CASO: LATIN AMERICAN BYTE, INC.
En mayo del 2005, Francisco Samayoa se encontraba presentando a la Junta Directiva
de Latin American Byte, los resultados del primer trimestre y planteando un cambio
estratégico de la compañía. La propuesta estaba dirigida a establecer una alianza
estratégica con otra compañía de software que era líder en el desarrollo de soluciones
para el sector de manufactura. De concretarse la alianza, Byte podría ofrecer otros
productos y ampliar su mercado.
Historia de la empresa
Latin American Byte nació en 1989, cuando dos socios se unieron para crear una
compañía especializada en el desarrollo y comercialización de aplicaciones de software
de muy alta calidad para el mercado internacional. Desde sus inicios, los socios
decidieron enfocar a la compañía en dos sectores importantes de la economía: el
sector
de telecomunicaciones y el de banca y servicios financieros.
En esos años, Guatemala no era reconocido internacionalmente como un país con
muchas empresas en el campo de desarrollo de software, sin embargo, los socios
conocían
el altísimo potencial de los guatemaltecos por lo que decidieron basar no solo las
operaciones de diseño sino también las de soporte técnico en la ciudad de Guatemala.
Para finales del 2004, la empresa contaba con 180 empleados (90% en el área técnica
y 10% en el área administrativa) y una cartera de más de 75 clientes que abarcaban
más de 15 países de América Latina, Estados Unidos y el Caribe. Para atender a estos
clientes, la empresa había instalado oficinas propias en Estados Unidos, Perú,
República
Dominicana, Costa Rica, Panamá y Chile y contaba con una red de distribuidores y
alianzas estratégicas que abarcaban toda la región latinoamericana.
El enfoque como estrategia de liderazgo en el mercado de software
Byte estaba enfocado en dos grandes grupos de clientes: empresas de
telecomunicaciones
y bancos y empresas financieras. Por la naturaleza de sus actividades, ambos
grupos eran muy sofisticados en términos de requerimientos de información y, por lo
tanto, necesitaban que el diseño de soluciones de software tomara en cuenta conceptos
y retos muy particulares.
Este enfoque estaba basado en importantes inversiones en investigación y desarrollo,
en la especialización de sus colaboradores y el desarrollo de soluciones ajustadas a las
necesidades más sofisticadas de estos sectores, sin importar el tamaño y el nivel de
complejidad de cada cliente.
En el caso particular del sector financiero, Byte había desarrollado un sistema
bancario financiero modular, que ofrecía herramientas para todas las actividades de un
banco o empresa financiera, desde la operación misma hasta el control y el mercadeo
de sus productos y servicios. La solución era integral pero lo suficientemente abierta
como para permitir a cada cliente decidir sobre la plataforma a utilizar y la velocidad
de implementación del sistema de acuerdo con su presupuesto y sus necesidades de
información presentes y futuras.
En cuanto al sector de telecomunicaciones, una de las industrias con mayor
crecimiento
y mayor cambio, Byte ofrecía a sus clientes, soluciones con amplia flexibilidad que
cubrían
prácticamente todas las necesidades de la industria (sistemas de tarificación,
facturación,
gestión comercial, control de inventarios, servicio al cliente, etc.)
Para ambos sectores, Byte había logrado posicionarse como líder en el mercado
latinoamericano no solo por ofrecer soluciones robustas e integrales bajo los más altos
estándares de calidad internacional, sino por contar con precios muy competitivos.
Certificación de la calidad
Byte se caracterizaba por ser una empresa que estaba a la vanguardia en innovación
y mejoramiento de sus productos y servicios y por eso decidió convertirse en la
primera
empresa de servicios de Guatemala y la tercera de América Latina33 en certificarse ISO
9001:2000.
Este proceso le permitió a la empresa diferenciar aún más sus productos y aumentar
su eficiencia operacional, ya que el proceso de certificación requirió del ordenamiento
de los procedimientos y controles internos de la compañía. Adicionalmente, la
certificación
le permitía ofrecer a sus clientes documentación formal de todos los sistemas
y soporte técnico de primer nivel.
Además de la certificación de calidad ISO, Byte contaba con una certificación CMMI
que era específica para empresas desarrolladoras de software.
Por tratarse de una empresa muy dinámica e inmersa en una industria que por
definición está supuesta al cambio continuo, Byte realizaba mediciones trimestrales de
resultados y planteamiento de metas de corto plazo.
El recurso humano: factor clave de éxito
Tanto los socios fundadores como la gerencia, estaban convencidos de que el éxito de
la empresa se debía en gran medida al trabajo de sus colaboradores. En una empresa
como Byte, dedicada al desarrollo de software, el factor humano representaba un factor
crítico en la calidad de los productos y del servicio que se ofrecía a los clientes. En
particular, los colaboradores de la compañía contaban con altas destrezas técnicas,
conocimientos profundos de las industrias en que se especializaban (banca y
telecomunicaciones),
ética de trabajo, amplia experiencia en el desarrollo y cumplimiento de sus
compromisos (tenían un récord de 0 proyectos caídos) y un alto nivel de motivación.
De acuerdo con Don Ennio de León, Director de Ventas de Byte y Homero Bosch,
Consultor de Telecomunicaciones; esto se debía a la inversión de largo plazo que Byte
hacía en cada uno de sus colaboradores.
Desde su ingreso a la compañía, Byte se esmeraba por escoger a los colaboradores
con mayor potencial técnico y de liderazgo. Para esto en lugar de hacer contrataciones
tradicionales de personal, utilizaba un sistema de becas en donde seleccionaban
estudiantes de ingeniería en informática tanto de primer como de último año de
carrera
para participar en un programa de capacitación en el trabajo. Después de terminar el
proceso de seis meses de entrenamiento, aquellos estudiantes destacados tanto por
sus aptitudes como actitudes recibían una invitación para formar parte de la compañía
de manera permanente.
Este programa era particularmente exitoso porque Guatemala era un país con una
enorme fuente de estudiantes universitarios. Con una población estudiantil en el orden
de 170,000 alumnos, Guatemala contaba con el mayor número de estudiantes
universitarios
de la región centroamericana incluyendo la universidad privada más grande
(Universidad Rafael Landivar) y la tercera universidad pública más grande de América
Latina (Universidad de San Carlos).
Otra de las características de la organización era su estructura muy horizontal, no
existían muchos niveles jerárquicos, todos compartían refrigerios y almuerzo y existía
una política de puertas abiertas y estímulo a la apertura y relación entre todos los
colaboradores de la empresa. En cuanto al programa de beneficios, los empleados
contaban con un plan de compensación muy competitivo que incluía un componente
variable orientado a resultados.
Además, existía un programa de capacitación que incluía la actualización permanente
de conocimientos técnicos y de mercado. Como beneficios adicionales, la empresa
ofrecía refrigerios y almuerzos34 a todos sus empleados y contaba con un programa de
apoyo a la educación de los hijos de los empleados que se destacaran por su
desempeño
académico. Todos estos beneficios le habían permitido a la empresa establecer índices
de rotación de personal muy bajos con un récord de más de 3 años sin ninguna
renuncia
por parte del personal.
El almuerzo se ofrecía a un precio simbólico de US$1 y cada empleado podía escoger en línea los platos
34
del menú que deseaba tener durante cada semana.
Perspectivas
El futuro era muy prometedor para una compañía que, con un producto 100%
guatemalteco y un servicio de soporte ofrecido desde Guatemala, había logrado
posicionarse como líder en entender y responder a las particularidades del mercado
latinoamericano en los sectores de banca y telecomunicaciones. Este éxito se debía al
talento del recurso humano, la calidad de los productos y la búsqueda continua de la
excelencia.
RESOLVER
1. Indique cual es el tema estratégico.
2. Defina el mapa estratégico.
3. Cuáles serían los indicadores para medir cada uno de los objetivos estratégicos.