FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO T1

Integrantes:
Aucapiña Meza, Jenifer
Castro Arréstegui, Leiner
Inga Celis, Eliana
Méndez Polo, Brayan
Rodríguez Chávez, Ander
Sánchez Sipán, María Julissa

Curso:
Planeamiento Estratégico

Docente:
Duran Tinoco, Daniela

2021

1
 ESQUEMA DE TRABAJO FINAL
Título propuesto:
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ALICORP SAA
Índice
Índice de tablas
Índice de gráficos
Índice de anexos

CAPÍTULO I. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................4

1. CONSIDERACIONES GENERALES..............................................................................4
1.1. Descripción de la empresa........................................................................................4
1.2. Misión y Visión............................................................................................................5
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.......................................................................................5
3. ENFOQUE Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREVISTA....................................5
CAPÍTULO II. ANÁLISIS EXTERNO......................................................................................6
1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PESTEG).............................................................6
1.1. Entorno político...........................................................................................................6
1.2. Entorno económico.....................................................................................................7
1.3. Entorno social.............................................................................................................9
1.4. Entorno tecnológico..................................................................................................10
1.6. Entorno global...........................................................................................................12
2. Análisis del microentorno................................................................................................13
2.1. Análisis de la industria..............................................................................................13
2.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter..........................................................................13
2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)..........................................................................21
2.4. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)..............................................22
3. Conclusiones generales del análisis del macro y microentorno.................................23

2
 Índice de tablas

Tabla 1. Entorno político...........................................................................................................6

Tabla 2. Entorno económico.....................................................................................................8
Tabla 3. Entorno social..............................................................................................................9
Tabla 4. Entorno tecnológico..................................................................................................10
Tabla 5. Entorno ecológico.....................................................................................................11
Tabla 6. Entorno global...........................................................................................................12
Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores.............................................................14
Tabla 8. Poder de negociación de los clientes......................................................................16
Tabla 9. Amenaza de nuevos competidores.........................................................................17
Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos......................................................18
Tabla 11. Rivalidad entre los competidores existentes........................................................19
Tabla 12. Grado de atractividad de la industria....................................................................20
Tabla 13. Matriz de Perfil Competitivo...................................................................................21
Tabla 14. Matriz de evaluación de factores externos...........................................................22

3
CAPÍTULO I. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1. CONSIDERACIONES GENERALES
Actualmente, la producción de alimentos básicos en el Perú ha crecido hasta un 8,8%, el
doble de lo que se había proyectado, haciendo así aumentar los niveles de producción
al sector industrial de alimentos. Ello fue originado por el estado de emergencia sanitaria
mundial causado por el virus Covid-19. Este nuevo virus trajo no solo enfermedades
sino también el desarrollo de una nueva convivencia tanto para las personas y las
empresas. Un reto grande para el Estado peruano fue la toma de medidas para
mantener el control y afrontar el virus; luego, para el cumplimiento y la verificación de la
medidas en las empresas del sector industrial alimentaria, el órgano técnico- normativo
del Ministerio de Salud del Perú (MINSA), la Dirección General de Salud Ambiental
(DIGESA) fue la que llevó a cabo inspecciones de los protocolos en las empresas.
Algunas de las medidas que se llevan a cabo son el distanciamiento social de al menos
1 metro, uso de mascarillas y protectores faciales, restricciones de ingreso a lugares
públicos, las inmovilizaciones totales con intervalos de hora más conocido como toque
de queda. Este contexto entró en marcha a partir de Marzo 2020.

Esas nuevas medidas ocasionaron otros aspectos como la reducción de puestos de

trabajo al parar las plantas de producción de los productos con menos demanda, el
aumento de horas de trabajo para el personal reducido que quedaba en las empresas,
adaptación a las nuevas formas y horarios de trabajo.

1.1. Descripción de la empresa

La empresa empieza como una compañía de aceite y jabones; nos expandimos al rubro
de alimentos, cuidado del hogar y personal, en el año 1956. Luego, en el año 1990 se
fusiona con empresas del Grupo Romero, para luego adquirir otras empresas e
incrementar participaciones en las categorías de harinas, fideos, alimentos balanceados
y cereales.

En 1997 nace Alicorp SAA, en la que se inicia una nueva etapa de consolidación de
negocios.

Actualmente, es una empresa de consumo masivo líder en el mercado peruano, con

operaciones industriales en seis países de Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Ecuador y Perú, en donde está su sede principal.

4
Exporta a más de 23 países y es la segunda empresa de consumo masivo más grande
de los Andes.

Gestiona más de 125 marcas líderes en los mercados de consumo masivo, productos
industriales y nutrición animal; crea experiencias extraordinarias para los consumidores;
innova de manera permanente, lo que genera bienestar para la sociedad.

Algunas de sus marcas son: fideos Don Vittorio y Lavaggi, detergentes Bolívar y Opal,
aceites Primor y Cocinero, jabón Bolívar y Marsella, suavizante Bolívar, mayonesa
Alacena, harina Blanca Flor, refrescos Negrita, cereales Ángel, entre otros.

La empresa alcanzó posicionarse primero en el rubro de alimentos, esto se comprueba

en el uso de los productos alimenticios en la mesa y cocina de los peruanos.

1.2. Misión y Visión

La misión de la empresa es transformar mercados a través de nuestras marcas líderes,
generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Buscamos innovar
constantemente para generar valor y bienestar en la sociedad.

La visión de Alicorp SAA es, ser líderes en los mercados en los que competimos.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La empresa Alicorp SAA, aun estando en primer lugar del ranking top 10 de empresas
del sector de alimentos del Perú y alcanzando ventas por 2 622 millones de soles en el
último trimestre del 2020, no cuenta con un plan estratégico para entornos de
incertidumbre, por lo cual, el horizonte de la empresa se puede desorientar y perder la
dirección de la empresa. Así como también, el crecimiento de la empresa se puede
poner en un riesgo mayor, con tendencias a pérdidas no esperadas y quedar
vulnerables ante ello.

3. ENFOQUE Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREVISTA

Se propone como plan estratégico principal la mejora de procesos de organización en
entornos de incertidumbre, evitando los peligros o riesgos que se pueden topar en el
camino y así estar mejor preparados, en un tiempo de cinco años para que se pueda
adoptar y asegurar la eficacia. Se realizará un análisis de los factores externos e
internos a Alicorp SAA para establecer claros objetivos y de esta forma lograr la
rentabilidad y la sostenibilidad.

5
Finalmente, se plantea reforzar las actividades de desarrollo e innovación con los que ya
cuenta la empresa, combinada con la estrategia principal y con ello realizar las acciones
que permitan mejorar los productos de alimentos en cuanto a los valores nutricionales,
disminuyendo los químicos que sean más letal para la salud y conservando la
naturaleza de los insumos.

CAPÍTULO II. ANÁLISIS EXTERNO

1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PESTEG)

Realizamos el análisis del entorno de la organización, identificando los factores que
influyen sobre ella, mediante el análisis PESTEG: político, económico, social,
tecnológico, ecológico y global.

1.1. Entorno político

El Estado dio un llamado a las empresas y los centros de venta de alimentos, para que
no suban los precios de los alimentos básicos que se necesita, sin embargo, esta
medida no se está tomando en cuenta, ya que los precios subieron en el mercado
debido a los factores que se menciona a continuación:

Tabla 1. Entorno político

Variable Tendencia Impacto

En el Perú existe más del 70% de

informalidad en las empresas, continuando
en incremento debido a las pérdidas de Pérdida del equilibrio de
empleo de muchos peruanos, por ello se precios debido a la
ha visto salir a las calles a las personas informalidad que genera
Informalidad
vendiendo informalmente, subiendo y la población
bajando los precios según la temporada de desempleada.
los productos. Ello puede afectar en el (Amenaza)
equilibrio de los precios de los productos
para la empresa.
Corrupción En el año 2020, hubo muchas fuerzas Aumento de los
malintencionadas buscando a toda costa el problemas con la
poder político para su propio bien dejando interacción y
de lado las necesidades críticas de la negociaciones de
población, es así que vacaron al accionistas, poniendo en
presidente Martin Vizcarra. Dando lugar a riesgo las inversiones de

6
 nuevos presidentes y cambios de
la empresa.
congresistas varias veces, sin ningún
(Amenaza)
resultado positivo.
Desventaja con las
El gobierno actual tiene un Congreso relaciones
variado y siempre en oposición a los internacionales y
Inestabilidad
acuerdos que se plantean, fallando y posibles inversiones
Política
afectando así el bienestar que necesita la para el país y las
población. empresas.
(Amenaza)
Fuente: Elaboración Propia, 2021

1.2. Entorno económico

De esta manera observamos que el presente año, Alicorp S.A.A. se mantiene
facturando en un entorno incierto, debido a factores económicos del país por el
problema que está ocurriendo, muchas de las empresas peruanas que se abastecen de
Alicorp como el rubro de restaurantes y a fines no podrán adquirir sus productos por otro
lado Alicorp opto por solo procesar productos de primera necesidad para así seguir en el
mercado.

7
Tabla 2. Entorno económico

Variable Tendencia Impacto

La industria Gastronómica en el Perú
fue una de las más afectadas,
mostrando una caída de 44.5% en el Unas de las industrias
PBI de restaurantes entre enero y más afectadas fue la
mayo. En esa línea, el negocio de gastronómica mostrando
B2B tuvo una reducción en ventas de una caída muy afectuosa
Comportamiento 22.9%, siendo la plataforma de para el desarrollo
del PBI nacional gastronomía la más impactada pues peruano.
cayó en un 50%, mientras que
(Amenaza)
clientes industriales y panificación,
mostraron una reducción de 13% y
5%, respectivamente.

De esta manera, la
Esta empresa impulsa la reactivación compañía ha logrado
económica a través de un programa recuperar su capacidad
“crecemos juntos “con esta acción se
Reactivación productiva, y cumplir con
espera beneficiar a más de 24000
Económica el triple compromiso que
negocios a nivel nacional durante el anuncio en el reinicio de
reinicio de las actividades actividades económicas
económicas.
(Oportunidad)

Debidos a las
En cuanto el comercio exterior, las complicaciones que se
medidas adoptadas por los dos socios produjeron por la
Situación de la principales de Perú, Estados Unidos y pandemia, los socios
economía China, para enfrentar la epidemia del mantienen un efecto
mundial covid-19 han tenido un efecto negativo por parte del
negativo en las cifras del comercio comercio exterior
exterior de bienes y servicios.
(Amenaza)

Fuente: Elaboración Propia, 2021

8
1.3. Entorno social
Existe una preocupación de la comunidad en general, debido inestabilidad política del
país, viéndose afectado la sociedad en un ambiento laboral incierto con las diversas
protestas en las regiones del país, generando un impacto en los ingresos social y
laboral.

Tabla 3. Entorno social

Variable Tendencia Impacto

Las distintas protestas de trabajadores Riesgo de huelgas y
preocupan en el país, generan riesgos paralizaciones en
al proveedor confiable de alimentos al diferentes regiones
Conflictos país y al extranjero, la diversificación afectando la operatividad
laborables de su oferta y mercados ganados al del negocio con costos
aprovechar los acuerdos comerciales laborales altos
vigentes y las inversiones de las
(Amenaza)
empresas.

La tasa de desempleo aumentó en más Debido a la pandemia,

del doble desde el inicio del Estado de muchas empresas
Emergencia (6.1%) hasta el cierre del tuvieron que cerrar,
Tasa de año (15.1%). Así pues, el 20% de los afectando los puestos de
desempleo jóvenes limeños se encuentran trabajos y aumentando el
desempleados al cierre del presente desempleo en el país.
año, según datos del Instituto Nacional
(Amenaza)
de Estadística e Informática (INEI)

La crisis sanitaria obligó a miles de

personas a retornar al campo, ante la La mayor población en los
Incidencia de
falta de trabajo en las ciudades. Lo que pueblos pequeños y
la pobreza y
incrementa la población en zonas zonas rurales, genera una
pobreza
rurales, haciendo escasear los escasez de productos.
extrema
productos alimenticios y a la vez (Amenaza)
aumentar los precios.

Fuente: Elaboración Propia, 2021

9
1.4. Entorno tecnológico
La industria alimentaria viene siendo influenciada por la utilización de herramientas que
ayuden a tener una mejor información, también por la posible implementación de algún
modelo de comunicación integrado y la inversión que se pretenda dar a las diferentes
áreas en el entorno tecnológico.

Tabla 4. Entorno tecnológico

Variable Tendencia Impacto

La empresa tiene la
Avances respecto a la big data para posibilidad de utilizar
Uso de administrar la información de forma diversas herramientas
tecnologías de más eficiente, además del machine para ayudar a tener una
información learning e inteligencia artificial para mejor información.
contar con algoritmos más precisos.
(Oportunidad)

Se espera que se siga desarrollando La empresa tiene la

modelos de comunicación integrado posibilidad de

para América Latina en los próximos implementar un modelo

Desarrollo de las
24 meses para poder centralizarlo en de comunicación
comunicaciones
una sola red de alcance global el integrado en una sola red

manejo publicitario de todas sus de alcance global.

marcas de consumo masivo. (Oportunidad)

Los mayores restos se tienen en el

área de Investigación y Desarrollo, en La empresa intenta poder

el área de desarrollo tecnológico y en invertir más en diversas

Inversión en I+D el área de ingeniería de producción, áreas en torno a lo

debido a que se compite con los tecnológico.

países desarrollados que generan (Oportunidad)

tecnología.

Fuente: Elaboración Propia, 2021

10
1.5. Entorno ecológico
Tabla 5. Entorno ecológico

Variable Tendencia Impacto

Los desastres ambientales Amenaza a las fuentes de

no son planeados, pueden abastecimiento de la empresa
Catástrofes
afectar a los sembríos, para que tenga una buena
Medioambientales
cosechas o a la acuicultura producción
de la empresa
(Amenaza)
Las leyes ecológicas El estado provee a la empresa
permiten orientar a las de información sobre cómo
empresas sobre cómo tener implementar actividades
Leyes en pro una correcta gestión ecológicas mediante leyes para
ecología medioambiental lo que que se beneficie el
facilita las operaciones de la medioambiente y las empresas
empresa en relación a la sean más eco amigables.
ecología.
(Oportunidad)
La logística verde permite
La logística inversa facilita que
que los materiales regresen
los materiales que salieron de la
Planes de logística a su origen, en este caso la
empresa, puedan regresar para
inversa o ecológica fábrica, para que puedan ser
volver a usarlos o reciclarlos
reciclados y disminuya la
contaminación (Oportunidad)
Mediante internet, la empresa
El e-commerce permite deja de utilizar recursos
ahorrar recursos como el medioambientales para
Incremento de papel, para poder continuar empezar a utilizar un comercio
e-commerce con las actividades con menos impacto ecológico,
comerciales sin implicar o lo que además ayuda en reducir
afectar al medioambiente costos.

(Oportunidad)
Fuente: Elaboración Propia, 2021

11
1.6. Entorno global
Un sector globalizado impactado por una pandemia ha llevado al mundo a un
confinamiento en diferentes grados y periodos. El Covid-19 y el 2021 dibuja una nueva
realidad con múltiples facetas, con nuevas preferencias y decisiones. Tendencias
globales que pueden ayudar en el desarrollo de la estrategia y los planes de
transformación de las compañías del sector de alimentos.

Tabla 6. Entorno global

Variable Tendencia Impacto

Solo el 6% de los
Cumplir con las exigencias en
consumidores a nivel global
materia de seguridad, con medidas
tiene intención de volver a
de aforo y distanciamiento social,
Reinvento de actuar como antes en un
tendrán que reinventarse para
tiendas físicas escenario sin restricciones, y
volver a atraer e ilusionar al cliente,
a nivel global el 18% asegura que
utilizando la tecnología para
continuará quedándose en
redefinir la experiencia.
casa el máximo tiempo
(Oportunidad)
posible.

Reforzar los canales digitales,

ofreciendo una experiencia sencilla

El impulso de los canales y excelente a los consumidores,

digitales ya venía siendo una que permita al usuario interactuar

de las claves de la estrategia con la marca para aumentar la

Aceleración
de las compañías del sector sensación de cercanía y fomentar la
definitiva del
consumo en los últimos fidelización, son algunas de las
canal digital
años. lecciones aprendidas que nos deja
la Covid-19.

(Oportunidad)

Relación entre El cumplimiento de las Es importante adaptar las medidas

calidad y precio medidas de seguridad, tanto a las casuísticas y evolución de la
en el principal en desinfección como pandemia en cada región al tiempo
factor de distancia en la tienda física, que se cuenta con una estrategia
compra será imprescindible para un consistente.
consumidor muy preocupado

12
 por su salud y la seguridad
(Oportunidad)
sanitaria.

Fuente: Elaboración Propia, 2021

2. Análisis del microentorno

Para analizar el microentorno, con los conocimientos adquiridos y juicios exhaustivos
propio se realizará primero el análisis de la industria en la que desarrolla Alicorp SAA y
luego se hará el modelo de las 5 fuerzas de Porter, matriz de perfil competitivo (MPC),
matriz de evaluación de factores externos (EFE).

2.1. Análisis de la industria

Para definir la industria en la cual se desarrolla Alicorp SAA, hemos recurrido a la
clasificación que presenta el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades
económicas, la misma que también presenta North American Industry Classification
System (NAICS); lo cual nos señala que la empresa se encuentra en el sector de
industrias manufactureras, subsector de elaboración de productos alimenticios,
elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal (CIIU 1040), elaboración de
productos de panadería (CIIU 1071), elaboración de chocolate y de productos de
confitería (CIIU 1073), elaboración y conservación de pescado (CIIU 1020), elaboración
de macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos similares (CIIU 1074).

2.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Nos basaremos en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, para determinar el
nivel de atractividad, conocer acerca de las oportunidades y amenazas que se tienen,
para luego establecer estrategias que puedan influir favorablemente.

2.2.1. Poder de negociación de los proveedores (2.5 grado neutral)

El poder de negociación es alto frente a los proveedores, siendo para el sector de
consumo masivo los principales proveedores aquellos que comercializan materia prima
e insumos, fundamentalmente cereales como maíz, trigo y soya. La materia prima
principal y de la que depende una buena parte de la operación de las empresas del
sector es el trigo. Los proveedores de actualidad del sector representan un porcentaje
considerable del costo de ventas. La utilidad de los productos entonces es afectada por
el precio de los insumos en el mercado internacional, por la demanda, y por la
competencia de los mismos productores.

13
Asimismo, existen factores que perjudican la comercialización de estos productos para
la importación, como sucedió en la caída abrupta del precio del crudo y que afectó la
cotización de estos commodities. Además, respecto al trigo la crisis rusa provocó que
dicho país restringiera su exportación, incrementándose el precio del maíz de forma
sorpresiva. El poder de negociación con los proveedores es desfavorable.

Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores

Mediana
No mente Mediana Muy
Neutral
Fuerzas Atractivo No mente Atractivo
Atractivo Atractivo  
  1 2 3 4 5   Total
Poder de negociación de
los proveedores  
Número de proveedores Mucho
Pocos
importantes           s 2
disponibilidad de
sustitución de productos Alto
de proveedores           Bajo 1
Costo de cambio de
productos de Alto
proveedores           Bajo 4
Contribución de
baja
proveedores de calidad           Alta 4
Importancia de la industria
Pequeña
para los clientes           Grande 4

PROMEDIO   Neutral 2.5

Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración Propia, 2021

2.2.2. Poder de negociación de los clientes (3.2 grado neutral)

La pandemia ha cambiado los hábitos de consumo. El 2020 se caracterizó por un
crecimiento entre 8% y 10% del consumo dentro de casa debido al confinamiento,
según Kantar división WorldPanel (KWP), lo que impactó de manera negativa a
categorías relacionadas al consumo fuera de casa como bebidas, y por la preferencia
por canales de venta con mayor surtido de productos como el canal moderno. El
consumo en casa se estabilizará a medida que las restricciones gubernamentales se
vayan flexibilizando, mientras el canal moderno continúa expandiéndose en las grandes
ciudades.

Para este año 2021, se espera que el consumo dentro del hogar se normalice.
“Seguramente el próximo año el consumo en el hogar no va a superar el 3% y eso
responde a que los crecimientos de este año han sido muy atípicos. A medida que se

14
vaya reabriendo la economía volverá a haber un balance entre consumo fuera y dentro
del hogar. También hay categorías que han caído este año como bebidas o belleza, que
el próximo año se van a recuperar”, explica Cecilia Ballarín client development manager
de KWP.

La normalización del consumo implicaría caídas para las canastas y categorías

ganadoras del 2020 y crecimientos para las perdedoras. Según un reporte de
Euromonitor, el mercado de bebidas alcohólicas-uno de los más golpeados debido a la
ausencia del consumo en bares, discotecas o restaurantes-empezará a recuperarse en
el 2021 con un crecimiento proyectado de 2.5%; luego crecería 12% en el [Link] el
contrario, caerá la venta de productos de primera necesidad. Un ejemplo es la categoría
de pastas, que experimentó un crecimiento de 19.5% este año y caerá 5% en el 2021,
según la consultora.

Otros hábitos de consumo, continuarán en el 2021 como los de limpieza. “Los

consumidores siguen viendo sus hogares como un refugio frente a la pandemia. Los
clientes continuarán enfocando sus compras en productos de limpieza que ayuden a
prevenir el contagio, por lo que productos como jabones y desinfección continuarán
liderando. Esto abre la oportunidad al desarrollo de productos más prácticos y
específicos”, sostiene Javier Rota, director de home care en consumo masivo Perú en
Alicorp SAA.

15
Tabla 8. Poder de negociación de los clientes

Mediana
Mediana
No mente Muy
Neutral mente  
Atractivo No Atractivo
Fuerzas   Atractivo
Atractivo

1 2 3 4 5   Total
Poder de negociación de
 
los clientes
Número de clientes Mucho
Pocos           2
importantes s
Grado de dependencia de
Bajo           Alto 3
los canales de distribución
Costo de facilidad de
Bajo           Alto 3
cambiar empresa
Amenaza de enfermedades Alta           Bajo 3

Capacidad de negociación Bajo           Alto 4

Importancia de la industria
Baja           Alto 4
para los clientes
PROMEDIO             Neutral 3.2
Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración Propia, 2021

2.2.3. Amenaza de nuevos competidores (1.7 grado no atractivo)

Los productos que ofrece Alicorp SAA son de consumo masivo y la gran mayoría de
ellos tienen sustitutos en el mercado, por lo que es muy importante el valor agregado
que pueda ofrecerse en cada uno de ellos.

Entre los principales competidores de la empresa en el interior del país encontramos las
siguientes marcas:

 Nestlé compite en las categorías de alimentos galletas y dulces a través de su

línea D’Onofrio
 Unilever compite con Productos alimenticios de categorías competidoras de
Unilever, como margarina y mayonesa.
 Kraft compite principalmente en la categoría de comida enfocada en galletas y
refrescos.
 P & G compite principalmente en productos de limpieza como detergentes.

16
Tabla 9. Amenaza de nuevos competidores

Mediana
No mente Muy
Neutral Mediana
Fuerzas Atractivo No Atractivo
mente
Atractivo
Atractivo  
  1 2 3 4 5   Total
Amenazas de nuevos
competidores  
Economías de escala
Bajo
por el lado de la oferta           Alto 2
Costos para los clientes
por cambiar de Bajo
proveedor           Alto 2
Requisitos de capital Bajo           Alto 2
Accesos a materias
Alto
primas           Bajo 4
Mediana
no
PROMEDIO   atractiva 1.7
Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración Propia, 2021

2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos (3.3 grado neutral)

Alicorp SAA, tiene una sólida posición en el mercado nacional, lo que representa una
gran ventaja ante la posibilidad de la amenaza de nuevos participantes.
Tiene una economía de alcance que conduce a una optimización de recursos que se
refleja en menores costos y mayor EBITDA.

Su portafolio cuenta con marcas de gran aceptación y recuerdo por parte del mercado,
lo que genera una gran ventaja frente a nuevos competidores.

Actualmente, la competencia en la mayoría de líneas de producto es limitada. La

compañía cuenta con más de 50% de participación de mercado en líneas de producto,
con más de 20 marcas y es el líder del mercado en otras 3 líneas con participación de
entre 30% y 50%.

Es el líder indiscutible de alimentos envasados en el Perú a pesar de la presencia de

gigantes como Procter y Gamble, Unilever, Nestlé y Kraft.

17
Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Mediana
No mente Mediana Muy
Neutral
Fuerzas Atractivo No mente Atractivo
Atractivo Atractivo  
  1 2 3 4 5   Total
Amenaza de productos o
servicios sustitutos  
N° de productos
Alto
sustitutos           Bajo 3
Costo de cambiar el
Bajo
producto           Bajo 4
Grado de diferenciación
Bajo
valorado por el cliente           Bajo 3

PROMEDIO   NEUTRAL 3.3

Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración Propia, 2021

2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes (3.8 grado neutral)

Esta fuerza afecta la rentabilidad, dependiendo de la intensidad en que compiten las

empresas de la industria. Las características de los competidores son:

Existen varios competidores de diferentes tamaños en la cual compite con la empresa.

El crecimiento de la industria ha sido importante a lo largo de los años ya que es

reconocida a nivel nacional como internacional.

Se tiene barreras de salida asociadas a la inversión.

Los costos de distribución son bajos debido a cuenta con una logística capacitada para
su distribución

Hay poca lealtad hacia la empresa por parte del cliente debido a que existe
competidores también con amplia experiencia en el sector.

Se considera la intensidad de esta fuerza ALTA, debido a que, a pesar de existir varios

competidores, esto genera un efecto poco atractivo en la industria.

18
Tabla 11. Rivalidad entre los competidores existentes

Mediana
No mente Mediana Muy
Neutral
Fuerzas Atractivo No mente Atractivo
Atractivo Atractivo  
  1 2 3 4 5   Total
Rivalidad entre los
competidores existentes  
Existen varios
Alto
competidores           Bajo 2
Crecimiento de la
Bajo
industria           Alto 4
Barreras de salida
Alta
asociadas a la inversión           Bajo 3
Costos de distribución y
Alto
costos fijos           Alto 4
Lealtad de clientes Bajo           Bajo 2
PROMEDIO   Neutral 3.8
Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración Propia, 2021

2.2.6. Grado de atractividad de la industria (3.3 grado neutral)

Podemos indicar que en esta industria, uno de los principales elementos clave son los
clientes, quienes cuentan con un alto poder de negociación, haciendo poco atractiva la
misma (4), por lo que se requiere contar con experiencia para brindar una mayor
satisfacción Por otro lado, al ser una industria concentrada existen pocos rivales
importantes y con un producto poco diferenciado, haciendo atractiva la industria (4,0). Si
bien la amenaza de sustitutos es un riesgo latente (3,3), el ingreso de nuevos
competidores requiere superar las barreras altas de ingreso (por las regulaciones y las
grandes inversiones) (3) constituyéndose en un grado atractivo. Por ello se puede
concluir que la industria es moderadamente atractiva dada.

19
Tabla 12. Grado de atractividad de la industria

Mediana
No mente Mediana Muy
Neutral
  Atractivo No mente Atractivo
Atractivo Atractivo  
  1 2 3 4 5   Total
Grado de atractividad de la
industria  
Poder de negociación de
Alto
los proveedores           Bajo 2.5
Poder de negociación de
Bajo
los clientes           Alto 4
Amenaza de nuevos
Alta
competidores           Bajo 3
Amenaza de productos
Alto
sustitutos           Alto 3.3
Rivalidad entre los
Bajo
competidores           Bajo 3.8
PROMEDIO   Neutral  3.3
Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración Propia, 2021

20
2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo de la industria de alimentos compara a la compañía con
dos empresas representativas en Perú, Nestlé y Molitalia; considerando 10 factores
claves de éxito.

Tabla 13. Matriz de Perfil Competitivo

Sector de Productos Sector de Productos Sector de Productos

Factores Peso Alimenticios de Alimenticios de Alimenticios de
claves de éxito Alicorp Nestlé Molitalia
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Insumos 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

2. Acceso a 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15

instrumentos
3. Red de 0.20 4 0.80 2 0.40 3 0.60
distribución
4. Knowhow y 0.15 4 0.60 4 0.60 2 0.30
experiencia
5. Tecnología 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15

6. Participación 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

de mercado
7. Imagen 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
corporativa
8. Costo del 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
producto
9. Portafolio de 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
productos
10. Inversión 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
publicitaria
Total 1.00 3.90 3.05 2.85

Fuente: Fred David (2013). Elaboración Propia, 2021

La matriz de perfil competitivo considera a Alicorp SAA, como referente de la industria,

ya que cuenta con una puntuación de 3.90, lo cual indica que sus factores clave de éxito
responden bien a nivel nacional dejando a Nestlé en segundo lugar con una puntuación
de 3.05 y a Molitalia en tercer lugar con una puntuación de 2.85.

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2.4. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Tabla 14. Matriz de evaluación de factores externos

Oportunidades Peso Valor Ponderado

1 Aumentar la participación del mercado 0.15 4 0.06
2 Aprovechar la experiencia 0.07 3 0.21
3 Ayudar a las comunidades y países donde opera 0.07 3 0.21
4 Implementación en plataformas digitales que 0.20 4 0.8
impulsen las ventas
5 Han mantenido los niveles de liquidez de la 0.03 2 0.06
compañía
6 Incremento del consumo per-cápita de productos de 0.05 2 0.1
consumo masivo
7 Aumento en la calidad de servicio 0.02 3 0.06
8 Crecimiento de la demanda de productos 0.03 3 0.09
alimenticios
9 Crecimiento de marketing para la distribución del 0.03 2 0.06
negocio
10 Mayor publicidad en el internet y redes sociales 0.10 4 0.40
hacia el consumidor

Sub total 0.75 2.59

Amenazas Peso Valor Ponderado
1 variación de precios 0.03 2 0.06
2 Aparición de productos sustitutos 0.03 3 0.09
3 Decrecimiento en el Perú 0.03 2 0.06
4 Crisis política 0.02 1 0.02
5 Crisis económica 0.04 3 0.12
6 Pandemia Covid-19 (exportaciones) 0.02 1 0.02
7 Ingreso de competidores con tecnología de punta 0.02 1 0.02
8 Incremento de robos a vendedores y camiones 0.02 1 0.02
repartidores
9 Él envió se ha vuelto más tedioso ya que hay ciertos 0.02 1 0.02
productos que son delicados
10 Migración de clientes a productos de bajo precio 0.02 1 0.02

Sub total 0.25 0.45

TOTAL 1.0 3.04

Fuente: Fred David (2013). Elaboración Propia, 2021

Valores Calificación

1.0 Responde mal

2.00 Responde promedio
3.00 Responde bien
4.00 Responde muy bien

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La matriz MEFE de la industria en que se desempeña Alicorp cuenta con 20 factores
determinantes de éxito y arroja un resultado total de 3.01, tiene una respuesta por
encima del promedio 2.5 a las oportunidades y amenazas, por lo cual podemos
comprobar que la empresa está aprovechando en mayor parte las oportunidades y a la
vez evitando las amenazas del macroentorno.

3. Conclusiones generales del análisis del macro y microentorno

Luego del análisis externo realizado este capítulo, concluimos que el sector es atractivo
según la matriz de grado de atractividad, lo que permite mayor ventajas importantes
para la empresa Alicorp SAA. Aun así, la empresa se encuentra rodeada de amenazas
que pueden influir sobre todo por el entorno económico y político incierto que se produce
por la situación de emergencia sanitaria. Al analizar las amenazas dentro de la matriz
EFE, se observa que la empresa es capaz de evitarlo y manejar la situación
aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno. Todo esto se obtiene ya que
Alicorp SAA es una empresa que lidera el sector de industria alimentario, y para tener
claro las características que le mantienen arriba, se tendrá que realizar un análisis
interno de la empresa para determinar la ventaja competitiva y formular la estrategia que
brinde un mejor desarrollo para los procesos de organización en entornos de
incertidumbre, evitando los peligros que afecten directamente la rentabilidad.

Además, hay proyecciones positivas para la restauración del PBI hasta un 7,6% para
este año, lo que significa que el entorno puede mejorar y para el sector de industrias
alimentarias continuará avanzando sin decaer tanto en los porcentajes de rentabilidad.

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