforman en medianas y grandes
empresas. A través de esta evolución van fortaleciendo su mercado, su prestigio,
la relación con sus proveedores, crean fuentes de trabajo y logran superar
obstáculos financieros, administrativos, legales, económicos, operativos, entre
otros. Este trabajo constante por años, generación tras generación, tiene
resultados positivos al crecer de micro y pequeña empresa a mediana o gran
empresa.

Existen cuatro empresas de comedores industriales que dominan el mercado

nacional, dos son de capital extranjero inicial y las otras dos han sufrido
transformaciones en su capital, el cual al inicio fue 100% nacional y ahora es
extranjero. Todas las demás empresas existentes son de capital mexicano, y
abarcan un mercado local y regional; se clasifican como micro, pequeñas,
medianas y grandes, de acuerdo a sus operaciones, ventas, trabajadores y
activos.

Al tener contacto con este tipo de empresas, se aprecia que las micro y pequeñas
empresas de comedores industriales, con el paso del tiempo se transforman en
medianas y grandes empresas y a través de este proceso han logrado superar
situaciones difíciles y formar un patrimonio estable, es decir, se convierten en una
empresa económicamente productiva, que genera empleos, con reconocimiento y
prestigio en el mercado nacional, ventas constantes y con un crecimiento
prometedor, además de que cuentan con una producción de alta calidad.

Al observar esta circunstancia las empresas de capital extranjero o

multinacionales se interesan en su adquisición, porque representan un giro
atractivo que tiene asegurado su mercado y ofrecen un servicio de alta calidad,
además de que no requiere grandes inversiones (el servicio se da en concesión en
las instalaciones del cliente), ni en capacitación técnica al personal y se cuenta
con la garantía de su éxito porque brindan un servicio de primera necesidad,
indispensable para la sociedad: la alimentación. Las características descritas las
hacen un giro de empresas atrayente para los inversionistas extranjeros. Por lo
tanto, se puede apreciar un fenómeno de adquisición de empresas mexicanas por
inversionistas extranjeros en esta rama de servicios.

Derivado de la situación detallada anteriormente, surge la pregunta de

investigación:

5
¿Cuáles son los principales factores que influyen para la venta de las empresas de
Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a inversionistas
extranjeros?

Estableciendo de esta manera, el objetivo general de la investigación, que es:

Analizar los principales factores que influyen para la venta de las empresas de
Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a inversionistas
extranjeros.

En la hipótesis de la investigación se considera que los factores principales que

influyen para la venta de las empresas de Comedores Industriales en el D.F. y
Estado de México a empresas extranjeras, en primer lugar es que cuenten con un
perfil atractivo para inversionistas extranjeros y posteriormente que atraviesen por
diversos problemas o factores negativos, que en un momento dado influyan para
tomar la decisión de vender.

Con este estudio se pretende, por un lado identificar las características que
determinan un perfil atractivo para que los inversionistas extranjeros se interesen
en una empresa de comedores industriales.

Posteriormente lograr una identificación clara y precisa de las empresas de

comedores industriales que poseen dichas características principales y que al
mismo tiempo enfrenten problemas o factores negativos que provocarían la venta
de las empresas mexicanas de comedores industriales ubicadas en el D.F. y
Estado de México a compañías extranjeras; con el fin de proponer acciones a
seguir para que las empresas de comedores industriales en el D.F. y Estado de
México se fortalezcan en el mercado nacional.

Al contar con una propuesta que presente diversas alternativas de solución ante
los problemas más comunes que enfrentan las empresas de comedores
industriales, el empresario mexicano contaría con la información adecuada para
guiarlo en las situaciones que enfrenta y de alguna manera, se evitaría la venta de
éstas a empresas extranjeras. Ante esta circunstancia, el empresario mexicano,
antes de decidir vender su empresa, buscaría otras estrategias que le permitirían
seguir siendo dueño de su compañía y contar con un futuro favorable en el
desarrollo de la misma.

La investigación tuvo un enfoque mixto, en la parte cualitativa se entrevistó a

empresarios y directivos de dos empresas líderes en este giro, con capital de
origen nacional y actualmente ya vendidas a extranjeros. Y en la parte cuantitativa
se cuestionó a 15 empresas para conocer sus problemas.

Se concluye que los inversionistas extranjeros eligen invertir su capital en las

empresas mexicanas que poseen un perfil atractivo y que además presenten
factores o problemas en su desempeño diario, estos pueden ser financieros,
administrativos y/o familiares, que permitan aceptar la oferta de los inversionistas
extranjeros.
6
 CAPÍTULO 1

CONTEXTO, ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DE

COMEDORES INDUSTRIALES EN EL D.F. Y ESTADO DE MÉXICO

1.1 La globalización, las adquisiciones y alianzas de las empresas

México se enfrenta a grandes retos ante la globalización: una constante evolución

del entorno mundial y cambios tecnológicos que afectan nuestra economía
nacional. Vivimos en “un mundo caracterizado por la proximidad, la instantaneidad
y la intercomunicación… esto ha empequeñecido nuestro mundo porque ha
reducido extraordinariamente las distancias físicas y temporales. En términos
económicos, ha engarzado los mercados de múltiples países y, por tanto, ha
precipitado la globalización de la actividad económica”. 1

Son seis los rasgos o características que singularizan la globalización: “1 el

aumento rápido de los flujos de comercio (visible e invisible), y muy especialmente
de los flujos transfronterizos de capital; 2 la importancia creciente de las empresas
multinacionales; 3 la deslocalización productiva; 4 la recurrencia de las crisis
financieras; 5 la competencia a escala mundial para casi todo tipo de productos,
no financieros y financieros; 6 la escasa operatividad de las políticas nacionales”. 2

Estas seis características mencionadas se encuentran fortalecidas en la actualidad

mediante las actividades desarrolladas por los organismos económicos mundiales.

Con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), “acuerdo

firmado en 1992 entre México, Estados Unidos de América y Canadá que permite
el libre movimiento de bienes, servicios y capitales –pero no de personas- entre
dichos países”3; se fomenta la apertura del comercio internacional que incrementa
las exportaciones, el acceso a nuevos mercados, creación de industrias,
introducción de nuevas tecnologías y la adquisición de empresas nacionales por
inversionistas extranjeros.

Mediante la Unión Europea Occidental (UEO), uno de sus objetivos principales es

“la búsqueda de una escala amplia donde practicar los negocios”. Los países del
sudeste Asiático “han basado su desarrollo en un modelo de apertura exportadora
y restricciones (de mediano y largo plazo) al comercio de importación, convirtiendo
el área en la zona más dinámica del mundo en términos de su crecimiento
económico y comercial.” 4 Así también como la existencia del Mercado Común del

1
Jaime Requeijo, Economía mundial, pp. 335 y 336.
2
Ibid, p. 338.
3
Joseph E. Stiglitz, El malestar en la globalización, p. 28.
4
Carlos A. R. Cleri, Estrategias de Alianzas en un escenario de creciente globalización, p.37 y 50.

7
Sur (Mercosur), la Comunidad Andina, el Foro de Cooperación Económica Asia-
Pacífico (APEC, por sus siglas en inglés), entre otros.

Con base en lo anterior, la globalización comercial se manifiesta en la creación de

regiones económicas o bloques económicos regionales que impulsan una
profunda competencia intrarregional.

Derivado del ambiente globalizado, “los mercados fueron abriéndose al impulso de

las necesidades de las corporaciones, mientras se desarrollaba un nuevo tipo de
empresas, capaces de operar internacionalmente, extrayendo de cada localización
sus ventajas para atender de mejor forma una naciente y más exigente demanda
estandarizada a escala mundial.”5 Aparecen las alianzas, surgen las fusiones y
adquisiciones de empresas entre países como una nueva oportunidad de negocios
para crecer, ampliar el mercado y buscar un fortalecimiento económico
internacional.

Las alianzas empresariales forman junto con la creación de bloques económicos

regionales la nueva configuración del comercio internacional dominante de
integración económica en la economía global; en este trabajo se estudiarán las
causas o factores que incrementan o fortalecen las fusiones y adquisiciones en el
sector servicios, específicamente en las empresas de comedores industriales
ubicadas en el D.F. y Estado de México.

Se entiende como fusión la “completa absorción de una empresa por otra, en la

que la empresa adquirente conserva su identidad y la empresa adquirida deja de
existir como entidad independiente.” 6 Se llama fusión a la unión de dos o más
empresas independientes para formar una nueva entidad superior, cuyo objetivo
principal sea incrementar su presencia y dominar en el mercado. Existen dos tipos
de fusión, por integración y absorción. “Fusión por integración: varias sociedades
van a integrar una nueva sociedad con sus patrimonios. Fusión por incorporación
o absorción: los patrimonios de una o varias sociedades se integran al patrimonio
de una sociedad ya existente.” 7

Y la adquisición “ocurre cuando una gran organización compra (adquiere) una

empresa pequeña o viceversa.” 8 Las fusiones y adquisiciones se pueden realizar
en forma amistosa u hostil. Cuando las dos compañías involucradas desean llevar
a cabo la compra y venta, respectivamente, es una adquisición o fusión amistosa o
acordada. Las fusiones y adquisiciones hostiles es cuando no son deseadas por
ambas o alguna de las partes y también reciben el nombre de toma de control o
pueden realizarse mediante subasta. “Son altamente riesgosas, debido en parte a
que la cantidad y la calidad de la información disponible para valuar el negocio es

5
Ibid, p. 1.
6
Stephen Ross, Westerfield, Randolph y Jordan Bradford, Fundamentos de finanzas corporativas,
p. 781.
7
Manuel Resa García, Contabilidad de sociedades, p. 210.
8
Fred David R., Conceptos de Administración Estratégica, pp.197-200

8
inevitablemente limitada. En compras hostiles, la investigación financiera sólo
puede conducirse sobre información publicada…”9

Las fusiones y adquisiciones se clasifican en tres tipos: horizontal, vertical y

conglomerada. 1. Adquisición horizontal es cuando se adquiere una empresa en
la misma industria que opera el postor. Las empresas compiten entre sí en sus
mercados de productos. 2. La adquisición vertical involucra empresas en
diferentes etapas del proceso de producción, como por ejemplo la compra de las
compañías que son proveedores. 3. La adquisición conglomerada es cuando el
postor y la empresa objetivo no están relacionadas entre sí. 10

Por lo tanto, cuando una fusión o adquisición se presenta entre empresas que
compiten dentro del mismo mercado se denomina una fusión horizontal o lateral,
mientras que cuando se presenta entre empresas consumidoras o proveedoras
una de la otra se denomina fusión o integración vertical.

Conforme a lo anterior, las adquisiciones o take-over representan la compra de

una empresa por otra, por lo general de mayor tamaño, pagando por ésta un valor
superior al representado por el de todas sus acciones juntas dentro del mercado
accionario; sin embargo, “... las grandes adquisiciones se llevan a cabo mediante
un intercambio accionario o stocks de préstamo, que puede incluir el pago de
alguna diferencia en efectivo, emitidos por la empresa ‘adquiriente’. Una
adquisición ‘apalancada’ o LBO (por sus siglas en inglés de leveraged buy out)
representa una adquisición que ha sido financiada por una gran proporción de
crédito de un agente financiero”. 11

Otra figura de adquisición es la inversa o reverse take-over, en la que una

empresa de menor tamaño adquiere una de mayor magnitud, algunos de estos
casos se presentan mediante la privatización de empresas públicas.

Las formas de asociación como las fusiones o adquisiciones, son alianzas

estratégicas entre empresas de diferentes nacionalidades, giros y actividades
productivas, representan grandes movimientos de capital así como de inversiones
de gran magnitud determinantes en las relaciones económicas internacionales por
el enorme poderío de sus relaciones de inversión y expansión.

Los principales sectores económicos con mayor dinamismo son el bancario y

financiero, el de telecomunicaciones, servicios, energía eléctrica, gas y distribución
de agua, alimentos y sus derivados, farmacéuticos, así como el de minería.

9
Denzil Rankine, Estrategias para la adquisición de empresas. Incluye los pasos del due diligence,
p. 18.
10
Stephen Ross, Westerfield, Randolph y Jordan Bradford, op. cit. p. 783.
11
García Sandoval, Helios Enrique, “Fusiones y adquisiciones en un mundo globalizado”, en El
Financiero, 13 de marzo de 2000.

9
Algunos de los beneficios o ventajas derivados de las fusiones y adquisiciones
son12: sinergia, incremento de ingresos, beneficios comerciales y estratégicos,
poder de mercado, reducciones de costos, economías de escala, economías de
integración vertical, entre otros. La sinergia se refleja en que la adquisición será
benéfica si la empresa combinada tiene un valor mayor que la suma de los valores
de las empresas por separado. El incremento de ingresos se fundamenta en que
la empresa combinada quizá genere mayores ingresos que dos empresas por
separado. Respecto a los beneficios comerciales y estratégicos, se espera que la
fusión o adquisición produzca mayores ingresos de operación debido a una mejor
comercialización y aprovechamiento del entorno competitivo. Una fusión o
adquisición es muy probable que genere un incremento en la participación en el
mercado y su poder en éste. Una de las principales razones para efectuar una
fusión es que una empresa combinada puede operar de forma más eficiente que
dos empresas por separado.

El beneficio de las economías de escala se refiere al costo unitario promedio de

producir bienes y servicios. Si el costo unitario de producción disminuye conforme
aumenta el nivel de producción, existe una economía de escala. En cuanto a las
economías de integración vertical es la adquisición de compañías dedicadas a
actividades operativas estrechamente relacionadas entre sí, de esta manera se
garantiza el abastecimiento oportuno a menor costo.

Consecuentemente, al existir una apertura de capitales nuestra economía obtiene

beneficios potenciales como: aumento en la producción, del empleo, de los
salarios y de la inversión extranjera. Sin embargo, también existen efectos
macroeconómicos negativos o desventajas al realizarse las fusiones y
adquisiciones, como lo es el carácter desplazante de la inversión extranjera
directa (IED) sobre la inversión privada doméstica, la IED no es suficiente para
disminuir sensiblemente la tasa de desempleo de un país, además existe la
disminución de la autonomía y de la efectividad de la política económica interna y
la concentración de mercados. 13

El fenómeno de la globalización afecta a los países de todo el mundo. “La

globalización es un proceso de cuatro componentes fundamentales: aumento del
comercio internacional, incremento de los flujos financieros internacionales, mayor
internacionalización de los procesos productivos y un avance hacia la
armonización de las instituciones económicas nacionales”. 14

El aumento del comercio internacional ha sido fundamentado con políticas de libre

comercio que permiten aranceles bajos, pocas cuotas y convertibilidad monetaria,
además se ha fortalecido mediante el progreso tecnológico. El incremento de los
flujos financieros se refleja en el aumento de la inversión extranjera directa en los

12
Con base en Stephen Ross, Westerfield, Randolph y Jordan Bradford, [Link]. p. 788-792.
13
Con base en Enrique Dussel Peters, et al, Inversión extranjera directa en México: desempeño y
potencial, pp. 45-59.
14
Felipe B. Larraín y Jeffrey D. Sachs, Macroeconomía en la economía global, pp.680-694.

10
países a través del establecimiento de empresas multinacionales en el territorio
nacional. La mayor internacionalización de procesos productivos se ha generado
gracias a cambios tecnológicos y políticos que han favorecido esta producción. Se
han creado zonas de procesamiento de exportaciones en donde se establecen las
empresas multinacionales con facilidades legales, fiscales y administrativas. La
armonización de las instituciones económicas nacionales ha permitido el
establecimiento de políticas económicas que favorecen el libre mercado.

Las prácticas actuales para el crecimiento de las grandes empresas, son las
adquisiciones y fusiones que no tiene otro fin sino el de destruir a la competencia.
En el caso de América Latina y en particular México después de la apertura
comercial y la entrada en vigor del TLC, el arribo de muchas corporaciones se hizo
precisamente comprando a precios muy baratos empresas locales que a duras
penas habían resistido el proceso de integración. La revista Fortune no duda en
destacar, señalando como dichas empresas han arrollado fronteras para hacerse
de nuevos mercados y tragarse a los competidores locales. 15

En nuestro país, “hoy en vidrio, cerveza, refrescos y bebidas y alimentos, varias

grandes corporaciones que tenían años de desarrollo, han debido aceptar nuevos
socios o controladores de los grupos, de manera que las firmas transnacionales
amplían sus posiciones en el control de activos locales…; son las reglas de la
competencia global. Grandes empresarios deben aceptar tener grandes fortunas,
pero no el control de las firmas. Se han convertido en socios de los capitales del
exterior con mucho menor capacidad para proponer alternativas incluyentes para
otros grupos sociales en la medida en que esta modalidad de crecimiento
permanezca.”16

En este proceso económico, las empresas extranjeras al instalarse en otros países

y al obtener ganancias en sus operaciones, todos los beneficios y uso de estas
utilidades inmediatamente son destinadas al país de origen de la compañía.

“Para Petras no pasa desapercibido que los beneficios de la globalización,

concretamente de los capitales globalizados, se acumulan en algún lado, que
alguien controla los flujos, que en algún lugar se toman las decisiones
fundamentales y que finalmente mucho del discurso sobre la globalización no hace
sino ocultar a los verdaderos usufructuarios, tras la mascarada de que mercado y
democracia son las fuerzas invisibles que dirigen y determinan a ganadores y
perdedores en el escenario hoy mundializado, cuando lo cierto es que de lo que se
trata es de la construcción de un imperialismo mercantilista dominado por los
Estados Unidos de América.”17

15
Fernando Soler, Mundialización, globalización y sistema capitalista, [Link], citado por
Florencio Rodil Urrego, Globalización: ¿quién gana y quién pierde?, p. 20.
16
Gregorio Vidal, Grandes empresas, economía y poder en México, p. 172.
17
James Petras, El mito de la tercera revolución científico-tecnológica en la era del imperio
neomercantilista, [Link]ó[Link], 2001, citado por Florencio Rodil Urrego, Globalización: ¿quién
gana y quién pierde?, p. 23.

11
Con referencia al “mito de la separación Corporación Global-Estado Nación, los
hechos muestran, según el estudio de Doremus, Kelley, Pauly y Reich, citados por
Petras, que en los aspectos vitales de las inversiones, la investigación y el
desarrollo, la gran mayoría de las decisiones son hechas en las oficinas centrales
de las compañías multinacionales. Según el estudio en cuestión, en las
multinacionales norteamericanas gastan el 88% en su país y sólo 12% en las
subsidiarias, además de que en todos los casos predominan las prioridades de las
oficinas centrales cuando de decisiones sobre inversiones directas y comerciales
entre compañías, se trata. En definitiva, los resultados y conclusiones del estudio,
refutan el mito de las corporaciones globales, demostrando sus lazos con la
Nación-Estado y la estructura centralizada en la nación matriz del proceso de toma
de decisiones.”18

Otros datos que demuestran que la riqueza se encuentra acumulada en los países
de origen de las grandes empresas transnacionales es “la lista de las 500 mayores
empresas del mundo del Financial Times del 11 de mayo del 2001, muestran el
alto grado de concentración económica a nivel mundial que representan y el
control centralizado de la mayor parte de la producción, las finanzas y la
distribución que realizan desde los países donde provienen. El hecho más
impresionante de la economía mundial es la dominación por las empresas euro-
estadounidenses: un 79% de las 500 mayores multinacionales están ubicadas en
Estados Unidos o Europa Occidental. Si se incluye Japón, la cifra aumenta a un
91%. En otras palabras, más de un 90% de las mayores empresas que dominan la
economía mundial están en EUA, Europa y Japón.”19

Las cifras anteriores de la lista de las 500 mayores empresas del mundo, en
comparación con las cifras presentadas en 2009 reflejan que el 66.6% sigue en
poder de los países euro-estadounidenses y la única diferencia es que ahora
Japón, China y Corea del Sur poseen el 23.8%; es decir, de nuevo el 90% de las
mayores corporaciones del mundo se encuentran en EUA, Europa, Japón, China y
Corea del Sur.20

Por lo tanto, este mundo globalizado ha propiciado que las empresas

multinacionales se interesen o absorban empresas pequeñas, medianas o
grandes en los países en que deciden instalarse, como es el tema a desarrollar en
esta investigación, sobre las empresas de comedores industriales que son de
interés para los inversionistas extranjeros.

18
Ibid, p. 24.
19
Ibid.
20
Con base en Revista Fortune, Ranking anual de las mayores corporaciones del mundo 2009,
[Link] 20 de julio 2009 .

12
1.2 Importancia y características de las empresas de servicios en México

Este estudio esta enfocado a las empresas de comedores industriales que

pertenecen al sector servicios, sin embargo, antes de abordar las características
específicas de éstas, es importante aclarar el concepto de empresa, su
estratificación y características por tamaño, con el fin de identificar de manera
precisa las características especiales de las empresas de comedores industriales.

Se define como empresa a un conjunto de recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos que se combinan para obtener un fin común, así como
un beneficio económico y de esta manera satisfacer las necesidades de la
sociedad.

En nuestro país, existen diversos tamaños de empresas, las cuáles son

identificadas de acuerdo a los siguientes conceptos por la Secretaría de
Economía:

Microempresa: Las empresas que ocupan hasta 10 personas y el valor de sus

ventas netas como tope máximo sea de 4.6 millones de pesos al año.

Empresa Pequeña: Las empresas comerciales que ocupan hasta 30 personas y

sus ventas netas no rebasan la cantidad de 93 millones de pesos al año. Las
empresas industriales y de servicios que ocupan hasta 50 trabajadores y sus
ingresos como máximo sean de 95 millones de pesos al año.

Empresa Mediana: Las empresas comerciales y de servicios que ocupan hasta

100 personas y el valor de sus ventas no rebasen la cantidad de 235 millones de
pesos al año. Las empresas industriales que cuentan hasta con 250 trabajadores y
que obtengan un ingreso máximo de 250 millones de pesos al año.

Partiendo de la descripción anterior, se asume que la empresa grande, de acuerdo

a la clasificación de la Secretaria de Economía, es aquella que ocupa más de 100
trabajadores en las empresas comerciales y de servicios y el valor de sus ventas
rebasa la cantidad de 235 millones de pesos al año. Con referencia a las
empresas industriales grandes cuentan con más de 250 trabajadores y obtienen
un ingreso superior a 250 millones de pesos al año. La estratificación mencionada
que se ha tomado como referencia aparece en el cuadro 1:

13
 Cuadro 1
Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas
Rango de
Rango de número monto de Tope máximo
Tamaño Sector
de trabajadores ventas combinado*
anuales (mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Desde $4.01
Comercio Desde 11 hasta 30 93
hasta $100
Pequeña
Industria y Desde $4.01
Desde 11 hasta 50 95
Servicios hasta $100
Desde 31 hasta
Comercio 100 Desde $100.01
235
Desde 51 hasta hasta $250
Mediana Servicios 100
Desde 51 hasta Desde $100.01
250
Industria 250 hasta $250
* Tope máximo combinado: (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%
Fuente: Secretaría de Economía, Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009.

Existen diferentes parámetros para la estratificación de las empresas, esta

diversidad de criterios a nivel mundial tienen que ver con características políticas y
económicas de cada nación. Esta investigación se enfocará en el tamaño de la
empresa, de acuerdo a la clasificación emitida por la Secretaria de Economía, y el
tamaño objeto de estudio será la empresa mediana y grande, conformado de
acuerdo a su personal ocupado (más de 101 empleados), la cual se mencionó
anteriormente en el cuadro 1.

Características de las empresas según su tamaño

Existen condiciones específicas para cada tamaño de empresa, que en este

estudio es necesario conocer, con el propósito de identificar más adelante las
características de las empresas objeto de estudio en esta investigación.

Las pequeñas empresas presentan las siguientes características:

1. Sirven a un mercado limitado.
2. Establecen el tamaño de estas empresas en forma proporcional al
programa de producción y a la capacidad de los empresarios para
administrarlas.
3. Fabrican productos, con tendencias a cierta especialización, y usan
procesos sencillos de fabricación.
4. Disponen de medios financieros limitados.
5. Poseen equipos de producción y maquinaria sencillos.
6. Cuentan con personal reducido.
7. Utilizan materias primas de fácil acceso.
14
 8. Los empresarios cooperan personalmente en la producción o la dirigen
mediante un número reducido de supervisores.
9. Tienen sistemas de contabilidad y de control son sencillos.

La mediana empresa se caracteriza por los siguientes aspectos:

1. Para crecer tienen que asociarse o crear nuevas empresas sin cambiar sus
grandes líneas de organización.
2. En el desempeño de sus funciones requieren la delegación de autoridad,
por su complejidad.
3. Cuentas con una adecuada estructura organizacional que permite la
planeación oportuna de todas sus actividades.
4. Poseen un mercado local, regional y nacional.
5. Aplican un alto grado de mecanización y tecnificación, no obstante, suelen
utilizar en gran medida la mano de obra directa.
6. Pueden ser de propiedad individual, o establecerse en forma de sociedad. 21

Partiendo de las características descritas, la empresa grande presenta lo

siguiente:

1. Cuentan con un mercado nacional e internacional.

2. Poseen una situación financiera de gran liquidez.
3. Utilizan tecnologías de información y comunicación.
4. Tienen una estructura organizacional bien definida y en ocasiones forman
parte de un grupo de empresas de capital extranjero.
5. Cuentan con alianzas estratégicas globales.
6. Aplican un sistema de producción altamente tecnificado.

También existen diversas clasificaciones de las empresas, en esta investigación

se utilizará la clasificación de las empresas por la actividad económica que
realizan: industria, comercio y servicios.

A continuación se presenta en el cuadro 2, con base en las cifras del INEGI, el

número total de empresas que existen en México, de acuerdo a la actividad
económica que llevan a cabo y el personal ocupado, así como el porcentaje que
abarca cada actividad económica.

21
Con base en Salvador Mercado H., Administración de las pequeñas y medianas empresas.
Estrategias de crecimiento, pp. 7-15.

15
 Cuadro 2
Unidades económicas y personal ocupado total* por actividad económica 2003

Unidades económicas Personal ocupado total

Actividad económica
Absoluto % Absoluto %
Total nacional** 3 005 157 100.0 16 239 536 100.0
Servicios 1 013743 33.7 5 215 808 32.1
Comercio 1 580587 52.6 97.2 4 997 366 30.8 88.8
Industrias manufactureras 328 718 10.9 4 198 579 25.9
Construcción 13 444 0.4 652 387 4.0
Transportes, correos y almacenamiento 41 899 1.4 634 940 3.9
Electricidad, agua y gas 2 437 0.1 221 335 1.4
Pesca y acuicultura animal 21 252 0.7 196 481 1.2
Minería 3 077 0.1 122 640 0.8
* El personal ocupado total comprende tanto al personal ocupado dependiente de la razón social como al no dependiente de la misma.
**Los totales nacionales excluyen sector agropecuario, gobierno, asociaciones religiosas y organizaciones extraterritoriales.
Notas: Las actividades económicas se ordenaron de acuerdo con la cantidad de personal ocupado total.
En este cuado y en lo sucesivo la suma de los porcentajes puede no sumar cien por ciento debido al factor de redondeo.
Fuente: INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos 2004 ,
México, 2006, p. 13, cuadro 6.

Como se puede apreciar en el cuadro 2, del total de las empresas existentes en

México, el 97.2% se dedican a las actividades de servicios, comercio e industria,
esto significa, que estas tres actividades son la base de nuestra economía.
Además, estas empresas dan trabajo al 88.8% del total de la población
trabajadora.

En los censos económicos de 200922 también estas tres actividades económicas

representan el 98.8% de las unidades económicas de nuestro país.

Específicamente la actividad económica de servicios, se integra por once sectores

dedicados a la prestación de Servicios, con base en el Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte, 2002 (SCIAN) 23, en la cual se agrupan los
servicios como sigue:
51 Información en medios masivos
52 Servicios financieros y de seguros
53 Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles
54 Servicios profesionales, científicos y técnicos
55 Dirección de corporativos y empresas
56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de
remediación
61 Servicios educativos
62 Servicios de salud y de asistencia social
71 Servicios de esparcimiento, culturales y deportivos, y otros servicios recreativos
72 Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas
81 Otros servicios excepto actividades del Gobierno

22
INEGI, Resumen de los resultados de los censos económicos 2009, México, 2010,
<[Link]
[Link]>, (26 de mayo de 2010), p. 9.
23
Con base en INEGI, Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, 2002 (SCIAN),
[Link]
itio/[Link]?s=clasifica&tc=1&h=0, consultado el 03 de septiembre de 2009.

16
Se destaca su importancia en nuestra economía debido a que “las unidades
económicas de los Servicios representaron 33.7% del total nacional, porcentaje
que los ubicó en el segundo lugar a nivel nacional, el primero fue el Comercio. El
personal ocupado total representó 32.1% para situarse en primer lugar; la
producción bruta lo hizo en 23.3%, cifra que colocó a los Servicios en segundo
lugar a nivel nacional.”24
Gráfica 1

Fuente: INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos.
Censos Económicos 2004, México, 2006, p.115, Gráfica 93.

En la Gráfica 1 se puede observar que la actividad económica de servicios ocupa

el segundo lugar en el nivel nacional, en cuanto a número de unidades
económicas. Asimismo, en los resultados de los censos económicos 2009, ocupa
también el segundo lugar.

Por otro lado, conforme a los estudios realizados por el INEGI, “la evolución de las
unidades económicas de Servicios en el periodo que va de 1998 a 2003, muestra
un crecimiento de 8%, siendo los establecimientos micro los que contribuyeron en
términos absolutos con el mayor número, pues pasaron de 896 mil 179 en 1998 a
960 mil 135 en 2003, es decir, 63 mil 956 micro empresas más.

A lo largo de esos cinco años, las empresas grandes (que ocupan a más de 100
personas) se consolidaron con los incrementos más elevados, pues las unidades
económicas crecieron de 3 mil 83 a 4 mil 594 (49%) y el personal ocupado total en

24
INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos.
Censos Económicos 2004, p. 115.

17
dichas unidades económicas pasó de un millón 19 mil 916 a un millón 753 mil 568
(71.9 por ciento).”25 La situación descrita se aprecia en el cuadro 3:
Cuadro 3
Servicios
Evolución de las unidades económicas por tamaño 1998 y 2003
Unidades económicas Crecimiento porcentual
Tamaño 1998 2003 1998-2003

Total Servicios 938 572 1 013 743 8.0

Micro 896 179 960 135 7.1
Pequeña 35 586 43 835 23.2
Mediana 3 724 5 179 39.1
Grande 3 083 4 594 49.0

Servicios
Evolución del personal ocupado total por tamaño
Unidades económicas Crecimiento porcentual
Tamaño 1998 2003 1998-2003
Total Servicios 3 920 600 5 215 808 33.0
Micro 1 916 544 2 198 687 14.7
Pequeña 724 330 899 134 24.1
Mediana 259 810 364 419 40.3
Grande 1 019 916 1 753 568 71.9
Fuente: INEGI,Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos. Censos Económicos
, 2004
México, 2006, p. 117, cuadro 92 y 93.

Con base en las cifras estadísticas anteriores, se aprecia que las empresas de
servicios en México son importantes en cuanto a su número y generación de
empleos. El estudio que se desea realizar será dirigido a las empresas de
comedores industriales, que se clasifican por actividad económica en el sector 72
denominado Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y
bebidas, subsector 722 servicios de preparación de alimentos y bebidas, rama
7223 servicios de preparación de alimentos por encargo, subrama 72231 servicios
de comedor para empresas e instituciones.

El sector de Alojamiento temporal y restaurantes al que pertenecen las empresas

de comedores industriales, ocupó el primer lugar con 23.4% en los censos 2004,
por el número de personal ocupado total, en el cual las micro empresas
representaron 56%, las pequeñas 19% y las grandes 16.2%26; estas cifras
demuestran que el sector al que pertenecen las empresas de comedores
industriales es el que mayor personal ocupa en la actividad de servicios a nivel
nacional.

En cuanto a la distribución territorial de los establecimientos de los servicios, el

INEGI se apega a las cinco regiones definidas en el Plan Nacional de Desarrollo,
2001-2006, que son: Sur-Sureste, Centro-Occidente, Centro, Noreste y Noroeste.
Las cuáles se encuentran integradas de la siguiente forma:

25
Ibid, p. 117.
26
Ibid, p.121.

18
  Región Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Quintana
Roo, Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Llave y Yucatán.
 Región Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco,
Michoacán de Ocampo, Nayarit, Querétaro Arteaga, San Luis Potosí y
Zacatecas.
 Región Centro: Distrito Federal, Hidalgo, México, Morelos, Puebla y
Tlaxcala.
 Región Noreste: Coahuila de Zaragoza, Durango, Nuevo León y
Tamaulipas.
 Región Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Chihuahua,
Sinaloa y Sonora.

En el cuadro 4 se presenta el número de unidades económicas, personal ocupado

y la producción de las empresas de servicios por región:

Cuadro 4
Distribución territorial de los establecimientos de los servicios
Porcentajes
Región Unidades Personal ocupado Producción bruta
económicas total total
Millones de
Absoluto % Absoluto % %
pesos
Nacional 1 013 743 100.0 5 215 808 100.0 1 473 364 100.0

Sur - Sureste 205 746 20.3 824 958 15.8 116 292 7.9
Centro-Occidente 244 213 24.1 1 043 871 20.0 164 160 11.1
Centro 345 250 34.1 2 158 382 41.4 922 243 62.6
Noreste 108 321 10.7 653 657 12.5 175 085 11.9
Noroeste 110 213 10.9 534 940 10.3 95 584 6.5
Fuente: INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los
Establecimientos. Censos Económicos 2004, México, 2006, p.134-135, mapa 13 y cuadro 104.

La Región Centro presentó el número más alto de unidades económicas, personal

ocupado y producción bruta total. “La Región Centro registró el mayor número de
unidades con 345 mil 250 empresas; en esta región los micro negocios
representaron 94.4%, las pequeñas 4.4% y las medianas y grandes registraron el
mismo porcentaje de participación con 0.6 por ciento.

El personal ocupado total y en producción bruta total, también la región Centro

concentró el mayor porcentaje con 41.4 y 62.6% respectivamente.

En las empresas grandes con 0.6% de unidades económicas la Región Centro

también ocupó el primer lugar en aportación de personal ocupado y producción
bruta total con 44.6 y 68.5% respectivamente.” 27

Con base en el análisis del cuadro 11, la región Centro se coloca como la región
más importante a nivel nacional, registrando el primer lugar en las tres variables
27
Ibid, p. 135.

19
presentadas; en unidades económicas con 34.1%, en personal ocupado total
41.4% y en producción brutal total participó con 62.6 por ciento. 28

En el cuadro 5 se presenta a detalle las cifras de las entidades federativas que

integran la Región Centro:

Cuadro 5
Distribución territorial de los establecimientos de los servicios en la Región Centro
Porcentajes
Región / Entidad Federativa Unidades Personal ocupado Producción bruta
económicas total total
Millones de
Absoluto % Absoluto % %
pesos
Centro 345 250 100.0 2 158 382 100.0 922 243 100.0
Distrito Federal 129 374 37.5 1 377 443 63.8 818 693 88.8
Hidalgo 19 751 5.7 62 936 2.9 5 833 0.6
México 115 631 33.5 430 630 20.0 65 502 6.8
Morelos 21 049 6.1 83 855 3.9 9 023 1.0
Puebla 48 677 14.1 175 926 8.2 24 032 2.6
Tlaxcala 10 768 3.1 27 592 1.2 2 161 0.2
Fuente: INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los
Establecimientos. Censos Económicos 2004, México, 2006, p.140-141, mapa 16 y cuadro 113.

En la región Centro el Distrito Federal se ubicó en primer lugar tanto en unidades

económicas con 37.5%, en personal ocupado total 63.8% y producción bruta total,
donde por si solo reportó 88.8% de la región. El Estado de México fue la entidad
federativa que reportó el segundo lugar en unidades económicas 33.5%, personal
ocupado total 20% y en producción bruta total 6.8%. 29

Con base en estas cifras este estudio está dirigido a las empresas de comedores
industriales que se ubican en el Distrito Federal y Estado de México, que como ya
se ha descrito son las de mayor importancia y representatividad a nivel nacional.

Conforme a las cifras del INEGI, “las empresas MPYMES representan a nivel
mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades
económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de
empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera
fundamental en el comportamiento global de las economías nacionales; de hecho,
en el contexto internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje superior
de las unidades económicas totales está conformado por las MPYMES.”30

28
Ibid, p. 140.
29
Ibid, p. 141.
30
INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos.
Censos Económicos 2004, p. 7.

20
1.2.1 Características de las empresas familiares en México

Tomando en consideración la importancia de la micro, pequeña y mediana

empresa en nuestro país, es trascendental mencionar que las empresas de
Comedores Industriales nacen como organizaciones familiares, su evolución
favorable en el mercado les ha permitido crecer y transformarse de una micro a
una pequeña, mediana o gran empresa.

Con base en la información emitida por el INEGI, el total de compañías de

Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y Estado de México son 152. Un total
de 116 (76%) son micro y pequeñas empresas, el resto 36 son medianas y
grandes (24%).

Del grupo de empresas clasificadas como medianas y grandes (36); cuatro son
las más importantes en nuestro país, poseen su mercado a nivel nacional, se
ubican en el Distrito Federal, son grandes empresas con referencia al número de
empleados que poseen e ingresos que obtienen; dos de éstas han tenido su
origen como empresas familiares.

Es preciso reconocer que las empresas de Comedores Industriales tienen su

origen como empresas familiares, por lo tanto, es trascendente entender el
significado de empresa familiar. A continuación se expone la definición de diversos
autores, con el fin de mostrar los elementos que toman en cuenta para considerar
si es o no una empresa familiar y una vez analizados, concluir con una definición
propia:

“Es aquella en que los dueños y los que la operan toman decisiones estratégicas y
operativas, son miembros de una o varias familias.”31

“Se entienden aquellas en las que un núcleo familiar controla la mayoría de

capital.”32

“Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros
de una familia.”33

“Es aquella que está influenciada por una familia o por un vínculo familiar. En el
caso más evidente, la familia como entidad puede controlar efectivamente las
operaciones de la empresa porque posee más del 50% de las acciones, o porque
miembros de la familia ocupan importantes posiciones en el management. Pero,
además de estas situaciones, no se deberían pasar por alto aquellos casos menos
evidentes, donde las operaciones de la firma son afectadas por el vínculo familiar
31
Morales López J.C., citado por Joaquín Rodríguez Valencia, Administración de pequeñas y
medianas empresas, p.54.
32
Viedna J.M. citado por citado por Joaquín Rodríguez Valencia, Administración de pequeñas y
medianas empresas, p. 54.
33
Imanol Belausteguigoitia Rius, Empresas familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación., p.
21.

21
empresas en las cuales la relación padre-hijo, hermano-hermana, parientes
políticos y primos tienen una significativa incidencia sobre el futuro de la
organización.”34

“Es aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo, en la

que el control de los votos está en manos de una familia determinada.” 35

Se puede apreciar en las definiciones presentadas que existen dos elementos que
determinan la existencia de una empresa familiar: propiedad y dirección.
Entendiendo como propiedad el porcentaje de acciones con derecho a voto que se
poseen, en general, no hay dudas cuando es más del 50%, sin embargo, también
puede bastar para tener el control una cifra más baja, si el resto de las acciones
están repartidas entre muchos accionistas.

Por lo tanto, al representar gráficamente la combinación de los criterios de

propiedad y dirección se obtiene el cuadro 6, que determina cuando o en qué
circunstancias una empresa es familiar:
Cuadro 6
La matriz propiedad - dirección

Dirección
Familiar No familiar

X Y
Familiar
Control total Amo ausente

Propiedad

Z O
No familiar
Herencia cultural Salida

Fuente: Neubauer, Fred y Alden G. Lank, La empresa familiar. Cómo dirigirla para que perdure, Bilbao,
Deusto, 2003, p. 36.

“En el punto X, todos los propietarios y todos los altos directivos pertenecen a la
familia (lo que suele suceder en las primeras etapas de una empresa familiar de
primera generación). En el punto Y, ninguno de los empleados de la empresa es
de la familia, pero el 100% de la propiedad se encuentra en manos de ella.” 36

34
Peter Leach, La empresa familiar, p. 22.
35
Fred Neubauer y Alden G. Lank, La empresa familiar. Cómo dirigirla para que perdure, p. 37.
36
Ibid, p. 36-37.

22
Al punto X se le denomina “Control total” y al Y “Amo ausente” o “Amo activo”.

La posición Z se presenta frecuentemente cuando la familia ha vendido la

empresa, pero sigue dirigiéndola; por lo tanto, la empresa sigue siendo familiar en
el sentido de que los valores y el estilo de gestión continúan influyendo
significativamente en las actividades cotidianas de la empresa. A esta situación se
le denomina herencia cultural de la familia porque permanece en la empresa
después de que ésta ha dejado de pertenecerle. Y la posición O es cuando la
empresa ha dejado de ser familiar, porque no hay ni empleados ni propietarios que
pertenezcan a la familia fundadora.37

El anterior punto de vista, sobre los elementos de propiedad y dirección que

determinan si una empresa es familiar o no, también ha sido explicado mediante el
cuadro 7:
Cuadro 7
Continuidad: situaciones particulares sobre propiedad y dirección
Propiedad en manos de la Dirección en manos de la
Empresa familiar
familia (control) familia
Si Si Si

Si No Si

No No No

No Si ¿?
Fuente: Sharma Promodita., Chrisman J. James, Chua H. Jess, "Strategic Management of the Family
Business: Past Research and Future Challenges", en Journal of the Familiy Business Institute, EEUU, Vol. 10
(1), 1997, citado por María Mercedes Navarrete Jiménez, La implicación familiar en la transición generacional
en las empresas familiares , p. 14.

“En el cuadro anterior se puede observar las diversas opciones que se pueden dar
en una empresa familiar. Dicha decisión determinará el que la empresa continúe o
no, siendo una empresa familiar.”38

Esto significa que “los dueños de los negocios familiares tienen cuatro opciones:
continuar con la propiedad y la dirección, retener la propiedad y dejar la dirección,
abandonar la propiedad y mantener el control de la dirección o desarrollarse como
una firma burocrática.”39

37
Ibid, p. 37.
38
María Mercedes Navarrete Jiménez, La implicación familiar en la transición generacional en las
empresas familiares, p.14.
39
María Mercedes Navarrete Jiménez, Lecciones para empresarios familiares. Extraídas de los
mejores trabajos de investigación Premio UdeM Adalberto Viesca Sada a la Investigación en
Empresa Familiar Latinoamericana Volumen 1, p. 88.

23
Considerando las definiciones de los autores presentados e identificando los
elementos comunes en éstas, se entiende como empresa familiar, una entidad
económica en la que el capital pertenece a una familia o a un grupo de familiares
(propietarios), y éstos participan en la dirección, control y toma de decisiones de
las operaciones que se realizan en la empresa.

Además de lo anteriormente expuesto, también es importante mencionar algunas

de las características que tienen las empresas familiares, las cuáles se reflejarán
en la investigación a realizar:
“Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos.
Éstas pueden ser de todos tamaños… constituidas bajo diversas formas legales y
con distintos grados de profesionalización. No obstante, todas estas empresas
tienen algo en común: la gran influencia que ejerce la familia sobre la empresa”.40

Otra particularidad es el familismo, “definen el familismo como la extensión de la

familia en la actividad empresarial, esto es, que se rige por valores y estructuras
no profesionales. Las estructuras y relaciones típicas de la familia se trasladan y
perpetúan en las organizaciones de trabajo. … el familismo es la característica
más evidente de las organizaciones mexicanas.”41

También se pueden enlistar otras características que determinan el carácter de

empresa familiar en sentido propio42:
 Que el grupo lo constituyan sólo padres e hijos; es decir, que se extienda a
dos generaciones físicas.
 El control accionario real lo tiene la familia.
 La familia es el grupo que dirige.
 Los activos familiares comprometidos en la empresa suponen por lo menos
un 25% del patrimonio familiar total.

El hecho de que las compañías sean familiares, repercute en el proceso de venta

de empresas mexicanas a inversionistas extranjeros que se aborda en este
estudio, porque existe “involucramiento de la familia en la administración, el
mantenimiento de los nombres de marca y la especificaciones del producto
desarrollados durante generaciones de control familiar, así como el papel de la
empresa familiar en la comunidad local, pueden ser tan importantes para el
propietario privado como lo es hacer más dinero. Estos factores surgen
frecuentemente en discusiones acerca de las posibles adquisiciones o alianzas y
no pueden ser ignorados por los inversionistas extranjeros.” 43

Para llevar a cabo este estudio, es importante reconocer que el 98% de las
empresas de comedores industriales en el Distrito Federal y Estado de México son
40
Imanol Belausteguigoitia Rius, Empresas familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación, p.
15.
41
Ibid, p. 24.
42
Joan Ginebra, Las empresas familiares. Su dirección y su continuidad, p. 24.
43
Denzil, Rankine, Estrategias para la adquisición de empresas. Inlcuye los pasos del due
diligence, pp. 143.

24
familiares y que presentan las características detalladas anteriormente. Las
particularidades descritas son indispensables de considerar en nuestro estudio de
campo y durante el desarrollo de la investigación.

1.3 Origen de las empresas de Comedores Industriales

“El origen de los restaurantes tal y como se les conoce actualmente no es muy
antiguo. En el siglo XVIII, en los sitios dedicados a esta especialidad, sólo se
podía comer a una hora fija y con un menú específico. En el año 1765 un francés
de apellido Boulanger, vendedor de caldos y sopas, bautizó a sus sopas
“restaurants” porque reconfortaban, y así las anunciaba en el exterior de su
comercio, el cual estaba ubicado en la calle de Poulies, en París.” 44 Así nace la
palabra “restaurante”, que ha sido adoptada mundialmente.

“El primer establecimiento digno de ostentar la palabra “restaurante” fue el

“Beauvilliers”, el cual abrió sus puertas en 1783, pero años más tarde, a causa de
la Revolución Francesa (1793), su propietario se vio obligado a abandonar la
empresa. En 1786 se inaugura en París un restaurante llamado “Aux trois frères
Provençaux”, el cual da por concluidos sus servicios el año 1869. De él salió un
gran número de cocineros que posteriormente ganaron fama al erigirse como
grandes chefs del siglo XIX”. 45

Gracias a la aceptación de estos establecimientos han ido evolucionando y

actualmente existen diferentes tipos:
 Restaurante tradicional: Establecimiento en donde se ofrece comida y
bebida a todos los integrantes de la familia.
 Parrilla o Grill-room: Local no muy grande, con espacio para 16 mesas
aproximadamente; al fondo se ubica una parrilla, donde los cocineros
preparan carnes al carbón.
 Cervecería: Establecimiento en el que se vende todo tipo de cerveza,
además de platillos de carnes frías, embutidos y quesos.
 Ostionería: Lugar en donde se venden mariscos; la decoración es tipo
costeño.
 Relais gastronómico: Establecimiento donde el “platillo estrella” es
anunciado como “especialidad de la casa”.
 Restaurante típico: Lugar en donde se vende comida y bebida de la
región o del país. El personal que atiende va de acuerdo al lugar que
representa el restaurante.
 Pizzería: Establecimiento de origen italiano, en donde venden pizzas,
preparadas en hornos especiales, de diferentes maneras y tamaños.
 Snack bar: La palabra inglesa “snack” significa tentempié, y “bar” es
barra. Establecimiento en donde se consume rápidamente una comida
ligera, motivo por el cual ha tenido mucha aceptación en esta agitada

44
Javier Reynoso Ron, Tratado de alimentos y bebidas 1, p. 19.
45
Idem.

25
 época, donde el reloj controla todas las actividades humanas. Ofrece un
menú fijo o el servicio a la carta. Este negocio dio origen a las cafeterías
y fuente de sodas.
 “Sírvase usted mismo” (Self-service): Este establecimiento surge debido
al corto tiempo que actualmente tiene la gente, para tomar sus
alimentos. “Este servicio consiste en un gran mostrador con un
“pasacharolas”. Al comienzo se encuentran las charolas y los cubiertos
debidamente colocados; enseguida el “baño María” con los diversos
guisos; después la mesa fría, con ensaladas, postres y bebidas; luego la
cafetera... En un lugar contiguo se ubican las mesas para consumir los
alimentos...”46
 Cafetería: Se derivan del “snack bar”; ofrecen un menú fijo y en el lapso
entre el desayuno y la comida se ofrece café, así como durante la tarde,
vendiendo además pastelitos, galletas y sandwiches.
 Drive – in: Es el servicio de comida que las personas lo solicitan desde
su auto, a través de un interfono.
 Taquerías: Lugares típicos mexicanos, en donde se venden taquitos y
antojitos mexicanos.
 Fondas: Establecimiento en donde se ofrece comida y bebida a precios
económicos. 47

Se han enlistado los diferentes tipos de restaurantes que existen, para conocer el
origen de los comedores industriales. Estos se derivan de las fondas y de los
restaurantes denominados “sírvase usted mismo”; son la combinación de las
características de estos dos tipos de establecimiento; porque se ofrece comida a
precios económicos y en la modalidad de que el trabajador se sirve su propio
menú.

Los comedores industriales son lugares en donde se ofrece comida y bebida a los
trabajadores de una empresa, a través del servicio llamado “sírvase usted mismo”.
La idea de ofrecer un servicio como comedor industrial, nace de la necesidad que
se observó en la clase trabajadora de tener un lugar a donde acudir a comer,
dentro de su jornada de trabajo. Este tipo de establecimiento se encuentra dirigido
para personas que cuentan con poco tiempo para comer, característica esencial
del hombre trabajador en nuestros días.

Durante sus jornadas diarias de trabajo, los trabajadores cuentan con un descanso
de media hora, por lo menos. Además se establece que: “Cuando el trabajador no
pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las horas de reposo o de
comidas, el tiempo correspondiente le será computado como tiempo efectivo de la
jornada de trabajo”.48

46
Ibid. p. 25.
47
Con base en Javier Reynoso Ron, Tratado de alimentos y bebidas 1, pp. 20-27.
48
México, Ley Federal de Trabajo, artículo 64, p.57.

26
Debido a esta circunstancia, alrededor de las zonas industriales han surgido
establecimientos llamados “fondas”, en donde se ofrecen comidas económicas
para los trabajadores, regularmente los propietarios de estos negocios son
personas físicas. Esta situación, es el origen de las ahora llamadas empresas de
comedores industriales.

Los dueños de este tipo de negocio, observaron que su giro podía progresar, si
tenían asegurada su venta de comida con alguna entidad económica. De ahí nace
la idea de, en forma individual o conjunta, con otras personas dueñas de
pequeños restaurantes, constituir una sociedad.
Lo señalado anteriormente ha permitido el auge del surgimiento de empresas que
se dedican a ofrecer el servicio de comida en grandes cantidades, dirigidas al
personal de las entidades económicas.

1.4 Características de las empresas de Comedores Industriales

Al mismo tiempo, es preciso mencionar para tener un mejor conocimiento de este

tipo de empresas de comedores industriales, algunas de sus características
peculiares, que las hacen altamente competitivas como negocio, en primer lugar la
importancia del servicio que ofrecen: la alimentación, porque satisfacen una
necesidad humana básica; también cubren requerimientos fundamentales para la
planeación y elaboración del menú que garantizan la calidad, variedad e higiene
con que ofrecen su servicio; además deben satisfacer requisitos de calidad
establecidos por organismos externos y por último su forma de operación y
organización que refleja el cuidado, atención y esmero en el servicio al cliente.

Importancia del servicio

La importancia del servicio que ofrecen, se fundamenta en la naturaleza de la

necesidad que satisfacen, que es la alimentación, necesidad básica para la vida
del ser humano. Este servicio que ofrecen las empresas de comedores
industriales proporciona beneficios al trabajador y a la empresa que adquiere el
servicio. Beneficio al trabajador porque tendrá una adecuada alimentación y
estará más saludable y apto para desempeñar su labor dentro de la empresa en la
que trabaja. Con lo que respecta al patrón, contará con un personal eficaz y
productivo y no tendrá el problema de que se trasladen de un lugar a otro para
cubrir su necesidad de alimentación, con esto se evitará el que ocurran
accidentes, retardos, enfermedades de los trabajadores y esto se reflejará en la
productividad de la propia empresa que contrata este servicio.

27
Planeación y elaboración de menú

Las bases fundamentales para la planeación y elaboración del menú49, se llevan a

cabo con base en la ciencia de la nutrición.

La energía que requiere el organismo la obtiene de la utilización de los

aminoácidos, ácidos grasos y glucosa que en la naturaleza se encuentran en
forma de proteínas, lípidos e hidratos de carbono.

Asimismo, el organismo requiere del consumo de vitaminas, nutrimentos

inorgánicos (minerales) y agua, los cuales no aportan energía, pero participan en
funciones de regulación del metabolismo como vitaminas del complejo B,
estructurales como el calcio y de transporte como el agua.

No existe alimento alguno que por sí mismo contenga los nutrimentos en la

proporción adecuada para mantener la vida, por ello es necesario consumir en
cada tiempo de comida, alimentos que sean fuentes principales de todos los
nutrimentos, entre mayor variedad de alimentos que se incluyan en la dieta será
más difícil que se presenten deficiencias.

El diseño de menús se basa en las leyes de alimentación que a continuación se

describen:

 Adecuada: en función a la edad, sexo, peso, estatura, actividad física y

estado fisiológico.
 Completa: en cuanto incluya alimentos que cubran las necesidades
energéticas de proteínas, lípidos, hidratos de carbono, vitaminas y
nutrimentos.
 Suficiente: se requiere que la cantidad de energía proporcionada por el
menú cubra las necesidades calóricas del individuo.
 Variada: incluye alimentos de los tres grupos en cada comida (productos de
origen animal, energéticos y de frutas y verduras), programándolos cada
determinado tiempo para evitar que se repitan.
 Equilibrada: en cuanto a la proporción de proteínas (10-20%), lípidos (25-
35%) e hidratos de carbono (50-65%), les corresponde respectivamente.
 Higiénica: en cuanto los alimentos se encuentren limpios y exentos de
contaminantes físicos, químicos o en descomposición.

Además, de lo anteriormente expuesto, las empresas de comedores industriales

toman en consideración para ofrecer su servicio y brindar el menú adecuado, los
siguientes aspectos:

 Hábitos alimenticios: son actos repetitivos que son característicos de los

grupos humanos, relacionados con la obtención, preparación y consumo de
alimentos. Estos actos son regulados por el conjunto de normas

49
Documento interno de la compañía P., S.A.

28
 socioeconómicas de grupo al que pertenece cada individuo y que al mismo
tiempo satisface las necesidades emocionales personales.
 Tipo de comensal: obrero, empleado, ejecutivo, estudiante, deportista.
 Características sensoriales: sabor, olor, color, textura y temperatura.
 Actividad física: ligera, moderadamente activa, muy activa,
excepcionalmente activa.

La variación de platillo cada día permite incluir diferentes sabores, olores, colores,
texturas y temperaturas, lo que evita la monotonía de la dieta. Cada menú incluye
alimentos de los tres grupos básicos, lo que facilita que la alimentación incluya
todos los nutrimentos necesarios para mantener la vida saludable.

Requisitos de calidad

En cuanto a los requisitos de calidad emitidos por organismos externos y que

deben cumplir las empresas de comedores industriales son: la certificación ISO,
Distintivo H y el uso de los implementos de seguridad en el desempeño de labores
del personal conforme lo establece la Secretaria de Trabajo y Previsión Social,
entre otros.

Este aspecto, de calidad en el servicio, se cuida mucho en este tipo de empresas

y como prueba de esto se describen los reconocimientos de calidad y
certificaciones50 que buscan obtener las empresas de este giro en los últimos
años:

La Certificación ISO 9001-2000, que son normas de calidad con base en

estándares internacionales, lo cual permite ofrecer a los clientes, el respaldo de un
sistema de calidad reconocido internacionalmente. Los beneficios de esta
certificación para el cliente son calidad constante, personal certificado, incremento
de los índices de satisfacción, oportunidad en el servicio y seguridad en el mismo,
lo cual se explica a continuación:
La compañía debe contar con un programa de aseguramiento de la calidad en los
servicios de alimentación que se enfoca a fortalecer los siguientes aspectos:
higiene y calidad de insumos y materias primas, alimentos elaborados, así como
en las instalaciones y equipo; buenas prácticas de higiene del personal operativo.
Regularmente se tiene el apoyo del departamento de calidad que es el
responsable de realizar auditorías de control a las unidades de trabajo y a los
proveedores autorizados, así como de llevar a cabo, a través del laboratorio
interno, un programa de monitoreo de alimentos, superficies y operarios.

Se cuenta con capacitación constante enfocada a la certificación de las

operaciones en el programa del Distintivo H. Este reconocimiento lo otorga la
Secretaría de Turismo y Salud desde 1990, a través del programa Nacional de

50
Consultado en la página electrónica de la compañía B, S.A., Calidad y certificaciones, 26 de
febrero de 2010.

29
Manejo Higiénico de Alimentos, Distintivo "H", para todos los establecimientos fijos
de alimentos y bebidas, con el “propósito fundamental de disminuir la incidencia de
enfermedades transmitidas por los alimentos en turistas nacionales y extranjeros y
mejorar la imagen de México a nivel mundial con respecto a la seguridad
alimentaria.

El Distintivo "H", es un reconocimiento a aquellos establecimientos fijos de

alimentos y bebidas: (restaurantes en general, restaurantes de hoteles, cafeterías,
fondas etc.), por cumplir con los estándares de higiene que marca la Norma
Mexicana NMX-F605 NORMEX 2004.

El programa "H" es 100% preventivo, lo que asegura la advertencia de una

contaminación que pudiera causar alguna enfermedad transmitida por alimentos;
este programa contempla un programa de capacitación al 80% del personal
operativo y al 100% del personal de mandos medios y altos, esta capacitación es
orientada por un consultor registrado con perfil en el área químico–médico-
biológica, y los conocimientos que se imparten están estructurados bajo
lineamientos dictados por un grupo de expertos en la materia.

La capacitación consiste en la asesoría del consultor en ofrecer al personal que

labora en los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que así lo soliciten, una
serie de recomendaciones y técnicas para el lavado, desinfección, limpieza,
almacenamiento, congelación, refrigeración, descongelación, higiene personal,
etc. para ser implementadas como un proceso de mejora continua.

Esta información está regida por una lista de verificación que se deberá cumplir en
un 90% de satisfacción y que contempla los siguientes puntos: recepción de
alimentos, almacenamiento, manejo de sustancias químicas, refrigeración y
congelación, área de cocina, preparación de alimentos, área de servicio, agua y
hielo, servicios sanitarios para empleados, manejo de basura, control de plagas,
personal, bar.

Cuando el establecimiento se sujeta a estos estándares y los cumple, la

Secretaría de Turismo entrega el reconocimiento Distintivo "H", mismo que tiene
vigencia de un año.”51

Con relación al personal de estas empresas, éste utiliza todos los implementos
necesarios, tanto de seguridad como de higiene para el desempeño de sus
actividades, con base en los lineamientos establecidos por la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social. Es práctica común en este giro de empresas que para
mantener sano al personal, se realizan las siguientes acciones: examen médico de
ingreso; exámenes periódicos de laboratorio (coproparasitoscópio, reacciones
fébriles y exudado faríngeo; y en algunos casos, Salmonella, E. Colli,
Staphylococus Aureus); desparasitación periódica y además se cuenta con

51
SECTUR, Distintivo H, [Link] (consultado
30 de mayo de 2011).

30
servicio médico en la empresa para atender cualquier eventualidad, a fin de
garantizar que dicho personal es apto para el manejo higiénico de los alimentos. 52

También estas empresas aplican normas de calidad en cuanto al sistema de

abastos, el responsable de la proveeduría oportuna, mediante estos lineamientos
se verifica que los proveedores seleccionados cuenten con la infraestructura
necesaria para respaldar las operaciones y que cada uno de ellos cuente con los
parámetros de seguridad e higiene que establece la norma oficial.

Forma de operación y organización

Respecto a la forma de operación53 y organización de las empresas de comedores

industriales que tiene como objetivo primordial ofrecer alimentación a comensales,
se emplean menús cíclicos preparados con recetas estandarizadas. Es decir, su
operación se basa en recetas estandarizadas que se prueban y ajustan para que
los platillos se preparen con el procedimiento exacto, con el equipo, las cantidades
y la calidad de ingredientes adecuados para un determinado número de raciones.

La realización de las recetas estandarizadas es efectuada por la Dirección de

Producción con el apoyo del Departamento de Programación y Formulación de
recetas. Las ventajas que se han observado para utilizar recetas estandarizadas
son las siguientes:

 Control de calidad: la receta estandarizada es una de las herramientas que

utiliza el personal de operación, para garantizar un producto de alta calidad,
como resultado del uso de recetas estandarizadas, se asegura una
consistencia en cuanto a: sazón, método de combinación de ingredientes,
temperatura, grado y tipo de cocción, apariencia y guarnición, rendimiento,
métodos de servicio.
 Consistencia del producto: la elaboración de recetas estandarizadas cubren
las características de sabor, cantidad, apariencia o presentación,
ingredientes, estilo o forma de servicio, porción específica servida a un
precio determinado.
 Características sensoriales: son evaluadas por el comensal a través de los
sentidos y debido a la influencia que tienen en la aceptación de los platillos
son consideradas para el diseño y modificación de los menús. Las
características sensoriales son: color, olor, sabor, textura y forma.
Color: consiste en la combinación armónica de colores en donde no
predomine alguno.
Olor: el menú se diseña procurando que el comensal perciba olores
agradables para que los platillos sean aceptados con agrado.

52
Con base en Grupo Alimex, Servicios, [Link] (30 de mayo de
2011).
53
Documento interno de la compañía P., S.A.

31
 Sabor: consiste en la combinación de sabores en los platillos, es decir,
dulce, amargo, ácido y salado.
Textura: se refiere a la estructura de los alimentos, suave, duro, elástico,
fibroso y seco, entre otros.
Forma: se refiere a las diferentes formas que se pueden dar a los alimentos
como son cubos, rodajas, esféricos.

En cuanto a su organización, se puede generalizar que existen cinco grandes

áreas, además de la Dirección General, de las que se integran las empresas de
comedores industriales y de esta manera realizan sus actividades y son:
comercialización, operaciones, recursos humanos, compras y administración.

El inicio de las operaciones de este tipo de empresas, tiene su origen en el área

de comercialización, en donde se tiene contacto por primera vez con el cliente.
Esta área dará a conocer el tipo de servicio que ofrece; por otro lado, el cliente
solicitará el servicio de acuerdo a sus necesidades y características especiales.

Con base en la solicitud del servicio por parte del cliente, el área de
comercialización se comunicará con el área de operaciones y de recursos
humanos, para que ambas le den el costo tanto de materia prima (de acuerdo a
las características de los menús solicitados), como del personal que tendría que
intervenir para brindar ese servicio. Estas dos áreas tendrán que trabajar en forma
conjunta, para poder determinar el costo total que se le propondría al nuevo
cliente. Una vez obtenido un acuerdo y autorización de la Dirección General, se le
da el importe al departamento de comercialización.

Con base en el costo total determinado previamente, el área de comercialización

establece el precio de venta para el cliente. Previa autorización del precio de
venta por la Dirección General, el departamento de comercialización de nuevo
tiene una entrevista con el futuro cliente, en la que se le comunica el precio de
venta del servicio solicitado, apegándose a las peticiones de éste, (especificar
gramajes en el platillo, calidad, número de comensales, horario, número de
comidas).
Si se llega a un acuerdo positivo para la empresa, se elabora un contrato del
servicio, que deberá contener: período del contrato, datos generales del cliente,
precio del menú, tipos de menús, horarios, requisitos especiales del servicio.

Una vez firmado este contrato, será el principio formal de las operaciones en la
compañía y se les tendrá que comunicar la aceptación del servicio e inicio de
actividades a todas las demás áreas de la empresa.

El área de operaciones es la responsable directa de brindar el servicio al nuevo

comedor (cliente); coordinará los recursos humanos y materiales para llevar a
cabo el servicio de comida y supervisará que el servicio se dé conforme a los
acuerdos establecidos.

32
El área de recursos humanos contratará, capacitará y asignará al personal
encargado del nuevo comedor por abrir, designándoles sus puestos, funciones,
responsabilidades y autoridad que tendrá cada uno.

El área de compras deberá proporcionar toda la materia prima necesaria al nuevo

comedor, verificando el tipo de menús que servirán y de acuerdo a las cantidades
y calidad preestablecidas por el cliente.

El área de administración y finanzas llevará a cabo todos los trámites legales que
se necesitan para abrir un nuevo comedor y proporcionará los recursos necesarios
para la apertura de la nueva unidad.

Una vez que ha sido firmado el contrato del comedor industrial, todas las áreas de
la empresa deberán participar para llevar a cabo el objetivo principal: proporcionar
el servicio alimentación al ente económico que lo ha solicitado.

Las características específicas de las empresas de comedores industriales,

importancia del servicio, planeación y elaboración del menú, requisitos de calidad
su forma de operación y organización, demuestran el desarrollo y cuidado que se
aplican en esta actividad económica de servicios, lo cual las hace competitivas en
el mercado nacional.

Esta investigación surge, por la inquietud que causa la evolución de dos grandes e
importantes empresas líderes de comedores industriales en nuestro país a partir
de los años noventa a la fecha, que en su momento nacieron con capital 100%
nacional, tuvieron un origen como pequeñas, posteriormente fueron medianas y
grandes empresas; ahora se han convertido en parte de empresas trasnacionales.

Esta evolución de las dos empresas mexicanas de comedores industriales, en

donde nacen como microempresas y debido a su desarrollo, crecimiento, calidad y
prestigio de servicio, crecen paulatinamente hasta llegar a ser grandes y contar
con clientela a nivel nacional, son atractivas para el inversionista extranjero, esto
es uno de las situaciones más comunes en la actualidad en este mundo
globalizado, en donde en el futuro estas empresas mexicanas corren el riesgo de
extinguirse y ser adquiridas por compañías o grupos extranjeros que día a día van
incrementando su poder económico, con la firme intención de crecer y dominar el
mercado internacional.

1.5 Investigación a realizar en las Empresas de Comedores Industriales

ubicadas en el D.F. y Estado de México

1.5.1 Planteamiento del problema de la investigación

“En la actualidad, poca gente se dedica a la actividad de la agricultura; la mayor

parte de las masas humanas se encuentran conglomeradas en las grandes
ciudades del mundo; lugares en los cuales se encuentran las industrias de
33
transformación, empresas de comercialización y las de servicios” 54. Con base en
datos del 2005, nuestro país cuenta con 56 zonas metropolitanas, en donde se
concentran 56 por ciento de la población total, 79 por ciento de la población
urbana y 75 por ciento del producto interno bruto nacional, lo que ha significado la
transformación del perfil demográfico y económico de México hacia un carácter
predominantemente metropolitano.55 Estas circunstancias han permitido el
desarrollo de empresas de comedores industriales que se dedican a ofrecer el
servicio de alimentación en los centros de trabajo.

Las empresas de comedores industriales inician como empresas familiares que

satisfacen la necesidad de alimentación a los empleados de una entidad
económica; necesidad que los empleados no pueden cubrir, debido a que se
encuentran cumpliendo con una jornada laboral, y por lo tanto, no pueden elaborar
sus propios alimentos, ni trasladarse a su hogar para comer.

En México, estas empresas surgen en el mercado como micro o pequeñas; al

paso de los años se transforman en medianas y grandes empresas. A través de
esta evolución van fortaleciendo su mercado, su prestigio, la relación con sus
proveedores, crean fuentes de trabajo y logran superar obstáculos financieros,
administrativos, legales, económicos, operativos, entre otros. Este trabajo
constante por años, generación tras generación, tiene resultados positivos al
crecer de micro y pequeña empresa a mediana o gran empresa.

El trabajo y esfuerzo permanente de los dueños de estas empresas de comedores

industriales se ve compensado con la satisfacción de lograr constituir una mediana
o gran empresa al transcurrir los años.

Sin embargo, actualmente, tienen que enfrentar cambios en su entorno, lo que

también determina el futuro de estas empresas, “la expansión y desarrollo del libre
mercado, la eliminación de políticas proteccionistas, los tratados de libre comercio
entre países de la región, la liberalización de los mercados financieros y la banca,
así como la privatización de empresas gubernamentales han hecho que las
PYMES [sic] tengan que adaptarse a todos estos cambios de manera rápida y
efectiva para poder sobrevivir.”56

De acuerdo a la información estadística emitida por INEGI 57, en el Distrito Federal

y Estado de México se encuentran establecidas 152 empresas que se dedican a
dar servicio de comedores industriales, es decir el 0.04% de las empresas

54
Sara Lilia García, Importancia del control administrativo en los servicios de eventos especiales
de una empresa de comedores industriales ubicada en el D.F., p. 6.
55
SEDESOL, CONAPO e INEGI, Delimitación de las zonas metropolitanas de México 2005, pp. 9-
10.
56
José N. Barragán Codina, Administración de las pequeñas y medianas empresas. Retos y
problemas ante las nueva economía global, p. 15.
57
INEGI,CensosEconómicos2004,<[Link]
os/ce2004/[Link]?c=6410&e=15>, (27 de marzo de 2008).

34
 existentes en el DF y Estado de México, éstas dan trabajo a 8,226 personas. De
las 152 empresas de comedores industriales que existen en el Distrito Federal y
Estado de México, si se toma como referencia la cantidad de personal ocupado,
se pueden clasificar en micro, pequeñas, medianas y grandes. Las
microempresas ocupan el 52.63%, por diferencia se determina que el 47.37% son
pequeñas, medianas y grandes empresas, es decir, 72 unidades económicas del
total en existencia, esto se puede apreciar en el cuadro 8.

Con base en la determinación del porcentaje anterior, el 47.37% representa 72

empresas de comedores industriales que pertenecen a las empresas pequeñas,
medianas y grandes existentes en el D.F y Estado de México. Al disminuir el
porcentaje correspondiente de las pequeñas empresas (47.37% - 23.68%), se
obtiene un total del 23.69% (36 unidades económicas), que representan las
compañías de comedores industriales medianas y grandes, que son el objeto de
estudio de esta investigación. Ya bien identificada la proporción que ocupan las
empresas de comedores industriales medianas y grandes, es preciso mencionar
que las cuatro grandes que dominan el mercado nacional se encuentran ubicadas
en el D.F.

Cuadro 8
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS UNIDADES ECONOMICAS POR SECTOR, SUBSECTOR, RAMA
SUBRAMA DE ACTIVIDAD Y ESTRATOS DE PERSONAL OCUPADO 2003
TOTAL UNIDADES
SECTOR, SUBSECTOR, RAMA, UNIDADES ECONÓMICAS PERSONAL OCUPADO TOTAL
ECONOMICAS POR
SUBRAMA DE ACTIVIDAD Y TIPO DE EMPRESA TIPO DE
ESTRATOS DE PERSONAL EMPRESA
DISTRITO EDO. DE DISTRITO EDO. DE
OCUPADO
FEDERAL MÉXICO No. % FEDERAL MÉXICO

SUBRAMA 72231 SERVICIOS DE 106 46 152 7,558 668

COMEDOR PARA EMPRESAS E
INSTITUCIONES
0 A 2 PERSONAS 12 10 17 17

3A 5 PERSONAS 12 13 80 52.63% MICRO 47 49

6 A 10 PERSONAS 22 11 172 89

11 A 15 PERSONAS 13 3 168 43

16 A 20 PERSONAS * 0 36 39
36 23.68% PEQUEÑA
21 A 30 PERSONAS 7 * 186 21

31 A 50 PERSONAS 10 3 409 117

51 A 100 PERSONAS 12 * 12 7.89% MEDIANA 841 144

101 A 250 PERSONAS 10 * 1,433 149

251 A 500 PERSONAS * * 10 6.58% GRANDE 1,861

1001 Y MAS PERSONAS * * 2,388

Nota: Los asteriscos que aparecen en este cuadro, son presentados originalmente en la información oficial del INEGI, esto significa que algunas empresas encuestadas no aportaron la
información completa.

Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2004, estadísticas de estrato de personal de la subrama 72231 servicios de comedor para empresas e instituciones
del D.F. y Edo. de México.

35
De estas cuatro empresas que dominan el mercado nacional, dos son de capital
extranjero inicial y las otras dos han sufrido transformaciones en su capital, el cual
al inicio fue 100% nacional y ahora es extranjero. A estas últimas, se les
denominará compañía A y B en este estudio, para guardar su anonimato. La
compañía A fue vendida a extranjeros en 1994 y la compañía B en 2008. Las dos
empresas extranjeras y las dos empresas mencionadas (A y B) dominan el
mercado nacional.

Todas las demás empresas existentes son de capital mexicano, y abarcan un

mercado local y regional; se clasifican como micro, pequeñas, medianas y
grandes, de acuerdo a sus operaciones, ventas, trabajadores y activos.

Al tener contacto con este tipo de empresas en nuestro país, se observa que las
micro y pequeñas empresas de comedores industriales, con el paso del tiempo se
transforman en medianas y grandes empresas y a través de este proceso han
logrado superar situaciones difíciles y formar un patrimonio estable, es decir, se
convierten en una empresa económicamente productiva, que genera empleos, con
reconocimiento y prestigio en el mercado nacional, ventas constantes y con un
crecimiento prometedor, además de que cuentan con una producción de alta
calidad.

Con respecto a la calidad, ésta se fundamenta en la obtención del Distintito “H”,

que es “un reconocimiento que otorgan la Secretaría de Turismo y la Secretaría de
Salud, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes en
general, restaurantes de hoteles, cafeterías, fondas etc.), por cumplir con los
estándares de higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX
2004.”58 Con este reconocimiento se garantiza que todos los alimentos preparados
están procesados con las más altas normas de calidad e higiene.

Al observar esta circunstancia las empresas de capital extranjero o

multinacionales se interesan en su adquisición, porque representan un giro
atractivo que tiene asegurado su mercado y ofrecen un servicio de alta calidad,
además de que no requiere grandes inversiones (el servicio se da en concesión en
las instalaciones del cliente), ni en capacitación técnica al personal y se cuenta
con la garantía de su éxito porque brindan un servicio de primera necesidad,
indispensable para la sociedad: la alimentación. Las características descritas
anteriormente las hacen un giro de empresas atrayente para los inversionistas
extranjeros. Por lo tanto, se puede apreciar un fenómeno de adquisición de
empresas mexicanas por inversionistas extranjeros en esta rama de servicios.

Derivado de la situación detallada, surge la pregunta de investigación:

¿Cuáles son los principales factores que influyen para la venta de las empresas de
Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a inversionistas
extranjeros?

58
Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, Distintivo H,
[Link] 03 de marzo de 2010.

36
1.5.2 Objetivos de la investigación

De la pregunta anterior surgen los objetivos de la investigación.

General
 Analizar los principales factores que influyen para la venta de las empresas
de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a inversionistas
extranjeros.

Específicos
1. Identificar las características de las empresas de Comedores Industriales
que determinan un perfil atractivo para los inversionistas extranjeros.

2. Estudiar y analizar los factores financieros que influyen para la venta de las
empresas de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a
inversionistas extranjeros.

3. Estudiar y analizar los factores administrativos que influyen para la venta de

las empresas de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a
inversionistas extranjeros.

4. Estudiar y analizar los factores familiares de los empresarios que influyen

para la venta de las empresas de Comedores Industriales en el D.F. y
Estado de México a inversionistas extranjeros.

5. Identificar las empresas de comedores industriales del D.F. y Estado de

México que poseen los mismos factores de las empresas ya adquiridas por
extranjeros.

1.5.3 Hipótesis de la investigación

A partir de la pregunta de investigación se tiene la hipótesis siguiente, se

considera que los principales factores que influyen para la venta de las empresas
de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a empresas extranjeras
a partir de los años noventa a la fecha, en primer lugar es que cuenten con un
perfil atractivo para inversionistas extranjeros (mercado e ingresos seguros,
servicio de calidad, no requiere grandes inversiones y ofrece un servicio de
primera necesidad) y además que atraviesen por problemas financieros,
administrativos y familiares, que en un momento dado influyan para tomar la
decisión de vender. A continuación se enumeran algunos de estos factores:

Factores Financieros:
Los problemas financieros que enfrentan las empresas son:
 Falta de liquidez para llevar a cabo sus operaciones.
 Desconocimiento de las diferentes alternativas de financiamiento y de los
programas de apoyo dirigidos a las compañías mexicanas, por parte del
37
 gobierno federal (Secretaría de Economía, Nacional Financiera y otras
instituciones financieras).
 Se enfrentan a trámites muy tardados y requieren cubrir muchos requisitos,
como fianzas, avales, entre otros para obtener financiamiento.
 Existe desconocimiento de los instrumentos financieros de inversión por
parte del personal del área de Finanzas.

Factores administrativos:
 Existe falta de capacitación adecuada al personal.
 Problemas de organización, ya sea muchos puestos o, muy pocos.
 Falta de aprovechamiento eficiente de los recursos.
 Falta de control en las operaciones de las entidades.

Factores personales:
 Existe desinterés por la generación presente o actual sobre la compañía
que fundaron sus antecesores.
 Falta de profesionalización en la compañía y los familiares que ocupan un
puesto se sienten con derecho a dirigir.
 Ambiente en donde no se respeta la personalidad jurídica independiente de
la entidad económica.

Con este estudio se pretende, por un lado identificar las características o factores
que determinan un perfil atractivo para que los inversionistas extranjeros se
interesen en una empresa de comedores industriales.

Posteriormente lograr una identificación clara y precisa de las empresas de

comedores industriales que poseen dichos factores o características principales y
que al mismo tiempo enfrenten problemas financieros, administrativos y
personales que provocarían la venta de las empresas mexicanas de comedores
industriales ubicadas en el D.F. y Estado de México a compañías extranjeras; con
el fin de proponer acciones a seguir para que las empresas de comedores
industriales en el D.F. y Estado de México se fortalezcan en el mercado nacional.

Una vez identificados y analizados los factores financieros, administrativos y

personales, buscar alternativas de solución ante los problemas que padezcan
estas compañías.

Al contar con una propuesta que presente diversas alternativas de solución ante
los problemas más comunes que enfrentan las empresas de comedores
industriales, el empresario mexicano contaría con la información adecuada para
guiarlo en las situaciones que enfrenta y de alguna manera, se evitaría la venta de
éstas a empresas extranjeras. Ante esta circunstancia, el empresario mexicano,
antes de decidir vender su empresa, buscaría otras estrategias que le permitirían
seguir siendo dueño de su compañía y contar con un futuro favorable en el
desarrollo de la misma.

38
 CAPÍTULO 2

TEORÍAS NECESARIAS PARA EL ESTUDIO DE LAS EMPRESAS

En este capítulo se presentan las teorías en las que se fundamentará esta

investigación y se analizará la relación de éstas con las empresas de comedores
industriales.

2.1 Teoría General de Sistemas (TGS)

Esta teoría describe el comportamiento interno y externo de las organizaciones.

En el aspecto interno, se estudia la actuación de las personas en la organización,
cómo realizan sus tareas personales y sus interrelaciones con el grupo para el
logro de un objetivo común. En el externo, se puede analizar y valorar las
relaciones y transacciones que realiza la organización con otras empresas e
instituciones. 59

Esta teoría establece que para comprender los fenómenos se requiere no sólo
estudiar sus elementos, sino también las relaciones entre ellos y con el entorno.

La teoría de sistemas encuentra a su principal impulsor en Ludwing Von

Bertalanffy.60 “La Teoría General de Sistemas nació allá por 1925, cuando
Bertalanffy hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto”. 61

La teoría de sistemas parte de la idea que todo organismo es un sistema formado

por varios subsistemas; entendiéndose como sistema: “un todo unitario
organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes y delineado por límites identificables de su suprasistema
ambiente”.62

El sistema se aprecia como un todo, es decir, la unión de varios subsistemas que

conciben una totalidad y que tienen asignada una función o actividad para lograr
un objetivo común, además, no podrían explicarse en forma separada y cualquier
modificación en sus partes afectaría al todo. “El todo no es solamente la suma de
las partes, sino que el sistema puede ser explicado solamente como una totalidad.
El punto de vista holístico es básico para el enfoque de sistemas.” 63

59
Con base en James L. Gibson et al, Las organizaciones Comportamiento. Estructura. Procesos,
pp. 38 – 42.
60
Claude S. George y Lourdes Álvarez, Historia del pensamiento administrativo, pp. 175-176.
61
Oscar Johansen Bertoglio, Introducción a la teoría general de sistemas, p. 13.
62
Kast, Freemont E., Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de
contingencias, p.108.
63
Ibid., p.110.

39
“La Teoría General de Sistemas a través del análisis de las totalidades y las
interacciones internas de éstas y las externas con su medio, es, ya en la
actualidad, una poderosa herramienta que permite la explicación de los
fenómenos que se suceden en la realidad y también hace posible la predicción de
la conducta futura de esa realidad… La Teoría General de Sistemas, al abordar
esa totalidad debe llevar consigo una visión integral y total.” 64
“Los lineamientos fundamentales que comprende la llamada teoría general de
sistemas, están basados en algunos conceptos vertidos por el filósofo alemán
Friederich Hegel (1770-1831), a quien corresponde el siguiente esquema de ideas:
 El todo es mayor que la suma de sus partes.
 El todo determina la naturaleza de sus partes.
 Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo.
 Las partes están dinámicamente interrelacionadas y además, son
interdependientes entre sí.

Esta determinación del todo en partes, facilita la determinación de los pasos

necesarios para encontrar la solución a un problema. No obstante, hay que
sintetizar e integrar las soluciones parciales en una solución global del problema
enfocado. Ahora bien, es esencial buscar la optimización del todo y no solamente
de las partes consideradas en forma aislada. Ésta es una de las ideas centrales
del método sistemático.”65
A una organización se le denomina como un sistema abierto, debido a que existe
una entrada, una transformación, una salida y retroalimentación de información.
La característica principal de un sistema abierto es que se encuentra
interrelacionado con su medio ambiente, que exista un “modelo de entrada-
transformación-salida” y a esto se le conoce como la retroalimentación.
Tomando en cuenta este requisito indispensable, las organizaciones como sistema
abierto se definen así: “Las organizaciones son un conjunto de elementos
interrelacionados, únicas en su medio ambiente. Extraen energía, información,
recursos y materiales en bruto de sus alrededores. Los procesan y finalmente
introducen los productos resultantes al medio en forma de bienes y servicios
acabados, ganancias (beneficios) y materiales de deshecho”. 66
Además este proceso de interrelación debe ser constante, “el sistema debe recibir
una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y también para
exportar al medio ambiente los recursos transformados, en cantidades suficientes
para continuar el ciclo”67; si dejara de existir este proceso, su tendencia sería hacia
la entropía y la muerte del sistema.

64
Oscar Johansen Bertoglio, Introducción a la teoría general de sistemas, p. 14.
65
Ibid, p. 117.
66
Brown, Warren B., Teoría de la organización y la administración. Enfoque integral, p.39
67
Kast Freemont E., op. cit., p.118.

40
Toda organización social tiene un fin por el cual fue creado, al cumplirse este
objetivo se brinda un producto o servicio al suprasistema. Si no se lograra brindar
el servicio o producto al suprasistema, dejaría de existir la organización, porque no
habría retroalimentación.
Con respecto al sector de las empresas de comedores industriales, objeto de este
estudio, sus entradas son los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos
con los que cuenta; éstos recursos se coordinan (administración) y se logra a
través de un proceso la transformación de éstos en un producto elaborado (el
menú) y posteriormente se brinda el servicio al comensal; existe retroalimentación
gracias a la preferencia de sus clientes, ésta se refleja en el pago por el servicio
brindado, y así puede obtener recursos del suprasistema para seguir existiendo
en el mercado.
Por lo tanto, las empresas obtienen del suprasistema los recursos financieros y en
su sistema se encuentra organizada en varios subsistemas (áreas) que se
interrelacionan por medio de la administración y el comportamiento definido de sus
directivos, factores de estudio en esta investigación.
Es decir, se tomará como referencia la Teoría General de Sistemas para analizar a
las compañías de comedores industriales en las interacciones internas de sus
subsistemas y las externas con el medio, para identificar los factores que
determinan que la empresa se venda a inversionistas extranjeros. De esta manera
se demostrará que lo que pasa en una empresa depende de factores internos y
externos a ésta.
Como se aprecia, un sistema se encuentra formado por subsistemas, en donde
sus subsistemas son los departamentos por los que se encuentra integrada la
empresa; el suprasistema es la sociedad a la que le brinda su servicio o producto
para el que fue creada.
“El comportamiento de un sistema depende de sus subsistemas y su
suprasistema. Al mismo tiempo, el sistema influye en el subsistema y el
suprasistema. Por lo tanto, fundamentalmente en un enfoque de sistemas ¡todas
las cosas dependen de todo lo demás!.”68

2.1.1 Modelo de Katz y Kahn69

Esta investigación se basará en el modelo establecido por Daniel Katz y Robert L.

Kahn que describen cómo se encuentran formadas las organizaciones sociales
con base en la teoría de sistemas.

“Este enfoque de las organizaciones es una adaptación de lo realizado en biología

y en las ciencias físicas por Von Bertalanffy y otros. Como una clase especial de
sistemas abiertos, las organizaciones tienen propiedades sui generis; pero

68
Brown, Warren B., op. cit., p. 40.
69
Con base en Daniel Katz y Roberto L. Kahn, Psicología social de las organizaciones, pp. 48-57.

41
comparten rasgos comunes con todos los sistemas abiertos: incorporan energía
del ambiente, procesan o transforman esa energía importada en algún producto
característico del sistema, exportan dicho producto al ambiente y vuelven a
energizar el sistema, en base a las fuentes ambientales.” 70

“Kahn, en su obra Productivity and Job Satisfaction, Personnel Psychology, así

como Katz, establecen nueve elementos:

1. Importación de energía. Los sistemas abiertos toman energía en forma de

insumos del medio externo, pues las estructuras sociales no son
autosuficientes.
2. Procesamiento. El sistema transforma los insumos recibidos, es decir, en él
se realizan trabajos y operaciones organizadas.
3. Productos (servicios y bienes que genera el sistema). Son resultado de la
transformación de insumos mediante el trabajo.
4. Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al
ambiente y que los convierten en insumos entrarán de nuevo al proceso de
un sistema a través de ciclos continuados que logran una estabilidad por la
actividad cíclica continuada.
5. Entropía negativa. La entropía negativa es consecuencia de desajustes
internos que el sistema aprende a controlar dentro de rangos de tolerancia;
en el caso de las empresas, la experiencia directiva es determinante para el
manejo de la entropía.
6. La información, retroalimentación y el proceso de codificación son
fundamentales para que funcione un sistema abierto. La información
permite al sistema entender su ambiente y conocer si su funcionamiento es
el adecuado. Por su parte, la retroalimentación puede ser positiva o
negativa; y en el caso de esta última, señala las fallas conforme a un
código.
7. Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas y salidas continuas
de insumos proporcionan al sistema un estado estable dentro de un rango
en relación con los productos de su proceso, al servir a otros sistemas que
le retribuyen. Sin embargo, todo sistema tiene un periodo de crecimiento
en virtud de gana en la relación insumo-producto; es decir, sus productos
valen más que sus insumos (en el caso de las empresas, es la utilidad).
8. Diferenciación. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansión,
cada sistema abierto tiene características específicas que lo distinguen de
los demás sistemas o estructuras. Requiere su ventaja competitiva.
9. Equifinalidad. Principio también sugerido por Bertalanffy, el cual señala que
un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y
desde distintos estados iniciales.”71

70
Ibid, p. 38.
71
Sergio Hernández y Rodríguez, Introducción a la Administración. Teoría general administrativa:
origen, evolución y vanguardia, pp. 149-150.

42
Katz y Kahn proponen que las organizaciones sociales poseen cinco tipos
genéricos de subsistemas72 y éstos se clasifican de acuerdo a la actividad que
realizan en: 1) Subsistemas técnicos o de producción; 2) Subsistemas de apoyo;
3) Subsistemas de mantenimiento; 4) Subsistemas de adaptación y 5)
Subsistemas gerenciales.

1) Subsistema técnicos o de producción, está dedicado al procesamiento, a la

transformación energética o de información cuyos ciclos de actividad comprenden
las funciones principales del sistema.

2) Subsistemas de apoyo, son aquéllos encargados de las transacciones

ambientales, cuando se consigue insumo, se desprende del producto o se ayuda
en esos procesos. Constituyen una ampliación directa de las actividades de
producción de la organización cuando se importa material para procesarlo o se
exporta el producto terminado.

3) Subsistemas de mantenimiento, las actividades de mantenimiento están

dirigidas al equipo que permite realizar el trabajo. En la mayoría de las
organizaciones este equipo consiste de conducta humana adaptada a una pauta.
Estos subsistemas funcionan a fin de mantener el tejido de conducta
interdependiente necesaria para cumplir la tarea; vinculan a la personas al sistema
como partes en funcionamiento. El subsistema de mantenimiento está dedicado a
los insumos que preservan al sistema, sea mediante una selección adecuada de
trabajadores o recompensando debidamente al personal elegido.

4) Subsistemas de adaptación, son aquéllos que se dedican específicamente a

captar los cambios importantes ocurridos en el mundo externo y a traducir a la
organización el significado de éstos. Dedican sus energías a anticipar tales
cambios, como: gustos, normas culturales y en valores, en las organizaciones
competitivas, en el poder económico y en el político; y se denominan de
investigación del producto, investigación del mercado, planeamiento a largo plazo,
investigación y desarrollo, entre otros.

5) Subsistemas gerenciales, abarcan las actividades organizadas para controlar,

coordinar y dirigir a los muchos subsistemas de la estructura; representan otro
aspecto de la pauta de la organización y están compuestos de ciclos de
actividades que cruzan la estructura horizontalmente para manejar la coordinación
de subsistemas y el ajuste del sistema total a su ambiente.

Partiendo del modelo anterior, se enlistan los subsistemas del sistema y la relación
que existen entre éste y la estructura organizacional de una compañía de
Comedores Industriales, en donde se aplica el modelo de Katz y Kahn:

72
Con base en Daniel Katz y Roberto L. Kahn, Psicología social de las organizaciones, pp. 48-57.

43
 Subsistema Área
Subsistema técnico o de producción Área Operativa
Subsistema de apoyo Área de compras y ventas
Subsistema de mantenimiento Recursos Humanos
Subsistema de adaptación Asesoría Externa, Atención a clientes,
Investigación de mercados.
Subsistema gerencial Área administrativa, Contabilidad.

El objeto de estudio de esta investigación son las empresas de Comedores

Industriales, que en este caso es el sistema; los subsistemas son las áreas por las
que se encuentran integrada cada empresa y el suprasistema es la sociedad con
la que mantiene una relación estrecha y el sistema satisface una necesidad social.

De esta manera, una empresa de comedores industriales es un sistema abierto

que se encuentra en absoluta relación interdependiente con el suprasistema y
subsistemas que la integran. Mediante este trabajo se identificarán y analizarán
los factores que influyen en las empresas de comedores industriales para que se
vendan a empresas extranjeras o inversionistas extranjeros, este análisis será con
base en la teoría de sistemas porque el comportamiento del sistema depende de
sus subsistemas y su suprasistema, es decir, los factores que integran éstos,
provocan cierta respuesta en el sistema.

2.2 Teoría económica

2.2.1 Teoría macroeconómica73

Con base en el marco referencial presentado y tomando en consideración que nos

afecta el proceso de la globalización en el que actualmente nos desarrollamos, en
esta investigación se tomará como referencia la teoría macroeconómica para
interpretar el efecto de los componentes de la globalización en nuestra vida
económica.

Es indispensable conocer con mayor profundidad la situación económica mundial

y comprender la forma que afecta y se refleja en nuestro país, esto se logra
mediante el análisis de las seis variables económicas fundamentales:

El producto interno bruto real

La tasa de desempleo
La tasa de inflación
El tipo de interés
El nivel del mercado de valores
El tipo de cambio

73
Con base en Bradford J. Delong, Macroeconomía, pp.12-61.

44
Las dos primeras son las más importantes: están relacionadas directa e
inmediatamente con el bienestar de la gente.

El producto interno bruto real (PIB) dividido entre el número de trabajadores que
hay en la economía es el indicador sintético más utilizado. Es una medida de lo
bien que la economía produce bienes y servicios que a la gente le resultan útiles:
las necesidades, las comodidades y los bienes de lujo.

La tasa de desempleo presenta los desempleados, personas que quieren trabajar

y que están buscando trabajo activamente, pero aún no han encontrado ninguno
(o aún no han encontrado uno que les parezca lo suficientemente atractivo para no
continuar buscando otro mejor). La tasa de desempleo es igual al número de
desempleados dividido entre la población activa total, que es la suma del número
de empleados y el número de ocupados.
La tasa de inflación es una medida del ritmo al que sube el nivel general de
precios.

El tipo de interés es importante porque de él depende la distribución del poder

adquisitivo a lo largo del tiempo. El tipo de interés nominal es el tipo de interés
expresado en términos monetarios. El tipo de interés real es el tipo de interés
expresado en bienes, por ejemplo, cuánto poder de compra de bienes y servicios
debe pagar una persona para que le presten una determinada cantidad de poder
adquisitivo durante un año.

Siempre que los tipos de interés sean bajos, la inversión tiende a ser alta. Cuando
los tipos de interés sean altos, la inversión tiende a ser baja.

La bolsa de valores es un índice de las expectativas del futuro. Cuando la bolsa

está alta, los inversores esperan que el crecimiento económico sea rápido, que los
beneficios sean altos y que el desempleo sea relativamente bajo. Cuando la bolsa
está baja, los inversores esperan que el futuro económico sea relativamente
sombrío.

El tipo de cambio nominal es el tipo al que pueden intercambiarse las monedas de

los diferentes países. El tipo de cambio real es el tipo al que pueden
intercambiarse los bienes y los servicios producidos en los diferentes países. El
tipo de cambio rige los términos en los que tiene lugar el comercio y la inversión
internacionales.

Con base en las variables macroeconómicas enunciadas anteriormente, se mide,

describe y compara la situación económica mundial; por ejemplo, el incremento de
los flujos financieros internacionales se refleja en la inversión extranjera directa a
través de las multinacionales y directamente en el PIB del país. La mayor
internacionalización de procesos productivos afecta directamente al incremento
del PIB por el valor total de todos los bienes y servicios finales producidos en el
país.

45
Partiendo de los componentes que integran la globalización descritos en el marco
referencial, éstos afectan definitivamente a la economía mexicana y a las
empresas mexicanas, las cuales están formadas por micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYM); de acuerdo con “información del Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Informática (INEGI), se estima que las MIPyMEs [sic]
constituyen el 99% del total de unidades económicas del país, representan
alrededor del 50% del PIB y contribuyen a generar más del 70% de los empleos
en México.”74 En este estudio se aborda un proceso o fenómeno económico que
ha surgido derivado de la globalización, la venta de empresas mexicanas a
extranjeros.

2.2.2 Teoría microeconómica

Mercado Oligopólico
Esta investigación también se basará en la teoría microeconómica, debido a que
es importante conocer las características del mercado oligopólico, que es al que
corresponden las empresas de Comedores Industriales, objeto de estudio.

“Varios criterios se han sugerido para la clasificación de los mercados. Los

criterios básicos son la existencia y similitud de productos sustitutivos (criterio de
sustituibilidad de los productos) y la medida en que las empresas presentes en la
industria toman en cuenta las reacciones de los competidores (criterio de
interdependencia). Este último criterio está íntimamente relacionado con el
número de empresas que operan en la industria, cada una de ellas tenderá a
ignorar a sus competidores y a actuar de manera atomista. Si existen pocas, cada
una será conciente de su interdependencia con las otras y tomará en cuenta sus
reacciones”.75

“En un mercado oligopólico existe un número pequeño de empresas, de manera

que los vendedores son concientes de su interdependencia. Así, cada empresa
debe tomar en cuenta las reacciones de los rivales. La competencia no es
perfecta, y sin embargo la rivalidad entre las empresas es alta, a menos que
hagan un pacto de colusión. Los productos que los oligopolistas producen pueden
ser homogéneos (oligopolio puro) o diferenciados (oligopolio diferenciado).”

Dicho de manera diferente, el oligopolio se puede clasificar según su

concentración en el mercado en: concentrado o puro, diferenciado y mixto.

El oligopolio concentrado o puro es cuando existen pocas empresas con tamaño y

productos similares. “En estos mercados, la competencia entre las empresas es a
través del precio. Si el precio es muy alto, permite que otras empresas entren a
competir; si el precio es muy bajo, la demanda será lo suficientemente grande
para que, otra vez, nuevas empresas entren al mercado. El asunto consiste en

74
México, Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, p. 112.
75
Koutsoyiannis, A., Microeconomía moderna, pp. 22-23.

46
mantener un precio que no permita entrar a nadie más, es decir, en mantener un
precio límite.”76

El oligopolio diferenciado es cuando existen empresas de tamaño diferente pero

ofrecen el mismo producto. “En estos casos, hay un productor grande que tiene
una porción significativa del mercado y hay otros de menor tamaño que siguen el
comportamiento de éste. El líder debe realizar los esfuerzos por mantenerse en
esta posición y el seguidor puede esperar hasta que el costo para el líder sea tan
alto que intercambien posiciones.” 77

Y el oligopolio mixto es cuando las empresas ofrecen diferentes productos, pero

tienen un tamaño similar.

Las empresas de comedores industriales representan un número pequeño, el

0.05% de las empresas existentes en el DF y Estado de México 78, por tal motivo,
cada empresa se encuentra al pendiente de las reacciones de sus rivales o
competencia. Esto significa que como ofrecen productos homogéneos, existe una
lucha constante entre sí por los clientes y representan un ejemplo de oligopolio
concentrado o puro.

2.3 Teoría del emprendedor

La Teoría del emprendedor estudia los atributos o características que poseen las
personas para enfrentar retos. La palabra emprendedor proviene del francés
entrepreneur (pionero), siendo utilizada para referirse a aventureros que inician o
se enfrentan a un reto, actividad, empresa sin saber con certeza que esperar. 79
Emprendedor es la persona “que emprende con resolución acciones dificultosas o
azarosas.”80

Una de las aportaciones más representativas de esta teoría la realizó Schumpeter

(1978), quien estableció que “el emprendedor es un sujeto de naturaleza especial
que genera desequilibrios económicos por nuevas combinaciones de los medios
de producción, lo que tiende a hacer más ancha la brecha entre líderes y
seguidores.”81 “Schumpeter percibía al emprendedor como una persona

76
Macario Schettino, Introducción a la Economía para no economistas, p. 114.
77
Ibid, pp. 114-115.
78
Porcentaje calculado con base en las estadísticas de INEGI, Características Principales de las
Unidades Económicas de Servicios de Alojamiento Temporal y Preparación de Alimentos y
Bebidas por Entidad Federativa 2003.
79
Alicia Castillo H., Estado del Arte en la Enseñanza del Emprendimiento,
[Link] 17 de
noviembre de 2009.
80
Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española, 22ª. edición,
[Link] 17 de noviembre de 2009.
81
Universidad de Guadalajara, Gutiérrez Díaz Erika, Revista de Gestión Pública y Empresarial no.
5, febrero 2004, Art. Teoría del Emprendedor,

47
extraordinaria que promovía nuevas combinaciones o innovaciones… además de
las capacidades técnicas y experiencia, el ejercicio de la intuición y estrategia era
de particular importancia.”82

“La escuela de Schumpeter se basa en los emprendedores que generan el cambio

DE una situación existente a otra. Las actividades típicas del sistema Schumpeter
ocasionan grandes innovaciones y aun cambios sistémicos que aumentan o crean
incertidumbre y promueven el desarrollo de nuevos procesos para crear y/o
aumentar la brecha entre líderes y seguidores. Las prácticas generales de gestión
no son aplicables a esta escuela.
La escuela Austríaca se basa en la creación del equilibrio, por lo tanto, estos
emprendedores generan el cambio DENTRO de una situación existente. Las
actividades típicas se orientan a la búsqueda de las asimetrías e ineficiencias que
otros no han percibido y sobre las cuales existe una ganancia potencial. Estas
actividades aumentan el conocimiento de la situación, reducen el nivel general de
incertidumbre a lo largo del tiempo y promueven procesos del mercado que
ayudan a reducir o eliminar la brecha existente entre los líderes y los
seguidores.”83

“Independientemente de las diferencias entre una y otra corriente, a continuación

se ha tratado de concentrar las características más importantes y comunes, como
son:
• Innovación.
• Incremento de recursos.
• Una organización económica.
• La posibilidad de ganar o crecer.
• Riesgo e incertidumbre.

Detrás de cada una de esas características del emprendedor podemos encontrar

como denominador común la generación de riqueza al dar aplicación práctica a
alguno de esos elementos, por lo tanto se puede decir que: El emprendedor es el
individuo que cuenta con las capacidades necesarias para percibir y hacer posible,
en un ambiente de incertidumbre y riesgo, la generación y crecimiento de riqueza
en forma sostenida a través de una organización.”84

Por lo tanto, al unir las ideas de estas dos escuelas, se puede destacar que las
características principales de un emprendedor son: innovar, generar riqueza y
organizar, como a continuación se describe: “Uno de los conceptos más
reconocidos sobre la innovación es el uso y aplicación de ideas nuevas, que son
desarrolladas a través de la creatividad. La capacidad de generar riqueza es el

<[Link] (17 de
noviembre de 2009), pp. 56-57.
82
Alicia Castillo H., Estado del Arte en la Enseñanza del Emprendimiento,
[Link] 17 de
noviembre de 2009, p. 5.
83
Ibid, p. 7.
84
Universidad de Guadalajara, op. cit., p. 57.

48
elemento en el que convergen todas las teorías del emprendedor; por tanto,
podríamos afirmar que es la característica que da esencia a este concepto. Se ha
manifestado que para considerar a una innovación como tal, es imprescindible que
genere beneficios. El emprendedor sabe que para lograr sus objetivos tiene que
hacerse de recursos, relaciones y trabajar en equipo con otros individuos dentro y
fuera de la empresa (con clientes, proveedores, competencia y gobierno, entre
otros).

Para alcanzar la riqueza a través de una organización, el emprendedor deberá

utilizar sus conocimientos y capacidades de gestión de tal manera que pueda dar
lugar a un ambiente organizacional favorable para sus decisiones y acciones;
deberá, asimismo, considerar el tiempo y las circunstancias. El emprendedor
puede encontrarse ejerciendo sus capacidades y habilidades dentro de una
empresa u organización ya establecida. Sin embargo, en este caso el interés se
centra en el emprendedor que crea su propia organización.”85

En este estudio es importante conocer el perfil del emprendedor porque estas

características las poseen los empresarios, personas a las cuales se les aplicará
un cuestionario y su punto de vista será analizado, por tal motivo, es indispensable
conocer sus características personales.

2.4 Teoría del comportamiento de las organizaciones

Esta investigación se basará en la teoría del comportamiento de las

organizaciones porque estudia las relaciones humanas en las organizaciones. En
esta teoría, Rensis Likert “considera la administración como un proceso relativo
en que no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y
ocasiones. Al contrario, la administración nunca es igual en todas las
organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las
condiciones internas y externas de la organización” 86. Esto significa que la teoría
de comportamiento de Likert, es complemento de la de sistemas, porque él opina
que las condiciones internas y externas afectan a la empresa, es decir, el
subsistema y suprasistema.

“Likert se preocupa por la evaluación del comportamiento humano en la

organización. Para él, las variables administrativas (como el estilo de
administración, las estrategias, la estructura organizacional, la tecnología
empleada, etc.) se denominan “variables causales”, mientras que los elementos
del comportamiento (como la lealtad, capacidades, actitudes, comunicaciones,
interacción efectiva, toma de decisiones, etc.) reciben el nombre de “variables
intervinientes”. Las variables causales provocan estímulos que actúan sobre los

85
Ibid, pp. 57-63.
86
Rensis Likert, Novos Padrões de Administração, São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1971; A
Organização Humana, São Paulo, Editora Atlas, 1975; Administração de Conflictos: Novas
Abordagens, São Paulo, Editora McGraw-Hill do Brasil, 1980, citado por Adalberto Chiavenato,
Introducción a la Teoría General de la Administración, p. 537.

49
individuos (variables intervenientes) y crean ciertas respuestas que son “variables
de resultado. Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las
variables causales y tienen influencia en las variables de resultado final.” 87

La teoría de Likert establece que las formas de administrar, tomar decisiones

(variables causales), generan una forma de comportamiento en la organización
(variables intervinientes) que dan como resultado incremento de las ventas, mayor
productividad y las denomina variables resultantes.

“En el modelo de estilos de supervisión Likert, llamado sistemas de administración, se

definen cuatro estilos de supervisión: autoritario coercitivo, autoritario benevolente,
consultivo y participativo.

El estilo autoritario coercitivo. Centraliza las decisiones y no confía en los subordinados ni

se les permite participar en la resolución de problemas. La comunicación se da
verticalmente, de arriba hacia abajo, y los subordinados no se sienten libres de
comunicarse con sus superiores. Las relaciones personales son vistas como perjudiciales
para la organización. Hay un énfasis en medidas disciplinarias y castigos. El empleado
busca seguridad económica y el estatus, desarrolla actitudes hostiles y en contra de los
fines de la organización. La responsabilidad se siente únicamente en los niveles
superiores de la organización, hay actitudes serviles hacia los superiores y productividad
mediocre.

El estilo autoritario benevolente. Centraliza las decisiones en la alta dirección y

esporádicamente se le permite al subordinado discutir problemas específicos de trabajo.
La comunicación se da verticalmente, de arriba hacia abajo, con algunas comunicaciones
ascendentes pero sin la suficiente confianza para presentar y analizar problemas. La
interacción humana no se ve tan amenazadora. Aún se enfatizan las medidas
disciplinarias y castigos. El empleado busca la seguridad económica y el estatus, tiene
conductas hostiles hacia los objetivos de la organización pero en ocasiones los apoya.
Presenta actitudes hostiles hacia los superiores y condescendencia hacia los
subordinados. Su productividad varía de aceptable a buena.

El estilo consultivo. Al decidir se toman en cuenta la opinión y los puntos de vista de los
empleados de niveles inferiores, pero la dirección mantiene el control. La comunicación es
vertical en sentido ascendente, descendente y horizontal con otras áreas y colegas, hay
libertad para tratar los problemas de la empresa. La empresa favorece las relaciones
interpersonales. Las recompensas pueden ser económicas o de estatus y desaparece el
énfasis en las medidas disciplinarias. El empleado tiene motivos económicos relacionados
con el ego y deseos de una nueva experiencia. Sus actitudes, a veces son hostiles, pero
generalmente apoya los objetivos de la organización, coopera y compite con sus
compañeros y tiene buena productividad.

El estilo participativo. Los empleados de los niveles organizacionales inferiores tienen

capacidad de decisión. La dirección únicamente define políticas y directrices. La
comunicación es vertical ascendente y descendente, horizontal y cruzada entre diferentes
áreas y niveles jerárquicos. Se siente libertad para tratar asuntos de trabajo. El trabajo en
equipo es impulsado y la formación de grupos informales se considera sana. El empleado
tiene motivos económicos relacionados con el ego, actitudes muy favorables que apoyan

87
Ibid, p. 545.

50
 los objetivos organizacionales, coopera y siente confianza con sus colegas y su
productividad es excelente.”88

Tomando como referencia esta teoría permitirá dar una propuesta de acciones
para fortalecer las empresas de comedores industriales, mediante los siguientes
pasos:
1. Identificar los tres tipos de variables: causales, intervinientes y resultantes
que actualmente se presentan en las empresas de comedores industriales.
2. Analizar y estudiar qué variables administrativas (causales) serían las más
adecuadas aplicar para lograr que las variables denominadas intervenientes
y resultantes evitaran la venta de las empresas de Comedores Industriales
a empresas extranjeras.

Teoría de las decisiones

También dentro de la teoría del comportamiento de las organizaciones, Simon

Herbert aporta la teoría de las decisiones o teoría de la racionalidad limitada, en la
cual también se fundamentará esta investigación. Primero se identificarán y
analizarán los factores que influyen para la venta de comedores industriales a
empresas extranjeras, posteriormente se dará una propuesta de acciones a seguir
para fortalecer dichas empresas y en forma paralela surge la necesidad de que en
toda organización, los dirigentes tomen decisiones que determinan el futuro de la
empresa.

“Simon destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite

solucionar problemas o enfrentarse a diversas situaciones. La subjetividad en las
decisiones individuales es muy grande. Simon plantea algunos aspectos centrales:
a) racionalidad limitada
b) imperfección de las decisiones
c) relatividad de las decisiones
d) jerarquización
e) racionalidad administrativa
f) influencia organizacional

Por tanto, el agente decisorio no puede analizar integralmente todas las

situaciones ni buscar todas las alternativas posibles, mucho menos buscar la
mejor alternativa o la más adecuada entre todas. De este modo, el
comportamiento administrativo no es optimizante ni busca la mejor manera de
hacer algo, pero sí es satisfaciente, pues busca la manera más ventajosa de
lograrlo entre aquellas que pudo comparar.” 89

88
Rensis Likert, Un nuevo método de gestión y dirección, Bilbao, Ediciones Deusto, 1969, pp. 23-
41, citado por Claude S. George y Lourdes Álvarez, Historia del pensamiento administrativo, pp.
189-190.
89
Con base en Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, citado por Adalberto
Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, pp. 553-555.

51
“Herbert Simon enfatizó en la conducta humana en la toma de decisiones,
viéndola como una operación identificable, observable y mensurable; se acrecentó
la atención en la psicología administrativa.”90

Simon mediante la teoría de la racionalidad limitada propone que “el proceso de

toma de decisiones consta de tres etapas: la primera es la detección de una
condición o situación que necesite una decisión; la segunda consiste en la
detección, desarrollo y evaluación de las posibles alternativas de solución y la
tercera es la selección de un curso particular de acción.

No hay decisiones óptimas; solamente decisiones mejores que otras en cuanto a

resultados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser insuficiente
para otro.”91

Estas decisiones que toman los dirigentes de empresas están relacionadas con
factores internos o externos, que finalmente pueden estar bajo su control o fuera
de él; desde este punto de vista, esta teoría de las decisiones también se
complementa con la teoría de sistemas.

El fundamentar esta investigación en la teoría de sistemas, teoría del

comportamiento organizacional y en la teoría de las decisiones, permitirá analizar
los factores financieros, administrativos y personales que dan origen para que los
empresarios mexicanos decidan vender sus empresas familiares a compañías o
inversionistas de capital extranjero y ofrecer una propuesta de acciones para
fortalecer dichas empresas.

90
Claude S. George y Lourdes Álvarez, Historia del pensamiento administrativo, p. xxv.
91
Ibid, p.190.

52
 CAPÍTULO 3

ANÁLISIS DEL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS

PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS

Existen diferentes tipos de inversionistas que se encuentran interesados en la

adquisición o fusión de empresas mexicanas; éstos pueden ser inversionistas
nacionales y/o extranjeros. En primer lugar se necesita identificar el concepto de
inversionistas.

3.1 Inversionistas92

Los inversionistas son personas físicas o morales que poseen capital y pretenden
invertirlo en ciertas operaciones mercantiles para obtener un mayor rendimiento de
éste.

De acuerdo a la Bolsa Mexicana de Valores, los inversionistas se clasifican en dos

tipos: inversionistas o inversionistas institucionales.

Los “inversionistas son personas físicas o morales, nacionales o extranjeras que, a

través de una casa de bolsa, colocan sus recursos a cambio de valores, para
obtener rendimientos.

Y los inversionistas institucionales son representados por sociedades de inversión,

fondos de pensiones, y otras entidades con alta capacidad de inversión.” 93

Los inversionistas pueden clasificarse por el tipo de inversión que realizan en

nuestro país, en algunas ocasiones desean adquirir una empresa a largo plazo o a
corto plazo, como a continuación se explica.

3.1.1 Inversionistas a largo plazo

Son inversionistas que llevan a cabo el proceso de adquisición o fusión de una

empresa que consiste en “una negociación directa, en la que una empresa
compra los activos o acciones de la otra y en la que los accionistas de la
compañía adquirida dejan de ser los propietarios de la misma” y esta transacción
económica tiene como objetivo el “crecimiento y expansión de los activos, ventas y
participación en el mercado del adquirente”. 94

92
Apartado desarrollado con base en la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, ¿Qué es El
Mercado de Valores?,
[Link] (17 de
febrero de 2010).
93
BOLSA MEXICANA DE VALORES, Glosario Bursátil, [Link] 06 de marzo de
2010.
94
Sudarsanam, La esencia de las fusiones y adquisiciones, pp.1 y4.

53
3.1.2 Inversionistas a corto plazo

Actualmente los inversionistas nacionales y extranjeros invierten en el país a

través de los fondos de capital privado, conocidos como fondos de inversión que
pretenden invertir temporalmente en las empresas, quienes al participar en la
misma se convierten en accionistas y su dinero se invierte en un portafolio con
características bien definidas, diversificado en instrumentos de los diferentes
mercados financieros. Este tipo de inversionistas buscan optimizar los recursos
con los que cuentan y posteriormente vender la empresa de nuevo, obteniendo un
alto rendimiento en esta transacción, es decir, invierten a corto plazo.

Una vez que se ha identificado que existen inversionistas extranjeros con

diferentes fines de inversión, es decir, a largo plazo, que desean adquirir una
empresa para poseerla permanentemente y los inversionistas a corto plazo,
quienes adquieren la empresa y en poco tiempo la venden y obtienen un alto
rendimiento en esta operación; es importante describir y explicar el proceso de
fusiones y adquisiciones que se realiza cuando se desea adquirir una empresa
mexicana por inversionistas extranjeros.

3.2 Fusiones y adquisiciones en México

Este estudio se enfoca a las fusiones y adquisiciones de las empresas mexicanas

llevadas a cabo por inversionistas extranjeros en nuestro país, por tal motivo en
esta sección se analizan los motivos, comportamiento de inversionistas europeos
y estadounidenses, tipos de factores que les interesan y el proceso de adquisición
que se realiza.

El proceso de adquisición o fusión de una empresa “es una negociación directa,

en la que una empresa compra los activos o acciones de la otra y en la que los
accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los propietarios de la misma” y
esta transacción económica tiene como objetivo el “crecimiento y expansión de los
activos, ventas y participación en el mercado del adquirente”.95

Los motivos más rentables que tienen los empresarios para llevar a cabo una
fusión y/o adquisición de empresas es aumentar o mantener el valor de las
acciones de los accionistas, mejorar la gestión de la empresa adquirida,
incrementar el mercado, aumentar la rentabilidad, buscar productos y servicios
complementarios.

Los motivos menos rentables que tienen los inversionistas son: motivos
personales de la dirección, disolución de la participación de algunos accionistas,
motivos defensivos, aumento de la capacidad de endeudamiento.

95
P. S., Sudarsanam, La esencia de las fusiones y adquisiciones, pp. 1 y 4.

54
También en las fusiones y adquisiciones se persiguen ventajas competitivas96 a
largo plazo, las cuáles pueden ser economías de escala, poder de mercadotecnia,
creación de valor a través de la eficiencia y objetivos, integración de un portafolio
de negocios (menos reducción de riesgos), creación de valor para los accionistas,
agregar valor a los accionistas de la adquirente, entre otros.

El proceso de adquisición o fusión de una empresa tiene diferentes enfoques,

dependiendo del país o continente en donde se realiza. Existe el enfoque
anglosajón (Estados Unidos, Inglaterra), en donde se acostumbra realizar
adquisiciones hostiles. En el continente Europeo las adquisiciones son amigables.

En Europa las tomas hostiles son desalentadas y por lo tanto muy raras. Cuando
ocurren, son vistas como una conducta inapropiada y como una práctica que debe
dejarse mejor sólo al mundo anglosajón. El fin primordial de las fusiones y
adquisiciones Europeas es la obtención de objetivos estratégicos que pretenden el
crecimiento corporativo. El fin primordial de las fusiones y adquisiciones en el
Reino Unido y Estados Unidos es la obtención de objetivos financieros, el análisis
del valor para el accionista, de las posibilidades de la adquisición, de los
intercambios entre los factores financieros de corto plazo. 97

Hay tres diferencias principales entre las formas anglosajona y europea de poseer
y fondear negocios, las cuales tienen implicaciones para los compradores
potenciales. Las diferencias son:
1. Propiedad.
2. Convenciones de compañía cotizada.
3. Tenencias accionarias cruzadas.

Propiedad: En Estados Unidos e Inglaterra hay un mayor número de compañías

cotizadas que en Europa. Con menos compañías cotizadas hay menos posibles
objetivos hostiles de adquisición. Es más probable que la propiedad de compañías
privadas permanezca dentro de la familia, o en el caso de una sucesión, que ésta
sea organizada con mucha anticipación a cualquier cambio.

Convenciones de compañía cotizada: Las reglas de convenciones de control

corporativo dentro de compañías cotizadas y que no cotizan son diferentes. En los
Países Bajos y en Alemania, los consejos de doble nivel bloquean de manera
efectiva los cambios en el control representando los intereses de la administración
y de los trabajadores tan enérgicamente como el de los accionistas.

Tenencias accionarias cruzadas: Se ejerce más control que el de los accionistas

ordinarias a través de la red de alianzas en el sector corporativo. Cuando existen

96
Ibid, p. 6.
97
Apartado desarrollado con base en Denzil, Rankine, Estrategias para la adquisición de
empresas. Inlcuye los pasos del due diligence, pp. 137-139.

55
complicadas redes de tenencia accionaria cruzada y diferentes derechos de voto
adjudicados a diferentes clases de acciones confunden las líneas de control. 98

En nuestro país los inversionistas extranjeros dirigen su interés a las grandes

empresas, debido a que las consideran más atractivas por su tamaño,
características y tienen garantía de lograr un acuerdo económico benéfico
mediante una fusión o adquisición.

Los factores que hacen atractiva una compañía 99 para realizar una fusión o
adquisición son: rentabilidad, ingresos conocidos, líder de mercado, calidad del
producto o servicio, entre otros. La rentabilidad es cuando la compañía objetivo
genera rendimientos, ganancias o utilidades en su operación. Los ingresos son
conocidos con base en sus resultados históricos. Es líder de mercado, cuenta con
prestigio en el servicio o producto que elabora y un amplio número de clientes que
prefieren su producto, así como buenos canales de distribución. Posee calidad del
producto o servicio, cuenta con el reconocimiento por parte de sus clientes por su
producto o servicio.
Las corporaciones transnacionales adquieren empresas establecidas porque una
compañía puede darle la vuelta a la mayoría de las barreras a la entrada de ese
giro. También pueden comprar a un líder del mercado, que ya se beneficia de
importantes economías de escala y lealtad a la marca.

Las adquisiciones son “una forma mucho mas rápida de establecer una presencia
importante de mercado y de generar rendimientos. Una empresa puede comprar
un líder del mercado con una posición fuerte de la noche a la mañana en lugar de
dedicarle años a construir una posición de liderazgo en el mercado a través de
desarrollo interno. Cuando una empresa hace una adquisición, compra
rentabilidad conocida, ingresos conocidos y participación de mercado conocida,
todo lo cual reduce incertidumbre. Una adquisición le permite a una empresa
comprar un negocio establecido con ciertos antecedentes y por esa razón, muchas
empresas favorecen las adquisiciones. El atractivo de las adquisiciones se
adelanta bajo el supuesto de que una empresa participante puede adquirirse por
menos de lo que costaría entrar a la misma industria a través de una nueva
empresa interna.” 100

En esta investigación es importante abordar el proceso de adquisición de una

empresa, porque este estudio se desarrolla para conocer los factores que influyen
para la venta de empresas de comedores industriales a empresas extranjeras, por
tal motivo, cuando una empresa extranjera está interesada en comprar una
compañía mexicana, recurre a realizar este proceso mediante los servicios de los
grandes despachos contables establecidos en México.

98
Ibid, p. 141-42.
99
Con base en Charles [Link] y Gareth [Link], Administración estratégica. Un enfoque
integrado, pp.372-380.
100
Charles W. Hill y Gareth R. Jones, op. cit., p. 373.

56
El proceso de adquisición de una empresa es una negociación directa, en la que
una empresa compra los activos o acciones de la otra y en la que los accionistas
de la compañía adquirida dejan de ser los propietarios de la misma.

Y tiene como objetivo el “crecimiento y expansión de los activos, ventas y

participación en el mercado del adquirente”.101

Con base en Juan Mascareñas, autor español, el proceso de adquisición de una

empresa se divide en seis etapas102, conforme al cuadro 9:

En la primera etapa, en donde se busca a un “Mediador”, la empresa compradora

o inversionista privado selecciona una institución financiera o despacho contable
que le preste el servicio de asesoría y que sirva como intermediario entre la
compañía o inversionistas interesados en la compra con la compañía objetivo. De
aquí surge un contrato de servicios entre el comprador y la institución financiera o
despacho contable en donde se establecen los servicios a realizar, así como los
derechos y obligaciones de cada una de las partes interesadas.

En la segunda etapa nombrada “Persona a contactar inicialmente”, ésta se realiza

con el apoyo de la institución financiera o despacho contable que asesora a la
compañía compradora, se elige a la persona a contactar de la compañía objetivo.
Esta elección es trascendente, debido a que queda en la decisión de la persona
elegida o entrevistada si se continúa el proceso o no. En esta etapa se elabora un
documento que va dirigido a la persona elegida para darle a conocer el interés que
se tiene en la compañía o darle a conocer la intención de compra. Dicho
documento nombrado en inglés “Cold call”, requiere realizarse con sumo cuidado
para informar que existe cierto interés por su empresa o que les gustaría participar
en ella, de manera que ambas partes obtengan beneficios; la redacción debe ser
revisada meticulosamente, para evitar una negación de entrevista.

En la tercera etapa “Reunión inicial”, se entrevistan los inversionistas compradores

con los directivos de la compañía objetivo, de preferencia en las oficinas de la
institución financiera o despacho contable mediador o en una sala de reuniones de
un hotel, con el objetivo de no causar falsas expectativas en ninguno de las dos
partes. Durante la entrevista el comprador expresará su interés por la compañía
objetivo y le dará a conocer los beneficios si se realiza esta operación. Por su
parte el posible vendedor, si se encuentra interesado en la oferta ofrecida por el
comprador, emitirá un documento llamado “carta de confidencialidad” que firmarán
ambas partes y en donde se compromete el posible comprador a no difundir, ni
hacer mal uso de la información confidencial que se le proporcione durante este
proceso que inicia. Este documento se realiza para la seguridad de la compañía
objetivo. A partir de este momento, si se llega a un acuerdo en llevar a cabo la
operación de adquisición de la empresa, se inician formalmente las negociaciones.

101
P.S. Sudarsanam, La esencia de las fusiones y adquisiciones, p.4.
102
Apartado desarrollado con base en Juan Mascareñas, Fusiones y adquisiciones de empresas,
pp. 70 -438.

57
 Cuadro 9
Proceso de adquisición de una empresa

Análisis Elección de un banco de inversión

económico (asesor y mediador).
Elección de persona
Captación de Contacto inicial con la empresa adecuada: Presidente,
nuevos datos y objetivo. Director Gral.
oferta Acuerdo de prestación de Escrito “Cold call”
Negociación de servicios.
contratos.
1. MEDIADOR
Cierre de la 6. PROCESO DE
operación 2. PERSONA A
ADQUISICIÓN CONTACTAR
INICIALMENTE

PROCESO DE
ADQUISICIÓN DE
UNA EMPRESA
5. MOTIVACIÓN DEL Lugar: oficinas
COMPRADOR del banco de
inversión o en una
sala de reuniones
3. REUNIÓN de un hotel.
INICIAL Comprador:
Intenciones serias 4. REUNIONES
conocer la
o “de compras” situación real de la
POSTERIORES cía. Razones de
Investigar beneficio.
trayectoria y
reputación de Vendedor: carta
de
comprador. Buenas relaciones y comunicación confidencialidad.
Comprobar si el comprador/vendedor.
comprador ha Representantes de los dos bancos de inversión y Negociaciones
investigado sobre la principales directivos.
cía. objetivo.
Situación del negocio, objetivos, mercado, crecimiento,
Comprobar competencia.
situación financiera
del comprador. Acuerdo de compromiso de compra, carta de
intenciones y acuerdo final de adquisición.

Fuente: Elaboración propia con base en Juan Mascareñas, Fusiones y adquisiciones de empresas,
pp. 70 – 74.

En la cuarta etapa “Reuniones posteriores”, inicia un proceso de comunicación

estrecho entre ambas partes (comprador y vendedor), así como la intervención de
asesores financieros en cada caso, con el fin de conocer a detalle los objetivos de
esta operación. En esta etapa se da a conocer la situación del negocio, objetivos,
mercado, crecimiento, competencia, entre otros aspectos fundamentales. Para
amparar los compromisos que se han pactado, se realizan los siguientes
documentos: Acuerdo de compromiso de compra, carta de intenciones y acuerdo
final de adquisición.

En la quinta etapa “Motivación del comprador”, se pretende comprobar por parte

de la compañía que se va a vender, si existen las intenciones serias de compra
por parte del comprador; además investigar trayectoria y reputación del
comprador; comprobar si el comprador ha investigado sobre la compañía objetivo,
así como la situación financiera del mismo. Llevar a cabo esta etapa es
indispensable para la seguridad de la compañía que se pretende vender, debido a
que confirma si es digno de confianza el comprador y de esta manera, una vez
que se ha asegurado de la integridad e intenciones del comprador, seguir adelante

58
en el proceso. A partir de este momento se llevará a cabo un proceso de revisión
más profundo en todos los aspectos de la compañía objetivo.

En la sexta etapa “Proceso de adquisición”, se lleva a cabo el mayor trabajo a

detalle y profundo en cuanto al análisis económico, captación de nuevos datos y
oferta, negociación de contratos y cierre de la operación. Debido a lo extenso y
complejo del trabajo realizado en esta etapa se presenta el cuadro no. 8 titulado
“Proceso de adquisición a detalle de una empresa”. Por lo tanto, la etapa seis del
cuadro 1 denominado “Proceso de adquisición”, se integra de tres grandes pasos,
que a continuación se presentan a detalle en el cuadro 10.

El proceso de adquisición a detalle se encuentra integrado en tres grandes etapas

denominadas:
1. Análisis económico y presentación de oferta no vinculante.
2. Captación de nuevos datos y oferta vinculante.
3. Negociación de contratos y cierre de operación.

En la primera etapa “Análisis económico y presentación de oferta no vinculada”,

una vez que se ha asegurado de la seriedad del comprador, el vendedor entrega
al personal profesional destinado por el comprador, información para el análisis
financiero y la valoración de la empresa.
Una vez valuada la compañía, se proyecta la unión de ingresos y costos de ambas
compañías, es decir, el resultado de la unión daría la sinergía de ingresos y costos
incrementales. El estudio anterior, da una valoración inicial conjunta de ambas
empresas.

Con base en el estudio y análisis de la información financiera presentada por la

compañía en venta, el vendedor presentará una oferta no vinculante, es decir,
basándose exclusivamente en la información financiera proporcionada.

En la segunda etapa del proceso de adquisición a detalle de una empresa,

denominada “Captación de nuevos datos y oferta vinculante”, se integra de los
siguientes pasos:

El equipo asesor de los compradores solicitará información adicional, además de

la ya estudiada para contar con mayor información sobre la compañía y todas sus
operaciones, instalaciones, personal, entre otros.

Se realizarán reuniones entre ambos equipos (asesores del comprador y

vendedor), para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es
decir llevan a cabo un análisis FODA.

Partiendo de la información analizada se realizará un reajuste del modelo

financiero presentado con anterioridad y se presentan las conclusiones, así como
la oferta vinculante dependiente del análisis realizado. Los acuerdos se verán
reflejados en contratos de compraventa, acuerdos accesorios, acuerdo de
accionistas.

59
 Cuadro 10
Proceso de adquisición a detalle de una empresa

nta
nju
Valoración y sinergias l co as
Valoración de la ia s
de ingresos y costos nic pre
empresa: n i em
incrementales ració bas
Costo de capital lo m
Va de a
Flujo de caja libre
Multiplicadores 1. ANÁLISIS
Casos especiales ECONÓMICO Y Presentación de una
oferta no vinculante
Opciones reales PRESENTACIÓN
DE OFERTA NO aci
ón
VINCULANTE in form ta
Recepción y análisis de la de fer
ud dar o a
información licit d
So para ncula
vi bos
s am ODA
u n ione lisis F
Re s: aná
ipo
equ
PROCESO DE LA 2. CAPTACIÓN DE
Cierr ADQUISICIÓN el
e NUEVOS DATOS ste d
proce del Reaju elo
so Y OFERTA mod ro
cie
VINCULANTE finan

Negociación de
contratos Presentación de
conclusiones
3. NEGOCIACIÓN Firma de la carta de Presentación de
DE CONTRATOS intenciones oferta vinculante
dependiente:
Y CIERRE DE
Contratos de
Revisión de OPERACIÓN compraventa.
resultados y
posibles ajustes  Acuerdos
Acuerdo de accesorios.
exclusividad Acuerdo de
Diligencias debidas
accionistas.
(Due Diligence)

Fuente: Elaboración propia con base en Juan Mascareñas, Fusiones y Adquisiciones de empresas,
pp. 73-74

En la tercera etapa “Negociación de contratos y cierre de operación”, se integra

del acuerdo con mayor compromiso en donde se ha decidido llevar a cabo
formalmente la operación de la adquisición de la compañía y se compone de los
siguientes pasos: firma de la carta de intenciones, acuerdo de exclusividad,
diligencias debidas (Due Diligence), revisión de resultados y posibles ajustes,
negociación de contratos y cierre del proceso.

3.2.1 Due Diligence

En el proceso de adquisición a detalle de una empresa presentado anteriormente

(cuadro 10), en la tercera etapa “Negociación de contratos y cierre de operación”,
existe un proceso llamado Due Diligence o Diligencia Debida o Prospecto, el cual
por su importancia se describe y presenta a continuación (cuadro 11 titulado “Due
Diligence o Diligencia Debida”). La Due Diligence consiste en la revisión del
negocio con objeto de confirmar las hipótesis sobre las que se ha tomado una
decisión vinculada, habitualmente a adquisiciones o ventas de negocios.
60
La Due Diligence “es un conjunto de procedimientos previamente acordados, en el
cual las necesidades del comprador de la empresa por adquirir es quien marcará
el alcance y profundidad de la revisión, y donde los hallazgos se limitarán en la
medida de los procedimientos que se realice, teniendo como objetivo el comunicar
los factores importantes a considerar en la compra-venta de una empresa.” 103

Dentro de los aspectos que se revisan en la Due Diligence, son los antecedentes
que dan origen a la adquisición de la empresa, información clave que permite
conocer la visión general del negocio; su organización, información y explicación a
detalle de todas las operaciones que realiza la compañía; análisis de la
información financiera, aspectos legales, fiscales, control administrativo, asuntos
relacionados con el medio ambiente, riesgos relacionados con el giro, entre otros.

“El objetivo del Due Diligence es proteger y proporcionar a los compradores,

prestamistas u otros inversionistas, información relevante que podrá ser un factor
decisivo o afectar la compra-venta de la empresa respecto a aspectos de
valuación, operativos, de estructuración, cuestionamientos que pudieran cancelar
la operación, la determinación del precio de compra de la empresa.

La Due Diligence deberá ayudar al comprador de la empresa en su decisión

respecto al precio y estructura de la transacción, y deberá proporcionar la
información del perfil operacional y financiero de la empresa objeto de compra-
venta; así mismo, debe ayudar a identificar las oportunidades y obstáculos que
podría afectar el valor de la empresa en cuestión.

Es importante indicar que una Due Diligence podrá requerir de personal

multidisciplinario para obtener los mejores resultados, como abogados, actuarios,
consultores, contadores, expertos de industrias específicas, financieros, fiscalistas,
valuadores profesionales, etc... El grado de participación de estos profesionistas
dependerá del giro de la empresa a comprar.

Una vez concluida la Due Diligence, es importante comentar los hallazgos al

comprador en forma clara, con el objeto de que se pueda formar un juicio referente
a los posibles riesgos y precio de la empresa a comprar. Es decir, la Due Diligence
es un “análisis de los riesgos y oportunidades relacionados a la operación de
compra-venta”.104

103
Horwath Castillo Miranda, El Due Diligence para la Protección de Compradores de Empresas,
México, Mayo 2007,
<[Link] (8 de
abril de 2009), 3 pp.
104
KPMG, M&A: Tendencias y Perspectivas, ¿Cómo Preparar su Empresa para Atraer
Inversores?, Noviembre, 2008, < [Link] (10 de
abril de 2009), diapositiva 19.

61
 Cuadro 11
Due Diligence o Diligencia Debida
Sistemas de información y control
¿Cuáles son las razones
Impuestos para comprar/ vender la
empresa objetivo?
Asuntos medioambientales
¿Cual es el precio de
Gestión de riesgo y seguros
Evolución histórica venta?, ¿condiciones? y
del resultado Legal ¿Se conoce la situación
financiero- patrimonial del
Balance vendedor.?
Flujos de caja
OTROS ASPECTOS
¿Es razonable la inversión
Resultados ANALISIS en relación con:
actuales y proyección  capital/ fortaleza del
al cierre FINANCIERO ANTECEDENTES inversor
Resultados y flujos  objetivos de diversificación
de caja futuros del inversor
Aspectos derivados  actitud hacia el riesgo del
de la compra - venta inversor?
Financiación de la DUE DILIGENCE O
transacción
DILIGENCIA
DEBIDA
Información clave
VISION Organización del grupo
ANALISIS DE NEGOCIO. GENERAL DEL Capital y financiero

Análisis de mercado NEGOCIO

Cartera de productos existentes y nuevos Necesidades futuras
Departamento de compra
Competidores y productos competitivos Política de compras
ORGANIZACIÓN
Cuota de mercado, clientes actuales y potenciales Cadenas de suministro y métodos de General
distribución
Evaluación de la organización comercial y los Estrategia y capacidad de investigación y Dirección
métodos de distribución. desarrollo Personal y relaciones
Análisis detallado de las ventas netas y de las Situación ciclo de vida de los productos personales
previsiones de ventas. Mercado y ventas
Clientes Instalaciones,
Estrategia de producción Cuentas por cobrar producción y distribución
Capacidades productivas existentes Proveedores
Condiciones comerciales y cuentas por pagar
Eficiencia de la producción Existencias
Capacidades productivas existentes Análisis del coste de la mano de obra
Provisión y costes de reestructuración.
Eficiencia en la producción

Elaboración propia con base en Juan Mascareñas, Fusiones y adquisiciones de empresas, pp.
422-438.

Riesgos de no llevar a cabo una Due Diligence 105:

Los riesgos de ahorrarse este gasto serían altísimos, ya que la información que se
tendrá para tomar una decisión no sería suficiente; esta pudiera ser:
1) Estados financieros dictaminados, con las siguientes limitaciones:
Pueden no estar a una fecha reciente.
Elaborados por auditores poco confiables o poco reconocidos.

105
Con base en Horwath Castillo Miranda, El Due Diligence para la Protección de Compradores de
Empresas, México, Mayo 2007,
<[Link] (8 de
abril de 2009), p. 2.

62
2) Estados financieros internos preparados por la administración de la compañía,
con las siguientes limitaciones:
No revelar todos los pasivos de la compañía.
No revelar activos dados en garantía.
No revelar obligaciones contractuales importantes.
Sin revelar insuficiencias para cuentas incobrables, de inventarios,
obligaciones laborales, garantías por productos vendidos, etc.
Información financiera elaborada sin apego a las normas de información
financiera vigentes, siendo algunas de ellas las NIF B-10, D-4, D-3, C-15 etc.
Falta de revelación de contingencias por demandas de carácter laboral,
mercantil, penal, civil, fiscal, etc.
Incluir activos sobre valuados o pasivos subvaluados, etc.

Considerando la información tan valiosa que se desprende y que permite conocer

una Due Diligence, este proceso es indispensable realizarlo siempre cuando se
lleve a cabo una adquisición de una empresa. Para esta investigación es
indispensable el conocimiento de este proceso de adquisición de una compañía
con el fin primordial de conocer todos los aspectos o factores que se revisan
durante el proceso de compra-venta de una empresa. Finalmente, en la Due
Diligence se reflejarán los factores que influyeron para que la empresa sea
vendida, objeto de estudio de esta investigación.

A continuación se presentan las fusiones y adquisiciones realizadas en México

mayores a $300 millones de dólares estadounidenses en los últimos años, es
preciso mencionar que en estos reportes aparecen las operaciones de empresas
de gran magnitud y que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, las compañías
de comedores industriales (objeto de estudio) no poseen estas características,
por tal razón no aparecen mencionadas en estos reportes:
Cuadro 12
Adquisiciones más importantes durante 2009
2009
Transacciones en México con un valor superior a $300 millones de USD
Valor de
Compañías mexicanas adquiridas por País del transacción
Sector Comprador
compañías nacionales o extranjeras comprador ($ millones
USD)
Gas Natural SDG, S.A. Energía Mitsui & Co. Ltd. Japón 1,225

Total de las transacciones mayores a $300 millones de USD 1,225

% del total en 2009 57.40%
Fuente: PricewaterhouseCoopers, Transaction Services M&A Insights.

Durante 2009 a diferencia de los años anteriores, se caracterizó por la ausencia

de transacciones de más de 300 millones de dólares, con sólo una transacción (en
2008 hubo 8). Esta transacción representó el 57.4% del total de la actividad de
fusiones y adquisiciones en 2009. El total de transacciones mayores a $300
millones de dólares en 2009 disminuyó $5,033 millones de dólares en
comparación con 2008.

63
 Cuadro 13
Adquisiciones más importantes durante 2008
2008
Transacciones en México con un valor superior a $300 millones de USD
Valor de
Compañías mexicanas adquiridas por País del transacción
Sector Comprador
compradores nacionales o extranjeros comprador ($millones
USD)

Grupo Financiero Inbursa S.A. de C.V. ( 20% stake) Servicios Financieros La Caixa España 2,146
Seguros ING, S.A. de C.V. Servicios Financieros Aseguradora AXA, S.A. Francia 1,500
Corporacion Aceros DM, S.A. de C.V. Productos industriales Grupo Simec S.A de C.V. México 850
Grupo Marti, S.A.B. ( 44.44% stake) Productos de consumo Inversionistas privados México 408
Entretenimiento GM de Mexico S.A. de
Grupo Cinemex S.A. de C.V. Servicios C.V. México 393
Hipotecaria Su Casita, S.A. de C.V. ( Remaining Caja de Ahorros y Monte de Piedad
60% stake) Servicios Financieros Madrid España 342
Emiratos
One&Only Palmilla Resort ( Los Cabos) Construcción y bienes Árabes
(participación del 50%) raíces Al Nakheel Hotels Unidos 315
TransAlta Corp ( two Mexican power plants ) Energía InterGen Inc. EUA 304
Total de las transacciones mayores a $300 millones de USD 6,258
% del total en 2008 80.2%
Fuente: PricewaterhouseCoopers, Transaction Services M&A Insights Mexico , p. 8.

Las transacciones más importantes de 2008 incluyen una inversión en Inbursa por
parte de La Caixa (inversionistas españoles) por $2.4 mil millones de dólares y la
compra de seguros ING por parte de la aseguradora AXA (inversionistas
franceses) por $1.5 mil millones de dólares.
Cuadro 14
Adquisiciones más importantes durante 2007
2007
Transacciones en México con un valor superior a $300 millones de USD
Valor de
Compañías mexicanas adquiridas por País del transacción
Sector Comprador
compradores nacionales o extranjeros comprador ($millones
USD)
Grupo IMSA S.A. de C.V. Industrial Ternium S.A. Luxemburgo 1,854

Compañia Mexicana de Gerencia y Operación S.A. Energía Gas natural SDG S.A. España 1,448
Grupo Gigante [Link] C.V. (Grocery Business) Detallista Organización Soriana S.A. de C.V. México 1350*
Cigarros La Tabacalera Mexicana S.A. de C.V.
(participación del 30%) Consumo Philip Morris International Inc. Suiza 1,100
Materiales
Grupo Porcelanite Construcción Grupo Lamosa S.A.B. de C.V. México 800
Alstom and Exelon (2 plantas de poder) Energía AES Corporation EUA 611
Cablestar (A subsidiary of Grupo
Bestel ( participación mayoritaria) Telecomunicaciones Televisa) México 325
Grupo Gayosso S.A. de C.V. Servicios Advent International Corp. EUA 317
Total de las transacciones mayores a $300 millones de USD 7,805
% del total en 2007 77.0%
* No incluyó inventarios
Fuente: PricewaterhouseCoopers, Transaction Services M&A Insights Mexico , p. 8.

Las transacciones más importantes en 2007 fueron la adquisición de Grupo IMSA

por Ternium (comprador europeo) y la Compañía Mexicana de Gerencia y
Operación, S.A. adquirida por Gas natural SDG, S.A. (inversionistas europeos).

64
 Cuadro 15
Adquisiciones más importantes durante 2006
2006
Transacciones en México con un valor superior a $300 millones de USD
Valor de
Compañías mexicanas adquiridas por País del transacción
Sector Comprador
compradores nacionales o extranjeros comprador ($millones
USD)
Sicartsa Industrial Industrial Arcelor Mittal Nedherlands 1,439
Grupo IMSA S.A. de C.V. (43% stake) Industrial Tarida S.A. de C.V. México 1,045
Grupo Industrial Herradura S.A. de C.V. Consumo Pround-Formal Corporation EUA 876
Agua Fiel Consumo Helados Alacant España 768
Avantel S.A. Telecomunicaciones Axtel S.A. de C.V. México 500
Cocacola Femsa (KOF) Consumo Femsa México 427
Grupo Sanborns S.A. de C.V. ( participación del
16.16%) Detallista Grupo Carso S.A. de C.V. México 374
Jugos del Valle Consumo Femsa Coca Cola México 370
Unefon S.A. de C.V. (45.6% stake) Telecomunicaciones Unefon Holdings S.A. México 300
Total de las transacciones mayores a $300 millones de USD 6,099
% del total en 2006 73.2%
Fuente: PricewaterhouseCoopers, Transaction Services M&A Insights Mexico , p. 8.

En 2006 Sicartsa fue adquirida por Industrial Arcelor Mittal (comprador europeo) y
en segundo lugar aparece la adquisición de Grupo IMSA por Tarida, S.A. de C.V.
(inversionistas mexicanos).

Mediante el análisis de las adquisiciones de empresas mexicanas más

importantes en los últimos cuatros años en nuestro país, con un valor superior a
$300 millones de dólares estadounidenses, se puede afirmar que el 52% de las
adquisiciones han sido realizadas por inversionistas extranjeros.

3.3 Las sociedades de inversión106

Las sociedades de inversión, son instituciones intermediarias que permiten de

manera accesible que los pequeños y medianos inversionistas puedan
beneficiarse del ahorro en instrumentos bursátiles. Estas sociedades también son
conocidas como fondos. La forma en que el inversionista participa en las
sociedades de inversión es mediante la compra de acciones a éstas, cuyo
rendimiento está determinado por la diferencia entre el precio de compra y el de
venta de sus acciones. Los recursos aportados por los inversionistas, las
sociedades de inversión los utilizan para comprar una canasta de instrumentos del
mercado de valores, procurando la diversificación de riesgos, es decir, estas
instituciones forman carteras de valores o portafolios de inversión con los recursos
que captan del público inversionista.

Una de las funciones principales de la sociedad de inversión es ofrecer a sus

clientes inversionistas la selección de valores con base en el criterio de
diversificación de riesgos. Los inversionistas al adquirir acciones representativas
del capital de estas sociedades, obtienen ventajas como la diversificación de sus

106
Apartado desarrollado con base en Bolsa Mexicana de Valores, Sociedades de inversión,
[Link] 05 de marzo de
2010.

65
inversiones que les disminuye el riesgo y participan en el Mercado de Valores en
condiciones favorables sin importar el monto de los recursos.

Por medio de las sociedades de inversión se unen recursos de inversionistas

pequeños y medianos, lo que permite a esta institución adquirir una amplia
variedad de valores bursátiles que ofrecen a sus clientes y que de otra forma no
estarían a su alcance porque implicaría concentrar excesivamente su inversión o
en muchos casos, los montos mínimos exigidos son elevados para la compra de
un instrumento bursátil en particular.

Otro beneficio que aportan las sociedades de inversión es asesoría y apoyo

profesional a sus clientes inversionistas, los cuales no cuentan con el tiempo o los
conocimientos requeridos para participar por cuenta propia en el mercado de
valores.

En México los intermediarios entre el público inversionista y la Bolsa Mexicana de

Valores son los siguientes:
 Casas de bolsa.
 Bancos.
 Operadoras independientes de Sociedades de Inversión.

La importancia de las Sociedades de Inversión es que cumplen varias funciones

importantes que a continuación se enumeran y éstas fortalecen la actividad
económica del país, entre las que se pueden destacar:

 Fomentar el ahorro interno: las sociedades de inversión ofrecen diversas

alternativas u opciones de inversión atractivas para los inversionistas o
ahorradores nacionales, además de la asesoría y orientación profesional
que requiere este tipo de servicio.
 Contribuir a captar ahorro externo: las sociedades de inversión también
ofrece sus servicios profesionales a los inversionistas extranjeros para la
adquisición de acciones o diversos valores bursátiles, con el fin
primordial de que inviertan en el país y fortalecer nuestra economía.
 Participar en el financiamiento de la planta productiva: las sociedades de
inversión son intermediarios entre los inversionistas y los valores
bursátiles, los cuales regularmente son emitidos por las empresas y el
gobierno que requieren recursos para su desarrollo y crecimiento; al
canalizar recursos de los inversionistas a la compra de acciones y títulos
de deuda, se financian proyectos de modernización y ampliación en el
país.
 Fortalecer el mercado de valores: gracias a la participación como
intermediarios de las sociedades de inversión, esto permite acrecentar el
número de inversionistas en el mercado de valores.
 Propician la democratización del capital: las sociedades de inversión
fomentan una mayor participación de inversionistas.

66
Las funciones de las Sociedades de Inversión mencionadas anteriormente se
fortalecen con el artículo 1 de la Ley de Sociedades de Inversión en la que se
establece lo siguiente:

“Las autoridades deberán procurar el fomento de las sociedades de inversión, su

desarrollo equilibrado y el establecimiento de condiciones tendientes a la
consecución de los siguientes objetivos:
I. El fortalecimiento y descentralización del mercado de valores;
II. El acceso del pequeño y mediano inversionista a dicho mercado;
III. La diversificación del capital;
IV. La contribución al financiamiento de la actividad productiva del país, y
V. La protección de los intereses del público inversionista.”107

Los objetivos mencionados se reflejan en las funciones que llevan a cabo este
tipo de instituciones.

De acuerdo a la Ley de Sociedades de Inversión existen cuatro tipos: Sociedades

de Inversión de Renta Variable, Sociedades de Inversión en Instrumentos de
Deuda, Sociedades de Inversión de Capitales y Sociedades de inversión de objeto
limitado.

Y con base en esta ley las operaciones de cada una son:

“Art. 22. Las sociedades de inversión de renta variable operarán con Activos
Objeto de Inversión cuya naturaleza corresponda a acciones, obligaciones y
demás valores, títulos o documentos representativos de una deuda a cargo de un
tercero, a los cuales se les designará para efectos de este capítulo como Valores.

Art. 24. Las sociedades de inversión en instrumentos de deuda operarán

exclusivamente con Activos Objeto de Inversión cuya naturaleza corresponda a
valores, títulos o documentos representativos de una deuda a cargo de un tercero,
a los cuales se les designará para efectos de este capítulo como Valores.

Art. 26. Las sociedades de inversión de capitales operarán preponderantemente

con Activos Objeto de Inversión cuya naturaleza corresponda a acciones o partes
sociales, obligaciones y bonos a cargo de empresas que promueva la propia
sociedad de inversión y que requieran recursos a mediano y largo plazo.

Art. 30. Las sociedades de inversión de objeto limitado operarán exclusivamente

con los Activos Objeto de Inversión que definan en sus estatutos y prospectos de
información al público inversionista.”108

107
Ley de Sociedades de Inversión, [Link] (29 de
julio de 2010).
108
Ibid.

67
Con base en la clasificación anterior, actualmente en nuestro país, los
inversionistas extranjeros o nacionales empiezan a participar en el mercado de
valores por medio de las sociedades de inversión de capitales o fondos de
inversión.

3.3.1 El capital de riesgo o capital privado

Actualmente los inversionistas nacionales y extranjeros invierten en nuestro país a

través de los fondos de capital privado, también conocidos como fondos de
inversión que “son sociedades mercantiles que reúnen a un gran grupo de
inversionistas, quienes al participar en la misma se convierten en accionistas y su
dinero se invierte en un portafolio con características bien definidas, diversificado
en instrumentos de los diferentes mercados financieros, que buscan optimizar los
recursos con los que cuentan.”109

Específicamente el capital privado o capital de riesgo consiste en “colocaciones

privadas de capital donde los inversionistas participan directamente en el capital
social de las empresas compartiendo generalmente en forma proporcional los
riesgos y los beneficios relacionados con la empresa. Las inversiones a través de
capital privado generalmente buscan generar ganancias en inversiones de
mediano plazo (cinco a siete años) en empresas con alto potencial de
crecimiento.”110

Dicho de manera diferente “el capital de riesgo es la aportación temporal de

recursos de terceros al patrimonio de una empresa con el fin de optimizar sus
oportunidades de negocio e incrementar su valor, aportando con ello soluciones a
los proyectos de negocio, compartiendo el riesgo y los rendimientos donde el
inversionista capitalista busca una asociación estrecha y de mediano plazo con los
accionistas originales”. 111

Las ventajas de contar con un fondo como socio son que “se cuenta con recursos
de riesgo que de otra manera no se dispondrían. Se institucionaliza el negocio
para asegurar su supervivencia. Se profesionaliza la administración desde el
Consejo de la compañía. Se agrega valor gracias a la intervención estratégica y la
red de influencia del fondo. Se prepara la empresa para el posterior ingreso de un
socio estratégico permanente o para su salida a bolsa.

109
El universal, Pagaré o fondos de inversión, ¿cuál es mejor
opción?,[Link] 02 de enero de 2010.
110
Carlos Sales de Discovery Americas, citado por Roberto Charvel y Luis F. González, El capital
privado: solución para el crecimiento y formación de nuevas empresas, p. 3.
111
Sinaloa Fondo de inversión, ¿Qué es el capital de
riesgo?,[Link]/publico/principal/[Link], consultado el 29 de marzo de
2010.

68
Los fondos están diseñados para apoyar la estrategia, crecer el negocio y
finalmente vender su participación; es decir, se trata de inversionistas temporales,
por lo que no es de su interés quedarse con los negocios”.112

“El papel de los fondos de capital privado es sobre todo el de proveer capital para
el crecimiento de la empresa. Un fondo compra una participación, que puede ser
de control o no, y toma una posición de influencia en su consejo de administración.
El propósito del fondo es contribuir, desde su posición en el consejo, a que el valor
de su inversión aumente para así poder vender su parte con un rendimiento
interesante al cabo de unos años. Eso hace que los fondos de capital privado (tan
escasos en nuestro país) sean no sólo una fuente de financiamiento sino un socio
que aporta dirección estratégica, contactos y estructura de gestión a un proyecto
empresarial.”113

La institución más representativa de nuestro país de la comunidad inversionista

tanto nacional como extranjera, es decir de inversionistas institucionales,
representados por sociedades de inversión, fondos de pensiones, y otras
entidades con alta capacidad de inversión, es la Asociación Mexicana de Capital
Privado A.C. (Amexcap) que es una asociación civil que reúne fondos de capital
privado en donde se agrupan inversionistas institucionales y que tiene como
objetivo convertirse en centro de: información, difusión, representación y
referencia, de comunidades empresariales, de inversión y académicas.

Amexcap es una asociación que fue creada para fomentar y desarrollar el

mercado de fondos de capital privado, en donde participan tanto comunidades
inversionistas nacionales y extranjeras, así como diferentes instituciones y
organismos públicos y privados especialistas o relacionados a estas actividades.

Amexcap representa a 40 administradores de fondos de capital privado que

operan en México.

“Su misión es:

 Promover y difundir la importancia del capital privado como instrumento
vital para el desarrollo de la economía mexicana.

 Diseñar, proponer y gestionar ante las diferentes instancias

gubernamentales encargadas de permitir a las entidades relacionadas
con el capital privado desarrollarse de una manera eficaz y eficiente,
promoviendo así el flujo de operaciones.

 Auxiliar a los inversionistas potenciales, ya sea nacionales e

internacionales, que tengan interés en invertir en capital privado en
México.

112
Ibid.
113
César Pérez, citado por Roberto Charvel y Luis F. González, Op. cit., p. 2.

69
  Promover estándares de operación con los más altos niveles de calidad
y valores éticos internacionales para los administradores de capital
privado en México.

La visión de Amexcap es convertirse en promotores del desarrollo económico de

México a través del desarrollo del capital de riesgo - privado.

El objetivo primordial de Amexcap es el de convertirse en un instrumento de

información, orientación y guía del capital privado en México. Sus clientes objetivo
son:
 Fondos e intermediarios.
 Público en general, con visión para establecer su propia empresa y
requieran información para encaminarse en el mundo empresarial.
 Pequeñas y medianas empresas que requieran dirección en inversiones
y proyecciones de nuevos proyectos empresariales.
 Inversionistas ” 114

Con base en lo expuesto en este capítulo, se ha analizado la forma de constituirse

y operación de las sociedades de inversión, con el fin de comprender el perfil de
los inversionistas nacionales y extranjeros que invierten en nuestro país vía
Sociedades de inversión, es decir, mediante una institución intermediaria como lo
pueden ser una casa de bolsa, bancos u operadoras independientes.

Partiendo de la anterior información, se analizan los perfiles de empresa que les

interesan a los inversionistas o administradores de fondos de capital privado que
operan en México y que se encuentran agrupados en Amexcap, con el propósito
primordial de identificar los factores que determinan la elección de las empresas
en que desean invertir.

3.4 Factores que determinan el perfil atractivo de las empresas mexicanas

para los inversionistas extranjeros

Se le denomina perfil atractivo de una empresa, al conjunto de características que

posee y que provocan que los inversionistas se encuentren interesados en invertir
en algún tipo específico de empresa. En este apartado se realizó la identificación
de diversos inversionistas institucionales, en la sección de asociados de
Amexcap115 en donde se puede consultar la página electrónica de cada uno de
estos inversionistas y de esta manera identificar el tipo de empresas de su interés
específico.

114
Asociación Mexicana de Capital Privado A.C., Acerca Amexcap, [Link], (10 de
abril de 2010).
115
Información obtenida en Asociación Mexicana de Capital Privado A.C., Asociados,
[Link], (12 de abril de 2010).

70
Las características identificadas fueron: nombre del inversionista, objetivo de
inversión, características de la compañía en donde desea invertir, actividad
económica que busca o sector que elige, ubicación de la empresa, monto de la
inversión, los beneficios o rentabilidad esperados por el inversionista y si busca
alguna ventaja competitiva.

De los 40 inversionistas que son asociados de Amexcap, únicamente se pudo

consultar 29 páginas, es decir al 72% de los asociados y una vez que se analizan
cada una de las características deseables por cada inversionista, se resumen en
el cuadro 16. Se presentan las características establecidas por cada inversionista
y se realiza una comparación entre el perfil que buscan éstos, con el fin de
identificar las características comunes que solicitan la mayoría de los
inversionistas o inversores. De esta manera, al lograr la identificación de
características comunes deseables por la mayoría de los inversores asociados en
la Amexcap, se determina el perfil atractivo de la empresa mexicana.

Con base en el cuadro 16, de los 29 inversionistas institucionales consultados, 5

son nacionales, es decir el 17% y 24 son inversionistas extranjeros, que
representan el 83% restante; partiendo de lo anterior, si se toman en cuenta que el
83% de la información proviene de inversionistas extranjeros, se puede afirmar
que las características identificadas en este cuadro representan el perfil que
buscan para invertir en empresas mexicanas los inversionistas extranjeros.

A continuación se presenta el cuadro 16, con el fin de identificar los factores que
determinan el perfil atractivo de las empresas mexicanas para los inversionistas.

71
 CUADRO 16
FACTORES QUE DETERMINAN EL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
RENTABILIDAD O
ACTIVIDAD MONTO DE LA BENEFICIOS VENTAJA
NO. INVERSIONISTA OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DE LA CÍA UBICACIÓN
ECONÓMICA INVERSIÓN ESPERADOS POR COMPETITIVA
EL INV. EXT.

ACON
Invertir en empresas en
INVESTMENTS Invierten en cías. del mercado Medios de Invertir en áreas donde
las que puede añadir valor
organización medio, en rápido crecimiento. comunicación, México, Brasil, De $20 a $150 la experiencia y
como un accionista
internacional Con dificultades financieras y servicios financieros, Argentina, millones de Máximo valor para percepción de los
1 activo, prestación de
privada de operativas. Que abordan el productos de consumo Colombia, Chile, euros de capital inversionistas. profesionales de la
apoyo y recursos
inversión de capital mercado de [Link]. en rápido al por menor, salud, España. social. empresa suponen una
adicionales para la
de acciones de crecimiento hispano. energía. ventaja competitiva.
gestión.
empresas.

Garantizar que el capital Invierte exclusivamente en

que la recaudación y mercados emergentes, en tres
adm inis tración hace una clases de activos:
Inversión Actis busca un papel
diferencia duradera, a) De capital privado para
Servicios a empresas, Mínimo de responsable, crear activo en la asistencia
ACTIS tangible y pos itiva en los adquisiciones y transacciones África, América
consumidor, servicios inversión de 50 valor a largo plazo y y el empoderamiento
2 inversionista de país es en que s e opera, de crecimiento. Latina, Sur y
financieros, millones de contribuir de la gestión para
capital privado m ediante la creación de b) De infraestructura, adquisición Sudeste de Asia.
oportunidades para las industriales dólares. positivamente a la construir empresas de
de activos maduros de
em pres as en las que s e sociedad. clase mundial.
funcionamiento.
invierte, as í com o s us c) Para nuevos desarrollos
partes interes adas .
inmobiliarios.

Inversión en
Servicios empesariales
valores típicos:
Invertir en el mercado (aeropuerto y
La adquisicion de un negocio de $50 - 200
medio y superior en outsourcing), servicios Expansión
su dueño, la compra de un Brasil, México, millones dólares.
oportunidades de financieros, venta al internacional, Mercado establecido y
ADVENT accionista como el fundador y Argentina y otros Valor de la
crecimiento, por menor, los reposicionamiento rápido desarrollo de
3 INTERNATIONAL propietario o el respaldo de un países empresa típica:
transacciones consumidores y ocio. estratégico o la mercados en todo el
CORPORATE equipo de gestión que tratan de seleccionados de $50 - 750
transfronterizas y Otros sectores: salud, gestión de alto mundo.
asumir la propiedad de una América Latina. millones dólares
reestructuración industrial, tecnología, crecimiento.
empresa. y seleccionadas
estratégica. medios y
transacciones
telecomunicaciones.
más grandes.
Atractivos
Generar retornos positivos rendimientos con Ventajas competitivas
AIG consistentes con una menor riesgo. sostenibles en América
INVESTMENTS menor volatilidad y una Brasil, China, Inversiones Latina: la región es rica
(Ahora PINE baja correlación con la Comercial, corporativo, Colombia, mediante la adición en muchos recursos
BRIDGE) Inversor equidad tradicional de de pequeñas Alemania, India, de valor a estas natural que están en
4 Empresas líderes del sector.
que ofrece una mercados de bonos y al empresas, residencial Japón, Corea, empresas a través alta demanda y que
amplia gama de mismo tiempo la y de consumo. México, Filipinas de la mejora registran altos precios
alternativas de preservación del capital y Taiwán. operativa, la gestión de los compradores en
inversión. mediante una gestión empresarial y Europa y Asia. Mano
rigurosa de los riesgos. desarrollo de obra de bajo costo.
estratégico.
Empresas medianas en México
que apuntan a sectores que se
benefician del aumento del
ALTA GROWTH consumo interno de productos y
CAPITAL fondo servicios en el mexicano y
dedicado a invertir mercados hispanos de [Link].:
Invertir el capital Bienes de consumo,
en una cartera empresas con ingresos de $20 a
necesario en las servicios financieros,
diversificada de 100 millones, con crecimiento
medianas empresas en vivienda, salud, Entre $10 y $15 Rentabilidad
capital privado y de demostrable, ventajas
5 México y en educación, México. millones de atractiva para
capital vinculados competitivas sostenibles,
consecuencia, generar entretenimiento, dólares. inversores.
a las inversiones mercado atractivo, operaciones
beneficios atractivos para fabricación selectiva y
en empresas del sanas, liquidez, fuerte flujo de
nuestros inversionistas. sectores industriales.
mercado medio caja libre, recuperación rápida de
que operan en capital, clara visión estratégica,
México. integridad incuestionable,
capacidad de adaptarse a los
riesgos y oportunidades
imprevistas.

72
 CONTINUACION ...CUADRO 16
FACTORES QUE DETERMINAN EL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
RENTABILIDAD O
ACTIVIDAD MONTO DE LA BENEFICIOS VENTAJA
NO. INVERSIONISTA OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DE LA CÍA UBICACIÓN
ECONÓMICA INVERSIÓN ESPERADOS POR COMPETITIVA
EL INV. EXT.
BLUE OCEAN
FUND (Möller
Consultores) firma Poner al alcance de Empresas de
de asesoría y nuestros clientes los agroservicios
consultoría elementos necesarios que nacionales, de
6 empresarial les permitan generar valor, Empresas en crecimiento. estructuración de la
especializada en maximizar su patrimonio y entidad financiera y
finanzas, darle viabilidad de largo outsourcing directivo y
estrategia e plazo a sus empresas. operativo.
institucionalización
.
CITIGROUP
VENTURE
CAPITAL Buscar la rentabilidad de
INTERNATIONAL la inversión, la agilidad
administrador de para responder a las
7 inversiones oportunidades del
alternativas a mercado y al compromiso
través de capital de servico del cliente
privado, fondos de excepcional.
cobertura y de
bienes raíces.
DARBY PRIVATE
EQUITY inversor
pionero en los Inversor de
mercados infraestructuras
Proporcionar a los Medianas empresas que
emergentes de importantes, en
inversores un enfoque necesitan capital de expansión Asia, Europa
capital privado que sectores tales como: Tamaño $ 300
8 diversificado de la en mercados emergentes y que Central y Oriental
invierte con la transporte, energía, MDD
inversión en los mercados varian en tamaño desde $5 a y América Latina.
experiencia y en la telecomunicaciones,
emergentes principales. $200 millones de dólares.
presencia de tierra gestión de residuos y
en Asia, Europa tratamiento de agua.
Central y Oriental
y América Latina.

FONDO DE
CAPITALIZACIÓN Fomentar una cultura de
E INVERSIÓN capital de riesgo que
DEL SECTOR contribuya a la ampliación Agroindustria mexicana con
Sector rural y República Hasta 5 millones
9 RURAL (FOCIR) del universo de atención proyectos productivos con alto
agroindustrial. Mexicana de pesos.
Fideicomiso del de los fondos de inversión potencial de crecimiento.
Gobierno Federal, hacia el sector rural y
Banca de agroindustrial.
inversión.
FONDO DE
FONDOS
(Corporación Impulsar en México la
Mexicana de inversión productiva de Empresas mexicanas, Capital objetivo
Inversiones de mediano plazo para principalmente pequeñas y mínimo de 12 a
10 Capital, S.A. de favorecer el desarrollo y la medianas con gran potencial un máximo de 30
C.V.) es una firma competitividad de las para crecer en los mercados millones de
de inversión empresas pequeñas y globales. dólares.
especializada en medianas.
fondos de capital
privado.

73
 CONTINUACION ...CUADRO 16
FACTORES QUE DETERMINAN EL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
RENTABILIDAD O
ACTIVIDAD MONTO DE LA BENEFICIOS VENTAJA
NO. INVERSIONISTA OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DE LA CÍA UBICACIÓN
ECONÓMICA INVERSIÓN ESPERADOS POR COMPETITIVA
EL INV. EXT.
*No participan en
FONDO
proyectos de :
MEXICANO PARA Proyectos de negocio que
Entidades financieras, Los montos a
EL DESARROLLO Invertir capital temporal en tengan un claro valor agregado.
bienes raíces, ni en invertir van de los
11 EMPRESARIAL, proyectos de negocio Que los bienes o servicios sean Jalisco, México.
actividades prioritarias 50 a los 500 mil
sistema estatal del viables. susceptibles de ser exportados o
del estado como dólares.
Gobierno de bien sustituyan importaciones.
producción de
Jalisco.
electricidad, gas, etc.
Se invierte en compañías ya en
operación, con alto potencial de
Agroindustrial,
crecimiento o superior al
comercial, turístico y
promedio. Pequeñas y
de servicios.
medianas empresas con ventas
Principales Sectores:
Promover el desarrollo de superiores a los $600 mil dólares
Industrias
pequeñas y medianas entre 11 y 250 empleados.
empacadoras de
FONDO SINALOA empresas en el Estado de Empresas con un rendimiento
alimentos,
Operadora del Sinaloa, proyectado superior al mercado. Fondo Sinaloa
plantas congeladoras y
Fondo Sinaloa, es fundamentalmente Empresas en operación, invierte en su
procesadoras de frutas
12 la filial de la firma mediante la ubicadas preferentemente en Sinaloa, México. primera etapa
y vegetales,
de Banca de institucionalización y el sectores de exportación y hasta $800,000
plantas
Inversión FGA, acceso a esquemas de proveedores de empresas dólares.
industrializadoras de
S.C. inversión de capital de medianas-grandes.
atún, sardina y
largo plazo para financiar Empresas con problemas de
maderas,
su crecimiento. apalancamiento financiero o que
proveeduría de
requieran de una capitalización
insumos y servicios de
para su modernización,
la industria.
desarrollo o crecimiento.
No prototipos ni empresas de
nueva creación.

Empresas medianas,
generalmente familiares o de
origen extranjero que desean Invierte en empresas
establecerse en México, que no que puedan tomar
cuentan con la suficiente escala ventajas de algunas
GERBERA Invertir en empresas
y que requieren asesoría en las megatendencias
CAPITAL es una privadas de tamaño
funciones administrativas, sociales, tecnológicas
plataforma de mediano con alto
operativas, fiscales, legales y y económicas que Entre 3 y 10
13 inversión potencial de crecimiento y México
financieras que les impiden hemos identificado por millones dólares.
especializada en un modelo de negocios
realizar su máximo potencial. lo que no tiene
proyectos de bien definido que operan
Además se requiere lo siguiente: restricciones para
Venture Equity en México.
ser empresa mexicana, estar invertir en algun sector
constituida como SAPI o industria en
(Sociedad anónima Promotora particular.
de Inversión) y tener un modelo
de negocios probado.

Bienes raíces: hoteles,

Lograr atractiva zonas turísticas,
rentabilidad ajustada al edificios para oficinas,
HUNT MÉXICO riesgo, haciendo coincidir industrias,
Estados Unidos
14 empresa líder en los equipos de gestión de Empresas del mercado medio. comunidades
y México.
bienes ráices. capital con carácter multifamiliares,
excepcional y activos de viviendas para
alto crecimiento. estudiantes, zonas
comerciales.
Apoya la creación y
IGNIA FUND
expansión de empresas
empresa de capital Nuevas empresas, ampliación de Desde 2 a 11
de alto crecimiento social Salud, nutrición,
de inversión con empresas existentes (expansión) millones de
15 que atienden a la base de vivienda, servicios América Latina
sede en que puedan sostener un dólares por
la piramide socio- básicos y educación.
Monterrey, crecimiento. empresa.
económica en América
México.
Latina.

74
 CONTINUACION ...CUADRO 16
FACTORES QUE DETERMINAN EL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
NO. INVERSIONISTA OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DE LA CÍA ACTIVIDAD UBICACIÓN MONTO DE LA RENTABILIDAD O VENTAJA
Sin un enfoque
específico de la
industria, seguimos
INGENIA Empresas privada medianas,
siendo un inversor
CAPITAL particularmente aquéllas que
Asesorar a inversores en oportunista. Sin
empresa con una enfrentan retos
sus inversiones de capital embargo, tenemos una
amplia gama de transformacionales donde la
16 privado y asesorar a cierta preferencia por México
oportunidades en compañía requiere una inversión
empresas en la obtención las industrias donde
la industria de significativa para poder
de capital privado. los fundamentos del
capital privado en capitalizar oportunidades de
mercado o bien la
México. crecimiento.
experiencia nos da una
ventaja en nuestro
análisis de la inversión.
Fomentar la innovación e
inspirar el espíritu
emprendedor. Lograr esto
a través de un Intel Capital invierte en
compromiso mundial con una amplia gama de
miras a invertir en, y compañías que ofrecen
apoyar a las empresas hardware, software y
INTEL CAPITAL Realiza inversiones de capital en
rentables. Intel Capital servicios dirigidos a
organización de tecnologías innovadoras de
17 crea empresas y genera empresas, hogares, Mundial
inversión global de nueva creación y empresas de
rentabilidad financiera movilidad, salud,
Intel todo el mundo.
mediante nuestra base de consumidor, Internet,
clientes en todo el mundo, la fabricación de
los conocimientos semiconductores y
tecnológicos, un amplio tecnología limpia.
acceso al capital, y el
reconocimiento mundial
de la marca Intel.

LA SALLE
INVESTMENT
MANAGEMENT
Garantizar que la relación Empresas de bienes
empresa
riesgo/retorno es Centrándose en desarrollos de raíces. El fondo
administradora de
apropiado basado en los alta calidad con una amplia invertirá en proyectos Tamaño $ 300
18 inversiones líder a Mundial.
objetivos de inversión diversificación en tipos de inmobiliarios en las MDD.
nivel mundial en el
establecidos por nuestros propiedad y los mercados. áreas de vivienda
manejo de
clientes. residencial y oficinas.
inversión de bienes
raíces, de capital
publico y privado.

Empresas en
tecnología de
Empresas pequeñas y medianas
información, servicios
mexicanas, de nueva creación y
LATIN IDEA de web, E-commerce,
Proveer un amplio en operación, en donde el uso de
VENTURES diseño de software México, América
portafolios de fondos de la tecnología es el factor clave de Tamaño $ 30
19 empresa especializado para Latina, Estados
inversión y servicios su productividad y que con su MDD.
administradora de administración de Unidos, Africa.
financieros. aplicación y el apoyo económico
capital privado. negocios; empresas
puedan alcanzar niveles de
de comunicaciones,
crecimiento y valor significativos.
ser vicios, medios y
publicidad.

Grupo editorial,
servicios de
distribución y logística
Invertir en empresas Compañías que hayan penetrado
de productos
mexicanas de tamaño exitosamente los mercados de
congelados,
NAFTA FUND mediano con gran Estados Unidos y Canadá con Estados Unidos,
refrigerados y secos,
20 fondo de capital potencial para aprovechar sus productos o servicios, pero Canadá y
fabricantes y
privado. el marco del Tratado de que aún no hayan aprovechado México.
comercializadores de
Libre Comercio para todos los beneficios derivados de
productos de
América del Norte. la integración.
cordelería, redes
privadas de fibra de
óptica, helados.

75
 CONTINUACION ...CUADRO 16
FACTORES QUE DETERMINAN EL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
RENTABILIDAD O
ACTIVIDAD MONTO DE LA BENEFICIOS VENTAJA
NO. INVERSIONISTA OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DE LA CÍA UBICACIÓN
ECONÓMICA INVERSIÓN ESPERADOS POR COMPETITIVA
EL INV. EXT.
Compañías de mediano tamaño
enfocadas en la creciente clase
media en México con alto
Invertir en empresas Sectores con alto
potencial en crecimiento.
medianas no listadas en potencial de
NEXXUS También cías. con las siguientes Mayor valor
los mercados de valores, crecimiento:
CAPITAL es una necesidades: requieran capital Inversiones que agregado para el
con potencial de construcción,
firma de capital para financiar su crecimiento; superan los $500 patrimonio de Alto potencial de
21 crecimiento y capacidad productos alimenticios, México
privado 100% requieran capital para incursionar millones de nuestros crecimiento.
de exportación, que elaboración de
mexicana ubicada en nuevos mercados y quieran dólares. inversionistas y
requieran capital y empaques y productos
en el D.F. entrar en un proceso de clientes.
profesionalización en sus de cuidado personal y
institucionalización para
actividades. del hogar.
incrementar su valor o para
volverse competitivas a nivel
mundial.

Invierte en fondos que apoyan a

los productos innovadores y
modelos de negocio.
PAUL CAPITAL Capital tiene la experiencia y Norteamérica,
inversionista habilidades para tener éxito en la Latinoamérica,
Proporcionar soluciones
experimentado con pequeña y mercado medio y no Reino Unido,
creativas de liquidez a los
una visión única y es distraído por un enfoque España, Europa
inversores de capital
22 la posibilidad de generalista. Central y
privado en asociaciones
crear soluciones Compra empresas de pequeña Oriental, Oriente
limitadas y carteras de
atractivas para los capitalización con la capacidad Medio, África del
inversiones directas.
inversores única y flexible para: Sur, Asia y
institucionales. invertir fondos de capital; Australia.
añadir co-inversiones en ciertos
escenarios.

Prestar servicios de
asesoramiento a
Organizaciones con alto
importantes empresas
potencial de crecimiento que
multinacionales y los Mundial: Estados
PROTEGO- puedan expandirse a nuevos
patrocinadores financieros Vivienda, salud, Unidos, Londres,
EVERCORE mercados geográficos, con
de importantes fusiones, finanzas de consumo Cd. México, Tamaño $ 125
23 PARTHERS es aumento de activos bajo gestión
adquisiciones, al por menor, Monterrey, MDD.
una banca de y diversificación hacia nuevos
desinversiones, transporte. Japón, Brasil,
inversión. servicios de gestión de
reestructuraciones y otras Francia y China.
inversiones, ubicadas en el
transacciones
mercado medio.
estratégicas
empresariales.

SEA STONE
CAPITAL
Financiar y participar en la
empresa Sector inmobiliario enfocado al Región noroeste
24 gestión y desarrollo de Vivienda.
promotora de desarrollo de vivienda en México. del país.
proyectos de vivienda.
inversiones
inmobiliarias.

Todas las empresas que

poseean calidad en los activos
subyacentes. Southern Cross
Invertirá en
invierte en compañías que
Incrementar el valor de las oportunidades en las
poseen activos que cuando se
empresas en las que que se puede aplicar Argentina, Brasil,
SOUTHERN instala con una estrategia
invierte mediante la sus habilidades de Chile, Perú,
CROSS GROUP enfocada a lograr una ventaja
25 optimización de la postura gestión para crear valor Uruguay,
es una firma de competitiva sostenible en sus
estratégica de la empresa real, sostenible, y que Paraguay, Bolivia
capital privado. mercados. También evaluará las
y su desempeño serán reconocidas por y México.
inversiones en empresas que
operativo. los compradores
gozan de ventajas estratégicas
potenciales.
de mercado, pero se ven
lastrados por las estructuras de
capital inadecuado.

76
 CONTINUACION ...CUADRO 16
FACTORES QUE DETERMINAN EL PERFIL ATRACTIVO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS PARA LOS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS
RENTABILIDAD O
ACTIVIDAD MONTO DE LA BENEFICIOS VENTAJA
NO. INVERSIONISTA OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DE LA CÍA UBICACIÓN
ECONÓMICA INVERSIÓN ESPERADOS POR COMPETITIVA
EL INV. EXT.
Invierte en empresas
establecidas para que sean
mejores y las salidas de las
inversiones se planean a través
de una venta o una salida a
bolsa en un mercado público.
Invierte en empresas pequeñas
y medianas para alcanzar un
crecimiento en los mercados Servicios de
nacionales y de exportación y se aeroespacial y
Aprovechar el
THE CARLYLE conviertan en atractivo para los defensa, automoción y
conocimiento del equipo
GROUP firma inversores estratégicos. transporte, consumo y
de profesionales de la
global de capital Invierte en México en propiedad minorista, energía y
inversión para generar América del
privado con 88.6 pública y privada, empresas de alimentación, Para compañías
ingresos extraordinarios a Norte, Europa,
mil millones alto crecimiento; industrias financieros, salud, con necesidades
través de una gama de Asia, Australia,
26 dólares de activos fragmentadas; operativo industria, de capital de $
opciones de inversión, Oriente Medio y
bajo gestión de los oportunistas y infraestructuras, 20 - $ 50
manteniendo al mismo África del Norte y
fondos reestructuraciones financieras bienes inmuebles, la millones .
tiempo nuestro buen América Latina.
comprometidos al (requisitos de liquidez en las tecnología y servicios
nombre y el buen nombre
67 al 31 de entidades solventes, sólidas empresariales,
de nuestros
diciembre de 2009. operaciones subyacentes; telecomunicaciones y
inversionistas.
conglomerados desinversión), medios de
empresas del TLCAN comunicación.
(oportunidades transfronterizas,
co-inversión con otros Carlyle
fondos; amplio del Norte se
centran Americana).
Empresas con claras
oportunidades de crecimiento, y
una ventaja competitiva tangible
y sostenible.
Inversión mínima
Desarrolladores inmobiliarios con de $5 millones
experiencia, en proyectos de de pesos y
Participar en el desarrollo
CAPITAL vivienda que ofrezcan República máximo de 50.
de la industria de la
INMOBILIARIO es rendimientos atractivos en zonas Mexicana, 15% de los
vivienda en México a
una administradora metropolitanas y ciudades con Vivienda económica y principalmente recursos del
27 través de la coinversión
de fondos de población mayor a 250,000 de interés social. zonas Fondo en un solo
con desarrolladores
inversión de capital habitantes y con demanda de metropolitanas y proyecto. 30%
inmobiliarios con
de riesgo. vivienda probada. Con ventas ciudades. de los recursos
experiencia.
mínimas de $40 millones de del Fondo con el
pesos. mismo
desarrollador.

La adquisición o
desarrollo de inmuebles
MEXFUND Fondo comerciales y de oficinas,
de Inversión destinados al
28 Inmobiliario en el arrendamiento, con Bienes raíces.
mercado contratos a largo plazo
mexicano. primordialmente a
inquilinos con un sólido
historial crediticio.

Constituir una forma de

RLD es un fondo Industria turística mexicana
inversión atractiva y
fundado en 2007 favorecida por su cercanía a
eficiente gracias a su
dedicado a invertir Estados Unidos y Canadá, su
estructura y a su modelo
en el desarrollo de belleza natural, atractivo cultural, República Potencial de
de negocio, que optimizan Bienes raíces en
29 complejos servicio atento y amigable a la mexicana crecimiento y altos
los recursos tanto a nivel zonas turísticas.
turísticos gente. Mercado que recibe 23 (Playa). índices de rentabilidad.
financiero como en sus
sostenibles de alto millones de turistas extranjeros
operaciones al desarrollar
nivel en las costas anualmente, el turismo aporta
los proyectos
de México. más del 9% del PIB nacional.
inmobiliarios.
Fuente: Elaboración propia con base en la información consultada en la Asociación Mexicana de Capital Privado, A.C., Asociados , [Link]
(Del 12 de abril al 30 de junio de 2010).

77
Con base en el cuadro 16 comparativo, los inversionistas institucionales deciden
invertir su capital en las empresas mexicanas en donde se destacan ciertas
características que ellos consideran importantes:

En primer lugar eligen la ubicación de la inversión, en este caso a México como

país con mercado emergente, es decir, en donde existe un sistema financiero que
le permite tener una economía mediana, dicho en otras palabras una capacidad de
producción mediana y que además cuenta con una Bolsa de Valores.

En segundo lugar determinan de acuerdo a su experiencia la actividad económica

o sector de las empresas en las que desean invertir.

Y en tercer lugar el perfil o características deseables a encontrar en la empresa:

 Que cuente con un alto potencial de crecimiento (la característica más
importante).
 Que aborde el mercado de Estados Unidos y Canadá.
 Que posea una ventaja competitiva.
 Y después aparecen como características deseables la obtención de un
rendimiento superior al mercado, necesidad de inversión, que los
ingresos sean de 20 a 100 millones, entre otros.

Lo anterior confirma lo expresado en algunos medios de comunicación que

mencionan que el perfil atractivo para algunos inversionistas es:

“…Invertir en pequeñas y medianas empresas que presenten futuros

prometedores.
Que una empresa realice facturaciones mínimas entre 50 y 100 millones de pesos
anuales.
A su vez, la Amexcap recomienda a las empresas tener un plan de negocio, una
identificación de riesgos y contingencias, orden en la información histórica,
disposición al cambio y contar con asesoría profesional para solicitar la inversión
de un fondo.
Los montos mínimos que pueden invertir estos fondos es de 300,000 dólares y
hasta 1 millón de dólares en una empresa.”116

Sin embargo, no existe un perfil definido para todos los inversionistas extranjeros,
cada uno de acuerdo a sus intereses, habilidades y capital busca ciertas
características en las empresas mexicanas. “Algunos inversionistas solo buscan
empresas grandes, otros prefieren invertir en empresas de reciente creación. Unos
buscan empresas ya consolidadas y que están generando utilidades, otros buscan
empresas con estructuras de capital desventajosas, pero que pueden ser
reestructuradas.

116
Con base en CNN Expansion, El capital privado impulsa a empresas,
[Link]/negocios/2009/06/24/el-capital-privado-impulsa-a-empresas, 09 de marzo
de 2010.

78
Cada inversionista puede detectar diferentes formas de crear valor a una empresa,
es la habilidad que los hace generar altos rendimientos.

Lo que es el común denominador es que la empresa a invertir tenga una clara

ventaja competitiva.

Desafortunadamente, actualmente en México solo hay un fondo que invierte en

empresas pequeñas o de reciente creación (Angel Ventures Mexico). La mayoría
de los fondos buscan empresas medianas con las siguientes características:

 Empresas con ingresos anuales de 100 a 500 millones de pesos.

 De 80 a 300 empleados en el sector industrial, 20 a 150 en el sector

comercio y 30 a 250 empleados en el sector servicio.

 Empresas que se encuentren en vías de crecimiento y/o consolidación.

 Empresas que no coticen en alguna bolsa de valores o que pertenezcan

al sistema financiero.

 Empresas que no sean partes relacionadas de empresas públicas en el

extranjero.

 Empresas que buscan soluciones óptimas aprovechando experiencias y

definiendo esquemas innovadores.” 117

De esta manera, se deduce que un perfil atractivo no es rígido y cambia conforme

se modifican los intereses del inversionista. Sin embargo, en este trabajo se han
rescatado las características más comunes que los inversionistas toman en
consideración para tomar la decisión de invertir o no, como lo son: crecimiento
potencial, innovación y que exista una ventaja competitiva bien definida, ingresos
que se reflejen en el incremento de la rentabilidad. Estos resultados se pueden
apreciar en la gráfica 2.

Partiendo del análisis realizado, se puede concluir que el perfil atractivo de las
empresas mexicanas que busca el inversionista extranjero se basa principalmente
en que exista un crecimiento potencial constante, que posea una ventaja
competitiva y ciertos ingresos anuales (de 100 a 500 millones de pesos) y que
éstos generen rentabilidad.
El crecimiento potencial es estar consolidado en el mercado actual y que exista la
búsqueda constante en abrir nuevos mercados en diferentes territorios o mediante
la diversificación del producto o servicio.

117
Con base en entrevista Enrique Regalado Güemes, Director de Proyectos de Amexcap,
eregalado@[Link].

79
 Gráfica 2

Perfil atractivo de las empresas mexicanas

E 20
55%
m
p 15

r 10
e 14%
5 10% 10%
s 7%
3%
a 0
s

Características
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 16 “Factores que determinan el perfil
atractivo de las empresas mexicanas para los inversionistas extranjeros”, con
información de Amexcap en su página [Link]

La elección del inversionista extranjero se fundamenta en la capacidad de

atención o manejo de grandes volúmenes de la empresa porque se cuenta con la
infraestructura adecuada y el personal capacitado. Además de que las empresas
tengan la posibilidad de abrir sucursales en diferentes lugares (nacional e
internacional) o incrementar sus oficinas en cualquier parte del país o fuera de
éste. También implica que existe una creciente solicitud de su servicio por más
clientes ubicados en diferentes lugares del país, lo que permite un crecimiento
potencial. El crecimiento y desarrollo de las empresas mexicanas se adecua
permanentemente a las características, necesidades y objetivos de los clientes.
La ventaja competitiva en una empresa es una característica que la hace diferente
y mejor ante sus competidores. “Una empresa tiene una ventaja competitiva
cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el
accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor,
real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante
estrategias paralelas.” 118
La ventaja competitiva de una entidad económica también representa “la
velocidad a la que se mueve la empresa para desarrollar las opciones y
aprovechar oportunidades, dando respuesta a las necesidades de los clientes,
para innovar productos y servicios, para transformar a la empresa”. 119

118
Ma. de Lourdes Álvarez Medina, “Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su
evolución y su aplicabilidad”, Contaduría y Administración, número 209, abril-junio 2003, p.9.
119
Luis Alberto Gómez Alvarado, “”Estrategia de crecimiento. Financiamiento con capital de
riesgo”, PYME Adminístrate hoy, marzo 2008, p. 64.

80
Los ingresos suficientes comprueban la absorción de costos y gastos de la
empresa y garantizan una rentabilidad favorable para la compañía. Esta
rentabilidad o ganancia está basada en la magnitud o cantidad de productos o
servicios que vende la entidad económica, así como indirectamente en la cantidad
de clientes que sostiene a la empresa gracias a la aceptación y reconocimiento del
producto o servicio que ofrece; esto trae como consecuencia que se tenga liquidez
en las operaciones de la compañía. También un aspecto importante cuando se
mantienen ingresos constantes es que la compañía cuenta con un buen control de
este recurso, es decir que se tiene un adecuado control financiero, esto se
manifiesta en un resultado positivo en términos cuantitativos, a través de la
rentabilidad de la empresa.
La magnitud de sus operaciones, el número de clientes satisfechos de la
compañía se refleja en la capacidad económica de la empresa. Al contar con
cierto número de clientes estables, significa que los clientes reconocen la calidad
del servicio que la empresa ofrece.
Considerando lo anterior, las empresas mexicanas cubren un perfil atractivo para
los inversionistas extranjeros porque cubren las características mencionadas:
 Crecimiento potencial
 Ventaja competitiva
 Rentabilidad
Por el perfil descrito, se confirma que las empresas mexicanas son realmente
atractivas para los inversionistas extranjeros; las empresas medianas y grandes
que poseen estas características permiten captar el interés de los inversionistas
extranjeros porque garantizan que al invertir en dichas entidades económicas
existirá un rendimiento seguro puesto que existe un mercado ya establecido, con
prestigio y un producto y/o servicio innovador, que la hacen diferente a empresas
similares y que garantiza su estabilidad y crecimiento en el mercado.

3.5 Perfil atractivo de las empresas de comedores industriales ubicadas en el

D.F. y Estado de México

Partiendo del análisis realizado en el punto anterior, se puede concluir que el perfil
atractivo de las empresas mexicanas se basa en que exista un crecimiento
potencial constante, ciertos ingresos anuales (de 100 a 500 millones de pesos) y
que posea una ventaja competitiva, entre otros.

El crecimiento potencial es estar consolidado en el mercado actual y que exista la

búsqueda constante en abrir nuevos mercados en diferentes territorios o mediante
la diversificación del producto o servicio.

Los ingresos garantizan la magnitud o cantidad de productos o servicios que

vende la entidad económica, así como indirectamente la cantidad de clientes que

81
sostiene a la empresa, esto trae como consecuencia que se tenga liquidez en las
operaciones de la compañía. Una importante consideración es que los ingresos
requieren un buen control de este recurso, que finalmente si se tiene un adecuado
control, se manifestará en un resultado positivo en términos cuantitativos, a través
de la rentabilidad de la empresa.

La ventaja competitiva en una empresa es una característica que la hace diferente

y mejor ante sus competidores.

Considerando lo anterior, las empresas de Comedores Industriales cubren un

perfil atractivo para los inversionistas extranjeros porque cubren los requisitos
mencionados a continuación:

 Un crecimiento potencial se fundamenta en la capacidad de atención o

manejo de grandes volúmenes porque se cuenta con la infraestructura
adecuada y el personal capacitado. Además este tipo de empresas tiene
la posibilidad de abrir sucursales en diferentes estados de la República o
incrementar sus oficinas en cualquier parte del país, por la característica
peculiar de su servicio, que se basa en la concesión de comedores
industriales y el personal es quien debe trasladarse al lugar en donde se
encuentra el cliente. La creciente solicitud de su servicio por más
clientes ubicados en diferentes lugares del país permite un crecimiento
potencial. Por lo tanto, “su crecimiento y desarrollo como empresa se
debe a la forma de adecuarse permanentemente a las características,
necesidades y objetivos de servicio de los clientes, apoyando en
consecuencia al desarrollo de su organización.”120

En estas empresas es indispensable la “búsqueda constante de nuevas

tecnologías aplicables al negocio tanto en el manejo adecuado de los
alimentos, como en higiene, preparación y servicio de los mismos; es
importante mencionar que existe un gran dinamismo en esta creciente
industria, porque se cubre un servicio de primera necesidad que es la
alimentación.”121 Por tal motivo, se requiere un servicio con una
infraestructura adecuada y suficiente para ofrecer un servicio de la más
alta calidad.

 El importe de los ingresos comprueban la magnitud de sus operaciones,

el número de clientes satisfechos que son la base de la existencia de la
compañía y esto a su vez refleja la capacidad económica de la
empresa. Al contar con cierto número de clientes estables, significa que
los clientes reconocen la calidad del servicio que la empresa de

120
Ejecutivos en Servicios de Alimentación, S.A. DE C.V. (ESASA), ¿Quiénes somos?,
[Link] (16 de abril de 2010).
121
Grupo Alimex S.A. de C.V., ALIMEX, [Link] (16 de abril de
2010).

82
 comedores industriales ofrece. Es común que estas entidades
económicas le den servicio al sector público y privado, trabajar para el
sector privado implica una mayor estabilidad debido a que sus contratos
son mayores a un año. En cambio tener clientes del sector público
generan un ingreso fuerte (por la cantidad de personas a las que se les
da el servicio), sin embargo su contrato es únicamente por un año y para
continuar se necesita volver a registrarse en el proceso de licitación que
ofrece el gobierno. Por lo tanto, las empresas de comedores industriales
que tienen clientes del sector privado cuentan con mayor estabilidad en
sus ingresos.

 La ventaja competitiva en las empresas de Comedores Industriales es

que brindan servicios de alimentación de calidad con valor nutricional y
atención personalizada. “Menúes dinámicos o cíclicos de 4, 6, 8 y 12
semanas equilibrados nutrimentalmente, con presentación atractiva
conforme leyes de alimentación.”122 Utilizan alimentos selectos y se
elaboran las comidas con estrictos controles de higiene.
Además existe diversidad en los alimentos en donde se le ofrece al
cliente la posibilidad de incluir toda la riqueza de las tradiciones y acervo
culinario de nuestro país dentro de los menúes que se ofrecen, dándole
vida y variedad al servicio. También se ofrecen estaciones adicionales a
la barra de comida. Todo lo anterior sustentado por expertos nutriólogos
que crean menúes diarios de alimentación nutritivos y planes de
alimentación especializados para sus clientes.
La particularidad de este servicio se resume en altos estándares de
calidad en higiene, nutrición y servicio.
También se requiere una constante capacitación al personal y se
complementa con un programa de educación e información nutricional
para sus clientes, de tal manera, que el personal esta preparado para
atender los requerimientos del cliente.

Este tipo de compañías cuentan con reconocimientos de calidad del

servicio de alimentación como: Distintivo H emitido por la Secretaría de
Turismo, Diploma por el mérito restaurantero de CANIRAC, Premio
Éxito Business Awards, Certificados con ISO 9001, se basa en la norma:
NMX-CC-9001-IMNC-2000. A su vez se cuenta con el programa:
Desarrollo de Proveedores, basado en el Distintivo H de acuerdo con la
norma NMX-F-605-NORMEX-2000.

Por el perfil descrito en las empresas de Comedores Industriales, se confirma que

son realmente atractivas para los inversionistas extranjeros, las empresas
medianas y grandes que se dedican a este giro y que cubren los requisitos
mencionados: poseen un crecimiento potencial, alcanzan ingresos entre 100 y 500
millones de pesos y cuentan con una ventaja competitiva bien definida.

122
Ejecutivos en Servicios de Alimentación, S.A. DE C.V. (ESASA), Servicios: Comedor Industria,
Institucional o Empresarial, [Link] (16 de abril de 2010).

83
Estas características permiten captar el interés de los inversionistas extranjeros,
porque garantizan que al invertir en dichas entidades económicas existirá un
rendimiento seguro porque existe un mercado ya establecido, con prestigio y alta
calidad del servicio que satisface una necesidad humana elemental: la
alimentación.

84
 CAPÍTULO 4

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS MEXICANAS

4.1 Problemática que enfrentan las empresas mexicanas

En este capítulo se analizan los problemas o factores que afectan en forma

negativa a las empresas mexicanas, con el fin de que sean identificados para
prevenirlos y si es posible, corregirlos; de esta manera lograr una permanencia y
crecimiento estable de las empresas mexicanas.

A través de la revisión teórica de los problemas en las empresas mexicanas, se

encontró que se ha escrito más sobre las micro, pequeñas y medianas empresas
(MiPyME), esto es debido a que en especial en la microempresa que son “…los
establecimientos que ocupaban de 0 a 10 personas, sus porcentajes de
participación fueron de 95.8, 95.9 y 95.5% en 1993, 1998 y 2003,
respectivamente; mientras que el personal ocupado total en estas unidades
económicas representó 44.4, 43.4 y 42.1%, para esos años.”123 Con base en lo
anterior y analizando el cuadro 17, en donde se insertan las cifras del año 2008,
se demuestra la importancia de la participación de las MiPyME en la economía
nacional, por este motivo la literatura existente aborda principalmente los
problemas presentados en éstas por la mayor representatividad que tienen y por
ser fuente que genera empleo en nuestro país.
Cuadro 17
Industrias manufactureras, comercio y servicios
Unidades económicas y personal ocupado por estratos:
1993, 1998, 2003 y 2008
Unidades económicas Personal ocupado total
Estratificación censal
1993 1998 2003 2008 1993 1998 2003 2008
Nacional 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

0 a 10 95.8 95.9 95.5 95.05 44.4 43.4 42.1 41.56

11 a 50 3.3 3.2 3.5 4.0 16 15.3 14.7 14.97
51 a 250 0.7 0.7 0.8 0.8 18 16.5 16.1 15.44
251 y más 0.2 0.2 0.2 0.2 21.6 24.8 27.1 28.03
Fuente: INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los
Establecimientos. Censos Económicos 2004, México, 2006, p. 24, cuadro 9. (Datos de 1993, 1998 y 2003)
Datos de 2008 con base en INEGI, Tabulados básicos . Censos económicos 2009, México, p. 10, cuadro 5.

Considerando lo anterior, en este capítulo se tomará como referencia los

problemas identificados en diversos estudios realizados sobre las empresas
mexicanas y posteriormente se presentará una clasificación de acuerdo a los
factores que en esta investigación se analizarán, que son los financieros,
administrativos y personales.

123
INEGI, Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos.
Censos Económicos 2004, México, 2006, p. 24.

85
“El gobierno mexicano identifica algunos problemas que afectan particularmente a
este tipo de empresa, éstos pueden ser problemas de infraestructura, costos
administrativos altos, difícil acceso al financiamiento y mayor sensibilidad a las
condiciones del entorno.”124

Por otro lado, “los problemas que observa el Banco Mundial en la MIPyME es la
falta de acceso al financiamiento y falta de asesoría empresarial, una deficiente
administración y recursos humanos no calificados, ignorancia de oportunidades de
mercado y desconocimiento de nuevas tecnologías, así como una mala
organización que deriva en una producción de baja calidad”.125

Con base en el cuadro 18, se presenta un estudio en donde el autor identifica los
problemas de las empresas mexicanas desde dos grandes perspectivas:
complicaciones por las condiciones de su entorno y complicaciones por el papel
del emprendedor y una eficiente gestión empresarial:
Cuadro 18
Reformas estructurales, políticas
estabilizadas (BM y FMI), políticas
Macronivel fiscal, monetaria, cambiaria,
comercial y de promoción de la
competencia.

Por las Gobernabilidad, cultura,

Metanivel organización social y Estado de
condiciones Derecho.
Problemas del entorno
Infraestructura, medio ambiente,
de las sistema financiero, de distribución,
empresas Mesonivel tecnología, instituciones de
fomento, leyes, reglamentos y
mexicanas requisitos administrativos para la
actividad empresarial.
(MiPyME)
Figura decisiva en el éxito
Por el papel empresarial, es el responsable de
Papel del
del la puesta en marcha y rumbo de
emprendedor la compañía.
emprendedor
y una
El empresario debe poseer
eficiente Eficiente atributos propios de personalidad,
gestión gestión carácter y competencias que le
empresarial permitan administrar un negocio
empresarial
eficientemente.
Fuente: Con base en Mendoza Domínguez, Sergio, Supervivencia de la micro, pequeña y mediana empresa (MiPyME),
[Link]
Sergio%[Link], (consultado 16 de mayo de 2010), pp. 40-44.

124
Banco Mundial 2007, citado por Sergio A. Mendoza Domínguez, Supervivencia de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa
(MIPyME),[Link]
cia%20de%20la%20Micro-Sergio%[Link], (consultado 16 de mayo de 2010), p. 39.
125
Sergio A. Mendoza Domínguez, Supervivencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(MIPyME), op. cit., (consultado 16 de mayo de 2010), p. 38.

86
El estudio divide los problemas por las condiciones de su entorno en tres niveles:
“macronivel, metanivel y mesonivel, los que están relacionados con el entorno
económico y social y con las condiciones de gobernabilidad. En el macronivel se
encuentran las reformas estructurales y las políticas estabilizadoras promovidas
por el Banco Mundial y el FMI, las políticas fiscal, monetaria, cambiaria, comercial
y de promoción de la competencia. En el metanivel está la gobernabilidad, los
patrones culturales y de organización social, así como el valor que se le dé al
ejercicio del Estado de Derecho. En el mesonivel destaca la importancia de
identificar las ventajas de la región y así poder aprovecharlas; tiene que ver con la
infraestructura, medio ambiente, sistema financiero, sistema de distribución,
acceso a la tecnología, a instituciones de fomento, así como a las leyes,
reglamentos y requisitos administrativos para la actividad empresarial”.126

Otra forma de clasificar o identificar la problemática que viven las empresas en

México se presenta en el cuadro 19:

Cuadro 19

Problemas de tipo
macroeconómico y en
Enfoque donde las PYME no
externo tienen influencia en su
solución
Enfoques
para
identificar la
problemática
de las PyME Problemas derivados de la
gestión propia del negocio y
Enfoque del sector económico al que
interno pertenecen, donde la PYME
es responsable de su
solución y mejora.

Fuente: Con base en Palomo González, Miguel A., “Los procesos de gestión y la problemática de las PYMES”,
Ingenierías, número 28, vol. VIII, julio-septiembre 2005, San Nicolás de los Garza, Universidad Autónoma de Nuevo
León, p. 26.

De acuerdo al cuadro 19, el autor divide los problemas que presentan las
empresas mexicanas en dos enfoques: externo e interno; los dos puntos de vista
anteriores, tanto en el cuadro 18 y 19 tienen la característica principal de clasificar

126
Ibid, pp. 40 y 41.

87
los problemas en dos grandes partes, con diferentes nombres, pero la idea es la
misma.
La primera clasificación del cuadro 18 es “por las condiciones del entorno” y en el
cuadro 19 “enfoque externo”, esta división específica los problemas que padecen
las empresas y que se encuentran fuera de su control.

La segunda clasificación del cuadro 18 es “por el papel del emprendedor y una

eficiente gestión empresarial” y en el cuadro 19 “enfoque interno”, en esta división
los autores incluyen los problemas que padecen las empresas y que deben ser
controlados por éstas. Esto demuestra que su clasificación de problemas es
similar.

Desde otro punto de vista, Kauffman dice que “entre los problemas más
importantes relativos a éstas y que hemos encontrado registrados, destacan los
siguientes: a) inadecuada articulación de nuestro sistema económico, que
favorece, casi prioritariamente, a las grandes y muy grandes empresas y
corporaciones; b) políticas gubernamentales inadecuadas, c) corrupción
administrativa de funcionarios del sector público, d) falta de financiamiento o
carestía del mismo, e) inapropiada infraestructura técnico – productiva, f) carencia
de recursos tecnológicos, g) la casi nula aplicación de adecuados sistemas de
planificación empresarial, h) competencia desleal del comercio informal, i)
globalización y las prácticas desleales a nivel internacional, y, j) en general, la
carencia de una cultura empresarial de los empresarios mexicanos.” 127

Asimismo, Mercado Vargas opina que “las PYMES también tienen inconvenientes,
algunos de éstos son: problemas de escasez de recursos para una asignación que
les brinde igualdad de oportunidades frente a otras empresas, el difícil acceso a la
información sobre procesos técnicos productivos; la desventaja competitiva por la
baja escala de producción y las limitaciones de productividad; la débil agremiación
y representatividad frente a una limitada atención del estado, y la carencia de los
mecanismos de créditos apropiados, ágiles, suficientes y oportunos.”128

De igual forma en un estudio129 realizado desde 2001, se destacan algunos

problemas en las empresas mexicanas y a pesar del paso del tiempo éstos siguen
siendo similares en nuestros días: repercusiones específicas de las crisis
(devaluación del peso, crisis e informalidad, inseguridad social), lo anterior ha
generado la organización colectiva de los empresarios, es decir, la apertura
económica ha obligado a las cámaras a preparar de mejor manera a sus socios y
ofrecerles contactos adicionales.

127
Sergio H. Kauffman González, “El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un
reto para la economía mexicana”, Ciencia Administrativa, número 1, pp. 41-42.
128
Horacio Mercado Vargas y Marisol Palmerín Cerna, La internacionalización de las pequeñas y
medianas empresas, [Link] (15 de mayo de 2010),
p.13.
129
Con base en Carole Levanti, Prácticas empresariales y apertura económica en México, p. 1054.

88
Del mismo modo, en una de las revistas de la Comisión Económica para América
Latina (CEPAL)130 se opina que las condiciones del entorno de las MiPyME en
América Latina no les son particularmente favorables. “Esto en buena parte tiene
que ver con sus competencias endógenas (bajo grado de adopción tecnológica,
poca calificación de sus trabajadores y/o del propio empresario, fragilidad
administrativa, baja productividad), pero también es real que ciertas condiciones
del entorno (e institucionales) las afectan en mayor grado que a las grandes
empresas”.131

La CEPAL132 dentro de sus investigaciones realizadas en el Programa

Mejoramiento de las Condiciones del Entorno Empresarial a nivel internacional, ha
recogido algunos de los problemas que los empresarios señalan:

 “Existen severos problemas de información que inciden en que las

decisiones (públicas y privadas) se tomen sobre la base de información
deficiente.
 Las propias percepciones (más o menos informadas) de los responsables
de las políticas de fomento se convierten en la base de las acciones,
muchas veces sin que se consulte a sus potenciales beneficiarios: los
empresarios.
 Hay carencias de recursos económicos y humanos para aplicar una
decidida política descentralizadora.
 Es poca la difusión de los programas a nivel nacional (federal),
departamental (estadual) y local (problemas de información).
 Los programas se concentran fuertemente en la capital o en áreas
relativamente más desarrolladas (grandes ciudades). Si bien esto reconoce
la concentración empresarial, deja desvalidas a las empresas de otras
zonas, manteniendo la concentración de la oferta.
 Hay poca coordinación entre instituciones de fomento del sector público
(ministerios y otras dependencias), entre el sector público y el privado
(entre gobierno y cámaras y gremios), así como entre el gobierno nacional y
los gobiernos estaduales (departamentales).
 Hay poca integración entre empresa y escuela (lo que se refleja en el
creciente desempleo o subempleo profesional debido a la falta de diálogo
sobre inversión en programas útiles para la actividad productiva).
 En varios programas de fomento, los requisitos de acceso tienden a sacar
del mercado a un número significativo de empresas. Si el objetivo es la
selectividad la variable es la correcta, pero no puede serlo en contextos
donde se plantea la horizontalidad como principio de la acción pública.

130
Emilio Zevallos V., “Micro, Pequeñas y medidas empresas en América Latina”, revista de la
Comisión Económica para América Latina 79, p. 58.
131
Ibid.
132
Ibid, p. 66.

89
Quizás el elemento más representativo de la problemática descrita, vista desde el
lado de la oferta, es la deficiente coordinación entre dependencias del gobierno
nacional, y entre ellas y los gobiernos locales.

La insuficiente coordinación, a su vez, resulta del aislamiento en el que se generan

las acciones de apoyo, la baja participación de los involucrados en la generación
de soluciones, el poco contacto de los agentes públicos con la realidad de las
empresas, y la escasa colaboración entre organizaciones del Estado que compiten
por espacio dentro del sistema de gobierno.”

De la misma manera, Salvador Mercado H. 133 opina que “los principales

problemas que han definido a gran número de pequeñas y medianas empresas
mexicanas por ser los motivadores de su preocupante y comentada situación
actual:
1. Estilo de dirección enfocado al corto plazo, rígido y poco planeado.
2. Fijar como metas más importantes las de producir y vender, sin la debida
atención a la calidad de los productos y de los servicios.
3. Insuficiente incorporación de las modernas tecnologías a sus sistemas de
producción.
4. Información de operación insuficiente, imprecisa y desfasada.
5. Hábito de operar en una situación de excesiva estabilidad dentro de un
mercado protegido.
6. Productividad insuficiente.
7. Inadecuadas estructuras organizacionales.
8. Medios de financiamiento inadecuados, escasos y caros.
9. Inadecuadas estructuras financieras.
10. Recursos humanos poco calificados.
11. Escasa atención a los mercados internacionales.”

También es importante mencionar, como información adicional, que se llevó a

cabo una “investigación documental de acuerdo a los datos de INEGI (2006) sobre
los resultados de INEGI en la Encuesta Nacional de Micronegocios ENAMIN
(2002), para analizar y reflexionar los problemas de microempresas. La
clasificación de los problemas que utilizó INEGI son: falta de clientes, falta de
crédito, bajas ganancias, competencia excesiva, conflicto con los clientes, no les
pagan a tiempo, problemas con autoridad y otros problemas.”134

Esta investigación es mencionada para tener una referencia de los problemas

identificados en las microempresas, tomando en consideración que las pequeñas,
medianas y grandes empresas no están exentas de contar con alguna de estas
dificultades, por ejemplo como lo es la falta de crédito.

133
Salvador Mercado H., Administración de pequeñas y medianas empresas. Estrategias de
crecimiento. ¿Por qué mueren las empresas?, pp. 345-346.
134
Ricardo Contreras Soto, Una aproximación a los problemas de las microempresas en México.
De acuerdo a los resultados INEGI (2006), p. 1.

90
De lo descrito anteriormente por diversos autores, esta investigación se enfoca
específicamente en el análisis de tres factores o problemas: financieros,
administrativos y personales, debido a que estos tres aparecen como constantes o
permanentes en los problemas o dificultades mencionadas, como se puede
resumir en el cuadro 20:

Cuadro 20

PROBLEMAS O FACTORES IDENTIFICADOS EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

FINANCIEROS ADMINISTRATIVOS PERSONALES

Costos administrativos altos (Gob. Mayor sensibilidad a las condiciones
Díficil acceso al financiamento. (Gob. Mex.)
Mex.) del entorno (Gob. Mex.)

Falta de asesoría empresarial,

deficiente administración, recursos
humanos no calificados, ignorancia de
oportunidades de mercado,
Falta de acceso al financiamiento (Banco Mundial)
desconocimiento de nuevas
tecnologías, mala organización que
deriva en una producción de baja
calidad. (Banco Mundial)

El emprendedor es el responsable de
la puesta en marcha y del rumbo de
Reformas al sistema de distribución,
Reformas en las políticas fiscal, monetaria, la compañía. El empresario debe
a las leyes, reglamentos y requisitos
cambiaria, comercial, sistema financiero, acceso a poseer atributos propios de
administrativos para la actividad
instituciones de fomento. personalidad, carácter y competencias
empresarial, acceso a la tecnología.
que le permitan administrar un negocio
eficientemente.
Mendoza Domínguez, Supervivencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME) , pp. 38-44.
Problemas derivados de la gestión
propia del negocio y del sector
Problemas de tipo macroeconómico y donde las
económico al que pertenecen y donde
empresas no tienen influencia en su solución.
las empresas son responsables de su
solución y mejora.
Palomo González, Los procesos de gestión y la problemática de las PYMES, p. 26.
Inadecuada articulación del sistema económico,
que favorece, casi prioritariamente, a las grandes y
muy grandes empresas y corporaciones;
políticas gubernamentales inadecuadas,
corrupción administrativa de funcionarios del sector
La casi nula aplicación de adecuados La carencia de una cultura empresarial
público, falta de financiamiento o carestía del
sistemas de planificación empresarial. de los empresarios mexicanos.
mismo, inapropiada infraestructura técnico -
productiva, carencia de recursos tecnológicos,
competencia desleal del comercio informal,
globalización y las prácticas desleales a nivel
internacional.
Kauffman González, El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía mexicana , pp. 41-42.

91
 Continuación…Cuadro 20
PROBLEMAS O FACTORES IDENTIFICADOS EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

FINANCIEROS ADMINISTRATIVOS PERSONALES

Problemas de escasez de recursos para una
asignación que les brinde igualdad de El difícil acceso a la información sobre
oportunidades frente a otras empresas, la débil procesos técnicos productivos; la
agremiación y representatividad frente a una desventaja competitiva por la baja
limitada atención del estado, y la carencia de los escala de producción y las
mecanismos de créditos apropiados, ágiles, limitaciones de productividad.
suficientes y oportunos.

Mercado Vargas y Palmerín Cerna, La internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, p. 13.

Repercusiones específicas de las crisis

(devaluación del peso, crisis e informalidad,
inseguridad social). (Carole Levanti).

Carole Levanti, Prácticas empresariales y apertura económica en México, p.1054.

Existen severos problemas de información que

inciden en que las decisiones públicas se tomen
sobre la base de información deficiente; las propias
percepciones de los responsables de las políticas
de fomento se convierten en la base de las
Bajo grado de adopción tecnológica,
acciones, muchas veces sin que se consulte a sus
poca calificación de sus trabajadores ,
potenciales beneficiarios: los empresarios; es poca
fragilidad administrativa, baja Poca calificación del propio
la difusión de los programas a nivel nacional,
productividad. Información deficiente empresario. (CEPAL)
departamental y local; hay poca coordinación entre
que incide en las decisiones privadas.
instituciones de fomento del sector público, entre
(CEPAL)
el sector público y el privado, así como entre el
gobierno nacional y los gobiernos estaduales; en
varios programas de fomento, los requisitos de
acceso tienden a sacar del mercado a un número
significativo de empresas. (CEPAL)

Zevallos V., Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina, pp. 58 y 66.
Estilo de dirección enfocado al corto
plazo, rígido y poco planeado; fijar
como metas más importantes las de
producir y vender, sin la debida
atención a la calidad de los productos
Medios de financiamiento inadecuados, escasos y y de los servicios; insuficiente
caros; inadecuadas estructuras financieras; incorporación de las modernas
insuficiente incorporación de las modernas tecnologías a sus sistemas de
tecnologías; hábito de operar en una situación de producción; información de operación
excesiva estabilidad dentro de un mercado insuficiente, imprecisa y desfasada;
protegido; recursos humanos poco calificados y hábito de operar en una situación de
escasa atención a los mercados internacionales. excesiva estabilidad dentro de un
mercado protegido; productividad
insuficiente; inadecuadas estructuras
organizacionales; recursos humanos
poco calificados y escasa atención a
los mercados internacionales.
Mercado H., Administración de las pequeñas y medianas empresas. Estrategias de crecimiento, pp. 345-346.

Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.

92
En los siguientes apartados, a partir de la literatura señalada, se clasificarán en
tres factores o problemas que tienen las empresas y se realizará una breve
descripción de cada uno.

4.2 Factores o problemas financieros de las empresas mexicanas

Los problemas financieros, se derivan de la palabra financiar, que significa

“aportar el dinero necesario para una empresa”135; por lo tanto cuando se habla de
que las empresas padecen dificultades financieras, significa que no cuentan con el
dinero necesario para realizar las operaciones para las que fueron constituidas.

La falta de dinero en las compañías provocan los llamados problemas financieros,

que en la mayor parte de las ocasiones se solucionan a través de un
financiamiento, que es la obtención del dinero que necesita la compañía para
llevar a cabo sus operaciones. La obtención de financiamiento depende de
políticas de apoyo a las empresas establecidas por el Gobierno y/o instituciones
financieras existentes. Otro aspecto que es importante mencionar y que influye
para que una compañía pueda obtener o no el financiamiento que requiere, son
los factores macroeconómicos del país. Por lo tanto, el obtener financiamiento se
encuentran fuera del control de los empresarios porque se enfrentan a requisitos,
lineamientos, plazos, tasas impuestas por terceros y las condiciones en las que
se pacte el acuerdo afectan definitivamente a las actividades de las empresas y
determinan su futuro.

Los problemas financieros se derivan de la falta o incorrecta administración del

recurso financiero (dinero), que por supuesto, tiene sus orígenes en una
inadecuada administración y toma de decisiones por parte del empresario, o en
muchas ocasiones el entorno (factores macroeconómicos) de nuestro país y del
mundo afectan en el eficiente manejo de este recurso en las empresas.

Como ejemplo de la inadecuada administración y toma de decisiones por parte del

empresario se puede derivar por el uso de deficiente información,
desconocimiento profesional, mínima experiencia. Y en cuanto a las situaciones
externas que influyen en la administración del recurso financiero son: crisis
económicas, devaluación del peso, altas tasas de interés, lineamientos
establecidos por las instituciones financieras para el acceso al financiamiento,
entre otros.

De acuerdo a la Secretaría de Economía136 los “problemas relacionados con

financiamiento son:

135
“Financiar”, Diccionario de la lengua española, Vigésima segunda edición,
[Link] (17 de junio de 2010).
136
Secretaría de Economía, “Diagnóstico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas”,
[Link]
[Link], (fecha de consulta 04 de Mayo de 2010), pp. 1-18.

93
  Altas tasas de interés. El alto costo de los créditos erige una barrera grande
para acceder al financiamiento para actividades empresariales.
 Faltan instituciones que avalen y apoyen nuevos proyectos, así como una
cultura del riesgo en las inversiones. En general, los criterios que se aplican
para otorgar financiamiento son inadecuados.
 La mayoría de los esquemas de financiamiento están diseñados para
atender las necesidades de empresas grandes.
 En la banca, se carece de especialistas que entiendan cabalmente las
necesidades y condiciones de las empresas pequeñas. Por ello, los
trámites para la obtención de apoyos financieros son excesivos, al igual que
el tiempo de respuesta.
 Se carece de esquemas competitivos para financiar proyectos de
exportación y mejoras en la producción.
 Existe en los empresarios un gran temor ante la inestabilidad de tasas de
interés, tipo de cambio y políticas de la banca. Así mismo, los empresarios
tienen resistencias a divulgar su información de carácter confidencial a los
funcionarios de programas de financiamiento por percibir la posibilidad de
que se violen sus secretos.
 Cerca del 50% de las empresas no solicita crédito por las altas tasas de
interés, la complejidad de los trámites y el temor de no poder pagar.”

También existen inconvenientes con el uso de información deficiente e

inadecuada, uno de los puntos en donde se refleja más su efecto negativo es en el
aspecto financiero, que se pueden ejemplificar de la siguiente manera:

 “Falta información sobre los instrumentos de apoyo a las MIPYMES [sic]: si

bien existen cientos de programas de apoyo administrados por diferentes
instituciones y niveles de gobierno, un común denominador es que son
desconocidos por las empresas. Recientemente se han hecho esfuerzos
considerables por informar a través de medios electrónicos, pero pocos
micro y pequeños empresarios tienen acceso a Internet por lo que la
mayoría queda al margen de la información sobre programas de fomento.
 Faltan recursos para difundir información sobre diversos temas de alta
importancia para las empresas como son oportunidades en mercados
extranjeros, el marco jurídico para invertir, procedimientos de importación y
exportación, aspectos legales como uso del suelo, requisitos para crear un
nuevo negocio, etc. [sic]
 Las cámaras no cumplen con su papel de informar a los empresarios ya
que están desarticuladas entre ellas y separadas de la problemática y
necesidades de sus miembros.
 El empresario de las MIPYMES [sic] carece de información sobre las
oportunidades que ofrecen las adquisiciones del sector público.
 No se tiene información respecto a dónde acudir cuando se tiene alguna
queja sobre los servicios ofrecidos por los diversos programas
gubernamentales de apoyo.”137

137
Ibid

94
Otro estudio138 que presenta resultados sobre la problemática financiera de las
empresas y los clasifica en diez categorías principalmente que son: “recursos
financieros limitados, alto nivel de endeudamiento, cartera vencida, cambios en el
costo de materia prima, bajo nivel de ventas, falta de capital para invertir, dificultad
para adquirir préstamos, falta de capital de trabajo, ausencia de control financiero
y de personal especializado. El 66% de las organizaciones externaron tener algún
tipo de dificultades financieras. El bajo nivel de ventas representa la principal
problemática que tienen las empresas, seguida por la falta de recursos financieros
y el incremento en costo de la materia prima.”

Con base en el pensamiento de los autores descritos y analizados anteriormente,

se realiza una síntesis sobre la evolución de los problemas financieros de las
empresas mexicanas en el cuadro 21:
Cuadro 21
Evolución de los problemas financieros en las empresas mexicanas

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Obstáculos al obtener
Orígenes o causas Consecuencias
financiamiento
Altas tasas de interés.
Ausencia de control financiero Complejidad en los trámites.
(cartera vencida, endeudamiento, Largos plazos en la obtención del
Falta de liquidez.
fugas). financiamiento.
Incumplimiento ante obligaciones
Uso de deficiente información Desconocimiento de las diversas
(proveedores, acreedores,
financiera. fuentes de financiamiento.
gobierno, accionistas).
Recurso financiero limitado. Inadecuada asesoría por
Incorrecta toma de decisiones.
Bajas ventas, costos altos. desconocimiento de las
Venta o fusión.
Falta de personal capacitado en necesidades de cada empresa.
Quiebra, cierre.
el aspecto financiero. No existen presupuestos ni
No existe planeación financiera. proyectos de inversión a largo
plazo.
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados:
Mendoza Domínguez, Supervivencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME) , pp. 38-44.
Palomo González, Los procesos de gestión y la prob lemática de las PYMES, p. 26.
Kauffman González, El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía
mexicana , pp. 41-42.
Mercado Vargas y Palmerín Cerna, La internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, p. 13.
Carole Levanti, Prácticas empresariales y apertura económica en México, p.1054.
Zevallos V., Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina, pp. 58 y 66.
Mercado H., Administración de las pequeñas y medianas empresas. Estrategias de crecimiento, pp. 345-346.

Este cuadro representa las diferentes etapas por las que atraviesa una compañía
cuando padece problemas financieros, y la forma en que van convirtiéndose cada
vez más complejos, hasta afectar en el futuro o existencia de la compañía.

138
Alejandra López Salazar, Problemas financieros en la micro, pequeña y mediana empresa de la
ciudad de Celaya, [Link] (15 de mayo de 2010), p. 19.

95
En la etapa 1, es cuando inician o se presentan situaciones que dan origen a los
problemas financieros como lo es la ausencia del control financiero, no existen
procedimientos de control para las entradas y salidas del dinero, no hay una
correcta supervisión sobre los vencimientos de pagos de clientes, documentos por
cobrar o deudores diversos, lo mismo sucede con las deudas contraídas por la
compañía. Lo anterior tiene como consecuencia que la información financiera esté
incorrecta.

Al existir un deficiente seguimiento o supervisión en sus cuentas por cobrar y

pagar, no se tiene el suficiente dinero para enfrentar sus operaciones y
obligaciones cotidianas. También es importante que las empresas tomen medidas
preventivas si se tienen bajas ventas, por ejemplo disminuir costos; esto se realiza
siempre y cuando se tenga la información suficiente para detectar dicha situación;
sin embargo, sino se genera tal información, será imposible establecer una
planeación financiera.

Otro aspecto a considerar es la falta de personal capacitado en el área financiera,

que se refleja en que los problemas mencionados no se logran controlar o atender
a tiempo, estableciendo medidas preventivas o correctivas, es entonces cuando
inicia la escasez del recurso financiero.

En la etapa 2, la administración ya está conciente de que existe una carencia del

recurso financiero y toma medidas correctivas al respecto mediante la obtención
de un crédito y enfrentándose a altas tasas de interés, complejidad en los trámites,
largos plazos para la obtención del financiamiento, desconocimiento de las fuentes
de financiamiento, inadecuada asesoría que no se apegan a las necesidades o
circunstancias por las que atraviesa la compañía.

En estos casos la empresa que está endeuda, en muy pocas ocasiones llega a
realizar un presupuesto o proyectos de inversión a largo plazo.

Y finalmente en la etapa 3 es el momento crítico, consecuencia o evolución de los

problemas de las dos etapas anteriores, en las que no se han podido controlar o
tomar medidas adecuadas y los problemas financieros siguen estando presentes
con mayor agudeza y esto provoca que definitivamente la empresa no tenga
liquidez, no pueda cumplir con sus obligaciones con sus proveedores, acreedores,
gobierno, accionistas; que no se cuente con la información financiera adecuada y
en consecuencia se tomen decisiones incorrectas; en algunas ocasiones se llega
a la quiebra, fusión, cierre o venta de la compañía.

Los problemas financieros anteriormente descritos demuestran que es una

constante que las empresas mexicanas afronten este tipo de situaciones, que
finalmente pueden truncar su crecimiento y provocar su cierre.

Mediante los comunicados de prensa emitidos por el Banco de México se

presentan los “Resultados de la Encuesta de Evaluación Coyuntural del Mercado

96
Crediticio”, en donde se puede apreciar el comportamiento ante problemas
financieros en las empresas mexicanas, como se puede apreciar en el cuadro 22:
Cuadro 22
Resultados de la Encuesta de Evaluación Coyuntural del Mercado Crediticio
Cuarto Trimestre de 2009
Porcentaje de Respuestas
1
Total 4to. Trimestre de 2009
Concepto 2008 2009 Por tamaño de empresa 2 Por tipo de empresa3
4to 1er 2do 3er T 4to P M G T AAA Export. No export.
Fuentes de financiamiento 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Proveedores 54.8 56.2 56.7 58.2 58.8 68.7 55.4 49.6 39.3 57.3 60.2
Bancos comerciales 22.8 21.3 22.5 19.7 20.0 17.8 20.7 24.1 14.3 17.9 21.8
Bancos extranjeros 2.2 2.6 2.1 2.1 2.8 1.2 2.7 2.9 17.9 3.6 2.1
Otras empresas del grupo corporativo 13.4 13.1 12.1 13.6 11.9 8.5 15.8 11.7 14.3 13.7 10.3
Bancos de desarrollo 1.4 1.7 1.7 1.9 1.5 0.8 2.3 1.5 3.6 1.3 1.8
Oficina matriz 3.6 3.9 3.8 2.8 2.5 2.3 1.8 3.6 3.6 3.9 1.2
Otros pasivos 1.8 1.3 1.1 1.7 2.5 0.7 1.3 6.6 7.0 2.3 2.6
Empresas que utilizaron crédito bancario 28.6 28.2 27.0 22.1 23.7 17.2 25.2 31.3 46.7 24.2 23.2
Destino:
Capital de trabajo 57.1 64.0 69.2 57.7 61.0 71.4 54.4 64.4 40.0 61.4 60.7
Reestructuración de pasivos 13.6 11.0 9.8 11.7 8.4 4.8 8.8 13.3 0.0 10.0 7.1
Operaciones de comercio exterior 8.4 3.7 3.5 7.3 8.4 2.4 8.8 11.1 20.0 8.6 8.3
Inversión 18.8 19.1 14.0 21.2 18.8 16.7 26.3 8.9 30.0 17.1 20.2
Otros propósitos 1.9 2.2 3.5 2.2 3.4 4.7 1.7 2.3 10.0 2.9 3.7
Empresas que no utilizaron crédito
bancario 71.4 71.8 73.0 77.9 76.3 82.8 74.8 68.7 53.3 75.8 76.8
Motivo (nuevas opciones de respuesta,
por ciento de empresas)4 y 5
Aumento en las tasas de interés del mercado
de crédito banacario 49.8 38.5 33.8 34.9 27.9 28.0 25.7 33.3 12.5 27.5 28.2
Mayores restricciones en las condiciones de
acceso al crédito bancario 44.8 49.1 48.7 49.5 45.1 47.0 46.9 40.9 12.5 46.9 43.6
Aumento en los montos exigidos como
colateral 15.9 15.4 13.0 15.3 17.2 16.1 20.4 16.7 0.0 14.4 19.5
Deterioro en la situación económica actual y/o
esperada del país 37.5 49.8 52.6 55.0 53.2 54.8 55.8 50.0 12.5 50.0 55.9
Disminución en la demanda actual y/o
esperada de productos o servicios 18.4 20.1 29.2 23.2 25.6 29.8 23.9 21.2 0.0 18.8 31.3
Mayores dificultades para el servicio de la
deuda bancaria 8.3 5.5 5.8 8.0 5.9 4.2 7.1 9.1 0.0 6.9 5.1
Otros 4.3 6.6 6.8 10.1 5.9 5.4 5.3 6.1 25.0 7.5 4.6
Empresas que otorgaron algún tipo de
financiamiento 81.70 80.8 84.4 82.9 82.8 82.3 86.8 82.3 53.3 84.8 81.1
Destino:
Clientes 76.0 77.3 72.1 76.6 78.5 83.9 75.3 73.7 72.7 75.0 81.9
Proveedores 10.2 10.8 16.2 13.1 9.6 6.7 10.8 12.1 18.2 12.9 6.3
Empresas del Grupo 13.5 11.6 11.4 10.1 11.3 8.8 13.3 14.2 0.0 11.6 11.0
Otros 0.3 0.3 0.3 0.2 0.6 0.6 0.6 0.0 9.1 0.5 0.8
Plazo prom. del financiamiento en días
Clientes 70 62 61 60 60 48 63 85 36 52 67
Proveedores 43 39 42 42 41 36 36 52 60 41 42
Empresas del Grupo 74 67 66 85 67 58 73 66 0 55 78
Solicitará financiamiento en los próximos 3
meses 64.4 57.6 58.5 60.0 57.2 56.7 62.9 51.0 46.7 63.0 52.4
1 Muestra con cobertura nacional de por lo menos 500 empresas. La respuesta es voluntaria y confidencial.
2 El tamaño de las empresas se determinó con base en el valor de ventas en 1997:
Tamaño Valor de ventas Proporción
Pequeñas 1 - 100 millones de pesos 38.2
Medianas 101 - 500 millones de pesos 35.4
Grandes 501 - 5,000 millones de pesos 22.5
AAA Más de 5,000 millones de pesos 3.9
3 Las empresas no exportadoras son aquellas que exclusivamente importan mercancías y servicios, así como las que no tienen actividad de comercio
exterior.
4 La suma de las respuestas puede ser superior a 100 por ciento debido a que al responder a esta pregunta es posible elegir más de una opción.
5 A partir del comunicado de prensa correspondiente al tercer trimestre de 2008, se pregunta como factores limitantes para el uso del crédito bancario
el cambio en las condiciones generales del mercado de crédito o de la empresa. Los resultados de esta pregunta son presentados como porcentaje
de las empresas encuestadas que no recibieron crédito bancario en el período.
Fuente: Banco de México, Evolución del financiamiento a las empresas durante el Trimestre Octubre-Diciembre de 2009 , cuadro 1, p. 6.

El cuadro 22 refleja el comportamiento de las empresas mexicanas ante los

problemas financieros que enfrentaron, del cuarto trimestre del 2008 al cuarto
trimestre de 2009, así como por tamaño de empresa y por tipo de empresa

97
(exportadora y no exportadora). En él se presenta cuáles son las fuentes de
financiamiento más utilizadas, la forma en que utilizaron su crédito bancario, los
motivos que tienen las empresas para no utilizar un crédito bancario, el destino
que otorgaron las empresas para el financiamiento obtenido y el porcentaje de
empresas que solicitará financiamiento durante los próximos tres meses.

Los resultados obtenidos durante el trimestre octubre –diciembre 2009, son: “las
principales fuentes de financiamiento utilizadas fueron las siguientes: proveedores
(58.8 por ciento de la respuestas), bancos comerciales (20.0 por ciento), otras
empresas del grupo corporativo (11.9 por ciento), oficina matriz (2.5 por ciento),
bancos extranjeros (2.8 por ciento), bancos de desarrollo (1.5 por ciento) y otros
pasivos (2.5 por ciento), como se puede apreciar en la gráfica 3:

Gráfica 3
Proveedores
Fuentes de financiamiento
Bancos comerciales

2% Bancos extranjeros
1% 3%
12%
Otras empresas del grupo
3% corporativo
20% 59% Bancos de desarrollo

Oficina matriz

Otros pasivos
Fuente: Banco de México, Evolución del financiamiento a las empresas durante el
Trimestre Octubre-Diciembre de 2009, cuadro 1, p. 6.

La principal fuente de financiamiento en las empresas mexicanas son los

proveedores, es decir, las empresas mexicanas manejan el dinero o alargan el
período de pago de los proveedores para utilizar este dinero en sus operaciones.

Del 100% de las empresas encuestadas, en donde el Banco de México se basa en

una muestra con cobertura nacional de por lo menos 500 empresas, el 23.7%
utilizaron un crédito bancario y el resto del 76.3% de las empresas no utilizaron un
crédito bancario, conforme la gráfica 4:

Gráfica 4

Evaluación Coyuntural del Mercado Crediticio en México

Empresas que
utilizaron crédito
bancario, 23.7%
Empresas que no
utilizaron crédito
bancario, 76.3%

Fuente: Banco de México, Evolución del financiamiento a las empresas durante el Trimestre Octubre-Diciembre de 2009, cuadro 1, p. 6.

98
El 23.7 por ciento de las empresas encuestadas señalaron que obtuvieron algún
tipo de crédito bancario, canalizándolo a los siguientes usos: capital de trabajo
(61.0 por ciento de las respuestas), inversión (18.8 por ciento), reestructuración de
pasivos (8.4 por ciento), operaciones de comercio exterior (8.4 por ciento) y otros
propósitos (3.4 por ciento), conforme a la gráfica 5:

Gráfica 5
Empresas que utilizaron crédito bancario
Destino

Capital de trabajo

3.4, 4% Reestructuración de pasivos

18.8, 19%

8.4, 8% Operaciones de comercio exterior

61.0, 61% Inversión

8.4, 8%

Otros propósitos
Fuente: Banco de México, Evolución del financiamiento a las empresas durante el
Trimestre Octubre-Diciembre de 2009, cuadro 1, p. 6.

El financiamiento que obtiene la mayoría lo canaliza al capital de trabajo, es decir,

para enfrentar sus deudas a corto plazo.

Adicionalmente, los motivos señalados por las empresas encuestadas que no

utilizaron crédito bancario (76.3 por ciento del total) fueron: deterioro en la
situación económica actual y/o esperada del país (53.2 por ciento de las
empresas), mayores restricciones en las condiciones de acceso al crédito bancario
(45.1 por ciento), aumento en las tasas de interés bancarias (27.9 por ciento),
disminución en la demanda actual y/o esperada de productos o servicios (25.6 por
ciento), aumento en los montos exigidos como colateral (17.2 por ciento), mayores
dificultades para el servicio de la deuda bancaria (5.9 por ciento) y otros factores
(5.9 por ciento)”;139 como se puede apreciar en la gráfica 6.

El motivo por la que las empresas no utilizaron el crédito bancario fue la situación
económica del país, sin restar importancia al aumento en las restricciones en las
condiciones de acceso al crédito bancario y el incremento de las tasas de interés;
situación que confirma lo descrito en los problemas que enfrentan las compañías
mexicanas cuando optan por conseguir un financiamiento.

“Por otra parte, durante el trimestre reportado, el 82.8 por ciento de las empresas
expresó haber otorgado algún tipo de financiamiento, principalmente a sus
clientes. Disminuyó la proporción de empresas exportadoras que utilizaron crédito
bancario con respecto al trimestre anterior (de 25.8 a 24.2 por ciento de las
empresas), mientras que para las empresas no exportadoras aumentó (de 19.1 a
23.2 por ciento de las empresas). También una menor proporción de empresas

139
Banco de México, Evolución del Financiamiento a las Empresas durante el Trimestre Octubre-
Diciembre de 2009, 1-6 pp.

99
exportadoras y de no exportadoras manifestó su intención de solicitar algún tipo de
financiamiento los próximos tres meses.”140 Lo anterior como resultado de la
situación económica de del país.
Gráfica 6
Aumento en las tasas de interés del
Empresas que no utilizaron crédito bancario mercado de crédito bancario
Motivos
Mayores restricciones en las
condiciones de acceso al crédito
bancario
Aumento en los montos exigidos
5.9, como colateral
5.9, 3%
3% 27.9, 16%
25.6, 14% Deterioro en la situación económica
actual y/o esperada del país

45.1, 25% Disminución en la demanda actual y/o

53.2, 29% esperada de productos o servicios
17.2, 10%
Mayores dificultades para el servicio
de la deuda bancaria

Otros
Fuente: Banco de México, Evolución del financiamiento a las empresas durante el
Trimestre Octubre-Diciembre de 2009, cuadro 1, p. 6.

Por último y tomando como referencia el estudio “Doing Business 2010”141 que
realiza el Banco Mundial en donde mide la forma en la cual las regulaciones
gubernamentales fomentan la actividad empresarial o la restringen mediante once
indicadores que cubren áreas de competencia federal, estatal o municipal, se
puede identificar en que lugar se encuentra México en el indicador “Obtener
crédito”, en comparación con 183 países del mundo, conforme el cuadro 23:
Cuadro 23
Ranking de México en "Doing Business"
Concepto 2009 2010
Facilidad para hacer negocios 51

Iniciar una empresa 114 90

Manejo de permisos de construcción 33 37

El empleo de los trabajadores 136 136

Registro de propiedades 90 99

Obtener crédito 59 61
Protección de los inversores 38 41

Pago de impuestos 149 106

Comercio transfronterizo 69 74
Cumplimiento de contratos 76 81

Cierre de una empresa 24 24

Fuente: Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional, Doing Business
in Mexico 2010, Washington, 2009,
[Link] w w .[Link]/Documents/CountryProfiles/[Link], (16 de junio
de 2010), pp. 2-45.

140
Ibid.
141
Con base en Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional, Doing Business in
Mexico 2010, pp. 1-45.

100
Se puede apreciar que ocupa el lugar 61° en el año 2010 en comparación con 183
países, de esta manera al comparar con el año 2009 bajó dos lugares su posición
en obtener créditos, es decir, la situación pudo haber empeorado. En este
indicador se evalúan los siguientes puntos que se presentan en el cuadro 24.

Cuadro 24
Obtener crédito en México
Concepto 2008 2009 2010
Rango 59 61
La fuerza del índice de
derechos legales (0-10) 4 4 4
La profundidad de la
información del índice de
crédito (0-6) 6 6 6
La cobertura de la oficina
privada (% de los adultos)
61.2 70.8 77.5
Registro Público de cobertura
(% de los adultos) 0.0 0.0 0.0
Fuente: Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional,
Doing Business 2010.
[Link] (16
de junio de 2010), pp. 2-45.

Además este estudio que elabora el Banco Mundial tiene como objetivo primordial
analizar los resultados económicos de las regulaciones e identificar qué reformas
han tenido éxito, dónde y por qué.

Mediante el estudio “Doing Business 2010” de nuevo se confirma que la situación

en México no es favorable en cuanto a la obtención de créditos para las empresas
mexicanas.

4.3 Factores o problemas administrativos de las empresas mexicanas

Los problemas administrativos son el resultado de la falta de conocimiento por

parte del empresario para dirigir adecuadamente su empresa; este factor se
encuentra dentro del control del empresario.

Las dificultades administrativas son una “serie de problemas que aquejan a las
organizaciones de nuestro tiempo, frenando así su competitividad, eficiencia,
productividad y rentabilidad, ejemplo de éstos son:
Falta de misión y visión, estructura organizacional deficiente, centralización de
poder, falta de políticas y procedimientos, falta de controles, falta de
comunicación, falta de evolución y seguimiento, desinterés por aspectos jurídicos,

101
desconocimiento de matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), carencia de establecimiento de objetivos”.142

Desde el punto de vista de la Secretaría de Economía143, “los principales

problemas administrativos son:

 La mayoría de las empresas define su estrategia de desarrollo pero, por

falta de coordinación con sus áreas funcionales, tienen bajo nivel de
eficacia en el logro de sus metas estratégicas.
 El uso de equipo de cómputo en las PYMES [sic] se limita a aplicaciones
administrativas de baja complejidad.
 En materia, de manejo de información, las empresas tienen problemas
importantes pues se utilizan sólo fuentes convencionales y poco
actualizadas.
 La gestión de recursos humanos, a nivel de discurso, tiene un valor
importante, pero en la realidad la inversión en aspectos como
reclutamiento, capacitación y remuneración del personal es muy escasa.
 La estrategia tecnológica de las PYMES [sic] se define, en la mayoría de los
casos, de manera informal sin que se revise su congruencia con los
objetivos globales.
 La mayor parte de las empresas utiliza tecnologías maduras e invierte poco
en su modernización.
 Apenas el 40% de las empresas, cuenta con un plan para el desarrollo de la
calidad de sus proveedores, sin que se contemplen relaciones y alianzas
con ellos que reporten un mayor beneficio.
 Los sistemas de calidad empleados en las PYMES se basan en los
métodos de detección - corrección de problemas.
 La estrategia y gestión financiera de las empresas es muy conservadoras.
 La mayor parte de las empresas no utiliza los apoyos ofrecidos por
diferentes instancias gubernamentales de la Banca de Desarrollo y la
comercial.”

En el estudio de Jurado et al,144 a pesar de que fue realizado hace más de diez
años, estos inconvenientes o dificultades siguen vigentes en nuestros días; por tal
motivo, es importante mencionar los resultados obtenidos sobre la problemática de
las PYMES y que pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

142
Centro Regional para la Competitividad Empresarial (CRECE), “Los 10 errores más comunes”,
[Link] (04 de Mayo de
2010), pp. 1-20.
143
Secretaría de Economía, “Diagnóstico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas”,
[Link]
[Link], (04 de Mayo de 2010), pp. 1-18.
144
Jurado et al 1997, citado por Miguel A. Palomo González, Los procesos de gestión y la
problemática de las PYMES, p. 27.

102
 a) Organización. Falta de estructura formal, falta de sistematización de sus
operaciones y actividades, falta de políticas escritas, falta de supervisión y
de estándares de desempeño.
b) Recursos Humanos. Falta de capacitación, excesiva rotación de personal,
falta de seguridad e higiene.
c) Mercadotecnia. Falta de conocimiento real de su competencia, falta de
utilización de técnicas mercadológicas para dar a conocer su producto y,
adecuarlo a las necesidades del consumidor.
d) Producción. Falta de técnicas para planear la producción, falta de medición
y control de la calidad, falta de sistematización de los procedimientos de
producción, deficiencias en su sistema de compras, incapacidad de surtir
pedidos grandes, mala distribución del trabajo y las instalaciones, deficiente
nivel de productividad.
e) Innovación Tecnológica. Tecnología antigua, sin medidas
anticontaminantes.
f) Contabilidad. Escasez de registros contables, costos mal determinados y
precios que no cubren los costos reales.
g) Finanzas. Falta de conocimiento para analizar los estados financieros, falta
de acceso a créditos convenientes para la empresa.
h) Fiscal. Excesiva regulación fiscal, desconocimiento de sus obligaciones y
cumplimiento.

Por otro lado, Emilio Zevallos145 opina que algunas de las problemáticas de las
empresas mexicanas en el aspecto administrativo son:

En el aspecto financiero, el escaso acceso al sistema financiero formal como

mecanismo para acceder al crédito.

En el ámbito de la tecnología e información, existe una ausencia de información

relevante sobre mercados, oferta, demanda y otros aspectos.

Respecto a la comercialización, los problemas vienen de la asimetría en la

relación entre pequeñas y grandes empresas. Existe una estructura regulatoria
que favorece la presencia de prácticas clientelísticas y corrupción en muchas de
las gestiones ante la autoridad.

La cooperación entre empresas está siendo gravemente descuidada en la medida

en que existe gran asimetría en la relación entre grandes y pequeñas empresas,
debido al poder de mercado de las primeras.

La ausencia de organizaciones de representación de las pyme reduce también la

posibilidad de que éstas hagan oír sus demandas.
La inadecuada orientación de la formación escolar, técnica y profesional conduce
a sobrepoblar algunas especialidades en desmedro de otras. Además, la débil

145
Con base en Emilio Zevallos V., Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina, p.
61.

103
vinculación entre empresa y escuela redunda en una oferta educativa inadecuada
para las necesidades productivas. Éstas son algunas de las razones, según
señalan los propios empresarios, por las que las empresas no logran mejorar su
competitividad.

Asimismo, Salvador Mercado considera que el fracaso e ineficacia de las

empresas pequeñas y medianas es consecuencia de sus problemas en:
financiamiento, organización y administración, tecnología, mercado y otros como
la localización.146

Con base en los autores descritos, se puede resumir los problemas

administrativos más comunes en las empresas mexicanas y de alguna manera
presentar su evolución, cuando inician, cómo se desarrollan y los resultados que
se pueden obtener si no se solucionan a tiempo. Esto se refleja en el cuadro 25:

Cuadro 25
Evolución de los problemas administrativos en las empresas mexicanas
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Inicio Desarrollo Resultados
Desconocimiento del empresario
en el aspecto administrativo.
Falta de una adecuada
Personal sin capacitación
planeación (misión, visión, Inadecuada toma de decisiones.
adecuada (falta de coordinación
objetivos, metas, políticas, No se alcanzan los resultados y
con sus áreas funcionales).
definición de resultados, metas esperadas.
Falta de modernización y uso de
controles, procedimientos y Problemas con dependencias
tecnologías.
organización). gubernamentales por
Falta de innovación en el servicio
Centralización de poder e incumplimiento de sus
y/o producto en el mercado.
inadecuada comunicación en la obligaciones legales,
No existe seguimiento de los
organización. administrativas, fiscales,
controles administrativos.
Uso de información deficiente. contables.
Escasa implementación de
Desconocimiento de obligaciones Fusión o venta.
sistemas de calidad o programas
legales, administrativas, Quiebra, cierre.
de mejora contínua.
contables y fiscales.
No existe planeación estratégica
(objetivos-estrategias-resultados)
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados:
Mendoza Domínguez, Supervivencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME) , pp. 38-44.
Palomo González, Los procesos de gestión y la prob lemática de las PYMES, p. 26.
Kauffman González, El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía
mexicana , pp. 41-42.
Mercado Vargas y Palmerín Cerna, La internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, p. 13.
Carole Levanti, Prácticas empresariales y apertura económica en México, p.1054.
Zevallos V., Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina, pp. 58 y 66.
Mercado H., Administración de las pequeñas y medianas empresas. Estrategias de crecimiento, pp. 345-346.

146
Salvador Mercado H., Administración de pequeñas y medianas empresas. Estrategias de
crecimiento. ¿Por qué mueren las empresas?, pp. 307-315.

104
En la etapa de inicio, los problemas como desconocimiento del empresario en el
aspecto administrativo, centralización de poder, inadecuada comunicación, uso de
información deficiente, desconocimiento de obligaciones y falta de planeación
estratégica, son muy comunes en las empresas mexicanas y pueden ser
controlados si se atienden a tiempo. Es decir, que se establezcan procedimientos
para controlarlos; uno de los problemas más representativos es el
desconocimiento del empresario del aspecto administrativo, el cual requiere
capacitación administrativa y sensibilizarse en cuestiones de trato con su personal,
si se logra esto se reflejará una adecuada administración en donde se cuente con
la misión, visión, objetivos, metas, políticas y funciones bien definidas,
procedimientos de control, con esto existirá una adecuada organización
estructural. Asimismo se tiene que establecer una planeación estratégica en
donde se establezcan los objetivos a cumplir, acciones a realizar para cumplir con
dichos objetivos y definir claramente los resultados por obtener.

Con base en lo anterior, podrá existir una delegación de autoridad y

responsabilidad y el empresario contará con mayor tiempo para supervisar a sus
subordinados. Otro aspecto que es importante que conozca el empresario, es la
correcta interpretación de la información financiera que se genera en su empresa
para comparar la planeación establecida con los resultados obtenidos.

Cuando la administración detecte los problemas descritos en la etapa 1 es el

momento de solucionarlos; si no se atienden pueden agudizarse y presentarse los
descritos en la etapa de desarrollo.

En la etapa 2, denominada como de desarrollo, es cuando no se solucionaron los

problemas descritos en la etapa 1 y entonces éstos se vuelven cada vez más
complejos que nos dan como resultados las siguientes circunstancias: falta de
coordinación en las áreas funcionales, falta de modernización y uso de
tecnologías, no existe innovación en el mercado, no existe seguimiento de
controles administrativos, no hay implementación de sistemas de calidad o
programas de mejora continua. Las problemáticas anteriores reflejan una
inadecuada administración en donde cada área trabaja por su cuenta y no existe
un trabajo en equipo, los resultados serán deficientes.

Lamentablemente, si no se atienden estos problemas pueden llegar a tener

resultados nada favorables como los que se encuentran enlistados en la etapa 3
como son: inadecuada toma de decisiones, no se obtienen los resultados
esperados, problemas por incumplimiento de obligaciones, quiebra, fusión, cierre o
venta de la compañía.

4.4 Factores o problemas familiares de los empresarios mexicanos

Los problemas familiares o personales son los que surgen cuando las empresas
son familiares y se crean conflictos en los integrantes de la familia que laboran en

105
el negocio. Este factor sí se encuentra bajo el control del empresario y tiene un
enfoque interno.

Las causas principales de los conflictos147 en las empresas familiares son las
siguientes:

Confusión entre los sistemas empresa y familia

No existe una separación entre los subsistemas familiares y el de la empresa; se
tiene la misma jerarquía en la empresa que la de la familia. En la medida que se
separen los subsistemas familiares y de empresa, también se reducirán los
conflictos. Separar los círculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e
identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada
sistema. Los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un áreas de traslape,
pues de lo contrario dejaría de ser una empresa familiar.

Juego de roles inadecuados dentro de la empresa:

Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los
mismos patrones que se dan en la familia, con independencia de los escenarios
en que se encuentren. Por ejemplo, el padre hace valer su opinión sobre la de sus
hijos, aunque los hijos tengan la razón.

Estructuras organizacionales inadecuadas:

Mala organización y diseño ineficaz de su estructura por respetar algunos
acuerdos de orden familiar, las compañías no se organizan de una manera eficaz.
Como ejemplo de esta problemática es cuando el hermano del dueño, aunque no
tenga la formación y experiencia profesional se le dará un puesto como alto
funcionario en un área en donde desconoce por completo su funcionamiento,
como consecuencia, su labor será inadecuada.

Exceso de miembros de la familia en la organización:

Esto sucede cuando el dueño contrata a la mayoría de sus familiares en su
empresa, aunque no cubran el perfil profesional, con el fin de rodearse de gente
confiable, sin embargo, esto tendrá consecuencias negativas a largo plazo para la
compañía. La incorporación de familiares debe ser congruente con la estrategia de
la empresa. Contratar el número adecuado de familiares que puedan
desempeñarse adecuadamente en ella. La primera condición para contratar a
cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor a la
organización.

Remuneraciones inadecuadas (teniendo en cuenta únicamente el sistema familiar)

Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son
elementos de la familia y sin tomar en cuenta su perfil profesional o actividad
desarrollada en la compañía. Con respecto al punto de remuneración, asignar
retribuciones más justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de

147
Apartado desarrollado con base en Imanol Belausteguigoitia Rius, Empresas Familiares. Su
dinámica, equilibrio y consolidación, pp.89-96.

106
empresa y de familia. Remunerar a los miembros de la familia en relación con sus
capacidades y responsabilidades también podría generar diferentes puntos de
vista, dado que difícilmente habrá consenso sobre las capacidades y talentos de
éstos.

Comportamientos cruzados:
Existe desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente, es decir
en la empresa, se discuten asuntos familiares y en el seno familiar se abordan
temas de trabajo. Es importante realizar trabajos o discutir temas de empresa en
tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa.

Además de las causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas

están estas otras causas de conflictos:

 Clima organizacional poco propicio para el desarrollo: cuando las condiciones

del entorno empresarial son malas y provocan tensión, los conflictos se
presentan con mayor intensidad y frecuencia. Consciente de las
repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver,
basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se
comprometan con sus organizaciones. El clima organizacional favorable esta
integrado por la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que
no se sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones
laborales (clima) no son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas.

 Comunicación diferente: cuando no existe una buena comunicación entre los

integrantes de la empresa, se recomiendan algunos de los siguientes factores
para lograr una comunicación positiva:
 Escuchar activamente.
 Elegir el medio de comunicación adecuado.
 Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad.

 Luchas de poder por el control de la compañía: a medida que la generación

menor se desarrolla en la organización suele exigir más espacios y desea
participar cada vez más en la toma de decisiones. La generación mayor
puede estar complacida por su interés, pero también puede sentirse
desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La simple
idea de perder el control ante los menores puede provocar que los mayores
cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente
generación.

Con base en el estudio realizado por PricewaterhouseCoopers 148 sobre las

empresas mexicanas ciertamente se pueden encontrar varias debilidades en el
estudio de la empresa familiar como tal debido a la gran complejidad que este tipo
de organización representa al momento de mezclar e interrelacionar dos mundos

148
PricewaterhouseCoopers 2008, citado por José Manuel Pérez et al, “Estudio de las empresas
mexicanas”, pp. 4-5.

107
diferentes y con fines diversos en un sólo ambiente y entidad: la empresa y la
familia.

El nepotismo, la confusión entre empresa y familia (o la carencia de una clara

definición de roles dentro de la empresa), exceso de familiares en la empresa
generando rivalidad, resentimiento o conflictos emocionales, falta de desarrollo de
planes de vida y carrera dentro de la empresa, autocracia y paternalismo,
resistencia al cambio, falta de visión a largo plazo y organización poco
profesional.”

También se han identificado tres factores que llevan a las empresas familiares al
fracaso: la falta de competitividad, el fraccionamiento de la unidad económica y los
problemas entre los accionistas.

La falta de competitividad surge cuando la empresa no sabe enfrentar las nuevas

tecnologías, ni crecer; el fraccionamiento de la unidad económica o la disociación
del capital, clásico de la empresa latina familiar, por los problemas que surgen de
generación en generación y los problemas entre los accionistas que generan a la
larga la separación de ésta.

El estudio afirmó que “la falta de competitividad emana de un problema de

estructura en el control en los órganos de gobierno de la empresa familiar, que
lleva a que no se le brinde la atención adecuada. Para contrarrestar este problema
se debe convencer a algunos funcionarios del nuevo gobierno a que el mal no
radica en darles más financiamiento o de abrirles puertas a opciones de
comercialización extranjera; sino que se debe generar una cultura verdaderamente
empresarial y más profesional en las empresas familiares.”149

Asimismo uno de los principales problemas familiares que enfrentan las empresas
mexicanas familiares es la falta de un plan de sucesión adecuado, esto es debido
a circunstancias que enfrentan como “la resistencia del propietario-fundador; el
desinterés de las siguientes generaciones por asumir la dirección del negocio; la
percepción de los logros del propietario fundador y del sucesor; criterios para el
desarrollo del sucesor y su vinculación a la dinámica empresarial; participación de
la familia en la estructura de la propiedad y de la dirección y la no planeación del
proceso de sucesión.”150

Además de los autores presentados, a continuación se presentan los resultados

de un estudio que se realizó sobre las empresas mexicanas del estado de

149
Juan Manuel Ferrón, “Inician actividades derivadas del convenio con la
PriceWaterhouseCoopers”, [Link]
libre/noticia/2007/05/02/41737/[Link],
(15 de mayo de 2010).
150
Maria Mercedes Navarrete, Transición Generacional en las Empresas Familiares Mexicanas
Fabricantes de Pinturas y Tintas, p.5.

108
Guanajuato151en una población de 420 empresas, en donde la investigación partió
del interés por conocer las empresas familiares, sus lógicas sociales y culturales
en la dinámica económica. Por un lado se analizan las virtudes de éstas y por otro
lado sus problemas y efecto económico. De este estudio mencionado se toman
como referencia para esta investigación como principales problemas familiares los
siguientes que aparecen en el cuadro 26:

Cuadro 26
Problemas familiares en las empresas
Descripción Frecuencia Porcentaje
Problemas con las decisiones 20 6.34%
Falta de apoyo y responsabilidad 16 5.07%
Sucesión 14 4.44%
Familia y dinámica de crecimiento 12 3.80%
Problemas técnicos 9 2.85%
Problemas con división de trabajo
9 2.85%
familiar
Envidias 8 2.54%
Ausencia de controles con la familia 6 2%
Fuente: Ricardo Contreras Soto y Rafael Regalado Hernández, Potencialidades y
problemas en empresas de participación familiar en las Mipymes (Estudio local
en Celaya Guanajuato) ,[Link]/libros/2008c/437/, p. 44.

En cuanto a la toma de decisiones, en una empresa familiar a mayor miembros de

familia, mayores son las discrepancias y mayores los posibles problemas. Por
encima del estilo de dirección, deben de ser los criterios técnicos que sustenten
las decisiones, orientados en criterios de prioridad o fines, así como establecer
criterios de ponderación de argumentos o pruebas, cuando está muy disputada las
posiciones de los miembros, se requiere un tercero independiente (de preferencia
profesional), con capacidad técnica y experiencia para dar una valoración técnica.

Con referencia a la falta de apoyo y responsabilidad, derivado de la estructura

familiar se observa que existen algunos miembros que no asumen plenamente su
función de colaboración responsable. La empresa es compromiso social, la
responsabilidad como principio debe de quedar clara, pero debe de tener una
compensación justa, compensación económica y simbólica, las cargas deben ser
justas, la responsabilidad se predica con el ejemplo.

151
Apartado desarrollado con base en Ricardo Contreras Soto y Rafael Regalado Hernández,
Potencialidades y problemas en empresas de participación familiar en las Mipymes (Estudio local
en Celaya Guanajuato), pp. 44-64.

109
La sucesión es uno de los problemas más comunes en las empresas de relación
familiar. Una de las preguntas que se hacen las personas de las empresas es
¿quién va a ser el heredero o sucesor?, pregunta que el dueño debe resolver de
manera planeada y consensuada con los demás miembros de familia. La sucesión
no es sólo un problema de bienes, recursos, es un problema de conocimiento,
aptitud, actitud, responsabilidad, habilidad, experiencia para manejar la empresa.

La familia siempre está en dinámica de crecimiento, es importante considerar que

la empresa y la familia no son entidades estáticas y ambas requieren tiempos,
dedicación, evolucionan o retroceden, tienen capacidades que buscan caminos, y
hay momentos en que se exige para seguir creciendo y por lo tanto surgen los
problemas. La dinámica de crecimiento, pareciera ser nada más requerimientos de
recursos, sin embargo, se debe de pensar si la familia está a la altura de las
circunstancias y de los retos. Por otro lado, puede ser que la familia también sea
más grande que la organización o que tenga en un momento de desarrollo, con
otras expectativas.

Los problemas técnicos se reflejan en la capacidad técnica de resolver problemas

de manera profesional, es decir racional, apoyados en el conocimiento construido
en los campos de la ciencia, choca principalmente con los criterios de autoridad
familiar, que muchas veces es arbitraria, en el mejor de los casos es un saber
empírico que no esta regulado por la sospecha, ni las pruebas, ni la comparación
(pero que tampoco debemos echarlo en saco roto). Por concentrar las decisiones
en el poder, la autoridad familiar obstaculiza los procesos de desarrollo de la
empresa.

Para los problemas con división de trabajo familiar es importante definir las
relaciones sociales como estructura, es definir la forma de comunicación en la
organización. La división del trabajo, cuando no está claramente especificada
puede llegar a crear problemas de asignación de funciones

Las envidias se reflejan en problemas comunes que se dan entre los familiares de
las empresas que tienen que ver con la forma de participación y posición de sus
miembros con referencia al poder. Las relaciones familiares en las empresas son
lazos sociales, vínculos de conocimiento, historias de afecto y aprendizaje, pero
también tensiones en estructuras de poder, tendencias en entramados y relatos de
ambición e interés con los beneficios y especies de capitales (económicos,
sociales, simbólicos, culturales, tecnológicos) que se dan en las organizaciones.

La ausencia de controles con la familia es uno de los riesgos que se presentan en

las empresas familiares, la falta de control de hasta donde puede un miembro de
la familia actuar personalmente en detrimento del negocio. También no solo falta
los controles con la familia, sino para las operaciones cotidianas, este es un
problema que está articulado con la capacidad técnica.

Por otro lado, es importante mencionar que un problema significativo en las

empresas familiares es la falta de un plan de sucesión. La sucesión implica la
110
entrega de la dirección de la empresa de los fundadores a la siguiente generación;
este proceso necesita planearse anticipadamente para prevenir cualquier
imprevisto y contar con el tiempo suficiente para la correcta elección y
capacitación del nuevo dirigente.

“La sucesión en las empresas familiares se ha convertido en uno de los mayores

tropiezos para la continuidad de las organizaciones; en la segunda generación de
100% pasan a 30%. El éxito que hoy tienen muchas en México se debe
mayoritariamente a las nuevas generaciones, quienes llegan a una administración
cada vez más consciente de las realidades financieras, el mercado, las relaciones
públicas y la política actual. Es importante tomar en cuenta ciertos factores: una
integración temprana de los hijos a los diversos roles operativos y administrativos
dentro de la compañía, un plan de sucesión elaborado, cierta anticipación
psicológica del sucedido para dejar la compañía a buen tiempo.”152

Otro factor que es determinante en los problemas personales o familiares que se

presentan en las empresas mexicanas es que el empresario requiere contar con
características de emprendedor-innovador y a la vez de administrador.

El emprendedor tiene cualidades distintivas y excepcionales; las distintivas son:

propensión a iniciar una empresa, capacidad de adaptación (mente abierta),
capacidad para la obtención de recursos, cualidad de menor importancia (audacia,
creatividad, visión y previsión, gran ambición, carisma, uso del poder, habilidades
administrativas). Las cualidades excepcionales son: predisposición, formulación
de estrategias, ejecución, límites de especialización, relación con la estructura de
la industria.153

El emprendedor innova, crea, enfrenta riesgos, busca nuevas oportunidades,

promueve el crecimiento, tiene capacidad de negociación, persuade, crea redes
de comunicación; el administrador tiene una formación profesional que le permite
organizar, coordinar personal, ordenar, cumplir compromisos, gestionar recursos,
conocer y usar nuevas tecnologías, interpretar y analizar información financiera,
estar actualizado en aspectos legales, administrativos, fiscales, tomar decisiones,
entre otros. La unión de estas habilidades, del emprendedor y administrador
necesita un empresario mexicano.

“El factor que determina en mayor medida el éxito de la MIPyME está en la figura
del emprendedor, en su capacidad para afrontar las condiciones del entorno, en
las virtudes que se le atribuyen al ser visionario y tomador de riesgos, en su
capacidad para administrar y organizar un negocio, pero también en la capacidad
de interpretar la dinámica de la economía mundial para aprovechar las
oportunidades y retos que ofrece, solventar las debilidades de la empresa
pequeña por medio del acceso a los distintos programas de apoyo, fomentar las
relaciones formales e informales con empresas e instituciones que incrementen su

152
José Manuel Pérez et al, “Estudio de las empresas mexicanas”, pp. 5-7.
153
Con base en Amar V. Bhidé, Orígen y evolución de nuevas empresas, pp.89-121 y 369-401.

111
capital social y capitalizar sus fortalezas, de tal forma que la MIPyME pueda
competir.”154

Conforme a los autores anteriormente citados, se puede resumir la existencia de

problemas familiares de los empresarios mexicanos en nuestro país, los cuáles se
presentan por medio del cuadro 27:
Cuadro 27
Evolución de los problemas familiares en los empresarios mexicanos
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Inicio Desarrollo Resultados
Falta de delimitación entre
empresa-familia (no existe una
división clara de trabajo y
Falta de competitividad, no usan
remuneración, deficiente Inadecuada toma de decisiones.
nuevas tecnologías, no planean
organización, capacitación, Disociación del capital y por
su crecimiento.
comunicación.) consecuencia de la entidad
Ausencia de controles con la
Lucha de poder (envidias, económica.
familia.
conflictos). Rompimiento de lazos familiares.
Falta de apoyo y responsabilidad
Organización poco profesional (no Elección inadecuada del sucesor
de los familiares.
hay planeación, escasa uso de que los lleva a no alcanzar los
Falta de profesionalización en la
tecnología). resultados esperados a corto y/o
compañía.
Carencia de cultura empresarial largo plazo.
Problemas entre accionistas
(proceso de aprendizaje contínuo Fusión o venta de la empresa.
familiares.
de la organización). Quiebra, cierre.
No existe un plan de sucesión.
El empresario carece de
habilidades de emprendedor y/o
administrador.
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados:
Mendoza Domínguez, Supervivencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME) , pp. 38-44.
Palomo González, Los procesos de gestión y la prob lemática de las PYMES, p. 26.
Kauffman González, El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía
mexicana , pp. 41-42.
Mercado Vargas y Palmerín Cerna, La internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, p. 13.
Carole Levanti, Prácticas empresariales y apertura económica en México, p.1054.
Zevallos V., Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina, pp. 58 y 66.
Mercado H., Administración de las pequeñas y medianas empresas. Estrategias de crecimiento, pp. 345-346.

Este cuadro representa los problemas personales que padecen los empresarios
mexicanos conforme a su complejidad, en la primera etapa son comunes y pueden
tener una solución a tiempo, ejemplo de estas problemáticas son: falta de
delimitación entre empresa-familia, lucha de poder, organización poco profesional,
carencia de cultura empresarial, el empresario carece de habilidades de
emprendedor y/o administrador; lo anterior tiene solución si se concientiza al
dueño de que es necesario que exista una profesionalización en su empresa, con
el fin de elegir al personal adecuado y capaz para cada puesto, sin que
precisamente sea un familiar.

154
Sergio A. Mendoza Domínguez, Supervivencia de la micro, pequeña y mediana empresa
(MIPYME), p. 46.

112
En la segunda etapa se requiere mayor tiempo y esfuerzo para su solución, las
problemáticas descritas son: falta de competitividad, ausencia de controles con la
familia, falta de apoyo y responsabilidad de los familiares que trabajan en la
empresa, falta de profesionalización, problemas entre accionistas y no existe un
plan de sucesión; estas problemáticas suceden cuando en la primera etapa el
dueño no acepto profesionalizar su empresa y siguen dentro de ésta familiares
que sin tener la experiencia y formación profesional adecuada ocupan puestos en
áreas importantes para la compañía. Las decisiones tomadas por las personas
que ocupan estos puestos determinan el desarrollo, crecimiento o progreso de la
compañía y lamentablemente si no se tiene la experiencia profesional indicada no
se tomarán las decisiones correctas.

La tercera etapa ejemplifica los resultados si los problemas personales descritos

en la etapa 2 siguen presentes en la compañía, éstos se agudizan y no se
solucionaron a tiempo y se reflejarán en una inadecuada toma de decisiones,
disociación del capital y por consecuencia de la entidad económica, rompimiento
de lazos familiares, elección inadecuada del sucesor, cierre, fusión, quiebra o
venta de la empresa.

Es requisito indispensable para las empresas mexicanas superar los problemas

mencionados (financieros, administrativos y personales) y esto les permitirá tener
como resultado productos y/o servicios con ventajas competitivas que puedan
vencer o enfrentar a las empresas extranjeras en el mercado. Para el logro de
esto, se requiere alcanzar la competitividad.

“La competitividad implica necesariamente una orientación del comportamiento a

futuro. La generación de ideas innovadoras que generen ventajas competitivas
implica apertura, libertad, incorporación de ciencia y tecnología; involucra y exige
organizaciones dinámicas, procesos innovadores. Significa, finalmente, una
integración de las relaciones sociales a partir de las cuales la economía puede dar
una mejor respuesta a las exigencias de bienestar social.” 155 Esto confirma que
una de las características de las empresas que poseen perfil atractivo para los
inversionistas extranjeros es que cuenten con una ventaja competitiva; el logro de
ésta, no solo las hace atractivas para los extranjeros, también las fortalece en el
mercado nacional y extranjero.

Por otro lado, es preciso aclarar que los problemas descritos en este capítulo no
son limitativos, por supuesto que las empresas mexicanas padecen una mayor
diversidad de problemas, sin embargo, se decide analizar estos tres factores
(financieros, administrativos y personales), con el fin primordial de lograr una
identificación clara y precisa, que sirva como fundamento para la elaboración del
instrumento o cuestionario a aplicar en la investigación de campo de este estudio.

155
María Estela Dillanes Cisneros, “La empresa mexicana y el camino de la modernización
económica”, p. 7.

113
 CAPÍTULO 5

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

5.1 Enfoque de la investigación

A partir de la pregunta de investigación que es ¿cuáles son los principales factores

que influyen para la venta de las empresas de Comedores Industriales en el D.F. y
Estado de México a inversionistas extranjeros?, este trabajo tiene como objetivo
general:

 Analizar los principales factores que influyen para la venta de las empresas
de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a inversionistas
extranjeros.

Este trabajo se realiza bajo un enfoque mixto, en donde se lleva a cabo un estudio
cualitativo y cuantitativo, para responder el cuestionamiento de la investigación.

Para realizar este estudio, es indispensable aplicar el enfoque mixto en dos

etapas, que se entiende como un diseño de modelo a seguir en dos fases, es
decir, “dentro de una misma investigación se aplica primero un enfoque y después
el otro, de forma independiente o no, y en cada etapa se siguen técnicas
correspondientes a cada enfoque.”156

La razón por la que se emplea este enfoque mixto, es porque primero se aplica un
estudio cualitativo mediante entrevistas a profundidad a las empresas de
comedores industriales que ya han sido adquiridas por inversionistas extranjeros,
con el fin de identificar el perfil y factores que influyeron para su venta.

Posteriormente se utiliza el enfoque cuantitativo, en donde con base en los

resultados obtenidos en la etapa de la investigación cualitativa se elabora el
cuestionario para ser aplicado a las empresas de comedores industriales del D.F.
y Estado de México y así conocer sus características y problemas que tienen, con
la finalidad de conocer la tendencia del sector. A continuación se explica la
metodología en cada una de las etapas descritas.

5.2 Enfoque cualitativo

Esta primera etapa de la investigación se realiza con base en un enfoque

cualitativo en el que se tiene como objetivo principal comprender la realidad, es
decir, describir, comprender e interpretar el fenómeno en estudio. En este estudio
describir, comprender e interpretar los principales factores que influyen para la

156
Roberto Hernández Sampiere et al, Metodología de la investigación, p. 759.

114
venta de las empresas de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a
inversionistas extranjeros.

Esta investigación es transversal, significa que se hace un corte de la realidad en

un momento dado.

Este trabajo se realiza con base en un enfoque cualitativo, porque “la investigación
cualitativa consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas,
interacciones y comportamientos que son observables. Además, incorpora lo que
los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y
reflexiones, tal y como son expresadas por ellos mismos.”157 Además el fin
primordial de la investigación cualitativa es comprender los fenómenos de la
realidad, que en este estudio es también el que se desea alcanzar.

5.2.1 Método y técnica de la investigación cualitativa

En esta investigación cualitativa el método a utilizar es el de estudio de casos, que

implica un examen a profundidad de un fenómeno con el fin de conocer todos los
aspectos sobre éste. El estudio de casos permite hacer un examen exhaustivo
sobre el fenómeno de la realidad que interesa al investigador y de esta manera
obtener la máxima comprensión de éste para lograr “el conocimiento detallado de
casos específicos con el objetivo de identificar cómo ocurren los eventos”.158

Específicamente el método a utilizar llamado estudio de casos, se entiende como

“una descripción intensiva, holística y un análisis de una entidad singular, un
fenómeno o unidad social. Los estudios de casos son particularistas, descriptivos y
heurísticos y se basan en el razonamiento inductivo al manejar múltiples fuentes
de datos.”159

En esta investigación se llevará a cabo el estudio de casos de dos empresas de

Comedores Industriales que ya fueron adquiridas por inversionistas extranjeros,
para comprender e interpretar los principales factores que provocaron su venta.
Este método implica un estudio a profundidad, por tal motivo, los casos no son
numerosos, son específicos y permiten identificar y explicar conceptos poco
estudiados.

El método del estudio de casos posee las siguientes características: particularista,

descriptivo, heurístico e inductivo. Es particularista porque concentra su atención
en problemas específicos. Descriptivo porque el producto final es una descripción
completa, rica y densa del fenómeno estudiado. Es heurístico porque ilumina la
comprensión del lector del fenómeno objeto de estudio y puede dar lugar al

157
Gloria Pérez Serrano, Investigación cualitativa. Retos e interrogantes I. Métodos, p. 46.
158
Angélica Rivero Rosas, Métodos Cualitativos en Ciencias de la Administración, diapositiva 6.
159
Gloria Pérez Serrano, op. cit., p. 85.

115
descubrimiento de nuevos significados. Es inductivo porque se parte de
conocimientos particulares a generales.160

Este estudio de caso es interpretativo porque contiene descripciones amplias

sobre el fenómeno, así como la explicación de las relaciones entre variables,
circunstancia que en un momento dado, permite hasta la construcción de una
teoría.

En general, se puede resumir que el método del estudio de casos, se divide en

tres etapas: inicial, segunda y tercera. En la inicial el investigador se familiariza
con la naturaleza y el ámbito del área objeto de estudio, adquiere un conocimiento
básico del fenómeno. En la segunda obtiene los datos a través de diferentes
medios y en la tercera realiza el análisis de los datos.

En esta investigación la etapa inicial se encuentra plasmada en los capítulos del 1

al 4, en donde se analiza el fenómeno en estudio, en el capítulo 1 se presenta y
estudia el marco referencial de las empresas de comedores industriales, en el
capítulo 2 se analiza el marco teórico en el que se fundamenta esta investigación;
en el capítulo 3 se analiza e identifica el perfil atractivo de las empresas
mexicanas para los inversionistas extranjeros y en el capítulo 4 se estudian los
factores o problemas que enfrentan las empresas mexicanas. Los capítulos
mencionados, permiten la familiarización con las empresas de comedores
industriales, se comprende su naturaleza, operación, características particulares,
problemas y circunstancias que enfrentan.

La segunda etapa está reflejada en el capítulo 6, en donde se presentan las

entrevistas a profundidad llevadas a cabo y por medio de las cuáles se obtienen
los datos y conocimiento exhaustivo del estudio de caso. Y la tercera etapa,
también se encuentra en el capítulo 6 en donde se realiza el análisis de los datos
obtenidos y se obtienen los resultados del trabajo.

Con referencia a la técnica de investigación a utilizar en el método del estudio de

casos, éste es la entrevista. La entrevista es una reunión cara a cara entre dos
personas, un entrevistado y el entrevistador, con un fin primordial que es la
obtención de información específica sobre un tema definido. La entrevista contiene
una serie de elementos básicos:

 “Se trata de una situación cara a cara en la que no media ningún soporte
material, o terceras personas, entre el investigador y la persona
entrevistada.
 La conversación está sostenida por un propósito (objetivos de
investigación) que hará explícito el investigador.
 La relación entrevistador-entrevistado es asimétrica. Siendo el primero
quien dirige y ordena, en mayor o menor medida, el curso de la entrevista.
 El soporte básico de información, aunque no exclusivo, es la palabra.

160
Con base en ibid, pp. 91-94.

116
  La dinámica de la entrevista se asienta en una interacción comunicativa,
cuyas dimensiones debe conocer y manejar el entrevistador.”161

El objetivo de la entrevista es claro, obtener información del entrevistado, con base

en lo anterior, una entrevista de investigación es cuando “cada entrevistado es un
representante típico de aquel conjunto poblacional que queremos conocer, o
alguien con información suficiente (informante clave o experto) como para
acercarnos al descubrimiento de nuestros objetivos de investigación.” 162

Mediante la técnica de entrevista a profundidad se pretende obtener datos

cualitativos “como descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas,
interacciones, conductas observadas y sus manifestaciones”. 163 En la entrevista a
profundidad, abierta o semidirectiva “no se parte de un listado de preguntas fijas,
sino de un guión de temas o aspectos a tratar. El protagonismo y el peso de la
conversación caen del lado del entrevistado, por lo que el entrevistador ha de
procurar intervenir lo menos posible utilizando tácticas comunicativas que animen
al entrevistado a seguir hablando, asociando ideas, recordando sucesos”.164

5.2.2 Tipo de estudio realizado en la investigación cualitativa

De acuerdo con la interferencia del investigador el tipo de estudio es observacional

(no experimental) y descriptivo.

Es observacional y descriptivo porque en este estudio las variables independientes

(que son el perfil atractivo de la empresa y los factores que influyen para su venta:
financieros, administrativos y personales), no pueden ser manipulados por el
investigador, únicamente se concreta a la descripción de éstos. El contar con un
perfil atractivo y poseer factores que influyen para la venta de la empresa, no se
encuentra dentro de la responsabilidad del investigador, sólo se limita a observar
la situación y a describirla.

Se aborda el tema de los factores que influyen para la venta de empresas de

comedores industriales a inversionistas extranjeros, analizando el perfil de la
empresa y los diferentes tipos problemas que enfrentan, así como las
características o circunstancias en las que se presentan.

161
Gloria Pérez Serrano, Investigación cualitativa. Retos e interrogantes II. Técnicas y análisis de
datos, p. 356.
162
Ibid, p. 359.
163
Roberto Hernández Sampieri et al, Metodología de la investigación, p.8.
164
Gloria Pérez Serrano, Investigación cualitativa. Retos e interrogantes II. Técnicas y análisis de
datos, p. 362.

117
5.2.3 Población de estudio y descripción de la metodología de recolección de
información cualitativa

Es preciso mencionar de nuevo que esta investigación mediante el enfoque

cualitativo analiza los principales factores que influyeron para la venta de las dos
empresas de Comedores Industriales en el D.F. a empresas extranjeras, con el fin
de determinar el perfil de empresas de interés o atractivas para inversionistas
extranjeros.

Dentro de las empresas de Comedores Industriales, se encuentran las cuatro

grandes que dominan el mercado nacional y que están ubicadas en el D.F.

De estas cuatro empresas, dos son de capital extranjero desde su origen; las otras
dos tuvieron su origen como empresas de capital nacional y actualmente ya fueron
adquiridas por extranjeros (Compañías A y B), empresas que son la población
objeto de este estudio.

Para el análisis cualitativo, la población de estudio serán las dos empresas de

Comedores Industriales ubicadas en el D.F. que fueron vendidas a inversionistas
extranjeros: la compañía A en 1994 y la B en el 2008.

La metodología de recopilación de información será mediante entrevistas a

profundidad dirigidas al personal clave, al director general o al fundador de las
empresas vendidas. Es necesario considerar que “uno de los primeros pasos en la
entrevista es encontrar un bien informado informante (quienes sean capaces de
dar información pertinente)”. 165 La entrevista a profundidad se realizó con base en
un instrumento elaborado previamente, en forma abierta, en donde no se parte de
un listado de preguntas fijas, sino de un guión de temas o aspectos a tratar,
motivando a que el entrevistado informe sobre los aspectos más relevantes vividos
en esa situación.

Este tipo de entrevistas a profundidad tiene un guión a seguir, pero además éstas
tienen la característica principal que de una palabra o situación que mencione el
entrevistado, el entrevistador siga haciéndole más preguntas y de esta manera
lograr profundizar más sobre los temas.

5.2.4 Elaboración del instrumento de recolección de información cualitativa

En el cuadro 28 se presenta el ejemplo de la entrevista a profundidad o abierta

que se aplicó a la población del análisis cualitativo, es decir, a las dos empresas
que fueron vendidas a inversionistas extranjeros.

165
Aníbal Quispe Limaylla, Evaluación socioeconómica de programas de desarrollo. Una guía
didáctica., p. 108.

118
 Cuadro 28
Entrevista a profundidad abierta
Estudio de los factores que influyen para la venta de empresas de comedores
industriales ubicadas en el D.F. a partir de los años noventa a la fecha
No.
I. Identificación de la empresa
Denominación social
Domicilio
Giro
Datos del entrevistado
Antigüedad en la empresa
Puesto que ocupa
Funciones, responsabilidades
II. Perfil de la empresa
Tipo de sociedad
Promedio de ingresos anuales
No. de empleados
Tipo de mercado
Sucursales
Cotiza en bolsa
Ventaja competitiva
III. Problemas de la empresa
Tipos de problemas o dificultades que enfrentó
Origen de dichos problemas
Solución a los problemas que enfrentó
Tiempo que tuvo esos problemas
Problemas que no se resolvieron o quedaron pendientes
Problema o factor más grave que enfrentó
IV. Problemas financieros de la empresa
Problemas que enfrentó
Motivo del surgimiento de dichos problemas
Apoyos institucionales
Solución que les dio
Actualmente que opina de la solución que tomó
Qué faltó por solucionar
V. Problemas administrativos de la empresa
Problemas que enfrentó
Motivo del surgimiento de dichos problemas
Solución que les dio
Actualmente que opina de la solución que tomó
Qué faltó por solucionar
VI. Problemas personales de la empresa
Problemas que enfrentó
Motivo del surgimiento de dichos problemas
Solución que les dio
Actualmente que opina de la solución que tomó
Qué faltó por solucionar
VII. Otros problemas
Problemas operativos, de tecnología, entre otros.
VIII. Toma de decisiones
Motivo de la venta
Cómo se hubiera evitado que ud. tomara esa decisión.
Problema más grave que enfrentó y actualmente que haría
IX. Información adicional

Fuente: Elaboración propia

El cuadro 28 refleja los nueve puntos generales a abordar en la entrevista a

profundidad aplicada a los directivos con puestos claves de las empresas de
Comedores Industriales que fueron adquiridas por inversionistas extranjeros.

Es importante destacar que este tipo de entrevista permite profundizar sobre las
respuestas que da el entrevistado, es decir, admite cuestionar más sobre los
comentarios y no apegarse estrictamente a una pregunta cerrada y así ampliar
más las respuestas, gracias a esto, se conoce mejor el punto de vista u opinión,
experiencia, conocimiento y percepción personal del entrevistado.

119
5.2.5 Técnica cualitativa de análisis e interpretación de la información

Se utilizará la técnica cualitativa de análisis de contenido para interpretar la

información obtenida en la investigación y se utilizará como unidad de análisis la
pregunta o tema cuestionado al entrevistado. “El análisis de contenido se efectúa
por medio de la codificación, es decir, el proceso en virtud del cual las
características relevantes del contenido de un mensaje se transforman a unidades
que permitan su descripción y análisis precisos. Lo importante del mensaje se
convierte en algo susceptible de describir y analizar. Para codificar es necesario
definir el universo, las unidades de análisis y las categorías de análisis.” 166

El proceso a seguir para el análisis de contenido 167:

 Precisar el objetivo que se persigue, señalar qué se analiza por qué y para
qué.
 Definición del universo objeto de estudio, delimitación de lo que se va a
estudiar.
 Determinar las unidades de análisis, que son los núcleos con significado
propio que serán objeto de estudio para su clasificación y recuento.
 Elaboración de hipótesis, son las ideas o síntesis que guían el proceso
investigador.
 Determinación de las categorías o epígrafes significativos, que son los
elementos o dimensiones que comprende una variable cualitativa.
 Elaborar una guía objetiva para relacionar los datos obtenidos con las
respuestas categoriales.
 Cuantificar y expresar matemáticamente cada una de las categorías.
 Interpretación de los datos obtenidos y elaboración de conclusiones.

El procedimiento básico es encontrar similitudes a través de varios relatos,

entrevistas y/o documentos, y categorizar las notas en tópicos recurrentes que
sean relevantes.168

5.3 Enfoque cuantitativo

En la segunda fase de esta investigación, se realizó el análisis cuantitativo, que

permite explicar y predecir los fenómenos en estudio mediante la identificación de
las relaciones causales. “El enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para
probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teorías.” 169

166
Roberto Hernández Sampieri et al, Metodología de la investigación, p.357.
167
Con base en Gloria Pérez Serrano, Investigación cualitativa. Retos e interrogantes II. Técnicas y
análisis de datos, pp. 145 – 153.
168
Con base en Aníbal Quispe Limaylla, op. cit., p. 172.
169
Roberto Hernández Sampieri, op. cit., p. 5.

120
Mediante el análisis cuantitativo se pretende identificar, describir y explicar los
factores que influyen para la venta de las empresas de Comedores Industriales del
D.F. y Estado de México y de esta manera, determinar la tendencia del giro.

5.3.1 Alcance de la investigación cuantitativa

Esta investigación se clasifica como un diseño transeccional correlacional-causal,

porque describe relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en
un momento determinado, que son los factores que influyen para la venta de
empresas de Comedores Industriales.

Este tipo de investigación correlacional-causal además de describir las relaciones

entre dos o más categorías, permite explicar ya sea en términos correlacionales, o
en función de la relación causa-efecto las categorías.170

En esta investigación se pretende identificar las características de las empresas

de Comedores Industriales, cuando la empresa cuenta con un perfil atractivo y
además padece algún problema financiero, administrativo o familiar, así como la
relación que existe entre dicho perfil atractivo y los problemas o factores.

5.3.2 Tipo de estudio o diseño de la investigación cuantitativa

El tipo de estudio o diseño de la investigación cuantitativa corresponde a una

investigación no experimental, transeccional y correlacional.

De acuerdo con la interferencia del investigador el tipo de estudio es:

observacional (no experimental). Las variables (que son el perfil atractivo de la
empresa y los factores que influyen para su venta: financieros, administrativos y/o
familiares), no pueden ser manipulados por la investigadora, únicamente se
concreta a la descripción de éstos.

Transeccional o transversal porque se recolectan los datos o información en un

único momento.

Y es un estudio correlacional porque describe primero las variables incluidas en la

investigación, para luego establecer relaciones entre éstas (en primer lugar, son
descriptivos de variables individuales, pero luego van más allá de las
descripciones: establecen relaciones).171 Además, en esta etapa, gracias al
estudio cualitativo realizado anteriormente, se definen dichas variables, que se
presentan a continuación en el cuadro 29.

170
Con base en Roberto Hernández Sampieri, op. cit., p. 213.
171
Idem.

121
 Cuadro 29
DEFINICIÓN DE VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

No Variables Definición Conceptual Definición operacional

Operación mercantil en la que

se transfiere el dominio o Acuerdo comercial en el que los inversionistas se
Venta de
1 posesión de una entidad interesan por adquirir o fusionarse en empresas que
empresas
económica a otras personas a posean un perfil atractivo.
cambio de un precio pactado.
Conjunto de caracerísticas
que posee una empresa y que Empresas con ingresos anuales de 100 a 500 millones
2 Perfil atractivo provocan que los de pesos. De 30 a 250 empleados. Que posean una
inversionistas se encuentren ventaja competitiva.
interesados en invertir en ésta.
Ausencia de control financiero (cartera vencida,
endeudamiento, fugas). Uso de deficiente información
financiera. Recurso financiero limitado. Bajas ventas,
costos altos. Falta de personal capacitado en el
aspecto financiero. No existe planeación financiera.
Son problemas que enfrentan
Altas tasas de interés. Complejidad en los trámites.
las empresas cuando no
Largos plazos en la obtención del financiamiento.
Factores cuentan con el dinero
3 Desconocimiento de las diversas fuentes de
Financieros necesario para realizar las
financiamiento. Inadecuada asesoría por
operaciones para las que
desconocimiento de las necesidades de cada
fueron constituidas.
empresa. No existen
presupuestos ni proyectos de inversión a largo plazo.
Falta de liquidez. Incumplimiento ante obligaciones
(proveedores, acreedores, gobierno, accionistas).
Incorrecta toma de decisiones. Venta o fusión.
Quiebra, cierre.
Desconocimiento del empresario en el aspecto
administrativo. Falta de una adecuada planeación
(misión, visión, objetivos, metas, políticas, definición de
resultados, controles, procedimientos y organización).
Centralización de poder e inadecuada comunicación en
la organización. Uso de información deficiente.
Desconocimiento de obligaciones legales,
Son problemas
administrativas, contables y fiscales. No existe
administrativos que son el
planeación estratégica (objetivos-estrategias-
resultado de la falta de
resultados).
conocimiento por parte del
Factores Personal sin capacitación adecuada (falta de
4 empresario para dirigir
Administrativos
adecuadamente su empresa, coordinación con sus áreas funcionales).
este factor se encuentra Falta de modernización y uso de tecnologías.
dentro del control del Falta de innovación en el servicio y/o producto en el
empresario. mercado. No existe seguimiento de los controles
administrativos. Escasa implementación de sistemas
de calidad o programas de mejora contínua.
Inadecuada toma de decisiones. No se alcanzan los
resultados y metas esperadas. Problemas con
dependencias gubernamentales por incumplimiento de
sus obligaciones legales, administrativas, fiscales,
[Link]ón o venta. Quiebra, cierre.
Falta de delimitación entre empresa-familia (no existe
una división clara de trabajo y remuneración, deficiente
organización, capacitación, comunicación.)
Lucha de poder (envidias, conflictos).
Organización poco profesional (no hay planeación,
escasa uso de tecnología).
Carencia de cultura empresarial (proceso de
Son problemas personales aprendizaje contínuo de la organización).
que surgen cuando las El empresario carece de habilidades de emprendedor
empresas son familiares y se y/o administrador.
crean conflictos en los
Factores Falta de competitividad, no usan nuevas tecnologías,
5 integrantes de la familia que
Familiares no planean su crecimiento. Ausencia de controles con
laboran en el negocio. Este
la familia. Falta de apoyo y responsabilidad de los
factor se encuentra bajo el
familiares. Falta de profesionalización en la compañía.
control del empresario y tiene
Problemas entre accionistas familiares.
un enfoque interno.
No existe un plan de sucesión.

Inadecuada toma de decisiones. Disociación del capital

y por consecuencia de la entidad económica.
Rompimiento de lazos familiares. Elección inadecuada
del sucesor que los lleva a no alcanzar los resultados
esperados a corto y/o largo plazo. Fusión o venta de la
empresa. Quiebra, cierre.
Fuente: Elaboración propia con bas e en Roberto Hernández Sam piere et al, Metodología de la investigación. pp. 145-149. y los
autores citados en el capítulo 4:
Mendoza Dom ínguez, Supervivencia de la Micro, Pequeña y Mediana Em presa (MIPyME) , pp. 38-44.
Palom o González, Los procesos de gestión y la prob lem ática de las PYMES, p. 26.
Kauffm an González, El desarrollo de las m icro, pequeñas y m edianas em presas: un reto para la econom ía m exicana , pp. 41-
42.
Mercado Vargas y Palm erín Cerna, La internacionaliz ación de las pequeñas y m edianas em presas, p. 13.
Carole Levanti, Prácticas em presariales y apertura económ ica en México, p.1054.
Zevallos V., Micro, pequeñas y m edianas em presas en Am érica Latina, pp. 58 y 66.
Mercado H., Adm inistración de las pequeñas y m edianas em presas. Estrategias de crecim iento, pp. 345-346.

122
5.3.3 Selección de la muestra

La población en estudio son las empresas de Comedores Industriales ubicadas en

el D.F. y Estado de México, para la selección adecuada de la muestra, se utilizó
una muestra no probabilística o dirigida, que se entiende como “muestra dirigida al
subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad sino de las características de la investigación”.172 Es decir,
específicamente a las empresas ubicadas en el D.F. y Estado de México que se
dedican a dar el servicio de alimentación.

Se buscó información estadística emitida por INEGI173 sobre el número de

empresas de Comedores Industriales en el Distrito Federal y Estado de México, y
se encontró que estarían establecidas 152 empresas que se dedican a dar servicio
de comedores industriales, es decir el 0.04% de las empresas existentes en el DF
y Estado de México, éstas dan trabajo a 8,226 personas.

De las 152 empresas de comedores industriales que existen en el Distrito Federal

y Estado de México, tomando como referencia la cantidad de personal ocupado,
se pueden clasificar en micro, pequeñas, medianas y grandes. Así, las
microempresas ocupan el 52.63%, por diferencia se determina que el 47.37% son
pequeñas, medianas y grandes empresas, es decir, 72 unidades económicas del
total en existencia, esto se puede apreciar en el cuadro 30.
Cuadro 30
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS UNIDADES ECONOMICAS POR SECTOR, SUBSECTOR, RAMA
SUBRAMA DE ACTIVIDAD Y ESTRATOS DE PERSONAL OCUPADO 2003
TOTAL PERSONAL OCUPADO
UNIDADES ECONÓMICAS UNIDADES
SECTOR, SUBSECTOR, TOTAL
ECONOMICAS
RAMA, SUBRAMA DE POR TIPO DE TIPO DE
ACTIVIDAD Y ESTRATOS DISTRITO EDO. DE EMPRESA DISTRITO EDO. DE
EMPRESA
DE PERSONAL OCUPADO FEDERAL MÉXICO FEDERAL MÉXICO
No. %
SUBRAMA 72231 106 46 152 7,558 668
SERVICIOS DE
COMEDOR PARA
EMPRESAS E
INSTITUCIONES
0 A 2 PERSONAS 12 10 17 17
3A 5 PERSONAS 12 13 80 52.63% MICRO 47 49
6 A 10 PERSONAS 22 11 172 89
11 A 15 PERSONAS 13 3 168 43
16 A 20 PERSONAS * 0 36 39
36 23.68% PEQUEÑA
21 A 30 PERSONAS 7 * 186 21
31 A 50 PERSONAS 10 3 409 117
51 A 100 PERSONAS 12 * 12 7.89% MEDIANA 841 144
101 A 250 PERSONAS 10 * 1,433 149
251 A 500 PERSONAS * * 10 6.58% GRANDE 1,861
1001 Y MAS PERSONAS * * 2,388
Nota: Los asteriscos que aparecen en este cuadro, son presentados originalmente en la información oficial del INEGI, esto significa que algunas
empresas encuestadas no aportaron la información completa.
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2004, estadísticas de estrato de personal de la subrama 72231 servicios de
comedor para empresas e instituciones del D.F. y Edo. de México.

172
Ibid, p. 241.
173
INEGI,CensosEconómicos2004,<[Link]
os/ce2004/[Link]?c=6410&e=15>, (27 de marzo de 2008).

123
Con base en la determinación del porcentaje anterior, el 47.37% representa 72
empresas de comedores industriales que pertenecen a las empresas pequeñas,
medianas y grandes existentes en el D.F y Estado de México. Al disminuir el
porcentaje correspondiente de las pequeñas empresas (47.37% - 23.68%), se
obtiene un total del 23.69% (36 unidades económicas), que representan las
compañías de comedores industriales medianas y grandes, que son el objeto de
estudio de esta investigación.

También se consultaron las cifras de los censos 2008 del INEGI, en donde se
refleja cambios significativos en la disminución de empresas de este giro, se
presentan los resultados obtenidos en el cuadro 31:

Cuadro 31
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS UNIDADES ECONOMICAS
POR SECTOR, SUBSECTOR, RAMA, SUBRAMA DE ACTIVIDAD
Y ESTRATOS DE PERSONAL OCUPADO 2008
UNIDADES TOTAL UNIDADES PERSONAL OCUPADO
SECTOR, SUBSECTOR, RAMA, ECONÓMICAS ECONOMICAS POR TIPO DE TOTAL
SUBRAMA DE ACTIVIDAD Y TIPO DE EMPRESA EMPRESA
DISTRITO EDO. DE DISTRITO EDO. DE
ESTRATOS DE PERSONAL
FEDERAL MÉXICO No. % FEDERAL MÉXICO
OCUPADO
SUBRAMA 72231 SERVICIOS DE 68 21 89 12,044 446
COMEDOR PARA EMPRESAS E
INSTITUCIONES
De 0 a 2 personas 7 * 9 3
De 3 a 5 9 7 36 40.45% MICRO 34 27
De 6 a 10 10 3 81 24
De 11 a 15 5 * 61 12
De 16 a 20 3 * 52 36
26 29.21% PEQUEÑA
De 21 a 30 8 3 188 69
De 31 a 50 7 * 257 44
De 51 a 100 5 * 5 5.62% MEDIANA 359 70
De 101 a 250 5 * 784 161
De 251 a 500 3 * 1,055
14 15.73% GRANDE
De 501 a 1000 3 2,419
De 1001 y más 3 * 6,745
Nota: Los asteriscos que aparecen en este cuadro, son presentados originalmente en la información oficial del INEGI, esto significa que
algunas empresas encuestadas no aportaron la información completa.
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2009, estadísticas de estrato de personal de la
subrama 72231 servicios de comedor para empresas e instituciones.

Partiendo de lo anterior, y para contar con las cifras actualizadas, se solicitó al

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), mediante el
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), el directorio
(2010) de las empresas de Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y Estado
de México, esta información se presenta en el cuadro 32.

124
A partir de dicho directorio (cuadro 32), se identifican las empresas que se
visitarán en la investigación cuantitativa, es decir la población en estudio, que para
2010 son 47 empresas.

Es importante mencionar que las empresas que aparecen sombreadas, se

descartan del estudio cuantitativo, porque son las cuatro grandes que dominan el
mercado nacional. También es preciso aclarar que estas cuatro empresas de
Comedores Industriales abarcan varias sucursales, como se puede apreciar en el
listado; estas empresas tienen asignado el número 6, 7, 16, 29 y 31,
respectivamente. Las empresas con el número 6 y 29 presentan a detalle los
comedores o sucursales que abarcan; por su parte las compañías que tienen
asignados los números 7, 16 y 31, (7 y 31 son la misma), únicamente aparece la
dirección de la matriz. Cabe recordar que dos de estas empresas (Compañía A y
B, número 16 y 29, respectivamente, con sombreado color azul), son la población
del estudio cualitativo en la que se analizó los principales factores que influyeron
en la venta de estas empresas a inversionistas extranjeros, debido a que
inicialmente fueron de capital nacional. Las otras dos compañías (6, 7 y 31, con
sombreado color amarillo) siempre han sido de capital extranjero. Por lo tanto, las
empresas 6, 7, 16, 29 y 31 no se incluirán en la investigación cuantitativa, las
cuales aparecen sombreadas en el directorio y la población de estudio son 42
empresas.

En el estudio cuantitativo se investiga, si el resto de la población posee los

factores que influyeron en la venta de las dos empresas de Comedores
Industriales a inversionistas extranjeros. Como ya se ha mencionado
anteriormente, para llevar a cabo este estudio, se visitaron las empresas que
aparecen en el directorio sin sombreado. La técnica que se utilizó para recolectar
información fue la entrevista semiestructurada o cuestionario, mediante la cual, la
entrevistadora fijó de antemano una lista de preguntas en las cuales se
cuestionaron aspectos determinados o identificados que se formulan en un orden
preciso, las preguntas pueden ser abiertas o cerradas.

También es necesario señalar que en este directorio que ha sido proporcionado

por el INEGI, se encuentran las empresas de comedores industriales ubicadas en
el D.F. y Estado de México, sin estar clasificadas por su magnitud, es decir, se
encuentran todas las que se ubican en estas dos entidades.

A continuación se presenta el directorio descrito emitido por el INEGI (cuadro 32):

125
 Cuadro 32
DIRECTORIO DE EMPRESAS DE COMEDORES INDUSTRIALES UBICADAS EN EL D.F. Y ESTADO DE MÉXICO
Corredor
Código Calle, avenida, industrial, Área
Personal No. Edificio No. o Colonia, fraccionamiento, No. Tipo de
Nombre de la unidad de la Nombre de la clase de andador, centro Código Entidad geoesta No. Correo Sitio en
No. Razón social ocupado ext. o , piso o letra unidad habitacional o de Municipio Localidad Manzana unidad
económica

r. ~
clase de
actividad
r.
actividad
.,. (estrato)
carretera,
manzana u otro
.,. km

r.
nivel int.

r.
barrio
comercial o
mercado
r. r.
local
Postal

r.
Federativa

r. .,. .,. .,. dística

básica
r.
Teléfono electrónico

r.
Internet

r.
económica

r.
1
AEROCOCINA AEROCOCINA SA DE CV
SERVICIOS DE COMEDOR PARA
722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES
"
51 A 100
PERSONAS INSURGENTES SUR 233 OBRERA
"
público

6800 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 1445 11 51336200

" FIJO

2 GRUPO EMPRESARIAL ALIMENTACION BALANCEADA DEL CENTRO SERVICIOS DE COMEDOR PARA 51 A 100 CENTRAL LÁZARO
ALIMENTICIO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CÁRDENAS 555 4 COL. NARVARTE 3020 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 100 2 55197432 FIJO

3 ALIMENTOS DE CONSUMO ALIMENTOS DE CONSUMO INMEDIATO SA SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50 COLONIA GENERAL PEDRO
INMEDIATO DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MARIPOSA 1014 MARIA ANAYA 3340 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 986 6 5556881323 FIJO

ALIMENTOS PREPARADOS ALIMENTOS PREPARADOS INDUSTRIALES SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 gi s el a -

INDUSTRIALES SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SAN BORJA 601 3 304 DEL VALLE 3100 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 401 4 5528765296 a pi s a .[Link] FIJO
4

ALIMENTOS PREPARADOS ALIMENTOS PREPARADOS INDUSTRIALES SERVICIOS DE COMEDOR PARA 101 A 250 SAN MIGUEL NAUCALPAN DE Na uca l pa n de gi s el a @a pi s
INDUSTRIALES SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SANTANA 26 SAN MIGUEL TECAMACHALCO TECAMACHALCO 53970 ESTADO DE MEXICO JUÁREZ Juá rez 512 24 5552943700 a .[Link] FIJO

5 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 51 A 100 PUEBLO SANTA CRUZ

ALINCOR ALINCOR SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS JACARANDAS 7 XOCHITEPEC 16100 DISTRITO FEDERAL XOCHIMILCO Xochi mi l co 283 33 5555550910 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS DE TLALPAN 3000 ESPARTACO 4870 DISTRITO FEDERAL COYOACÁN Coyoa cá n 1410 4 57232009 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 CUAJIMALPA DE Cua ji ma l pa

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MÉXICO-TOLUCA 1230 PISO 9 CRUZ MANCA 5349 DISTRITO FEDERAL MORELOS de Morel os 369 71 0 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 CUAJIMALPA DE Cua ji ma l pa

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MÉXICO-TOLUCA 1240 SANTA FE 1210 DISTRITO FEDERAL MORELOS de Morel os 369 65 9999999999 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 GUSTAVO A. Gus ta vo A.

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS HENRY FORD 141 BONDOJITO 7850 DISTRITO FEDERAL MADERO Ma dero 1805 2 0 FIJO

2 ORIENTE (H.
SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 CONGRESO DE LA GUSTAVO A. Gus ta vo A.
ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS UNION) 5840 TRES ESTRELLAS 7820 DISTRITO FEDERAL MADERO Ma dero 1805 5 0 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 EJE 3 SUR (F. C. DE

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS RIO FRIO) 419 INDUSTRIAL DEL MORAL 9319 DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA Izta pa l a pa 4895 26 19203039 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 ÁLVARO Ál va ro

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS REVOLUCION 1267 TLACOPAC SAN ANGEL 1049 DISTRITO FEDERAL OBREGÓN Obregón 987 16 53372800 FIJO
6

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 ÁLVARO Ál va ro

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS VASCO DE QUIROGA 2000 COL. LOMAS DE SANTA FE 1210 DISTRITO FEDERAL OBREGÓN Obregón 1542 34 0 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 COL. EX HACIENDA DE ÁLVARO Ál va ro

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS TECOYOTITLA 412 GUADALUPE. CHIMAL 1070 DISTRITO FEDERAL OBREGÓN Obregón 1133 27 2815080 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 ÁLVARO Ál va ro

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ROSA VENUS 143 COL. MOLINO DE ROSAS 1470 DISTRITO FEDERAL OBREGÓN Obregón 060A 14 9999999999 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AV. PERIFERICO SUR 4121 COL. FUENTES DEL PEDREGAL 14200 DISTRITO FEDERAL TLALPAN Tl a l pa n 2070 31 5556242900 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS REDENCIÓN 17 JARDINES DEL SUR 16050 16050 DISTRITO FEDERAL XOCHIMILCO Xochi mi l co 160 11 5556242900 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 AVENIDA PERIFERO MIGUEL Mi guel

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SUR 4119 FUENTES DEL PEDREGAL 14140 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 1245 1 152463700 FIJO

vel a s co-
SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS MIGUEL Mi guel ol ga @a ra ma r
ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS LAGO VICTORIA 425 6 PISO GRANADA 11520 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 571 14 85036100 [Link] FIJO
Hoja 1

126
 Continuación Cuadro 32
DIRECTORIO DE EMPRESAS DE COMEDORES INDUSTRIALES UBICADAS EN EL D.F. Y ESTADO DE MÉXICO
Corredor
Código Calle, avenida, industrial, Área
Personal No. Edificio No. o Colonia, fraccionamiento, No. Tipo de
Nombre de la unidad de la Nombre de la clase de andador, centro Código Entidad geoesta No. Correo Sitio en
No. Razón social ocupado ext. o , piso o letra unidad habitacional o de Municipio Localidad Manzana unidad
económica clase de actividad carretera, comercial o Postal Federativa dística Teléfono electrónico Internet
(estrato) km nivel int. barrio local económica
actividad manzana u otro mercado básica
público
vel a s co-
SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS EJÉRCITO NACIONAL MIGUEL Mi guel ol ga @a ra ma r [Link]
ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MEXICANO 425 6 PISO GRANADA 11520 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 571 14 85036100 [Link] [Link] FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 VIA JOSÉ MARÍA ECATEPEC DE Eca tepec de

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MORELOS 314 CERRO GORDO 55500 ESTADO DE MEXICO MORELOS Morel os 99 5 0 FIJO

6 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS KM 75.5 LERMA 50 ESTADO DE MEXICO LERMA Amomol ul co 171 800 7292100 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 TENANGO DEL

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS KM 38.5 TENANGO 52300 ESTADO DE MEXICO VALLE La Ha ci endi ta 112 800 0 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 PARQUE INDUSTRIAL SAN TLALNEPANTLA

ARAMARK MEXICO ARAMARK MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS RIO LERMA 31 NICOLAS 54030 ESTADO DE MEXICO DE BAZ Tl a l nepa ntl a 1870 1 0 FIJO

7 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50 CALZADA GENERAL MIGUEL Mi guel

SODEXO RESTAURANT COMEDOR INDUSTRIAL SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MARIANO ESCOBEDO 573 RINCON DEL BOSQUE 11580 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 068A 13 5552636000 FIJO

COMEDOR PERTENECE A
8 INTEGRADA TELEFONICA COMEDOR PERTENECE A DIGITAL SHOP SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 NUEVO LEON
DE SERVICIOS SC TELCEL TELCEL 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS NUEVO LEON 213 603 HIPODROMO 213 603 6100 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 1426 19 5550047800 FIJO

9 COMEDORES SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 VICTORIA DE LAS

INDUSTRIALES COMEDORES INDUSTRIALES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS BOLDO 135 DEMOCRACIAS 2810 DISTRITO FEDERAL AZCAPOTZALCO Azca potza l co 074A 6 5553552895 FIJO

CONSORCIO DE
10 SERVICIOS DE CONSORCIO DE SERVICIOS DE SERVICIOS DE COMEDOR PARA 101 A 250
ALIMENTACION ALIMENTACION SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MAGDALENA 109 COLONIA DEL VALLE 3100 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 223 8 55438588 FIJO

11 CORPORATIVO LA VIA COORPORATIVO LA VIA ARGENTINA S A DE SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 MIGUEL Mi guel
ARGENTINA CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS HORACIO 336 CHAPULTEPEC MORALES 11570 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 068A 15 5555231615 FIJO

COMEDOR COMEX CORPORACION DE BANQUETES EXCLUSIVOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 ANTIGUO CAMINO A
TEPEXPAN SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS TEQUISISTLAN 6 CENTRO 55885 ESTADO DE MEXICO ACOLMAN Tepexpa n 029A 42 5516691400 FIJO
12

COMEDOR COMEX SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 ANTIGUO CAMINO A

TEPEXPAN O1 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS TEQUISISTLAN 6 CENTRO 55885 ESTADO DE MEXICO ACOLMAN Tepexpa n 029A 42 0 FIJO

13 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 PASEO DE LAS MIGUEL Mi guel gcue@cotem [Link]
COTEMAR COTEMAR SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PALMAS 735 P9 906 COL. LOMAS DE CHAPULTEPEC PALMAS 735 735 11000 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 834 4 52022167 a [Link] [Link] FIJO

14 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 7 SUR (FÉLIX

COMEDOR INDUSTRIAL DIPAMSA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CUEVAS) 301 3 DEL VALLE 3100 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 806 7 5530673034 FIJO

EJECUTIVOS EN
15 SERVICIOS DE ALIMENTOS EJECUTIVOS EN SERVICIOS DE ALIMENTOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA 101 A 250
SA CV SA CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CALLE MORAS 363 COLONIA DEL VALLE 3100 DISTRITO FEDERAL IZTACALCO Izta ca l co 1107 2 5555750201 FIJO

16 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS MIGUEL Mi guel

COMPAÑÍA A COMPAÑÍA A, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS JAIME BALMES 11 EDIFICIO TOR 1 LOS MORALES POLANCO 11510 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 622 6 91383600 FIJO

17 FOOD SERVICIO SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 MIGUEL Mi guel

AMERICAN FOODSERVICE DE AMERICA SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PRADO NTE. 540 ##### LOMAS DE CHAPULTEPEC 11000 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 887 3 5555825955 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
18 PARA EMPRESAS E GATE GOURMET MAASA MEXICO S DE R L SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES DE C V 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SONORA SN COLONIA AVIACION CIVIL 15620 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 140 1 5557166700 FIJO

19 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS ÁLVARO Ál va ro

GRUPO BCG GRUPO BCG S A DE C V 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS LOMA NUEVA 10 LOMA DE TARANGO 0 1620 DISTRITO FEDERAL OBREGÓN Obregón 915 19 1.5585E+10 FIJO

GRUPO DE ALTERNATIVAS NO
20 PARA LA INDUSTRIA GRUPO DE ALTERNATIVAS PARA LA SERVICIOS DE COMEDOR PARA ESPECIFICA COLONIA SAN FRANCISCO NAUCALPAN DE Na uca l pa n de i nfo@a l i mex. [Link].
MEXICANA INDUSTRIA MEXICANA SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES DO TOLUCA 22 A CUAUTLALPAN 21C 53569 ESTADO DE MEXICO JUÁREZ Juá rez 1489 25 1.5554E+10 [Link] [Link] FIJO
Hoja 2

127
 Continuación Cuadro 32
DIRECTORIO DE EMPRESAS DE COMEDORES INDUSTRIALES UBICADAS EN EL D.F. Y ESTADO DE MÉXICO
Corredor
Código Calle, avenida, industrial, Área
Personal No. Edificio No. o Colonia, fraccionamiento, No. Tipo de
Nombre de la unidad de la Nombre de la clase de andador, centro Código Entidad geoesta No. Correo Sitio en
No. Razón social ocupado ext. o , piso o letra unidad habitacional o de Municipio Localidad Manzana unidad
económica clase de actividad carretera, comercial o Postal Federativa dística Teléfono electrónico Internet
(estrato) km nivel int. barrio local económica
actividad manzana u otro mercado básica
público

21 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 NAUCALPAN DE Na uca l pa n de

GRUPO GRAFICO ROMO GRUPO GRAFICO ROMO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS DEL ESFUERZO 5 COLONIA SAN ANDRES ATOTO 53500 ESTADO DE MEXICO JUÁREZ Juá rez 1544 27 0 FIJO

22 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 51 A 100

GRUPO PRALIN GRUPO PRALIN SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CHOLULA 85 3 HIPODROMO CONDESA 6170 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 1426 18 5552730333 FIJO

GRUPO TECNICO EN
23 GASTRONOMIA LOS GRUPO TECNICO EN GASTRONOMIA LOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA 101 A 250
AZULEJOS DEL BAJIO SA AZULEJOS DEL BAJIO SA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS POCHITECAS 56 PASEO DE CHURUBUSCO 9030 DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA Izta pa l a pa 2403 1 1556940566 FIJO

24 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 CENTRAL (LAZARO GUSTAVO A. Gus ta vo A.

MORSOU DE MEXICO MORSOU DE MEXICO S A DE C V 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CARDENAS) 152 152 COLONIA NUEVA VALLEJO 7750 DISTRITO FEDERAL MADERO Ma dero 1078 1 5591758695 FIJO

25 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS

PAM PAM SA CV PAM PAM SA CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CALVARIO 106 TLALPAN 14000 DISTRITO FEDERAL TLALPAN Tl a l pa n 943 6 53259984 FIJO

26 COMERCIALIZADORA DE SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VENUSTIANO Venus ti a no

ALIMENTOS REPRESENTACIONES INSERCOM SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ORIENTE 172 234 MOCTEZUMA 2A SECCIONCION 15500 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 564 5 52642366 FIJO

NO
27 S P SERVICIOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA ESPECIFICA CUMBRES DE TLALNEPANTLA ga fri pe@a va
PROFESIONALES S P SERVICIOS PROFESIONALES SA DEC V 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES DO ACUTZINGO 175 PIRULES 54040 ESTADO DE MEXICO DE BAZ Tl a l nepa ntl a 209 27 53797408 ntel .com FIJO

28 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 101 A 250

SERVI ALIMENTOS SERVI ALIMENTOS S A DE C V 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAROLINA 1 NAPOLES 3810 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 037A 14 56876533 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PONIENTE 150 660 INDUSTRIAL VALLEJO 2300 DISTRITO FEDERAL AZCAPOTZALCO Azca potza l co 1165 21 50781043 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ANGELES 185 SAN MARTIN XOCHINAHUAC 0 2120 DISTRITO FEDERAL AZCAPOTZALCO Azca potza l co 203 4 53862112 FIJO

r_ma rti nez@s

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS [Link].
COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AQUILES SERDAN 157 COLONIA ANGEL ZIMBRON 2099 DISTRITO FEDERAL AZCAPOTZALCO Azca potza l co 792 18 1.5554E+10 mx FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 51 A 100

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS NORTE 35 930 11 COLONIA INDUSTRIAL VALLEJO 2300 DISTRITO FEDERAL AZCAPOTZALCO Azca potza l co 877 22 5555675241 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PONIENTE 150 734 INDUSTRIAL VALLEJO 2300 DISTRITO FEDERAL AZCAPOTZALCO Azca potza l co 1165 21 55875522 FIJO

MIGUEL OTHON DE
COMEDOR COMERCIAL SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 MENDIZABAL GUSTAVO A. Gus ta vo A.
ROSHFRANS COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ORIENTE 484 NVA. INDUSTRIAL VALLEJO 7700 DISTRITO FEDERAL MADERO Ma dero 525 6 57524619 FIJO
29
INSTITUTO
COMEDOR TELMEX SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50 POLITECNICO GUSTAVO A. Gus ta vo A.
LINDAVISTA COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS NACIONAL 5245 COL. MAGDALENA DE SALINAS 7760 DISTRITO FEDERAL MADERO Ma dero 1256 10 52228190 FIJO

COMEDOR TELEFONOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30

ROJO GOMEZ COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ALCAICERIA SN COLONIA EJIDOS DEL MORAL 9040 DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA Izta pa l a pa 2403 26 5556944909 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PICACHO AJUSCO 20 PEDREGAL DE SANTA TERESA 10740 DISTRITO FEDERAL TLALPAN Tl a l pa n 2070 31 5554493000 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50 CAMINO A SANTA

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS TERESA 482 PENA POBRE 14060 DISTRITO FEDERAL TLALPAN Tl a l pa n 1960 15 5559275200 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS INSURGENTES SUR 1582 CREDITO CONSTRUCTOR 3940 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 717 29 53227700 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 51 A 100

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ERNESTO PIGIBET 12 5 CENTRO 6010 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 875 15 55227878 FIJO
Hoja 3

128
 Continuación Cuadro 32
DIRECTORIO DE EMPRESAS DE COMEDORES INDUSTRIALES UBICADAS EN EL D.F. Y ESTADO DE MÉXICO
Corredor
Código Calle, avenida, industrial, Área
Personal No. Edificio No. o Colonia, fraccionamiento, No. Tipo de
Nombre de la unidad de la Nombre de la clase de andador, centro Código Entidad geoesta No. Correo Sitio en
No. Razón social ocupado ext. o , piso o letra unidad habitacional o de Municipio Localidad Manzana unidad
económica clase de actividad carretera, comercial o Postal Federativa dística Teléfono electrónico Internet
(estrato) km nivel int. barrio local económica
actividad manzana u otro mercado básica
público

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS FRESNO 328 SANTA FE 1210 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 017A 4 5386212 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 LOMAS ALTAS, DELEG, MIGUEL Mi guel

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AV. CONSTITUYENTES 956 MUGUELHIDAL 11950 DISTRITO FEDERAL HIDALGO Hi da l go 1283 9 91774100 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50 COLONIA PENON DE LOS VENUSTIANO Venus ti a no

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SONORA 161 BANOS 15620 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 140 1 1.5551E+10 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50 AERONAUTICA MILITAR DELEG. VENUSTIANO Venus ti a no

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CECILIO ROBELO 9 VENU 15960 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 598 2 4.4554E+11 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 ECATEPEC DE Eca tepec de

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS HIDALGO 175 COLONIA SANTA CLARA 55540 ESTADO DE MEXICO MORELOS Morel os 667 16 5555690463 FIJO
29

COMEDOR EMPAQUE SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 TLALNEPANTLA

MODERNOS SAN PABLO COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AV SAN PABLO XALPA SN SAN PABLO XALPA 54090 ESTADO DE MEXICO DE BAZ Tl a l nepa ntl a 221A 1 3941800 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 TLALNEPANTLA

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS DEL CRISTO 101 XOCOYAHUALCO 54080 ESTADO DE MEXICO DE BAZ Tl a l nepa ntl a 961 4 1800007777 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 51 A 100 KM. 23.7 CORR. LA SANTIAGO TINGUISTENCO, Tol uca de
MERCEDES BENZ MEXICO COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MARQUESA KM 23.7 EDO DE M 52600 ESTADO DE MEXICO TOLUCA Lerdo 3138 13 1722792593 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 PARQUE INDUSTRIAL GLOBAL

COMPAÑÍA B COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS 13 PARK 50200 ESTADO DE MEXICO TOLUCA El Dora do 1273 0 7222760500 FIJO

CARRETERA Tul ti tl á n de
COMEDOR ELECTRODOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 TLALNEPANTLA Ma ri a no
INFRA COMPAÑÍA B, S.A. DE C.V. 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CUAUTITLAN 9756 BARRIO LA CONCEPCION 54900 ESTADO DE MEXICO TULTITLÁN Es cobedo 65 1 158701500 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS COLONIA PENON DE LOS VENUSTIANO Venus ti a no
SKY CHEFS DE MEXICO SKY CHEFS DE MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SONORA SN BANOS 15620 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 140 1 5551336249 FIJO
30

SKY CHEFS DE MEXICO SA SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VENUSTIANO Venus ti a no

CV SKY CHEFS DE MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AVIACIÓN MILITAR 30 COLONIA FEDERAL 15720 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 795 1 1.5551E+10 FIJO

31 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 251 Y MAS

SODEXHO MEXICO SODEXHO MEXICO SA DE CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ALVARO OBREGON 121 P 15 ROMA 6700 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 1017 28 11023300 FIJO

32 TECNICA ALIMENTICIA TECNICA ALIMENTICIA EMPRESARIAL SA DE SERVICIOS DE COMEDOR PARA 101 A 250 GUSTAVO A. Gus ta vo A.
EMPRESARIAL CV 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AHUEHUETES 73 SAN BARTOLO ATEPEHUACAN 7730 DISTRITO FEDERAL MADERO Ma dero 934 4 24890143 FIJO

33 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 EJIDOS DE STA. MA.

WWPL MEXICO S A DE CV WWPLMEXICO S A DE C V 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PLAN DE AYALA SN AZYAHUACAN 9570 DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA Izta pa l a pa 1091 7 5556904462 FIJO

34 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5

COSMOPOLITANA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS AVENIDA REFORMA SN LOMAS DE SAN LORENZO 9780 DISTRITO FEDERAL IZTAPALAPA Izta pa l a pa 1994 1 0 FIJO

35 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 COLONIA AMPLIACION MIGUEL

COMEDOR ROBUMEN 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS MATAMOROS SN HIDALGO 2 SECCIONCION 14250 DISTRITO FEDERAL TLALPAN Tl a l pa n 892 7 0 FIJO

36 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 COLONIA FRACC GABRIEL

SERVICIO A COMEDORES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CACAHUATALES 14 BIS RAMOS MILLAN 14324 DISTRITO FEDERAL TLALPAN Tl a l pa n 267 11 550 FIJO

37 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 PUEBLO SANTA MARIA

IMPRENTA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS Y SN TEPEPAN 16020 DISTRITO FEDERAL XOCHIMILCO Xochi mi l co 67 9 5555552350 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
38 PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS PLAN SEXENAL 7 COLONIA LA HUICHAPAN 16030 DISTRITO FEDERAL XOCHIMILCO Xochi mi l co 207 18 53340000 FIJO
Hoja 4

129
 Continuación Cuadro 32
DIRECTORIO DE EMPRESAS DE COMEDORES INDUSTRIALES UBICADAS EN EL D.F. Y ESTADO DE MÉXICO
Corredor
Código Calle, avenida, industrial, Área
Personal No. Edificio No. o Colonia, fraccionamiento, No. Tipo de
Nombre de la unidad de la Nombre de la clase de andador, centro Código Entidad geoesta No. Correo Sitio en
No. Razón social ocupado ext. o , piso o letra unidad habitacional o de Municipio Localidad Manzana unidad
económica clase de actividad carretera, comercial o Postal Federativa dística Teléfono electrónico Internet
(estrato) km nivel int. barrio local económica
actividad manzana u otro mercado básica
público

39 ALIMENTACION FIRMICA SERVICIOS DE COMEDOR PARA 11 A 30 AGUSTÍN GONZÁLEZ ALIMENTOS

ESPECIALIZADA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS DE COSSÍO 822 DEL VALLE FARMICA 3100 DISTRITO FEDERAL BENITO JUÁREZ Beni to Juá rez 596 2 5555759213 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS RIO TIGRIS 98 9 CUAUHTEMOC 6500 DISTRITO FEDERAL CUAUHTÉMOC Cua uhtémoc 822 13 0 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAIRO SN COLONIA ROMERO RUBIO LOCAL 74 15400 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 030A 28 550 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAIRO SN COLONIA ROMERO RUBIO LOCAL 15400 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 030A 28 550 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
40 PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAIRO SN COLONIA ROMERO RUBIO LOCAL 114 15400 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 030A 28 550 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAIRO SN COLONIA ROMERO RUBIO LOCAL 110 Y 111 15400 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 030A 28 550 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 LOCALES 56 57 VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAIRO SN COLONIA ROMERO RUBIO 58 59 15400 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 030A 28 550 FIJO

SERVICIOS DE COMEDOR
PARA EMPRESAS E SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 LOCAL 133 134 VENUSTIANO Venus ti a no
INSTITUCIONES 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS CAIRO SN COLONIA ROMERO RUBIO 149 150 151 15400 DISTRITO FEDERAL CARRANZA Ca rra nza 030A 28 550 FIJO

41 COMEDOR DE SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 VICENTE FOX Lerma de

INDUSTRIAL 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS QUESADA 100 LERMA 52000 ESTADO DE MEXICO LERMA Vi l l a da 241 39 0 FIJO

CALIDAD TOTAL EN
42 SERVICIOS SERVICIOS DE COMEDOR PARA 31 A 50
GASTRONOMICOS 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS SANTA LAURA 2 SAN JORGE PUEBLO NUEVO 52164 ESTADO DE MEXICO METEPEC Metepec 332 81 7222325872 FIJO

43 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 6 A 10 SAN MATEO Sa n Ma teo

COMEDOR INDUSTRUAL 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS 16 DE SEPTIEMBRE 117 COLONIA EMILIANO ZAPATA 52100 ESTADO DE MEXICO ATENCO Atenco 344 23 0 FIJO

44 COMEDOR LA DIVINA SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 CARRETERA A

PROVIDENCIA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS HUEHUETOCA 25 SANTA MARIA CALIACAC 54770 ESTADO DE MEXICO TEOLOYUCÁN Teol oyuca n 69 39 0 FIJO

Sa nti a go
45 COMEDOR DE LA FABRICA SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 Ti a ngui s tenco
GRACE 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ISIDRO FABELA SN PARQUE INDUSTRIAL GREACE 52600 ESTADO DE MEXICO TIANGUISTENCO de Ga l ea na 122 15 0 FIJO

46 SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 BENITO JUAREZ Tol uca de

BARBACOA ANGELITO 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS ISIDRO FABELA SN VALLE VERDE LOC 684 685 50140 ESTADO DE MEXICO TOLUCA Lerdo 2411 20 0 FIJO

COMEDORES
47 INDUSTRIALES QUINTA SERVICIOS DE COMEDOR PARA 0A5 JOSE VICENTE Tol uca de
ESPERANZA 722310 EMPRESAS E INSTITUCIONES PERSONAS VILLADA SN COLONIA REFORMA 52100 ESTADO DE MEXICO TOLUCA Lerdo 3496 17 2772114262 FIJO
Hoja 5
Fuente: INEGI, Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), 2010.

130
5.3.4 Elaboración del instrumento y recolección de los datos

A continuación se presenta el cuestionario que se elaboró con base en las

variables identificadas en la entrevista a profundidad realizada a las empresas de
Comedores Industriales adquiridas por inversionistas extranjeros. Esta opción de
realizar entrevistas semiestructuradas o directivas consiste en que “el
entrevistador fija de antemano una lista de preguntas que formula en un orden
preciso… todas las preguntas pueden ser abiertas, o se puede optar por intercalar
abiertas y cerradas.”174

Posteriormente, este cuestionario fue sometido a un proceso de validación y

modificación mediante dos pruebas piloto que se realizaron, así como la revisión a
detalle de personas expertas en la elaboración de este tipo de instrumentos, con el
fin primordial de comprobar si todas las preguntas eran entendibles y fáciles de
contestar, es decir, que no existiera ambigüedad en ninguna de éstas. Inicialmente
este cuestionario contemplaba preguntas abiertas y cerradas.

Se aplicó la primera prueba piloto a un grupo de once estudiantes del Doctorado

en Alta Dirección del 6to. Cuatrimestre del Centro de Postgrados del Estado de
México, de donde se obtuvo como observaciones principales que existiera un
apartado de la frecuencia y prioridad en la solución de los problemas. En esta
prueba se observó la gran cantidad de información que se recopilaría, si se
dejaran las preguntas abiertas en el cuestionario, por tal motivo, se decidió
elaborar un instrumento con preguntas cerradas únicamente.

Posteriormente, el segundo grupo al que se le aplicó la otra prueba piloto, una vez
hechas las modificaciones al cuestionario inicial con las observaciones del primer
grupo, fue de diez docentes universitarios de nivel licenciatura del Centro
Universitario Valle de México, organismo de la Universidad Autónoma del Estado
de México, quienes aportaron dudas en términos administrativos y ambigüedad en
algunas preguntas.

Finalmente, el grupo de expertos realizó una revisión minuciosa de cada punto del
cuestionario y sus observaciones aportaron una nueva escala con los siguientes
valores:
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%
En donde a cada respuesta, se le asignaba un valor cuantitativo y cualitativo para
identificar con mayor precisión la situación cuestionada.

También emitieron recomendaciones para evitar cuestionar dos situaciones en

una sola pregunta, uso adecuado de términos, cambio de sentido en algunas
preguntas (generalmente a positivo), uso exclusivo de preguntas cerradas para
evitar la diversificación de opiniones y la generación de mucha información.

174
Roberto Hernández Sampiere, op. cit., p. 360.

131
Es importante mencionar que este cuestionario fue aplicado a dos muestras piloto
y también a un grupo de personas expertas en este tipo de instrumentos, se
tomaron en cuenta todos los comentarios, recomendaciones y sugerencias para
cambiar el instrumento, con la mejor intención que quedara más entendible para la
población objeto de estudio.

Este cuestionario está dividido en siete secciones, conforme al siguiente orden:

I. Perfil de la empresa.
II. Factores financieros de la empresa.
III. Factores administrativos de la empresa.
IV. Factores familiares de la empresa.
V. Frecuencia e intensidad de los problemas.
VI. Prioridad en solución de los problemas.
VII. Toma de decisiones.

En la sección I se pretende identificar las características principales del negocio o

empresa, forma de constitución, ingresos anuales, número de empleados, tipo de
mercado, número de sucursales, si cotiza en la bolsa y si consideran que posee
alguna ventaja competitiva.

En la sección II a IV se cuestiona sobre los problemas financieros, administrativos

y familiares que han enfrentado en la empresa durante sus operaciones
cotidianas.

En la sección V se requiere información sobre la frecuencia de aparición e

intensidad con que se presentan los problemas financieros, administrativos,
familiares y/u otros en la empresa.

En la sección VI se pregunta sobre la importancia que le da la administración de la

empresa a la solución de los problemas financieros, administrativos, familiares y/u
otros en la compañía.

Y finalmente en la sección VII se cuestiona sobre el tipo de decisiones que toma el

empresario o directivo de la compañía ante los problemas descritos en el
cuestionario.

Esta entrevista semiestructurada o cuestionario se aplicó a los empresarios o

directivos de las empresas de Comedores Industriales para conocer si poseen
algunos de los factores identificados en las empresas estudiadas en la
investigación cualitativa y de esta manera comprender su evolución y desarrollo,
para determinar la tendencia de las empresas de este giro.

En el análisis cuantitativo de la investigación se utilizaron los cuestionarios, los

cuáles fueron enviados en primer lugar vía electrónica y se les dio seguimiento a
la respuesta en forma electrónica, telefónica y personal.

132
Es importante mencionar que además del cuestionario que se envió en forma
electrónica, también se anexó un oficio emitido por la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM) en el cual se indica la investigación y la persona
que la realiza, también se aclara que dicho estudio es transparente y con fines
académicos, se adjuntó una portada en archivo pdf en donde se aclara que la
información que se obtenga en este instrumento se manejará de manera
confidencial y anónima, con apego a los más estrictos lineamientos de ética
profesional de la investigación científica; así como la primera hoja del cuestionario
en la que se presentan las instrucciones para contestarlo.

A continuación se muestra el cuestionario que se aplicó a la población en estudio.

Posteriormente, en el capítulo 6 se presentará el análisis de datos y los resultados

de la aplicación del instrumento (cuestionario) que a continuación se muestra.

CUESTIONARIO

Diagnóstico de las empresas

No._____________________

INSTRUCCIONES

1. Emplee un lápiz o un bolígrafo de tinta negra para contestar el cuestionario. Si recibe este cuestionario vía elec-
trónica, puede contestar directamente en el archivo de excel, sombreando de color la respuesta que elija.
Al hacerlo, piense en lo que ha sucedido los últimos tres años en la empresa en donde se desempeña profesio-
nalmente.

2. Marque con una "X" la opción elegida. Todas las preguntas tienen opciones de respuesta, elija únicamente una
respuesta, la que mejor describa su experiencia laboral.

3. Si alguna de las preguntas no tiene sentido para usted, por favor pregúntele a la persona que le entregó este
cuestionario y le explicó la importancia de su participación.

De antemano: ¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

133
 CUESTIONARIO
Diagnóstico de las empresas

No.
I. Perfil de la empresa

1.¿ Actividad económica (descripción)?

2. ¿Cuál es el tipo de constitución de esta empresa?

Seleccione con una "X" la respuesta que corresponda al tipo de constitución de la empresa.

1 Persona Física 2 Sociedad Anónima de Capital Variable

3 Sociedad de Responsabilidad Limitada 4 Otra sociedad mercantil privada

3. ¿Cuáles son actualmente los ingresos totales anuales de la empresa?

Seleccione la clave que corresponda a los ingresos de la empresa (millones de pesos).

1 50 o menos 2 De 51 a 150
3 De 151 a 300 4 De 301 a 450
5 De 451 a 600 6 Más de 600

4. ¿Cuántas personas trabajan en esta empresa actualmente, que dependen legal y laboralmente de la misma?
Seleccione la clave que corresponda al número de empleados (incluye propietarios, familiares y socios activos).

1 20 o menos 2 De 21 a 120
3 De 121 a 220 4 De 221 a 320
5 De 321 a 420 6 Más de 421

5. ¿Qué tipo de mercado tiene actualmente la empresa?

Seleccione la clave que corresponda al tipo de mercado de la empresa.

1 Local 2 Regional
3 Nacional 4 Internacional (Regional)
5 Global a nivel mundial 6 Otro (específique)_________________

6. ¿Cuántas sucursales tiene actualmente la empresa?

Seleccione la clave que corresponda al número de sucursales que tiene la empresa

1 Ninguna 2 Dos o menos

3 De 3 a 10 4 De 11 a 20
5 De 21 a 30 6 Más de 31

7. ¿La empresa cotiza en alguna bolsa de valores?

1 Si 2 No

8. ¿La empresa tiene alguna ventaja competitiva?

1 Si 2 No

9. Si la respuesta de la pregunta 8 fue afirmativa, especifíque:

¿Cuál es la ventaja competitiva? Seleccione una opción.

1 Servicio y/o producto de alta calidad 2 Precio más bajo del mercado

Innovación y variedad del

3 Mayor capacidad de servicios 4
servicio y/o producto.
5 Mercado seguro 6 Otro (especifíque)________________________

Hoja 1

134
II. Factores financieros de la empresa

10. ¿En la empresa se ha presentado ausencia del recurso financiero? (Cartera vencida, endeudamiento, fugas,
fraudes, entre otros).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

11. ¿La información financiera que emite la empresa es deficiente para la toma de decisiones?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

12. ¿La empresa ha enfrentado períodos de ventas bajas y costos altos?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

13. El personal de finanzas, ¿cuenta con la capacitación adecuada para la toma de decisiones en el trabajo?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

14. ¿La planeación financiera es insuficiente en la compañía?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

15. Cuando la empresa ha obtenido préstamos, ¿se ha enfrentado a altas tasas de interés?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

16. Cuando la empresa ha obtenido préstamos, ¿se ha enfrentado a complejidad en los trámites?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

17. En cuanto al proceso de obtención del financiamiento, ¿considera que el tiempo que toma la autorización del
crédito es un obstáculo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

18. ¿La compañía conoce las fuentes de financiamiento que puede obtener?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

19. ¿La compañía cuenta con la adecuada asesoría externa para la obtención de financiamiento, de acuerdo a las
necesidades de la empresa?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

20. ¿La aplicación de los presupuestos y/o proyectos de inversión a largo plazo en la compañía se concretan?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

21. ¿La empresa cuenta con recursos financieros?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Hoja 2

135
22. ¿La compañía atiende en forma tardía sus obligaciones de pago? (Con proveedores o acreedores o gobierno
o accionistas).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

23. ¿En la compañía se han tomado decisiones incorrectas en cuanto al manejo del recurso financiero, durante los
últimos tres años?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

24. ¿Se ha considerado la posibilidad de venta o fusión de la compañía para solventar las finanzas?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

25. ¿Se ha considerado la posibilidad de quiebra o cierre de la compañía ante asuntos financieros?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

III. Factores administrativos de la empresa

26. En cuanto a la dirección de la empresa, ¿Ha enfrentado problemas por desconocimiento administrativo el em-
presario ?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

27. ¿En la compañía el personal administrativo conoce la planeación? (Misión, visión, objetivos, metas, resultados,
controles).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

28. ¿La comunicación en la compañía es adecuada para el cumplimiento de los objetivos organizacionales?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

29. En cuanto a la información administrativa que emite la compañía, ¿es suficiente para la toma de decisiones?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

30. ¿Existe por parte del personal administrativo desconocimiento de las obligaciones de la empresa?
(Legales o administrativas o contables o fiscales).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

31. ¿El personal administrativo colabora eficazmente en sus áreas funcionales?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

32. ¿La modernización es suficiente en la compañía? (Aprovechamiento de tecnologías).

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Hoja 3

136
33. ¿La compañía es innovadora en sus servicios al cliente?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

34. ¿Se da seguimiento a los controles administrativos en la empresa?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

35. ¿Se implementan sistemas de calidad que permitan la mejora continua en la compañía?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

36. ¿Ante dificultades administrativas se han tomado decisiones adecuadas?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

37. ¿En el aspecto administrativo, se han alcanzado los resultados y/o metas establecidas durante los últimos tres
años?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

38. ¿La compañía cumple sus obligaciones administrativas ante dependencias gubernamentales?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

39. ¿Se ha considerado la posibilidad de venta o fusión de la compañía ante controversias administrativas?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

40. ¿Se ha considerado la posibilidad de quiebra o cierre de la compañía ante cuestiones administrativas?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

IV. Factores familiares de la empresa

41. ¿La empresa es familiar?
1 Si 2 No

42. ¿La familia propietaria aportó más del 50% de capital a la empresa?
1 Si 2 No

43. ¿La familia propietaria dirige, controla y toma decisiones en la empresa?

1 Si 2 No

44. ¿Existen familiares del dueño trabajando en la compañía?

1 Si 2 No
Si las respuestas de las preguntas 41 a 44 fueron todas No, pasar a la no. 60.

45. ¿En la relación laboral se establecen límites entre empresa-familia?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

46. ¿Ha existido lucha de poder entre los integrantes de la familia que laboran en la empresa, por la toma de deci-
siones?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

47. ¿En la empresa familiar existe una organización poco profesional? (Falta de planeación y escaso uso de tecno-
logía).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Hoja 4

137
48. ¿En la empresa existe por parte de los familiares del dueño un aprendizaje continuo de la organización?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

49. ¿El empresario posee habilidades de emprendedor y de administrador?

1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

50. ¿La empresa familiar es competitiva en el servicio que ofrece? (Calidad, variedad, limpieza, nutritivo).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

51. En cuanto a la relación laboral, ¿cuentan con controles administrativos entre los integrantes de la familia que la-
boran en el negocio? (Apego a políticas, autoridad, responsabilidad, funciones específicas).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

52. ¿El personal administrativo cuenta con estudios profesionales pertinentes para la labor que desempeña?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

53. ¿Han existido dificultades derivadas de la relación laboral entre accionistas familiares?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

54. ¿La empresa cuenta con un plan de sucesión? (Elección de la persona que dirigirá la empresa cuando falte la
persona que lo hace actualmente).
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

55. ¿Ante polémicas familiares, se han tomado decisiones benéficas para la compañía?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

56. ¿Los conflictos familiares en la empresa, han provocado la separación de los accionistas?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

57. ¿La elección del sucesor obstaculiza alcanzar los resultados adecuados?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

58. ¿Se ha considerado la posibilidad de venta o fusión de la compañía por controversias familiares?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

59. ¿Se ha considerado la posibilidad de quiebra o cierre de la compañía por cuestiones familiares?
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Hoja 5

138
V. Frecuencia e intensidad de los problemas
60. ¿Con qué frecuencia se presentan este tipo de problemas en la empresa?
Financieros
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Administrativos
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Familiares
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Otros (especifique)
1 Siempre 2 Casi siempre 3 Frecuentemente 4 Pocas veces 5 Casi nunca 6 Nunca
100% 80% 60% 40% 20% 0%

61. ¿Cuál es la intensidad con que se presentan este tipo de problemas en la empresa?
Financieros
Poco
1 Muy graves 2 Graves 3 Poco graves 4 Significantes 5 significantes 6 Insignificantes
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Administrativos
Poco
1 Muy graves 2 Graves 3 Poco graves 4 Significantes 5 significantes 6 Insignificantes
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Familiares
Poco
1 Muy graves 2 Graves 3 Poco graves 4 Significantes 5 significantes 6 Insignificantes
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Otros (especifique)
Poco
1 Muy graves 2 Graves 3 Poco graves 4 Significantes 5 significantes 6 Insignificantes
100% 80% 60% 40% 20% 0%

VI. Prioridad en solución de los problemas

62. ¿Qué prioridad le da a la solución de este tipo de problemas en la empresa?

Financieros
1 Muy alta 2 Alta 3 Media 4 Baja 5 Muy baja 6 Ninguna
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Administrativos
1 Muy alta 2 Alta 3 Media 4 Baja 5 Muy baja 6 Ninguna
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Familiares
1 Muy alta 2 Alta 3 Media 4 Baja 5 Muy baja 6 Ninguna
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Otros (especifique)_______
1 Muy alta 2 Alta 3 Media 4 Baja 5 Muy baja 6 Ninguna
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Hoja 6

139
VII. Toma de decisiones

63. ¿Qué acciones se han tomado ante los problemas descritos anteriormente en la empresa?
Seleccione la respuesta que corresponda.

Continuar con el negocio sin ningún Continuar con el negocio y realizar

1 2
cambio. algunos cambios.
Cambiar de giro o actividad Fusionarse o admitir más socios en la
3 4
económica. empresa.
Otro
5 Vender la empresa. 6
(específique)__________________

64. ¿Qué tipo de problemas obligaría a la administración a considerar la posibilidad de vender la empresa?

1 Financieros 2 Administrativos
3 Familiares 4 Otro (específique)_________________

Hoja 7

¡Muchas gracias por su valiosa participación!

5.3.5 Técnica cuantitativa de análisis e interpretación de la información

El proceso para efectuar el análisis estadístico175 abarca las siguientes fases:

1. Seleccionar un programa estadístico en computadora para analizar los

datos.
2. Ejecutar el programa.
3. Explorar los datos:
Analizar descriptivamente los datos por variable.
Visualizar los datos por variable.
4. Evaluar la confiabilidad y validez logradas por el instrumento de medición.
5. Analizar mediante pruebas estadísticas las hipótesis planteadas (análisis
estadístico inferencial).
6. Realizar análisis adicionales.
7. Preparar los resultados para presentarlos (tablas, gráficas, cuadros).

Cada una de estas fases se describen a continuación, la forma en cómo se llevan

a cabo:
1. Seleccionar un programa estadístico en computadora para analizar los
datos: el programa utilizado es el Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) o Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales.
2. Ejecutar el programa: en esta fase se capturó el cuestionario (ítem por
ítem), en la tabla de las variables; identificando en cada una su nombre,
tipo, número de decimales a utilizar, valores, escala, entre otros datos.

175
Con base en Roberto Hernández Sampieri, op. cit., pp. 406 - 491

140
 En la tabla de datos se capturan los resultados obtenidos en la recopilación
de información a través de los cuestionarios aplicados de cada una de las
personas encuestadas, registrando las respuestas obtenidas conforme a los
valores capturados previamente en la hoja de las variables.
3. Explorar los datos. En esta fase se realizan las siguientes actividades:
analizar descriptivamente los datos por variable y visualizar los datos por
variable. El analizar descriptivamente los datos se realiza mediante los
estadísticos descriptivos, que son tablas de frecuencias, medidas de
tendencia central y dispersión. Y visualizar los datos por variable, el
sistema genera gráficas para presentar cada una de las variables.
4. Evaluar la confiabilidad y validez logradas por el instrumento de medición,
mediante el coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach (α), el cuál
determina las medidas de coherencia interna y su valor oscila entre 0 y 1,
donde 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un máximo de
confiabilidad (confiabilidad total) 176. El cuestionario aplicado en este estudio
tiene un coeficiente de confiabilidad de alfa de Cronbach de .893, que es un
valor cercano a uno y por lo tanto, tiene un nivel de confiabilidad aceptable.
5. Analizar mediante pruebas estadísticas las hipótesis planteadas (análisis
estadístico inferencial). En esta etapa se determinaron los cálculos
estadísticos para comprobar la hipótesis, es decir, se elaboraron las
correlaciones correspondientes.
6. Realizar análisis adicionales. Una vez ya determinados los resultados en
números, se necesita hacer una revisión de los aspectos más importantes
del estudio, para mencionarlos en los resultados.
7. Preparar los resultados para presentarlos en tablas, gráficas y/o cuadros y
presentar su explicación e interpretación de cada uno, de esta manera, se
confirma o no la hipótesis formulada al inicio de la investigación.

176
Con base en Ibid, p. 439.

141
 CAPÍTULO 6

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

6.1 Análisis e interpretación de los resultados

Esta investigación tiene un enfoque mixto, por lo tanto, en este capítulo en la

primera parte se analizan e interpretan los resultados obtenidos en la investigación
cualitativa y en la segunda parte los resultados obtenidos en la investigación
cuantitativa, conforme la metodología descrita en el capítulo anterior.

Es importante mencionar de nuevo, que el eje de esta investigación es la

búsqueda de la respuesta al cuestionamiento: ¿cuáles son los principales factores
que influyen para la venta de las empresas de Comedores Industriales en el D.F. y
Estado de México a inversionistas extranjeros?, y recordar que el objetivo general
es:

 Analizar los principales factores que influyen para la venta de las empresas
de Comedores Industriales en el D.F. y Estado de México a inversionistas
extranjeros.

Partiendo de lo anterior, se presentan a continuación los resultados obtenidos en

las dos etapas de la investigación.

6.2 Análisis de datos cualitativos

En la etapa de la investigación cualitativa se aplicaron entrevistas a profundidad a

las empresas de Comedores Industriales que ya han sido adquiridas por
inversionistas extranjeros, con el fin de identificar el perfil y factores que influyeron
para su venta.

En primer lugar se presentan los antecedentes históricos de las empresas en

estudio y posteriormente las entrevistas a profundidad que fueron aplicadas
mediante la guía elaborada previamente para llevar a cabo éstas, (presentada en
el capítulo 5) y que abarcaron los siguientes aspectos:

I. Identificación de la empresa y del entrevistado:

En esta sección se cuestionó sobre el nombre, domicilio y giro de la empresa.
También sobre los datos del entrevistado, nombre, puesto, antigüedad,
funciones y responsabilidades con el fin de confirmar si realmente ocupó un
puesto clave dentro de la entidad económica.

II. Perfil de la empresa:

Se preguntó por las características principales de la empresa en estudio, su
forma de constitución, número de empleados, promedio de ventas anuales,
142
 número de sucursales que posee, tipo de mercado en el que se encuentra, si
tiene alguna ventaja competitiva y si cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores.
Esta sección sirve para identificar si la empresa en cuestión tiene o tuvo en el
momento de la venta a inversionistas extranjeros, un perfil atractivo o no.

III. Problemas de la empresa:

En esta sección se le preguntó al entrevistado que tipos de problemas o
dificultades enfrentó durante su desempeño laboral en la empresa en estudio.
La respuesta del entrevistado en esta sección fue muy importante, debido a
que permitió conocer y más adelante profundizar en cada uno de los
problemas vividos o enfrentados en su desempeño laboral.

IV. Particularidades de cada uno de los problemas de la empresa previamente

mencionados:
En este punto, derivado de los diferentes tipos de problemas señalados en el
punto III, se cuestionó las dificultades que se enfrentaron, origen, tiempo,
problemas que quedaron pendientes, problemas más graves y solución que se
les dio a cada tipo de problema. (Este punto se dividió o se extendió de
acuerdo a los diferentes problemas mencionados por el entrevistado en el
punto III).

V. Otros problemas:
En esta sección, una vez que el entrevistado ya había hablado sobre los
problemas más significativos que enfrentó y al cuestionarlo sobre “otros
problemas”, el entrevistado hacía una pausa a manera de pequeña reflexión y
si había olvidado mencionar alguna otra controversia vivida, este momento era
la oportunidad para hablar sobre ese tema.

VI. Toma de decisiones:

En esta parte de la entrevista, se cuestionó sobre las acciones tomadas frente
a los problemas descritos anteriormente y los entrevistados relataron su
experiencia vivida.

VII. Información adicional

En esta última parte, se preguntó si deseaban agregar, complementar o
simplemente mencionar algo más sobre el tema. Esta sección fue realmente
muy reveladora porque cada entrevistado, a su manera, dio su opinión sobre
lo vivido.

6.2.1 Antecedentes históricos y entrevistas a profundidad de la Empresa A177

Esta empresa nació como un restaurante para llevar a la práctica un plan piloto en
el año de 1968 en un local ubicado en la zona industrial de San Bartolo,

177
Con base en Sara Lilia García, Algunos aspectos de organización y operaciones contables de
una empresa de comedores industriales, 27-29 pp.

143
Naucalpan, Estado de México, con la idea de desarrollar un servicio de comidas
para comedores industriales e institucionales.

En 1970, se constituyó como sociedad anónima, con dos grandes objetivos por
alcanzar: ofrecer una adecuada alimentación a los trabajadores que les permitía
una permanencia saludable y eficiente al realizar su trabajo en la empresa que
laboraban; y con respecto al patrón, que contaran con un personal eficaz y
productivo, que no tuviera problema de que se trasladaban de un lugar a otro para
cubrir la necesidad de alimentación, con esto se evitaban el que ocurrieran
accidentes, retardos, enfermedades y esto se reflejaba en la productividad de la
misma. Más adelante, el 11 de marzo de 1978 se transformó la empresa en una
sociedad anónima de capital variable por la inclusión de nuevos socios, es preciso
aclarar que los nuevos accionistas eran familiares del accionista fundador. El 3 de
enero de 1983, se creó una compañía para operar exclusivamente en el norte de
la República como personal moral autónoma, pero bajo la dirección y tutela de la
compañía A, S.A. de C.V.

En 1992 esta empresa proporcionaba un promedio de 140,000 servicios diarios,

mismos que se daban en más de 70 empresas en el área del D.F., Estado de
México y Morelos. La organización que en 1968 constaba de 8 personas en total,
en 1992 contaba con más de 1600 empleados distribuidos en sus distintas plazas.

Con ese continuo crecimiento, la empresa había desarrollado una infraestructura

administrativa y operativa capaz de responder a los requerimientos y necesidades
específicas de los clientes.

La empresa A, S.A. de C.V. era una empresa 100% mexicana que se había
distinguido como líder en su ramo por el desarrollo y aplicación de tecnología
propia en materia de servicios alimentarios a nivel industrial, ya que gracias a su
trayectoria se mantenía sólidamente a la vanguardia dentro del mercado nacional
y en franca posición de crecimiento para cubrir nuevos mercados.

Durante 1992 y 1993 la empresa contaba con gran solvencia económica y un

futuro prometedor.

Durante este tiempo, al interior de la empresa surgieron algunos problemas por el

liderazgo de la administración entre los hijos de los tres accionistas, es importante
mencionar que los tres accionistas eran hermanos; al darse cuenta de esta
situación uno de los accionistas decidió comprar las acciones de la compañía a los
dos restantes para evitar problemas o fricciones entre familiares. Para llevar a
cabo la compra de la empresa, el accionista (comprador) tuvo que solicitar un
préstamo en instituciones financieras a mediados de 1994 con la mejor intención
de independizarse y consolidar su negocio.

Sin embargo en esa época nuestro país sufrió una crisis económica y “la crisis
macroeconómica se propagó hacia las empresas. Durante esta crisis, las
compañías mexicanas tenían mucho acceso a la deuda denominada en dólares
144
estadounidenses. A pesar de que al inicio de la década de 1990 el tipo de cambio
era semifijo, esto es, fluctuación dentro de una banda, las favorables condiciones
macroeconómicas reducían las preocupaciones por el riesgo cambiario implícito
en esta deuda. Los grandes montos de la inversión se financiaban principalmente
con préstamos bancarios y en menor medida con crédito comercial y venta de
acciones; por lo tanto, el nivel de endeudamiento era considerable. Con la
devaluación del peso en 1994, las empresas mexicanas enfrentaron un aumento
significativo en el valor en pesos de la deuda denominada en dólares. Además, el
incremento de las tasas de interés locales acrecentó el costo de la deuda en
pesos. Lo anterior, junto con la disminución en las opciones crediticias y en la
demanda interna, hizo que muchas empresas quebraran o al menos fueran
seriamente perjudicadas.”178

A finales de 1994 la empresa empezó a tener problemas en el flujo de efectivo, los

clientes no cumplían con el plazo del pago establecido, no se pagaba a tiempo a
los proveedores, acreedores e impuestos, además se contaba con el compromiso
impostergable del pago de la deuda contraída para adquirir la totalidad de la
compañía. Conforme fue pasando el tiempo la empresa perdió su liquidez, dejó de
pagar a proveedores y los impuestos, con el fin de pagar por lo menos los
intereses de la deuda contraída y cada vez los intereses moratorios se
incrementaron más y más, al igual que el monto de la deuda.

En esta situación crítica en la que se encontraba la empresa A, S.A. de C.V. surge

la oferta de ser adquirida por una empresa extranjera que se dedicaba a ofrecer
servicios de comedores industriales en Francia y deseaba introducirse al mercado
mexicano; el dueño de la empresa aceptó esta oferta como solución para salvar a
su compañía. La negociación se llevó a cabo durante 1994 en forma amigable, es
decir, bajo un enfoque de adquisición europeo en donde se persiguen objetivos
estratégicos que pretenden el crecimiento corporativo, y el dueño anterior pasó a
ser accionista con el 49% de participación en el capital. Conforme fue pasando el
tiempo, los nuevos dueños de la empresa se interesaron en adquirir la parte
restante del capital de la compañía. Tres años después el accionista mexicano
vendió totalmente sus acciones a la compañía extranjera. A partir de 1998 la
empresa mexicana más importante en dar el servicio de comedores industriales en
nuestro país y que nació en 1968 se convierte en parte de una empresa
transnacional.

A continuación se presenta el análisis de contenido de la entrevista a profundidad

en la empresa A; el cual tiene como objetivo exponer las ideas principales
aportadas por el directivo de esta empresa vendida a inversionistas extranjeros,
con el fin de identificar los factores que influyeron para tomar esta decisión. Es
importante mencionar que únicamente se logró obtener una entrevista con el
antiguo Contador General de a empresa, debido a que la operación de venta se

178
Karen Watkins, Jaap Spronk y Lucia Féliz, Propagación de crisis en las empresas: la
experiencia mexicana, p. 121.

145
realizó en 1995 y actualmente en la administración ya no hay gente que haya
trabajado en esa época.

Se extrajeron los párrafos, frases o palabras más significativos del tema abordado,
como se puede apreciar a continuación:

En primer lugar, es importante señalar que esta entrevista se le realizó al Contador

General de la empresa A, quien laboró de 1990 a 1997 en dicha compañía, que
fueron precisamente los años en los que se llevó a cabo el proceso de venta de la
compañía a inversionistas extranjeros. Esta empresa fue constituida como
sociedad anónima en 1970 y se vendió en 1995, por lo tanto, permaneció 25 años
como empresa familiar de capital nacional.

Esta empresa se reconocía como empresa líder en su giro por varios aspectos
positivos en cuanto a la cantidad de empleados y mercado que abarcaba.

Contador: “En esos años, ya era la empresa líder… tenía aproximadamente 2200
trabajadores a nivel nacional.”
“El tipo de mercado era nacional. … había sucursales en Chihuahua, Reynosa
(fuerte en el norte), Nogales, Guadalajara, Querétaro, Guanajuato, Hidalgo,
Morelos, Aguascalientes, Estado de México y la matriz que estaba en México.”
“Era la que tenía más clientes que la competencia, cuando estuve ahí
manejábamos alrededor de 220 clientes”.

Mediante la entrevista, se confirma que la compañía A, contaba con una ventaja

competitiva muy marcada en comparación con todos sus competidores, ofrecía
sus servicios a nivel nacional y concentraban su materia primera en almacenes
generales para surtir a todos sus comedores, por tal razón, obtenían bajos costos,
como se puede apreciar por las características que menciona el directivo
entrevistado:

“Era líder en cuanto al número de clientes y al número de servicios.”

“Fue la primera empresa de comedores industriales que tuvo su propio almacén
(de abarrotes, verduras, frutas, lácteos, y algo muy importante desarrolló su propia
carnicería)… Y lo que se llama el comisariato, lo que es la cocina de la empresa,
para elaborar la comida para aquellas empresas que no tenían instalaciones.”
“Al comprar todo en volumen los costos bajaron y lógicamente se ofrecían
productos de calidad, con materia prima de primera y a bajo costo. Fue la
empresa que empezó a manejar los almacenes centrales.” “Entonces se vio el
costo beneficio y si nos ahorrábamos hasta un 30%, le bajamos un 30% en el
costo de los productos, eso le permitió a la empresa bajar sus costos, [lo] que la
competencia no podía [hacer], en ese tiempo.”

También al hacer mención sobre el tipo de servicio que ofrecía la compañía A, se

aprecia la alta calidad en todos los aspectos variedad, nutrición, higiene, entre
otros:

146
“Fue de las primeras empresas que empezó a trabajar un menú cíclico, la
competencia tenía un menú cíclico de 1 o 2 semanas, en ese entonces se empezó
un ciclo de un mes y medio…”
“La calidad con la que trabaja el personal de operación… les daban capacitación a
los chefs… los mandaban a sus escuelas a actualizarse, a las mayoras también
les daban cursos.”
“Había un buen estudio del mercado… Participaba gente profesional como
nutriólogos, estaba el departamento de Nutriólogos y tenía dos asistentes, aparte
estaba el servicio médico…en donde realizaban los análisis microbiológicos….
Esas pruebas las hacían a diario, en aquéllos comedores que tenían arriba de 300
comensales y en todos los comedores de ejecutivos”.

Una vez conocido el perfil de la compañía A, se le cuestionó al directivo sobre los

problemas que observó en la empresa y menciona que únicamente existían
problemas familiares:
“Desde que estuve ahí, había un buen manejo administrativo, estaban muy bien
delineados los canales de comunicación, en el organigrama se respaldaban
[respetaban] las jerarquías, la toma de decisiones, la gente participaba, por eso yo
creo que esta empresa es y sigue siendo una de las mejores. Dejaban participar a
la gente, la respaldaban, tomaban en cuenta las ideas, le hacían caso… pero algo
como toda empresa familiar….”

“Empezó a haber problemas con los socios, que eran 3 hermanos, el fundador se
enfermó… llegó el hijo del fundador y pues le dieron un puesto adjunto a la
dirección, empezó a haber conflictos… empezaron a romperse los canales de
comunicación…”
“No eran conflictos administrativos, no tanto duplicidad…, era lucha de poderes.”
“A mediados de 1993, uno de los hermanos tomó la decisión de comprar la
empresa a los otros dos hermanos.”

Posteriormente, estos problemas familiares provocaron una separación de los

accionistas de la compañía:

“En el 1993, a finales, el Ing. le compra la empresa a sus hermanos y ahí empezó
el debate…”
“Empezamos 1994 bien, pero se traía una carga muy fuerte de intereses. La
empresa pidió un préstamo y él pidió un préstamo de varios millones, con eso
pagó la empresa a sus hermanos.”

“La empresa tenía una carga muy fuerte, pagar capital e intereses y aparte todo lo
demás, se perdieron algunos clientes, salió gente del otro hermano, se tambaleó
la administración de la empresa…. muchos se fueron porque iban a poner otra
empresa, a larga no la pusieron, pero mucha gente abandonó algunos puestos
claves… Se logró superar…porque había gente que si conocía bien su trabajo.”
Una vez separados los accionistas, el dueño de la empresa, enfrentó problemas
financieros para pagar la deuda a sus hermanos y además a esta situación le
afectó la situación de crisis económica de nuestro país:
147
“La empresa no tenía problemas financieros, pero para pagar tantos millones de
pesos, el Ingeniero [el dueño] decidió que mejor la empresa pidiera ese dinero…
la empresa fue la que se endeudó con el banco.”
“A mediados de 1994, algunas empresas, más que nada las transnacionales
dejaron de pagar, las finanzas se fueron apretando un poco, al banco se le tenía
que pagar… De hecho se hizo un convenio con Hacienda a partir de julio-agosto
del 94, para hacer pagos en parcialidades, porque ya se estaba viendo que no se
podía…. con los proveedores se habló, se hizo el uso de varias estrategias para ir
saliendo…
Llegamos a diciembre la devaluación, iniciamos 95… si traíamos problemas se
hizo un problemón…”
“En diciembre del 94 se vino la devaluación, empezamos 95 muy mal.”

Frente a esta situación crítica financiera en la empresa, el dueño decide vender

parte de sus acciones a inversionistas extranjeros:

“El Ingeniero vio que si quería mantenerse al frente de la empresa, se tenía que
vender una parte.”
“Los del grupo SHRM179 en noviembre de 1994 visitaron al Ingeniero y empezaron
a hacer la negociación, el Ingeniero dijo vamos a sentarnos a platicar y desde ahí
se manejó que les podía vender el 49%....en mayo del 95 se hace oficial la venta
del 49% a grupo SHRM, grupo francés.”

Se le cuestiona al directivo, si una vez realizada la venta a los inversionistas

extranjeros siguen los problemas financieros:

“Llegaron varios millones, se le pagó todo a Hacienda, a los proveedores se les

pagó… se saneó la empresa. Se saneó con la inversión de los franceses. A partir
de ahí las finanzas sin ese préstamo, ya no había problemas.”

También se le pregunta qué cambios hubo en la administración, una vez realizada

la venta a los inversionistas extranjeros:

“Él [el accionista mexicano] tenía el 51%, tenía que hacer muchas concesiones, no
podían dejar la administración en manos de un mexicano y le impusieron un
Director Adjunto…”
“A toda el área de administración, le hacían una auditoría trimestral (personal
europeo), el trabajo incrementó considerablemente. Era una auditoría de todo, en
el acuerdo estuvo que ellos siendo socios ellos iban a hacer una auditoría
trimestral… y sí se nos informó… a la larga lo llevo a perder su empresa.”

“La empresa se vendió en 1995 [el 49% restante de las acciones] y en menos de 4
años se vendió toda la empresa…. Él con las concesiones que hizo, otorgó el
poder, cuando lo quiso retomar ya no pudo…”

179
Siglas de la empresa extranjera.

148
“En 2001 este grupo vende toda la empresa a otra empresa de Comedores
Industriales ubicada en segundo lugar en México, empresa española-inglesa.
SHRM se dedica a conseguir empresas que tengan problemas, llegan, las nivelan
y después las venden, no están más de 5 años y después la venden. Esta
empresa se fusiona y se consolida como la líder, se suman 200 comedores que
traía la compañía A y 80 de la otra…. son un monstruo a nivel nacional… Ahorita
es quien lleva la batuta aquí en México.”

A través de esta entrevista a profundidad, se reconocen los siguientes puntos

sobre la compañía A:

 La compañía A fue constituida en 1970 y vendida en 1995, por lo tanto, fue

empresa familiar mexicana durante 25 años.
 Durante los 25 años de administración mexicana la empresa se consolidó
en el mercado ofreciendo un servicio de alta calidad a nivel nacional,
cuidando aspectos como calidad, higiene, nutrición, variedad.
 El origen de la separación de los accionistas fueron problemas familiares:
falta de comunicación y lucha de poderes.
 A principios de 1993, el hermano que decide comprar la compañía, se ve
obligado a obtener un préstamo para el pago de la empresa a los demás
accionistas; compromiso que desestabiliza la empresa.
 Ante la desestabilización financiera de la empresa y la situación de crisis
económica en el país, decide vender en mayo de 1995 el 49% de las
acciones a inversionistas extranjeros.
 En 1999 el accionista mexicano, a menos de cuatro años de la venta de su
empresa, decide vender todas sus acciones a los inversionistas
extranjeros.
 En 2001 los inversionistas extranjeros venden la compañía a una empresa
española-inglesa.
 Actualmente la unión de estas dos empresas son la compañía líder en
comedores industriales en México.

6.2.2 Antecedentes históricos180 y entrevistas a profundidad de la Empresa B

Su origen se remonta a la etapa de adolescencia del accionista fundador quien

ocupó diferentes puestos dentro de varios restaurantes en la ciudad de México.
Así fue adquiriendo experiencia e interés en los negocios de alimentación.

Posteriormente fue invitado a formar parte en la organización de los servicios de

alimentos durante las Olimpiadas de México en 1968, “en donde hubieron 6
comedores en los que se atendían a 7,000 atletas y empleados, sumando un

180
Con base en Sara Lilia García, Importancia del control administrativo en los servicios de eventos
especiales de una empresa de comedores industriales ubicada en el D.F., 8-9 pp.

149
total de 14,000 servicios de comidas diarias. Naciendo aquí la inquietud de
manejar comedores industriales”181; como una empresa formal y bien establecida.

“Ya con la idea fija, un día [el accionista] vio un anuncio en el periódico donde
solicitaban un concesionario para los comedores de una compañía en Michoacán.
Al ser entrevistado, le confirman y le otorgan la concesión y es cuando tuvo que
decidir el nombre de la nueva empresa.”182

Esta empresa fue “pionera en el ramo de la alimentación colectiva en México,

nace en 1975 como respuesta a las necesidades del mercado empresarial que
demandaba la existencia de empresas especialistas en la prestación de servicios
de alimentación. Desde sus inicios, se ha preocupado no sólo por atender las
necesidades tradicionales de gusto y satisfacción de sus clientes, sino también por
desarrollar diferentes alternativas de servicio, lo cual ha permitido incursionar con
óptimos resultados, en nichos de mercado tales como: Comedores, Cafeterías,
Restaurantes y Eventos Especiales.”183

La compañía B, S.A. trabajó por mucho tiempo en provincia prestando servicio en

construcciones de minas, presas, hidroeléctricas. En 1990 entra en el mercado
de la Ciudad de México. En noviembre de 1994 el fundador de esta empresa se
une con dos socios; logrando con esta incorporación la fusión de experiencias y
compromisos para ofrecer un servicio profesional de alimentación a la industria
mexicana.

Durante más de una década, aproximadamente de 1994 a 2007 esta empresa fue
fortaleciendo su mercado, el prestigio del servicio que ofrece y ampliando su
cartera de clientes, situación favorable que permitió el crecimiento económico de
la compañía, reflejándose en su infraestructura al contar con el equipo requerido
para responder rápido y eficientemente a las necesidades actuales y futuras de
cualquier cliente, con lo cual, los clientes pueden tener la confianza de que su
infraestructura garantiza el buen funcionamiento del servicio que se les presta;
entre estos se encuentran: almacenes, equipo de transporte de materias primas y
alimentos, cámaras de refrigeración, laboratorio de análisis y equipo
computacional.184

Los servicios185 que la empresa de comedores industriales ofrece actualmente

son: concesión, honorarios por administración, catering, garantía de servicios y
valores agregados; los cuáles se explican a continuación:

181
México, Comedor Industrial, S.A., “Conozcamos la historia”, En su punto, México, (Boletín
interno año 3, no. 28), mayo de 1999, [s.p.].
182
Ibid.
183
Consultado en la página electrónica de la compañía B, S.A., Quienes somos, 26 de febrero de
2010.
184
Con base en la página electrónica de la compañía B, S.A., Infraestructura, 26 de febrero de
2010.
185
Ibid, Servicios.

150
Concesión
Se encarga de proveer y coordinar los recursos humanos y materiales necesarios,
para ofrecer un servicio de alimentación, a cambio de un precio fijo por comida,
previamente pactado con el cliente al cual se le ofrece el servicio, utilizando
únicamente sus instalaciones y equipo.

Honorarios por administración

Se ofrece a realizar, a nombre de su cliente, todas las actividades necesarias para
administración del servicio, tales como contratación, compras, contabilidad y
supervisión directa de la operación, ejerciendo así el presupuesto autorizado por
su cliente, recibiendo como pago un porcentaje sobre el total de las erogaciones
realizadas para la prestación de este servicio.

Catering
Se ofrecen dos principales servicios: comida elaborada y box lunch, los cuales se
brindan, a través de un comisariato central de acuerdo a las necesidades de cada
empresa, ya sea por no contar con instalaciones de comedor o por requerir del
servicio una sola vez.

Garantía de Servicios
La empresa cuenta con el conocimiento y experiencia de nutriólogos encargados
de diseñar los ciclos de menús, acorde a las necesidades nutricionales para el
correcto desempeño de los trabajadores, de acuerdo a las características y giro de
cada empresa; para ello, se utilizan sistemas computacionales que permiten
asegurar la satisfacción de los clientes.

Valores agregados
Diseño de Comedores y Restaurantes: si alguna empresa desea construir un
comedor o remodelar sus instalaciones se le ofrece el servicio de asesoría, ya que
cuenta con un grupo de especialistas experimentados en el diseño y equipamiento
de este rubro.

Eventos Especiales como: coffe break, bocadillos, cocktail, taquizas, banquetes

(servicio ejecutivo, bodas, XV años, bautizos, entre otros).

Un aspecto que se cuida mucho en esta empresa, es la calidad del servicio que se
ofrece y como prueba de esto se describen los reconocimientos de calidad y
certificaciones186 obtenidas en los últimos años: Certificación ISO 9001-2000,
también cuenta con un programa de aseguramiento de la calidad en los servicios
de alimentación que se enfoca a fortalecer los siguientes aspectos: higiene y
calidad de insumos y materias primas, alimentos elaborados, así como en las
instalaciones y equipo; buenas prácticas de higiene del personal operativo. Para
ello se tiene el apoyo del departamento de calidad que es el responsable de
realizar auditorías de control a las unidades de trabajo y a los proveedores

186
Consultado en la página electrónica de la Compañía B, S.A., Calidad y certificaciones, 26 de
febrero de 2010.

151
autorizados, así como de llevar a cabo, a través del laboratorio interno, un
programa de monitoreo de alimentos, superficies y operarios.

Además se cuenta con capacitación constante enfocada a la certificación de las

operaciones en el programa del Distintivo H. Por otro lado, el reglamento de
higiene y seguridad contempla que, en cuanto a la materia prima, se lleve una
revisión continua de los productos, desde que son recibidos hasta su
procesamiento, utilizando el sistema de inventario primeras entradas, primeras
salidas (PEPS).

Con relación al personal, este utiliza todos los implementos necesarios, tanto de
seguridad como de higiene para el desempeño de sus actividades.

En cuanto al sistema de abastos, éste es el responsable de la proveeduría

oportuna; además, se encarga de verificar que los proveedores seleccionados
cuenten con la infraestructura necesaria para respaldar las operaciones y que
cada uno de ellos cuente con los parámetros de seguridad e higiene que establece
la norma oficial.

Con base en lo anteriormente descrito, se conocen las actividades más comunes y

características de la empresa de comedores industriales, de esta manera, se
comprueba que la empresa que surgió como una micro, al paso del tiempo se ha
convertido en una gran empresa con una actividad económica que genera
aproximadamente 5 millones de servicios de comida al año, cuenta con 1035
empleados y 50 principales clientes;187 esto demuestra la gran magnitud de
crecimiento que ha tenido de 1975 a 2008.

Al inicio del 2008, surgió la inquietud por parte del accionista fundador en vender
la empresa, cansado de haber dedicado toda su vida a ella y con la firme idea de
desprenderse de todas las preocupaciones y trabajo que implica poseer un
negocio de tal magnitud; además, con la percepción de que su gran esfuerzo por
haber constituido dicha empresa no era valorado por las siguientes generaciones.
Bajo esta percepción, el accionista fundador decide formalmente vender la
empresa cuando recibe una oferta por parte de una empresa extranjera de origen
danés, que se dedicaba a ofrecer diferentes tipos de servicios de limpieza,
seguridad, fumigaciones, entre otros; pero que pretenden incursionar en el campo
de los comedores industriales.

En abril del 2008 se cierra el trato y es formalmente adquirida por la compañía

extranjera. La adquisición por parte de los inversionistas extranjeros se realiza en
forma amigable, es decir, bajo un enfoque europeo, con el primordial objetivo de
lograr un crecimiento corporativo e incursión en nuevos servicios.

Con referencia a la empresa B, ésta fue vendida en el año 2008, la mayor parte
del personal administrativo ha cambiado, sin embargo, se localizaron a cuatro

187
Con base en documentación interna de la compañía.

152
personas que ocuparon puestos claves en la compañía antes de y durante el
proceso de venta a inversionistas extranjeros. Enseguida se presenta el análisis
de contenido, dividido en nueve partes, debido a la extensión de los temas
abordados.

Se presentan en cuadros el análisis de contenido de las entrevistas llevadas a

cabo en la empresa B; los cuales tienen como objetivo analizar las entrevistas a
profundidad realizadas a directivos de esta empresa que fue vendida a
inversionistas extranjeros en el 2008, para identificar los factores que influyeron
para tomar esta decisión.
Cuadro 33
Antigüedad en el puesto
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
18 años. 9 años. 17 años. 12 años.

Es importante mencionar que la solicitud de entrevistas a esta empresa fue

directamente a la Directora de Administración, quien amablemente accedió y
posteriormente, ella recomendó el personal que ocupaba puestos claves en la
anterior y actual administración y que por lo tanto, habían estado presentes en el
proceso de venta de la empresa. Al iniciar la entrevista a los directivos de la
empresa B, los datos más importantes de su identificación personal, para
considerar en este análisis, fueron el puesto y la antigüedad en el trabajo.
Mediante esta información, se comprueba la función desarrollada en su puesto y
experiencia laboral, el acceso a la información que manejan (financiera y
administrativa), esto permite determinar si es confiable o no para la investigación.

Y con la antigüedad se puede comprobar si la persona entrevistada conoce o no la

empresa, como ya se mencionó anteriormente, las personas entrevistadas
iniciaron trabajando desde que era una empresa familiar (los dueños eran de
capital nacional) y actualmente continúan trabajando con la nueva administración
que es una empresa transnacional de capital extranjero.

Con base en lo anterior, la antigüedad promedio de las personas entrevistadas es

de 12 años, tomando en consideración la edad promedio de las personas
entrevistadas y la disminución de 2 años, porque la fecha de la entrevista fue en
diciembre de 2010 y la venta en 2008; esto significa que se les necesitó disminuir
los dos años que la empresa ya pertenece a inversionistas extranjeros. La
operación realizada fue:
(18 + 9 + 17 + 12) / 4 = 14
Antigüedad de los entrevistados / No. de entrevistados = Antigüedad promedio
14 – 2 = 12
Ant. promedio – Años que laboran con nueva administración=Ant. promedio final

Si se toma en cuenta que la fecha de constitución de esta empresa fue en 1975 y

fue vendida a inversionistas extranjeros en el año 2008, esta compañía tuvo una

153
vida de empresa familiar mexicana de 33 años; considerando que las personas
entrevistadas trabajaron durante 12 años promedio, significa que desempeñaron
su labor profesional durante más de la tercera parte de la vida de la compañía
como empresa familiar; por tal motivo, se considera tiempo razonable para
conocer el funcionamiento y evolución de la compañía. Consecuentemente, la
elección de las personas entrevistadas ha sido con base en su calidad de
informantes, ya que esto garantiza que proporcionen información significativa para
este estudio.

Se continúa con el análisis de contenido, en el cuadro 34, en donde se abordan

las respuestas en la entrevista a profundidad sobre el tipo de perfil de la
compañía, en donde se les cuestionó el tipo de empresa que era, el número de
empleados, el promedio de ventas anuales, número de sucursales que tenía y la
ventaja competitiva que poseía.

En cuanto a la respuesta obtenida en el tipo de empresa, todos contestaron

“empresa familiar”, que significa que los dueños de ésta integran una familia. El
fundador de la compañía es el padre de familia y su esposa e hijos son accionistas
de ésta.

El número de trabajadores de la compañía se encuentra entre un rango de 900 a

1500 trabajadores. Conforme a la Secretaría de Economía, en su publicación del
Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009, en donde establece la
“Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas”; a partir de 100
trabajadores en una empresa de servicios, se clasifica como grande. Por lo tanto,
tomando en cuenta este criterio, esta empresa en cuanto al número de
trabajadores, se clasifica formalmente como grande.
Cuadro 34
Perfil de la empresa
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Temas abordados Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
Familiar. Familiar.
Tipo de empresa y Familiar. Familiar.
De 900 a 980 De 1400 a 1500
número de empleados 1000 trabajadores. 1200 trabajadores.
trabajadores. trabajadores.
Promedio de ventas
250 millones anuales. 200 millones de pesos. 200 millones de pesos.
anuales
La matriz en el DF y las
Cada comedor es una
sucursales en las La compañía es el
pequeña sucursal, (DF, Comedores parte centro
empresas del DF, Edo. de corporativo y sus
Sucursales Edo. de México, del país y estados
México, Morelos, sucursales son los
Querétaro, Hidalgo, circunvecinos.
Querétaro, Guanajuato, comedores.
Hermosillo, Mexicali.)
Hidalgo.
Servicio de alta calidad,
certificación ISO 9000,
Distintivo H, personal con La compañía se adapta a
más de 30 años de las necesidades del
Personal conocedor de la
experiecia, menú cíclico cliente, calidad en el Atención personalizada al
operación, servicio de
Ventaja competitiva durante 3 meses, costos servicio, altos niveles de cliente de acuerdo a sus
calidad y se cuenta con
bajos, precios más bajos higiene (estudio necesidades.
ISO 9000.
que la competencia y de microbiológico en los
muy buena calidad, alimentos).
análisis clínicos al
personal.

154
En relación al promedio de ventas anuales, únicamente tres de las personas
entrevistadas mencionaron este dato, que permite conocer que las ventas anuales
de la compañía son de más de 200 millones de pesos anuales. Con base en este
dato y de acuerdo a la clasificación establecida por la Secretaría de Economía, en
la “Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas”, las empresas de
servicios cuando se encuentran en un rango del monto de ventas anuales en
millones de pesos (mdp), será desde $100.01 hasta $250 (mdp). También
implanta un tope máximo combinado, el cual se determina conforme el siguiente
cálculo:
Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Tope Máximo Combinado = (100) X 10% + (250) X 90%
Tope Máximo Combinado = 10 + 225 = 235 (mdp)

Y en las empresas medianas de servicio el resultado es de 235 (mdp).

Consecuentemente, la empresa en estudio, se clasifica en mediana, con base en
los ingresos obtenidos. Sin embargo, si llegara a rebasar estos límites,
inmediatamente se clasificaría como empresa grande, porque se encuentra en el
límite superior del parámetro establecido por la Secretaría de Economía.

Con referencia a las sucursales, se confirma que sí posee sucursales en un

promedio de seis entidades federativas del país, con base en lo expresado por los
directivos.

Con relación a la existencia de alguna ventaja competitiva en la compañía, los

cuatro coincidieron que efectivamente la empresa cuenta con una ventaja
competitiva, conforme se puede apreciar en la gráfica 7:
Gráfica 7
Se refleja que la
Ventaja Competitiva principal ventaja
competitiva de
3 Servicio de alta calidad esta empresa
es el servicio de
Conocimiento de la operación alta calidad que
ofrece a su
Directivos entrevistados

2
Certificación ISO 9000
clientela.

También se
Atención personalizada y de
mencionan con
acuerdo a las necesidades del
1 cliente dos personas
Análisis clínicos al personal coincidentes los
siguientes
Estudio microbiológico en los aspectos:
alimentos
0 personal con
Tipos de ventajas competitivas
conocimiento y
experiencia en
la operación, apego a las normas de calidad de certificación ISO 9000 y la
atención personalizada que se le otorga al cliente y de acuerdo a sus

155
necesidades; estas tres características confirman su ventaja competitiva ante las
demás empresas de su mismo giro.

Igualmente se señalan dos características más, que fortalecen que esta compañía
ofrece un servicio de alta calidad, las cuáles son: análisis clínicos al personal y
estudio microbiológico en todos los alimentos, que garantizan el manejo de los
alimentos por personas exentas de alguna enfermedad, así como la higiene y
buen cuidado de los alimentos.

A continuación se presenta el cuadro 35, en donde los entrevistados enlistan los

problemas que enfrentaron durante su desempeño laboral:

Cuadro 35
Tipos de problemas que se identificaron en la compañía
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
Familiares, Operativos,
Financieros, pérdida de
organizacionales, Administrativos, familiares, administrativos,
interés por la empresa,
financieros, falta de financieros. financieros, familiares y
administrativos, familiares.
capacitación. con recursos humanos.

Respecto a los problemas identificados, se puede apreciar que los problemas con
mayor frecuencia que enfrentaron estos directivos en sus áreas y con el personal
subordinado son: familiares, administrativos y financieros.

Y también otro tipo de problema identificado fue el operativo. Ver gráfica 8.

Gráfica 8

Tipos de problemas que se identificó

en la compañia Una vez mencionados
por los directivos
4
entrevistados los
Directivos entrevistados

problemas enfrentados
3 Familiares en su desempeño
2
Administrativos laboral, esta respuesta
Financieros dio pauta para
1 Operativos profundizar en cada uno
de éstos.
0
Problemas en la compañia

Las respuestas sobre los problemas financieros enfrentados se muestran en el

cuadro 36 y gráfica 9.

156
 Cuadro 36
Problemas Financieros
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
Financieramente con
Faltaba flujo de efectivo o capital nacional a veces
Se retrasaba mucho el
liquidez en el cierre-inicio era difícil poder competir
pago a proveedores y la
de año, por los gastos de con empresas
deuda iba siendo cada vez
fin de año; se hablaba con trasnacionales que
mayor, se iban exigiendo
proveedores y se les invertían en las unidades.
más tiempos de crédito a
solicitaba descuento y a Era difícil enfrentar
Falta de liquidez, esto se los proveedores. Pero no
los clientes se les licitaciones donde se tenía
debía a la mala era un problema
solicitaban anticipos. que hacer inversión de
distribucion de las relacionado con la falta de
El flujo de efectivo era equipo, si no hacías esa
utilidades generadas, al dinero, más bien, el dinero
difícil por la inclusión de inversión, no se podía
mal manejo administrativo que llegaba, se sacaba de
gastos personales de ganar esos clientes.
de los dueños, sobre todo las cuentas de la
accionistas, aprovechaban Por otro lado, el cliente
al esquema familiar de la empresa, se llevaba a
para meter todo tipo de exige más por el mismo
empresa. otras cuentas, o se
gasto. En costo o por un costo
Falta de capital para quedaba ahí, pero no se
algunas ocasiones se inferior, esto hace que los
invertir nuevamente y permitía que ese dinero se
solicitó una línea de fondo márgenes de utilidad que
expandir la empresa. utilizara para pagar las
revolvente, posteriormente andaban entre 20-30%,
obligaciones de la
se fueron manejando los cada vez vayan más hacia
empresa.
presupuestos y ya no se abajo y que la parte de la
El dinero existía, pero no
volvieron a solicitar rentabilidad, cada vez se
se permitía sacarlo, no
préstamos. vaya mermando más,
había inversión.
No invertían en tecnología. porque exigen más y
pagan menos.

Dentro de este tipo de problemas que se aborda en primer lugar, los financieros,
se destaca que el más significativo es la falta de inversión:

Directora de Administración: “No invertían en tecnología”.

Tesorero: “Falta de capital para invertir nuevamente y expandir la empresa”.
Director de Sistemas: “El dinero existía, pero no se permitía sacarlo, no había
inversión”.
Director de Compras: “Era difícil enfrentar licitaciones donde se tenía que hacer
inversión de equipo, si no hacías esa inversión, no se podía ganar esos clientes”.

Cada entrevistado, desde su muy particular punto de vista y área de desempeño

profesional coincidieron en la falta de inversión en la empresa por parte de los
dueños.

En segundo lugar de problemas financieros, aparece la “inclusión de gastos

personales de accionistas”; este aspecto se confirma con las siguientes frases:

Tesorero: “…mala distribución de las utilidades generadas…”

Director de Sistemas: “…el dinero que llegaba, se sacaba de las cuentas de la
empresa, se llevaba a otras cuentas, o se quedaba ahí, pero no se permitía que
ese dinero se utilizara para pagar las obligaciones de la empresa.”

157
 Gráfica 9

Problemas Financieros En tercer lugar,

mencionan la
4 Falta de flujo de dinero o falta de liquidez
liquidez y por
Inclusión de gastos personales consecuencia,
Directivos entrevistados

3
de accionistas
el retraso de
No había inversión obligaciones de
2 la compañía.
Retraso de obligaciones

1 Solicitud de préstamo
En algún
tiempo, lo
Disminución de márgenes de anterior, obligó
0 utilidad a la empresa a
Problemas financieros
solicitar un
préstamo:

Gerente de Administración: “En algunas ocasiones se solicitó una línea de fondo

revolvente, posteriormente se fueron manejando los presupuestos y ya no se
volvieron a solicitar préstamos”.

Y el otro problema financiero que se hace mención es la disminución de márgenes

de utilidad: “… márgenes de utilidad que andaban entre 20 – 30%, cada vez van
más hacia abajo…”

Otro de los problemas que enfrentaron los directivos en esta empresa, son de tipo
administrativo. Se presenta la respuesta de los directivos en el cuadro 37 y gráfica
10.

De acuerdo a los puntos coincidentes, aparece en primer lugar la falta de apego a

las políticas de la entidad económica:
Gerente de Administración: “… las políticas eran costumbres”.
Tesorero: “No aplicar las políticas de la empresa…. Existía desviación de las
políticas…. No había apego a las políticas…”
Director de Sistemas: “Las políticas y procedimientos se saltaban porque el hijo
del dueño dijo…”[frase inconclusa del entrevistado].

En segundo lugar se menciona el problema en cuanto a la toma de decisiones:

Gerente Administrativa: “Al Director General (hijo) le faltaba visión y firmeza para
tomar decisiones, las políticas eran costumbres…”
Tesorero: “… toma de decisiones inconsistentes, mal tomadas. No había apego a
las políticas y era la decisión del dueño la que se imponía.”

Lo anterior se presenta en la gráfica 10.

158
 Cuadro 37
Problemas Administrativos
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
Hacían falta controles. Problema en cuestión
Controles que se familiar donde el dueño
establecían pero que tiene que encontrar un
muchas veces no se buen balance entre dar y
podían llevar a cabo tener las personas mejor
No aplicar las políticas de
porque era una empresa capacitadas en los
El dueño puso a una la empresa, la toma de
familiar. Las políticas y puestos que él requiere
persona externa en dos decisiones inconsistentes,
procedimientos se para dar el servicio.
ocasiones en la Dirección mal tomadas.
saltaban porque el hijo del Empresas exitosas
General, quiso poner a Existía desviación de
dueño dijo… familiares han logrado
alguien a dirigir que no políticas, de recursos, de
Los controles tener ese balance donde
fuera parte de la familia. toma de decisiones y poco
administrativos existían en encuentran gente capaz o
Al Director General (hijo) le interés a la operación.
las políticas, en los hijos capaces
faltaba visión y firmeza No había apego a las
procedimientos, pero comprometidos y que les
para tomar decisiones, las políticas y era la decisión
muchas veces no se guste el negocio.
políticas eran costumbres. del dueño la que se
seguían.... .... Hubo un momento en
imponía.
En la administración hubo que sus hijos ya salieron
una dirección activa, había de la administración
cambios, innovaciones y porque realmente no
de repente se vuelve una encajaban con lo que era
dirección pasiva. la estructura.

En tercer lugar comentan sobre la búsqueda de Director General externo:

Gerente Administrativa: “El dueño puso a una persona externa en dos ocasiones
en la Dirección General, quiso poner a alguien a dirigir que no fuera parte de su
familia.”

Director de compras: “Empresas exitosas familiares han logrado tener ese balance
donde encuentran gente capaz o hijos capaces comprometidos y que les guste el
negocio.”
Gráfica 10
En cuarto lugar se
mencionan las controversias Problemas Administrativos
en los controles
administrativos: 3
Falta de apego a las políticas
Directivos entrevistados

Director de Sistemas: Toma de decisiones

2
“Hacían falta controles.
Búsqueda de Director
Controles que se establecían General externo
pero que muchas veces no 1 Falta de controles
se podían llevar a cabo administrativos

porque era una empresa Dirección pasiva

familiar.” 0
Problemas administrativos

159
Y por último mencionan la actitud de la administración:
Director de Sistemas: “En la administración hubo una dirección activa, había
cambios, innovaciones y de repente se vuelve una dirección pasiva”.

Con relación a los problemas familiares se presenta a continuación el cuadro 38,

en donde se profundizó sobre este tema.

Cuadro 38
Problemas Familiares
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
Siempre fue muy crítico de
sus propios hijos y sabía las
limitaciones que tenían,
El dueño principal quería
entonces los ponía en
dar el paso de empresa
puestos que eran ad hoc a
familiar a una institución.
sus perfiles. El encontró
El dueño dejó la dirección
Esquema del manejo de la esa buena decisión en ese
general e hizo la
empresa familiar y no momento, para trabajar con
contratación de una
institucional. Las sus hijos, hasta cierto
La comunicación persona y sí se dio un
utilidades generadas o punto, y hubo un momento
empleado-jefe-director era cambio, la empresa iba
recursos de la compañía, en que sus hijos ya salieron
difícil, lineal-horizontal. Los orientada hacia otros
no fueron destinados a de la administración porque
hijos intervenían… conceptos.
reinvertir en nuevos realmente no encajaban con
Existía lucha de poderes Cuando entra la directora,
equipos, capacitación del lo que era la estructura.
entre los accionistas ella instituye el ISO 9000, y
personal y ni en el Él tuvo 3 hijos, de los cuáles
familiares. una base reglamentada a
crecimiento de la en un inicio estuvieron los 3
Los accionistas familiares través de una norma a los
empresa. dentro de la organización y
formaron una alianza y no procesos, empieza a
Perdieron el interés por la al final solamente quedo
aceptaban injerencia haber un cambio, pero
empresa. uno, y le dio la oportunidad
externa en la algo ocurre que no
Las utilidades generadas al final, después de haber
administración general. funciona y tiene que salir.
no iban dirigidas a la nueva pasado por 3 o 2
Después se contrata a
inversión, sino a otro tipo directores, quedarse como
otro director, pero al ser la
de cosas. Director General. Empresas
empresa todavía familiar,
exitosas familiares han
no puede desarrollar sus
logrado tener ese balance
conceptos, también sale.
donde encuentran gente
capaz o hijos capaces
comprometidos y que les
guste el negocio.

En primer lugar, los cuatro directivos coinciden en que existía resistencia a una
administración general externa por parte de familiares accionistas:

Gerente Administrativa: “Los accionistas familiares formaron una alianza y no

aceptaban injerencia externa en la administración general.”
Tesorero: “Esquema del manejo de la empresa familiar y no institucional.”
Director de Sistemas: “El dueño principal quería dar el paso de empresa familiar a
una institución. El dueño dejó la dirección general e hizo la contratación de una
persona y sí se dio un cambio, la empresa iba orientada hacia otros conceptos.”

Director de Compras: “Él [el dueño] encontró esa buena decisión en ese momento,
para trabajar con sus hijos, hasta cierto punto, y hubo un momento en que sus
hijos ya salieron de la administración porque realmente no encajaban con lo que
era la estructura.” Ver gráfica 11.

160
En segundo lugar indican la existencia de lucha de poderes entre accionistas
familiares:
Gráfica 11
Gerente
Administrativa: Problemas Familiares
“Existía lucha de
4
poderes entre los
Resistencia a una administración
accionistas general externa por parte de
familiares.” familiares accionistas

Director de Sistemas: 3
Lucha de poderes entre
accionistas familiares
“Cuando entra la
Directivos entrevistados
Directora… empieza Los recursos no fueron destinados
al crecimiento de la empresa
a haber un cambio,
2
pero algo ocurre que Dueños perdieron interés por la
empresa
no funciona y tiene
que salir. Después Comunicación difícil
se contrata a otro 1

Director, pero al ser Falta de hijos comprometidos y

la empresa todavía que les guste el negocio

familiar, no puede 0
desarrollar sus Problemas familiares

conceptos, también
sale.”
Director de Compras: “Él [el dueño] tuvo 3 hijos, de los cuáles en un inicio
estuvieron los 3 dentro de la organización y al final solamente quedó uno, y le dio
la oportunidad al final, después de haber pasado por 3 o 2 directores, quedarse
como Director General.

En tercer lugar, dentro de los problemas familiares, aparece que los recursos no
fueron destinados al crecimiento de la empresa:
Tesorero: “Las utilidades generadas o recursos de la compañía, no fueron
destinados a reinvertir en nuevos equipos, capacitación del personal y ni en el
crecimiento de la empresa. Las utilidades generadas no iban dirigidas a la nueva
inversión, sino a otro tipo de cosas.”
También otra controversia familiar que se presentó fue:
Tesorero: “Perdieron el interés por la empresa…” [El dueño y sus hijos].

Asimismo, problemas con la comunicación:

Gerente Administrativa: “La comunicación empleado-jefe-director era difícil, lineal-
horizontal. Los hijos intervenían…”

Por último, se señala la falta de hijos comprometidos y que les guste el negocio:
Director de compras: “… hubo un momento en que sus hijos ya salieron de la
administración porque realmente no encajaban con lo que era la estructura…
Empresas exitosas familiares han logrado tener ese balance donde encuentran
gente capaz o hijos capaces comprometidos y que les guste el negocio.”

161
Además de los problemas financieros, administrativos y familiares mencionados,
también se habló sobre otro tipo de problemas: los operativos. Ver cuadro 39.
Cuadro 39
Problemas operativos
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
El parque vehicular estaba
El equipo de cómputo se
muy viejo y generaba
cambiaba hasta que ya no
mucho costo su
funcionaba.
mantenimiento.

Con relación a los problemas operativos, expresan que en la compañía no se

invertía en equipo vehicular y de cómputo; esto generaba un alto costo de
mantenimiento para la empresa.

Una vez ya descritos a detalle los problemas financieros, administrativos,

familiares y operativos, también se cuestionó qué otro tipo de problema
percibieron en su desempeño laboral, esta información se presenta en el cuadro
40.

Los directivos mencionan falta de inversión en la compañía, que se reflejaba en

diversos aspectos:

Gerente Administrativa: “No existía capacitación, la consideraban un gasto.”

Director de Sistemas: “En sistemas, no había inversión, teníamos que invertir en
un sistema que se desarrolló en forma local para los diferentes comedores, y no
se llevó a cabo en tiempo y forma porque la empresa no quiso invertir…”

Por otro lado, también se apunta como problema los costos altos que implica dar
el servicio y que los precios de venta se bajen:
Director de Compras: “La parte de distancias, de número de servicios altos, de
mayor demanda de los clientes, de recesión en general mundial que provoca que
los clientes pidan más y quieran pagar menos.”
Cuadro 40
Otros problemas
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración

En sistemas, no había
inversión, teníamos que
invertir en un sistema que se
desarrolló en forma local para
los diferentes comedores, y
La parte de distancias, de
no se llevó a cabo en tiempo
numero de servicios altos,
y forma porque la empresa no
de mayor demanda de los
quiso invertir, en conexiones
clientes, de recesión en
a internet, porque era un
general mundial que
gasto adicional, los costos de
provoca que los clientes
No existía capacitación, la mano de obra, materia prima,
pidan más y quieran pagar
consideraban un gasto. los gastos directos que tiene
menos. Los estándares
un comedor, agregar un
en general se han subido y
servicio de Internet fijo, una
los costos no han ido en
línea para que se pudieran
esa misma proporción,
conectar a nuestro servidor y
generan muchos problemas
pudieran registrar sus
operativos.
movimientos, eso
representaba un gasto para
ese centro de costos,
entonces no se quiso hacer la
inversión.

162
Ya descritos todos los problemas afrontados en la compañía, y tratando de hacer
una pequeña reflexión en lo expuesto por los directivos, se les cuestionó sobre
cuál fue el problema que motivó la venta, su respuesta se refleja en el cuadro 41.
Cuadro 41
Problema que motivó la venta
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
El dueño principal no veía
El conjunto de problemas una proyección fuerte a
financieros, futuro. En algunos momentos
administrativos y quizo empezar atacar el
familiares. El dueño decía mercado del sur Guatemala,
Lo que más pesó fue la
que necesitaba capital Colombia, Venezuela, pero no
parte familiar, en términos
para poder crecer, al no hubo una alianza para que
Probablemente el motivo generales en la cía., como
tener capital, al ver que la se conociera la empresa.
de la venta es en primer todas tienen problemas,
administración no estaba Quedó como una idea...
lugar por problemas pero tampoco eran tan
bien y además no se que Le ofrecen al dueño vender la
familiares, el dueño no graves y seguía manejando
tipo de problemas empresa, para que formara
tenía toda la confianza en márgenes bastante buenos.
familiares, tomaron la parte de ISS*, porque si no
su hijo. También otro Y la parte de riesgo siempre
decisión de vender. compraban Servicoin,
factor es que el dueño estaba latente desde que
Ellos vieron la oportunidad compraban algunas de las
principal se interesó en fundó la cía., yo creo que lo
de vender, buscaban otras que estaban más abajo
otro giro o empezó otro que más tomó en cuenta es
socios , incrementar el que Servicoin, y entonces iba
negocio. la parte familiar y el
capital para expandirse, a ser una competencia.
proyecto de vida que él
pero creo que recibieron A lo mejor dijo si no me
tiene.
una buena oferta y dijeron vendo, desaparezco y esta
es el momento de iniciar el otra que es mi competencia
negocio que tenían en se va a hacer grande a través
puerta. de ISS, pudo haber sido por
ahí la decisión.
* Siglas que identifican a la empresa extranjera.

Y su percepción es la siguiente:

Directora de Administración: “Probablemente el motivo de la venta es en primer

lugar por problemas familiares, el dueño no tenía toda la confianza en su hijo.”
Tesorero: “El conjunto de problemas financieros, administrativos y familiares.”
Director de Compras: “Lo que más pesó fue la parte familiar, en términos
generales en la compañía, como todas tienen problemas, pero tampoco eran tan
graves…. Yo creo que lo que más tomó en cuenta es la parte familiar y el proyecto
de vida que él tiene.”

El segundo punto que relatan, como problema que motivó la venta es la falta de
capital:

Tesorero: “El dueño decía que necesitaba capital para poder crecer…”
Director de Sistemas: “El dueño principal no veía una proyección fuerte a futuro.”

163
Y en tercer lugar aparece como factor o problema que motivó a venta el interés del
dueño en otro giro o actividad económica:
Gráfica 12
Directora
Administrativa: Problema que motivó la venta
“También otro 3
factor es que el Existencia de problemas

Directivos entrevistados
(familiares, financieros,
dueño principal se admvos.)
interesó en otro 2
Falta de capital para crecer
giro o empezó otro
negocio.”
1 Interés del dueño en otro giro
Tesorero: “… y
dijeron es el
momento de 0 Ofrecimiento de una buena
oferta
iniciar el negocio
que tenían en Problemas

puerta.”

Del mismo modo, los directivos hacen referencia a aprovechar el ofrecimiento de

una buena oferta en su momento:

Tesorero: “Ellos vieron la oportunidad de vender, buscaban socios, incrementar el

capital para expandirse, pero creo que recibieron una buena oferta….”
Director de Sistemas: “Le ofrecen al dueño vender la empresa, para que forme
parte de un grupo… si no compraban la empresa, algunas de las otras que
estaban más abajo, iba a ser su competencia.”

Y como cuestión final en la entrevista a profundidad realizada a los directivos, se

les pidió su opinión sobre cómo se pudo haber evitado la venta de la empresa, ver
cuadro 42.
Cuadro 42
¿Cómo se pudo haber evitado la venta de la empresa?
Análisis de contenido de las entrevistas a profundidad
Directora de
Tesorero Director de Sistemas Director de Compras
Administración
Sacando todavía muchos
Si el dueño no se hubiera mejores números, o sea,
cansado y hubiera invertido, que lo que él recibía como
Delimitar la familia y la
si él es el que hubiera utilidades o como
empresa; porque en la
emprendido las ventas en accionista, fuera más
empresa familiar creen
El negocio de comedores otros sitios, las cosas fueran rentable para que la oferta,
que el dueño que generó
pudo haber subsistido muy diferentes. una de dos, hubiera sido
toda la riqueza, tiene que
bien…. el negocio de La empresa empieza a entrar todavía mucho más alta o
distribuir toda la riqueza
comedores es un negocio en un status pasivo, lo que que no fuera tan atractiva,
para todos….
redondo, en mi opinión… hay, ahí está y no más de como para poder deshacer
El dueño necesita
eso, cobramos, vendemos y su negocio que le va a dar
destacar su habilidad
ahí seguimos…. pero no durante mucho tiempo.
como empresario.
más. Eso hace también que Y cuidar la parte familiar,
el dueño diga mejor la vendo. porque no se como haya
pesado en ese sentido.

164
Y una de las respuestas más significativas fue que el dueño desarrollara
habilidades de empresario y administrador:
Tesorero: “El dueño necesita destacar su habilidad como empresario.”
Director de Sistemas: “Si el dueño no se hubiera cansado y hubiera invertido, si él
es el que hubiera emprendido las ventas en otros sitios, las cosas fueran
diferentes.”

De la misma manera, consideran importante que se delimite la familia-empresa:

Tesorero: “Delimitar la familia y la empresa; porque en la empresa familiar creen
que el dueño que generó toda la riqueza, tiene que distribuir toda la riqueza para
todos…”
Gráfica 13

¿Cómo se pudo haber evitado la

Igualmente, hacen
venta de la empresa? referencia a la rentabilidad
de la compañía:
Directivos entrevistados

2
Que el dueño desarrolle
Director de Compras:
1
habilidades de “Sacando todavía muchos
empresario y mejores números, o sea,
administrador
0
Delimitar familia -
que lo que él recibía como
empresa utilidades o como
accionista, fuera más
rentable para que la oferta,
Mayor rentabilidad
Posibles soluciones una de dos, hubiera sido
todavía mucho más alta o
que no fuera tan atractiva, como para poder deshacer su negocio…”

Partiendo de los resultados obtenidos en las entrevistas a profundidad realizadas

a los directivos de la empresa B188, se concluye lo siguiente:

1. La compañía B fue constituida en 1975 por el accionista fundador,

posteriormente participaron sus hijos en la empresa. Fue vendida en 2008 a
inversionistas extranjeros, que la adquieren con la intención de poseerla en
forma permanente y lograr su crecimiento global, por lo que fue empresa
familiar mexicana durante 33 años.
2. La situación o perfil de la compañía en el momento de la venta a
inversionistas extranjeros era atractivo porque cubría las siguientes
características:
 Empresa familiar.
 Con un número de trabajadores de 900 a 1500.
 Con un promedio de ventas anuales superior a los 200 millones de
pesos.
 Con sucursales en promedio en 6 entidades federativas.
188
La elección de las personas entrevistadas fue con base en su calidad de informantes, porque
son personas que ocupan un puesto clave dentro de la organización y poseen un promedio de 12
años de experiencia laboral en la compañía, esto garantiza la obtención de información significativa
para el estudio.

165
 3. La empresa sí cuenta con una ventaja competitiva, que es un servicio de
alta calidad porque cumple con el distintivo H189, normas de calidad, entre
otros.
4. Los problemas que con mayor frecuencia enfrentaron los directivos de la
empresa B en sus áreas de trabajo fueron: familiares, financieros y
administrativos.
5. En cuanto a los problemas financieros, más significativos fueron: no había
inversión (en tecnología, para expansión, en infraestructura y activos, entre
otros) y la inclusión de gastos personales de los accionistas en la empresa
(mala distribución de las utilidades generadas). Lo anterior se aprecia en la
opinión expresada por el Tesorero: “Las utilidades generadas o recursos de
la compañía, no fueron destinados a reinvertir en nuevos equipos,
capacitación del personal y ni en el crecimiento de la empresa. Perdieron el
interés por la empresa.” “El dueño decía que necesitaba capital para poder
crecer, al no tener capital, al ver que la administración no estaba bien y
además no sé qué tipo de problemas familiares, tomaron la decisión de
vender.”
6. Con relación a los problemas administrativos, el factor con mayor
coincidencia fue la falta de apego a las políticas de la compañía.
7. Respecto a los problemas derivados de ser una empresa familiar, los
directivos entrevistados coinciden en la resistencia a una administración
general externa por parte de los familiares accionistas y la lucha de poderes
entre accionistas familiares.
8. Cuando se aborda el tema de los problemas operativos, también se refleja
la falta de inversión de los dueños de la compañía en el activo, esto
provocaba ineficiencia y altos costos de mantenimiento para la empresa.
9. Cuando se cuestionó sobre la existencia de algún otro problema, de nuevo
aparece la falta de inversión, en este caso, afectando la falta de
capacitación del personal y la inversión en tecnología.
10. Los entrevistados concluyeron que los problemas que motivaron la venta de
la compañía fueron en primer lugar las controversias familiares,
posteriormente, las financieras y administrativas, así como la falta de
capital para impulsar el crecimiento y la inversión en la empresa.
11. Por último, cuando se les cuestionó sobre cómo se pudo haber evitado la
venta de la empresa, coincidieron en que si el dueño hubiera desarrollado
habilidades de empresario y administrador; si se hubiera delimitado la
frontera ente la familia y la empresa y de haber obtenido mayor rentabilidad
se habría evitado la venta.

189
Reconocimiento que otorga la Secretaría de Turismo y Salud, a través del Programa Nacional
de Manejo Higiénico de Alimentos, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas por
cumplir con los estándares de higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 2004.

166
6.3 Análisis de datos cuantitativos

En la etapa de la investigación cuantitativa, se tomaron los resultados obtenidos

de la fase de investigación cualitativa para elaborar el cuestionario y aplicarlo a
las empresas de Comedores Industriales del D.F. y Estado de México. Con el fin
primordial de que mediante la aplicación de este cuestionario, se puedan conocer
las características y problemas que poseen este tipo de empresas y comprender la
tendencia del sector.

La población de estudio se identificó mediante el listado emitido por el INEGI190 y

la intención principal al inicio de la investigación de campo fue aplicar el
cuestionario a toda la población, es importante considerar que el total de
empresas reflejado en el directorio son 47 y para la investigación de campo,
únicamente se consideraron 42. Lo anterior fue debido a la disminución de 5
entidades, porque éstas representan las entidades económicas que dominan el
mercado nacional, las dos de capital extranjero, (las cuales tienen asignado en el
directorio los números 6, 7 y 31, Aramark, Sodexo Restaurant y Sodexho México)
y las compañías A y B que se estudiaron en la etapa cualitativa (y tienen
asignados los números 16 y 29), por lo tanto, la población total de estudio fue de
42 empresas.

Con referencia a la aplicación del cuestionario, a pesar de las múltiples ocasiones

que se realizó la solicitud por diferentes medios (teléfono, envío de documentación
oficial por correo electrónico, visita domiciliaria), la mayoría de los empresarios no
aceptó contestar el cuestionario. Algunos argumentaron que no estaba dentro de
sus políticas contestar cuestionarios, otros dijeron que consideraban que era
información confidencial y no podían darla debido a la inseguridad que sufre
nuestro país y que podría hacerse mal uso de la información obtenida. Otros
decían que sí contestarían, pero no lo hicieron; otras empresas simplemente
dijeron que no, los demás se negaron a contestar la solicitud sin dar respuesta
alguna. También en algunos casos, específicamente en dos, ya no existen esas
empresas en ese domicilio; asimismo en otro caso, la empresa no quiso dar
información porque su actividad económica no corresponde a Comedores
Industriales, argumentando que INEGI la clasificó en forma incorrecta. Como
resultado de este estudio de campo, únicamente 15 de las 42 empresas
contestaron. Es preciso mencionar que el período de solicitud de información se
prolongó de febrero a agosto del año 2011, sin obtener resultados muy favorables.
En esta sección se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de 15
cuestionarios a las empresas de comedores industriales ubicadas en el DF y
Estado de México, que representan el 35.7% de la población total.

190
Información electrónica proporcionada en cd por INEGI, Directorio Estadístico Nacional de
Unidades Económicas (DENUE) 2010, Empresas de Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y
Estado de México. (Cuadro presentado en el capítulo 5, apartado 5.3.3 Selección de la muestra.)

167
El cuestionario191, como ya se describió en el capítulo 5, está dividido en siete
secciones, conforme al siguiente orden:

I. Perfil de la empresa, (reactivo 1 al 9).

II. Factores financieros de la empresa, (reactivo 10 al 25).
III. Factores administrativos de la empresa, (reactivo 26 al 40).
IV. Factores familiares de la empresa, (reactivo 41 al 59).
V. Frecuencia e intensidad de los problemas, (reactivo 60 al 61).
VI. Prioridad en solución de los problemas, (reactivo 62).
VII. Toma de decisiones, (reactivo 63 y 64).

La información obtenida en la sección I “Perfil de la empresa”, permitió desarrollar

el apartado 6.3.1 de este capítulo denominado Características descriptivas de la
muestra de estudio, así como también el apartado 6.3.2 Identificación del perfil de
las empresas de Comedores Industriales.

Del análisis de los reactivos 41 al 44, se elaboró el apartado 6.3.3 Las empresas
de Comedores Industriales como empresas familiares.

De las secciones II, III y IV del cuestionario, se obtuvo el apartado 6.3.4, 6.3.5,
6.3.6 y 6.3.7 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores
Industriales, análisis de los problemas en las empresas de Comedores Industriales
con perfil atractivo y no atractivo y principales problemas de las empresas de
Comedores Industriales, respectivamente. Y del análisis e interpretación de la
información de las secciones V, VI y VII, así como de los resultados obtenidos en
las secciones II, III y IV del cuestionario se desarrolló el apartado 6.3.8 Correlación
de variables.
A continuación se presentan los apartados mencionados en donde se analizan e
interpretan los resultados de la muestra de estudio, con base en los datos
obtenidos en el cuestionario aplicado.

6.3.1 Características descriptivas de la muestra en estudio

Estos resultados corresponden a quince empresas de Comedores Industriales,

que dieron respuesta al cuestionario y forman parte de la población en estudio.
Dicha población ha sido identificada mediante el directorio emitido por el INEGI de
las empresas de Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y Estado de México.

La información cuestionada en la sección I, denominada “Perfil de la empresa”,

abarcan nueve reactivos, que integran la siguiente información: actividad
económica, tipo de constitución, ingresos totales, número de personas que
trabajan en la empresa, tipo de mercado, número de sucursales, si posee alguna
ventaja competitiva y cuál es la ventaja competitiva que tiene. La información

191
El cuestionario se puede consultar en el capítulo 5, apartado 5.3.4 Elaboración de instrumento y
recolección de los datos.

168
solicitada permitió conocer las características de las empresas cuestionadas, es
decir, se pudo clasificarlas en micro, pequeñas, mediana o grande con base en la
estratificación de la Secretaría de Economía y además clasificarlas con perfil
atractivo o no atractivo. A continuación se presenta el cuadro 43 que contiene la
información que permitió conocer las características de la muestra en estudio:

Cuadro 43
Características descriptivas de la muestra en estudio de las empresas de Comedores Industriales ubicadas
en el DF y Estado de México
Ingresos
Tipo de anuales No. de Tipo de No. de Persona
No. Ventaja competitiva
constitución (millones de empleados mercado sucursales encuestada
pesos)
Sociedad Anónima Global a Mayor capacidad de
1 De 301 a 450 Más de 421 De 11 a 20 Si Contralor
de Capital Variable nivel mundial servicios
Sociedad Anónima Servicio y/o producto de
2 50 o menos De 121 a 220 Nacional De 21a 30 Si Propietario
de Capital Variable alta calidad
Sociedad Anónima Innovación y variedad del Directora
3 Más de 600 Más de 421 Nacional Más de 31 Si
de Capital Variable servicio y/o producto Administrativa
Sociedad Anónima Servicio y/o producto de Director
4 50 o menos De 21 a 120 Local Ninguna Si
de Capital Variable alta calidad Administrativo
Servicio y/o producto de
5 Persona Física 50 o menos 20 o menos Local Ninguna Si Propietario
alta calidad
Sociedad Anónima Servicio y/o producto de
6 50 o menos De 21 a 120 Local Ninguna Si Propietario
de Capital Variable alta calidad
Sociedad Anónima Innovación y variedad del
7 50 o menos 20 o menos Nacional Ninguna Si Propietario
de Capital Variable servicio y/o producto
Sociedad Anónima Global a Mayor capacidad de Director
8 De 301 a 450 Más de 421 De 11 a 20 Si
de Capital Variable nivel mundial servicios Administrativo
Servicio y/o producto de
9 Persona Física 50 o menos De 21 a 120 Local Ninguna Si Propietaria
alta calidad
Sociedad Anónima Dos o Servicio de transporte para
10 50 o menos 20 o menos Local Si Propietario
de Capital Variable menos comensales
Sociedad Anónima Servicio y/o producto de
11 50 o menos De 21 a 120 Local De 3 a 10 Si Accionista
de Capital Variable alta calidad
Sociedad Anónima Dos o Servicio y/o producto de
12 50 o menos De 21 a 120 Nacional Si Propietaria
de Capital Variable menos alta calidad

13 Persona Física 50 o menos De 21 a 120 Local Ninguna Si Mercado seguro Propietaria

Sociedad Anónima Servicio y/o producto de Directora

14 De 151 a 300 Más de 421 Nacional De 21a 30 Si
de Capital Variable alta calidad Administrativa
Sociedad Anónima Mayor capacidad de Directora
15 De 151 a 300 De 221 a 320 Regional De 21a 30 Si
de Capital Variable servicios Administrativa

Al analizar y graficar los datos descriptivos de la muestra de las empresas en

estudio, que se presentan en el cuadro 43, se obtienen los siguientes resultados:

Actividad económica:

En cuanto al perfil de las empresas entrevistadas, todas corresponden a la

actividad económica del servicio de comedor industrial, es preciso aclarar esta
situación, debido a que es común que dentro de esta actividad también se
clasifiquen en algunas ocasiones las empresas de restaurantes o empresas que
venden mobiliario para comedores industriales.

169
 Gráfica 14

Tipo de constitución:

Respecto a la constitución de las

empresas, 12 son sociedad
anónima y 3 personas físicas, es
decir, el 80.00% son sociedades
anónimas y el resto personas
físicas.
Esto significa que el 80% están
constituidas formalmente ante
notario público y mediante un acta
constitutiva, tienen personalidad
jurídica propia, es decir tienen
derechos y obligaciones ante la
ley, diferentes a los accionistas
que la integran.

Además, dentro de sus obligaciones se encuentra contar con la existencia y

mantenimiento de los sistemas de contabilidad, control, registro, archivo o
información que previene la ley192 y presentar información financiera ante la
Asamblea de Accionistas, parte de la información a presentar es Balance General,
Estado de Resultados, Estado de cambios en la Situación Financiera, Estado que
muestre los cambios en las partidas que integran el patrimonio social y las notas
que sean necesarias.193

Ingresos totales: Gráfica 15

Con referencia a la clasificación

de las empresas por ingresos
anuales, diez obtienen 50 o
menos de millones de pesos
(mdp) de ventas, dos de 151 a
300 (mdp), dos de 301 a 450
(mdp) y una más de 600 (mdp)
anuales.

Con base en la estratificación

de la Secretaría de Economía,
al tomar en cuenta sus
ingresos, el 66.67% de la
muestra en estudio son

192
Ley General de Sociedades Mercantiles, art. 158-III.
193
Ibid, art. 172.

170
pequeñas (10 empresas) y el 33.33% grandes, al sumar el 13.33%, 13.33% y
6.67% (5 empresas). Gráfica 15.

Gráfica 16
Número de empleados:

Respecto al número de
empleados y tomando en
cuenta la estratificación de
empresas emitida por la
Secretaría de Economía:
El 20.00% corresponde a
pequeñas (3 entidades).
El 40.00% a medianas,
considerando que desde 51
hasta 100 empleados caen
en este rango (6 entidades).
Y el 40.00% corresponden a
empresas grandes (6
entidades, sumando el
porcentaje de 6.67%, 6.67%
y 26.67% de 121 a 220, de 221 a 320 y más de 421 empleados, respectivamente).

Gráfica 17

Tipo de mercado:

Con relación al tipo de

mercado que poseen dichas
empresas, el 46.67% tienen un
mercado local (7 empresas),
que corresponde a las
empresas pequeñas, el 6.67%
a regional (1 empresa) y el
46.66% un mercado nacional y
global a nivel mundial que
pertenece a las empresas
grandes, (7 empresas).

171
 Gráfica 18

Número de sucursales

Acerca del número de

sucursales que tienen estas
empresas, el 40.00% no tiene
sucursales (6 empresas) y el
otro 60.00% sí tienen, (9
empresas).

Con base en el número de

sucursales, el 40.00%
corresponde a empresas
pequeñas y el 60.00% a
empresas grandes.

Gráfica 19

Ventaja competitiva:

El 100% de las empresas

entrevistadas aceptan
contar con una ventaja
competitiva en su
compañía.

El 53.33% afirman ofrecer

un servicio de alta calidad,
(8 empresas); aspecto que
comprueba una de las
características específicas
de este giro.

El 20.00% consideran que tienen mayor capacidad de servicios (3 empresas).

También otro 13.33% afirma poseer innovación y variedad del servicio, (2

empresas). El 6.67% considera que tiene un mercado seguro (1 empresa) y el
resto (1 empresa) afirma tener transporte para sus comensales, el cual ha sido
clasificado como otra ventaja competitiva.

172
6.3.2 Identificación del perfil de las empresas de Comedores Industriales

Tomando en consideración las características descriptivas de la muestra de

estudio, analizadas y descritas en el apartado 6.3.1, se pueden clasificar las
empresas de Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y Estado de México en
perfil atractivo y no atractivo.

Las empresas de perfil atractivo son las que cumplen con los requisitos estudiados
y analizados en el capítulo 3 titulado “Análisis del perfil atractivo de las empresas
mexicanas para los inversionistas extranjeros” de este estudio y que cuentan por
lo menos con los siguientes requisitos:
 Crecimiento potencial
 Ventaja competitiva
 Rentabilidad.

Apegándose a estos tres requisitos, se realizó una clasificación a las empresas a

las que se les aplicó el cuestionario, haciendo un análisis de las respuestas de la
sección I denominada “Perfil de la empresa”, se definieron como empresas con
perfil atractivo o no atractivo para los inversionistas extranjeros, de acuerdo a los
lineamientos que se presentan a continuación en el cuadro 44:
Cuadro 44
Lineamientos de clasificación
Concepto Perfil atractivo Perfil no atractivo
Tipo de constitución Sociedad mercantil Persona física
Ingresos anuales Mayores de 150 (mdp) 149 (mdp) o menos
No. de empleados Más de 21 20 o menos
Tipo de mercado Nacional, internacional. Local, regional.

No. de sucursales Más de 2. Menos de 2 o ninguna.

Ventaja competitiva Si No

Con base en los requisitos mencionados y analizados previamente en el capítulo 3

de este estudio, se clasificaron las 15 empresas, y en la gráfica 20 se observan las
características que poseen cada una de las empresas de Comedores Industriales
de la muestra en estudio; esta gráfica permitió clasificar dicha muestra de
empresas en perfil atractivo o no atractivo.

Se aprecia en la gráfica 20 que seis empresas cuentan con perfil atractivo y 9 con
perfil no atractivo. Se ha determinado que las de perfil atractivo, son las empresas
que han obtenido mayor puntaje en las seis condiciones enlistadas.

Las empresas de perfil atractivo se han agrupado en las primeras seis empresas
que se reflejan en la gráfica (de la 1 a la 6) y las de perfil no atractivo se presentan
de la 7 a la 15. A continuación se presenta la gráfica 20.

173
 Gráfica 20

Perfil de las compañías de Comedores Industriales

18 Perfil atractivo

16

14

12
Puntaje acumulado

10

Perfil no atractivo
8

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Constitución 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0
Ingresos 2 0 4 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Empleados 5 2 5 5 5 3 1 0 1 0 1 0 1 1 0
Mercado 3 1 1 3 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0
Sucursales 2 3 4 2 3 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Ventaja competitiva 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2

Fuente: Elaboración propia con base en los cuestionarios contestados .

Para determinar el perfil, se tomó como referencia los lineamientos previamente

expuestos en el capítulo 3 y se realizó de la siguiente manera, de acuerdo a las
características específicas de cada entidad económica, ver cuadro 45:
Cuadro 45
Clasificación de muestra de estudio
Concepto Perfil atractivo Perfil no atractivo
Sociedad mercantil Persona física
Tipo de constitución
12 3
Mayores de 150 (mdp) 149 (mdp) o menos
Ingresos anuales
5 10
Más de 21 20 o menos
No. de empleados
11 4
Nacional, internacional. Local, regional.
Tipo de mercado
7 8
Más de 2. Menos de 2 o ninguna.
No. de sucursales
7 8
Si No
Ventaja competitiva
15 0

174
En la gráfica 20 se presentan las empresas con perfil atractivo en primer lugar, en
los seis primeros lugares, para apreciar de forma gráfica y con mayor detalle que
su puntaje obtenido es más alto en comparación con las otras empresas.

6.3.3 Las empresas de Comedores Industriales como empresas familiares

Una de las características más importantes y representativas de las empresas

mexicanas, es que son de origen familiar. Entendiendo como empresa familiar a
una entidad económica en la que el capital pertenece a una familia o a un grupo
de familiares (propietarios), y éstos participan en la dirección, control y toma de
decisiones de las operaciones que se realizan en la empresa.

Para identificar la característica como empresa familiar en esta muestra de estudio

de Comedores Industriales, se incluyeron en el cuestionario cuatro reactivos (del
41 al 44), en donde se les preguntó:
41. ¿La empresa es familiar?
42. ¿La familia propietaria aportó más del 50% de capital a la empresa?
43. ¿La familia propietaria dirige, controla y toma decisiones en la empresa?
44. ¿Existen familiares del dueño trabajando en la compañía?
Partiendo de lo anterior, este apartado se realizó al analizar dichos reactivos y los
resultados se presentan a continuación.
Gráfica 21
Empresa familiar:

Es importante destacar, que de las quince

empresas que contestaron el
cuestionario, 13 afirman ser empresas
familiares y las 2 restantes, confirman que
su inicio fue como empresa familiar,
actualmente ya se vendió el 51% de las
acciones a inversionistas extranjeros, por
tal motivo, han dejado de ser familiares.
Esta gráfica 21 refleja que el 86.67% de
las empresas en estudio son familiares.
Gráfica 22

Familia propietaria de más del 50% de

capital:

De la muestra en estudio, se presentan

13 empresas en donde la familia
propietaria posee más del 50% de las
acciones del capital, esto representa al
86.67%. Y el resto, que son dos
empresas, la familia propietaria ya posee

175
menos del 50% de acciones, es decir, estas dos empresas representan el 13.33%
de la muestra.

Gráfica 23

Familia propietaria dirige, controla y

toma decisiones en la compañía:

De la muestra en estudio, el
86.67%, es decir, en 13 empresas
la familia propietaria participa
activamente en la administración y
planeación estratégica de la
compañía, esto implica la
determinación del futuro de la
entidad económica.
Y en el resto, que son 2 empresas y
representa el 13.33% de la muestra,
la familia ya no participa en forma
activa en la administración, por lo tanto, ya no decide sobre el futuro de la
compañía.
Gráfica 24

Familiares del dueño trabajando

en la compañía:

Otra de las características

comunes en las empresas
familiares, es que trabajen
familiares del dueño en éstas.
En la muestra en estudio, 11 de
las 15, aceptaron tener
familiares trabajando en la
compañía y 4 no. Es decir, en
el 73.33% sí hay familiares del
dueño que ocupan puestos
dentro de la compañía. Y en el
26.67% no hay familiares como
trabajadores.

Con base en la respuesta de los reactivos 41 a 44, que han sido analizados en las
gráficas anteriores, se presenta en el cuadro 46, los elementos que se
consideraron para definir si sí son o no empresas familiares las pertenecientes a la
muestra de estudio. De este análisis, el resultado es que trece de las empresas de
Comedores Industriales pertenecientes a la muestra de estudio, sí son familiares;
esto confirma lo presentado en las gráficas con el 86.67% de empresas en donde

176
la familia propietaria posee más del 50% de acciones y también dirige, controla y
toma decisiones en la compañía.

En el cuadro 46 se presentan en sombreado azul las entidades económicas que

son empresas familiares pertenecientes a la muestra de estudio. También aparece
la pregunta realizada, respuesta y observación de cada una.

Cuadro 46
Respuestas a los reactivos 41 a 44 de las empresas de Comedores Industriales que determinan si son empresa familiar
No. Preguntas adicionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Observación
¿La empresa es Percepción de la
41 familiar? No Si Si No Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si cía. por los dueños.
Propiedad:
¿La familia propietaria
elemento que
aportó más del 50% del
determina a una
capital?
42 No Si Si No Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si empresa familiar.
Dirección y control:
¿La familia propietaria
elemento que
dirige, controla y toma
determina a una
decisiones en la cía?
43 No Si Si No Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si empresa familiar.
¿Existen familiares del Situación que no
dueño trabajando en la determina si es
44 cía? Si No No Si Si Si No Si Si Si Si No Si Si Si empresa familiar.
Empresa familiar X √ √ X √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
El reactivo 41 permite conocer la forma en que conciben los propietarios a su
empresa. El reactivo 42 y 43 representan el cuestionamiento directo sobre los dos
elementos determinantes de una empresa familiar: propiedad y dirección. Y el
reactivo 44 es una situación que puede o no presentarse en las empresas
familiares.

De esta manera, a continuación se presenta la gráfica 25 la cual refleja qué

compañías cumplen con los dos elementos determinantes de empresa familiar:
propiedad y dirección. Y se aprecia que únicamente las compañías 1 y 4 no
cumplen estos elementos.
Gráfica 25
Características que determinan que una entidad
económica sea una empresa familiar
C
a 2
r
a
c
t
e
r
í 1 Familia propietaria de más
s del 50% de capital
t
i
Familia propietaria dirige,
c controla y toma decisiones
a
s
Perfil atractivo Perfil no atractivo
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Empresas de Comedores Industriales

177
En la gráfica 25, se presentan en primer lugar las empresas que tienen perfil
atractivo (de la 1 a la 6), y en segundo lugar las que no tienen perfil atractivo (de
la 7 a la 15), con el fin de identificar y analizar con más detalle esta situación:

Se puede apreciar claramente, que en las primeras seis empresas, el grupo que
posee un perfil atractivo, es en donde se encuentran las dos empresas que no son
familiares. Y las empresas de la 7 a la 15, que poseen un perfil no atractivo, sí son
familiares en su totalidad, porque cumplen con los dos elementos de propiedad y
dirección.

Analizando este resultado, se presenta que el 33.33% de las empresas de perfil

atractivo de la muestra en estudio de Empresas de Comedores Industriales, no
son familiares; esto es porque la familia propietaria de las empresas 1 y 4 no
posee o no aportó más del 50% del capital; tampoco dirige, controla o toma
decisiones en la compañía actualmente; esta situación las determina como
empresas no familiares.

Lo anterior se fundamenta con información adicional proporcionada por estas

entidades económicas, en donde afirman que su origen fue familiar con capital
100% nacional, por motivos de crecimiento en el mercado, la familia propietaria
decidió vender a inversionistas norteamericanos, el 51% de las acciones.
Posteriormente, los accionistas norteamericanos vendieron su parte a accionistas
alemanes. Actualmente existe un acuerdo en el que la familia mexicana,
originalmente propietaria de estas entidades, venderá en dos años el 49% restante
del capital a los inversionistas extranjeros. En ese lapso de dos años, tiempo
acordado para vender el resto de la compañía, la familia propietaria se
comprometió a trabajar en la empresa para enseñar a los inversionistas
extranjeros la operación de la misma, sin embargo, la dirección, control y toma de
decisiones la realizan los inversionistas alemanes debido a que representan el
socio mayoritario.

Por lo tanto, estas dos empresas mencionadas no son familiares, basándose

además en que “la prueba de fuego es la de si la familia tiene o no la última
palabra en la dirección estratégica de la empresa y, en especial, en el
nombramiento del próximo director, sea o no miembro de la familia” 194; y en este
caso ya no tienen injerencia en esta decisión.

En cambio, con referencia a las empresas que no tienen un perfil atractivo, el

100%, poseen las dos características al mismo tiempo: la familia propietaria aportó
más del 50% del capital y también participa en la dirección, control y toma de
decisiones en la misma.

Lo anterior refleja que cuando las empresas poseen un perfil atractivo, los
requisitos analizados en el capítulo 3 (crecimiento potencial, ventaja competitiva y
rentabilidad), cuentan con mayor probabilidad de ser adquiridas por inversionistas

194
Fred Neubauer y Alden G. Lank, La empresa familiar. Cómo dirigirla para que perdure., p.37.

178
extranjeros, lo que se confirma en esta muestra de estudio de las empresas de
Comedores Industriales.

6.3.4 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores Industriales

A continuación se analizan los problemas que poseen las empresas de

Comedores Industriales sin importar la clasificación de su perfil, con el fin de
identificar el tipo de problema (financiero, administrativo y/o familiar), que padecen
más las empresas de la muestra de estudio.
Gráfica 26

Presencia de problemas en las empresas En la gráfica 26 se

de Comedores Industriales presentan los
problemas que
enfrentan las
empresas de
Familiares
27%
Comedores
Financieros
40%
Industriales, en donde
se aprecia, de acuerdo
Administrativos al puntaje alcanzado
33%
en la muestra de
estudio, que los
problemas que más
padecen, sin importar el perfil que posean, son los financieros en un 40%, en
segundo lugar los problemas administrativos con 33% y en tercer lugar los
familiares con el 27%.

Gráfica 27
Una vez identificado
Problemas en las empresas de Comedores que el problema más
Industriales común en las
140
empresas de
F Comedores
r 120 Industriales, es el
e p 100 27 30 financiero; en la
15 34 37
c r
80 23 gráfica 27 se observa
u o 29
e b 39 25 40 Familiares la distribución de los
60 37 24 15 38 28
n l
23 15 23 Administrativos diferentes tipos de
15 28 15
c e 40 20 23 28 Financieros problemas en cada
25 20 25 62 16
i m 22 49 15 49 una de las empresas
20
30
43 39 44
a a 21 27 17 21 29 28 de la muestra en
18 25
s 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
estudio.
d
e Empresas de Comedores Industriales

179
Es trascendente mencionar, que aparecen en los primeros seis lugares (del 1 al
6), las empresas que poseen perfil atractivo y las últimas nueve (del 7 al 15), son
las empresas que no tienen un perfil atractivo para los inversionistas extranjeros.
Mediante la determinación de la media de los problemas presentados, se obtiene
las siguientes cifras, en los problemas financieros 33.46, administrativos 27.53 y
familiares 22.7; por lo tanto, se confirma numéricamente que los factores o
problemas financieros son los de mayor presencia. La gráfica 27 también
confirma detalladamente mediante el sombreado azul, que la presencia de
problemas financieros es mayor.

Problemas Financieros:

Como se ha descrito, el factor o problemas financieros es lo que más enfrentan las

empresas de Comedores Industriales y mediante la gráfica 28 se puede apreciar
los diferentes problemas financieros que afrontan.
Gráfica 28
Problemas financieros en las empresas de
Comedores Industriales
Ausencia de control
Quiebra o cierre ante financiero (cartera vencida,
Venta o fusión para
asuntos financieros endeudamiento)
solventar las finanzas
4.2% 6.0%
4.0%
Decisiones incorrectas del Información financiera
manejo del rec. financiero deficiente
durante los últimos 3 años 5.6%
5.6%

Atención tardía en las

obligacione s de pago Capacitación inadecuada del
6.0% Períodos de personal de finanzas
ventas bajas y 5.8%
costos altos
8.2%

Falta de liquidez
5.8%

No se concretan los Planeación financiera

presupuestos y/o proyectos insuficiente
de inversión 7.8%
10.6%

Préstamos con altas tasas de

interés
6.0%
Inadecuada asesoría externa
para obtener un préstamo
7.0% Préstamos con
trámites complejos
Desconocimiento de las Largo tiempo en la 5.2%
fuentes de financiamiento autorización del préstamo
6.6% 6.0%

180
Los problemas financieros más significativos que fueron mencionados por estas
empresas, así como el porcentaje obtenido, se presentan a continuación:

1. No se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión, 10.6%.

2. Períodos de ventas bajas y costos altos, 8.2%.
3. Planeación financiera insuficiente, 7.8%.
4. Inadecuada asesoría externa para obtener un préstamo, 7.0%.
5. Desconocimiento de las fuentes de financiamiento, 6.6%.

Con el fin de conocer con mayor profundidad cada uno de los problemas más
significativos que padecen las empresas de Comedores Industriales, enseguida se
describen éstos.

No se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión

Este problema que aparece en primer lugar, con un 10.6% de presencia o

frecuencia, significa que no hay planeación a futuro, que no se prevén los ingresos
y egresos para los períodos venideros, es decir, no existen objetivos claros a
alcanzar a futuro y por lo tanto carecen de planeación en que actividades realizar
para lograr un futuro estable o con mayor crecimiento.

De acuerdo a la definición de presupuesto, se entiende como una “herramienta

que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta
administración, y cuyo fin es colocar la organización en determinada situación
financiera durante cierto período”195; por lo tanto, cuando no se concretan los
presupuestos, significa que los directivos de las empresas no determinan de
manera anticipada las acciones a seguir para obtener los ingresos y costos a
futuro, y por lo tanto, tampoco los rendimientos a obtener en sus operaciones en
los siguientes períodos. Lo anterior refleja un desconocimiento absoluto de los
resultados de las operaciones a futuro, es decir, se tiene un camino incierto en la
empresa, sin prevenir los resultados de la situación financiera los próximos
períodos o años de la compañía.

Con relación a que no se concretan los proyectos de inversión, se refiere a que no

existe inversión o designación de recursos para una actividad, producto y/o bien
específico en la empresa; al no existir esta inversión de dinero, no se genera
ningún rendimiento o beneficio económico para la entidad.

Los proyectos de inversión se definen como la “aplicación de recursos a

inversiones fijas que generan ingresos por varios años, es decir, es una erogación
de insumos materiales, humanos y técnicos que se lleva a cabo en el presente y
cuyo objetivo es obtener un rendimiento en un plazo razonable, éste se ve
cristalizado al incrementar la productividad, la calidad, la utilidad, la prestación de

195
David Noel Ramírez Padilla, Contabilidad Administrativa, p.13.

181
servicios, etc.”196 Al no existir proyectos de inversión, la entidad económica no
genera ninguna actividad, no elabora ningún producto o no adquiere algún activo
con el fin de generar un mayor rendimiento a futuro, la empresa no tiene
perspectiva a largo plazo, únicamente vive en el presente, sin preocuparse de su
situación financiera a futuro.

Períodos de ventas bajas y costos altos

En segundo lugar, se presenta el problema de períodos de ventas bajas y costos

altos, con una frecuencia del 8.2%. Esto significa que el empresario desconoce o
no prevé sus actividades u operaciones correctamente, es decir, carece de
conocimiento de las etapas de su empresa y de su ciclo económico, le falta
información sobre los ingresos que generará por períodos y sus costos,
respectivamente; no cuenta con la elaboración de presupuestos. Al carecer de
conocimientos anticipados sobre los ingresos y costos de cada período, se corre
el riesgo de que los ingresos y costos no sean proporcionales y provoquen un
desequilibrio financiero (pérdidas). Por lo tanto, este problema refleja que no
existe una planeación correcta sobre la generación y aplicación del flujo de
efectivo de la empresa que permitiría que existiera un equilibrio entre los ingresos
y costos, es decir, no podrán ser superiores los gastos y/o costos a los ingresos,
para evitar pérdidas. Por lo tanto, esta carencia de información, tiene como
resultado etapas en la compañía en donde los costos y/o gastos superarán los
ingresos, dando como resultado pérdida en la situación financiera.

Planeación financiera insuficiente

En tercer lugar y con el 7.8% de frecuencia se presenta la planeación financiera

insuficiente. Entendiéndose como planeación financiera la determinación
anticipada de los ingresos y egresos de la compañía, así como las acciones para
conseguir el logro de los objetivos establecidos previamente en el aspecto
financiero de la empresa.

La administración de las finanzas en la empresa contempla la planeación de

recursos económicos para definir y determinar cuáles son las fuentes de recursos
propios de las operaciones normales de la organización (ventas y capital), así
como las fuentes externas más convenientes (proveedores, acreedores,
préstamos bancarios y apoyos gubernamentales), para que dichos recursos sean
aplicados en forma óptima, tanto en la operación como en inversiones para el
desarrollo y así hacer frente a todos los compromisos económicos, presentes y
futuros, ciertos e imprevistos, que tenga la organización, reduciendo e
incrementando la rentabilidad (utilidades) de la empresa. 197

196
Ernestina Huerta Ríos y Carlos Siu Villanueva, Análisis y evaluación de proyectos de inversión
para bienes de capital, pp. 19-20.
197
Con base en Luis Haime Levy, Planeación Financiera en la empresa moderna. El manejo
estratégico de las finanzas para lograr el éxito empresarial., p. 40

182
Lo anterior significa que cuando existe una planeación financiera insuficiente, no
se tienen establecidas las acciones o estrategias a seguir para obtener el
rendimiento que desea obtener la entidad económica. Este problema también
refleja, como los dos anteriormente descritos, la falta o carencia total de la
planeación del empresario.

Inadecuada asesoría externa para obtener un préstamo

En cuarto lugar, se presenta con un 7.0% de frecuencia la inadecuada asesoría

externa de personas expertas, para obtener un préstamo, esto significa que la
empresa no tiene la orientación profesional apropiada para elegir el mejor tipo de
financiamiento que le convenga de acuerdo a sus necesidades, es decir, de
acuerdo a su capacidad de pago, plazo que requiere el préstamo y objetivo de
éste.

Desconocimiento de las fuentes de financiamiento

Y en quinto lugar con un 6.6% de frecuencia, existe desconocimiento de las

fuentes de financiamiento o de la manera de allegarse recursos para las
operaciones de la compañía, esto significa que el empresario desconoce por
completo en qué instituciones puede obtener financiamiento, no se acerca a las
diversas organizaciones que existen tanto del sector público, como privado, para
conocer las diversas opciones de financiamiento que podría obtener.

Los problemas anteriormente descritos fueron los más significativos o de mayor

frecuencia padecidos en las empresas de Comedores Industriales, sin disminuir
importancia a los que no se describieron a detalle y aparecen en la gráfica 28.

A continuación se presenta en la gráfica 29 los problemas financieros de acuerdo

a las etapas de complejidad, tomando como referencia las etapas presentadas en
el capítulo 4 y la frecuencia obtenida en cada uno de los problemas. Con
referencia a las etapas, en la etapa 1 es cuando se originan o inician, etapa 2
durante su desarrollo y etapa 3 consecuencias o resultados de los problemas
financieros. Por su parte la frecuencia mayor indica el problema que tiene mayor
presencia en las empresas de este giro.

De acuerdo a la gráfica 29, el problema financiero con mayor frecuencia es que no

se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión, se presenta durante la
etapa del desarrollo de problemas financieros en la empresa, es consecuencia de
no tener una planeación financiera.

Los problemas de períodos de ventas bajas y costos altos y planeación financiera

insuficiente pertenecen a la etapa de inicio de problemas financieros en la
compañía, en donde se requiere dar atención inmediata cuando inician, a través
del estudio, análisis, determinación de objetivos, políticas, estrategias y
procedimientos de control a seguir en el manejo del recurso financiero, para evitar
que continúen.
183
La inadecuada asesoría externa para obtener un préstamo y desconocimiento de
las fuentes de financiamiento se presentan en la segunda etapa, en donde no se
atendieron mediante el estudio, análisis, planeación y control los problemas
financieros y efectivamente la empresa se enfrenta a la escases de dinero y
recurre a la búsqueda de préstamos, es en esa etapa en donde requiere la
orientación profesional correcta y el conocimiento de las diversas opciones de
financiamiento.

Con base en lo anterior, los problemas financieros más comunes de las empresas
de Comedores Industriales se ubican en la etapa 2 y 1, de acuerdo a la frecuencia
obtenida. Esto significa que los problemas pueden ser sencillos o complejos, es
decir, que no existe un tipo de problema específico en una etapa; los problemas
pueden pertenecer a cualquier etapa o grado de complejidad; además, esto
también revela que no fueron atendidos en su momento inicial.

Gráfica 29
Presencia de problemas financieros en las empresas de
Comedores Industriales
60 53
F 50 41 39
r 33 35
40 30 28 29 30 30 29 30 28
e 26
30 20 21
c
u 20
e 10
n 0
financiero (cartera vencida,…

manejo del rec. financiero…

presupuestos y/o…

Falta de liquidez
Información financiera

Planeación financiera

Atención tardía en las

Períodos de ventas bajas y

Préstamos con altas tasas de

Préstamos con trámites

autorización del préstamo

No se concretan los
fuentes de financiamiento

solventar las finanzas

Capacitación inadecuada del

Inadecuada asesoría externa

Quiebra o cierre ante

Decisiones incorrectas del
c

obligacione s de pago

Venta o fusión para

asuntos financieros
para obtener un préstamo
Desconocimiento de las

i
Largo tiempo en la
Ausencia de control

personal de finanzas

insuficiente
deficiente

complejos

a
costos altos

interés

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas financieros por etapas

Problemas Administrativos:

Respecto a la presencia de problemas administrativos en las empresas de

comedores industriales se puede observar su distribución en la gráfica 30; y la
presencia de problemas administrativos, se enlistan conforme a los cinco
problemas de mayor porcentaje de frecuencia que son:

1. El personal administrativo desconoce la planeación, 9.4%.

2. Modernización insuficiente (aprovechamiento de tecnologías), 8.5%.
3. No se han alcanzado los resultados y/o metas administrativas durante los
últimos 3 años, 8.2%.
4. No existe seguimiento a controles administrativos, 7.7%.
5. Falta innovación en los servicios al cliente, 7.5%.

184
El personal administrativo desconoce la planeación

El problema administrativo con el más alto porcentaje de frecuencia (9.4%), es que

el personal administrativo desconoce la planeación de la empresa, esto implica
que no tenga conocimiento del camino que pretende seguir la empresa, la razón
de su existencia, el fin que persigue, el punto a dónde quiere llegar. Para entender
y valorar una organización es imprescindible conocerla, saber los objetivos que
desea alcanzar y estrategias a utilizar para alcanzarlos y compartir ese gran
esfuerzo en conjunto.

Se entiende por planeación administrativa “definir los objetivos o las metas de la

organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y
preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.
Así pues, también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se
hará).”198
Gráfica 30

Problemas administrativos en las empresas de Comedores

Industriales
Quiebra o cierre ante
cuestiones admvas.
Venta o fusión ante
No cumple con obligaciones 4.6%
controversias admvas.
admvas ante dependencias
3.9%
gubernamentales
Desconocimiento
3.9%
admvo. del
No se han alcanzado los empresario
resultados y/o metas 7.3%
admvas durante los últimos El personal admvo
3 años desconoce la
8.2% planeación
9.4%
Comunicación
inadecuada
Ante dificultades admvas se 6.3%
han tomado dec.
Inadecuadas
Información administrativa
6.3%
deficiente
No se implementan sistemas 7.3%
de calidad
7.3%

No existe Personal admvo desconoce

seguimiento a obligaciones de la cía.
controles 5.3%
admvos.
7.7%
Personal no
colabora
Modernización insuficiente eficazmente en su
Falta innovación en los área funcional
(Aprovechamiento de
servicios al cliente 6.5%
tecnologías)
7.5%
8.5%

Modernización insuficiente (aprovechamiento de tecnologías)

En segundo lugar, se presenta con un porcentaje del 8.5%, la modernización

insuficiente, refiriéndose al aprovechamiento de tecnologías, esto refleja la falta de

198
Stephen P. Robbins y David A. Decenzo, Fundamentos de administración: conceptos
esenciales y aplicaciones, p. 80.

185
inversión e importancia que da la administración al uso de las tecnologías. La falta
de modernización provoca servicios ineficientes, uso de equipos obsoletos, que se
refleja en un mal servicio administrativo, retrasos y duplicidad en tareas en el área
administrativa, disminuyendo su productividad y cumplimiento con los objetivos
organizacionales en tiempo y forma.

No se han alcanzado los resultados y/o metas administrativas durante los últimos
3 años

En tercer lugar, se presenta con un porcentaje de frecuencia del 8.2%, que no se

han alcanzado los resultados y/o metas administrativas durante los últimos 3 años,
esta dificultad se deriva del problema que ocupa el primer lugar, que es el
desconocimiento de la planeación administrativa. Mediante la difusión de la
planeación administrativa de la compañía, el personal conocería los objetivos por
lograr y se determinarían las actividades a realizar por cada área, sin embargo, si
no existe el conocimiento de estos objetivos por el personal administrativo, la
gente desconoce hacia donde se dirige la empresa y por lo tanto, se concreta a
realizar su trabajo sin conocer para qué lo realiza y de esta manera, no se logra
conjuntar el esfuerzo y trabajo en equipo de todo el personal de la empresa para el
logro de los objetivos y/o metas de la entidad económica.

También por otro lado, es importante, que dichos objetivos y/o metas
organizaciones sean alcanzables, congruentes, cuantitativos, realistas y
comprensibles para el personal de la compañía, si no cumplen con estas
características, difícilmente podrán lograrse.

No existe seguimiento a controles administrativos

En cuarto lugar de los problemas administrativos, se encuentra el que no existe

seguimiento a controles administrativos, con un porcentaje del 7.7% de frecuencia.
El control es el “proceso de vigilar las actividades, con el fin de asegurarnos que
se realicen conforme a los planes, y de corregir las desviaciones importantes.” 199

Por lo tanto, mediante el control, se compara el avance y logro de los objetivos

organizacionales establecidos en la etapa de la planeación, es entonces, en ese
momento cuando se conoce si se están alcanzando o no los objetivos
establecidos y se determinan las acciones a seguir para el logro total de éstos, de
ahí se derivan las acciones correctivas a seguir. Sin embargo, cuando no existe
seguimiento a estos controles administrativos, el personal no le da importancia al
logro de los objetivos organizacionales.

Falta innovación en los servicios al cliente

En quinto lugar de frecuencia, aparece con el 7.5% la falta de innovación en los

servicios al cliente, esto se traduce en lograr cambios benéficos y atractivos en los

199
Ibid, p. 412.

186
servicios administrativos para el cliente. Ya que la innovación es la “estrategia con
la que se destaca la introducción de productos o servicios nuevos.” 200 Sin
embargo, en las empresas de Comedores Industriales, específicamente en el área
administrativa no cuentan con una innovación en sus servicios al cliente.

Una vez descrito los principales cinco problemas administrativos en las empresas
de Comedores Industriales, mediante la gráfica 31, se ubicarán dichos problemas
en qué etapa se encuentran: etapa 1 de inicio, etapa 2 de desarrollo o etapa 3 de
resultados de problemas. De nuevo se comprueba que los problemas poseen
diferentes grados de complejidad porque pertenecen a las tres etapas distintas.

Gráfica 31

Problemas administrativos en las empresas de

Comedores Industriales
45 39
35 34
F 40 30 30 31 32 30
35 26 27 26
r 30 22
25 19
e 16 16
20
c 15
u 10
e 5
0
desconoce obligaciones…

obligaciones admvas…
eficazmente en su área…

resultados y/o metas…

Comunicación inadecuada

insuficiente…
administrativa deficiente
Desconocimiento admvo.

Ante dificultades admvas

controversias admvas.
No se han alcanzado los
Modernización

Falta innovación en los

No existe seguimiento a
desconoce la planeación

No se implementan

Quiebra o cierre ante

sistemas de calidad

cuestiones admvas.
Personal no colabora

se han tomado dec.…

Venta o fusión ante

servicios al cliente

controles admvos.

No cumple con
c
El personal admvo

Personal admvo
del empresario

i
Información

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas administrativos por etapas

La complicación de que el personal administrativo desconozca la planeación se

presenta como uno de los problemas en la etapa de inicio (etapa 1), en donde esto
se provoca por la falta de difusión amplia y entendible de la planeación
administrativa al personal.

A la etapa 2 pertenecen los problemas de modernización insuficiente, falta de

seguimiento a controles administrativos y de innovación en los servicios al cliente,
estos problema aparecen como consecuencia de que el personal directivo no
difunde la planeación administrativa de la empresa, y por lo tanto, existe un
desconocimiento general de los objetivos organizacionales, reflejándose en primer
lugar, desde la falta de inversión por parte de la administración para modernizar
sus servicios, que esto a su vez reflejará una falta de innovación para sus clientes.
Por otro lado, si se desconoce la planeación administrativa, será imposible dar
seguimiento al control.

200
Stephen P., Robbins, Comportamiento organizacional, p.441.

187
El hecho de que no se alcancen los resultados y/o metas administrativas durante
los últimos 3 años, se presenta como un problema grave, debido a la duración de
esta inconveniencia, ya que demuestra que por un largo período, la organización
no ha cumplido con lo que planea; esta situación merece una atención especial e
identificación de las razones por las que no han conseguido lograr sus objetivos y
llevar a cabo medidas correctivas inmediatamente. Los problemas administrativos
aparecen en las tres etapas.

Problemas Familiares:

En la gráfica 32 se presentan los problemas familiares más comunes en las

empresas de Comedores Industriales.
Gráfica 32

Problemas familiares en las empresas de Comedores

Industriales En la relación laboral no
Venta o fusión ante Quiebra o cierre por se establecen límites
controversias familiares cuestiones familiares entre empresa-familia
4.7% 4.7% 7.9%
La elección del sucesor Lucha de poder entre
obstaculiza alcanzar integrantes de la familia
resultados adecuados en la empresa
6.5% 7.3%

Los conflictos familiares

en la empresa, han Organización poco
provocado separación profesional (Falta de
entre accionistas planeación y escaso uso
5.3% de tecnología)
6.7%
Ante polémicas No existe por parte
familiares, se han de los familiares del
tomado decisiones no dueño un
benéficas para la cía. aprendizaje
7.0% continuo de la
La empresa no cuenta organización
con un plan de sucesión 7.9%
9.7%
El empresario no
posee habilidades
de emprendedor y
administrador
7.3%
Existencia de El personal admvo no
No hay controles Falta de competitividad,
dificultades derivadas de cuenta con estudios
admvos entre los no usan nuevas
la relación laboral entre profesionales
integrantes de la familia tecnologías, no planean
accionistas familiares pertinentes a la labor
que laboran en la cía. su crecimiento
6.5% que desempeña
6.5% 4.7%
7.3%

Los problemas familiares más representativos se enlistan a continuación, junto con

su porcentaje de frecuencia:

1. La empresa no cuenta con un plan de sucesión, 9.7%.

2. No se establecen límites entre empresa-familia, 7.9%.
No existe por parte de los familiares del dueño un aprendizaje continuo de
la organización (cultura empresarial), 7.9%.
3. Lucha de poder entre integrantes de la familia en la empresa, 7.3%.

188
 El empresario no posee habilidades de emprendedor y administrador,
7.3%.
El personal administrativo carece de estudios profesionales pertinentes a la
labor que desempeña, 7.3%.
4. Ante polémicas familiares, se han tomado decisiones no benéficas para la
Compañía, 7.0%.
5. Organización poco profesional (Falta de planeación y escaso uso de
tecnología), 6.7%.

La empresa no cuenta con un plan de sucesión

Con un 9.7% de frecuencia, aparece el problema que ocupa el primer lugar en las
empresas de Comedores Industriales. Este problema se refiere a la falta de
designación de un sucesor para que dirija la empresa familiar, una vez que el
fundador requiere separarse de la responsabilidad de estar al frente de la
empresa.

No se establecen límites entre empresa-familia y no existe una cultura empresarial

En segundo lugar, en las empresas en estudio no existe una delimitación de los

roles que tienen en su familia y en la empresa. Este problema se presenta con un
porcentaje del 7.9% y es cuando “los miembros de una familia tienden a
interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en la
familia, con independencia de los escenarios en que se encuentren.” 201

Asimismo, el que no exista por parte de los familiares del dueño un aprendizaje
continuo de la organización (cultura empresarial), también se refleja en un 7.9% de
frecuencia en las empresas de Comedores Industriales. Esto significa que los
integrantes de la familia propietaria que laboran en la compañía desconocen o le
dan poca importancia a las experiencias vividas en su empresa con anterioridad,
como lo son las normas, reglas de conducta para tratar asuntos, valores, premisas
sobre las que los grupos basan su forma de ver la vida 202, haciendo a un lado toda
esta cultura y dar como resultado que no se aprenden de dichas experiencias
para enfrentar los problemas actuales y tratar de mejorar la situación para obtener
resultados benéficos para su empresa.

Lucha de poder entre integrantes de la familia en la empresa, el empresario no

posee habilidades de emprendedor y administrador y el personal administrativo
carece de estudios profesionales pertinentes a la labor que desempeña.

En tercer lugar las empresas de Comedores Industriales presentan con una

frecuencia de 7.3%, los tres problemas siguientes:

201
Imanol Belausteguigoitia Rius, Empresas familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación, p.
90.
202
Ibid, p. 36.

189
La lucha de poder entre integrantes de la familia en la empresa es cuando entran
a laborar a la empresa familiar los demás integrantes de la familia que pertenecen
a una generación más joven, esto puede causar, lucha de poder entre las
generaciones anteriores y las actuales por la toma de decisiones.

El empresario no posee habilidades de emprendedor y administrador, esto sucede

cuando el propietario ha llevado al éxito a la compañía por la habilidad que posea
con mayor fortaleza, ya sea emprendedor o un muy buen administrador. Y por
ejemplo, si su mejor habilidad es ser emprendedor y en aspectos administrativos
carece de la formación o por desconocimiento no le da la importancia adecuada a
los asuntos administrativos, por lo tanto, hace a un lado el aspecto administrativo,
que a la larga traerá consecuencias nada benéficas para la entidad.
El personal administrativo carece de estudios profesionales pertinentes a la labor
que desempeña, es cuando los puestos en la empresa se asignan de acuerdo al
lazo familiar existente, sin tomar en cuenta si realmente cubre los requerimientos
necesarios para desempeñar correctamente dicha función.

Ante polémicas familiares, se han tomado decisiones no benéficas para la

compañía

En cuarto lugar se refleja el problema de la toma de decisiones no benéficas para

la compañía ante polémicas familiares con una frecuencia del 7.0%. Esto sucede
cuando las decisiones relacionadas con asuntos de la empresa se toman
influyendo aspectos familiares, como afecto, enojo, lazos familiares, entre otros.

Organización poco profesional (falta de planeación y escaso uso de tecnología).

Y en quinto lugar con una frecuencia del 6.7%, se presenta una organización poco
profesional en la que no se planean las actividades de la empresa y además existe
un escaso uso de tecnología por falta de inversión o por desconocimiento o falta
de interés de los propietarios. Esto se refleja en la entidad económica haciéndola
no competitiva ante la situación económica actual.

En la gráfica 33 se presentan los problemas familiares por etapas:

De la etapa 1, que es cuando inician los problemas y requieren una atención

inmediata aparecen los siguientes: no se establecen límites entre empresa-familia;
no existe por parte de los familiares del dueño un aprendizaje continuo de la
organización (cultura empresarial); lucha de poder entre integrantes de la familia
en la empresa; el empresario no posee habilidades de emprendedor y
administrador y la existencia de una organización poco profesional (falta de
planeación y escaso uso de tecnología).

190
 Gráfica 33

Problemas familiares en las empresas de Comedores

Industriales
35
33
F 30
r 25 27 27
25 25 25 24
23 22 22 22
e 20
18
c 15 16 16 16
u 10
5
e
0
integrantes de la familia…

profesional (Falta de…

se han tomado decisiones…

n

entre los integrantes de…

derivadas de la relación…
cuenta con estudios…
familiares del dueño un…

usan nuevas tecnologías,…

obstaculiza alcanzar…
establecen límites entre…

No hay controles admvos

El personal admvo no

Existencia de dificultades

controversias familiares
La empresa no cuenta con

Ante polémicas familiares,

Los conflictos familiares en

cuestiones familiares
No existe por parte de los

La elección del sucesor

En la relación laboral no se

El empresario no posee

Falta de competitividad, no

Quiebra o cierre por

Organización poco
Lucha de poder entre

Venta o fusión ante

c

habilidades de…

un plan de sucesión

la empresa, han…
i
a

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas familiares por etapas

En la etapa 2, cuando no se solucionaron los anteriores, aparecen problemas más

complejos como lo son que el personal administrativo carece de estudios
profesionales pertinentes a la labor que desempeña y que la empresa no cuente
con un plan de sucesión. Y en la etapa 3, es cuando existen controversias que
podrían poner en riesgo la existencia y continuidad de la empresa familiar, como lo
es que ante polémicas familiares, se tomen decisiones no benéficas para la
compañía. Con base en la descripción anterior, los problemas familiares aparecen
distribuidos en las tres etapas, lo cual permite reconocer que estos problemas no
se solucionan a tiempo y cada vez va incrementando su magnitud de gravedad.
Gráfica 34
Y para concluir esta
Problemas financieros, administrativos y sección se observa
familiares en las empresas de Comedores en la gráfica
Industriales comparativa 34, la
F
r
presencia de los
70
e p problemas en las
60
c r empresas de
u o 50 Comedores
e b
n l
40 Industriales de la
Financieros
c e 30 muestra en estudio,
Administrativos
i m 20
en donde se
Familiares
a a distingue la mayor
s 10
presencia de
d 0
e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
problemas
Empresas de Comedores Industriales financieros.

191
6.3.5 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores Industriales
con perfil atractivo

En esta sección se presentan los resultados obtenidos del estudio cuantitativo de

las empresas de Comedores Industriales con perfil atractivo, de la muestra en
estudio representada por 15 empresas, únicamente 6 cuentan con un perfil
atractivo, de las cuáles se presentan los problemas que poseen a continuación.

Gráfica 35
En la gráfica 35 se
Presencia de problemas en las empresas de presentan la proporción que
Comedores Industriales con perfil atractivo ocupan los problemas en la
empresas de comedores
industriales con perfil
Familiares
atractivo, obteniendo como
28% Financieros resultado, que el de mayor
37%
presencia son los
problemas financieros con
Administrativos
35% un 37%, en segundo lugar
los administrativos con tan
sólo dos puntos menos que
el anterior, 35% y por último
los familiares con el 28%.
Gráfica 36

Problemas en las empresas de Comedores

Industriales con perfil atractivo
En la gráfica 36 aparece la F
140
r
distribución de los e p 120
problemas en las empresas c r 100 27
de perfil atractivo y se u o
80
e b 25 Familiares
aprecia que la número 5 y 6 n l 60 23 23
39
15 Administrativos
son las que poseen una c e 40
20
15 28
25 25 Financieros
mayor frecuencia de dichos i m
20
22 49
a a 21 27 21 30
problemas. 0
17
s
1 2 3 4 5 6
d
e Empresas de Comedores Industriales

Problemas Financieros

Enseguida se presenta en la gráfica 37 la presencia de problemas financieros en

las empresas de perfil atractivo.

192
 Gráfica 37
Problemas financieros en las empresas de Comedores Industriales
con perfil atractivo
Quiebra o cierre ante Ausencia de control
asuntos financieros. 3.6% financiero (cartera vencida,
endeudamiento). 5.5%
Venta o fusión para
solventar las finanzas. 4.2%
Información financiera
Decisiones incorrectas del
deficiente. 4.8%
manejo del rec. financiero
durante los últimos 3 años.
7.3%

Períodos de ventas bajas y

Atención tardía costos altos. 9.7%
en las obligacione
s de pago. 7.3%
Capacitacion
inadecuada de
Falta de liquidez. 4.8% personal de finanzas.
5.5%

Planeación financiera
insuficiente. 10.9%
No se concretan los
presupuestos y/o proyectos
de inversión. 7.3%

Inadecuada asesoría externa Préstamos

para obtener un préstamo. con
4.2% trámites Préstamos con altas tasas
complejos. de interés. 6.7%
Desconocimiento de 6.1%
las fuentes de Largo tiempo en la
financiamiento. 6.1% autorización del
préstamo. 6.1%

Los problemas financieros que existen con mayor frecuencia son:

En primer lugar la planeación financiera insuficiente, con el 10.9% de frecuencia;

en segundo lugar la existencia de períodos de ventas bajas y costos altos con el
9.7%; en tercer lugar aparecen tres problemas que son: no se concretan los
presupuestos y/o proyectos de inversión, atención tardía en las obligaciones de
pago y decisiones incorrectas del manejo del recurso financiero durante los
últimos 3 años en un 7.3% y en cuarto lugar el uso de préstamos con altas tasas
de interés en un 6.7%.

Mediante la gráfica 38 se aprecia la aparición de los problemas financieros en las

etapas que abordan diferentes grados de complejidad:

A la etapa 1 pertenecen la planeación financiera insuficiente y los períodos de

ventas bajas y costos altos. En la etapa 2 aparecen los préstamos con altas tasas
de interés y que no se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión. Y
en la etapa 3, atención tardía en las obligaciones de pago y decisiones incorrectas
del manejo del recurso financiero durante los últimos 3 años. Por lo tanto se
presentan problemas financieros con diferentes grados de complejidad.

193
 Gráfica 38

Problemas financieros en las empresas de Comedores

Industriales con perfil atractivo
18
20 16
F 18
16 11 12 12 12
14 9 9 10 10 10
r 12 8 8
7 7 6
e 10
8
c 6
4
u 2
0

Atención tardía en las obligacione s…

No se concretan los presupuestos…

Quiebra o cierre ante asuntos…

Períodos de ventas bajas y costos…

Venta o fusión para solventar las…

Ausencia de control financiero…

Capacitacion inadecuada de…

Decisiones incorrectas del manejo…

Desconocimiento de las fuentes de…
Largo tiempo en la autorización del…

Inadecuada asesoría externa para…

e

Préstamos con trámites complejos

Falta de liquidez
Préstamos con altas tasas de interés
Información financiera deficiente

Planeación financiera insuficiente

n
c
i
a

Etapa 1 Etapa 2 por etapas

Problemas financieros Etapa 3

Problemas Administrativos:

Los problemas administrativos de mayor presencia en las empresas de

Comedores Industriales con perfil atractivo (ver gráfica 39), son:

El primer lugar lo ocupa que el personal administrativo que desconoce la

planeación, con un 10.1% de frecuencia.
En segundo lugar no se han alcanzado los resultados y/o metas administrativas
durante los últimos 3 años y se presenta con el 9.4%.
En tercer lugar existe una modernización insuficiente (aprovechamiento de
tecnologías) en un 8.8%.
En cuarto lugar se reflejan dos problemas que son el desconocimiento
administrativo del empresario y la falta de innovación en los servicios al cliente en
un 8.2%.
Y por último en quinto lugar no existe seguimiento a controles administrativos con
el 7.5%.

194
 Gráfica 39

Problemas administrativos en las empresas de Comedores

Industriales con perfil atractivo
Quiebra o cierre ante
Venta o fusión ante cuestiones admvas.
controversias 3.8%
No cumple con obligaciones admvas.
admvas ante dependencias 3.8%
gubernamentales Desconocimiento
4.4% admvo. del
empresario
8.2%
No se han alcanzado los
resultados y/o metas El personal admvo
admvas durante los últimos desconoce la
3 años planeación
9.4% 10.1%

Ante dificultades admvas se Comunicación inadecuada

han tomado dec. 6.9%
Inadecuadas
5.7% Información administrativa
deficiente
6.9%
No se implementan
sistemas de calidad
5.0% No existe
seguimiento a
controles Personal no colabora
admvos. eficazmente en su área Personal admvo desconoce
7.5% Falta funcional obligaciones de la cía.
innovación en 6.9% 4.4%
los servicios al
cliente
8.2% Modernización insuficiente
(Aprovechamiento de
tecnologías)
8.8%

Una vez identificados los problemas administrativos de mayor presencia en las

empresas de Comedores Industriales con perfil atractivo, mediante la gráfica 40,
se localizan en las etapas de acuerdo a su grado de complejidad los problemas
enlistados:

En la etapa 1, se presenta que el personal administrativo desconoce la planeación

y el desconocimiento administrativo del empresario.

En la etapa 2, la existencia de una modernización insuficiente relacionado al

aprovechamiento de tecnologías; falta innovación en los servicios al clientes y que
no existe seguimiento a controles administrativos.

En la etapa 3 no se han alcanzado los resultados y/o metas administrativas

durante los últimos 3 años.

195
 Gráfica 40

Problemas administrativos en las empresas de

Comedores Industriales con perfil atractivo
18
F 16 16 15
14 13 14 13
r 12 12
10 11 11 11
e 8 8 9
6 7 7 6 6
c
4
u 2
e 0

eficazmente en su área…
administrativa…

admvas se han tomado…

obligaciones admvas…
resultados y/o metas…
admvo. del empresario

insuficiente…
Comunicación

Personal admvo

controversias admvas.
No se han alcanzado los
Modernización

Falta innovación en los

No existe seguimiento a
desconoce la planeación

No se implementan

Quiebra o cierre ante

sistemas de calidad

cuestiones admvas.
Personal no colabora
desconoce…
Información
inadecuada

Venta o fusión ante

n

servicios al cliente
Desconocimiento

controles admvos.

No cumple con
El personal admvo

Ante dificultades
c
i
a

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas administrativos por etapas

Problemas Familiares

La existencia de problemas familiares en las empresas de Comedores Industriales

con perfil atractivo se presenta a continuación en la gráfica 41.
Gráfica 41

Problemas familiares en las empresas de Comedores

Industriales con perfil atractivo
Quiebra o cierre por En la relación laboral no
Venta o fusión ante cuestiones familiares
controversias familiares se establecen límites
4.7% entre empresa-familia
4.7%
8.6%
La elección del sucesor Lucha de poder
obstaculiza alcanzar entre integrantes
resultados adecuados de la familia en la
5.5% empresa
6.3%
Organización poco
Los conflictos familiares
profesional (Falta de
en la empresa, han
planeación y escaso uso
provocado separación
de tecnología)
entre accionistas
6.3%
5.5%
Ante polémicas
familiares, se
No existe por parte de
han tomado
los familiares del dueño
decisiones no
un aprendizaje continuo
benéficas para
de la organización
la cía.
7.0%
7.8%

La empresa no cuenta
con un plan de sucesión El empresario no
11.7% posee habilidades
de emprendedor y
administrador
7.0%
Falta de competitividad,
no usan nuevas
Existencia de dificultades El personal admvo no tecnologías, no planean
derivadas de la relación cuenta con estudios No hay controles su crecimiento
laboral entre accionistas profesionales 4.7%
admvos entre los
familiares pertinentes a la labor integrantes de la familia
7.0% que desempeña que laboran en la cía.
6.3% 7.0%

196
Conforme la información reflejada en la gráfica 41, los problemas familiares más
significativos o de mayor presencia en las empresas de perfil atractivo son los
siguientes:

En primer lugar, la empresa no cuenta con un plan de sucesión en un 11.7% de

frecuencia; en segundo lugar no se establecen límites entre empresa-familia con el
8.6%; en tercer lugar sucede que ante polémicas familiares, se han tomado
decisiones no benéficas para la compañía en un 7.8% y en cuarto lugar con una
presencia del 7.0% se enlistan cuatro problemas: no existe por parte de los
familiares del dueño un aprendizaje continuo de la organización (cultura
empresarial); el empresario no posee habilidades de emprendedor y
administrador; carecen de controles administrativos entre los integrantes de la
familia que laboran en la compañía y la existencia de dificultades derivadas de la
relación laboral entre accionistas familiares.

En la gráfica 42 se presentan los problemas en las etapas que determinan su

complejidad:
Gráfica 42

Problemas familiares en las empresas de Comedores

Industriales con perfil atractivo
16
F 14 15
r 12
11
e 10 10
9 9 9 9
c 8 8 8 8
7 7
u 6 6 6 6
e 4
n 2
c 0
habilidades de emprendedor y…
integrantes de la familia en la…

(Falta de planeación y escaso…

derivadas de la relación…
familiares del dueño un…

con estudios profesionales…

obstaculiza alcanzar…
establecen límites entre…

No hay controles admvos entre

Organización poco profesional

Existencia de dificultades

controversias familiares
No existe por parte de los

Falta de competitividad, no usan

El personal admvo no cuenta

La empresa no cuenta con un

Los conflictos familiares en la

La elección del sucesor

En la relación laboral no se

Ante polémicas familiares, se

Quiebra o cierre por cuestiones

han tomado decisiones no…
los integrantes de la familia…

empresa, han provocado…

i
Venta o fusión ante
nuevas tecnologías, no…
El empresario no posee
Lucha de poder entre

a
plan de sucesión

familiares

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas familiares por etapas

Conforme se presenta en la gráfica 42, los problemas familiares más frecuentes

en este tipo de empresas, se encuentran distribuidos en las tres etapas, esto
significa que no se atendieron con acciones preventivas y han logrado permanecer
incrementando su complicación.

197
6.3.6 Análisis de los problemas en las empresas de Comedores Industriales
con perfil no atractivo

En esta sección se analizan los problemas que presentan las empresas de

Comedores Industriales clasificadas con perfil no atractivo, las cuáles significa que
pertenecen a la micro, pequeña o mediana empresa, según estratificación de la
Secretaría de Economía.

En la gráfica 43 se observa que los problemas financieros tienen mayor presencia

en este tipo de compañías.
Gráfica 43

Presencia de problemas en las empresas de

Comedores Industriales con perfil no La gráfica 43 refiere la
atractivo existencia de problemas
financieros en un 42%,
administrativos 32% y
familiares en 26%;
Familiares existiendo una notoria
26%
Financieros diferencia para destacar
42%
que los que más se
Administrativos
padecen son los
32% financieros.

La grafica 44 confirma gráficamente que la presencia de problemas financieros es

mayor que cualquier otro en las empresas de perfil no atractivo.

Gráfica 44

Problemas en las empresas de Comedores

Industriales con perfil no atractivo
F
r 140
e p 120
c r
30
u o 100 15 34 37
e b 80 23
29
n l 40 Familiares
37 24 15
c e 60 38 28 Administrativos
15
i m 40 20 23 28
16 Financieros
a a 62
15 43 44 49
20 39
s 25 29 28
18
d 0
e 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Empresas de Comedores Industriales

198
El promedio de la frecuencia de problemas en las empresas de perfil no atractivo
es: financieros 37.4, administrativos 28.2 y familiares 23.6; se confirma que el de
mayor presencia es el factor o problema financiero.

Problemas financieros:

En la gráfica 45 se aprecia los problemas financieros que más enfrentan este tipo
de empresas.
Gráfica 45

Problemas financieros en las empresas de Comedores Industriales

con perfil no atractivo financiero
Ausencia de control
(cartera vencida,
Decisiones incorrectas Venta o fusión para Quiebra o cierre ante endeudamiento). 6.2%
del manejo del rec. solventar las finanzas. asuntos financieros. 4.5%
financiero durante los 3.9% Información financiera
últimos 3 años. 4.7% deficiente. 5.9%

Atención tardía en las Períodos de ventas bajas y

obligacione s de pago. 5.3% costos altos. 7.4%

Capacitacion inadecuada de
personal de finanzas. 5.9%
Falta de liquidez. 6.2%
No se concretan
los presupuestos
y/o proyectos de
inversión. 12.2% Planeación financiera
insuficiente. 6.2%

Préstamos con altas tasas

de interés. 5.6%
Inadecuada asesoría externa
para obtener un préstamo. Préstamos con trámites
8.3% complejos. 4.7%
Desconocimiento de las Largo tiempo en la
fuentes de financiamiento. autorización del
6.8% préstamo. 5.9%

Y los problemas que ocupan los primeros cinco lugares, junto con el porcentaje
correspondiente, son:
1. No se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión, 12.2%.
2. Inadecuada asesoría externa para obtener un préstamo, 8.3%.
3. Períodos de ventas bajas y costos altos , 7.4%.
4. Desconocimiento de las fuentes de financiamiento, 6.8%.
5. Ausencia de control financiero (cartera vencida, endeudamiento);
planeación financiera insuficiente y falta de liquidez en un 6.2%.

Una vez que ya se identificaron los principales problema financieros, mediante la

gráfica 46 se presenta la distribución de éstos, a través de las tres etapas que
representan los grados de complejidad en los problemas. La etapa 1 es cuando
inician y pueden controlarse de manera más rápida, en la segunda etapa es
evidente que la compañía necesita allegarse de recursos financieros y en la
tercera etapa, aparecen los problemas cuando ya se adquirió el compromiso con
terceros, es decir, que existe endeudamiento.

199
 Gráfica 46

Problemas financieros en las empresas de Comedores

Industriales con perfil no atractivo
41
45
F 40
r 35 28
30 25
e 23
21 20 20 21 20 21
c 25 19 18
16 16 15
u 20 13
15
e
10
n
5
c 0
i

Decisiones incorrectas del manejo

Falta de liquidez

Quiebra o cierre ante asuntos

Períodos de ventas bajas y costos

Préstamos con trámites

Préstamos con altas tasas de

Venta o fusión para solventar las

No se concretan los presupuestos
Capacitacion inadecuada de

Atención tardía en las obligacione

(cartera vencida, endeudamiento)

Información financiera deficiente

Largo tiempo en la autorización

Desconocimiento de las fuentes

Inadecuada asesoría externa para

Planeación financiera insuficiente

del rec. financiero durante los…

Ausencia de control financiero

y/o proyectos de inversión

personal de finanzas

obtener un préstamo
complejos

de financiamiento
del préstamo

financieros
interés

s de pago

finanzas
altos

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas financieros por etapas

Dentro de la etapa 1, este tipo de empresas padece períodos de ventas bajas y

costos altos; ausencia de control financiero y una planeación financiera
insuficiente.

En la etapa 2, no se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión;

inadecuada asesoría externa para obtener un préstamo y desconocimiento de las
fuentes de financiamiento. Y en la etapa 3, ya se ven afectadas con la falta de
liquidez, es decir, la escasez del recurso financiero para llevar a cabo sus
operaciones cotidianas.

Problemas Administrativos:

De acuerdo a la información que se observa en la gráfica 47, los problemas

administrativos de mayor frecuencia en las empresas de Comedores Industriales
de perfil no atractivo son:

1. El personal administrativo desconoce la planeación, 9.1%.

2. No se implementan sistemas de calidad , 8.7%.
3. Modernización insuficiente (aprovechamiento de tecnologías), 8.3%.
4. No existe seguimiento a controles administrativos, 7.9%.
5. Información administrativa deficiente y no se han alcanzado los resultados
y/o metas administrativas durante los últimos 3 años, 7.5%.

200
 Gráfica 47

Problemas administrativos en las empresas de Comedores

Industriales con perfil no atractivo
Desconocimiento admvo.
Venta o fusión ante Quiebra o cierre ante
del empresario
controversias admvas. cuestiones admvas.
5.1% 6.7%
No cumple con 3.9%
obligaciones admvas ante
dependencias
gubernamentales
3.5%
No se han alcanzado los El personal admvo
resultados y/o metas desconoce la
admvas durante los últimos planeación
3 años 9.1% Comunicación inadecuada
7.5% 5.9%

Ante dificultades admvas

se han tomado dec.
Inadecuadas Información administrativa
6.7% deficiente
7.5%
No se implementan
sistemas de calidad
8.7%

Personal admvo desconoce

No existe obligaciones de la cía.
seguimiento a 5.9%
controles
admvos. Personal no colabora
7.9% eficazmente en su área
Falta innovación en los Modernización insuficiente funcional
servicios al cliente (Aprovechamiento de 6.3%
7.1% tecnologías)
8.3%

Con base en la gráfica 47, se identificaron los problemas administrativos de mayor

frecuencia en las empresas de Comedores Industriales de perfil no atractivo y
éstos aparecen distribuidos en las tres etapas:
Gráfica 48
Problemas administrativos en las empresas de
Comedores Industriales con perfil no atractivo
25
F 23 22
20 21 20
r 19 18 19
17 16 17
e 15 15 15
13
c 10 10
9
u
e 5
n 0
eficazmente en su área…

admvas ante dependencias…

resultados y/o metas…
Comunicación inadecuada

Personal admvo desconoce

Modernización insuficiente

No se implementan sistemas

controversias admvas.
No se han alcanzado los
Información administrativa

Falta innovación en los

Desconocimiento admvo. del

No existe seguimiento a

Ante dificultades admvas se

No cumple con obligaciones

Quiebra o cierre ante

El personal admvo desconoce

c
cuestiones admvas.
Personal no colabora

(Aprovechamiento de…

Venta o fusión ante

servicios al cliente
obligaciones de la cía.

controles admvos.

han tomado dec.…

i
a
la planeación

deficiente
empresario

de calidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Problemas administrativos por etapas

201
Problemas Familiares

En la gráfica 49 se presentan los problemas familiares que padecen las empresas

de Comedores Industriales con perfil no atractivo.

Gráfica 49

Problemas familiares en las empresas de Comedores

Industriales con perfil no atractivo
Quiebra o cierre por En la relación laboral no
cuestiones familiares se establecen límites
Venta o fusión ante 4.7% entre empresa-familia
controversias familiares 7.5%
4.7%
La elección del sucesor
Lucha de poder entre
obstaculiza alcanzar
integrantes de la familia
resultados adecuados
en la empresa
7.0%
8.0%
Los conflictos
Organización
familiares en la
poco
empresa, han
profesional
provocado
(Falta de
separación entre
planeación y
accionistas
escaso uso de
5.2%
tecnología)
7.0%

Ante polémicas
No existe por parte de
familiares, se han
los familiares del dueño
tomado decisiones no
un aprendizaje continuo
benéficas para la cía.
de la organización
6.6%
8.5%
La empresa no cuenta
con un plan de sucesión
El empresario no
8.5%
posee habilidades
de emprendedor y
administrador
7.5%

No hay controles
Existencia de dificultades admvos entre los
derivadas de la relación El personal admvo no integrantes de la familia
que laboran en la cía. Falta de competitividad,
laboral entre accionistas cuenta con estudios
6.1% no usan nuevas
familiares profesionales tecnologías, no planean
6.1% pertinentes a la labor su crecimiento
que desempeña 4.7%
8.0%
Y se aprecia que los problemas familiares que existen con mayor
representatividad en las empresas de Comedores Industriales con perfil no
atractivo son:

1. No existe por parte de los familiares del dueño un aprendizaje continuo de

la organización (cultura empresarial) y la empresa no cuenta con un plan de
sucesión en un 8.5%.
2. Lucha de poder entre integrantes de la familia en la empresa y el personal
administrativo no cuenta con estudios profesionales pertinentes a la labor
que desempeña en 8.0%.

202
 3. En la relación laboral no se establecen límites entre empresa-familia y el
empresario no posee habilidades de emprendedor y administrador en un
7.5%.
4. Organización poco profesional, refiriéndose a falta de planeación y escaso
uso de tecnología y la elección del sucesor obstaculiza alcanzar resultados
adecuados con un 7.0%.
5. Ante polémicas familiares, se han tomado decisiones no benéficas para la
compañía en 6.6%.

En la gráfica 50 se presentan la distribución de los problemas familiares de las

empresas de Comedores Industriales con perfil no atractivo, en las tres etapas que
representan el grado de complejidad o evolución de los problemas.

Gráfica 50

Problemas familiares en las empresas de Comedores

Industriales con perfil no atractivo
20
F 18 18 18
16 17 17
r 16 16
14 15 15
14
e 12 13 13
10 11
c 10 10 10
8
u 6
e 4
n 2
0
integrantes de la familia en la…

habilidades de emprendedor…

usan nuevas tecnologías, no…

c
(Falta de planeación y escaso…

derivadas de la relación…
familiares del dueño un…

con estudios profesionales…

obstaculiza alcanzar…
establecen límites entre…

Organización poco profesional

Existencia de dificultades

Los conflictos familiares en la

controversias familiares
No existe por parte de los

No hay controles admvos entre

La elección del sucesor

El personal admvo no cuenta

La empresa no cuenta con un

En la relación laboral no se

Ante polémicas familiares, se

Quiebra o cierre por cuestiones

han tomado decisiones no…
los integrantes de la familia…
Falta de competitividad, no

empresa, han provocado…

Venta o fusión ante

i
El empresario no posee
Lucha de poder entre

a
plan de sucesión

familiares
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Problemas familiares por etapas

Y se observa que la presencia de los problemas familiares más significativos de

este tipo de empresas se encuentran ubicados en las tres etapas.

6.3.7 Principales problemas de las empresas de Comedores Industriales

En esta sección, una vez que se han identificado a detalle cada uno de los
problemas que se presentan en las empresas de la muestra de estudio y también
de acuerdo a su clasificación con perfil atractivo y no atractivo, se determinan los
principales problemas financieros, administrativos y familiares de este tipo de
entidades económicas.

Problemas Financieros
En la gráfica 51 se presentan los problemas financieros y se aprecia en cuáles
coinciden la muestra de estudio en general, las empresas de perfil atractivo y las
de no perfil no atractivo.
203
 Gráfica 51
Presencia de problemas financieros en las empresas de Comedores Industriales
6
P 5 5 5 5
r 5
e p 4 4 4
s r 4
e o 3 3 3 3 3
n b 3
c l 2 2
i e 2
a m 1 1
a 1
d s
e 0
Decisiones Ausencia de
No se Inadecuada incorrectas del control
Desconocimien Atención tardía
concretan los Períodos de Planeación asesoría manejo del Préstamos con financiero
to de las en las Falta de
presupuestos ventas bajas y financiera externa para recurso altas tasas de (cartera
fuentes de obligaciones de liquidez
y/o proyectos costos altos. insuficiente. obtener un financiero interés vencida,
financiamiento pago.
de inversión. préstamo. durante los endeudamient
últimos 3 años. o)
Todas 1 2 3 4 5
Perfil atractivo 3 2 1 3 3 4
Perfil no atractivo 1 3 5 2 4 5 5
Problemas financieros

En la gráfica 51 se identificaron los problemas presentados en la muestra de

estudio y en los dos subgrupos (empresas de perfil atractivo y no atractivo), y se
aprecia en los puntos de intersección los problemas en los que coinciden los tres
grupos de estudio.

Tomando en consideración esta coincidencia o punto de intersección se puede

concluir que los problemas financieros de mayor representatividad son:
1. No se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión.
2. Períodos de ventajas bajas y costos altos.
3. Planeación financiera insuficiente.

Problemas Administrativos

En la gráfica 52 aparecen los problemas administrativos que se presentan en

general y por tipo de perfil en las empresas en estudio:
Gráfica 52
Presencia de problemas administrativos en las empresas de Comedores
Industriales
6
P
r
5
e
s
e 4
n
c
3
i
a
2
d
e 1

p
r 0
No se han
o Modernización alcanzado los No existe
El personal Falta Desconocimien No se
b insuficiente resultados y/o seguimiento a Información
administrativo innovación en to implementan
l (Aprovechamie metas controles administrativa
desconoce la los servicios al administrativo sistemas de
e nto de administrativa administrativo deficiente
planeación. cliente del empresario calidad
tecnologías). s durante los s
m
últimos 3 años.
a
Todas 1 2 3 4 5
s
Perfil atractivo 1 3 2 5 4 4
Perfil no atractivo 1 3 5 4 2 5
Problemas administrativos

204
Los problemas administrativos de mayor frecuencia en las empresas de
Comedores Industriales son:
1. El personal administrativo desconoce la planeación.
2. Modernización insuficiente en cuanto a lo que se refiere a aprovechamiento
o uso de tecnologías.
3. No se han alcanzado los resultados y/o metas administrativas durante los
últimos tres años.
4. No existe seguimiento a controles administrativos.

Problemas Familiares

En la gráfica 53 se presentan los problemas familiares que coinciden en las

empresas en estudio en general y por tipo de perfil:

Gráfica 53
Presencia de problemas familiares en las empresas de Comedores
Industriales
6
P 5 5
r 5
e 4 4 4 4 4 4 4
s 4
e 3 3 3 3 3
n 3
c 2 2 2 2
i 2
a 1 1
1
d
e 0
No existe por
No hay
parte de los El empresario El personal Ante
Organización controles Existencia de
p familiares del Lucha de no posee administrativ polémicas La elección
No se poco administrativ dificultades
r La empresa dueño un poder entre habilidades o carece de familiares, se del sucesor
establecen profesional os entre los derivadas de
no cuenta aprendizaje integrantes de estudios han tomado obstaculiza
o límites entre (Falta de integrantes la relación
con un plan continuo de de la familia emprendedorprofesionales decisiones alcanzar
b empresa- planeación y de la familia laboral entre
de sucesión la en la y pertinentes a no benéficas resultados
familia. escaso uso de que laboran accionistas
l organización empresa administrado la labor que para la adecuados
tecnología). en la familiares
(cultura r desempeña. compañía.
e compañía.
empresarial).
m
Todas 1 2 2 3 3 3 4 5
a
Perfil atractivo 1 2 4 4 3 4 4
s
Perfil no atractivo 1 3 1 2 3 2 5 4 4
Problemas familiares

Se concluye que los problemas familiares más representativos de las empresas de

Comedores Industriales son:
1. La empresa no cuenta con un plan de sucesión.
2. No se establecen límites entre empresa-familia.
3. No existe por parte de los familiares del dueño un aprendizaje continuo de
la organización, es decir, se carece de una cultura empresarial.
4. El empresario carece de habilidades de emprendedor y administrador.
5. Ante polémicas familiares, se han tomado decisiones no benéficas para la
compañía.

205
6.3.8 Correlación de variables

En esta sección se realizan las correlaciones correspondientes entre las variables

en estudio, para comprobar la hipótesis.

Para determinar la correlación entre las variables en estudio (perfil atractivo,

empresa familiar y problemas en las empresas), se utilizó el coeficiente de
Spearman, que es una “medida de la relación entre dos variables que han sido
clasificadas originalmente de más bajo a más alto (o de más alto a más bajo).” 203
Se destaca la utilidad del coeficiente de Spearman cuando el número de pares de
puntuaciones (n) que se desea asociar es pequeño (menor que 30). 204

En este estudio se aplica este coeficiente porque las empresas han sido
clasificadas con perfil atractivo y no atractivo, es decir, por rango o jerarquía.
Además, la presencia de problemas en éstas ha sido jerarquizada por rangos que
contienen las propiedades de una escala ordinal y la muestra en estudio es un
número pequeño, menor que 30.

El coeficiente de Spearman varía de -1.0 (correlación negativa perfecta) a +1.0

(correlación positiva perfecta), considerando el 0 como ausencia de correlación
entre las variables jerarquizadas. Se trata de estadísticas sumamente eficientes
para datos ordinales.205

Perfil atractivo y las características de las empresas de Comedores

Industriales

La variable perfil atractivo, está compuesta por la sumatoria de seis conceptos

previamente analizados que son: tipo de constitución, ingresos anuales, número
de empleados, tipo de mercado, número de sucursales y la existencia de una
ventaja competitiva.
Gráfica 54
Perfil atractivo y características de las empresas
de Comedores Industriales
a
t Índice de correlación
P
r
e Constitución 0.582
a
r Ingresos 0.843
c
f
t Empleados 0.91
i
i
l Mercado 0.737
v
No. de sucursales
o
0.855
Ventaja competitiva
0.436
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Características de las empresas de Comedores Industriales

203
Allen L. Webster, Estadística aplicada los negocios y la economía, p. 491.
204
Con base en Haroldo Elorza, Estadística para las ciencias sociales y del comportamiento, pp.
601-602.
205
Con base en Roberto Hernández Sampiere et al, Metodología de la investigación, p. 481.

206
En la gráfica 54 se presenta la correlación de cada una de las características que
determinan el perfil atractivo y se obtiene como resultado que efectivamente existe
una correlación fuerte, es decir, bastante significativa entre los ingresos anuales,
número de empleados, tipo de mercado y número de sucursales con el perfil
atractivo. Esto representa que a mayor presencia de las características
mencionadas es igual a un mayor perfil atractivo en las empresas de Comedores
Industriales. Las características de constitución y ventaja competitiva tienen una
correlación menor con el perfil atractivo.

Perfil atractivo y empresa familiar

La variable empresa familiar, se refiere a cuando los dueños de una empresa o

entidad económica son familiares y poseen la propiedad y dirección de la misma;
esta variable fue calculada mediante los reactivos 41 a 44.

Gráfica 55
En la gráfica 55 se presenta el
índice de correlación entre estas Perfil atractivo y empresa familiar
dos variables que corresponde a
0.429; es decir existe una
Perfil atractivo

correlación poco significativa,

Índice de correlación 0.429
que representa que a mayor
Empresa familiar
presencia de un perfil atractivo,
existe mayor participación
familiar en una entidad 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
económica. Empresa familiar

Perfil atractivo y presencia de problemas en las empresas de Comedores

Industriales
Gráfica 56
En relación al perfil atractivo
Perfil atractivo y presencia de de una empresa y la
problemas en la compañía presencia de problemas en la
compañía, se presenta la
Familiares gráfica 56 para su
0.026
Perfil atractivo

explicación.
Administrativos
-0.034
Financieros
Respecto al perfil atractivo y
Índice de correlación
-0.253 problemas financieros, se
observa una correlación
-0.3 -0.2 -0.1 0 0.1 negativa poco significativa o
Problemas en la compañía
débil de -0.253; que significa
que a mayor perfil atractivo,
existe una disminución de problemas financieros, que tienen que ver con los tipos

207
de situaciones descritas anteriormente, como: períodos de ventas bajas y costos
altos; falta de planeación financiera; la aplicación de los presupuestos y/o
proyectos de inversión que no se concretan; atención tardía de obligaciones de
pago y la toma de decisiones incorrectas en cuanto al manejo del recurso
financiero.

En cuanto al perfil atractivo de una entidad económica y la presencia de

problemas administrativos, se encuentra una correlación negativa de -0.034, es
decir, a mayor perfil atractivo, menor presencia de problemas administrativos.

Como ejemplo de estos problemas son: desconocimiento de la planeación (misión,

visión, objetivos, metas, resultados, controles); desconocimiento administrativo del
empresario; falta de comunicación adecuada para el cumplimiento de objetivos
organizacionales; información administrativa insuficiente para la toma de
decisiones; colaboración ineficaz en sus áreas funcionales del personal
administrativo; modernización insuficiente (aprovechamiento de tecnologías); falta
de compañías innovadoras; falta de seguimiento en controles administrativos;
necesidad de implementación de sistemas de calidad; toma de decisiones
inadecuadas ante dificultades administrativas y no cumplimiento de resultados y/o
metas establecidos.

Respecto a la correlación que existe entre el perfil atractivo y la presencia de

problemas familiares, hay una correlación positiva de 0.026, que representa a
mayor perfil atractivo de una empresa, es mayor la presencia de problemas
familiares.

Como ejemplo de estos problemas pueden ser: falta de existencia de límites entre
empresa-familia; lucha de poder y una organización poco profesional (falta de
planeación y escaso uso de tecnología); en la empresa existe no un aprendizaje
continuo por parte de los familiares del dueño y el empresario no posee
habilidades de emprendedor y administrador; no se cuenta con controles
administrativos entre los integrantes de la familia que laboran en el negocio;
existencia de dificultades derivadas de la relación laboral entre accionistas
familiares y ante polémicas familiares se toman decisiones poco benéficas para la
compañía.

Perfil atractivo y la situación ante problemas en las empresas de Comedores

Industriales

Con referencia a la correlación entre perfil atractivo y la situación ante problemas

en la compañía, se presentan conceptos diferentes, que es necesario aclarar:
frecuencia, intensidad, prioridad de solución y toma de decisiones.

Frecuencia se refiere al número de veces que se presentan los problemas en la

compañía.

208
Intensidad, es la gravedad con que se aparecen los problemas en la empresa.

Prioridad de solución, es la importancia que le da la administración para la

solución a los problemas que enfrentan en la compañía.

Y la toma de decisiones, se refiere a la forma que la administración decide o elige

qué medidas o acciones tomar ante ciertas circunstancias o situaciones en la
empresa.
Gráfica 57
Una vez aclarados estos
Perfil atractivo y situación ante
conceptos, se puede analizar
problemas en la compañía la correlación que existe con
Toma de
las empresas de perfil
decisiones -0.3 atractivo:
Prioridad de
solución -0.506
Perfil atractivo
Existe una correlación débil
Intensidad
Índice de correlación negativa de -0.051 entre el
-0.511
perfil atractivo y la frecuencia
Frecuencia
-0.051 de problemas, esto significa
que a mayor perfil atractivo,
-0.6 -0.4 -0.2 0
Situación ante problemas en la compañía menor frecuencia de
problemas en la compañía.

Con relación a la existencia del perfil atractivo y la intensidad de los problemas, se

observa una correlación negativa de -0.511, lo cual representa que donde a mayor
perfil atractivo, menor intensidad en los problemas que se presentan en la
compañía.

Respecto a la correlación entre perfil atractivo y la prioridad de solución a los

problemas, se obtuvo una correlación negativa de -0.506, debido a que mayor
perfil atractivo tenga una empresa, la prioridad de solución a sus problemas va a
ser menor.

Y por último la correlación entre el perfil atractivo y la toma de decisiones, se

presenta en la gráfica con una correlación negativa débil de valor -0.3, que
muestra que a mayor perfil atractivo, menor toma de decisiones en cuanto
problemas, porque no enfrentan este tipo de situaciones.

Con base en el análisis anterior, es importante mencionar que la presencia de

problemas existe tanto en empresas con perfil atractivo y no atractivo. De esta
manera, se confirma que sí existe relación entre la existencia de un perfil atractivo
y la presencia de problemas en las empresas de Comedores Industriales e
influyen para que exista interés de los inversionistas extranjeros en este tipo de
empresas.

209
Cabe aclarar que la presencia del perfil atractivo tiene una relación negativa, poco
significativa con los factores o problemas financieros y administrativos; esto
significa que las empresas con mayor perfil atractivo, tendrán menores problemas
financieros y administrativos. Por otro lado, en relación a los problemas familiares,
existe una relación, poco significa, positiva, es decir, a mayor perfil atractivo,
mayores problemas familiares. La afirmación anterior es lógica y se deriva de la
relación existente entre el perfil atractivo y la empresa familiar, en donde se
encontró que a mayor perfil atractivo, mayor participación familiar.

Lo anterior, apoya la hipótesis inicial de este trabajo, sí existe una relación entre la
elección de una empresa con perfil atractivo y la presencia de problemas, aunque
su relación sea poco significativa en algunos casos.

210
 CONCLUSIONES

El presente trabajo se realizó en empresas del giro de comedores industriales,

delimitándose a las empresas ubicadas en el D.F. y Estado de México y los
resultados obtenidos corresponden exclusivamente a las empresas de este giro
que fueron entrevistadas y encuestadas.

Nos parece muy importante señalar la evolución que ha tenido este giro de
empresas durante los últimos años en los registros oficiales obtenidos de INEGI
que se presentan a continuación:

Número de empresas de Comedores Industriales ubicadas

en el D.F. y Estado de México
Directorio INEGI
Censos 2004 Censos 2009
2010
152 89 47

En los censos de 2004 aparecían 152 empresas; en los censos de 2009, el

número de empresas había disminuido a poco menos del 60%, puesto que se
tenían registradas solamente 89 empresas. Finalmente, en el directorio de estas
empresas proporcionado por INEGI y cuya base de datos se utilizó para realizar
este estudio, se encuentran 47 registros de este tipo de empresas en el D.F. y
Estado de México en 2010. Cabe aclarar que estas cantidades abarcan micro,
pequeña, mediana y grandes empresas. A través de estas cifras, se aprecia una
disminución considerable y una concentración de las entidades económicas que
se dedican a esta actividad.

La información encontrada a través de esta investigación aporta evidencia a favor

de la hipótesis que se planteó:

Los principales factores que influyen para la venta de las empresas de comedores
industriales ubicadas en el D.F. y Estado de México a inversionistas extranjeros
son, en primer lugar, que cuenten con un perfil atractivo y posteriormente que
atraviesen por problemas financieros, administrativos y familiares, que en un
momento dado influyen para tomar la decisión de vender.

Es así que a continuación se presentan las conclusiones por cada uno de los
aspectos que se abordaron en la investigación:

Perfil atractivo de las empresas de Comedores Industriales

Se concluye a través de un estudio teórico que en general el perfil atractivo de las

empresas mexicanas que busca el inversionista extranjero se basa principalmente

211
en que exista un crecimiento potencial constante, que posea una ventaja
competitiva e ingresos anuales (de 100 a 500 millones de pesos) y que éstos
generen rentabilidad.
Considerando lo anterior, las empresas mexicanas para poseer un perfil atractivo
para los inversionistas extranjeros deben tener las siguientes características:
 Crecimiento potencial
 Ventaja competitiva
 Rentabilidad

En lo que se refiere a las dos empresas de comedores industriales que iniciaron

con capital mexicano y que posteriormente fueron compradas por inversionistas
extranjeros, se pudo determinar a través de realizar entrevistas a profundidad que
cumplían con las tres características antes mencionadas.

Es así que se llevó a cabo una investigación cualitativa mediante entrevistas a

profundidad en dos compañías de Comedores Industriales, una de ellas
(compañía A) que era y sigue siendo líder en el mercado nacional y la otra
(compañía B) que ocupa el tercer lugar de importancia en el mercado nacional, las
cuales ya fueron vendidas a inversionistas extranjeros.

A través de estas entrevistas se confirma que las compañías en el momento de la

venta a inversionistas extranjeros, contaban con un perfil atractivo, cubrían las
características que buscaban los inversionistas extranjeros en nuestro país:
crecimiento potencial, ventaja competitiva y rentabilidad.

Asimismo, se analizó el objetivo perseguido por los inversionistas extranjeros con

la adquisición de las dos empresas mexicanas: la compañía A fue adquirida por
inversionistas extranjeros a corto plazo quienes compraron la empresa y en poco
tiempo la vendieron, con el fin de obtener un mayor rendimiento en la operación. A
la compañía B la adquirieron inversionistas a largo plazo, quienes pretenden
poseerla permanentemente, crecer y diversificar los servicios que ésta ofrece.

Por otro lado, tomando en consideración los hallazgos encontrados en la

investigación cualitativa, se realizó una investigación cuantitativa, en la que se
recopiló información para identificar el tipo de perfil que poseían las empresas de
comedores industriales ubicadas en el Distrito Federal y en el Estado de México
con base el directorio 2010 de INEGI, en las que el perfil atractivo se integró por
seis características: forma de constitución, ingresos anuales, número de
trabajadores, tipo de mercado, número de sucursales y la existencia de una
ventaja competitiva.

También con base en la investigación cuantitativa de quince empresas de

comedores industriales se pudo identificar el tipo de perfil de cada empresa a la
que se le aplicó un cuestionario. A partir de la información obtenida en el estudio
de campo se realizó la clasificación de perfil de las empresas en atractivo y no

212
atractivo, encontrándose que el 40% de la muestra posee un perfil atractivo (6) y el
60% tienen un perfil no atractivo (9).

Posteriormente, se llevó a cabo el análisis de la correlación existente entre el perfil

atractivo y las características de las empresas de Comedores Industriales, en
donde se comprueba que sí existe una correlación significativa fuerte del perfil
atractivo especialmente con los ingresos, número de empleados, mercado y
sucursales. Esto confirma que las características elegidas para determinar el perfil
atractivo de una empresa fueron adecuadas en la investigación realizada. Además
significa que una empresa de Comedores Industriales tendrá un perfil atractivo
mayor cuando obtenga mayores ingresos anuales, tenga mayor número de
empleados, incremente su mercado y tenga más sucursales.

Problemas que presentan las empresas de comedores industriales

Otro factor importante para la venta de empresas de comedores industriales es

que éstas atraviesen por problemas financieros, administrativos y familiares que
en un momento dado influyen para que los dueños tomen la decisión de aceptar la
oferta de compra de su empresa por inversionistas extranjeros.

Mediante este estudio se reconoce que los problemas en las empresas mexicanas
que comúnmente se presentan en las empresas de comedores industriales
estudiados son problemas en los aspectos financieros, administrativos y
familiares. También se aprecia que estos problemas requieren atención y control
desde su origen para evitar que aumenten su complejidad y se conviertan en
difíciles de solucionar.

En lo que respecta al resultado de la investigación cualitativa se encontró que la

situación de las dos compañías entrevistadas, además de contar con un perfil
atractivo, era que antes de la venta habían enfrentado problemas familiares,
financieros y administrativos.

Se comprobó a través de las entrevistas a profundidad que en estas dos

empresas, los problemas de mayor peso fueron los familiares y financieros. En lo
que se refiere a los problemas familiares, éstos fueron la resistencia, por parte de
familiares accionistas, a una administración general externa e independiente de la
familia propietaria, falta de comunicación y lucha de poderes entre accionistas
familiares, lo que provocó una dirección pasiva sin innovación, sin propuestas
benéficas para las compañías ante los retos y cambios constantes en la economía
nacional.

Además, aunado a los conflictos familiares, surgieron los problemas financieros,

de los cuales, los más significativos fueron la falta de capital para invertir y
expandir la empresa, la inclusión de gastos personales de los accionistas y la mala
distribución de las utilidades generadas. Cabe señalar que la combinación de

213
problemas familiares y financieros provocó falta de inversión en la compañía, falta
de crecimiento.

Por último al entrevistar a las dos empresas se encontró que además de la

presencia de problemas familiares y financieros, éstos no se atendieron en su
momento, lo que provocó que se volvieran complejos y difíciles de solucionar,
orillando a los dueños a aceptar la oferta de los inversionistas extranjeros,
viéndola como una oportunidad para vender su empresa antes de que la situación
empeorara.

Es así como las dos empresas analizadas en este estudio cualitativo, con origen
de capital mexicano y más grandes en este giro a nivel nacional, fueron vendidas
a inversionistas extranjeros porque contaban con un perfil atractivo y además
enfrentaban problemas familiares y financieros, circunstancia que los obligó a
tomar la decisión de vender, lo que aporta evidencia a favor de la hipótesis
formulada.

En lo que se refiere a la investigación cuantitativa realizada en la muestra de

estudio (15 empresas de comedores industriales ubicadas en el D.F. y Estado de
México), presentan las siguientes características:

1. El 100% tiene su origen como empresa familiar; en la muestra el 86.67%

posee los elementos de propiedad y dirección que comprueban que son
familiares (11)

2. Con base en las cantidades determinadas en el punto anterior, se observa

que el 33.33% de las empresas de perfil atractivo de la muestra no son
familiares (2 de 6); esto es porque la familia propietaria de las empresas no
posee más del 50% de capital y tampoco dirige, controla o toma decisiones
en la compañía actualmente.

En el total de la muestra objeto de estudio, así como en los subgrupos de

empresas con perfil atractivo (6) y no atractivo (9), se encontró que los problemas
con mayor presencia fueron, en primer lugar, los financieros, en segundo lugar los
administrativos y por último los familiares.

Los problemas financieros más comunes en las empresas de comedores

industriales entrevistadas fueron:
1. No se concretan los presupuestos y/o proyectos de inversión.
2. Períodos de ventas bajas y costos altos.
3. Planeación financiera insuficiente.

En cuanto a los problemas administrativos más frecuentes en las empresas de

Comedores Industriales se identificaron los siguientes:

1. El personal administrativo desconoce la planeación.

214
2. Modernización insuficiente en cuanto a lo que se refiere a aprovechamiento o
uso de tecnologías.
3. No se han alcanzado los resultados y/o metas administrativas durante los
últimos tres años.
4. No existe seguimiento a controles administrativos.

En relación con los problemas familiares que se encontraron en las empresas de

Comedores Industriales, éstos se enlistan a continuación:

1. La empresa no cuenta con un plan de sucesión.

2. No se establecen límites entre empresa-familia.
3. No existe por parte de los familiares del dueño un aprendizaje continuo de la
organización, es decir, se carece de una cultura empresarial.
4. El empresario carece de habilidades de emprendedor y administrador.
5. Ante polémicas familiares, se han tomado decisiones no benéficas para la
compañía.

Además, se realizaron las correlaciones entre el perfil atractivo con los problemas
o factores identificados en la investigación y se obtuvieron los siguientes
resultados:

1. Se confirma que la variable perfil atractivo tiene una correlación significativa

fuerte con las características de la empresa, como lo son ingresos,
empleados, mercado y número de sucursales.

2. Existe una correlación significativa entre perfil atractivo y empresa familiar.

El índice de correlación entre perfil atractivo y empresa familiar
corresponde a 0.429; significa que existe una correlación positiva
significativa, que representa que a mayor presencia de un perfil atractivo en
una entidad económica, existe una mayor participación familiar.

3. Existe una correlación débil entre el perfil atractivo de una empresa y la

presencia de problemas en la compañía; esta situación significa que la
existencia de problemas no depende del perfil que tenga la empresa. En
otras palabras, no importa con qué tipo de perfil cuente la empresa,
atractivo o no atractivo, es común que presenten problemas todas las
empresas.

4. Respecto al perfil atractivo y problemas financieros, se observa una

correlación negativa de -0.253; que significa que a mayor perfil atractivo,
existe una disminución de problemas financieros.

5. En cuanto al perfil atractivo de una entidad económica y la presencia de

problemas administrativos, se encuentra una correlación negativa de
-0.034, es decir, a mayor perfil atractivo, menor presencia de problemas
administrativos.
215
 6. Respecto a la correlación que existe entre el perfil atractivo y la presencia
de problemas familiares, hay una correlación positiva de 0.026, que
representa a mayor perfil atractivo de una empresa, es mayor la presencia
de problemas familiares.

Lo anterior, permite concluir que las empresas de Comedores Industriales a

mayor perfil atractivo tienden a disminuir sus problemas financieros y
administrativos y a aumentar sus problemas familiares, debido a que dichas
empresas tienen un origen familiar.

7. También existe una correlación poco significativa entre el perfil atractivo de

una empresa y la situación ante problemas en la compañía, en donde la de
mayor significancia es de un índice de correlación del perfil atractivo con la
intensidad de problemas con valor de -0.511. Esto significa que a mayor
perfil atractivo, menor intensidad en las problemas que tienen las
compañías.

El análisis de las correlaciones anteriores aporta evidencia a favor de la hipótesis

que señala que la existencia de un perfil atractivo y la presencia de problemas en
las empresas de Comedores Industriales influyen para que exista interés de los
inversionistas extranjeros en este tipo de empresas.

Por último, en la investigación se encontró que dos de las empresas entrevistadas

(13.33% del total), ya vendieron el 49% de sus acciones a inversionistas
extranjeros y tienen el compromiso de que, dentro de dos años, venderán el 51%
restante, con lo que pasarán a ser 100% propiedad de inversionistas extranjeros.

216
 RECOMENDACIONES, DISCUSIÓN Y PROPUESTA

Considerando los resultados obtenidos, mediante esta investigación se realizan

las siguientes recomendaciones para cada uno de los factores o problemas
identificados:

En primer lugar, cuando las empresas tienen problemas financieros,

administrativos, familiares o de cualquier otra índole, se requiere identificar el
problema y conocer con detalle las causas de éste. Esta situación es necesaria
analizarla con los responsables del área involucrada y el Director General, de esta
manera se reconoce la situación problemática, es decir, es recomendable que
exista un diagnóstico inicial del problema. Derivado de esto, se acepta la
existencia del problema y se involucra al personal indicado para la solución de
éste; de no existir este acuerdo, serán en vano todos los esfuerzos del personal
para solucionar el problema, es decir, por medio de este acuerdo se precisa de un
reconocimiento previo o sensibilización ante las circunstancias adversas que se
presentan en la compañía. Una vez logrado este reconocimiento o autocrítica, el
personal está en una mejor posición para trabajar en la solución.

A través de la presente investigación, se identificaron los problemas financieros,

administrativos y familiares de mayor representatividad en las empresas de
Comedores Industriales; a continuación se enlistan y de forma breve se dan
propuestas de solución a dichos problemas.

Problemas Financieros

La propuesta de solución a los problemas financieros es la aplicación de la

administración financiera:

1. Es necesario que las empresas de Comedores Industriales elaboren

Estados Financieros confiables y partiendo de esto que el empresario o
directivo responsable interprete correctamente los datos e información
contenida en ellos, para la una mejor toma de decisiones.

2. Es indispensable una planeación financiera que involucre la determinación,

manejo, coordinación y control del recurso financiero generado por las
actividades de la empresa. Por un lado, esta actividad requiere el
conocimiento preciso de las actividades e importes a obtener de los
recursos financieros (ingresos) de la compañía, a través de las operaciones
normales como: ventas, cuentas por cobrar, inversión de capital, otros
ingresos, ingresos por intereses, obtención de préstamos a corto o largo
plazo. Por otro lado, es importante también determinar las salidas de dinero
(egresos) de la compañía realizadas en sus operaciones cotidianas, por
ejemplo: pago de gastos y servicios generales, cuentas por pagar, nómina,
pago de préstamos incluyendo los intereses contemplados en el contrato,
217
 pago de impuestos, así como pago de dividendos u otros conceptos
extraordinarios.

La responsabilidad del administrador financiero no termina aquí, lo

señalado anteriormente, son únicamente los conocimientos, información y
datos que requiere el responsable del área de finanzas para trabajar y
realizar la planeación financiera.

3. Una vez obtenida la información descrita en el punto anterior, el

responsable del área financiera tiene el compromiso de coordinar, de
manera anticipada, el manejo y aplicación del recurso financiero para que la
compañía realice todas sus actividades normales con la disponibilidad
suficiente de dinero en tiempo y forma. La coordinación, manejo y
aplicación del recurso financiero implica vigilar los resultados de las
operaciones, enlazar o equilibrar los activos y pasivos circulantes, invertir
los excedentes de efectivo para generar rendimientos, obtener préstamos
para la expansión y crecimiento, captar fondos y recursos de inversionistas,
efectuar proyecciones futuras de necesidades de recursos e inversiones
para la toma de decisiones acertadas y alcanzar los objetivos financieros de
la empresa.206

4. Algunas de las herramientas que las empresas de Comedores Industriales

pueden utilizar para realizar la planeación financiera y que mediante esta
investigación se identificó que no se utilizan son: determinación del punto
de equilibrio, elaboración de presupuestos y proyectos de inversión, análisis
de la relación costo-volumen-utilidades, determinación de indicadores
financieros por área y su interpretación adecuada.

5. Con la determinación del punto de equilibrio, se identifica el número de

unidades o servicios que tiene que ofrecer la empresa para que no exista ni
pérdida, ni ganancia. Al tener esta cifra como parámetro o indicador, las
áreas de ventas, de operación, de compras y de administración tienen
identificada de forma cuantitativa muy clara a partir de qué momento inicia
la empresa a generar utilidades. Por lo tanto, el esfuerzo de todas las áreas
será superar el punto de equilibrio, de esta manera, se contribuiría a evitar
el caer en ventas bajas y costo altos.

6. La elaboración de presupuestos en una empresa requiere el trabajo en

equipo de los responsables de cada una de las áreas que la integran;
mediante esta labor conjunta se obtienen “documentos formales que
cuantifican los planes de la compañía para alcanzar sus metas”. 207 Por
medio de los presupuestos cada responsable de las áreas se compromete

206
Con base en Gamaliel Ayala Brito y Betel Becerril Sánchez, Administración Financiera aplicada
a restaurantes. Teoría y práctica, pp. 23-29.
207
James Jiambalvo, Contabilidad administrativa, p.285.

218
 que para realizar sus actividades normales generarán ciertos ingresos y/o
aceptarán gastar determinadas cantidades de dinero en el período que
abarca la planeación; estas cantidades se reflejarán en forma conjunta,
dando como resultado los Estados Financieros Presupuestados que
proyectan la situación financiera a futuro de la compañía, así como el
resultado financiero deseado. Además, los presupuestos permiten llevar un
control constante, al comparar las cifras presupuestadas con las reales e ir
tomando decisiones cada periodo para no alejarse del camino trazado para
lograr los objetivos financieros de la organización. Para la aplicación de
presupuestos en las empresas se requiere de tiempo, trabajo, esfuerzo y
preparación del personal, así como de un seguimiento permanente; debido
a todo ello es una herramienta que necesita o requiere de atención y las
empresas de Comedores Industriales no destinan tiempo de su personal
para esta labor, porque están ocupados en las operaciones cotidianas de la
compañía.

7. También es importante que antes de invertir se evalúe dicha inversión

mediante un proyecto. “El proyecto de inversión se puede describir como un
plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan
insumos de varios tipos, podrá producir un bien o servicio, útil al ser
humano o a la sociedad en general.”208 El llevar a cabo proyectos de
inversión en las empresas de Comedores Industriales ayudaría a asignar
recursos para un nuevo servicio y/o producto, adquirir un bien o
remodelarlo, con el fin de obtener rendimientos a futuro. Sin embargo, en
pocas ocasiones se llevan a cabo; para cambiar con este enfoque, se
requiere concientizar en los propietarios de Comedores Industriales que el
logro de rendimientos futuros implica asignar recursos en el presente, esto
les garantizaría crecimiento en su empresa, diversificación de servicios y
competitividad ante este mundo globalizado; sin embargo, actualmente no
invierten y no planifican.

8. Otra herramienta financiera para evitar los períodos de ventas bajas y

costos altos y que ayuda a llevar una planeación financiera, es la relación
costo-volumen-utilidades. Mediante este análisis cuantitativo los costos
(variables, fijos y totales) de la compañía son directamente proporcionales a
los ingresos y esto garantiza que los costos que se invierten para elaborar
el producto y/o servicio de ninguna manera superen al importe de las
unidades vendidas.

9. La determinación de indicadores para cada una de las áreas ayuda a

conocer los resultados financieros, éstos deberán compararse con los
parámetros preestablecidos y aplicar medidas preventivas o correctivas
para apegarse a las metas planeadas.

208
Gabriel Baca Urbina, Evaluación de proyectos, p.2.

219
Problemas Administrativos

La propuesta de solución a los problemas administrativos es llevar a cabo una

planeación estratégica:

1. Los tres problemas identificados que son desconocimiento del personal

administrativo de la planeación, cuando no se alcanzan los resultados y/o
metas administrativas durante los últimos tres años y se carece de
seguimiento a controles administrativos, definitivamente no hay planeación
estratégica o no se difunde a todo el personal.

2. En primer lugar, es importante entender el significado de planeación

estratégica. A través de la planeación estratégica una organización
competitiva puede “determinar muy claro a dónde quiere ir, de tal manera
que partiendo de donde se encuentra, pueda fijar los derroteros o
estrategias necesarias para lograr su misión”. 209 También se define como
“el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con
el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.”210

3. La planeación estratégica es entonces, un proceso determinado por la alta

gerencia de la empresa en donde se establece la misión (razón de ser de la
cía.), se realiza un diagnóstico de la situación actual de la empresa, con el
fin de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
ésta, desde un punto de vista interno y externo para posteriormente
establecer los objetivos a alcanzar, determinar estrategias y políticas a
seguir, así como la asignación de recursos y los medios para medir y
evaluar resultados. Con base en este proceso se logra establecer de forma
clara, partiendo de la situación actual de la compañía, a dónde desea llegar
(objetivos) y mediante qué acciones (estrategias), así como determinar o no
su cumplimento (evaluación de resultados).

4. Este proceso de planeación estratégica es indispensable difundirlo a todo el

personal de la compañía, para que todos los trabajadores conozcan la
misión, visión, objetivos, valores, estrategias, políticas, procedimientos de
control a utilizar en la entidad económica; con el fin primordial de que
conozcan profundamente la empresa y puedan unirse al esfuerzo
organizacional y realizar todas sus actividades en función de donde se
desea llevar a la empresa.

209
David Noel Ramírez Padilla, Contabilidad Administrativa, p. 213.
210
Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación & estrategia. Fundamentos, Modelo y Software de
planeación, p. 14.

220
 5. También se recomienda que exista un constante compromiso por parte de
la administración de la empresa para que además de difundir el proceso de
planeación estratégica exista un apego y supervisión a éste. Así como la
implementación de ajustes cuando se requieran ante diversas situaciones.

6. Otro de los problemas identificados es cuando no existe inversión en la

compañía para mantenerla actualizada en cuanto al uso de tecnologías, la
empresa está corriendo un riesgo muy importante, deja de ser competitiva
ante este ambiente globalizado y tiende a ser obsoleta y poco productiva.
Aquí existen diferentes motivos que pueden ocasionar este problema, falta
de recursos financieros, desconocimiento del uso de tecnologías, falta de
importancia a la innovación tecnológica, miedo a los retos que presentan
los cambios, entre otros. Este problema puede solucionarse combinando la
asignación de recursos financieros para la capacitación del personal y
adquisición de equipo moderno; además deberá existe una determinación y
supervisión del costo-beneficio de dicha inversión. Y a la larga se
comprobará que la inversión en el uso de las tecnologías permite una
innovación a la empresa que le ayudará a sobrevivir y superar los retos de
un mundo globalizado.

Problemas Familiares

Las propuestas de solución ante los problemas familiares son:

1. Sensibilizar al propietario de la empresa de la importancia de permanecer y

trascender su negocio de generación a generación; así como de reconocer
a sí mismo los logros y beneficios obtenidos a través de ésta, con el fin
primordial de que visualice su empresa a futuro y piense en la necesidad de
formalizar un plan de sucesión. El lograr que el dueño tenga una visión de
permanencia a futuro de su empresa, permitirá al dueño, pensar en que
acciones tomar en el presente para garantizar su permanencia a futuro.

2. El reconocer que la familia del dueño y la empresa son dos entes

diferentes, pero interdependientes que les afecta todo lo que le pase a uno
y al otro entre sí y viceversa, ayudará a modificar el comportamiento de los
familiares del dueño. Por lo tanto, se logrará fortalecer “un compromiso
mutuo, familia-empresa y empresa-familia, que como dos subsistemas
cohesionados, comparten intereses y metas comunes, y que además
reconocen y son conscientes de los intereses y metas particulares de cada
subsistema, contribuirá a que las nuevas estructuras de dirección y de
propiedad sean funcionales, faciliten la operación de la empresa y
contribuya a la armonía familiar.” 211

211
María Mercedes Navarrete Jiménez, La implicación familiar en la transición generacional en las
empresas familiares, p. 21.

221
 3. Con relación a que el empresario carece de habilidades de emprendedor y
administrador se requiere de una preparación o capacitación directiva
continua en las áreas de conocimiento que considere necesario fortalecer.

Como puede apreciarse en la lista de problemas identificada en esta investigación,

en la mayoría impera la necesidad de que exista una planeación financiera,
administrativa y como empresa familiar; para que exista una planeación, es
indispensable un acuerdo previo entre las personas involucradas, una voluntad de
trabajo, un reconocimiento de la necesidad de trabajar juntos y de buscar
soluciones comprometidas con todo el personal. Este acuerdo se refleja en un
documento denominado plan de acción, que contiene objetivos, estrategias a
seguir que refleja el compromiso de cada uno de los participantes. Por lo tanto,
cuando existe una planeación, existe de manera formal el compromiso y esfuerzo
compartido por cumplir los objetivos a través de las tareas previamente
establecidas. A partir de este compromiso y esfuerzo compartido se logra trabajar
en el mismo camino sumando esfuerzos para el logro de los objetivos comunes.

La actividad de planear, apegarse a ésta y verificar su cumplimiento, comprende

un paso de éxito en las empresas, sin embargo, lamentablemente, como se puede
apreciar en esta investigación, el problema de las empresas mexicanas de
Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y Estado de México es que no existe
planeación financiera, ni administrativa y tampoco como empresa familiar. Falta
reconocer la importancia de contar con una planeación adecuada, “la planificación
obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar los cambios y considerar sus
repercusiones, así como preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la
incertidumbre. También aclara las consecuencias de las medidas que los gerentes
podrían tomar como respuesta al cambio. Así pues, la planificación es justo lo que
necesitan los gerentes en un contexto caótico.”212

También se considera “la planificación un elemento esencial para la supervivencia

y el éxito de una organización. En la empresa familiar, planificar la estrategia de
negocio entraña conjugar simultáneamente tres aspectos: gestión de la empresa,
propiedad y familia. Estas tres dimensiones deben desarrollarse de modo conjunto
y evolucionar en paralelo en el tiempo, sin perder de vista que las decisiones
estratégicas conviven con sensibilidades, lazos familiares y afectos personales.
Para ser eficaces, las decisiones deben ser plasmadas, recogidas y vehiculadas
jurídicamente de una forma adecuada, de manera que la planificación legal
desempeña un papel fundamental en la planificación estratégica.” 213

Por lo tanto, una planeación financiera, administrativa y como empresa familiar,

requiere de formalidad, seguimiento y evaluación permanente para el logro de los
objetivos organizacionales.

212
Stephen P., Robbins y David A Decenzo, Fundamentos de administración: conceptos
esenciales y aplicaciones, p. 82.
213
Frederick D. Lipman, Guía para las empresas familiares. Planificación legal y estrategias de
negocio, p. 13.

222
Discusión

Tendencia de las empresas de Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y

Estado de México

Mediante esta investigación se aprecia una notoria disminución de las empresas

de Comedores Industriales en las dos entidades federativas con mayor número de
unidades económicas y producción del país; es evidente que este problema
requiere atención inmediata. Al disminuir empresas se cierran fuentes de empleo,
disminuye la producción y los ingresos para el sostenimiento de la economía
mexicana, por lo tanto, a nuestro país le afecta severamente esta situación.

Con base en el análisis realizado, las empresas de Comedores Industriales que

posean un perfil atractivo, tienen la posibilidad de ser foco de atención de algunas
empresas transnacionales que pretendan en primer lugar fusionarse con ellas,
para que les enseñen todas sus actividades operativas y después de algunos
años, una vez que dominan la operación, la nueva administración extranjera
adquirirlas en su totalidad.

En cambio, las empresas de Comedores Industriales que posean un perfil no

atractivo tienden a seguir trabajando y enfrentándose a problemas financieros,
administrativos y familiares que se han analizado en este estudio para
sobrellevarlos o en algún momento decidir cerrar sus puertas al enfrentarse a la
competencia de las empresas transnacionales.

Se vislumbra una luz de esperanza, si los empresarios mexicanos utilizaran como

herramienta financiera, administrativa y como empresa familiar la planeación, ya
que esta actividad les permite proyectar sus acciones a futuro, buscando las
mejores alternativas de acción.

A través de la planeación existe de manera formal el compromiso y esfuerzo

compartido por cumplir los objetivos a través de las tareas previamente
establecidas. A partir de este compromiso y esfuerzo compartido se logra trabajar
en el mismo camino sumando esfuerzos para el logro de los objetivos comunes.

Propuesta

Tomando en consideración los resultados y conclusiones analizados, se observa

que los inversionistas extranjeros tienen bien identificado el perfil que buscan para
invertir en México, en este estudio se aprecia que el sector servicios es atractivo
para ellos, porque se estudiaron las empresas de Comedores Industriales, que
garantizan un crecimiento potencial, cuentan con una ventaja competitiva (que es
un servicio de alta calidad y satisfacen una necesidad básica: la alimentación) y
además generan rentabilidad.

En la investigación cualitativa se observa que las dos empresas mexicanas de

mayor prestigio en el sector de Comedores Industriales ya fueron adquiridas por
223
inversionistas extranjeros. Además en la muestra de estudio de la investigación
cuantitativa, se aprecia que los inversionistas extranjeros buscan empresas con
perfil atractivo porque el 33.33% de las empresas con perfil atractivo ya han
vendido el 49% de sus acciones y tienen fijado un plazo en el que venderán el
51% restante.

Se destaca que las empresas de Comedores Industriales por la naturaleza de su

actividad son atractivas económicamente, también es importante reconocer que
padecen problemas financieros, administrativos y familiares; asimismo es preciso
observar que, conforme a los registros de INEGI, han cerrado sus puertas de
manera paulatina. Este fenómeno sucede, independientemente del tipo de perfil
de compañía que se posea.

Ante este fenómeno económico, por un lado la existencia de inversionistas

extranjeros interesados en empresas con perfil atractivo y por otro la presencia
constante de problemas en las empresas mexicanas, es importante proporcionar
orientación, asesoría, capacitación y apoyo económico a los empresarios de este
sector para que fortalezcan su empresa, para que si les ofrecen comprarles su
empresa, tomen decisiones de vender o no vender su negocio bien informados,
tomando en consideración todos los beneficios o perjuicios de una decisión de tal
magnitud.

Se propone que los organismos gubernamentales como lo son la Secretaría de

Economía, Nacional Financiera (NAFINSA), Banco de Comercio Exterior
(Bancomext), quienes son los responsables de dar apoyo, asesoría y orientación a
los empresarios mexicanos tengan un área asignada para identificar a las
empresas o sectores económicos en “riesgo”, para otorgarles la orientación y
apoyo para que fortalezcan su empresa, ofreciéndoles capacitación para la
aplicación de planeación financiera, administrativa y de empresa familiar o
asesoría cuando se encuentren en el dilema de vender o no su empresa y que de
esta manera cuenten con los elementos suficientes para que los empresarios
mexicanos tomen la mejor decisión.

Y por último, este estudio es una pequeña aportación al área de conocimiento

económico-administrativa y considero que pueden desprenderse diversas líneas
de investigación que ayudarían a fortalecer la economía nacional, al comprender,
analizar y dar soluciones a las diversas situaciones que viven las pequeñas,
medianas y grandes empresas de nuestro país, como ¿cuáles son los sectores
económicos en situación de ser adquiridos por inversionistas extranjeros en
nuestro país?, ¿qué están haciendo la instituciones de educación superior ante
estas dificultades que presentan las empresas de México?, ¿cuál es el perfil del
empresario mexicano? ¿Por qué el empresario mexicano vende sus empresas
familiares en la segunda o tercera generación? ¿Cuál es la diferencia entre la
forma de ser y de administrar de un empresario mexicano y un extranjero?, entre
otros muchos temas que quedan todavía por investigar.

224
 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

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Investigaciones y Estudios Superiores de Ciencias Administrativas, pp. 40-
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Presentaciones:

RIVEROS ROSAS, Angélica, Métodos cualitativos en Ciencias de la

Administración. V Reunión de Tutores de Doctorado, FCA, UNAM, junio
2009, 41 diapositivas.

Entrevista:

REGALADO GÜEMES, Enrique, (04 de abril de 2010). Director de Proyectos de

AMEXCAP, eregalado@[Link].

Información electrónica proporcionada por instituciones gubernamentales:

INEGI, Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) 2010,

Empresas de Comedores Industriales ubicadas en el D.F. y Estado de
México.

Cursos:

UNAM, Investigación Cualitativa I y II, FCA, UNAM, impartidos por el Profesor

Ricardo Soto Ramírez.

232
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas 14

Cuadro 2 Unidades económicas y personal ocupado por actividad 16
económica 2003
Cuadro 3 Evolución de las unidades económicas por tamaño 1998 y 2003 18
Cuadro 4 Distribución territorial de los establecimientos de los servicios 19
Cuadro 5 Distribución territorial de los establecimientos de los servicios en la 20
región centro
Cuadro 6 La matriz propiedad – dirección 22
Cuadro 7 Continuidad: situaciones particulares sobre propiedad y dirección 23
Cuadro 8 Características principales de las unidades económicas por sector, 35
subsector, rama, subrama de actividad y estratos de personal ocupado 2003
Cuadro 9 Proceso de adquisición de una empresa 58
Cuadro 10 Proceso de adquisición a detalle de una empresa 60
Cuadro 11 Due Diligence o Diligencia Debida 62
Cuadro 12 Adquisiciones más importantes durante 2009 63
Cuadro 13 Adquisiciones más importantes durante 2008 64
Cuadro 14 Adquisiciones más importantes durante 2007 64
Cuadro 15 Adquisiciones más importantes durante 2006 65
Cuadro 16 Factores que determinan el perfil atractivo de las empresas 72
mexicanas para los inversionistas extranjeros
Cuadro 17 Industrias manufactureras, comercio y servicios. Unidades 85
económicas y personal ocupado por estratos: 1993, 1998, 2003 y 2008
Cuadro 18 Problemas de las empresas mexicanas MiPyME 86
Cuadro 19 Enfoques para identificar a problemática de la PyME 87
Cuadro 20 Problemas o factores identificados en las empresas mexicanas 91
Cuadro 21 Evolución de los problemas financieros en las empresas 95
mexicanas
Cuadro 22 Resultados de la encuesta de evaluación coyuntural del mercado 97
crediticio
Cuadro 23 Ranking de México en “Doing Business” 100
Cuadro 24 Obtener crédito en México 101
Cuadro 25 Evolución de los problemas administrativos en las empresas 104
mexicanas
Cuadro 26 Problemas familiares en las empresas 109
Cuadro 27 Evolución de los problemas familiares en las empresas 112
mexicanas
Cuadro 28 Entrevista a profundidad abierta 119
Cuadro 29 Definición de variables de la investigación 122

Cuadro 30 Características principales de las unidades económicas por 123

sector, subsector, rama, subrama de actividad y estratos de personal
ocupado 2003
Cuadro 31 Características principales de las unidades económicas por 124
sector, subsector, rama, subrama de actividad y estratos de personal

233
ocupado 2008
Cuadro 32 Directorio de empresas de comedores industriales ubicadas en el 126
D.F. y Estado de México
Cuadro 33 Antigüedad en el puesto 153
Cuadro 34 Perfil de la empresa 154
Cuadro 35 Tipos de problemas que se identificaron en la compañía 156
Cuadro 36 Problemas financieros 157
Cuadro 37 Problemas administrativos 159
Cuadro 38 Problemas familiares 160
Cuadro 39 Problemas operativos 162
Cuadro 40 Otros problemas 162
Cuadro 41 Problema que motivó la venta 163
Cuadro 42 ¿Cómo se pudo haber evitado la venta de la empresa? 164
Cuadro 43 Características descriptivas de la muestra en estudio de las 169
empresas de comedores industriales ubicadas en el DF y Estado de México
Cuadro 44 Lineamientos de clasificación 173
Cuadro 45 Clasificación de la muestra de estudio 174
Cuadro 46 Respuestas a los reactivos 41 a 44 de las empresas de 177
comedores industriales que determinan si son empresa familiar

234
 ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1 Importancia de los servicios en la economía, 2003 17

Gráfica 2 Perfil atractivo de las empresas mexicanas 80
Gráfica 3 Fuentes de financiamiento 98
Gráfica 4 Evaluación coyuntural de mercado crediticio en México 98
Gráfica 5 Empresas que utilizaron crédito bancario: destino 99
Gráfica 6 Empresas que no utilizaron crédito bancario: motivos 100
Gráfica 7 Ventaja competitiva 155
Gráfica 8 Tipos de problemas que se identificó en la compañía 156
Gráfica 9 Problemas financieros 158
Gráfica 10 Problemas administrativos 159
Gráfica 11 Problemas familiares 161
Gráfica 12 Problema que motivó la venta 164
Gráfica 13 ¿Cómo se pudo haber evitado a venta de la empresa? 165
Gráfica 14 Constitución 170
Gráfica 15 Ingresos totales 170
Gráfica 16 No. de empleados 171
Gráfica 17 Tipo de mercado 171
Gráfica 18 No. de sucursales 172
Gráfica 19 Ventaja competitiva 172
Gráfica 20 Perfil de las compañías de comedores industriales 174
Gráfica 21 Empresa familiar 175
Gráfica 22 Familia propietaria con más del 50% de capital 175
Gráfica 23 Familia propietaria dirige, controla y toma decisiones 176
Gráfica 24 Familiares del dueño trabajando en compañía 176
Gráfica 25 Características que determinan que una entidad económica sea 177
una empresa familiar
Gráfica 26 Presencia de problemas en las empresas de comedores 179
industriales
Gráfica 27 Problemas en las empresas de comedores industriales 179
Gráfica 28 Problemas financieros en las empresas de comedores 180
industriales (porcentaje)
Gráfica 29 Presencia de problemas financieros en las empresas de 184
comedores industriales (frecuencia)
Gráfica 30 Problemas administrativos en las empresas de comedores 185
industriales (porcentaje)
Gráfica 31 Problemas administrativos en las empresas de comedores 187
industriales (frecuencia)
Gráfica 32 Problemas familiares en las empresas de comedores industriales 188
(porcentaje)
Gráfica 33 Problemas familiares en las empresas de comedores industriales 191
(frecuencia)
Gráfica 34 Problemas financieros, administrativos y familiares en las 191
empresas de comedores industriales
Gráfica 35 Presencia de problemas en las empresas de comedores 192

235
industriales con perfil atractivo
Gráfica 36 Problemas en las empresas de comedores industriales con perfil 192
atractivo
Gráfica 37 Problemas financieros en las empresas de comedores 193
industriales con perfil atractivo (porcentaje)
Gráfica 38 Problemas financieros en las empresas de comedores 194
industriales con perfil atractivo (frecuencia)
Gráfica 39 Problemas administrativos en las empresas de comedores 195
industriales con perfil atractivo (porcentaje)
Gráfica 40 Problemas administrativos en las empresas de comedores 196
industriales con perfil atractivo (frecuencia)
Gráfica 41 Problemas familiares en las empresas de comedores industriales 196
con perfil atractivo (porcentaje)
Gráfica 42 Problemas familiares en las empresas de comedores industriales 197
con perfil atractivo (frecuencia)
Gráfica 43 Presencia de problemas en las empresas de comedores 198
industriales con perfil no atractivo
Gráfica 44 Problemas en las empresas de comedores industriales con perfil 198
no atractivo
Gráfica 45 Problemas financieros en las empresas de comedores 199
industriales con perfil no atractivo (porcentaje)
Gráfica 46 Problemas financieros en las empresas de comedores 200
industriales con perfil no atractivo (frecuencia)
Gráfica 47 Problemas administrativos en las empresas de comedores 201
industriales con perfil no atractivo (porcentaje)
Gráfica 48 Problemas administrativos en las empresas de comedores 201
industriales con perfil no atractivo (frecuencia)
Gráfica 49 Problemas familiares en las empresas de comedores industriales 202
con perfil no atractivo (porcentaje)
Gráfica 50 Problemas familiares en las empresas de comedores industriales 203
con perfil no atractivo (frecuencia)
Gráfica 51 Presencia de problemas financieros en las empresas de 204
comedores industriales
Gráfica 52 Presencia de problemas administrativos en las empresas de 204
comedores industriales
Gráfica 53 Presencia de problemas familiares en las empresas de 205
comedores industriales
Gráfica 54 Perfil atractivo y características de las empresas de comedores 206
industriales
Gráfica 55 Perfil atractivo y empresa familiar 207
Gráfica 56 Perfil atractivo y presencia de problemas en la compañía 207
Gráfica 57 Perfil atractivo y situación ante problemas en la compañía 209

236
 SIGLARIO

APEC: Asia – Pacific Economic Cooperation (Foro de Cooperación Económica Asia

Pacífico.
Bancomext: Banco Nacional de Comercio Exterior
CANIRAC: Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos Condimentados.
CEPAL: Comisión Económica para América Latina.
CNN: Cable News Network (Cadena de Noticias por Cable).
CRECE: Centro Regional para la Competitividad Empresarial.
CONAPO: Consejo Nacional de Población.
DENUE: Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas.
D.F.: Distrito Federal.
ESASA: Ejecutivos en Servicios de Alimentación.
EUA: Estados Unidos de América.
FMI: Fondo Monetario Internacional.
FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas.
IED: Inversión Extranjera Directa.
INEGI: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.
ISS: Sigla correspondiente a un grupo de inversionistas extranjeros.
ISO: International Standard Organization (Organización Internacional de Normalización).
KMPG: Firma internacional de servicios profesionales.
LBO: Leveraged buy out (Adquisición apalancada).
Mdp: Millones de pesos.
Mercosur: Mercado Común del Sur.
MiPyME: Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
NAFINSA: Nacional Financiera.
NIF: Normas de Información Financiera.
NMX: Norma Mexicana.
NORMEX: Organismo Nacional de Normalización y Certificación.
PEPS: Primeras entradas, primeras salidas.
PyME: Pequeña y Mediana Empresa.
SCIAN: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte.
SDG, S.A.: Compañía de gas natural.
SEDESOL: Secretaría de Desarrollo Social.
SHRM: Sigla correspondiente a un grupo de inversionistas extranjeros.
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences (Paquete estadístico para las
Ciencias Sociales).
TGS: Teoría General de Sistemas.
TLC: Tratado de Libre Comercio.
TLCAN: Tratado de Libre Comercio de América del Norte.
UEO: Unión Europea Occidental.
UNAM: Universidad Nacional Autónoma de México.
USD: Dólar de Estados Unidos.

237