INSTITUTO POLITÉCNICO 

NACIONAL.

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS.

ISISA.

PRONÓSTICOS LOGÍSTICOS.

LOGISTICA DE PRODUCCION AUTOMOTRIZ.

PROF: ING. GERARDO PRADO SANCHEZ.

BAUTISTA OROZCO RICARDO EMILIANO.

7SM1
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INTRODUCCIÓN.
A nivel internacional, el sector industrial en general; y en particular, el sector automotriz y de
las autopartes, desde los años setenta ha experimentado un proceso de evolución profundo y
acelerado, el cual ha impactado de manera importante en la economía mundial, y en especial,
en la de los países en vías de desarrollo. Entre las principales características observadas a escala
mundial, destaca la mayor globalización de las actividades económicas sobre la expansión del
flujo del comercio internacional; la apertura de los mercados financieros; y una mayor
transferencia de tecnología, paralelamente a una fuerte tendencia creciente hacia la
“transnacionalización” de los agentes económicos.
Las grandes compañías ensambladoras, como Daimler Chrysler, Ford, General Motors,
Volkswagen y otras, conocidas también como fabricantes de equipo original (Original
Equipment Manufacturer, OEM, por sus siglas en inglés), han planteado sus estrategias de
suministro para lograr el menor costo de producción a nivel global.
Desde la perspectiva de la producción global, este conjunto de empresas ha traído consigo
nuevos modelos de articulación logística de la producción, los cuales han permitido controlar el
grado de dependencia e independencia en un contexto de integración horizontal con cada
miembro del sistema de producción altamente fragmentado. En palabras de Bianchi y Lee, “…se
observa que, como resultado de la fragmentación de la producción, se origina
automáticamente un proceso intenso de “tercerización” (outsourcing) de la producción,
intensificando la conformación de redes empresariales integradas por medio de cadenas
logísticas de suministro.
En el sector automotriz en particular, los nuevos esquemas de articulación logística exigen que
todos los eslabones de la cadena operen sobre la base de un sistema homogéneo de
producción, sujetándose a especificaciones uniformes y utilizando partes, piezas e insumos
intermedios adquiridos en cualquier lugar del mundo. En este sentido, la disponibilidad de los
componentes automotrices en el sitio de ensamble, la gestión del suministro, y el control de los
inventarios adquiere importancia primordial. Por esto último, el presente trabajo forma parte
del estudio global que trata el tema de la coordinación de inventarios en la cadena de
suministro a través de la estrategia épocas comunes de resurtido, y diferentes modos de
transporte; tiene como objetivo principal presentar las tendencias mundiales del sector
automotriz para efecto de conocer el medio ambiente operativo de la gestión y administración
logística del suministro de las autopartes.
Específicamente, tiene los siguientes fines: a) presentar un extracto de los aspectos más
relevantes del sector automotriz; b) identificar los esquemas operativos en el suministro de las
autopartes; y c) ofrecer un compendio del punto de vista de los diversos autores que han
estudiado el tema del sector automotriz internacional y nacional.

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En definitiva, se busca esclarecer el ámbito de estudio sobre los modelos para la coordinación y
gestión de los inventarios, y sus sistemas de abasto, con énfasis en el contexto empresarial
mexicano.
El incremento en la complejidad de los productos en la industria automotriz genera necesidad
de agilizar la cadena de suministros. Mientras que en el periodo 1938 – 1955 Volkswagen tenía
3 modelos y producía 1 millón de unidades, para el año 2008 la empresa contaba con 21
modelos y fabricaba 6 millones de vehículos en el mundo. Hoy VW produce más de 10 millones
de autos y cuenta con 19 modelos.
El registro de ventas de vehículos ligeros en el mundo de 2006 a 2013 fue de 577 millones, para
el período 2014-2021 el pronóstico indica que la cifra puede llegar a los 767 millones, según
datos de IHS Automotive Sales Forecasts.
Los distintos aspectos de las cadenas de suministro en la industria automotriz son muy
específicos. Las características de los productos representarán grandes desafíos para la
industria automotriz en los próximos años. Productos complejos, construidos por orden del
cliente a partir de componentes estandarizados con una gran cantidad de variantes en los
modelos. Además, las redes de suministro suelen ser muy complejas y con desafíos adicionales
de abastecimiento y distribución global.
El uso de pronósticos de ventas es necesario para la buena administración de cualquier
empresa, a lo largo de la historia moderna de la administración de recursos se confirma que un
buen desarrollo en los pronósticos conlleva a una mejor administración de los recursos
disponibles.
Como se menciona, el uso de pronósticos de la demanda es necesario para una buena
administración de cualquier empresa, ya que la planeación y control de las actividades logísticas
requieren estimaciones precisas de los volúmenes de productos y servicios que serán
manejados, estas estimaciones se realizan con pronósticos y estos a su vez son generados en
varios departamentos, como son mercadotecnia, planeación de la producción, logística u otros.
Con los pronósticos se puede a su vez generar información para el departamento de finanzas,
para presupuestos, créditos, etc.; para el departamento de producción, para capacidad por
línea, maquinaria, mano de obra, procesos o métodos, etc.; para el departamento de logística,
para localización y capacidad de plantas, almacenes y centros de distribución, determinar
sistemas de distribución, planeación de inventarios, requerimientos de materia prima,
necesidades de transporte.
Por lo tanto, es de suma importancia entender la relación entre los pronósticos y las decisiones
que se deben tomar en la administración de recursos; sin un pronóstico de ventas no podría
haber planeación de las necesidades de producción como son capacidad y mano de obra.
Además, son utilizados para la generación de información para finanzas, capacidad de planta.

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OBJETIVO.
El sector automotriz se ha convertido en una de las industrias más dinámicas de la era
moderna, y su importancia fundamental radica en el efecto social y económico que provoca.
Por este motivo resulta de singular interés conocer el estado actual y las tendencias recientes
de esta industria. Para ello, en este capítulo se lleva a cabo un análisis de la evolución del sector
automotriz examinando su dinámica y los factores del mercado que han hecho que este sector
cambie; identificando al mismo tiempo las estrategias que utilizan los ensambladores para
responder a las nuevas necesidades.
● Reducir la incertidumbre acerca de lo que puede acontecer en el futuro proporcionando
información cercana a la realidad que permitan tomar decisiones sobre los cursos de
acción a tomar tanto en el presente como en el futuro.
● Determinar la cantidad de recursos necesarios para la ejecución de las
actividades logísticas.
● Satisfacer completamente los requerimientos de los clientes.
Un Pronóstico es una estimación de una demanda futura.
Un Pronóstico puede ser construido utilizando métodos cuantitativos, métodos cualitativos, o
una combinación de métodos, y puede ser basado en factores extrínsecos (externos) o
intrínsecos (internos). Varias técnicas de pronóstico intentan predecir uno o más de los cuatro
componentes de la demanda: tendencia, ciclo, aleatoriedad y estacionalidad.
Los pronósticos de futuras demandas son esenciales para tomar decisiones en la cadena de
suministro, en sí el pronóstico de la demanda forma las bases de la planeación en la cadena de
suministro. De este modo, la planeación y el control de las actividades de logística y de la
cadena de suministros requieren estimados precisos de los volúmenes de producto y de
servicio que serán manejados por la cadena de suministros. Sin embargo, por lo regular no es
responsabilidad única de quien está al frente de la logística el generar los pronósticos generales
de las empresas.
Es más probable que esta tarea se asigne a marketing, planeación económica o a un grupo
especialmente conformado. Bajo ciertas circunstancias, en particular en la planeación de corto
plazo, como el control de inventarios, la magnitud de los pedidos o la programación del
transporte, el responsable de la logística con frecuencia enfrenta la necesidad de asumir la
labor de generar este tipo de información.

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DESARROLLO.
LA LEY DE PARETO
El problema logístico de cualquier empresa es el total de problemas individuales de los
productos. La línea de productos de a típica empresa está conformada por artículos individuales
en diferentes etapas de sus respectivos ciclos de vida y con diferentes grados de éxito de
ventas. En cualquier punto del tiempo, esto crea un fenómeno de productos conocido como la
curva 80-20, concepto particularmente valioso para la planeación logística.
La Ley de Pareto o regla 80 20 establece que el 80% de las consecuencias están motivadas por
el 20% de las causas. ¿Qué quiere decir esto? Que el reparto de la riqueza o los resultados
empresariales no son proporcionales. 
A lo que se refería Wilfredo Federico Pareto con esta teoría, elaborada en 1986, es a que es
necesario poner el foco de atención en aquello que nos generará más satisfacciones con menos
esfuerzo. De esta manera no malgastaremos recursos excesivos para resultados que no
merecen la pena.
Todo trata de observar y analizar los resultados corporativos. Si el 80% de las ventas proviene
del 20% de los clientes o del 20% de los productos; o el 80% de sus gastos del 20% de sus
proveedores; o que el 80% de los nuevos clientes son captados por el 20% de las campañas
publicitarias, por ejemplo.
Debes saber que la Ley de Pareto también funciona al revés, de modo inverso, es decir, así
como el 20% de tus clientes generan el 80% de tus ingresos, el 80% restantes de tus clientes
supondrán tan sólo el 20% de tus ingresos.
El 20% de tus ingresos es el resultado del 80% de tu esfuerzo, por lo que la clave es que cada
empresa se replantee cómo optimiza sus prioridades y esfuerzos y sepa dónde debe enfocarse
más. Potenciar las tareas y proyectos que ayudan a sustentar la economía de la empresa. 
En definitiva, si la compañía es capaz de analizar y encontrar qué actuaciones y qué perfiles
profesionales generan el 80% de ganancias con el 20% de trabajo, aumentará su productividad. 
Una vez que hemos identificado las áreas que más rendimientos y beneficios económicos
producen a la empresa es el momento de analizar si el esfuerzo dedicado a ellas es el
adecuado. Con un software de evaluaciones mides el desempeño de cada trabajador y te
permite tener una visión del funcionamiento de cada departamento. 
Después de observar los patrones de productos en muchas empresas, el concepto 80- 20 se
deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos productos en la línea
de productos, y del principio conocido como la ley de Pareto.

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Es decir, 80% de las ventas de una empresa se genera por 20% de los artículos de la línea de
productos. Rara vez se observa una relación exacta 80-20, pero la desproporcionalidad entra las
ventas y el número de artículos por lo general es verdadera. El concepto 80-20 es
particularmente útil para planear la distribución cuando los productos se agrupan o clasifican
según su actividad de ventas. El primer 20% podría llamarse A, el 30% siguiente B y el restante
artículos C. Este tipo de clasificación ha encontrado amplia aceptación en la industria
manufacturera y en particular en la industria automotriz, donde es común direccionar los
recursos a los artículos tipo A o AA.

Ley de Pareto en Productividad

Saber en qué aspectos invertir más tiempo o menos esfuerzo es primordial para aumentar la
productividad a través de la Ley de Pareto. Para lograrlo es necesario que sigas tres consejos:
1. Subdivide las tareas en otras más pequeñas para aumentar tu motivación cada vez que
se termina un objetivo.
2. Al principio de la jornada dedícate a hacer lo más importante porque es cuando más
descansado y concentrado estarás. Deja lo mecánico o sencillo para el final del día.
3. Invierte en tu salud. Es necesario que descanses, desconectes cuando no estás
trabajando y realices algo de ejercicio.

Sus principales beneficios son:
 Permite priorizar las acciones importantes y no aplazarlas para más adelante.
 Optimiza la gestión del tiempo dejando a un lado los detalles irrelevantes.
 Se reduce la ansiedad del trabajador y del empresario porque saben cuáles son el 20%
de las tareas en las que tienen que centrar sus verdaderos esfuerzos.
 Favorece la toma de decisiones de cara a continuar o no con la producción de un
producto determinado o con la relación empresarial respecto a clientes que sean
perjudiciales.

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DEMANDA Y PRONÓSTICOS.
Durante décadas, las empresas han organizado cadenas de suministro centradas en
la optimización de costes, utilizando el inventario como un amortiguador para cumplir con los
objetivos de servicio al cliente. A pesar de que la previsión de la demanda siempre es un reto,
las empresas suelen agregar inventario para protegerse de las variaciones o imprecisiones en
los cálculos de la demanda.
Desde una perspectiva de ganancias y pérdidas, se piensa que este inventario no tiene costo.
Esto sin lugar a dudas, no incentiva la eficiencia. Si llevar un inventario adicional en forma de
productos terminados evita una llamada de un cliente enojado por un envío perdido, la mayoría
de los ejecutivos de ventas con gusto aprobarían este inventario extra. Hoy en día, se hace cada
vez más difícil encontrar los caminos de crecimiento en cualquier empresa. Las tendencias
muestran que se está intentando impulsar aumentos en las ventas a través de la innovación,
llegando con mayor rapidez al mercado y la mediante la personalización, lo cual es muy válido y
está bien. En este mundo, una cadena de suministro eficiente y de alto rendimiento es
fundamental para el éxito.
Sin embargo, a menudo las empresas se ven en problemas por su incapacidad para satisfacer
las expectativas de servicio al cliente, a pesar de tener altos niveles de movimiento de
inventario en un año. Dichos problemas son el resultado de una cadena de suministro de bajo
rendimiento, que a menudo es consecuencia de un pobre e impreciso pronóstico de la
demanda, procesos de planificación ineficaces y capacidades de producción que son lentas para
responder a la demanda cambiante del mercado.
Estas ineficiencias se convierten en una barrera para el crecimiento, lo que lleva a tener clientes
insatisfechos y perder oportunidades de ventas, excesivo inventario, productos obsoletos y
redes de distribución atascadas o lentas. En última instancia, consumen recursos y capital que
podrían utilizarse mejor para impulsar el crecimiento a través del desarrollo de productos y
actividades de marketing.
El entendimiento de la naturaleza de los pronósticos representa en gran medida el éxito en la
generación y análisis de pronósticos, pues de esto depende la técnica que se utilizará para su
generación. Por este motivo es de suma importancia el definir el tipo de pronóstico y su
finalidad, de este modo se tendrá que definir consideraciones de tiempo, dependencia y
aleatoriedad. Al hacer un estudio de pronosticas necesariamente se debe partir de un
entendimiento profundo de la demanda, ya que del entendimiento de esta para cada caso
particular dependerá la aplicación de la correcta técnica y de amenorar posibles errores en el
cálculo del pronóstico.

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La demanda es una necesidad de un producto o componente particular. La demanda puede
provenir de cualquier origen (ordenes de cliente o pronósticos, un requerimiento de alguna
planta hermana, un requerimiento de almacén para una parte de servicio, etc.). En el nivel de
producto terminado, los datos de demanda son usualmente diferentes de los datos de ventas
debido a que la demanda no necesariamente culmina en una venta (por ejemplo, si no hay
stock no habrá venta), existen generalmente cuatro componentes de la demanda: tendencia,
ciclo, aleatoriedad y estacionalidad.

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EL AMBIENTE DE DECISIÓN Y LA FUNCIÓN DE PERDIDAS
Los pronósticos no se hacen en una isla. La clave para generar pronósticos buenos y útiles es
reconocer que se hacen para guiar las decisiones. El enlace entre los pronósticos y las
decisiones parece obvio, pero vale la pena razonar profundamente sobre este asunto. Los
pronósticos se emiten en una amplia variedad de situaciones; sin embargo, en cada caso
además auxilian en la toma de decisiones. Los buenos pronósticos, sencillamente ayudan a
tomar buenas decisiones.
El reconocimiento y la conciencia del ambiente de toma de decisiones es la clave del buen
diseño, uso y evaluación de los modelos de pronósticos. Para cada problema de toma de
decisiones hay una estructura de pérdidas asociadas; por cada par de decisión resultado hay
una pérdida asociada. Se puede imaginar que la pérdida asociada con la decisión correcta es
cero, y que las decisiones incorrectas conducen a pérdidas positivas. Cuanto más se aparta la
decisión elegida de la decisión correcta, mayor será la pérdida. Se debe considerar que los
pronósticos se emiten para ayudar a guiar decisiones. Así, la estructura de pérdidas asociada
con determinada decisión induce una estructura similar de pérdidas con los pronósticos sobre
los que se basa esta decisión.
Si consideramos el error del pronóstico (e) como la diferencia entre la demanda real y la
demanda pronosticada, se considera que las funciones de pérdida tienen la forma L(e). Esto
quiere decir que la pérdida asociada con un pronóstico sólo depende del tamaño del error de
pronóstico.
Son tres los requisitos mínimos que satisfacen la mayoría de las funciones de pérdida más
razonables y que tienen la forma L(e): 1. L(0) = 0. Esto es, no se incurre en pérdida cuando el
error de pronóstico es cero. Un error de pronóstico igual a cero corresponde a un pronóstico
perfecto. 2. L(e) es continua. Es decir, los errores casi idénticos de pronósticos deben producir
pérdidas casi idénticas. 3. L(e) aumenta a medida que también aumenta el valor absoluto de e.
Es decir, cuanto más grande sea el tamaño del error, mayor será la pérdida.

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EL ENUNCIADO DEL PRONÓSTICO
Cuando se hace un pronóstico se debe decidir si consistirá en (1) un solo número, es decir un
pronóstico puntual; (2) un conjunto de números, del cual se espera que esté el valor futuro en
determinado porcentaje de veces, es decir un pronóstico de intervalo; o (3) toda una
distribución de probabilidades del valor futuro, es decir un pronóstico de densidad.
En resumen, se debe decidir el tipo de pronóstico. Un pronóstico puntual es un solo número, se
elaboran en forma rutinaria en muchas aplicaciones, y los métodos para generarlos varían
desde simples hasta complejos. Un buen pronóstico puntual proporciona una guía sencilla y
fácil de comprender el futuro de una serie de temporal. Sin embargo, los eventos aleatorios e
imprescindibles afectan toda la serie que se esté pronosticando.
Como resultado de esos eventos se espera que los errores de pronóstico sean distintos de cero,
aun en pronósticos muy buenos. En consecuencia, se desea conocer el grado de confianza que
se tiene con determinado pronóstico puntual. En otras palabras, se desea conocer cuánta
incertidumbre está asociada con determinado pronóstico puntual; incertidumbre que sugiere la
utilidad de un intervalo de pronóstico.
Un pronóstico de intervalo no es un solo número; más bien es un intervalo de valores, dentro
del cual se espera que esté el valor realizado de la serie con cierta probabilidad.
En los pronósticos de intervalo, el tamaño o longitud de los intervalos proporciona información
acerca de la incertidumbre del pronóstico. Además, los pronósticos de intervalo proporcionan
más información que los pronósticos puntuales, dado un pronóstico de intervalo, se puede
establecer un pronóstico puntual en el punto intermedio del intervalo. Por último, los
pronósticos de densidad, el cual expresa toda la densidad o distribución de probabilidad del
valor futuro de la serie de interés.
En este caso las distribuciones proporcionan más información que los de intervalo, porque dada
una densidad se establecen con facilidad los pronósticos de intervalo con cualquier nivel de
confianza que se quiera.

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CLASIFICACIÓN DE MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
Se dispone de varios métodos de pronósticos estandarizados y ya previamente estudiados.
Éstos se han dispuesto en tres grupos:
Cualitativos.
Proyección histórica.
Causales.
Cada grupo difiere en términos de la precisión relativa en el pronóstico sobre el largo plazo y el
corto plazo, en el nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica de encuestas de
la que se deriva el pronóstico.
Algunos factores que están relacionados a los pronósticos de la demanda son directa o
indirectamente:

 Demanda pasada.
 Tiempo de entrega del producto.
 Planeación de la publicidad.
 Estado de la economía.
 Ofertas y descuentos planeados de precios.
 Acciones que los competidores toman.
o Diagrama de Pareto
o Gráficos de control.
o Hoja de recogida de datos.
o Histograma.
o Diagrama de correlación.
o La función de pérdida de Taguchi.
o Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo.
o Estudios de precisión.
o Encuestas o cuestionarios.
o Quejas o sugerencias.
o Análisis de tendencias.
o Evaluación 360º.

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CONCLUSIÓN.

 El control y la reducción de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de

herramientas que, entre otras cosas, buscarán los mayores costes de calidad, para así
poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder
eliminarlas; vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los
motivos que llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los
costes.

 El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de
enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos
para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstáculos que
se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos, traducidos en problemas, se
deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el
sentido común, en la experiencia o la audacia. De allí surge la necesidad de aplicar
herramientas de medición, análisis y resolución de problemas y de grupo o creatividad
de fácil comprensión.

 Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad,

seleccionando en cada área o departamento los indicadores más adecuados; ya que de
esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de acción. Los
indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión que nos servirán de información
para las herramientas de calidad y que ayudarán a saber qué áreas son las
problemáticas y, de éste modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas.
Ahora bien, los indicadores no deben de servir para encontrar culpables de los fallos
cometidos; el liderazgo y la participación de todo el personal favorecerán el uso correcto
de los indicadores.

 En el desarrollo de este trabajo, se pudo encontrar que es muy importante el manejo de

los datos disponibles, en casos la información podría estar manipulada. El uso de
sistemas de información como ERPs es muy útil y conserva en gran medida registros de
datos para estos estudios. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que no siempre la
información es la que se va a utilizar y que estará libre de elementos extraordinarios,
por lo que se sugiere de antemano dar siempre un tratamiento a los datos que se
tienen, para ubicar algún elemento extraordinario.

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 Actualmente están disponibles una buena cantidad de métodos para la generación de
pronósticos, aprovechando los avances en el campo de la informática y utilizando los
últimos equipos computacionales se ha venido acercando de manera más sencilla los
métodos más complicados a los diferentes usuarios. Sin embargo, el proceso de
pronósticos se desarrolla de una manera de caja negra en estos softwares, de tal
manera que los usuarios pueden llegar a aplicar metodologías complejas sin mayor
problema; sin embargo, como podemos observar en los diferentes resultados iniciales,
el aplicar las metodologías sin un conocimiento no dará un resultado más óptimo que el
del aplicar un pronóstico por tanteo simple.

 Los resultados encontrados en la esta investigación nos llevan a considerar de una

manera profunda el proceso de generación de pronósticos, como tal, como un proceso
al que 92 se deben identificar sus diferentes componentes para lograr un mejor
resultado; si bien en los procesos de manufactura se obtienen productos de mejor
calidad al mejorar el proceso y se busca que esto sea de la manera óptima, de igual
manera al mejorar el proceso de generación, se obtendrán mejores pronósticos,
considerando el punto de mayor eficiencia. a obtenerse, e identificar los costos
implícitos en estos procesos.

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BIBLIOGRAFIA.

 TERRAZAS, Rafael (2005) Programación dinámica y modelos estocásticos. Cochabamba, Etreus

Editores.
 GALLAGHER, Charles y WATSON, Hugh (1995) Métodos cuantitativos para la toma de decisiones
en administración. México: Mc Graw Hill.

REFERENCIAS WEB.

 [Link]
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en-las-ventas-de-vehiculos-impactara-las-cadenas-de

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