OUTSOURCING
DEFINICIÓN DE OUTSOURCING.
Outsourcing (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en
la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del
negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
El Outsourcing representa una herramienta organizacional, por tal razón Robertson & Rothery, 1997, señalan
lo siguiente:
“El outsourcing es una estrategia que consiste en transferir la planeación,
administración y operación de funciones a una tercera parte independiente,
donde el proveedor funge como una extensión del cliente para dirigir las
funciones que no son foco del negocio o actividad modular”.
Es decir, outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el
mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se
dedica exclusivamente a la razón de su negocio. Hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
ANTECEDENTES
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que
muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-
industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado,
sobretodo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar
modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA SOBRE EL OUTSOURCING
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de
todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación
de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los
productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas
últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere
que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al
suplidor, es
decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa
que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos)
utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el
servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la
limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los
siguientes:
Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades
reales.
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Concentración en la propia actividad de la organización.
VENTAJAS Y LOS RIESGOS QUE SE CORREN AL SUBCONTRATAR.
VENTAJAS
Brian Rothery (1997) indica que, Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento
de las empresas por razones tales como:
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la
reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos
fuertes de la empresa.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Ayuda a construir un valor compartido.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y
destinar recursos para otros propósitos.
RIESGOS QUE SE CORREN AL SUBCONTRATAR.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
outsourcing no queda exento de esta realidad.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
El suplidor externo puede aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad
de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
ÁREAS DE LAS EMPRESAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
OUTSOURCING DE LOS SISTEMAS CONTABLES.
Se confiará la información contable de la organización a una firma especializada en esa área. Los sistemas de
contabilidad se encuentran sumergidos en constantes cambios no sólo teóricamente, sino también en el ámbito
tecnológico, por aquello de la utilización de sistemas computarizados avanzados que permiten llevar a cabo la
actividad de una manera mucho más exacta y confiable que la manera tradicional.
OUTSOURCING EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
Se encargará de la Administración de beneficios, procesamiento de nómina, compensación, entrenamiento,
etc.
OUTSOURCING DE LA PRODUCCIÓN.
Se refiere a la fabricación, empaquetado, ensamblaje, etc., de productos.
OUTSOURCING DE ACTIVIDADES SECUNDARIAS.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la
administración de comedores, entre otras.
SE PUEDE OBSERVAR QUE EL OUTSOURCING PUEDE SER TOTAL O PARCIAL.
OUTSOURCING TOTAL: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
OUTSOURCING PARCIAL: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
La diversidad de servicios que ofrecen los proveedores, actualmente a las organizaciones, indican que no
solamente debe tercerizarse las funciones tradicionales, sino también es válido subcontratar procesos actuales,
teniendo cuidado de no ceder las actividades estratégicas que son esenciales en el negocio principal de la
organización.
ÁREAS DE LAS EMPRESAS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING.
LA ADMINISTRACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La Planeación Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantes circunstancias de operación. Se
trata de diseñar el futuro, la imagen objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de
planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en
un horizonte de análisis.
LA ADMINISTRACIÓN DE FINANZAS (TESORERÍA).
Se refiere a la parte de la tesorería de una empresa, sus cobranzas, sus pagos, es decir, todo lo que tenga que
ver con la parte monetaria de la organización.
EL CONTROL DE PROVEEDORES.
Se refiere al control de proveedores de materiales, equipo y servicios, a fin de asegurar que se cumpla con las
normas técnicas y las especificaciones del proyecto en cuestión. En caso de incumplimiento, se deben
establecer los mecanismos necesarios para corregir, reparar o sustituir lo que se está adquiriendo hasta que se
cumpla con lo establecido.
ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD.
Es aquella que trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos, involucrando a todos los
empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de
proveedores y la cadena de consumidores
SERVICIO AL CLIENTE.
La idea de no dar en outsourcing esta área de la empresa radica en evitar conflictos con los clientes, no
queriendo decir que con los empleados de la organización no ocurran, sino que es más aceptable que la misma
empresa trate de evitar alejar a los clientes, mientras que alguien ajena a ella le da poca importancia al mismo.
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS.
La distribución y la venta lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los
productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
CLAVES PARA DESARROLLAR DE UNA MANERA EFECTIVA LAS ESTRATEGIAS DEL
OUTSOURCING.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe
todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
o LA PERIFÉRICA ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos.
o LA CENTRAL OCURRE cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de
Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y
apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las
cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación
existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de
la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel
directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la
actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume
un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo
operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios
como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al
presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango
que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener
relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es
una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es
beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una
ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales
sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La
revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los
proveedores.
REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
CONTAR CON UNA BUENA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
DETERMINAR HABILIDADES PRINCIPALES E IDENTIFICAR
CUELLOS DE BOTELLA.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o
principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna
ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores
costos, etc.
CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de
las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así
como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compañía.
CONTAR CON LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ADECUADA.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante
que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de
este tipo.
DETERMINAR A CUÁLES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A CUÁLES NO.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o
no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las
rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. ACTIVIDADES QUE HACEN USO INTENSIVO DE RECURSOS.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. ACTIVIDADES QUE USAN SERVICIOS ESPECIALIZADOS.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con
el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. ACTIVIDADES RELATIVAMENTE INDEPENDIENTES.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa,
es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones
del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica,
la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente
y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pública.
SELECCIONAR AL PROVEEDOR.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
ANALIZAR LA RELACIÓN COSTO / BENEFICIO.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual
o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor
presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades
centrales y/o
La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes
para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales.
SELECCIONAR CUIDADOSAMENTE A LOS PROVEEDORES.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en
la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a
subcontratar.
ELABORAR UN CONTRATO ESCRITO Y ESTRICTO
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es
delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden
perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los
puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer
todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como
con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
OUTSOURCING EN EL PERU
En el Perú, esta modalidad comienza a aplicarse con mucha fuerza a partir de la década de los 90´s, al
liberalizarse la economía, lo que llevó a las empresas a ser más competitivas. En la actualidad la mayoría de
empresas del país, hacen uso del Outsourcing, lo que ha llevado al desarrollo de las empresas que ponen en
práctica este tipo de actividad. Los servicios que se prestan son asesoría: contable, financiera, administrativa,
legal, tributaria, marketing; mantenimiento, manufactura, transporte, recursos humanos, informática,
capacitación, seguridad y vigilancia, diseño y construcción, limpieza, etc.
De otra parte, importa mencionar que todos los mecanismos de cooperación o colaboración que se establecen
entre organizaciones empresariales fueron regulados débil y parcialmente en nuestro país en la Ley 27626 y su
Reglamento DS. 003-2002-TR y otras normas reglamentarias.
Más adelante, tanto la Ley 29245 (Ley de Tercerización) y el Decreto Legislativo Nº1038, publicados el 25 y
24 de junio del 2008 respectivamente, regularon el fenómeno de la tercerización, estableciendo algunos
aspectos que no habían sido regulados por las normas precedentes, sobre todo en lo relacionado a la
informalidad laboral y condiciones del trabajador, aspectos que ponían en tela de juicio las ventajas de la
subcontratación en nuestro país.
Sobre esto ultimo, si bien la subcontratación tiene sectores de opinión que la considera poco justa sobre todo
por las desigualdades existentes entre el personal fijo y subcontratado, excesos característicos en los últimos
años en el país, lo cierto es que la opinión especializada en materia de subcontratación así como la experiencia
de muchos empresarios locales como de la región, sostienen que esta forma de organización, si van en sintonía
al cumplimiento de su legislación, incrementaría las experiencias exitosas, para generar varias soluciones no
solo para las empresas sino también para las exigencias de la demanda y el mercado. Es importante además
realizar un análisis de costos, del clima organizacional, de la disponibilidad de terceros y su capacidad para
hacer frente a las responsabilidades que conlleva el outsourcing.
Podríamos citar muchos ejemplos de empresas en nuestro medio que ofrece sus servicios bajo esta modalidad.
Tenemos empresas jóvenes como AKM (All the Keys of Marketing, “todas las llaves del marketing), que es
uno de los ejemplos más recientes de éxito alcanzado por este tipo de alianzas. Actualmente, maneja toda la
parte de marketing y eventos a BACKUS, la misma que por mas de 20 años tuvo esta área dentro de su
empresa, pero que luego deciden subcontratarla, situación de explica su creación. Lo interesante de esta
experiencia, es que sus servicios cada vez tienen una mayor participación en el mercado, ya que hoy en día no
sólo estamos hablando de Backus SABMiller (Peroni, Cusqueña, Pilsen, Cristal, Barena y Pilsen Trujillo),
sino también de Telefónica, Wong, Colgate Palmolive, Gildemeister: Hyundai, Mazda, Volvo; lo que
significa que su éxito se pone en evidencia en la diversificación de su cartera de clientes de renombre, gracias
a la carta de presentación que poseen, como es el caso de AKM producto de lo 20 años de experiencia con
Backus.
Un caso que no podemos dejar de mencionar, es el de Sodexo Perú, que opera en el mercado local desde 1998
y da empleo a más de 2,400 peruanos, y que según la Asociación Internacional de Profesionales del
Outsourcing (IAOP por sus siglas en Inglés) se encuentra entre las 5 empresas más grandes de la industria de
la tercerización de servicios a nivel mundial.
Si bien en el Perú no se tiene cifras exactas sobre este mercado, se considera que su crecimiento va en
ascenso, sobre todo por la regulación de su marco legal, y creemos que esto es a razón que desempeña un
papel muy importante en los planes estratégicos de las Gerencias, dado que progresivamente va siendo vista
como una herramienta valida en la planificación del crecimiento de las empresas modernas, y
fundamentalmente para afrontar los cambios en el presente milenio, lo que representa una necesidad en la
empresa peruana, la cual ha sido caracterizada por su falta de actualización de sus procedimientos y procesos
internos, y sin planes de crecimiento no sólo a nivel nacional sino básicamente a nivel internacional.
