UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE SANTA CRUZ
COD: PO-PRE-116-4
SOCIEDAD ANÓNIMA
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CASO DE ESTUDIO – EXAMEN DE GRADO
VIGENTE: 18-07-2016
Facultad Ciencias Empresariales
Examen de Grado
Módulo: MARKETING OPERATIVO
Caso: MO219
Los datos que contiene este caso pueden ser ficticios o haber sido modificados con una finalidad única y exclusivamente académica. Se reconoce que
parte del contenido puede ser un compilado de varias fuentes secundarias de información.
NETFLIX
Netflix, un servicio en línea de alquiler de DVD por
suscripción, fue ideado inicialmente porHastings luego
que él descubrió en su closet una copia de la película
Apolo 13 que había alquilado y no devuelto a tiempo.
Luego de pagar 40 dólares por el atraso, Hastings, un
exitoso emprendedor que ya había fundado y vendido
un negocio de software, comenzó a considerar formas
alternativas para ofrecer un servicio de películas para
el hogar que satisficiera mejor a los clientes. El
negocio que surgió de la frustración de Reed fue una
empresa de alquiler que empleaba el servicio postal de Estados Unidos para entregar los DVD a
sus suscriptores. Para fines del año 2006, los suscriptores podían utilizar el sitio web de Netflix
para escoger entre más de 70.000 títulos diferentes, mantenidosen más de 55 millones de DVD . A
través de sus 44 centros de distribución a lo largo del país, Netflix podía entregar los DVD a más
del 90% de sus 6,6 millones de suscriptores en un día laborable. El principal plan de suscripción de
Netflix ofrecía alquileres mensuales ilimitados, lo que permitía a los clientes disponer de hasta tres
películas a la vez por una tarifa mensual de 17,99 dólares. Para el año que terminó el 31 de
diciembre de 2006, Netflix había logrado ingresos cercanos a los 1.000 millonesde dólares,
generando un flujo de caja neto de 64 millones de dólares.
Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria
fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al por menor de tipo familiar. Los
clientes alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un
periodo específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares
por cada película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba
en la idea de que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso . Para los
clientes que decidían a último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”,
la capacidad de obtener rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas
mostraban que los estrenos representaban más del 70% del total de alquileres de películas. Mucha
de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevos locales,
tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la
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participación en los mercados existentes. En el año 2006, Blockbuster tenía 5.194 locales en
Estados Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquicias. Las
localizaciones se escogían con base en una cuidadosa revisión de los datos locales, incluyendo
concentración de clientes y proximidad de la competencia, concentrándose en tiendas sumamente
visibles en áreas de alto tráfico. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población
de Estados Unidos vive a 10 minutos en auto de un Blockbuster”, destacando cómo su red de
ventas al por menor ofrecía una conveniencia sin igual a los clientes que alquilaban películas por
impulso. Las tiendas principalmente empleaban trabajadores a medio tiempo, promediando 10
empleados por tienda más un gerente. El uso del local y la nómina de empleados representaban
un porcentaje significativo de los costos totales. La red de puntos de venta de Blockbuster a nivel
nacional tenía una gama similar de películas y ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por tienda.
El espacio en los estantes en cada tienda estaba principalmente dedicado a películas de éxito y los
estrenos recibían la posición más prominente. Las tiendas adquirían múltiples copias de las
películas populares y muy conocidas, a un costo de unos 18 dólares por película o DVD, previendo
alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El éxito financiero de Blockbuster
dependía de maximizar los días que cualquier película estuviera alquilada. Las tiendas eran reacias
a almacenar un gran número de películas independientes o menos conocidas, debido a que la
demanda de estos títulos era inconsistente. Con una gama relativamente reducida de películas
sobre todo familiares, los clientes podían generalmente seleccionar un título con poca asesoría del
personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta al por menor de Blockbuster comenzaría a
vender con descuento copias de pre estrenos de sus nuevos lanzamientos, generando retornos
incrementales sobre su inversión y despejando espacio en los estantes para la siguiente ola de
nuevas películas.
Tradicionalmente, cualquier película no devuelta al mismo local en que se había alquilado al final
del periodo de alquiler estaba sujeta a cobros por uso extendido o “multas por atraso”. En el año
2004, estos cobros representaron más de 600 millones de dólares para Blockbuster, o cerca del
10% de sus ingresos. Además del beneficio de ingresos, las multas por atraso cumplían una función
crítica de utilización de activos para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada
película alquilada, permitiendo que fuese alquilada por otro cliente. En su ausencia, las
devoluciones tardías podían conducir a un incremento en los niveles de agotamiento de películas,
lo que le costaba a Blockbuster más oportunidades de alquiler de películas así como la reducción
de la satisfacción de los clientes. Cuando Netflix se cotizó por primera vez en la bolsa en 2002,
Blockbuster disfrutaba de niveles récord de ingreso y rentabilidad en medio de un periodo de
expansión de la industria. Según reportes de investigación citados en los expedientes públicos de
Blockbuster, los lectores de DVD estaban presentes en el 37% de los hogares con televisión de
Estados Unidos, una cifra superior al 24% del año anterior. El incremento en la popularidad del
formato de DVD había ayudado a aumentar los ingresos de la industria de alquiler de películas de
8.500 millones a 8.700 millones de dólares. El año 2002 también representó el quinto año
consecutivo de Blockbuster de crecimiento de ventas en la misma tienda y la marca de Blockbuster
logró cerca del 100% de reconocimiento entre los clientes activos de alquiler de películas.
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El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente
las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda,
los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría. Netflix enviaba
las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores
recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente.
En lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de videos y alquilar puntos de ventas al por
menor, Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a sus
suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y fácil recepción
por casi cualquier cliente potencial de Estados Unidos. Hastings relató cómo determinó él que el
desempeño de entrega ofrecido por el USPS era satisfactorio: “Salí, compré un grupo de discos
compactos y comencé a enviármelos por correo para ver con qué rapidez me llegaban y en qué
condiciones estarían. Esperé dos días y todos llegaron en perfectas condiciones. Después de eso,
todas las piezas comenzaron a acomodarse”. Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar
al ofrecido por las tiendas tradicionales de video. Los clientes escogían sus películas empleando el
sitio web de la compañía, pagaban 4 dólares por película alquilada más 2 dólares por cargo de
envío y manejo, y se esperaba que devolvieran las películas en una fecha específica de
vencimiento o se les cobraría por alquiler extendido.
Hastings y su equipo usaron los modelos de los más exitosos vendedores al por menor de Internet
de ese momento para identificar características que pensaban que podían atraer a los clientes: (1)
valor, (2) conveniencia y (3) gama de películas. Reed se refería a los clientes de valor como
“clientes de eBay”, aquellos para quienes las compras por Internet eran una oportunidad para
apuntar a un gran negocio. En contraste, la conveniencia y la gama de películas atraían a los
“clientes de Amazon, aquellos que usaban las compras por Internet como una alternativa a viajar a
los locales de venta al por menor y escoger entre ofertas limitadas en existencia.
La estrategia inicial de Netflix se extendía más allá del alquiler de DVD. Mientras comercializaba
una oferta pública inicial en el año 2000, la gerencia describió a la compañía como el mejor
destino en línea para los entusiastas de las películas. Junto con el servicio de DVD por correo,
Netflix ofrecía su sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no suscriptor, creando
un portal de Web en vez de simplemente un servicio de suscripción. Hastings describió como sigue
esta estrategia inicial: “Nuestro folleto del 2000 se bifurcó hacia las cosas que estaban de moda…
reflejó una tensión en nuestra estrategia. Ofrecíamos comparación de precios y entradas para el
teatro. Esa tensión estratégica no se resolvió hasta la explosión de la burbuja. Ese verano nos
dimos cuenta que no íbamos a alcanzar nuestras metas a menos que nos basáramos en alquiler.
Era enfoque estratégico inducido por el efectivo”.
Este enfoque fue impuesto en parte por la rápida tasa de adopción de lectores de DVD entre los
hogares estadounidenses, la cual llegó a ser la adopción de tecnología más rápida de la historia. La
penetración en los hogares de Estados Unidos, en un 5% en 1999, saltó al 13% en 2000, un nivel
que atrajo la atención de otros canales. Los DVD comenzaron a venderse en las grandes cadenas
minoristas como Best Buy y Wal-Mart y empezaron a reemplazar a los casetes de VHS en los
estantes de las tiendas tradicionales de alquiler de videos. Mientras ocurría esta transición , la
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ventaja de conveniencia que Netflix ofrecía los clientes que usaban DVD sufrió en comparación
con las tiendas de video. La compañía dejó de lado sus planes para una oferta pública inicial y tuvo
que hacer frente a un gran despido de trabajadores al empezar a ajustar su modelo de negocios en
un esfuerzo por lograr rentabilidad. La principal preocupación de Hastings era la insatisfacción
general de los clientes con la propuesta de valor de Netflix y el alto costo de crear una biblioteca
de DVD para apoyar la creciente base de suscriptores.
La retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que Netflix
cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia cuando
ofrecía un servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió la
motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por atraso
en1999:
El precio había sido un punto de discusión por largo tiempo. Nuestro modelo original no
funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto de
un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastamos mucho
dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar películas. Estábamos
gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban una película de 4
dólares. No había valor residual. Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada
podría brindar más valor a los clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de
entrega en una ventaja. La primera iteración del modelo de suscripción permitió a los clientes
disponer de cuatro películas a la vez y recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó
la eficacia del nuevo modelo de precios:“Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en
tener una película en la casa todo el tiempo. El valor para Netflix de tener nuestras películas en los
hogares de los clientes en todo momento fue nuestra idea clave”.
Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres
ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y
cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido
ajuste en la estrategia: Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría
más fácil explicar el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más
atractiva. El término “ilimitado” es excelente en mercadeo. Tuvimos algunos fuertes debates sobre
esto,pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento,
y todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y
análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y nos preocuparnos por equivocarnos. En
ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal desaparecerían.
En aquellos tiempos esta idea parecía una locura, ya que el reproductor de DVD era algo muy
novedoso y bastante caro, el mundo no estaba adaptado a esta nueva tecnología, lo que limitaba
bastante el número de clientes potenciales para este nuevo negocio, reservándose únicamente
para un público con cierto poder adquisitivo, pero Hastings insistía en el futuro de esta novedosa
tecnología y apostó por ello, demostrando así una increíble visión de negocios.
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La primera oferta que saco Netflix para su servicio fue de 7 días de alquiler por 4 dólares la
película, más 2 dólares adicionales por el envió, además Netflix, también fue un pionero en algo
más creo un alegorismo de sugerencias, para su pág. web cuando más ninguna otra pág. lo estaba
haciendo, brindando así una experiencia única y novedosa para aquel entonces, el éxito inicial fue
rotundo, Netflix tuvo que fortalecer su pag web debido al exceso de trafico recibido durante sus
primeras 48 horas.
El segundo paso clave para entender el gran éxito de esta empresa fue una estrategia
increíblemente inteligente, la cual consistía en incentivar la compra del nuevo reproductor de DVD
estableciendo acuerdos con grandes gigantes de la industria, tales como Toshiba, Sony o HP,
ofreciéndole alquileres de películas gratuitos a los nuevos consumidores esta tecnología, esto
proporcionaba una doble ventaja a Netflix por un lado crear nuevos consumidores de un producto
con el que comercializaba y por otro lado asegurarse de que estos nuevos consumidores
conocieran bien su marca, convirtiéndole a su vez en clientes potenciales para su producto.
Pero lo que realmente marco la diferencia, y supuso el verdadero principio de un nuevo modelo
de negocio del sector, fue el concepto de suscripción, por 15 dólares, los suscriptores podrían
alquilar tantos DVD como quisieran, además sin ningún tipo de fecha limite ni multa por retraso.
Hastings había rescrito las reglas del juego e iba a ser historia, el capital de Netflix para aquel
entonces estaba valorado en 5 millones de dólares, fue entonces cuando Hastings decidió
adelantarse a las circunstancias e intento aliarse con el que en un futuro podría convertirse en su
mayor competidor Blockbuster. La empresa de alquiler de vídeos más importante en EEUU, con un
capital de 4.5 billones de dólares, en cualquier momento Blockbuster podía darse de cuenta del
gran potencial del modelo de negocio que había ideado Netflix hacerse con el mercado y provocar
la desaparición de aquella pequeña estartap, llamada Netflix. Entonces pensó que lo mejor era
adelantarse y proponer un acuerdo a Blockbuster. John Antioco CEO de Blockbuster pensó que
aquello que le proponía aquel hombre era una locura, había cambiado el concepto de pago por
película, estableciendo una tarifa fija mensual, ofreciendo una cantidad ilimitada de títulos a sus
clientes y además había eliminado las multas por retraso, que suponía una de las mayores fuentes
de ingresos para las empresas de alquiler de vídeos, por si fuera poco, apostaba por una
tecnología que no estaba del todo consolidada, como era el DVD y de la cual muy pocos podrían
disfrutar en aquel momento. Blockbuster , pensó entonces ¿para qué cambiar un negocio que ya
funciona por uno que no tiene garantías en un futuro? pero como sabemos no podrían estar más
equivocados, a veces lo más inteligente es innovar y evolucionar en un negocio que ya está
funcionando, porque hay que saber adaptarse a los cambiantes ritmos de la sociedad y de la
tecnología, cualquier retraso en la evolución del mercado puede hacer que una gran empresa que
funcione al 100% y que está generando grandes ingresos se quede obsoleta de la noche a la
mañana.
Netflix por su parte seguía perdiendo dinero y no generaba beneficios alguno, por suerte en 2001
todo cambio cuando el precio del reproductor de DVD bajo considerablemente , haciéndolo más
accesible y acercando esta novedosa tecnología al mundo. El 2003 fue el primer año en que la
empresa Netflix empezó a generar beneficios, fue entonces cuando otras empresas como Walmart
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Blockbuster vieron el verdadero potencial de los DVD`s y quisieron apuntarse al negocio que
Hastings había ideado, pero ya era demasiado tarde.
Netflix estaba liderando el mercado, empezó entonces una ardua batalla entre estos 3 gigantes,
para ver quien se quedaba con el mercado, ganado Netflix gracias a que Hastings supo ver la
oportunidad y la tendencia futura del mercado. En el 2013 La empresa Blockbuster fue
desbancada totalmente por Netflix, aquella pequeña empresa que años atrás había tocado sus
puertas ofreciéndole un negocio totalmente trasgresor y a la que rechazaron sin pensarlo 2 veces,
el gran error de Blockbuster fue no saber que su modelo de negocio iba a quedar totalmente
obsoleto.
En 2007 Netflix volvió a dar un paso de gigante apostando por la tecnología de streaming con la
que revolucionaria totalmente las experiencia con las películas, añadiéndole a sus servicios la
inmediatez, el cliente podía ver lo que quisiera cuando quisiera sin tener que esperar al que DVD
llegara a su buzón. Al principio Netflix no podía conseguir películas muy interesantes ya que
comprar los derechos era bastante difícil y costoso, sin embargo consiguió un par de contratos
interesantes con DISNEY y Sony por los que pago 20 millones de dólares, ofreciendo así a sus
clientes una selección de títulos bastante atractiva. Meses después, firmo otros contratos con
importantes productoras como Paramount y MGM mejorando notoriamente la cantidad y calidad
de la oferta del catálogo. Sin embargo después de cosechar tantos éxitos, dio su primer paso en
falso, anuncio su servidor de alquiler postal wister que no era más que un espino de su sistema
original de alquiler de películas, tuvo una muy mal acogida por parte de los clientes, haciéndole
perder 800 mil suscriptores en un mes lo que supuso una horrible perdida para la empresa
Hastings. Quien no dudo en eliminar el servicio de wister para centrarse únicamente en lo que
mejor funcionaba, la oferta de películas en estriming, otro paso bastante inteligente por su parte
es que estos últimos años Netflix ha seguido produciendo contenido 100% original
proporcionando series, que le ha dado una doble ventaja. En primer lugar a logrado fidelizar a
más clientela ofreciéndole títulos de calidad y en segundo lugar ha brindado las puertas de su
negocio, dificultando la entrada de nuevas empresas al sector ya que ha creado un producto
único, por mucho que aparezcan otras empresas que ofrezcas contenido audiovisual en estriming,
ninguna podrá llegar a tener el contenido que tiene Netflix ya que este se ha ocupado de crear
producciones exclusivas para su plataforma.
Hoy en día, Netflix es una empresa única que está en la cúspide de su sector , ha conseguido
expandirse por muchísimos países y cuenta con 81 mil 500 millones de suscriptores repartidos por
todo el mundo, todo gracias a la versión de futuro de su creador Reed Hastings y varios pasos
clave que lo posicionaron como pionero. Una fue la apuesta por el DVD por delante del tradicional
VHS, la introducción del concepto de suscripción con una tarifa plana, y una apuesta fuerte por el
streaming una forma novedosa de consumir producto audiovisual.
Tomando en cuenta esto podemos notar que Hastings supo ver una tendencia de mercado que
estaba en alza, Blockbuster no lo supo ver y perdió la batalla, por eso es importante analizar las
tendencias que van surgiendo constantemente, porque esto puede generarte muchos beneficios a
la larga. Otro punto importante es la innovación del producto, para satisfacer la demandas de los
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clientes, aquí vemos que Netflix no dejo de innovar lo que tenía en ningún momento, paso de
simplemente enviar los DVD por correo postal a luego un producto de suscripción y luego un
producto de streaming, Blockbuster en cambio no hizo esto, se quedo con su negocio original y
poco poco fue viendo como perdió notoriedad en el mercado.
Netflix creo contenido original y potente, para que a otras empresas les fuera mas difícil intentar
abordar su mercado. Así que si tienes una empresa piensa a largo plazo que barreras puedes
incluir en tu negocio. No tengas miedo de innovar y escucha a tus clientes para seguir creciendo,
además ten presente Idear estrategias que puedan dificultar la entrada de posibles competidores
en el futuro.
Cuestiones del caso:
1. ¿Cómo puede Netflix aprovechar la información de sus clientes para incrementar la
fidelidad de estos y su volumen de ventas? Tanto para el mercado clásico como en el
evolucionado.
2. ¿Cómo puede generar ventajas competitivas frente a los competidores utilizando la
información de sus clientes?
3. ¿Qué tipo de campañas de publicidad consideras que podrían ser eficaces?
4. Describa los niveles de servicios de Netflix
5. ¿Cuál es su principal atributo?
6. ¿En que etapa del ciclo de vida se encuentra el servicio de streaming? Justifique
7. ¿Cuáles son los factores internos y externos para la determinación del precio? Justifique.
8. ¿Netflix realiza ajuste de precios? Justifique.
9. Detalle el tipo de canal de distribución clásico y el moderno en base a un análisis
comparativo.
10. ¿Cómo califica su estrategia de cobertura? Justifique.
11. ¿Cuál es el principal objetivo de comunicación de Netflix?
12. Proponga un nuevo mix comunicacional para la gestión 2021.
13. ¿Cómo clasifica las acciones de marketing de servicios? Justifique.
14. Detalle cada una de las tácticas de marketing digital empleadas por Netflix.
15. Determine y explique las técnicas de ventas utilizadas por Netflix y proponga mejoras.
NOTA: Tome en cuenta que todas sus respuestas deben estar justificadas a detalle y con
profundidad.
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