ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA EL MONTAJE

DE UNA EMPRESA PROCESADORA DE ALIMENTOS EXTRUIDOS TIPO

SNACKS HORNEADOS, A PARTIR DE SALVADO DE TRIGO

ING. DAVID FERNANDO CORREDOR VALLEJO

ING. LUDY YOHANA ZAMBRANO AMÉZQUITA
ING. MARTHA PATRICIA RODRÍGUEZ MANRIQUE

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO

ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL
DE PROYECTOS
UNIDAD DE PROYECTOS
COHORTE 25
BOGOTÁ D.C.
2018
ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA EL MONTAJE
DE UNA EMPRESA PROCESADORA DE ALIMENTOS EXTRUIDOS TIPO
SNACKS HORNEADOS, A PARTIR DE SALVADO DE TRIGO

ING. DAVID FERNANDO CORREDOR VALLEJO

ING. LUDY YOHANA ZAMBRANO AMÉZQUITA
ING. MARTHA PATRICIA RODRÍGUEZ MANRIQUE

INFORME DEL TRABAJO DE GRADO

PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN DESARROLLO
Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS

DIRECTOR
ING. BIBIANA CRISTINA ROBLES RODRÍGUEZ

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO

ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL
DE PROYECTOS
UNIDAD DE PROYECTOS
COHORTE 25
BOGOTÁ D.C.
2018
2
 NOTA DE ACEPTACIÓN
El Trabajo de grado “Elaboración del
estudio de prefactibilidad para el montaje
de una empresa procesadora de alimentos
extruidos tipo snacks horneados, a partir
de salvado de trigo”, presentado para optar
el título de Especialista en Desarrollo y
Gerencia Integral de Proyectos, cumple
con los requisitos establecidos y recibe
nota aprobatoria.

Ing. Bibiana Cristina Robles Rodríguez

Directora de Trabajo de grado

Bogotá, D.C., 03 de agosto 2018

3
 DEDICATORIA

“Dedico este logro a mi familia por el apoyo incondicional que me dieron durante el
tiempo que desarrollé el trabajo de grado”.

David Fernando Corredor Vallejo

“Dedico este logro a Dios, por amarme tanto y darme la oportunidad y la fuerza de
alcanzar esta meta; a mis padres por enseñarme con su ejemplo a no desfallecer
nunca; a mis maravillosos hijos: Santiago, Alejandra y Daniel, por ser la principal
razón de mi vivir y el impulso de querer ser cada día mejor ser humano, y a Jorge,
por su amor, apoyo y soporte incondicional, en este y en cada paso de mi vida. A
todos, gracias por ser el amor hecho realidad, ese amor que me inspira y me motiva
a existir”.

Martha Patricia Rodríguez Manrique

“Dedico este logro a Dios, por darme la fortaleza y la pasión que invertí todo este
tiempo en este trabajo de grado, por iluminar mi mente con sabiduría y
entendimiento, logrando así terminar con gran satisfacción mi especialización. A mis
padres y mi hermano que han sido mi apoyo incondicional, gracias por enseñarme
el respeto, amor y confianza que debe existir en una familia, por sus consejos, su
compañía y ejemplo de perseverancia que me han permitido crecer como persona.
Mil y mil gracias por ser mi fuerza y mi inspiración para seguir adelante, los amo”.

Ludy Yohana Zambrano Amézquita

4
 CONTENIDO
Pág.

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 23

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 27

1. PERFIL ACTUAL DEL PROYECTO.............................................................. 29

1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 29

1.1.1 Nombre ............................................................................................................ 29
1.1.2 Código o alias................................................................................................... 29

1.2 PROPÓSITO DEL PROYECTO ........................................................................... 29

1.3 OBJETIVOS GERENCIALES DEL PROYECTO ................................................. 30

1.3.1 Objetivo General .............................................................................................. 30
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................ 30

1.4 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER) .............. 30

1.5 ANÁLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) .................... 32

1.5.1 Registro de stakeholders .................................................................................. 32
1.5.2 Clasificación de stakeholders ........................................................................... 34
1.5.3 Plan de gestión de los stakeholders ................................................................. 37

1.6 REQUERIMIENTOS PRIORIZADOS DE LOS STAKEHOLDERS ....................... 45

1.6.1 Identificación de requerimientos ....................................................................... 45
1.6.2 Matriz de trazabilidad. ...................................................................................... 47

1.7 ENTREGABLES DEL PROYECTO ..................................................................... 52

1.7.1 Producto ........................................................................................................... 52
1.7.2 Subproductos ................................................................................................... 52
[Link] Perfil. ........................................................................................................ 52
[Link] Identificación y Alineación Estratégica del Proyecto (IAEP). ..................... 52
[Link] Formulación .............................................................................................. 52
[Link] Evaluación financiera. ............................................................................... 53

1.8 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO .................. 53

5
1.9 INTERACCIONES DEL PROYECTO CON SU ENTORNO ................................. 54
1.9.1 Entorno organizacional. .................................................................................... 54
1.9.2 Entorno P.E.S.T.A. ........................................................................................... 54
[Link] Entorno político. ........................................................................................ 54
[Link] Entorno económico. .................................................................................. 56
[Link] Entorno social. .......................................................................................... 57
[Link] Entorno tecnológico. ................................................................................. 58
[Link] Entorno ambiental..................................................................................... 61

2. IDENTIFICACIÓN Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO ........ 63

2.1 ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIONES QUE PUEDEN AFECTAR AL

PROYECTO .................................................................................................................... 63
2.1.1 Organizaciones globales .................................................................................. 63
[Link] FAO .......................................................................................................... 63
[Link] Comité regional de la OMS para las Américas.......................................... 64
2.1.2 Organizaciones nacionales............................................................................... 64
[Link] Departamento Nacional de Planeación  DPN. ........................................ 64
[Link] Ministerio del Trabajo. .............................................................................. 64
[Link] Ministerio de Salud y Protección Social  MINSALUD .............................. 65
[Link] MINSALUD e Instituto Colombiano de Bienestar Familiar  ICBF. ............ 65
2.1.3 Organizaciones regionales ............................................................................... 65
[Link] Cámara de Comercio de Bogotá. .............................................................. 65
[Link] Gobernación de Cundinamarca. ............................................................... 66
2.1.4 Organizaciones sectoriales............................................................................... 66
[Link] Asociación Latinoamericana de Industriales Molineros  ALIM. ................ 66
[Link] Federación Nacional de Molineros de Trigo  FEDEMOL. ........................ 66

2.2 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ........................................ 66

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO.................................................................. 68

2.4 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO ................................................ 68

2.5 IMPLICACIONES DE LA IAEP PARA EL PROYECTO Y EL SECTOR .............. 71

3. FORMULACIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 72

3.1 ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................... 72

3.1.1 Análisis de competitividad. ............................................................................... 72
[Link] Análisis DOFA. ......................................................................................... 72

6
 [Link] Análisis de fuerzas competitivas de Michael Porter. ................................. 75
[Link] Cadena de valor. ...................................................................................... 85
3.1.2 Hallazgos ......................................................................................................... 89
[Link] Oferta actual. ............................................................................................ 89
[Link] Demanda actual...................................................................................... 110
[Link] Demanda proyectada. ............................................................................ 116
[Link] Estrategia de comercialización. .............................................................. 120
[Link] Costos y beneficios. ................................................................................ 123
3.1.3 Conclusiones del estudio de mercado. ........................................................... 124
3.1.4 Recomendaciones del estudio de mercado. ................................................... 126

3.2 ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................... 128

3.2.1 Hallazgos. ...................................................................................................... 128
[Link] Ingeniería y tecnología............................................................................ 129
[Link] Infraestructura física y de servicios. ........................................................ 154
[Link] Tamaño: capacidad y volumen de producción. ....................................... 157
[Link] Volumen de producción. ......................................................................... 162
[Link] Requerimientos: distribución de áreas y espacios . ................................ 163
[Link] Localización. ........................................................................................... 165
[Link] Distribución. ............................................................................................ 172
3.2.2 Conclusiones del estudio técnico.................................................................... 179
3.2.3 Recomendaciones del estudio técnico. .......................................................... 180
3.2.4 Costos. ........................................................................................................... 182
[Link] Inversiones ............................................................................................. 182
[Link] Costos de ejecución ............................................................................... 182
[Link] Costos de operación ............................................................................... 182

3.3 ESTUDIO AMBIENTAL ..................................................................................... 183

3.3.1 Hallazgos del estudio ambiental. .................................................................... 183
[Link] Actividades de ejecución del proyecto. ................................................... 183
[Link] Actividades de operación del producto. .................................................. 185
[Link] Legislación ambiental. ............................................................................ 189
[Link] Cuantificación de impactos ambientales. ................................................ 190
3.3.2 Conclusiones del estudio ambiental ............................................................... 206
3.3.3 Recomendaciones del estudio ambiental ....................................................... 206
[Link] Programas. ............................................................................................. 206
[Link] Capacitación. .......................................................................................... 207
[Link] Operación. .............................................................................................. 207
[Link] Transporte. ............................................................................................. 208
[Link] Seguridad y salud en el trabajo............................................................... 208
[Link] Otros....................................................................................................... 208

7
 3.3.4 Costos y beneficios. ....................................................................................... 210
[Link] Beneficios. .............................................................................................. 210
[Link] Costos. ................................................................................................... 210

3.4 ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS ....................................................................... 212

3.4.1 Hallazgos ....................................................................................................... 212
[Link] Planeación estratégica............................................................................ 212
[Link] Procesos de la organización. .................................................................. 213
[Link] Estructura organizacional para la ejecución y la operación. .................... 214
[Link] Organización. ......................................................................................... 218
[Link] Requerimientos y disponibilidad de personal .......................................... 220
[Link] Proceso de integración ........................................................................... 225
[Link] Constitución de la empresa. ................................................................... 228
[Link] Requerimientos de equipos administrativos y suministros. ..................... 229
3.4.2 Conclusiones del estudio administrativo ......................................................... 231
3.4.3 Recomendaciones del estudio administrativo ................................................. 231
3.4.4 Costos. ........................................................................................................... 232

3.5 ESTUDIOS DE COSTOS, BENEFICIOS, PRESUPUESTOS, INVERSIÓN Y

FINANCIAMIENTO ........................................................................................................ 233
3.5.1 Hallazgos. ...................................................................................................... 233
[Link] Supuestos macroeconómicos. ................................................................ 233
[Link] Supuestos microeconómicos. ................................................................. 234
[Link] Supuestos del estudio de mercados. ...................................................... 235
[Link] Supuestos del estudio técnico. ............................................................... 237
[Link] Supuestos del estudio ambiental ............................................................ 241
[Link] Supuestos del estudio administrativo ...................................................... 243
[Link] Clasificación costos y beneficios............................................................. 248
[Link] Cuantificación y proyección de costos y beneficios................................. 251
3.5.2 Conclusiones .................................................................................................. 261
[Link] Estado de resultados del proyecto .......................................................... 261
[Link] Flujo de caja del proyecto ....................................................................... 263
[Link] Análisis de alternativas de financiación................................................... 265
[Link] Financiación alternativa seleccionada..................................................... 266
[Link] Estado de resultados del proyecto con financiación................................ 267
[Link] Flujo de caja del proyecto con financiación ............................................. 269
[Link] Balance general de la empresa .............................................................. 270
3.5.3 Recomendaciones .......................................................................................... 273

4. EVALUACIÓN FINANCIERA ...................................................................... 275

8
4.1 HALLAZGOS ..................................................................................................... 275
4.1.1 Capital disponible (WACC) ............................................................................. 275
[Link] WACC del proyecto ................................................................................ 275
[Link] WACC del inversionista .......................................................................... 277
4.1.2 Cálculo de indicadores financieros ................................................................. 278
[Link] Flujo de caja neto del proyecto ............................................................... 278
[Link] Flujo de caja neto del proyecto con financiación ..................................... 279
4.1.3 Análisis de sensibilidad .................................................................................. 279
[Link] Análisis de sensibilidad en el precio del dólar ......................................... 279
[Link] Análisis de sensibilidad en variación kg de producción anual ................. 281
[Link] Análisis de sensibilidad en variación del precio de venta ....................... 282
[Link] Análisis de sensibilidad en variación del precio del salvado de trigo ....... 283

4.2 CONCLUSIONES .............................................................................................. 285

4.2.1 Indicadores de rentabilidad............................................................................. 285
4.2.2 Análisis de sensibilidad .................................................................................. 285

4.3 RECOMENDACIONES ...................................................................................... 286

4.4 CONCLUSION GENERAL DEL PROYECTO .................................................... 287

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 290

9
 LISTA ANEXOS
Pág.

ANEXO A. FICHA DE INSCRIPCIÓN ..................................................................................... 301

ANEXO B. PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO ............................................................ 302
ANEXO C. PLANO DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN ...................................................... 320
ANEXO D. COTIZACIONES DE LA PÓLIZA DE ASEGURADO .......................................... 321
ANEXO E. LIQUIDACIÓN DE NÓMINA ................................................................................ 327
ANEXO F. PROYECCIÓN CANTIDAD DE MATERIAS PRIMAS .......................................... 329
ANEXO G. PROYECCIÓN PRECIO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL DE EMP. ....... 330
ANEXO H. FICHA TÉCNICA BÁSCULA KOMBA .................................................................. 331
ANEXO I. COTIZACIÓN BÁSCULA........................................................................................ 332
ANEXO J. FICHA TÉCNICA MEZCLADOR EN V .................................................................. 333
ANEXO K. COTIZACIÓN ESTIBADOR MANUAL .................................................................. 336
ANEXO L. COTIZACIÓN ESTIBAS ........................................................................................ 339
ANEXO M. COTIZACIÓN PRINCIPALES EQUIPOS DE PRODUCCIÓN ............................. 340

10
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Identificación de stakeholders ...................................................................................... 32

Tabla 2. Clasificación de stakeholders por poder/interés .......................................................... 36
Tabla 3. Priorización de stakeholders ........................................................................................ 38
Tabla 4. Plan de gestión de stakeholders .................................................................................. 39
Tabla 5. Requerimientos del negocio......................................................................................... 45
Tabla 6. Requerimientos funcionales ......................................................................................... 46
Tabla 7. Requerimientos no funcionales .................................................................................... 47
Tabla 8. Matriz de trazabilidad para los requerimientos del negocio ........................................ 48
Tabla 9. Matriz de trazabilidad para los requerimientos funcionales del proyecto .................... 49
Tabla 10. Matriz de trazabilidad para los requerimientos no funcionales del proyecto............. 50
Tabla 11. Proceso de producción del producto del proyecto .................................................... 53
Tabla 12. Alineación estratégica del proyecto Snack Trigo ....................................................... 69
Tabla 13. Análisis DOFA del proyecto Snack Trigo ................................................................... 73
Tabla 14. Principales productos tipo snack de PepsiCo............................................................ 82
Tabla 15. Cadena de valor del porducto Snack Trigo ............................................................... 86
Tabla 16. Análisis de Competitividad del producto Snack Trigo ............................................... 88
Tabla 17. Competencia indirecta en la categoría de snacks ..................................................... 94
Tabla 18. Canales identificados y competencia directa en la categoría de snacks .................. 98
Tabla 19. Competencia directa en la categoría de snacks. ..................................................... 104
Tabla 20. Demanda proyectada del producto Snack Trigo en tiendas naturistas ................... 118
Tabla 21. Demanda proyectada del producto Snack Trigo en otros establecimientos ........... 119
Tabla 22. Localidades nicho de mercado ................................................................................ 122
Tabla 23. Recurso humano requerido por proceso ................................................................. 133
Tabla 24. Carga de trabajo ....................................................................................................... 136
Tabla 25. Maquinaria y equipos para el proceso de recepción ............................................... 138
Tabla 26. Maquinaria y equipos para el proceso de alistamiento ........................................... 140
Tabla 27. Maquinaria y equipos para el proceso de extrusión y horneado ............................. 141
Tabla 28. Maquinaria y equipos para el proceso de empaque y almacenamiento ................. 143
Tabla 29. Ponderación criterios de selección de la máquina extrusora .................................. 148
Tabla 30. Formulación snack con frutos rojos ......................................................................... 150
Tabla 31. Formulación snack con chía y ajonjolí ..................................................................... 151

11
Tabla 32. Formulación snack con queso y albahaca ............................................................... 151
Tabla 33. Demanda proyectada ............................................................................................... 158
Tabla 34. Pérdidas de eficiencia .............................................................................................. 159
Tabla 35. Capacidad maquina extrusora - Alternativa A ......................................................... 160
Tabla 36. Capacidad maquina extrusora - Alternativa B ......................................................... 160
Tabla 37. Capacidad maquina extrusora - Alternativa C ......................................................... 160
Tabla 38. Volumen de producción ........................................................................................... 162
Tabla 39. Comparativo costo de bodegas por unidad de área (m2) ........................................ 171
Tabla 40. Cálculo de localización ............................................................................................. 172
Tabla 41. Cantidad de plazas a vender por localidad .............................................................. 173
Tabla 42. Cantidad de cajas a distribuir en Suba por cada establecimiento........................... 174
Tabla 43. Cantidad de cajas a distribuir en Usaquén por cada establecimiento..................... 174
Tabla 44. Cantidad de cajas a distribuir en Engativá por cada establecimiento ..................... 175
Tabla 45. Cantidad de cajas a distribuir en Fontibón por cada establecimiento ..................... 175
Tabla 46. Cantidad de cajas a distribuir en Barrios Unidos por cada establecimiento ........... 176
Tabla 47. Cantidad de cajas a distribuir en Chapinero por cada establecimiento .................. 176
Tabla 48. Cantidad de cajas a distribuir en Teusaquillo por cada establecimiento ................ 177
Tabla 49. Ruta de distribución y número de camionetas a utilizar .......................................... 178
Tabla 50. Matriz de impactos ambientales previstos durante la ejecución del proyecto Snack
Trigo ........................................................................................................................ 187
Tabla 51. Matriz de impactos ambientales previstos durante la operación del producto Snack
Trigo ........................................................................................................................ 188
Tabla 52. Legislación ambiental ............................................................................................... 189
Tabla 53. Cuantificación de impactos ambientales para la ejecución del proyecto ................ 192
Tabla 54. Cuantificación impactos ambientales para la operación del producto .................... 198
Tabla 55. Procesos Estratégicos ............................................................................................. 214
Tabla 56. Procesos misionales ................................................................................................ 216
Tabla 57. Procesos de apoyo................................................................................................... 217
Tabla 58. Perfiles y funciones del cargo .................................................................................. 221
Tabla 59. Modelos de Contratación ......................................................................................... 225
Tabla 60. Tipos de sociedades comerciales ............................................................................ 228
Tabla 61. Equipos administrativos ........................................................................................... 230
Tabla 62. Suministros ............................................................................................................... 230
Tabla 63. Variación del IPC...................................................................................................... 234
Tabla 64. Precio por gramos competidores directos - Año base 2018.................................... 235

12
Tabla 65. Demanda proyectada para estimar los beneficios .................................................. 236
Tabla 66. Costos estudio de mercado ..................................................................................... 236
Tabla 67. Cantidad de impulsadoras por localidad .................................................................. 237
Tabla 68. Costos de diseño de planta...................................................................................... 237
Tabla 69. Costos adecuación de la bodega............................................................................. 238
Tabla 70. Costo maquinaria y equipo de planta ...................................................................... 239
Tabla 71. Costos de arrendamiento, distribución, seguro ....................................................... 240
Tabla 72. Costos laboratorio externo ....................................................................................... 240
Tabla 73. Costos de materia prima y material de empaque .................................................... 241
Tabla 74. Costos ambientales .................................................................................................. 242
Tabla 75. Salario mensual........................................................................................................ 244
Tabla 76. Costos de dotación................................................................................................... 245
Tabla 77. Costos y vida útil de los equipos de oficina ............................................................. 246
Tabla 78. Costo de elementos de oficina ................................................................................. 246
Tabla 79. Costo de constitución de la empresa y capacitaciones ........................................... 247
Tabla 80. Costos servicios públicos ......................................................................................... 248
Tabla 81. Clasificación costos y beneficios ............................................................................. 249
Tabla 82. Proyección ingresos por ventas de snacks (30 g) ................................................... 251
Tabla 83. Ingresos por ventas según condiciones de pago a 60 días .................................... 252
Tabla 84. Proyección costos publicitarios ................................................................................ 252
Tabla 85. Depreciación maquinaria y equipos ......................................................................... 253
Tabla 86. Proyección costos de arrendamiento....................................................................... 254
Tabla 87. Proyección costos de distribución............................................................................ 254
Tabla 88. Proyección costos prima de seguro ......................................................................... 254
Tabla 89. Proyección costos análisis de laboratorio ................................................................ 255
Tabla 90. Costo de materias primas y material de empaque mensual ................................... 255
Tabla 91. Proyección pago de insumos ................................................................................... 256
Tabla 92. Proyección costos ambientales ............................................................................... 257
Tabla 93. Proyección costos de mantenimiento ...................................................................... 257
Tabla 94. Depreciación maquinaria y equipos de oficina ........................................................ 258
Tabla 95. Proyección costos administrativos ........................................................................... 259
Tabla 96. Proyección servicios públicos .................................................................................. 259
Tabla 97. Proyección gastos servicios de aseo ....................................................................... 260
Tabla 98. Proyección gastos de nómina .................................................................................. 260

13
Tabla 99. Costos de nómina causados año a año................................................................... 261
Tabla 100. Estado de resultados del proyecto puro ................................................................ 261
Tabla 101. Flujo de caja del proyecto puro .............................................................................. 263
Tabla 102. Alternativas de financiación ................................................................................... 266
Tabla 103. Amortización del crédito ......................................................................................... 267
Tabla 104. Estado de resultado proyecto con financiación ..................................................... 267
Tabla 105. Flujo de caja proyecto con financiación ................................................................. 269
Tabla 106. Balance general ..................................................................................................... 271
Tabla 107. Margen neto empresas del sector ......................................................................... 276
Tabla 108. Criterios de aceptación .......................................................................................... 278
Tabla 109. Indicadores financieros del proyecto puro ............................................................. 278
Tabla 110. Indicadores financieros del proyecto con financiación .......................................... 279
Tabla 111. Análisis de sensibilidad - Variación en TRM.......................................................... 280
Tabla 112. Análisis de sensibilidad - Variación en kg de producción ...................................... 281
Tabla 113. Análisis de sensibilidad - Variación en precio de venta......................................... 282
Tabla 114. Análisis de sensibilidad - Variación en $/kg del salvado de trigo .......................... 284
Tabla 115. Objetivos estratégicos organizacionales................................................................ 302
Tabla 116. Presupuesto propuesto para el proyecto ............................................................... 316
Tabla 117. Valor asegurado año a año de maquinaria y equipos-eléctricos y electrónicos de
planta ....................................................................................................................... 321
Tabla 118. Valor asegurado año a año de maquinaria y equipos-eléctricos y electrónicos de
oficina ...................................................................................................................... 322
Tabla 119. Liquidación nómina mensual.................................................................................. 327
Tabla 120. Liquidación nómina anual ...................................................................................... 328
Tabla 121. Proyección cantidad de insumos ........................................................................... 329
Tabla 122. Proyección precio insumos .................................................................................... 330

14
 LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Matriz poder/interés para stakeholders del proyecto Snack Trigo ............................. 37
Figura 2. Estrategias derivadas del análisis DOFA para el proyecto Snack Trigo .................... 74
Figura 3. Modelo cinco fuerzas de Michael Porter - sector de snacks ...................................... 76
Figura 4. Principales países de origen de snacks en 2015 ....................................................... 80
Figura 5. Porcentaje en ventas en Colombia de pasabocas entre 2016 y 2017 ....................... 90
Figura 6. Participación y contribución en ventas. ...................................................................... 91
Figura 7. Participación porcentual en las ventas por empresa 2014......................................... 92
Figura 8. Plantas y distribución de PepsiCo en el territorio colombiano ................................... 92
Figura 9. Motivos de compra de Snacks en el mercado colombiano en 2014 ........................ 115
Figura 10. Diagrama de proceso .............................................................................................. 132
Figura 11. Esquema de la mano de obra requerida para llevar a cabo el proceso ................ 134
Figura [Link] fisicoquímicos y microbiológicos para la harina de trigo ....................... 149
Figura 13. Capacidad ............................................................................................................... 157
Figura 14. Plano de la planta de producción ........................................................................... 164
Figura 15. Departamento de Cundinamarca............................................................................ 165
Figura 16. Localización y acceso al Parque industrial San Jorge, Mosquera ......................... 167
Figura 17. Localización y acceso al Parque industrial portos, Bogotá – Fontibón .................. 167
Figura 18. Localización y acceso al Parque empresarial tecnológico – Cota ......................... 168
Figura 19. Localización y acceso a la Zona Industrial Bogotá-Puente Aranda ....................... 169
Figura 20. Localización y acceso al Parque Industrial Galicia – Funza .................................. 170
Figura 21. Matriz guía para evaluación de impactos ............................................................... 191
Figura 22. Ejemplo de una trampa de residuos solidos........................................................... 209
Figura 23. Diseño de la trampa de solidos .............................................................................. 210
Figura 24. Mapa de procesos................................................................................................... 213
Figura 25. Organigrama Adecuaciones ................................................................................... 219
Figura 26. Organigrama. .......................................................................................................... 220
Figura 27. Listado de actividades ............................................................................................ 244
Figura 28. Tarifa de los servicios de registros públicos - 2018 ............................................... 247
Figura [Link]óricos TES ......................................................................................................... 275
Figura 30. Análisis de sensibilidad TRM .................................................................................. 280
Figura 31. Análisis de sensibilidad kg de producción .............................................................. 281
Figura 32. Análisis de sensibilidad precio de venta ................................................................. 283

15
Figura 33. Análisis de sensibilidad kg de producción ............................................................. 284
Figura 34. Estructura del grano de trigo................................................................................... 305
Figura 35. Cronograma propuesto ........................................................................................... 318
Figura 36. Simulación prima de seguro año 2019 ................................................................... 324
Figura 37. Simulación prima de seguro año 2020 ................................................................... 324
Figura 38. Simulación prima de seguro año 2021 ................................................................... 325
Figura 39. Simulación prima de seguro año 2022 ................................................................... 325
Figura 40. Simulación prima de seguro año 2023 ................................................................... 326

16
 LISTA DE ABREVIATURAS

ALIM: Asociación Latinoamericana de Industriales Molineros.

ANDI: Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, es una entidad sin ánimo

de lucro que tiene como objetivo primordial difundir y propiciar los principios
políticos, económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa.

BOPP: Polipropileno Biorientado. Es un tipo de film que se utiliza en el sector

alimentario para empacar diversos alimentos.

DPN: Departamento Nacional de Planeación, es un Departamento Administrativo,

que actúa como entidad técnica impulsando la implantación de una visión
estratégica del país en los campos social, económico y ambiental, a través del
diseño, la orientación y evaluación de las políticas públicas colombianas, el manejo
y asignación de la inversión pública y la concreción de estas en planes, programas
y proyectos del Gobierno.

FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación.

Organización que está formada por varios países y funciona bajo el amparo de la
Organización de las Naciones Unidas ONU. Su función principal es conducir las
actividades internacionales encaminadas a erradicar el hambre.

FEDEMOL: Federación Nacional de Molineros de Trigo. Es la entidad gremial sin

ánimo de lucro que representa los intereses de las industrias colombianas de trigo
y derivados, la cual gestiona y desarrolla actividades que propenden por la mejora
de la competitividad de la cadena desde la provisión de materia prima,
procesamiento y consumo.

ICBF: Instituto Colombiano de Bienestar Familiar. Entidad del estado colombiano

que trabaja por la prevención y protección integral de la primera infancia, la niñez,
la adolescencia y el bienestar de las familias en Colombia.

IPC: Índice de precios al consumidor.

MINSALUD: Ministerio de Salud y Protección Social. Ente regulador que determina

normas y directrices en materia de temas de salud pública, asistencia social,
población en riesgo y pobreza.

OMS: Organización Mundial de la Salud, organismo de la Organización de las

Naciones Unidas especializado en gestionar políticas de prevención, promoción e
intervención en salud a nivel mundial.

17
PE: Polietileno es un polímero que se caracteriza por buena resistencia térmica y
química. Puede soportar temperaturas de 80 °C de forma continua y 95 °C durante
un corto período de tiempo.

WBS: Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

18
 GLOSARIO

Aditivo: Sustancia que se agrega a otras para darles cualidades de que carecen o
para mejorar las que poseen.

Aflatoxinas: Son metabolitos secundarios producidos por algunas de las especies

de hongos (Aspergillus) que crecen en productos alimenticios, y que por su
consumo pueden afectar el metabolismo de casi todos los seres vivos, incluyendo
los humanos y los animales.

Almidón: Hidrato de carbono que constituye la principal reserva energética de casi

todos los vegetales y tiene usos alimenticios e industriales.

Alimentos extruidos: Los alimentos extruidos son aquellos que han sido
elaborados mediante un proceso de extrusión. El proceso de extrusión de alimentos
es una forma de cocción rápida, continua y homogénea. Mediante este proceso
mecánico de inducción de energía térmica y mecánica, se aplica al alimento
procesado alta presión y temperatura durante un breve espacio de tiempo. Como
resultado, se producen una serie de cambios en la forma, estructura y composición
del producto.

Antioxidante: Es una molécula capaz de retardar o prevenir la oxidación de otras

moléculas. La oxidación es una reacción química de transferencia de electrones de
una sustancia a un agente oxidante. Las reacciones de oxidación pueden producir
radicales libres que comienzan reacciones en cadena que dañan las células.

Compuesto bioactivo: Tipo de sustancia química que se encuentra en pequeñas

cantidades en las plantas y ciertos alimentos (como frutas, verduras, nueces,
aceites y granos integrales). Los compuestos bioactivos cumplen funciones en el
cuerpo que pueden promover la buena salud. Actualmente se estudian sus
propiedades en la prevención del cáncer, las enfermedades del corazón y otras
enfermedades.

Compuesto fenólico: Constituyen uno de los grandes grupos de micronutrientes

presentes en el reino vegetal. Se trata de sustancias químicas considerados
metabolitos secundarios de las plantas con diferentes estructuras químicas y
actividad.

e-commerce: Es la distribución, venta, compra, marketing y suministro de

información de productos o servicios a través de internet.

Endospermo: Tejido del embrión de las plantas fanerógamas, que les sirve de
alimento.

19
Extrusión: de alimentos es una forma de cocción rápida, continua y homogénea.
Mediante este proceso mecánico de inducción de energía térmica y mecánica, se
aplica al alimento procesado alta presión y temperatura (en el intervalo de 100-
180ºC), durante un breve espacio de tiempo.

Fanerógama: Dicho de una planta: Que tiene el conjunto de los órganos de la

reproducción visible en forma de flor, en la que se efectúa la fecundación, como
consecuencia de la cual se desarrollan las semillas, que contienen los embriones
de las nuevas plantas.

Fibra dietaría: Es la parte del alimento que no es afectada por el proceso digestivo
en el cuerpo. Sólo una pequeña cantidad de fibra es metabolizada en el estómago
y el intestino; el resto pasa a través del tracto gastrointestinal.

Fibra soluble: Es aquella que retiene el agua y se vuelve gel durante la digestión.

Fibra insoluble: Es aquella que acelera el paso de los alimentos a través del
estómago y los intestinos y les agrega volumen a las heces.

Fisicoquímica: Rama de la ciencia que estudia la interrelación entre las

propiedades físicas y químicas de los alimentos.

Gelatinización: Se conoce como gelatinización al proceso donde los gránulos de

almidón que son insolubles en agua fría debido a que su estructura es altamente
organizada, se calientan (60-70°C) y empieza un proceso lento de absorción de
agua en las zonas intermicelares amorfas que son menos organizadas y las más
accesibles.

Germen: Parte de la semilla de que se forma la planta.

Lead time: tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción
hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar
ese producto al cliente.

Leguminosa: Es una semilla rica en proteína, hidratos de carbono y fibra, un

ejemplo son las lentejas, frijoles.

Macronutriente: Aquellos nutrientes que suministran la mayor parte de la energía

metabólica del organismo. Los principales son glúcidos, proteínas, y lípidos.

Micronutriente: Son nutrientes que se ingieren en pequeñas cantidades, permiten

regular los procesos metabólicos y bioquímicos de nuestro organismo, estos son las
vitaminas, minerales y oligoelementos.

20
NIC: Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), son un conjunto de pautas de
carácter técnico que regulan la información económica que se debe presentar en
los estados financieros de las empresas con el fin de reflejar la situación empresarial
de una compañía que opera en distintos países.

NIIF: Las Normas Internacionales de Información Financiera – NIIF, son un conjunto

de normas internacionales de contabilidad, publicadas por el IASB (International
Accounting Standards Board). El Consejo Técnico de la Contaduría Pública (CTCP)
propuso que estas normas fueran conocidas en Colombia como Normas de
Información Financiera – NIF.

Obesogénico: Un ambiente obesogénico es aquel que estimula el sedentarismo

por estar colmado de tecnología que facilita el "no esfuerzo humano" o bien, aquel
que incentiva a comer más y a consumir alimentos de mala calidad.

Punto de fusión: es el grado de temperatura bajo el cual los ácidos grasos de un

aceite pasan del estado sólido al líquido.

Propiedades organolépticas: son todas aquellas descripciones de las

características físicas que tiene un alimento, los cuales se pueden percibir por medio
de los sentidos, como por ejemplo sabor, textura, aroma, color, temperatura.

Salvado: Cáscara del grano de los cereales desmenuzada por la molienda.

Sémola: Granulado que se obtiene de la trituración del grano de trigo, la cual que
se utiliza principalmente en la preparación de pastas alimenticias.

Snack: son un tipo de alimento que de manera general se utilizan para satisfacer
temporalmente el hambre, proporcionar una mínima cantidad de energía para el
cuerpo o simplemente por placer. Su equivalencia en español es aperitivo o
pasabocas.

Superete: Son todos aquellos establecimientos que, por su tamaño, volumen de

ventas y capacidad de almacenamiento se localizan entre las grandes superficies y
las pequeñas tiendas de barrio. Es un amplio grupo de negocios familiares, en su
mayoría, que mueven gran parte del mercado de productos de consumo masivo del
país.

Stakeholders: Son aquellos individuos, grupos u organizaciones que pueden

afectar o ser afectados de forma positiva o negativa una decisión, actividad o
resultado de un proyecto.

Outsourcing: ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo

empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras
empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción.

21
Valor de salvamento: Es la parte residual de la propiedad planta y equipo que
queda al final de su vida útil. La cual es determinada por la administración de la
empresa.

22
 RESUMEN EJECUTIVO

Este Trabajo de Grado presenta la elaboración del estudio de prefactibilidad para el

montaje de una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snacks
horneados, a partir de salvado de trigo.

El informe está conformado por el desarrollo del perfil de proyecto, la identificación

y alineación estratégica del proyecto (IAEP), la etapa de formulación y culmina con
la etapa de evaluación financiera. A su vez, la etapa de formulación está conformada
por los estudios de mercado, técnico, ambiental, administrativo y de costos y
beneficios. La recolección y análisis del conjunto de esta información tiene como
objetivo determinar la viabilidad financiera del proyecto en un horizonte de tiempo
de 5 años para el montaje de la empresa.

A continuación, se describen la finalidad de cada uno de los capítulos que

conforman el informe y sus respectivos hallazgos:

Perfil: en este capítulo se estructura el propósito del proyecto, que es contribuir a

la generación de soluciones de alimentación saludable y a bajo costo, ofreciendo al
consumidor un producto alimenticio nutritivo, práctico y atractivo a través de una
nueva alternativa de consumo en la categoría de los snacks. Este propósito se
alcanzará mediante la creación de una empresa procesadora de alimentos extruidos
tipo snacks horneados, aprovechando así el uso de subproductos como el salvado
de trigo y aportando de esta manera al crecimiento del sector industrial molinero, a
la generación de empleo y al desarrollo económico y social del país.

Por otra parte, se identifican, clasifican y analizan los stakerholders del proyecto, se
determinan las necesidades y requerimientos de estos, y a partir de esta información
se definen los entregables principales del informe para el montaje de la empresa.
Asimismo, se hace un análisis PESTA con el fin de identificar los lineamientos
políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales en los que se encuentra
involucrado el proyecto.

IAEP: en este capítulo se identifican las diferentes estrategias organizacionales de

entidades con las cuales se alinean los objetivos estratégicos de la empresa sujeto
de este proyecto. Las entidades aludidas son la Cámara de Comercio de Bogotá, la

23
Gobernación de Cundinamarca, el gremio molinero, el Departamento Nacional de
Planeación, el Ministerio de trabajo, la FAO y la OMS.

Estudio de mercados: en este capítulo se realiza un análisis de la oferta y

demanda actual de snacks en Colombia, donde se evidencia que el consumo de
snacks saludables está creciendo cada vez más y que el consumidor actual está
exigiendo cada vez más alimentos saludables, prácticos, innovadores, y sobre todo
ricos y a bajo costo. También se evidencia que la mayoría de las empresas de
snacks, ofrecen productos poco saludables y que el número de empresas que
ofrecen específicamente snacks saludables es reducido. Algunas de estas
empresas son el Grupo Nutresa, con su marca Tosh, y PepsiCo, con Natu-chip.

Como parte del estudio de mercado se identifican las principales fortalezas y

debilidades, así como las oportunidades y amenazas que tiene el proyecto. También
se identifican los principales competidores, directos e indirectos, y con esta
información se establece la estrategia de comercialización. Este estudio permite
definir varios canales de distribución, siendo el principal las tiendas naturistas,
debido a que es un canal que se encuentra en crecimiento. De entrada, el uso de
este canal permite que el consumidor final crea en la calidad y valor nutricional del
producto y es una buena iniciativa para darlo a conocer. Los demás canales incluyen
a farmacias-supermercado que ofrecen productos para el cuidado integral de la
salud, como Farmatodo, Salud Market y Locatel y supermercados como
Coratiendas y tiendas de barrio en las localidades de Suba, Usaquén, Barrios
Unidos, Fontibón, Engativá, Chapinero y Teusaquillo en la ciudad de Bogotá.

Estudio técnico: en este capítulo se define el proceso de la elaboración de snacks

a base de salvado de trigo, se establece la formulación para la elaboración de tres
variedades de snacks que cumplen con un perfil nutricional saludable. También, se
identifican la maquinaria y los equipos necesarios para la producción y se realiza un
diseño de planta. Como resultado de este estudio se determina un área de 366 m2
para la instalación de la empresa que operará el producto del proyecto y se
establece que la mejor ubicación para la empresa es el municipio de Mosquera, en
el departamento de Cundinamarca.

Este estudio permitió identificar la necesidad de obtención del aval sanitario para el
funcionamiento de la planta, para esto se debe solicitar a INVIMA una visita a la
planta con la finalidad de evaluar las condiciones de infraestructura, maquinaria,

24
áreas de proceso, áreas de limpieza y desinfección y el proceso de control y calidad.
Esto se hace para dar cumplimiento a lo estipulado en la Resolución 2674 de 2013,
en la cual se establecen los requisitos sanitarios que deben cumplir las personas
naturales y/o jurídicas que ejerzan actividades de fabricación, procesamiento,
preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización
de alimentos y materias primas de alimentos. Una vez avalado el cumplimento de
la normatividad el INVIMA otorga la autorización sanitaria que tiene vigencia de 1
año, y debe ser renovada en este mismo período de tiempo. Adicional, cuando el
producto final (snacks) este diseñado, se debe solicitar ante el INVIMA una
notificación, permiso o registro sanitario, según el riesgo en salud pública, para
poder comercializar el producto con el fin de proteger la vida y la salud de las
personas.

Estudio ambiental: en este capítulo se identifican los impactos ambientales, tanto

positivos como negativos, generados por la ejecución y operación del producto del
proyecto. Se establece un plan de manejo ambiental y se identifica la necesidad de
hacer alianzas para vender los residuos que resultan de la operación del proceso.
Estos residuos se pueden reciclar, obteniendo así beneficios para la compañía y
minimizando el impacto negativo de la operación sobre el medio ambiente.

Estudio administrativo: en este capítulo se analiza y se define la estrategia de la

empresa, se alinean los objetivos estratégicos de la organización con los
identificados en la IAEP y se hace una articulación con el propósito del proyecto por
medio de la estructuración administrativa de la empresa. También, se identifican los
cargos principales y los equipos de oficina necesarios para poner en funcionamiento
el cuerpo administrativo de la empresa.

Estudio de costos: en este capítulo se clasifican, cuantifican y proyectan los costos

y beneficios correspondientes a la ejecución y a la operación del producto del
proyecto. Estos costos y beneficios son identificados previamente en cada uno de
los estudios de mercado, técnico, ambiental y administrativo.

Con base en la información recolectada en cada estudio, se genera el estado de

resultados y el flujo de caja del proyecto sin financiación. Una vez conocida la
inversión requerida para el proyecto, se selecciona la mejor alternativa de
financiación y en base a esta, se realiza el estado de resultados, el flujo de caja y el
balance general para el proyecto con financiación.

25
Evaluación financiera: Por último, en este capítulo se realiza la evaluación
financiera del proyecto, mediante indicadores como VPN, TIR y B/C, con el objetivo
de estimar la viabilidad financiera del proyecto y su operación en un horizonte de
tiempo de 5 años y así concluir si la alternativa seleccionada es viable para el
proyecto y para los inversionistas. Asimismo, se realiza un análisis de sensibilidad
con el fin de identificar las variables críticas que afectan la viabilidad del proyecto.

Finalmente, los resultados de los indicadores financieros muestran que el proyecto

es viable debido a que genera beneficios tanto para el proyecto puro como con
financiación.

26
 INTRODUCCIÓN

El proyecto del montaje de una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo

snack, horneados a partir de salvado de trigo surgió de tres aspectos
fundamentales, que son desarrollados a lo largo del presente estudio de
prefactibilidad y que se resumen a continuación.

En primer lugar, múltiples estudios en Colombia han determinado que la situación

nutricional de la población en general, y de los niños en particular, no es
satisfactoria. El análisis de la Encuesta Nacional sobre Situación Nutricional en
Colombia de 2010 concluye que la población debe tener una alimentación más
variada, incluyendo alimentos ricos en fibra como cereales integrales o de grano
entero y leguminosas. Esta alimentación debe ser baja en sal y sodio, para tener un
funcionamiento gastrointestinal normal y mantener un estado de salud aceptable
para el desarrollo de sus actividades y habilidades básicas.

En esta misma línea, entidades como el Ministerio de Salud y organizaciones como

el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar emiten permanentemente conceptos
y reglamentaciones enfocados a mejorar la alimentación de la población
especialmente, la de niños y adolescentes. Un ejemplo de ello es el Plan Nacional
de Seguridad Alimentaria – PNSAN 2012-2019 que plantea como objetivo lograr
que la población colombiana consuma una alimentación completa, equilibrada,
suficiente y adecuada e incentiva a las empresas productoras de alimentos a
enfocar sus esfuerzos en brindarle a los consumidores nuevas opciones de
alimentación que contribuyan a mejorar y a mantener su salud.

Por otro lado, se cuenta actualmente en Colombia con una industria molinera de
trigo que obtiene principalmente harina y sémola de trigo para la elaboración de
diferentes productos. De la molienda del trigo se extrae un subproducto rico en fibra
que es usado posteriormente para la elaboración de productos para consumo
animal, este subproducto es el salvado de trigo.

Se ha demostrado que el salvado de trigo posee componentes bioactivos que

producen efectos benéficos en la salud humana. Entre estos componentes se
destacan los antioxidantes, compuestos fenólicos y la fibra insoluble, los cuales

27
juegan un rol determinante en la prevención de enfermedades y son fuente de
energía y nutrientes necesarios para mantener una vida saludable.

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, en el país

se tiene una producción de 51.770 toneladas de salvado de trigo, siendo los
subproductos de la molienda del trigo los usados como materia prima para la
industria de alimentación animal, su valor de venta es muy bajo (alrededor de los
COP $500/kg) y en ocasiones se generen desperdicios y acumulación de este
subproducto, el cual se termina perdiendo.

Finalmente, existe un mercado potencial para ingresar al país un producto saludable

y de valor nutricional, este es el mercado de los snacks. Este mercado tiene espacio
para el desarrollo e innovación, debido a la amplia oferta agrícola del país, la fácil
adaptación para la apertura de nuevos mercados y la flexibilidad para comercializar
snacks en grandes superficies, tiendas mayoristas, y tienda a tienda. No obstante,
la principal razón del potencial de los snacks radica en la actual demanda por parte
del consumidor de productos saludables, personalizados, sostenibles y que
contribuyan a su propio bienestar, al de su familia y al del medio ambiente en
general.

Considerando todos estos aspectos, se concibió como idea de negocio el “montaje

de una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snacks, horneados a partir
de salvado de trigo”, idea que se desarrolla a lo largo de la presentación de este
trabajo de grado, cuyo objetivo es determinar a nivel de prefactibilidad y la viabilidad
financiera del montaje de la empresa.

A partir de información secundaria, se realizaron diversos estudios a nivel de

prefactibilidad. Estos estudios produjeron hallazgos y llegaron a conclusiones
respecto al nicho de mercado, los canales y la estrategia de comercialización a
llevar a cabo. Los estudios también llevan a recomendaciones en temas técnicos,
administrativos, medioambientales y financieros para la empresa objetivo.

Finalmente, se emite un concepto de viabilidad del montaje de la empresa

procesadora y, en caso de que sea viable y de que los inversionistas decidan llevarla
a cabo, se plantean algunas recomendaciones para poner en práctica durante la
etapa de operación del producto del proyecto.

28
 1. PERFIL ACTUAL DEL PROYECTO

El perfil actual muestra una visión general del proyecto, describe la información
inicial y está compuesto por la identificación, el propósito y los objetivos. El perfil
contiene la identificación de las partes interesadas y sus requerimientos, identifica
los principales entregables, describe de manera general el proceso de producción
del estudio de prefactibilidad e identifica los aspectos políticos económicos,
sociales, tecnológicos y ambientales de la interacción del proyecto con su entorno.
Este perfil muestra, adicionalmente, el acta de constitución del proyecto a través de
la cual se autoriza el inicio formal y se nombra al Gerente del Proyecto.

1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.1.1 Nombre

Estudio de prefactibilidad para el montaje de una empresa procesadora de

alimentos extruidos tipo snack horneados, a partir de salvado de trigo.

1.1.2 Código o alias

El Alias que se utilizará en el documento para referirse al proyecto es “Snack Trigo”.

1.2 PROPÓSITO DEL PROYECTO

Contribuir a la generación de soluciones de alimentación saludable y a bajo costo,

ofreciendo al consumidor un producto nutritivo, práctico y novedoso a través de una
alternativa de consumo en la categoría de los snacks. Dicho propósito se cumplirá
mediante la creación de una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo
snacks horneados, aprovechando el uso de subproductos de la molienda del trigo
como el salvado de trigo, y aportando de esta manera al desarrollo económico y
social del país, promoviendo específicamente el crecimiento del sector industrial
molinero y la generación de empleo.

29
1.3 OBJETIVOS GERENCIALES DEL PROYECTO
1.3.1 Objetivo General

Evaluar la prefactibilidad para el montaje de una empresa procesadora de alimentos

extruidos, tipo snacks horneados, a base de salvado de trigo.

1.3.2 Objetivos específicos

- Desarrollar el perfil de proyecto presentando una descripción simplificada de

la idea del proyecto.
- Identificar y analizar las estrategias de diferentes organizaciones para
establecer los objetivos estratégicos del proyecto Snack Trigo y alinear estos
objetivos de tal manera que contribuyan a las estrategias organizacionales
identificadas.
- Definir la viabilidad comercial de los productos snacks extruidos y horneados
a base de salvado de trigo en el mercado actual del país, teniendo en cuenta
que el producto por ofrecer es nutritivo, de bajo costo, práctico y novedoso.
- Definir una alternativa correspondiente a las necesidades identificadas para el
proyecto, a través del desarrollo de estudios de mercado, técnicos,
ambientales, administrativos y financieros.
- Evaluar la alternativa seleccionada para saber si, a nivel de prefactibilidad, es
buena para el país, el sector y los inversionistas, y para guiar la toma de
decisión de viabilidad.

1.4 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)

Elaboración del estudio de prefactibilidad del montaje de una empresa procesadora

de alimentos extruidos tipo snacks horneados, a partir de salvado de trigo.

Con este proyecto se pretende determinar, a nivel de prefactibilidad, la viabilidad

del montaje de una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snacks
horneados, a partir de salvado de trigo. Este producto representa una solución de
alimentación saludable y a bajo costo constituye una alternativa novedosa, práctica
y nutritiva en la categoría de snacks. También, este producto contribuye al logro de
los objetivos de los entes nacionales e internacionales como el ICBF, MINSALUD,
la FAO y la OMS, en cuanto a la promoción de la seguridad alimentaria y nutricional

30
y aporta a la disminución de los niveles de obesidad en la sociedad actual. A través
de la ejecución de este proyecto se apoya el desarrollo de la cadena de trigo y sus
derivados, contribuyendo al crecimiento económico del sector molinero y aportando
así a los objetivos de FEDEMOL y la Asociación Latinoamericana de Industriales
Molineros (ALIM). También la ejecución de este proyecto contribuye a la generación
de empleo y desarrollo social del país, respondiendo a los propósitos del Ministerio
de trabajo, ANDI y el DPN, siendo parte de las empresas que introducen al mercado
nuevas y mejores soluciones.

Se autoriza por parte del sponsor BIBIANA CRISTINA ROBLES RODRÍGUEZ, dar
inicio al proyecto a partir de la fecha y se nombra al ingeniero DAVID FERNANDO
CORREDOR VALLEJO, como gerente del proyecto, a quien se le otorga la
autoridad necesaria para definir y gestionar los requerimientos de las partes
interesadas, definir el alcance del proyecto, establecer la línea base de tiempo y
línea base de costo, asignar las responsabilidades del equipo de trabajo, establecer
la matriz de comunicaciones, el plan de calidad y de gestión de riesgos, así como
de realizar el seguimiento y control del proyecto.

Además, el gerente del proyecto será el responsable de realizar el seguimiento al

presupuesto aprobado y de finalizar el proyecto en el tiempo planeado, aplicando
las técnicas “Earned Value” y “Earned Schedule”. Igualmente será el responsable
de gestionar las solicitudes de cambio con la debida formalidad, será el responsable
de documentar las lecciones aprendidas, así como de dar la formalidad al cierre con
la aceptación del producto del proyecto. También gestionará conjunta y
progresivamente toda la documentación que conlleva el proyecto y la gerencia
respectiva.

Se considera que el proyecto es exitoso si hay cumplimiento de los siguientes

criterios:

- Realización el proyecto dentro de la línea base de costo definida y aprobada.

- Realización el proyecto dentro de la línea base de tiempo definida y
aprobada.
- Cumplimiento con el alcance, tiempo y calidad de la totalidad de los
entregables principales del proyecto. Estos incluyen el perfil, identificación y
alineación estratégica del proyecto y la formulación y evaluación financiera.

31
 - Generación de una tasa interna de retorno superior al costo de oportunidad
de los inversionistas.
- Cumplimiento con los requerimientos de las partes interesadas.
- Cumplimiento de los requisitos derivados del presente estudio de
prefactibilidad.

Sponsor Gerente del Trabajo de Grado

____________________________ ______________________________
Ing. Bibiana Robles Rodríguez Ing. David Fernando Corredor V.

1.5 ANÁLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Se identificaron las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser

afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto. También se
identifican a las personas responsables de analizar y documentar información
relevante a sus intereses, participación, interdependencias y con posible impacto en
el éxito del proyecto. En este documento, todas estas personas interesadas se
llamarán stakeholders de a ahora en adelante.

1.5.1 Registro de stakeholders

En la Tabla 1. se describen los stakeholders identificados para el proyecto.

Tabla 1. Identificación de stakeholders

Tabla 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
ID Stakeholder Descripción
Encargado de liderar la planeación, ejecución, segui-
SP-01 Gerente del proyecto
miento, control y cierre del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto que participan en
SP-02 Equipo de trabajo del proyecto
cada una de las etapas del proyecto.
Persona encargada de proveer los recursos para el
SP-03 Sponsor desarrollo del proyecto, establece requisitos y resuelve
conflictos cuando sea necesario.
Empresas encargadas de brindar los servicios de di-
Contratistas para el montaje de plantas
SP-04 seño, montaje de equipos y obras civiles para el montaje
de alimentos
de la planta de producción y áreas administrativas.

32
 Tabla 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
ID Stakeholder Descripción
Empresas que abastecen la maquinaria y los equipos
SP-05 Proveedores de maquinaria y equipos requeridos en la planta de producción y áreas adminis-
trativas.
Empresas molineras de trigo:
- Molinos el Lobo
- Molino Santa Marta S.A.S.
- Molino Tres Castillos Empresas dedicadas a la molienda del trigo, de las cua-
- Productos Alimenticios Doria S.A.S. les se obtiene el salvado de trigo. Estas empresas se
SP-06 - Harinera del Valle S.A. consideran como posibles proveedores de la materia
- Industria de Harinas Tuluá Ltda. prima para la fabricación de los snacks y/o son posibles
- Organización Martínez Solarte & Cía. interesados en invertir en el proyecto.
S.C.A.
- Icoharinas S.A.S.
- Industria Molinera de Caldas S.A.
Proveedores de materias primas:
Empresas del sector de alimentos que abastecerán las
- Aceite vegetal
SP-07 diferentes materias primas secundarias requeridas para
- Saborizantes, colorantes y aditivos
la producción de snacks.
- Frutas y vegetales deshidratados
Empresas que suministran los diferentes materiales de
SP-08 Proveedores de material de empaque
empaque para el empaque de los snacks.
Entidad gremial, sin ánimo de lucro, que representa ante
Federación Nacional de Molineros de las autoridades y los estamentos nacionales e interna-
SP-09
Trigo (FEDEMOL) cionales los intereses de las industrias colombianas de
trigo y sus derivados.
Competidores:
- Productos Ramo S.A.
- Noel S.A. (Grupo Nutresa)
- PepsiCo
- Nutri-G Snacks S.A.S.
- Frito-Lay
- PepsiCo
- Productos Alimenticios Margarita
- Yupi
Otras empresas tanto nacionales como internacionales
- Comestibles Ricos
SP-10 dedicas a la producción y venta de productos alimenti-
- Colombina
cios tipo snacks en Colombia.
- Quala
- Snacks Gourmet de Colombia
- Alcagüete
- Quinoa Club
- Monte Rojo
- Pig Pig Chicharrines
- Karavansay
- Chicharrones Gourmet
- Quest
Tiendas naturistas, supermercados, droguerías y tien-
SP-11 Clientes
das especializadas en salud, belleza y bienestar.
Compradores de alimentos saludables tipo snacks, que
SP-12 Consumidores se preocupan por mantener una buena salud y alimen-
tación.
Entidad mediante la cual se tramita los requerimientos
SP-13 Cámara de Comercio
legales para la constitución de la empresa.
Ente regulador que determina normas y directrices en
SP-14 Ministerio de Salud y Protección Social
materia de temas de salud pública.

33
 Tabla 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
ID Stakeholder Descripción
Entidad de vigilancia y control, que trabaja para la pro-
tección de la salud mediante la aplicación de las normas
INVIMA - Instituto Nacional de Vigilancia
SP-15 sanitarias asociadas al consumo y uso de alimentos, vi-
de Medicamentos y Alimentos
gila que empresas procesadoras de alimentos cumplan
los requisitos de las BPM.
Es el rector de la gestión del ambiente y de los recursos
naturales renovables, define las políticas y regulaciones
El Ministerio de Ambiente y Desarrollo a las que se sujetarán la recuperación, conservación,
SP-16
Sostenible protección, ordenamiento, manejo, uso y aprovecha-
miento sostenible de los recursos naturales renovables
de la nación.
Es la principal autoridad ambiental en el departamento
de Cundinamarca. Promueve el desarrollo sostenible y
CAR - Corporaciones Autónomas Regio- gestión de los recursos naturales renovables y no reno-
SP-17
nales y de Desarrollo Sostenible vables, así como el cumplimiento de las políticas del Mi-
nisterio de Medio Ambiente sobre el uso de los recursos
naturales.

Empresas que adquieren el salvado de trigo como in-

SP-18 Fabricantes de alimentación animal sumo para el procesamiento de productos de alimenta-
ción animal.

Entidades que brindan alternativas de financiación para

SP-19 Entidades financieras
el proyecto.

Personas o empresas que habitan cerca al lugar donde

SP-20 Vecinos residentes del sector
se realizara el montaje de la empresa.

Fuente: Los autores.

1.5.2 Clasificación de stakeholders

A partir de la identificación de los stakeholders, en la Tabla 2 se documenta la

información referente al modelo de clasificación poder/interés. Para realizar esta
clasificación se usa una matriz de poder/interés. Esta matriz agrupa a los
stakeholders basándose en su nivel de autoridad “poder” (influencia y control) y su
nivel de preocupación “interés” (técnico, económico y social), con respecto a los
resultados del proyecto. (PMBOOK, 2015)

a. Poder. Determina el nivel de influencia y control que tiene el stakeholder

sobre el proyecto:

- Influencia. Capacidad de afectar, negativa o positivamente, la orientación del

proyecto del presente trabajo de grado.

34
 - Control. El control lo ejercen aquellos stakeholders que realizaran el
seguimiento de la planeación y de la ejecución del proyecto objeto del
presente trabajo de grado.

b. Interés. Determina el tipo y nivel de interés que tiene cada stakeholder en el

proyecto:

- Técnico. Los stakeholders con interés técnico son aquellos con el

conocimiento específico para desarrollar el proyecto objeto de este trabajo
de grado.

- Económico. Define el interés económico de los stakeholders sobre el trabajo

de grado.

- Social. Se enfoca en el interés de los stakeholders en el impacto negativo o

positivo sobre la comunidad en la que se desarrolla el trabajo de grado o
proyecto.

Para el análisis de los stakeholders, estos se clasifican en las categorías de poder

o interés de acuerdo con una calificación cuantitativa. Esta calificación prioriza el
tipo de stakeholder y permite luego establecer una estrategia genérica para cada
uno. En este proyecto, los stakeholders con mayor poder (P), son aquellos que
tienen mayor autoridad para tomar decisiones con respecto a la realización del
proyecto y dan su aprobación final. Por otro lado, los stakeholders con mayor interés
(I) tienen mayor compromiso y preocupación por la realización del proyecto. A
continuación, se clasifican los stakeholders de este proyecto:

35
Tabla 2. Clasificación de stakeholders por poder/interés
TABLA 2. CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS POR PODER/INTERÉS
Poder Interés
ID Stakeholder Influencia Control Técnico Económico Social P+I
P I
60% 40% 40% 30% 30%
SP-01 Gerente del proyecto 5 5 5,0 5 5 5 5,0 10,0
SP-02 Equipo de trabajo del proyecto 5 5 5,0 5 5 5 5,0 10,0
SP-03 Sponsor 5 5 5,0 5 5 4,5 4,9 9,9
Contratistas para el montaje de plantas de ali-
SP-04 4,8 4 4,5 5 5 4 4,7 9,2
mentos
SP-05 Proveedores de maquinaria y equipos 4,2 2 3,3 5 5 2 4,1 7,4
SP-06 Empresas molineras de trigo 5 2 3,8 5 5 5 5,0 8,8
SP-07 Proveedores de materias primas 4,5 2 3,5 5 5 2 4,1 7,6
SP-08 Proveedores de material de empaque 4,5 2 3,5 5 5 2 4,1 7,6
Federación Nacional de Molineros de Trigo (FE-
SP-09 4,5 3,5 4,1 4 4,8 4,8 4,5 8,6
DEMOL)
SP-10 Competidores 5 3 4,2 3 4 4,8 3,8 8,0
SP-11 Clientes 5 4,7 4,9 2 5 4,8 3,7 8,6
SP-12 Consumidores 5 4,7 4,9 2 5 4,8 3,7 8,6
SP-13 Cámara de Comercio 4,5 3 3,9 3 5 5 4,2 8,1
SP-14 Ministerio de Salud y Protección Social 5 1 3,4 4 1 5 3,4 6,8
INVIMA - Instituto Nacional de Vigilancia de Me-
SP-15 5 5 5,0 5 1 5 3,8 8,8
dicamentos y Alimentos
SP-16 Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible 5 1 3,4 4 1 5 3,4 6,8
CAR - Corporaciones Autónomas Regionales y
SP-17 4 4 4,0 4 1 5 3,4 7,4
de Desarrollo Sostenible
SP-18 Fabricantes de alimentación animal 1 1 1,0 1 1 3,5 1,8 2,8
SP-19 Entidades financieras 5 5 5,0 2 5 5 3,8 8,8
SP-20 Vecinos residentes del sector 5 3,5 4,4 1 1 5 2,2 6,6
Fuente: Los autores.

36
A partir del modelo desarrollado se presenta la gráfica de clasificación de
stakeholders en la Figura 1.

Figura 1. Matriz poder/interés para stakeholders del proyecto Snack Trigo

Fuente: Los autores.

1.5.3 Plan de gestión de los stakeholders

Este plan de gestión tiene en cuenta el análisis de la participación actual en el

proyecto de cada stakeholder y lo compara con su participación deseada para
obtener un impacto positivo. A partir de este análisis, se plantea una estrategia
específica para lograr la participación de cada stakeholder que lleve al resultado
esperado. En las Tablas 3 y 4 se presenta la priorización obtenida por medio del
modelo poder/interés, adicionalmente se define la estrategia genérica basada en la
priorización y se resalta la actitud identificada de cada stakeholder.

37
Tabla 3. Priorización de stakeholders
TABLA 3. PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO SNACK TRIGO
ID Stakeholder Clase Participación Poder Interés P+I Prioridad Estrategia genérica
SP-01 Gerente del proyecto Interno Líder 5,0 5,0 10,0 1 Manejar de Cerca
SP-02 Equipo de trabajo del proyecto Interno Líder 5,0 5,0 10,0 1 Manejar de Cerca
SP-03 Sponsor Interno Partidario 5,0 4,9 9,9 1 Manejar de Cerca
Contratistas para el montaje de plantas
SP-04 Externo Neutral 4,5 4,7 9,2 1 Manejar de Cerca
de alimentos
SP-06 Empresas molineras de trigo Externo Inconsciente 3,8 5,0 8,8 1 Manejar de Cerca
INVIMA - Instituto Nacional de Vigilancia
SP-15 Externo Inconsciente 5,0 3,8 8,8 1 Manejar de Cerca
de Medicamentos y Alimentos
SP-19 Entidades financieras Externo Neutral 5,0 3,8 8,8 1 Manejar de Cerca
SP-12 Consumidores Externo Inconsciente 4,9 3,7 8,6 1 Manejar de Cerca
SP-11 Clientes Externo Inconsciente 4,9 3,7 8,6 1 Manejar de Cerca
Federación Nacional de Molineros de
SP-09 Externo Inconsciente 4,1 4,5 8,6 1 Manejar de Cerca
Trigo (FEDEMOL)
SP-13 Cámara de Comercio Externo Inconsciente 3,9 4,2 8,1 1 Manejar de Cerca
SP-10 Competidores Externo Inconsciente 4,2 3,8 8,0 1 Manejar de Cerca
SP-07 Proveedores de materias primas Externo Neutral 3,5 4,1 7,6 1 Manejar de Cerca
SP-08 Proveedores de material de empaque Externo Neutral 3,5 4,1 7,6 1 Manejar de Cerca
SP-05 Proveedores de maquinaria y equipos Externo Neutral 3,3 4,1 7,4 2 Manejar de Cerca
CAR - Corporaciones Autónomas Regio-
SP-17 Externo Inconsciente 4,0 3,4 7,4 2 Manejar de Cerca
nales y de Desarrollo Sostenible
Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sos-
SP-16 Externo Inconsciente 3,4 3,4 6,8 2 Manejar de Cerca
tenible
SP-14 Ministerio de Salud y Protección Social Externo Inconsciente 3,4 3,4 6,8 2 Manejar de Cerca
SP-20 Vecinos residentes del sector Externo Inconsciente 4,4 2,2 6,6 3 Mantener Satisfecho
SP-18 Fabricantes de alimentación animal Externo Inconsciente 1,0 1,8 2,8 7 Hacer Seguimiento
Fuente: Los autores.

38
Tabla 4. Plan de gestión de stakeholders

TABLA 4. PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Participa- Participa-
ID Stakeholder Clase ción ción Estrategia Necesidades, expectativas, deseos Estrategia específica
Actual Deseada

Necesidad: Lograr el alcance del proyecto a

tiempo, dentro de los costos acordados y
Mantener informado sobre los
Gerente del pro- Manejar de con los parámetros de calidad estipulados,
SP-01 Interno Líder Líder avances en el desarrollo de
yecto cerca manteniendo el riego bajo control.
entregables del proyecto.
Deseo: Lograr que el proyecto sea un éxito.

Necesidad: Entregar en los tiempos estable-

cidos y bajo los costos y calidad acordados Llevar a cabo reuniones se-
Equipo de tra-
Manejar de para cada uno de los entregables del pro- manales para revisar avance
SP-02 bajo del pro- Interno Líder Líder
cerca yecto. Ejecutar el proyecto. en los entregables del pro-
yecto
yecto.
Deseo: Lograr que el proyecto sea un éxito.

Necesidad: Tener conocimiento permanente

y programado de los avances del proyecto. Mantener informado sobre
Recibir todos lo entregables del proyecto de avances e inconvenientes en-
acuerdo con los requerimientos. Cada entre- contrados en el desarrollo de
Manejar de gable debe ser claro y con información de ca- cada entregable. Presentar
SP-03 Sponsor Interno Partidario Líder
cerca lidad; debe facilitar la comprensión de las al- los entregables a tiempo y
ternativas evaluadas y las conclusiones obte- gestionar sus requerimientos.
nidas. Dar respuesta oportuna a los
ajustes solicitados.
Expectativa: Que el proyecto se materialice

39
 TABLA 4. PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Participa- Participa-
ID Stakeholder Clase ción ción Estrategia Necesidades, expectativas, deseos Estrategia específica
Actual Deseada

Necesidad: Entregar toda la información per-

tinente del proyecto, como capacidad de la Mantener una buena comuni-
Contratistas planta, de la línea de producción y del área cación. Responder oportuna-
para el montaje Manejar de administrativa. Esto permitirá al stakeholdermente a sus inquietudes y pro-
SP-04 Externo Neutral Partidario
de plantas de cerca desarrollar el diseño y montaje de la [Link] suficiente informa-
alimentos ción para el desarrollo del pro-
Expectativa: Que sean contratados en la eje- yecto.
cución del proyecto.

Necesidad: Encontrar una alternativa de ne-

Establecer una relación co-
gocio para el aprovechamiento del salvado
mercial con las empresas mo-
trigo, que permita aumentar las ventas de
lineras de trigo para la venta y
este subproducto y disminuir su pérdida.
Empresas moli- Incons- Manejar de compra del salvado de trigo.
SP-06 Externo Partidario
neras de trigo ciente cerca Darles a conocer el propósito
Expectativa: Encontrar una pronta solución
del proyecto para conseguir
que permita el aprovechamiento del salvado
que sean posibles inversionis-
de trigo, diferente a la de materia prima para
tas del proyecto.
la fabricación de alimentación animal.

Manejar de cerca, dando cum-

INVIMA  Insti- plimento a todas las exigen-
Expectativa: Dar cumplimento con todos las
tuto Nacional de cias y requerimientos, para
Incons- Manejar de exigencias y requisitos establecidos por el IN-
SP-15 Vigilancia de Externo Partidario obtener el concepto sanitario y
ciente cerca VIMA para la fabricación de alimentos, bajo
Medicamentos y registro sanitario necesarios
los lineamientos de las BPM.
Alimentos para el funcionamiento de la
empresa.

Observar su comportamiento,
por si existe algún cambio en
Entidades finan- Manejar de Expectativa: Ofrecer alternativas de financia- las tasas de interés o requeri-
SP-19 Externo Neutral Partidario
cieras cerca miento para la ejecución del proyecto. mientos para acceder a apo-
yos de financiación de proyec-
tos.

40
 TABLA 4. PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Participa- Participa-
ID Stakeholder Clase ción ción Estrategia Necesidades, expectativas, deseos Estrategia específica
Actual Deseada

Necesidad: Consumir alimentos tipo snacks

más saludables, novedosos, ricos y a un pre-
Manejar de cerca, conocer sus
cio asequible.
Incons- Manejar de hábitos de consumo, estilo de
SP-12 Consumidores Externo Partidario
ciente cerca compra y ocasión de consumo
Deseo: Encontrar alimentos que sean prácti-
de productos tipo snack.
cos, económicos, pero al mismo tiempo salu-
dables y de buena calidad.

Conocer el estilo de compra y

la red de distribución de las
tiendas, autoservicios y gran-
des cadenas que vendan pro-
Expectativa: Ofrecer a sus clientes finales ductos tipo snack.
Incons- Manejar de
SP-11 Clientes Externo Partidario alimentos saludables, novedosos y rentables Darles a conocer y hacer énfa-
ciente cerca
que le permitan tener una mayor ganancia. sis en los beneficios nutricio-
nales y valor agregado de los
snacks a base de salvado de
trigo frente a los de los snacks
convencionales.

Mantener informado.
FEDEMOL  Fe-
Dar a conocer al gremio moli-
deración Nacio- Incons- Manejar de Necesidad: Desarrollar la cadena de trigo y
SP-09 Externo Neutral nero el proyecto y sus objeti-
nal de Molineros ciente cerca sus derivados.
vos, buscando que se intere-
de Trigo
sen por el proyecto.

Expectativas: Ejecutar proyectos que formen

Manejar de cerca, informar
empresas sostenibles.
Cámara de Co- Incons- Manejar de acerca de los avances del pro-
SP-13 Externo Neutral
mercio ciente cerca yecto, con el fin de cambiar su
Participar en los diferentes programas empre-
situación actual a partidario.
sariales que ofrecer la Cámara de Comercio.

41
 TABLA 4. PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Participa- Participa-
ID Stakeholder Clase ción ción Estrategia Necesidades, expectativas, deseos Estrategia específica
Actual Deseada

Necesidad: Obtener un producto alimenticio Manejar de cerca y revisar du-

tipo snack nutritivo que cumpla con las expec- rante la etapa de prefactibili-
Incons- Incons- Manejar de tativas del consumidor de hoy. dad del proyecto si los compe-
SP-10 Competidores Externo
ciente ciente cerca tidores están trabajando en
Expectativa: Obtener un mayor posiciona- desarrollar alimentos tipo sna-
miento en el mercado de snacks. cks saludables.

Necesidad: Vender materias primas en el Manejar de cerca, desarrollar

sector de alimentos, específicamente en la una relación comercial con los
producción de alimentos extruidos. proveedores que tienen las
Proveedores de Manejar de
SP-07 Externo Neutral Partidario mejores propuestas en cuanto
materias primas cerca
Expectativa: Aumentar las ventas, estable- a precio, calidad y tiempo de
ciendo negocios con las nuevas empresas entrega de las materias pri-
que se constituyan en el sector de alimentos. mas.

Necesidad: Vender materiales de empaque Manejar de cerca, desarrollar

en el sector de alimentos. una relación comercial con los
Proveedores de
Manejar de proveedores que tienen las
SP-08 Material de em- Externo Neutral Partidario
cerca Expectativa: Aumentar las ventas, estable- mejores propuestas en cuanto
paque
ciendo negocios con las nuevas empresas a precio, calidad y tiempo de
que se constituyan en el sector de alimentos. entrega.

Manejar de cerca, desarrollar

una relación comercial con los
Proveedores de
Manejar de Necesidad: Adquirir nuevos negocios, que proveedores que tienen las
SP-05 maquinaria y Externo Neutral Partidario
cerca les permita aumentar sus ventas. mejores propuestas en cuanto
equipos
a precio, calidad, tiempo de
entrega y servicio postventa.

42
 TABLA 4. PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Participa- Participa-
ID Stakeholder Clase ción ción Estrategia Necesidades, expectativas, deseos Estrategia específica
Actual Deseada
Manejar de cerca y cumplir
sus requerimientos con el fin
de obtener los permisos am-
CAR - Corpora- Necesidad: Controlar y hacer cumplir las dis-
bientales requeridos por la ley
ciones Autóno- posiciones legales vigentes sobre el uso y
Incons- manejar de para el uso y aprovechamiento
SP-17 mas Regionales Externo Neutral manejo de los recursos naturales, conforme a
ciente cerca los recursos naturales renova-
y de Desarrollo las regulaciones, pautas y directrices expedi-
bles o para el desarrollo de ac-
Sostenible das por el Ministerio de Ambiente.
tividades que afecten o pue-
dan afectar el medio am-
biente.

Necesidad: Regular el ordenamiento am-

Manejar de cerca, dando cum-
biental del territorio y de definir las políticas y
Ministerio de plimiento a todas las exigen-
normativas para la conservación, protección,
Ambiente y Incons- Incons- Manejar de cias y nuevas normativas que
SP-16 Externo uso y aprovechamiento sostenible de los re-
Desarrollo Sos- ciente ciente cerca se puedan generar en el ám-
cursos naturales renovables y del ambiente
tenible bito de la protección del medio
de la nación, con el fin de asegurar su desa-
ambiente.
rrollo sostenible.

Necesidad: Impulsar a la industria de alimen-

tos al desarrollo de alimentos saludables, dis-
minuyendo el consumo de alimentos altos en
sodio, grasas y colesterol. Manejar de cerca, dando cum-
Ministerio de Expectativa: Lograr que el consumidor de plimiento a todas las exigen-
Incons- Incons- Manejar de
SP-14 Salud y Protec- Externo hoy en día disminuya el consumo de sodio, cias y nuevas normativas que
ciente ciente cerca
ción Social grasas y aumente el consumo de alimentos puedan generar para el sector
ricos en fibra. de alimentos.
Disminuir la tasa de enfermedades no trasmi-
sibles causadas por malos hábitos alimenti-
cios.

43
 TABLA 4. PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Participa- Participa-
ID Stakeholder Clase ción ción Estrategia Necesidades, expectativas, deseos Estrategia específica
Actual Deseada

Mantener informados de las

actividades que se realicen
Vecinos resi- Expectativa: No verse afectados por la cons-
Incons- Mantener con respecto al montaje de la
SP-20 dentes del sec- Externo Neutral trucción y operación de nuevas empresas
ciente satisfecho empresa. Cumplir con los
tor cerca su lugar residencia o establecimiento.
acuerdos de convivencia esta-
blecidos entre las partes.

Mantener inconscientes. Sin

Fabricantes de embargo, se debe hacer conti-
Incons- Incons- Hacer segui- Necesidad: Producir alimentos para anima-
SP-18 alimentación Externo nuo seguimiento con relación
ciente ciente miento les a base de subproductos de cereales.
animal al modelo de compra de los
subproductos.

Fuente: Los autores.

44
1.6 REQUERIMIENTOS PRIORIZADOS DE LOS STAKEHOLDERS

Los requerimientos son una condición o capacidad que debe estar presente en un
bien, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación
formalmente impuesta (PMBOK, 2015). También incluyen las necesidades y
expectativas cuantificadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

1.6.1 Identificación de requerimientos

A continuación, se presentan los requerimientos del negocio, que se refieren a los

requerimientos propios del proyecto, los requerimientos funcionales y no funcionales.

Tabla 5. Requerimientos del negocio

TABLA 5. REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO

Stakeholder /
Código Requerimiento del negocio ∑ (P+I)
Solicitante
Desarrollar un snack a base de salvado de trigo que per- Sponsor, gerente del proyecto,
RNE01 mita dar sostenibilidad en la cadena de la industria moli- equipo del proyecto y empresas 38,7
nera. (Táctico) molineras de trigo
Consolidar a la empresa fabricadora de snacks a base de
salvado de trigo, como un competidor representativo en Sponsor, gerente del proyecto y
RNE02 29,9
el mercado de los consumidores que buscan alimentos equipo del proyecto.
saludables. (Estratégico)

Lograr el robustecimiento financiero de la empresa, con Sponsor, gerente del proyecto,

RNE03 el fin de maximizar la inversión de sus accionistas. (Es- equipo del proyecto y empresas 38,7
tratégico) molineras de trigo.
Sponsor, empresas molineras de
Crear alianzas estratégicas con otros actores de la ca-
trigo, proveedores de materia
RNE04 dena de valor del trigo para generar la sostenibilidad eco- 33,9
prima y proveedores de material
nómica del sector. (Estratégico)
de empaque.
Producir un alimento tipo snack atractivo para el público
Sponsor, clientes y consumido-
RNE05 consumidor, que sea nutritivo, económico y saludable. 26
res
(Táctico).
Generar empleo para la población a través de la contra-
tación de mano de obra calificada y no calificada para el
RNE06 Sponsor y gerente del proyecto. 19,9
montaje de la empresa procesadora de alimentos tipo
snack. (Táctico)
Fuente: Los autores.

45
Tabla 6. Requerimientos funcionales
TABLA 6. REQUERIMIENTOS FUNCIONALES DEL PROYECTO
Stakeholder/
Código Requerimiento funcional ∑ (P+I)
solicitante
La empresa debe ser capaz de producir snacks que cum-
plan con los parámetros fisicoquímicos de humedad, INVIMA, Ministerio de Salud y
RF01 contenido de proteína y cenizas establecidos por las nor- Protección Social, Clientes y 32,84
mas sanitarias vigentes para alimentos extruidos a base Consumidores
de cereales.
La empresa debe ser capaz de producir snacks que cum-
plan con los parámetros microbiológicos establecidos INVIMA, Ministerio de Salud y
RF02 por las normas sanitarias vigentes para alimentos extrui- Protección Social, Clientes y 32,32
dos a base de cereales, que garanticen la inocuidad del Consumidores
producto.
La empresa debe ser capaz de producir snacks que cum-
plan con un perfil saludable, que sean una buena fuente Ministerio de Salud y Protección
RF03 24,04
de fibra, bajos en grasas y sodio y que contribuyan a dis- Social, Clientes y Consumidores
minuir el consumo de alimentos poco saludables.
La empresa debe ser capaz de producir snacks que con-
tengan como mínimo un 20% de salvado de trigo, lo-
grando así tener un producto con fuente natural de fibra, Sponsor y Empresas molineras
RF04 18,65
que contribuya a mitigar el desperdicio de salvado de de trigo
trigo y a desarrollar la cadena de la industria molinera de
forma sostenible.
La empresa debe ser capaz producir snacks que cum-
plan con las características organolépticas de textura,
RF05 Clientes y Consumidores 17,24
olor, sabor y apariencia, que cumplan las expectativas
del consumidor.
La empresa de ser capaz de producir snacks aptos para
el consumo humano y que cumple con todas las normas
INVIMA y Ministerio de Salud y
RF06 sanitarias vigentes para alimentos extruidos a base de 15,4
Protección Social
cereales para así obtener el Registro sanitario del pro-
ducto.
La empresa de ser capaz de cumplir con las disposicio-
nes legales vigentes sobre el uso, manejo de los recur- CAR, Ministerio de Ambiente y
RF07 14,2
sos naturales, conforme a las regulaciones, pautas y di- Desarrollo Sostenible.
rectrices expedidas por el Ministerio de Ambiente.
Fuente: Los autores.

46
Tabla 7. Requerimientos no funcionales
TABLA 7. REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES DEL PROYECTO
Stakeholder/
Código Requerimiento no funcional ∑ (P+I)
solicitante
La empresa debe estar ubicada en un lugar central a los
proveedores de salvado de trigo y a los clientes como
RNF01 tiendas naturistas, supermercados, droguerías, tiendas Sponsor, gerente del proyecto. 19,9
especializadas en salud, belleza y bienestar donde se
venderá el producto.
La empresa debe cumplir con las condiciones generales
de localización, acceso, pisos y drenajes, paredes, te-
INVIMA, Ministerio de Salud y
RNF02 chos, iluminación, ventilación, descritos por las normas 15,6
Protección Social
sanitarias vigentes para empresas fabricantes de ali-
mentos.
La empresa debe contar con equipos y maquinaria apta
para estar en contacto con alimentos, deben estar ela-
borados con materiales resistentes al uso y a la corro- INVIMA, Ministerio de Salud y
RNF03 15,6
sión, debe tener un acabo liso, no poroso, no absor- Protección Social
bente, deben tener fácil acceso para la limpieza y desin-
fección.

La empresa debe contar con autorización sanitaria otor-

gada por el INVIMA, la cual la certifica como una em- INVIMA, Ministerio de Salud y
RNF04 15,4
presa apta para fabricar alimentos. Esta autorización Protección Social
debe ser renovada cada año.

Fuente: Los autores.

1.6.2 Matriz de trazabilidad.

Teniendo en cuenta los requerimientos mencionados anteriormente y los elementos
de la WBS del proyecto, que se detallan en el Anexo B de este documento, se
establece la matriz de trazabilidad especificada en la Tabla 8. Esta matriz permite
hacer seguimiento a todos los requerimientos planteados para el proyecto desde su
origen y durante todo su ciclo de vida. La matriz de trazabilidad documenta todos los
requerimientos de negocio de la siguiente manera:

- Hacia atrás, relacionando los requerimientos con los objetivos estratégicos y

las necesidades y expectativas de los diferentes stakeholders.
- Hacia adelante, relacionando los requerimientos con los elementos de la WBS
y los métodos de verificación (por parte del equipo del proyecto) y validación
(por parte del cliente).

47
Tabla 8. Matriz de trazabilidad para los requerimientos del negocio
TABLA 8. MATRIZ DE TRAZABILIDAD – REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO
Relación con ob- Trazabilidad
Código Requerimiento P+I jetivos estratégi-
WBS Verificación Validación
cos
Desarrollar un snack a base Cadena de
de salvado de trigo que per- abasteci-
Proceso produc-
RNE01 mita dar sostenibilidad a la 38,7 1.6.7 miento para la
tivo
cadena de la industria moli- producción de
nera. (Táctico) los snacks

Consolidar a la empresa fa- Publicidad que

bricadora de snacks a base Se relaciona al dar resalte las pro-
valor agregado al Estrategia de
de salvado de trigo, como un piedades nutri-
RNE02 29,9 salvado de trigo, me- 1.4.1 mercadeo y
competidor representativo cionales del pro-
diante su uso en la publicidad.
en el mercado de alimentos ducto.
saludables. (Estratégico) industria de alimen-
tos para consumo
humano, logrando
Lograr el robustecimiento fi- un desarrollo soste- Estudio finan- Maximización
nanciero de la empresa, con nible de la cadena ciero que de- de la inversión
RNE03 el fin de maximizar la inver- 38,7 de valor de la indus- 1.5.1
muestre la renta- y rentabilidad
sión de sus accionistas. (Es- tria molinera. bilidad del negocio
tratégico)

Crear alianzas estratégicas

con otros actores de la ca-
Estudio de mer-
dena de valor del trigo para Alianzas con-
RNE04 33,9 1.4.1 cado, estrategia
generar la sostenibilidad solidadas.
competitiva.
económica del sector. (Es-
tratégico)
Se relaciona al ofre-
Snack atrac-
cer al consumidor
Producir un alimento tipo Estudio de mer- tivo para el
alimentos saluda-
snack atractivo, nutritivo, cado (estrategia consumidor,
bles tipo snacks a
RNE05 económico y saludable para 26 1.6.7 de comercializa- que sea nutri-
base de salvado de
el público consumidor. (Tác- ción) y estudio tivo, econó-
trigo que proporcio-
tico) técnico (pro- mico y saluda-
nen nutrición, bie-
ceso). ble.
nestar y placer.

Generar empleo a la pobla-

ción con la contratación de Se relaciona al fo-
mano de obra calificada y no mentar la genera-
1.4.4 Estudio adminis- Generación de
RNE06 calificada para el montaje de 19,9 ción de empleo y
1.6.9 trativo. empleo.
la empresa procesadora de nuevas alternativas
alimentos tipo snacks. (Tác- de mercado.
tico)

Fuente: Los autores.

48
Tabla 9. Matriz de trazabilidad para los requerimientos funcionales del proyecto
TABLA 9. MATRIZ DE TRAZABILIDAD REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
Relación con ob- Trazabilidad
Requerimientos funcio- ∑
Código jetivos estratégi-
nales (P+I) WBS Verificación Validación
cos
La empresa debe ser ca-
paz de producir snacks
Validar el cum-
que cumplan con los pará-
plimento de
metros fisicoquímicos de
Análisis fisi- acuerdo a los
humedad, contenido de
RF01 32,84 1.4.2 coquímicos parámetros
proteína y cenizas estable-
de laboratorio descritos en la
cidos por las normas sani- Ofrecer al consu-
NTC 3659 de
tarias vigentes para ali- midor un producto
1996
mentos extruidos a base alimenticio nutritivo
de cereales. y saludable, me-
La empresa debe ser ca- diante la fabrica-
paz de producir snacks ción de un pro-
Validar el cum-
que cumplan con los pa- ducto tipo snack a
plimento de
rámetros microbiológicos base de salvado
Análisis mi- acuerdo a los
establecidos por las nor- de trigo, aprove-
RF02 32,32 1.4.2 crobiológicos parámetros
mas sanitarias vigentes chando el valor nu-
de laboratorio descritos en la
para alimentos extruidos a tricional de este
NTC 3659 de
base de cereales, que ga- derivado del trigo,
1997
ranticen la inocuidad del para la prevención
producto. de enfermedades
La empresa debe ser ca- por causa de la
paz de producir snacks malnutrición de las
que cumplan con un perfil personas.
saludable, que sean una 24,04 Tabla Nutricio-
Análisis bro-
RF03 buena fuente de fibra, ba- 1.4.2 nal del pro-
matológico
jos en grasas y sodio y ducto
que contribuyan a dismi-
nuir el consumo de ali-
mentos poco saludables.
La empresa debe ser ca- Generar valor
paz de producir snacks agregado a los de-
que contengan como mí- rivados del trigo
nimo un 20% de salvado como lo es el sal- 1.6.7. Inventarios de
de trigo, logrando así te- vado, mediante su Pro- compras de
ner un producto con uso en la industria ceso Formulación salvado de trigo
RF04 18,65
fuente natural de fibra, de alimentos para de fa- del producto de acuerdo al
que contribuya a mitigar el consumo humano, brica- estimado de
desperdicio de salvado de logrando un desa- ción producción
trigo y a desarrollar la ca- rrollo sostenible en
dena de la industria moli- la cadena de la in-
nera de forma sostenible. dustria molinera
La empresa debe ser ca- Ofrecer al consu-
paz producir snacks que midor un producto Comparación
cumplan con las caracte- alimenticio nutritivo con otros pro-
Evaluación
rísticas organolépticas de y saludable, me- ductos simila-
RF05 17,24 1.4.2 sensorial del
textura, olor, sabor y apa- diante la fabrica- res que se en-
producto
riencia, que cumplan las ción de un pro- cuentren en el
expectativas del consumi- ducto tipo snack a mercado
dor. base de salvado
La empresa de ser capaz de trigo, aprove-
1.6.7. Cumplimento Obtención de
de producir snacks aptos chando el valor nu-
RF06 15,4 Pro- de la normati- registro sanita-
para el consumo humano tricional de este
ceso vidad vigente rio Invima
y que cumple con todas derivado del trigo,

49
 TABLA 9. MATRIZ DE TRAZABILIDAD REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
Relación con ob- Trazabilidad
Requerimientos funcio- ∑
Código jetivos estratégi-
nales (P+I) WBS Verificación Validación
cos
las normas sanitarias vi- para la prevención de fa- para alimen-
gentes para alimentos ex- de enfermedades brica- tos extruidos
truidos a base de cereales por causa de la ción a base de ce-
para así obtener el Regis- malnutrición de las reales
tro sanitario del producto. personas.
La empresa de ser capaz
de cumplir con las disposi-
ciones legales vigentes Revisión de las
1.4.3 normas am-
sobre el uso, manejo de
Estudio bientales vi- Estudio ambien-
RF07 los recursos naturales, 14,2
ambien- gentes descri- tal
conforme a las regulacio- tal tas en el análi-
nes, pautas y directrices sis PESTA
expedidas por el Ministerio
de Ambiente.
Fuente: Los autores.

Tabla 10. Matriz de trazabilidad para los requerimientos no funcionales del proyecto
Tabla 10. MATRIZ DE TRAZABILIDAD - REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES
Relación con ob- Trazabilidad
Requerimiento ∑
Código jetivos estratégi-
no funcional (P+I) WBS Verificación Validación
cos
Generar valor agre-
Evaluar dife-
La empresa debe estar gado a los deriva-
rentes alter-
ubicada en un lugar central dos del trigo como
nativas de lo-
a los proveedores de sal- lo es el salvado,
calización
vado de trigo y a los clien- mediante su uso en
que permitan
tes como tiendas naturis- la industria de ali- Estudio de loca-
RNF01 19,9 1.6.5 tener un
tas, supermercados, dro- mentos para con- lización
punto central
guerías, tiendas especiali- sumo humano, lo-
entre los prin-
zadas en salud, belleza y grando un desarro-
cipales pro-
bienestar donde se ven- llo sostenible en la
veedores y
derá el producto. cadena de la indus-
los clientes
tria molinera

Ofrecer al consumi-
La empresa debe cumplir
dor un producto ali-
con las condiciones gene-
menticio nutritivo y
rales de localización, ac-
saludable, me-
ceso, pisos y drenajes, pa-
diante la fabrica- Diseño de Estudios técni-
RNF02 redes, techos, iluminación, 15,6 1.6.6
ción de un producto planta cos
ventilación, descritos por
tipo snack a base
las normas sanitarias vi-
de salvado de trigo,
gentes para empresas fa-
aprovechando el
bricantes de alimentos.
valor nutricional de

50
 Tabla 10. MATRIZ DE TRAZABILIDAD - REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES
Relación con ob- Trazabilidad
Requerimiento ∑
Código jetivos estratégi-
no funcional (P+I) WBS Verificación Validación
cos
La empresa debe contar este derivado del
con equipos y maquinaria trigo, para la pre-
1.6.9
apta para estar en con- vención de enfer-
Adqui-
tacto con alimentos, deben medades por causa
sición
estar elaborados con ma- de la malnutrición Ofertas de Revisión de las
de
RNF03 teriales resistentes al uso y 15,6 de las personas. equipos y ma- fichas técnicas
equi-
a la corrosión, debe tener quinaria de los equipos
pos y
un acabo liso, no poroso,
recur-
no absorbente, deben te-
sos
ner fácil acceso para la
limpieza y desinfección.

La empresa debe contar

con autorización sanitaria
1.6.3
otorgada por el INVIMA, la Cumplimento
Con-
cual la certifica como una de la Resolu- Concepto Sani-
RNF04 15,4 cepto
empresa apta para fabricar ción 2674 de tario Invima
Sani-
alimentos. Esta autoriza- 2013
tario
ción debe ser renovada
cada año.

Fuente: Los autores.

51
1.7 ENTREGABLES DEL PROYECTO

1.7.1 Producto
El producto del presente proyecto es el estudio de prefactibilidad del montaje de una
empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snack, horneados a partir de
salvado de trigo.

1.7.2 Subproductos
Los entregables principales del estudio de prefactibilidad son:

[Link] Perfil.
Este entregable describe el proyecto: nombre, propósito, justificación, objetivos
gerenciales, análisis de los stakeholders y contiene el análisis del entorno.

[Link] Identificación y Alineación Estratégica del Proyecto (IAEP).

Este entregable describe la identificación y alineación estratégica del proyecto con

los objetivos de alcance global de la Organización Mundial de la Salud y la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la AlimentaciónFAO, con
los objetivos de alcance nacional del Ministerio de Salud y Protección Social y el
Instituto Colombiano de Bienestar FamiliarICBF, así como con los objetivos del
Ministerio del Trabajo, la Cámara de Comercio, Asociación Nacional de Industriales–
ANDI, el Departamento Nacional de PlaneaciónDNP y con los objetivos del sector
molinero en Colombia.

[Link] Formulación

Este documento entregable define las necesidades identificadas para el proyecto, a

nivel de prefactibilidad, mediante el estudio de mercado, técnico, ambiental,
administrativo y financiero. Con este entregable se pretende seleccionar una
alternativa para determinar la viabilidad del proyecto.

52
[Link] Evaluación financiera.
En este entregable se muestra la evaluación financiera del proyecto a nivel de
prefactibilidad, examinando la alternativa seleccionada para saber si es viable el
proyecto con el fin de tomar una decisión de inversión.

1.8 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO

El montaje del proyecto Snack Trigo incluye los entregables descritos en la Tabla 11.

Tabla 11. Proceso de producción del producto del proyecto

TABLA 11. PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO

Proceso Especificaciones Entregable Pruebas Integración

Identificación del proyecto

Propósito del proyecto
Objetivos gerenciales del
proyecto
Acta de constitución del pro-
yecto Perfil actual del
PERFIL Integración de todas
Análisis de stakeholders proyecto
las etapas: alinea-
Requerimientos priorizados ción estratégica, for-
Entregables del proyecto mulación y evalua-
Procesos de producción del ción financiera de
producto del proyecto las alternativas pro-
El sponsor de
Interacción del proyecto con puestas, con el fin
grado evalúa
su entorno de determinar la me-
los entrega-
jor alternativa para
Revisión de estrategias bles para veri-
el montaje de la em-
Resultado de la ficar que cum-
Análisis estratégico presa procesadora
IAEP alineación estra- plen con los re-
Planteamiento del proyecto de alimentos extrui-
tégica querimientos
dos tipo snacks hor-
Alineación estratégica establecidos.
neados, a base de
Estudio de mercado salvado de trigo
para determinar la
Estudio técnico
viabilidad de inver-
Estudio administrativo Resultado de la
FORMULACIÓN sión, a nivel de pre-
Estudio ambiental formulación
factibilidad.
Estudio financiero y de finan-
ciación
Supuestos, criterios y
parámetros de evaluación Resultado de la
EVALUACIÓN Análisis de flujo financiero evaluación fi-
de caja nanciera
Análisis de sensibilidad
Fuente: Los autores.

53
1.9 INTERACCIONES DEL PROYECTO CON SU ENTORNO

1.9.1 Entorno organizacional.

El proyecto no pertenece a una organización formal ya establecida bajo la cual se
ejecute y a la cual se alinee. Por esta razón se realiza la alineación con el sector y el
entorno, como se muestra en el siguiente numeral.

1.9.2 Entorno P.E.S.T.A.

Con el propósito de enmarcar el proyecto en el entorno de factores políticos,
económicos, socioculturales y tecnológicos que lo afectan, se realiza el análisis
P.E.S.T.A. La identificación y descripción de estas fuerzas o factores del entorno es
parte importante para el desarrollo del proyecto Snack Trigo.

[Link] Entorno político.

Este entorno se define por las políticas y resoluciones o normas que puedan afectar
el desarrollo del proyecto son las siguientes:

a. Plan de acción para la prevención de la obesidad en la niñez y la adolescencia

2014-2019. Con el objetivo general de detener el aumento acelerado de la
epidemia de la obesidad en la niñez y la adolescencia, el 53º Consejo Directivo de
la Organización Panamericana de la Salud, representando a 41 países, incluido
Colombia, han generado el Plan de Acción para la Prevención de la Obesidad en
la Niñez y la Adolescencia para el período 2014-2019. Este plan está destinado a
reducir la problemática del sobrepeso, que en América Latina afecta entre el 20 y
el 25 por ciento de las personas menores de 19 años y a un tercio de los niños y
adolescentes de entre 6 y 19 años en los Estados Unidos.

b. Estrategia mundial sobre régimen alimentario, actividad física y salud, 2004.

La OMS tiene como estrategia promover y proteger la salud a través de la
alimentación sana y la actividad física. Por esta razón ha establecido cuatro
objetivos bajo las cuales los estados miembros deben actuar, estos son:

- Reducir los factores de riesgo de enfermedades crónicas asociados a las

dietas malsanas y a la inactividad física a través de medidas de salud pública.
- Incrementar la concienciación y los conocimientos acerca de la influencia de
la dieta y de la actividad física en la salud.

54
- Establecer, fortalecer y aplicar políticas y planes de acción mundiales,
regionales y nacionales para mejorar las dietas y aumentar la actividad física
que sean sostenibles e integrales.
- Seguir de cerca los datos científicos para fomentar la investigación sobre la
dieta y la actividad física.

c. Estrategia mundial sobre régimen alimentario, actividad física y salud, 2004.

La OMS tiene como estrategia promover y proteger la salud a través de la
alimentación sana y la actividad física. Por esta razón ha establecido cuatro
objetivos bajo las cuales los estados miembros deben actuar, estos son:

- Reducir los factores de riesgo de enfermedades crónicas asociados a las

dietas malsanas y a la inactividad física a través de medidas de salud pública.
- Incrementar la concienciación y los conocimientos acerca de la influencia de
la dieta y de la actividad física en la salud.
- Establecer, fortalecer y aplicar políticas y planes de acción mundiales,
regionales y nacionales para mejorar las dietas y aumentar la actividad física
que sean sostenibles e integrales.
- Seguir de cerca los datos científicos para fomentar la investigación sobre la
dieta y la actividad física.

d. Plan nacional de seguridad alimentaria y nutricional – PNSAN 2012-2019.

Política Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional. Consejo Nacional de
Política Económica y Social CONPES 113 de 2008. A partir de este plan se
pretende lograr que la población colombiana tenga una alimentación completa,
equilibrada, suficiente y adecuada.

e. Plan decenal de Salud Pública – PDSP, 2012-20121. El objetivo de este plan

nacional es lograr que la población colombiana tenga una alimentación completa,
equilibrada, suficiente y adecuada, así como mejorar el nivel de aprovechamiento
y utilización biológica de los alimentos.

f. Resolución 333 de 2011 del INVIMA. Esta resolución es un reglamento técnico

a través del cual se señalan las condiciones y requisitos que debe cumplir el
rotulado o etiquetado nutricional de los alimentos envasados o empacados,
nacionales e importados para consumo humano que se comercialicen en el
territorio nacional. El propósito de esta regulación es proporcionar al consumidor

55
 una información nutricional lo suficientemente clara y comprensible sobre el
producto, que no induzca a engaño o confusión y le permita efectuar una elección
informada.

g. Resolución 005109 de 2005 del Ministerio de Protección Social. Esta

resolución establece el reglamento técnico a través del cual se señalan los
requisitos que deben cumplir los rótulos o etiquetas de los envases o empaques
de alimentos para consumo humano envasados o empacados, así como los de
las materias primas para alimentos.

h. Resolución 2092 de 2015 de la Secretaría de Educación de Bogotá. Con esta

resolución se establecen las directrices para el funcionamiento de la tienda escolar
de los colegios oficiales del Distrito Capital. Esta reglamentación, contempla que
las tiendas escolares ofrezcan alimentos inocuos, saludables y de calidad e, en
cumplimiento a las condiciones higiénico sanitarias establecidas en la
normatividad vigente.

[Link] Entorno económico.

Los aspectos económicos que pueden influir en el proyecto son:

a. Crecimiento anual de los precios de los alimentos. En primer lugar, se ha

evidenciado una desaceleración del crecimiento anual de los precios de los
alimentos (% de variación anual del IPC) entre 2000 y 2013. Para el año 2000 la
variación anual de los precios de los alimentos fue del 8,31% mientras para el año
2013 esta variación se había reducido al 0,86% (Banco de la República – DANE,
2014).

b. Crecimiento de la industria alimentaria en Colombia. La producción de

alimentos es una de las principales actividades económicas del país y es una de
las que mayor potencial de crecimiento tiene en América Latina. En Colombia el
consumo per cápita promedio de snacks es de 1,9 kg/año. Específicamente, el
negocio de los snacks en Colombia vende más de 7.500 millones de dólares al
año, y experimentó un crecimiento promedio anual de 3.8% entre 2010 y 2015.

Según la Cámara de Comercio de Cali, el Cluster de macrosnacks del Valle del

Cauca registró ventas por COP $8,5 billones durante el 2016 y presentó un
crecimiento del 15,1% respecto al año anterior. Del mismo modo, el sector de

56
 macrosnacks se ha afianzado como un jugador importante en las exportaciones
de la región. En 2016, las ventas de estos productos al exterior sumaron 310,9
millones de dólares; es decir, ocuparon el 16,4% de las exportaciones totales del
Valle del Cauca durante el año en mención. En total, estos productos colombianos
llegan a 94 países en el mundo, de los cuales se destacan como principales
destinos Venezuela, Estados Unidos, Ecuador, Canadá y Cuba. En el último año
se consolidaron como nuevos clientes Portugal, Rusia y Madagascar (La nota
económica, 2018).

c. Múltiples fuentes de financiación. Finalmente, otro aspecto del entorno

económico que puede incidir sobre este proyecto lo constituye la oferta de
diferentes fuentes de financiamiento, a bajo costo y con respaldado del Fondo
Nacional de Garantías por parte del Estado a las PYMES.

[Link] Entorno social.

El principal aspecto social que puede beneficiar al proyecto los constituye la
tendencia de alimentación saludable que está cobrando cada vez más fuerza en el
mercado de alimentos. La demanda de snacks a nivel mundial se basa
primordialmente en sabor y salud; los consumidores no están dispuestos a renunciar
a ninguno de estos atributos. El balance entre estos dos lo decide el consumidor en
el punto de venta. Además, la tendencia alimentaria dentro de la población actual se
direcciona hacia la compra de alimentos procesados, fáciles de preparar, rápidos,
que se puedan llevar y que tengan empaques amigables con el ambiente.

Los fabricantes de alimentos en Colombia tienen la oportunidad de innovar y crear

productos que incorporen soluciones de salud, así como buscar mecanismos que
hagan más fácil la decisión de compra mostrando los beneficios de los ingredientes,
presentando sus productos como opciones que ayudan a las dietas y previenen
problemas de salud de la población que cada día está más interesada en lo saludable
(Nielsen, 2015).

Las tiendas naturistas y en general el mercado de los snacks están brindando a la

población productos nuevos con la característica de ser saludables y nutritivos. De
esta manera se están alineado a la tendencia actual que tiene el consumidor de
cuidar su salud al consumir productos más saludables.

57
[Link] Entorno tecnológico.
Los aspectos tecnológicos que pueden influir en el proyecto son:

a. Resolución 2674 de 2013 del INVIMA (complementaria al Decreto 3075 de

1997). Esta resolución establece los requisitos sanitarios que deben cumplir todas
las personas que ejercen actividades de fabricación, procesamiento, preparación,
transporte, distribución y comercialización de alimentos y materias primas.

b. Resolución 5109 de 2005 del INVIMA. Esta resolución establece el

reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que deben
cumplir los alimentos envasados y materias primas de alimentos para consumo
humano.

c. Norma Técnica Sectorial Colombiana  NTS-USNA 007. Establece los

requisitos para el personal manipulador de alimentos. Todo manipulador de
alimentos debe recibir capacitación básica en materia de higiene de alimentos y
cursar otras capacitaciones que lo habiliten para desarrollar sus funciones. Estas
capacitaciones deben hacerse con la periodicidad establecida por las autoridades
sanitarias en las normas legales vigentes. Además, de acuerdo con las normas
legales vigentes, todo manipulador de alimentos se debe practicar exámenes
médicos especiales antes de su incorporación al establecimiento de la industria
gastronómica. Estos exámenes médicos incluyen Frotis de garganta con cultivo,
Prueba por microscopía de onicomicosis con hidróxido de potasio (para detectar
hongos en las uñas), coprocultivo y examen de piel.

d. El Internet de las cosas, la inteligencia artificial y el Big Data. La posibilidad de

adquirir y analizar grandes cantidades de información está cambiando
radicalmente la manera de fabricar, transportar y consumir alimentos. En el caso
particular de la industria alimentaria, se está produciendo una revolución a través
de la digitalización de procesos que conllevan a una mayor eficiencia y flexibilidad
en la fabricación del alimentos, en las actividades relacionadas con la cadena de
valor y en el control de la calidad y seguridad alimentarias. Todo esto unido a la
gran cantidad de información disponible, fruto de dicha digitalización, provee a las
empresas un conocimiento sin precedentes acerca del consumidor y ayuda a
orientar mejor su toma de decisiones, abriendo numerosas oportunidades en el
campo de la personalización de producto y nuevas formas de interacción (Ainia,
2018).

58
e. Maquinaria de última tecnología. En el mercado se encuentran equipos con
diversas tecnologías para el procesamiento de snacks. Estos equipos se pueden
adaptar de acuerdo con los requerimientos de los clientes y ofrecen diversas
ventajas tecnológicas como:

- Precisión en control de las dosis de sustancia seca, de líquidos, vapor y agua.

- Acondicionamiento óptimo del producto por el uso de un mezclador que no
sólo sirve para mezclar los componentes de manera óptima, sino también
puede acondicionar la mezcla con vapor si fuera necesario.
- Diseño del extrusor con una matriz de ajuste hidráulico que evita bloqueos y
facilita su reemplazo sin necesidad de herramientas especializadas.
- Enfriamiento o calentamiento del extrusor mediante una caja tubular de dos
paredes.

f. Tecnologías de transferencia de calor para producción de snacks. Existen

diferentes tecnologías de transferencia de calor que permiten obtener el aspecto
y la textura deseados en los snacks sin necesidad de freírlos. Una de estas
tecnologías se basa en el calentamiento de modo radiante, convectivo o mixto,
con intensidad alta o baja. Con esta tecnología se produce snacks horneados y
expandidos bajos en grasas (Baker Perkins, 2012). A continuación, se describen
los diferentes tipos de hornos existentes el procesamiento de snacks.

- Horno para el tostado de snacks: Este tipo de horno, que utiliza quemadores
cerámicos, tiene una entrada de calor extremadamente alta, alrededor de los
180 °C y 200 °C. Se ha desarrollado especialmente para el tostado de
productos tipo snack que requieren un procesamiento extremadamente
rápido. El efecto de este horno no implica secado, simplemente el tostado del
exterior del producto.
- Tostador Thermoglide2™: Combina un excelente tostado y una eficaz
extracción de polvo en una unidad energética eficaz y compacta. Este tostador
está diseñado específicamente para snacks y productos similares. El tostador
Thermoglide2™ eleva y hace girar suavemente el producto para garantizar un
tostado uniforme, consistente y con daños mínimos en un proceso continuo y
multizona.
- Horno Enerjet™: Se trata de un horno de impacto de aire a alta velocidad que
alcanza una tasa muy alta de convección mientras mantiene la radiación al

59
 mínimo. Este horno funciona mediante inyectores que lanzan diversas
columnas de aire directamente sobre el producto con velocidades de hasta
2.000 m/s. Esto reduce los tiempos de horneado y es ideal para aplicaciones
en las que se requiere una cocción rápida y un coloreado uniforme. Las
amplias puertas del horno facilitan el acceso a la cámara de horneado para
limpieza y mantenimiento.
- Horno de alimentación a gas directa (DGF): Los hornos DGF proporcionan
una combinación de excelentes características de cocción y flexibilidad. La
cocción radiante es ideal cuando se necesitan relieves y burbujas en el
producto, y también es perfecta para productos de dimensiones pequeñas.
Con este horno el movimiento de aire se puede controlar de forma
independiente de la entrada de calor, o incluso pueden apagarse juntos.
- Horno de convección Jetcirc™: La cocción por convección ofrece un horneado
rápido y un secado efectivo de todo tipo de snacks horneados. Los elevados
volúmenes de aire garantizan un horneado constante del producto en toda la
banda y hacen que la cocción convectiva sea especialmente apropiada para
snacks, incluso cuando es necesario colorearlos. En este sistema, el control
de la humedad es independiente de la entrada de calor, permitiendo el
contenido de baja humedad necesario para lograr fácilmente una textura
crujiente.

g. Metodologías de implementación de procesos. La oportunidad de implementar

procesos productivos eficientes a través de metodologías modernas y disponibles
para cualquier industria, estos incluyen: lean, sixsigma y Business Process
Management.

h. Norma Técnica Colombiana  NTC 3659 de 1996. Esta norma técnica

establece los requisitos que se deben cumplir en la producción de snacks en
Colombia y determina los ensayos a los cuales deben someterse los expandidos
extruidos a base de cereales. Esto hace referencia a productos horneados, fritos
y/o saborizados, obtenidos por la extrusión de grits (gránulos) de cereales, a los
cuales se agregan edulcorantes naturales y saborizantes naturales o artificiales.
El producto del proyecto Snack Trigo debe cumplir con todos y cada uno de los
ensayos establecidos en esta norma para poder producir el snack propuesto.

i. Guía Técnica Colombiana  GTC 1 de 1994. Esta guía técnica es el manual

de métodos de control de calidad en la industria alimentaria colombiana.

60
[Link] Entorno Ambiental.
La industria alimenticia genera una gran cantidad de residuos provenientes de sus
actividades de producción. Estos residuos contaminan el entorno de trabajo, los sitios
de disposición final (en el caso de residuos sólidos), los cuerpos de agua y la
atmósfera. De ahí la necesidad de implementar planes de gestión integral de
residuos. Estos planes deben ser adecuados, enfocados al aprovechamiento de
productos y a lograr una producción más limpia. Se deben tener en cuenta los
aspectos y leyes o normativas ambientales que influyen en el proyecto; estos
comprenden:

a. Ley 99 de 1993 de la Presidencia de la República de Colombia. Esta ley

adopta las políticas ambientales tendientes al cumplimiento de lineamientos
relacionados con la gestión integral de residuos sólidos. Igualmente, con esta ley
se visualizan las políticas y regulaciones en cuanto al uso y aprovechamiento de
los recursos naturales renovables como el agua. Más adelante, la Ley 373 de 1997
establece el "Programa para el uso eficiente y ahorro del agua”.

b. Decreto 948 de 1995 del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Este

decreto presenta el Reglamento de Protección y Control de la Calidad del Aire, de
alcance general y aplicable en todo el territorio nacional. Mediante este decreto se
establecen las normas y principios generales para la protección atmosférica, los
mecanismos de prevención, control y atención de episodios por contaminación del
aire generada por fuentes contaminantes fijas y móviles. Este decreto también
dicta las normas básicas para la fijación de los estándares de emisión y descarga
de contaminantes a la atmósfera, que incluyen la emisión de ruido y olores.

c. Decreto 1594 de 1984 del IDEAM. Este decreto presenta las normas
aplicables a vertimientos de residuos líquidos y adecuado uso del agua, que
aplican al proceso productivo de una empresa procesadora de alimentos.

d. Decreto 2 del 1982 de la Presidencia de la República de Colombia.

Disposición respecto a las emisiones atmosféricas, que aplica para los vehículos
que empresas procesadoras usen para la distribución de productos a sus clientes,
así como actividades de promoción y comercialización.

61
e. Decreto 2811 de 1974 de la Presidencia de la República de Colombia. Este
decreto reglamenta el consumo de energía mediante el Código Nacional de
Recursos Renovables y Protección del Medio Ambiente. Este código atañe a los
equipos producción, así como a las instalaciones de cómputo y oficinas.

f. Innovación y cuidado de medio ambiente. A nivel mundial las empresas

apuestan por la creación de tecnologías y material de empaques únicos, que
aceleren la producción, reduzcan costos y minimicen el impacto del empaque
sobre el medio ambiente (Dupont, 2018). Los consumidores están adquiriendo
conciencia del impacto ambiental y social de estos productos, las fuentes de
producción y los efectos de lo que consumen sobre su salud (Nielsen, 2015).

g. Una filosofía de ‘vida limpia’ determina la tendencia de consumo actual. En

2018 uno de los principales aspectos que ha marcado el consumo a nivel global,
es la tendencia de llevar a cabo prácticas ‘sanas’, situación que debe ser
aprovechada por la industria de alimentos, el sector de la hospitalidad y
restauración, y el sector de la recreación y turismo, entre otros (Portafolio, 2018).

62
 2. IDENTIFICACIÓN Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO

La identificación y alineación estratégica (IAEP) de la empresa objeto del proyecto

Snack Trigo se hace de acuerdo con las estratégicas de organizaciones/entidades
globales, nacionales y regionales, locales y sectoriales.

2.1 ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIONES QUE PUEDEN AFECTAR AL

PROYECTO

A continuación, se presentan las estrategias de organizaciones o entidades a nivel

global, nacional, regional y sectorial que promueven la generación de alimentos
saludables, la optimización del uso de subproductos de cereales y la generación de
empleo, Dichos objetivos organizacionales inciden en el desarrollo y operación del
producto del proyecto Snack Trigo.

2.1.1 Organizaciones globales

[Link] FAO
Dentro de sus 17 objetivos de desarrollo sostenible la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura  FAO trabaja para:

a. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las
edades. La FAO promueve el fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos
y el sector privado para garantizar la calidad e inocuidad de los alimentos (FAO,
2018). La malnutrición es la principal causa de enfermedad en el mundo. La buena
salud comienza con la nutrición, si no hay consumo frecuente de alimentos
nutritivos, no se puede vivir, aprender, combatir enfermedades o llevar una vida
productiva.

b. Garantizar modalidades de producción y consumo sostenibles. En asociación

con organizaciones internacionales, el sector privado y la sociedad civil, La FAO
coordina iniciativas y proyectos mundiales para combatir el desperdicio y la
perdida de alimentos. Actualmente se producen suficientes alimentos para
abastecer a toda la población mundial todos; no obstante, cerca de 815 millones

63
 de personas padecen hambre crónica, y la malnutrición afecta a una de cada tres
personas en el planeta. (FAO, 2018).

[Link] Comité Regional de la OMS para las Américas

Plan de acción para la prevención de la obesidad en la niñez y la adolescencia. El
objetivo de este plan de acción es detener el aumento acelerado de la epidemia de
la obesidad en la niñez y la adolescencia. Algunas publicaciones relevantes sobre
este tema, en particular de la OMS, la FAO y el World Cancer Research Fund,
concuerdan en que los principales detonantes del aumento de peso y la obesidad,
así como de las enfermedades no transmisibles (ENT) conexas, son:

a. El consumo elevado de productos de bajo valor nutricional y alto contenido de

azúcar, grasa y sal (denominados en este documento como productos de alto
contenido calórico y bajo valor nutricional), como los “snacks” y la comida rápida
salada o azucarada.

b. La ingesta habitual de bebidas azucaradas.

c. La actividad física insuficiente. Todos ellos son parte de un ambiente

obesogénico (Comité Regional de la OMS, 2014).

2.1.2 Organizaciones nacionales

[Link] Departamento Nacional de Planeación  DPN.

El DNP a través del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 tiene como objetivo
incentivar la generación de ingresos de la población para superar la pobreza. Para
esto tiene como estrategia aumentar el acceso a programas de emprendimiento y
fortalecimiento empresarial individual y asociativo, con adaptabilidad al sector urbano
y rural, que permitan a la población mejorar sus capacidades e ingresos.

[Link] Ministerio del Trabajo.

Mediante la Ley 1780 de 2016, el Ministerio del Trabajo impulsa la generación de
empleo para los jóvenes entre 18 y 28 años, sentando las bases institucionales para
el diseño y ejecución de políticas de empleo, emprendimiento y la creación de nuevas
empresas jóvenes, Esto va acompañado de la promoción de mecanismos tengan un
impacto positivo en la vinculación laboral, con enfoque diferencial, de este grupo
poblacional en Colombia (Mintrabajo, 2017).

64
[Link] Ministerio de Salud y Protección Social  MINSALUD
Con el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021, en la Dimensión de Seguridad
Alimentaria y Nutricional, el Ministerio de Salud y Protección Social (MINSALUD)
busca garantizar el derecho a la alimentación sana con equidad en las diferentes
etapas del ciclo de vida. Esto lo logra mediante la reducción y prevención de la
malnutrición, el control de los riesgos sanitarios y fitosanitarios de los alimentos y la
gestión intersectorial de la seguridad alimentaria y nutricional con perspectiva
territorial. (MINSALUD, 2013).

MINSALUD, también ha establecido una estrategia nacional para la reducción del

consumo de sal/sodio en Colombia 2012-2021, cuyo objetivo es contribuir a la
disminución de la morbilidad y mortalidad atribuible a hipertensión arterial y
enfermedad cardiovascular en la población colombiana, mediante la reducción
gradual del consumo de sal proveniente de las diferentes fuentes alimentarias, hasta
lograr la recomendación de la OMS prevista para el año 2021 (5 g sal ó 2 g sodio/
persona/día) (MINISALUD, 2015).

[Link] MINSALUD e Instituto Colombiano de Bienestar Familiar  ICBF.

MINSALUD junto con el ICBF, con base en la Encuesta Nacional de la Situación
Nutricional en Colombia – ENSIN 2010, indica que la población general y los niños,
en particular, deberán motivarse a tener una alimentación más variada, incluyendo
ricos en fibra y nutrientes, como cereales integrales o de grano entero y leguminosas,
para promover un perfil lipídico sano, una tolerancia a la glucosa normal y una
función gastrointestinal normal. (ENSIN, 2010).

2.1.3 Organizaciones regionales

[Link] Cámara de Comercio de Bogotá.
Mediante su programa de Bogotá Emprende, la Cámara de Comercio de Bogotá
promueve la competitividad de las empresas y fomenta la cultura del emprendimiento
a través de servicios que ofrece con la metodología de "aprender haciendo". Con
estos servicios, emprendedores y empresarios encuentran respuestas concretas y
soluciones reales a sus necesidades. Este programa brinda servicios con calidad y
oportunidades para la creación, crecimiento y consolidación de empresas
sostenibles que contribuyan a generar empleo y desarrollo económico y a mejorar la
calidad de vida de los bogotanos (Bogotá Emprende, 2018).

65
[Link] Gobernación de Cundinamarca.
La Gobernación de Cundinamarca mediante las regalías del departamento impulsa
la generación de ideas que se conviertan en proyectos de creación, fortalecimiento
o desarrollo empresarial que obedezcan al diseño o desarrollo de una estrategia
competitiva para mejorar la productividad de las empresas, unidades productivas y
su capacidad de generar valor agregado. Este esfuerzo tiene el fin contribuir al
desarrollo, la competitividad, la generación de empleo, la reducción de la pobreza y
el aumento en calidad de vida de los Cundinamarqueses. (Gobernación de
Cundinamarca, 2018).

2.1.4 Organizaciones sectoriales

[Link] Asociación Latinoamericana de Industriales Molineros  ALIM.

ALIM reúne a toda la industria molinera de trigo de Latinoamérica. El desarrollo
sostenible de la industria molinera y de su cadena de valor dentro de un esquema de
libre empresa es el objetivo principal de la ALIM. Para el logro de este propósito, el
intercambio de experiencias administrativas, tecnológicas y de mercado son
fundamentales para el análisis y comprensión de la problemática particular y
colectiva de la industria. (ALIM, 2016).

[Link] Federación Nacional de Molineros de Trigo  FEDEMOL.

FEDEMOL representa los intereses de las industrias colombianas de trigo y sus
derivados (pan, pastas y galletas) y es quien gestiona y desarrolla actividades que
propenden por la mejora de la competitividad de la cadena, desde la provisión de
materia prima, procesamiento y consumo. Como objetivos estratégicos FEDEMOL
tiene lograr el desarrollo de la cadena del trigo y sus derivados en un entorno de
libertad de mercado y lograr el crecimiento sostenido de las industrias que hacen
parte de esta cadena del trigo y sus derivados (FEDEMOL, 2017).

2.2 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

A continuación, se presenta un análisis de las estrategias revisadas. Si bien la

empresa objeto del proyecto Snack Trigo no se encuentra constituida, se busca
entonces alinear la estrategia de este proyecto con los objetivos estratégicos
identificados para las diferentes organizaciones mencionadas en la sección
precedente.

66
En cuanto a las estrategias globales, se observa que la FAO y la OMS afectan
positivamente el proyecto. El trabajo que estas organizaciones adelantan está
fortaleciendo la capacidad de los gobiernos para exigir al sector privado la producción
de alimentos saludables, innocuos y nutritivos, con el fin de detener el aumento de
enfermedades como la obesidad, la hipertensión y la diabetes, principalmente en los
niños y jóvenes. En este sector de la población se ha reportado un elevado consumo
de alimentos con altos contenidos de azúcar, grasa y sal y es un blanco especial de
las políticas de alimentación saludable de los gobiernos.

A nivel de organizaciones nacionales, el DNP y el Ministerio del Trabajo apoyan la

generación de empleo y la creación de empresas mediante programas de soporte a
nuevas empresas dirigidos a para personas o grupos que estén desarrollando
proyectos de emprendimiento. Estas estrategias influyen positivamente en el
desarrollo del proyecto Snack Trigo, porque al ser la generación de empleo uno de
los motivos para el desarrollo de este proyecto, y al emplear tanto mano de obra
joven calificada y no calificada, se podría contribuir con el mejoramiento económico
en el sector de influencia.

Igualmente, el proyecto Snack Trigo puede beneficiarse de los servicios de

promoción de competitividad empresarial de la Cámara de Comercio, mediante sus
asesorías a nuevos empresarios. También, se observa que la Gobernación de
Cundinamarca está interesada en apoyar, con recursos del sistema de regalías del
departamento, proyectos de empresa que impulsen el desarrollo, la competitividad,
la generación de empleo y la reduzcan la pobreza en el departamento.

Dentro de las estrategias sectoriales se encuentran las de los gremios molineros

como ALIM y FEDEMOL. Estos dos gremios comparten un mismo objetivo
estratégico, el cual está orientado a mejorar la competitividad de la cadena molinera
de trigo, dando mayor valor agregado a los diferentes subproductos de la molienda
del trigo como el salvado. A su vez, esta estrategia se alinea con el objetivo
estratégico la FAO de promover la producción y consumo responsable de alimentos;
en el marco de este objetivo se coordinan proyectos para combatir el desperdicio y
la perdida de alimentos. Estas dos estrategias influyen positivamente sobre el
proyecto Snack Trigo, ya que uno de los objetivos del proyecto es contribuir a
disminuir las pérdidas del salvado de trigo mediante su uso en la elaboración de
alimentos extruidos tipo snack.

67
2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

El planteamiento del proyecto se puede consultar en el Anexo B, que presenta la

propuesta aprobada por el programa de Especialización en Desarrollo y Gerencia
Integral de Proyectos para el desarrollo de este Trabajo de grado.

2.4 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO

La alineación estratégica del proyecto se hace respecto a los objetivos estratégicos

de las siguientes organizaciones: FAO, OMS, ANDI, MINTRABAJO, ICBF,
MINISALUD, DNP, ALIM y FEDEMOL. Al ser desarrollado, el proyecto Snack Trigo
se convierte en un medio por el cual las organizaciones mencionadas pueden ir
cumpliendo sus objetivos estratégicos esto se muestra en la Tabla 12.

68
Tabla 12. Alineación estratégica del proyecto Snack Trigo
TABLA 12. ALINEACIÓN ESTRATEGICA
Objetivos estratégicos
Contribución del proyecto Snack Trigo
Organización Objetivo organizacional del proyecto Snack
al alcance del objetivo organizacional
Trigo

Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en Se contribuye a prevenir enfermedades
todas las edades. por causa de la desnutrición, principal
FAO
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la causa de enfermadas gastrointestinales y
Agricultura (FAO, 2018). cardiovasculares.

Detener el aumento acelerado de la epidemia de la obesidad en la Se contribuye a frenar el aumento de la

niñez y la adolescencia. obesidad infantil y juvenil, mediante el
OMS
Plan de acción para la prevención de la obesidad en la niñez y la desarrollo de un producto saludable, bajo
adolescencia, CD 53/9. (OMS, 2014). en grasa y con buen contenido de fibra.

Ofrecer al consumidor un
Promover la seguridad alimentaria y nutricional en el desarrollo de producto alimenticio nutri- Se contribuye al ofrecer una alternativa de
la primera infancia, los niños, niñas, adolescente y la familia. tivo y saludable, mediante
ICBF producto saludable a la población, espe-
Departamento para la Prosperidad Social Instituto de bienestar Fa- la fabricación de un snack cialmente en el entorno escolar y familiar.
miliar (ICBF, 2018). a base de salvado de trigo,
aprovechando el valor nu-
Garantizar el derecho a la alimentación sana y con equidad en las tricional de este derivado
diferentes etapas del ciclo de vida, mediante la prevención y re- del trigo, para la preven-
ción de enfermedades por Se contribuye al ofrecer un producto ino-
ducción y de la malnutrición, el control de los riesgos sanitarios y
causa de la malnutrición cuo y saludable, velando por la salud del
fitosanitarios de los alimentos y la gestión intersectorial de la se-
de las personas. consumidor final.
guridad alimentaria y nutricional con perspectiva territorial. Plan
Decenal de Salud Pública, PDSP, 2012-2021(MINSALUD, 2013)
MINSALUD
Contribuir a la disminución de la morbilidad y mortalidad atribuible
a hipertensión arterial y enfermedad cardiovascular en la pobla-
Se contribuye en la disminución del con-
ción colombiana, mediante la reducción gradual del consumo de
sumo de sodio, formulado productos tipo
sal proveniente de las diferentes fuentes alimentarias, hasta lograr
snack con cantidades de sodio menores a
la recomendación de la OMS prevista para el año 2021 (5 g sal ó
las contenidas por productos que actual-
2 g sodio/ persona/día).
mente se encuentran en el mercado.
Estrategia Nacional para la Reducción del Consumo de Sal/Sodio
en Colombia 2012-2021 (MINSALUD, 2015).

69
 TABLA 12. ALINEACIÓN ESTRATEGICA
Objetivos estratégicos
Contribución del proyecto Snack Trigo
Organización Objetivo organizacional del proyecto Snack
al alcance del objetivo organizacional
Trigo
Se contribuye al fomentar la contratación
de mano de obra no calificada, para que
Incentivar la generación de ingresos de la población para superar
DNP miembros de esta fracción de la población
la pobreza (Departamento Nacional de Planeación, 2014).
colombina mejoren su situación económica
y la de sus familias.
Fomentar la generación de
empleo mediante el mon-
Impulsar la generación de empleo para los jóvenes entre 18 y 28 taje de una empresa inno-
MINISTERIO Se contribuye con la creación de una em-
años, sentando las bases institucionales para el diseño y ejecución vadora, que desarrolla un
DEL TRA- presa innovadora, que generará empleo
de políticas de empleo, emprendimiento y la creación de nuevas producto alimenticio ex-
BAJO sin restricciones de edad.
empresas jóvenes (Ministerio del Trabajo, 2017). truido tipo snack novedoso
y saludable., elaborado a
base de salvado de trigo,
Impulsar acciones que generen el entorno propicio para que las Se contribuye con el montaje de una em-
ANDI empresas nuevas y las establecidas introduzcan al mercado nue- presa, ofreciendo una nueva alternativa en
vas y mejores soluciones (ANDI, 2018). el mercado de los snacks en el país.

Crear condiciones adecuadas para el desarrollo armónico de la Generar valor agregado a

ALIM cadena de proveedores, industria, distribuidores, panificadoras y los derivados del trigo, Se contribuye al desarrollo de la cadena,
consumidores (ALIM, 2016). como el salvado, mediante mediante el empleo del salvado de trigo en
su uso en la industria de la fabricación de snacks. Con esto se mi-
alimentos para consumo tiga el desperdicio de esta materia prima y
humano, logrando un se da un uso diferente al de consumo ani-
Desarrollar la cadena del trigo y derivados en un entorno de liber- desarrollo sostenible en la mal y así lograr un desarrollo sostenible en
FEDEMOL tad de mercado. cadena de la industria mo- la cadena de la industria molinera.
(FEDEMOL, 2017) linera.

Fuente: Los autores.

70
2.5 IMPLICACIONES DE LA IAEP PARA EL PROYECTO Y EL SECTOR

Los resultados obtenidos en la IAEP permitieron determinar alcances importantes

para el proyecto Snack Trigo. Como primera medida, se alineó la estrategia del
proyecto con los objetivos organizacionales del gremio molinero. Al respecto, con el
desarrollo del proyecto se contribuye a generar valor agregado a salvado de trigo,
subproducto de la molienda del trigo, dándole un uso diferente al de ser materia
prima para la fabricación de alimentos para consumo animal. El aprovechamiento
de las propiedades nutricionales que tiene el salvado de trigo y su incorporación
como materia prima en la elaboración de snacks contribuye a disminuir las pérdidas
de salvado de trigo que actualmente se generan en la industria molinera.

El proyecto Snack Trigo también se alineó con los objetivos organizacionales de la

FAO, la OMS y el ICBF. A través del desarrollo del proyecto y la posterior ejecución
del producto del proyecto, se ofrece al consumidor de hoy un alimento tipo snack a
base de salvado de trigo, práctico, económico, novedoso, con buen contenido de
fibra. y con mejores propiedades nutricionales que las de los snacks actuales. Con
lo anterior se contribuye disminuir el consumo de alimentos poco nutritivos y así
mitigar las problemáticas de salud pública en niños y jóvenes causadas por los
malos hábitos alimenticios.

Los objetivos estratégicos del Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio

del Trabajo se verán apoyados con el montaje de la empresa. Ello corvella la
contratación de mano de obra calificada y no calificada, contribuyendo al
crecimiento socioeconómico del lugar de influencia donde se lleve a cabo el montaje
de la empresa.

El proyecto Snack Trigo incentiva a empresas del sector de alimentos a trabajar por
ofrecer al consumidor alimentos con un balance entre lo práctico, novedoso,
saludable y económico, que contribuyan a cambiar los hábitos de consumo.
Igualmente, este proyecto es un ejemplo de generación de nuevas ideas y
alternativas para el aprovechamiento de los subproductos que se generar en la
industria alimentaria.

71
 3. FORMULACIÓN DEL PROYECTO

3.1 ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado del proyecto Snack Trigo tiene como objetivo determinar las
características potenciales del cliente y consumidor de alimentos tipo snack, sus
hábitos de consumo de alimentos saludables y lugares de compra. También se
propone indagar sobre la demanda actual y proyectada de este tipo de productos,
estableciendo un perfil del consumidor actual y llegando a conocer lo que este busca
en la categoría de snacks y alimentos saludables.

Este estudio de mercado también permite conocer cuáles son los competidores
directos e indirectos en el mercado de snacks y analizar los portafolios de productos
que ofrecen, teniendo en cuenta aspectos como el precio por gramo de producto,
sus presentaciones comerciales, las estrategias de comercialización y sus
principales canales de distribución.

Por último, este estudio debe estar en capacidad de determinar la demanda a cubrir
en un horizonte de tiempo de 5 años y de establecer la estrategia de
comercialización, los canales de distribución y el precio de venta de los productos
del proyecto objeto del proyecto Snack Trigo.

3.1.1 Análisis de competitividad.

A través del análisis de competitividad se identifican las fortalezas y debilidades, así
como las oportunidades y amenazas que afectan a Snack Trigo en relación con el
entorno. Este análisis se desarrolla utilizando las herramientas de planeación
estratégica conocidas como análisis DOFA y análisis de fuerzas competitivas de
Michael Porter. Con estos dos análisis se adelanta la estrategia comercial de la
empresa en el marco del sector competitivo y de la cadena de valor donde está
inmersa.

[Link] Análisis DOFA.

Se realiza el análisis DOFA como herramienta para detectar los aspectos positivos
y negativos de los entornos interno y externo de la empresa proyectada. Ello permite
obtener información importante para posteriormente establecer estrategias de
prevención de situaciones indeseadas, consecuencia de los aspectos negativos
internos y externos (debilidades y amenazas) y estrategias que potencialicen los

72
factores positivos internos y externos (fortalezas y oportunidades). Los factores
internos y externos identificados se presentan en la Tabla 13.

Tabla 13. Análisis DOFA del proyecto Snack Trigo

Fortalezas Debilidades
FACTORES INTERNOS

1. Conocimiento de usos y propiedades del 1. Falta de experiencia en el mercado ac-

salvado de trigo. tual.
2. Conocimiento técnico, del sector y de ali- 2. Recursos limitados para cubrir la inver-
mentos, en el equipo del proyecto, para sión y afrontar el riesgo que supone el
poder desarrollar aspectos como proceso emprendimiento.
productivo 3. Inicio de la curva de aprendizaje.
4. Desconocimiento del producto en el mer-
cado.

Oportunidades Amenazas

1. Bajo costo del salvado de trigo. 1. Posicionamiento y fuerza de los grandes

2. La tendencia del consumidor actual a competidores presentes.
FACTORES EXTERNOS

buscar alimentos con contenido nutricio- 2. Culturalmente se ataca la imagen de los

nal. snacks por considerarse poco saludable.
3. Los colombianos consideran que los sna- 3. Cambio del valor del dólar que impacte
cks son un buen sustituto de las comidas en lo que la empresa requiera importar.
importantes y éste mercado viene en
constante crecimiento.
4. Flexibilidad para comercializar los snacks
a través de diferentes canales.
5. Posibilidades de obtener apoyo financiero
o técnico para el desarrollo del proyecto.
6. La tendencia mundial por obtener alimen-
tos mediante procesos con bajo impacto
ambiental.

Fuente: Los autores.

Adicionalmente, al combinar los factores se plantean las estrategias a seguir para

definir acciones enfocadas a aprovechar los aspectos positivos y minimizar los
negativos, estas estrategias se plantean a continuación y se enumeran en la Figura
2.

73
Figura 2. Estrategias derivadas del análisis DOFA para el proyecto Snack Trigo
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1. Generar alianzas de distribución y comer- 1. Realizar contratos con entidades cuya

cialización para poder llegar al consumidor estrategia sea la gestión de lo saludable,
a través de tiendas naturistas, tiendas de para darse a conocer en el mercado.
salud y bienestar, supermercados y tiendas 2. Iniciar lo antes posible los procesos de
de barrio. certificación de la empresa y del producto
2. En la estrategia de promoción, aprovechar con el INVIMA, para generar así con-
el estilo de vida del consumidor actual: fianza en el cliente y consumidor y para
poco tiempo, interés por lo saludable, nece- consolidar las alianzas futuras.
sidad de productos prácticos; mostrar las 3. Diseñar e implementar el programa am-
ocasiones de sustituir las comidas principa- biental para generar confianza en el
les e ingresar en el mercado de los snacks cliente y consolidar alianzas futuras.
con un producto nutritivo, práctico y a bajo 4. Realizar acercamientos tempranos con
precio. entidades de apoyo financiero.
3. Buscar alternativas de apoyo financiero o 5. Implementar en la estrategia de promo-
alianzas con entidades como el SENA. ción y distribución recomendada en el es-
4. Desarrollar programas de inclusión laboral tudio de mercado.
y empleo para personas de la zona de ope- 6. Aprovechar los canales de publicidad
ración para generar un sentido pertenencia como el internet y página web, así como
de la comunidad por la nueva empresa. el canal de venta e-commerce.

ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. Desarrollar el interés de los productores del 1. Diseñar e implementar una fuerte estra-
sector molinero para desarrollar procesos tegia de posicionamiento de marca y de
de integración que permitan aumentar los los aspectos nutritivos y saludables del
ingresos de todos los interesados en impul- producto.
sar el sector. 2. Diseñar e implementar un programa de
2. Producir y comercializar el producto (sna- inducción y capacitación detallado para el
cks a base de salvado de trigo) a bajo pre- talento humano.
cio para poder ingresar al mercado de los 3. Seguir los lineamientos del análisis finan-
grandes competidores con un producto sa- ciero y de financiación recomendados en
ludable, pero bajo en precio. el presente estudio.
3. Diseñar e implementar estrategias de pro- 4. Diseñar e implementar estrategias de
moción para destacar los aspectos nutriti- mercadeo, publicidad para impulsar la
vos, prácticos y de bajo precio. competitividad de la empresa procesa-
4. Aprovechar el conocimiento del sector ali- dora.
mentos para fortalecer el proceso produc- 5. Conseguir alianzas fuertes con los pro-
tivo y generar una curva de aprendizaje rá- veedores de equipos y maquinaria.
pida y que garantice el despliegue de dicho
conocimiento.

Fuente: Los autores.

74
a. Estrategia FO: Estrategia para maximizar las fortalezas y las oportunidades
detectadas en el análisis DOFA.
b. Estrategia DO: Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades detectadas en el análisis DOFA
c. Estrategia FA: Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las
amenazas detectadas en el análisis DOFA
d. Estrategia DA: Estrategia para minimizar las debilidades y las amenazas
detectadas en el análisis DOFA.

[Link] Análisis de fuerzas competitivas de Michael Porter.

A continuación, se presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter aplicado al
sector en el que se enmarca el proyecto Snack Trigo. Este modelo se esquematiza
en la Figura 3. En este modelo se analizan los actores principales en la cadena de
valor.

a. Posibles entrantes. La amenaza de posibles entrantes al mercado de los snacks

saludables podría estar relacionada con:

- Fabricantes que proveen a tiendas “hard discount”. Estos fabricantes

proveen productos a tiendas con el formato de venta con descuento o “hard
discount”. Hace diez años en Colombia, los consumidores tenían a la mano
la oferta de consumo masivo a través del canal tradicional (tiendas y
minimercados), del canal moderno (supermercados, grandes superficies y
cadenas regionales), del canal de tiendas de consumo (cafeterías) y a través
de kioskos y cajoneros (ventas ambulantes de productos de confitería), hoy
en día, en Colombia se han ampliado el número de canales para poner a
disposición del consumidor los productos.

Ejemplos de estos nuevos canales son las cadenas Justo y Bueno, Ara y D1,
cuya estrategia de diferenciación se enfoca básicamente en precios
constantemente bajos (Alvarado, 2017). Con un crecimiento de 17 puntos
porcentuales en penetración, 2017 fue el año en el que reinaron los hard
discount, así lo reveló un estudio de la firma Kantar Worldpanel que confirmó
que ocho de cada diez hogares colombianos compran en estas cadenas
(Guevara, 2018).

75
Figura 3. Modelo cinco fuerzas de Michael Porter - sector de snacks

Fuente: Los autores.

76
 Los fabricantes proveedores de estas cadenas son por ejemplo: Productos
Alimenticios Vicky S.A.S., empresa situada en el departamento de Nariño;
Del AlbA, empresa del Valle del Cauca que produce y comercializa snacks
saludables; Un solo proveedor S.A., empresa de la ciudad de Medellín que
inicio su proceso suministrando alimentos para cadenas de restaurantes de
comida mexicana y ahora se ha ampliado a los snacks, enlatados y
conservas; Platanillos, empresa del Valle que procesa sus alimentos a partir
del plátano, ofrece soluciones personalizadas para eventos, negocios y
clientes en el exterior

- Importadores. Según un estudio realizado por Procomer Costa Rica, en

Colombia los principales países de origen de las importaciones en el sector
de alimentos son Estados Unidos con un 25%, seguido por Chile con un 20%
y Bolivia con un 16%. Además, según este estudio, ninguno de los líderes
comercializadores de snacks en Colombia está registrado como importador.
Las principales empresas importadoras son Pricesmart con 11% de
participación, Nestlé y Alimentos Polar con 7% cada uno. El 61% de la
participación lo comparten múltiples empresas productoras nacionales, por
lo que se puede decir que la mayor parte del mercado colombiano de snacks
es de producción local.
Sin embargo, muchos de los productos que están siendo ofrecidos en los
formatos hard discount son productos importados a precios competitivos y de
alta calidad. Por esta razón se considera que tiendas como Justo y Bueno,
Ara y D1, pueden ser promotores del ingreso al mercado colombiano nuevos
productos tipo snack saludable. Un ejemplo de importador de snacks para
cadenas hard discount es Trading Foods, empresa colombiana que
adicionalmente, fabrica y exporta cereal.

- Fabricantes artesanales. Otro posible entrante de snacks saludables son los

pequeños fabricantes artesanales que van ingresando en el mercado,
quienes generalmente comercializan en tiendas naturistas y después de un
tiempo muchos de ellos incursionan en fabricar para grandes cadenas de
supermercados.

b. Competidores del sector. En los últimos años ha habido un crecimiento

notable en el consumo de snacks saludables en el mundo y en Colombia. Durante
los últimos años se ha incrementado una tendencia de consumo hacia un estilo de

77
vida más saludable, en el que el ejercicio físico, la salud mental y la alimentación
sana han dado cabida a un nuevo nicho de mercado. En este sentido, los snacks
saludables y los frutos secos han cobrado gran relevancia. En cuanto a los
competidores de la categoría de snacks saludables pueden considerarse aquellas
empresas colombianas como:

- Nutri-G Snacks S.A.S. Esta empresa se dedica a la producción de snacks

saludables, marca Granolitas, sin conservantes ni colorantes. Las Granolitas
son productos vienen en paquetes que contienen 30 gramos de “bolitas”
crocantes compuestas de avena en hojuelas, almendras, nueces, ajonjolí,
coco deshidratado y la panela. Estos ingredientes son característicos de la
región del Valle del Cauca. En el último año Nutri-G Snacks sacó al mercado
una nueva variedad que contiene una capa de chocolate semiamargo (59%
de cacao). Aunque este emprendimiento es relativamente joven –inició en
2013–, en la actualidad sus productos se venden en las grandes cadenas del
país. Además, la empresa exporta el 15% de su producción a Panamá y en
2017 debutó en el mercado de República Dominicana (La Nota Económica,
2018).

- Noel S.A. Tras un proceso de investigación de dos años, el Grupo Nutresa,

con la marca Tosh, incursiona en el mundo de los snacks saludables; con
esta innovación, la compañía espera acompañar a los consumidores que no
encuentran pasabocas, en línea con la preferencia por los alimentos
saludables, sin abandonar los antojos, cada vez más en alza (Gómez, 2017).

Dentro del portafolio de snacks de Noel S.A. se encuentran las Tablitas de

queso parmesano y albahaca, Triangulitos de arroz silvestre, Triangulitos con
sal marina, Triangulitos con tomates secos y parmesano, Triangulitos con
queso parmesano y albahaca, Tortillas de maíz azul, Tortillas multicereal y
quinua, y maíz dulce, los cuales tienen una promesa de alimento saludable
ya que no tienen colorantes, ni sabores artificiales. También, son libres de
grasas tras y son bajos en colesterol, con solo 100 calorías (Tosh, 2018). El
producto está disponible en tiendas y supermercados en presentación
personal y un paquete de mayor tamaño para compartir.

- PepsiCo. El portafolio de productos de PepsiCo incluye una amplia variedad

de alimentos y bebidas, incluyendo 22 marcas que generan

78
 aproximadamente más de mil millones de dólares, cada una, en ventas
anuales. Dentro de sus 22 marcas se encuentra Ñatuchas® que es la marca
de tradición que ofrece a sus consumidores locales un portafolio de productos
innovadores, hechos con raíces frescas, con frutas y tubérculos de origen
local y de gran calidad. En 2018 año Ñatuchas® lanzó dos nuevos productos
en la categoría de snacks saludables, Ñatuchas® Multicereal con sal marina
& Ajonjolí y Ñatuchas® Multicereal con queso crema & Albahaca, cuya
promesa de compra está enfocada al uso de ingredientes naturales y
tomados del campo colombiano, sin conservantes y sin grasas tras (PepsiCo,
2018).

- Ramo S.A. La empresa Ramo y con su marca homónima, es una de las más
recordadas en Colombia. Gracias a su trayectoria, sus productos se
mantienen vigentes en el mercado pese a los grandes competidores. Dentro
de su portafolio de snacks se encuentran productos establecidos como las
Achiras, elaboradas con cuajada fresca y almidón de achira que al ser
horneadas adquieren una textura crocante y un sabor característico. Los
productos elaborados con maíz seleccionado son los Tostaos, en versiones
“picante” y de “queso”, y los Maicitos, en versiones “natural”, “limón” y
“tomate”. Estos productos son libres de colesterol y grasas tras, contienen
ácidos grasos omega 6, y no contienen conservantes: Estos productos se
comercializan en presentaciones: individual, familiar y docena (Ramo, 2018).

- Marcas Propias. Este término hace referencia a productos fabricados por

terceros pero que son vendidos bajo las marcas propias de los
supermercados. Según “Consumar Insights” de la consultora Kantar
Worldpanel, las marcas propias llegan al 96% de los hogares colombianos.
Las marcas propias juegan un papel importante a la hora de gestionar el
presupuesto en los hogares del país. Un 49% de los consumidores en
Colombia considera que este tipo de productos los ayuda a no salirse de su
presupuesto de compras. Las marcas propias aumentaron 3% su
participación en términos de valor de compra entre enero y septiembre de
2017 frente al mismo período de 2016, pasando de 10% a 13%. (Revista
Dinero, 2017).

79
 Algunos ejemplos de marcas propias: Super Inter, Ekono, Porchi, Pomona,
Taeq, Cautivia y TroopX, para el Éxito; ARO, M&K, Q-biz, Baldaracci y
Essentials, para Makro y La Económica y “O”, para Olímpica.

- Importadores. La importación es una amenaza que no se puede perder de

vista ya que actualmente en Colombia, las regulaciones sanitarias para el
ingreso de alimentos no tienen mayores barreras legales. Ello facilita el
ingreso de nuevos snacks extranjeros al mercado colombiano. Los países de
los cuales se importaron en Colombia durante el primer semestre de 2015
snacks se muestran, junto con su participación, en la Figura 4. Según lo
reportado por SICEX, Las importaciones de snacks en este en semestre del
2015 se hicieron por un total de 762.

Figura 4. Principales países de origen de snacks en 2015

Fuente: Sicex

- Fabricantes artesanales. Son aquellos que se enfocan en la producción de

alimentos "hechos a mano y siguiendo las técnicas tradicionales”, muchos
de los cuales se distribuyen a través de las tiendas naturistas en Colombia.

Es importante tener en cuenta que muchos de los fabricantes artesanales,

además de comercializar en tiendas naturistas, y algunos en grandes

80
 superficies, actualmente están vendiendo sus productos por internet, a través
del canal e-commerce o por plataformas de domicilios. Algunos de los
fabricantes artesanales son: Karavansay, que ofrece chicharrines; Monte
Rojo, con nachos y papas en diferentes sabores; Del Alba, con maní,
almendras, papas, rosquillas; Quínoa Club, con chitos, besitos y rosquillas;
Snacks.

d. Productos sustitutos. En la categoría de snacks en Colombia se destacan

tres fabricantes, Frito Lay, Yupi y Super Ricas, los dos primeros de cobertura
nacional y el último con gran posicionamiento en la capital del país. Entre sus
productos principales están las papas fritas, cereales, nueces surtidas, frutas secas,
caramelos mixtos, extruidos de maíz, tortillas, maní, plátanos y harinas. Sin
embargo, entre los snacks también se incluyen otro tipo de alimentos sustitos como
los cereales, galletas, chocolates, que hacen parte de la dieta de grandes y
pequeños, pero que no son considerados comidas principales. (ALIMENTOS,
2015).

Según la Revista Alimentos, la multinacional Frito-Lay, filial del Grupo PepsiCo,

adquirió la empresa Crunch de Medellín que vendía papas fritas en Antioquia, la
costa y el Eje Cafetero. Posteriormente compró la Industria Gran Colombia que
pertenecía al grupo Savoy, dueña de la marca Jack´s Snacks con la que obtuvo a
Chitos, Gudis, Manimoto y Boliqueso. Más adelante, compró Industrias y Pasabocas
Margarita que se había convertido en su principal competidor. De esta manera,
Frito-Lay se hizo con cerca del 60% del mercado. El Grupo PepsiCo maneja los
productos relacionados en la Tabla 14, las cuales son los más reconocidos en el
mundo de los snacks.

El resto del mercado de snacks, se lo reparten varias compañías como Productos

Yupi y Comestibles Ricos Ltda. Yupi ha logrado fortalecimiento en el mercado
nacional con la ampliación del portafolio de productos y lanzamiento de algunos
nuevos como las Tortillas de Maíz Supertatos, las Palomitas de Caramelo, Besitos
y Rosquillas. En la actualidad cuenta además con las Tozinetas Fred, las más
reconocidas en el mercado nacional y productos de inspiración cultural como arepas
y empanadas. (IALIMENTOS, 2015)

81
Tabla 14. Principales productos tipo snack de PepsiCo
TABLA 14. SNACKS DEL GRUPO PEPSICO
Marca Productos Marca Productos
Papas fritas con diversidad de Bolitas de maíz con cober-
sabores y texturas. Entre sus tura de chocolate.
principales sabores se en-
cuentran: pollo, limón, natural,
queso gratinado, hogao con
queso, jamón ahumado, BBQ,
jamón y miel, Receta clásica,
y sus dos nuevos sabores pa-
prika dulce, pollo teriyaki)
Tortilla chip con sabores he- Mezcla de papas fritas, pla-
chas de maíz frito, y forma tanitos, chicharrones, Pasa-
triangular. Entre sus principa- bocas dulce salado (con ga-
les sabores se encuentran: lletas Mini CHOKIS y
BBQ, BBQ y Chilli, Roulette, CHEETOS), horneados con
Tex – Mex, Chilli. También se queso, BBQ, Natural, papas
encuentran los Bits que están sabor a pollo.
hechos de maíz frito con sa-
bor a barbacoa y crema agria.
Maní recubierto con harina de Tortillas de maíz con sabor a
trigo, y con sabor a limón. limón.

Maní salado, papas fritas, chi- Pasabocas de queso en

charrones. forma de rosquitas

Snacks de harina de maíz Plátano verde, plátano verde

horneados con sabor a queso, con sabor a limón, plátano
nacho, pizza, Crunch y, entre maduro, yucas, tortillas de
otros. arroz con sabor a queso y
orégano.

Fuente: Los autores.

Comestibles Ricos por su parte, ha impulsado una estrategia a partir de la marca,

la publicidad y la innovación de productos. Se destacan las marcas de papas fritas
Super Ricas, Todo Rico, Tajamiel y Platanitos (IALIMENTOS, 2015).

Colombina también se suma a la participación en el mercado de snacks bajo la

marca Snacky, bajo la cual se ofrece maní con sal, con pasas californianas, el maní
japonés (o crocante) y el confitado con ajonjolí tostado, en presentaciones
personales de 40 gramos y de 200 gramos para socializar. (Expertos en marcas,
2014).
Dentro de la línea de Colombina 100%, se encuentran los pasabocas de maíz y
quinua libres de colorantes y saborizantes artificiales y Mix del bosque (Mezcla de

82
maní salado, arándanos, almendras, marañón y arándonos azules). (Colombina,
2017).

En la categoría de snacks, Quala también participa como sus productos “Popetas”

que son crispetas gourmet listas para consumir con sabores a mantequilla,
caramelo, queso y sus variedades MIX: Queso/caramelo y Mantequilla/caramelo.
Son hechas de maíz gourmet, son toteadas con aire caliente no con aceite. (Quala,
2018).

El Grupo Nutresa, participa en la categoría de snacks con sus marcas La Especial,

la cual ofrece maní salado, mezcla de maní, almendras y marañones, mezcla de
maní salado, maní tostado, maní confitado, almendras y arándanos y mezcla de
maní con nueces. Bajo la marca Granuts, Nutresa ofrece mezclas de frutos secos,
como maní con sabor a limón, maíz con chile y arándanos.

En el mercado también se encuentran dos pequeñas empresas que ofrecen snacks,

estas son Snacks Gourmet, con productos como los chicharrines; y la empresa
Alcagüete. Esta última ofrece snacks saludables a base de mezclas de maní tostado
con quinua, maní tostado y uchuva, mezcla de arándanos con semillas de girasol,
soya y almendras. Tras su primer año de operación estos productos tuvieron ventas
por el orden de COP $400 millones. (Forero, 2015).

De acuerdo con Brand Aid Team Colombia, especialistas en la planeación

estratégica de mercados, en el país los snacks de mayor consumo son las papas
fritas, les sigue los productos surtidos, los extruidos, las tortillas de maíz, el maní,
los productos fabricados con harina de trigo y los plátanos. (IALIMENTOS, 2015).

Se observa también que el consumo de snacks tiende más hacia lo saludable, lo y

se espera en un determinado lapso esta tendencia tome fuerza. De acuerdo con la
tendencia, el consumidor le está dando más importancia al cuidado de su salud y
es más consciente de lo que consume. Ello ha impulsado el desarrollo de marcas
hacia la búsqueda de otras opciones como frutos secos, frutas deshidratadas y
extruidos bajos en grasas y sin conservantes.

Aunque existe un amplio portafolio de productos snacks en el mercado incluyendo

snacks de fritura, como papas, platanitos, chicharrones, en general su valor
nutricional es bajo. Además, la amenaza por parte de productos sustitutos es fuerte,

83
Sin embargo, se tiene a favor que el consumidor de hoy se está preocupado más
por lo que come, y busca alimentos más saludables sin dejar de lado el placer.

e. Proveedores Como proveedores importantes se tienen a los proveedores del

salvado y la harina de trigo. Tanto el salvado como la harina de trigo son las materias
primas principales del producto del proyecto Snack Trigo, como se puede observar
en la Figura 2. El número de proveedores que suministran estas dos materias
primas es amplio, adicional, la mayoría de estos se encuentra localizados en el
departamento de Cundinamarca, específicamente en los municipios de Mosquera y
Madrid, que son dos posibles lugares estratégicos para el montaje de la empresa.

El poder de negociación que se tiene con los proveedores del salvado de trigo es
alto, debido a que actualmente existe una gran oferta de este subproducto, porque
muchas veces este subproducto se termina perdiendo, esto genera que su precio
esté, cerca de los COP $500/kg, adicionalmente hay bastantes empresas molineras
de trigo, lo que da un mayor poder de abastecimiento.

En cuanto al aceite vegetal, saborizantes, colorantes y aditivos, así como frutas y

vegetales deshidratados, se encuentra también una amplia oferta de proveedores.
Los cambios entre un proveedor y el otro en cuanto a calidad y características de
las materias primas, no son muy significativos por lo que comprar con un proveedor
o con el otro dependerá de los precios del mercado, sinergia entre la materia prima
y el producto (snacks) y el lead time de cada proveedor.

En cuanto a al material de empaque, el número de proveedores es más reducido. A

la hora de escoger entre un proveedor u otro, se deben contemplar variables como
la funcionalidad del material de empaque en la maquina empacadora, la calidad del
material, la calidad de impresión y el lead time.

En cuanto a las materias primas distintas al salvado de trigo, se debe hacer un

trabajo técnico con cada proveedor, que consiste en evaluar sus materias primas y
ver la funcionalidad en el producto terminado, para esto se debe realizar una serie
de pruebas de laboratorio o pilotos para escoger la mejor materia primas que
permita obtener un producto final, técnicamente funcional, y con todas las
características organolépticas como color, sabor y textura deseadas para un
producto snack. Una vez validadas estas variables se contemplan las otras variables

84
como precio y lead time, y así poder escoger con seguridad el mejor proveedor, por
tanto, el poder de negociación en este caso es medio.

f. Compradores. Según los estudios de Nielsen, el 80% de las ventas tiene

lugar en las tiendas y el 20% restante corresponde a las grandes superficies y
supermercados (Nielsen, 2014). Los compradores identificados en este estudio son
las grandes superficies, los supermercados, los superetes, las tiendas naturistas,
las tiendas de barrio, las tiendas formato hard discount, las empresas
gubernamentales como el ICBF y la Secretaría de Salud, las empresas de
dispensadores de alimentos que proveen a universidades, colegios y en general a
empresas privadas.

Dentro del análisis realizado, se observa que entidades como el ICBF buscan aliarse
con empresas que les provean alimentos nutritivos, prácticos y fáciles de
comercializar, especiales para comedores y escuelas comunitarias. este canal
institucional puede ser un posible escenario por trabajar para poder ofrecer el
producto cumpliendo con las exigencias sanitarias y nutricionales que pide el ICBF.
En los demás canales, el producto de Snack Trigo es un posible entrante al mercado
como se detalla en el numeral de oferta actual.

[Link] Cadena de valor.

La cadena de valor del producto del proyecto Snack Trigo se presenta en la Tabla
15. En esta cadena de valor, es importante destacar a los consumidores finales,
quienes finalmente serán caracterizados para satisfacer su necesidad.

El estudio realizado por Nielsen permitió identificar los gustos y preferencias de los
consumidores de snacks en Colombia. La mayor parte de los consumidores
encuestados (59%) señalaron que comieron snacks en los últimos 30 días
frecuentemente por razones de entretención. Un 38% de los encestados aseguró
que consumieron snacks mientras compartían con familiares y amigos. Otras
razones de consumo dadas fueron satisfacción de un antojo (37%) y al aceptarlos
como un regalo (32%) (Nielsen, 2014).

También se observó que existen motivos funcionales relevantes a la hora de comer

snacks, un 31% de los encuestados aseguró que a menudo los consume para
calmar el hambre entre las comidas (como onces o medias nueves), un 30% señaló
comerlos por nutrición, un 27% los consume a menudo para impulsar sus energías,

85
un 21% para subir el ánimo y un 10% los come frecuentemente como premio o
recompensa. (Nielsen, 2014).

Tabla 15. Cadena de valor del porducto Snack Trigo

TABLA 15. CADENA DE VALOR
Fabricantes del salvado de trigo y harina de trigo
Fabricantes de aceite vegetal
Proveedores Fabricantes de saborizantes, colorantes y aditivos
Fabricantes de vegetales y frutas deshidratadas
Fabricantes de material de empaque
Producción de snacks de fritura y salados
Sector competitivo Producción de snacks saludables
Producción de snacks dulces
Grandes superficies
Supermercados y superetes
Tiendas de Barrio
Empresas de Dispensadores con producto para universidades y em-
Clientes
presas privadas en general
Entidades públicas
Tiendas Naturistas
Tiendas formato hard discount
Hogares
Adultos jóvenes
Consumidor final
Adultos hasta los 55 años
Niños y jóvenes

Fuente: Los autores.

La tendencia demuestra que los consumidores en el país buscan productos con

connotaciones saludables y por eso los más jóvenes se inclinan hacia las barras de
snacks que proporcionan niveles energéticos más elevados y prometen beneficios
de salud. Por otra parte, las generaciones de más edad prefieren los productos
tradicionales entre los que se destacan las tortas y las galletas (Alimentos, 2015).
Al analizar el poder de negociación con los clientes, vemos que el producto está
dirigido para niños, jóvenes y adultos que buscan un tipo de snack diferente,
novedoso y, sobre todo, saludable, sin prescindir de la practicidad y el placer. Por
esta razón se observa que el producto que se quiere desarrollar debe cumplir con
estas necesidades, para así generar una buena acogida por parte del consumidor.

86
Partiendo del análisis DOFA, las cinco fuerzas de Porter y la cadena de valor se
puede realizar un análisis de competitividad, el cual se presenta en la Tabla 16. Las
estrategias derivadas de este análisis de competitividad se presentan a
continuación:

a. Estrategia de integración. Se realizará una estrategia de integración vertical

hacia atrás con los proveedores de los insumos para la fabricación del snack por las
siguientes razones:
- El salvado de trigo actualmente es desperdiciado por las grandes empresas
molineras como es el caso de productos alimenticios Doria S.A.S, por lo
tanto, se pretende aprovechar el bajo costo por el que es ofrecido (COP
$500/kg). Se tiene, además, gran oferta de trigo en el sector molinero en
Cundinamarca, por lo que se puede comprar la harina de trigo y el mismo
salvado de trigo.
- Las demás materias primas para fabricar el snack: aceite vegetal,
saborizantes, colorantes, aditivos, vegetales, futas deshidratadas y
materiales de empaque, tienen facilidad para conseguirse, pero se debe
tener mayor control sobre los proveedores para que los costos de compra no
sean elevados y el precio unitario del snack sea competitivo en el mercado.

b. Estrategia Intensiva. Se empleará una estrategia de desarrollo de producto

para el sector competitivo de los snacks saludables. Dado que no se encontró en
las empresas competidoras que se usará el salvado de trigo como insumo en la
preparación de sus productos, se tendrán que diseñar nuevos procesos de
mezclado, extrusión y horneado. El equipo de proyecto tiene la ventaja de tener una
persona experta en la fabricación de snacks, pero se prevé que los costos de
producción serán elevados dada la maquinaría necesaria para la preparación y el
empaquetado del snack.

La empresa, objeto del proyecto Snack Trigo, entraría a competir con un producto
innovador a base de salvado de trigo que no se encuentra en mercado actual.
Además del salvado de trigo, el producto estará conformado por frutas deshidratas,
aceite vegetal, harina de trigo junto con colorantes y saborizantes. Igualmente, se
debe tener en cuenta que las empresas competidoras en su mayoría tienen un
grado de madurez alto, con solidez financiera, comercial y de procesos, por lo que
se necesitará una estrategia de penetración en el mercado.

87
 Tabla 16. Análisis de Competitividad del producto Snack Trigo

TABLA 16. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD

DOFA F. Competitivas

Posibles entrantes
Productos sustitu-
Oportunidades

Competidores

Compradores
Cadena de valor Estrategia

Proveedores
Debilidades
Fortalezas

Amenazas

tos
Fabricantes del salvado de trigo y harina de trigo X X Integración vertical hacia atrás

Fabricantes del aceite vegetal X X Integración vertical hacia atrás

Fabricantes de saborizantes, colorantes y aditivos X X Integración vertical hacia atrás

Fabricantes de vegetales y frutas deshidratadas X X Integración vertical hacia atrás

Fabricantes de material de empaque X X Integración vertical hacia atrás

Producción de snacks con Fritura y Salados X X X X Diversificación concéntrica

Producción de Snacks Saludables y frutos secos X X X X X X X Desarrollo del producto

Producción de Snacks Dulces X X X X Diversificación concéntrica

Grandes superficies X X
Penetración en el Mercado
Supermercados y autoservicios X X

Entidades públicas y privadas X X X Penetración en el Mercado

Tiendas de barrio X X Penetración en el Mercado
Tiendas formato hard discount X X Penetración en el Mercado
Fuente: Los autores.

88
Finalmente, la estrategia intensiva servirá para buscar participación en el mercado
actual mediante esfuerzos de mercadeo y una gran inversión en la comercialización
del producto. También logrará el reconocimiento del producto por parte de todos los
compradores y consumidores finales de la cadena de valor en el mediano plazo.

c. Estrategia de diversificación. El proyecto de Snack Trigo está siguiendo una

estrategia de diversificación concéntrica, pues pretende entrar en el mercado con
un snack saludable con alto contenido de fibra, diferente a los snacks tradicionales
de fritura con altos contenidos de grasa y sales, que conllevan a la malnutrición y a
enfermedades gastrointestinales en la población colombiana. Sin embargo, se
requerirá de un esfuerzo grande en cuanto a comercialización y mercadeo, para
sustituir los snacks de frituras actuales de las empresas PepsiCo, Productos Yupi y
Comestibles Ricos Ltda, y Comestibles Ricos, los snacks dulces de la empresa
Quala con la marca popetas. Además, también se tiene como posibles productos
sustitutos los snacks saludables con granos, como lo es Colombina, Grupo Nutresa
y Alcagüete.

3.1.2 Hallazgos
A continuación, se presentan los principales hallazgos del estudio de mercado, que
son la base para el desarrollo de los demás estudios de la etapa de formulación del
proyecto.

[Link] Oferta actual.

Los hallazgos referentes a la oferta actual del mercado de los snacks en Colombia
se presentan a continuación:

Por décadas, el mercado de snacks en Colombia se caracterizó por la abundancia

de productores regionales, en su mayoría artesanales, y escasos en
industrialización, e innovación. La compra de estos productos por parte del
consumidor se daba de forma pasiva y conformista. Este panorama comenzó a
cambiar cuando Frito-Lay, líder mundial de los pasabocas, entró en Colombia en
abril de 1995.

En la categoría de snacks en Colombia se destacan tres fabricantes, Frito-Lay, Yupi

y Super Ricas, los dos primeros de cobertura nacional y el último con gran
posicionamiento en la capital del país. Entre sus productos principales están: papas,
mixtos, extruidos de maíz, tortillas, maní, plátanos y harinas. Sin embargo, entre los

89
snacks también se incluyen otro tipo de alimentos como los cereales, galletas,
chocolates, que hacen parte de la dieta un amplio rango de generaciones, pero que
no son considerados comidas principales. La diferencia entre unos y otros radica en
los momentos de consumo. (Alimentos, 2015).

Según un análisis realizado por Dunnhumby, entre el año 2016 y 2017, los
pasabocas (papas, mixtos, extruidos de maíz, tortillas, maní, plátanos)
representaron el mayor porcentaje en ventas con un crecimiento del 6.6% (Figura
5). También, un estudio realizado por Nielsen en el 2014 reportó que entre el año
2013 y 2014 en Latinoamérica hubo una venta de cerca de 30 mil millones de
dólares con un incremento del 9%. En Colombia en el año 2014 el mercado nacional
de snacks fue de alrededor de 7.300 millones de dólares, y de 7.500 millones de
dólares para el 2015, más de COP $23,4 billones, con un crecimiento del 3,3% (La
República, 2016).

Figura 5. Porcentaje en ventas en Colombia de pasabocas entre 2016 y 2017

Fuente: Dunnhumby, 2017

Los Pasabocas de fritura (papas, plátanos y otros) tiene un 7,9% de participación

en ventas y una contribución en ventas de COP $124 millones (2015-2016),

90
Mientras que los pasabocas horneados tan solo participan en un 1,3%, sin embargo,
su contribución en ventas es de COP $674 millones superior al de los pasabocas
de fritura (Figura 6).

Figura 6. Participación y contribución en ventas de varios tipos de productos,

incluidos pasabocas de 2015 a 2016.

Fuente: Nielsen, 2016

De acuerdo al artículo de la República de 2016, la participación por negocio en el

mercado de los snacks en 2015 fue de 12,2% para las frituras, 7,7% para galletería
y 7% para la confitería.

Según el análisis para la comercialización de snacks realizado por Procomer,

PepsiCo fue líder en la categoría de snacks con una participación del 56%. Yupi
representa el 9% de participación, con subsegmentos de papas y plátanos tostados.
Comestibles Ricos es la tercera en participación (8% en 2014), de capital
colombiano y pionera en la producción de papas fritas (Figura 7.).

91
Figura 7. Participación porcentual en las ventas por empresa 2014

Fuente: Procomer 2015

PepsiCo cuenta con una amplia cadena de producción ubicada en Mosquera, Funza
y Medellín, las cuales abastece una amplia cadena de distribución la cual cobija una
gran parte del país (Ver Figura 8.). Esto lo logro gracias a un intenso proceso de
fusiones y adquisiciones, donde en 1995 adquirió la Compañía Cronch, en 1998 se
funcionó con Jack’s Snack y en el 2000 adquiere a Productos Alimenticios
Margarita.

Figura 8. Plantas y distribución de PepsiCo en el territorio colombiano

Fuente: Procomer 2015

92
a. Portafolio de productos directos e indirectos. Se realizó un trabajo de campo
para ver los productos competidores directos e indirectos en la categoría
snacks, visitando diferentes canales de ventas como grandes cadenas
(Almacenes Jumbo y Éxito), supermercados (Coratiendas), los formatos hard
discount (Tiendas D1, Juntos y Bueno y Ara) y tiendas naturistas.

A continuación, se detallan productos existentes en el mercado que son

competencia indirecta y directa para los snacks a base de salvado de trigo.

93
Tabla 17. Competencia indirecta en la categoría de snacks
TABLA 17. COMPETENCIA INDIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
Per-
(No. Nota Presenta- sona
Publicidad Promoción
Plazas)* Productor Descripción Precio/und Precio/g
ción
Grandes Superficies: Éxito (32), Makro (3), Jumbo (8), Olímpica (19),

Estas ca-
135 g $3.290 24,30 denas
Pasabocas hechos en aceite de girasol,
tienen un
ofrece una línea de plátanos verdes, madu-
enfoque
ros y yuca.
a perso-
12 und x 28 g $11.590 $34,40 nas con
Estas
estrato
cade-
socioeco-
nas
230 g $3.390 $14,70 nómico Debido al tamaño
ofrecen
Pasabocas hechos de maíz con sabor a li- medio – de estas cadenas,
produc-
món. alto, que el manejo de estra-
tos ali- Estas cadenas
12 und x 27 g $6.790 $20,90 son con- tegias publicitarias
menti- implementan
sumido- es muy amplio. Al-
cios va- constante-
Alkosto (4)

res fre- gunas de ellas son:

riados mente promo-
100 g $3.290 $32,90 cuentes - Mensajes en ra-
que no ciones para sus
PepsiCo Papas fritas con variedad de sabores: pollo, del pro- dio, televisión y
son clientes, tales
limón, BBQ, Costillitas BBQ, etc. ducto. prensa.
compe- como: Packs,
12 und x 25 g $8.550 $28,50 Sus - Revistas de Ofer-
tidores días especiales
clientes tas y promociones.
directos por tienda, Pa-
también - Manejo de tarje-
de los gue 1 Lleve 2.
son me- tas.
produc- 185 g $3.990 $21,50
dianos y - Publicidad vía
tos tipo
Pasabocas de maíz con queso picante. peque- Web e impresa.
snack
ños su-
saluda- 10 und x 38 g $12.390 $32,60 permer-
ble.
cados,
que com-
130 g $2.690 $20,60 pran el
Extruidos de maíz horneados. producto
al por
10 und x 38 g $12.390 $32,60 mayor.

94
 TABLA 17. COMPETENCIA INDIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
Per-
(No. Nota Presenta- sona
Publicidad Promoción
Plazas)* Productor Descripción Precio/und Precio/g
ción
Grandes Superficies: Éxito (32), Makro (3), Jumbo (8), Olímpica (19), Alkosto (4)

115 g $2.790 $24,20 Estas ca-

denas
Papas fritas, con variedad de sabores NATU- tienen un
RAL, pollo, limón, BBQ, gourmet y crocantes. enfoque
a perso-
nas con
Estas
12 und x 25 g $10.390 $34,60 estrato
cade-
socioeco-
nas Super Ricas nómico Debido al tamaño
ofrecen
medio – de estas cadenas,
produc-
alto, que el manejo de estra-
tos ali- Plátanos, con variedad de plátanos verdes, Estas cadenas
12 und x 40 g $10.990 $22,90 son con- tegias publicitarias
menti- maduros. Opción con sabor a miel. implementan
sumido- es muy amplio. Al-
cios va- constante-
res fre- gunas de ellas son:
riados mente promo-
Mezcla de papas fritas, plátano maduro y chi- cuentes - Mensajes en ra-
que no 6 und x 45 g $7.200 $26,60 ciones para sus
charrón del pro- dio, televisión y
son clientes, tales
ducto. prensa.
compe- como: Packs,
Sus - Revistas de Ofer-
tidores Papa frita crocante 115 g $2.450 $21,30 días especiales
clientes tas y promociones.
directos por tienda, Pa-
también - Manejo de tarje-
de los gue 1 Lleve 2.
son me- tas.
produc-
115 g $2.690 $23,30 dianos y - Publicidad vía
tos tipo Papas fritas rizadas, con variedad de sabo- peque- Web e impresa.
snack res natural, pollo, limón y mayonesa. ños su-
saluda-
12 und x 25 g $10.390 $34,60 permer-
ble
cados,
que com-
Yupi pran el
Pasaboca mezcla de tocinetas, papas y pla-
45 g $1.190 $26,40 producto
tanitos maduros.
al por
mayor.
Papas fritas lizas, con variedad de sabores
natural, pollo y limón, cada paquete incluye 12 und x 28 g $8.790 $26,00
un sobre de mayonesa o salsa de tomate.

95
 TABLA 17. COMPETENCIA INDIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
Per-
(No. Nota Presenta- sona
Publicidad Promoción
Plazas)* Productor Descripción Precio/und Precio/g
ción

Multicereal queso crema &

140 g $2.850 $20,36
Albahaca
Estas ca-
denas
Multicereal chía, maíz y tienen un
Frito-Lay arroz con sal marina y ajon- 140 g $2.850 $20,36 enfoque
jolí a perso-
nas con
estrato
Pasabocas línea de yuca,
socioeco-
plátanos verdes y maduros, 135 g $2.950 $21,85
nómico Debido al tamaño
en aceite girasol
medio – de estas cadenas,
alto, que el manejo de estra-
Estas cadenas
son con- tegias publicitarias
implementan
Supermercados

$3.400 $32,38
Ej. Coratiendas.

sumido- es muy amplio. Al-

constante-
Margarita Papas fritas clásicas 105 g res fre- gunas de ellas son:
mente promo-
cuentes - Mensajes en ra-
$2.900 $27,62 ciones para sus
del pro- dio, televisión y
clientes, tales
ducto. prensa.
Mix de paquetes de papas, como: Packs,
Sus - Revistas de Ofer-
Chefrito tocinetas, planitos, trocipo- 6 und x 45 g $8.400 $31,11 días especiales
clientes tas y promociones.
llos por tienda, Pa-
también - Manejo de tarje-
gue 1 Lleve 2.
son me- tas.
dianos y - Publicidad vía
Mezcla de papas fritas, plá- peque- Web e impresa.
Margarita tano maduro y chicharrón
6 und x 45 g $8.400 $31,11
ños su-
permer-
cados,
que com-
Mezcla de papas fritas, plá-
Super Ricas tano maduro y chicharrón
6 und x 45 g $9.500 $35,19 pran el
producto
al por
mayor.
Pasabocas maíz, libre co-
Ramo lesterol y grasas tras, con 12 und x 30 g $8.600 $23,89
omega 6, y sin conservante

96
 TABLA 17. COMPETENCIA INDIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
Per-
(No. Nota Presenta- sona
Publicidad Promoción
Plazas)* Productor Descripción Precio/und Precio/g
ción
Los clien-
tes de las
En la
tiendas
ciudad
más que
de Bo-
definirse
gotá
por un
por
estrato
Tiendas de Barrio

cada 94
socioeco- Las estrategias de Generalmente
hoga-
Las tiendas se ofrecen los productos que se han descrito en grandes superfi- El precio del producto es por nómico, publicidad son bási- las tiendas no
res
cies y supermercados, la marca depende de si el fabricante tiene sistema de paquete, puede oscilar entre depen- camente el “voz a manejan ningún
existe
distribución tienda a tienda. En ellas el producto se vende por paquete, no por $2000 y $4000 dependiendo den de la voz”, y la inaugura- tipo de promo-
una
packs. del estrato. cercanía ción del estableci- ciones. Sus pre-
tienda
a los lu- miento. cios son fijos.
de ba-
gares de
rrio
residen-
(Re-
cia y a
vista Di-
necesi-
nero,
dades in-
2016)
media-
tas.

Fuente: Los autores.

97
Tabla 18. Canales identificados y competencia directa en la categoría de snacks
TABLA 18. COMPETENCIA DIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
(No. pla- Nota Persona Publicidad Promoción
zas) * Productor Descripción Presentación Precio/und Precio/g
Grandes Superficies: Éxito (32), Makro (3), Jumbo (8), Olímpica (19), Alkosto

140 g $3.290 $23,50

Multicereal con
queso crema &
Albahaca
6 und x 40 g $7.990 $33,30
Pepsico
Pasabocas he-
140 g $3.290 $23,50
chos de maíz
con sabor a li-
Estas cadenas Debido al tamaño
món. 6 und x 40 g $7.990 $33,30 tienen un enfo- de estas cadenas,
Pasabocas ela- que a personas el manejo de es-
Estas cade-
borados con con estrato so- trategias publicita-
nas ofrecen Estas cadenas
maíz seleccio- cioeconómico rias es muy am-
productos implementan
nado, natural- medio – alto, plio. Algunas de
alimenticios constantemente
mente libre de que son consu- ellas son:
variados 12 und x 30g $10.329 $34,40 promociones
colesterol y gra- midores fre- - Mensajes en ra-
que son para sus clien-
(4)

sas trans, con- cuentes del pro- dio, televisión y

competido- tes, tales como:
tiene omega 6, y ducto. Sus prensa.
res directos Packs, días es-
no contiene con- clientes también - Revistas de
de los pro- peciales por
servantes, son medianos y Ofertas y promo-
ductos tipo tienda, Pague 1
Pasabocas ela- pequeños su- ciones.
snack salu- Lleve 2.
borados con permercados, - Manejo de tarje-
dable. Ramo
maíz seleccio- que compran el tas.
12 und x 25g $9.390 $31,30 producto al por - Publicidad vía
nado, picantes o
con sabor a mayor. Web e impresa.
queso
Achiras elabora-
das con cuajada
fresca y almidón
de achira que al
12 und x 30g $20.590 $57,20
ser horneadas
les da una tex-
tura crocante y
delicioso sabor

98
 TABLA 18. COMPETENCIA DIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
(No. pla- Nota Persona Publicidad Promoción
zas) * Productor Descripción Presentación Precio/und Precio/g
“bolitas” crocan-
tes compuestas
de avena en ho-
juelas, almen-
Grandes Superficies: Éxito (32), Makro (3), Jumbo (8), Olímpica (19), Alkosto (4)

dras, nueces,
ajonjolí, coco
30 g $3.900 $13,00
deshidratado y
la panela. Con-
tiene una capa
Nutri-G
de chocolate se-
Snacks miamargo al
S.A.S. 59% de cacao.
“bolitas” crocan- Estas cadenas Debido al tamaño
tes compuestas tienen un enfo- de estas cadenas,
de avena en ho- que a personas el manejo de es-
Estas cade-
juelas, almen- con estrato so- trategias publicita-
nas ofrecen 30 g $3.500 $11,70 Estas cadenas
dras, nueces, cioeconómico rias es muy am-
productos implementan
ajonjolí, coco medio – alto, plio. Algunas de
alimenticios constantemente
deshidratado y que son consu- ellas son:
variados promociones
la panela. midores fre- - Mensajes en ra-
que son para sus clien-
cuentes del pro- dio, televisión y
competido- tes, tales como:
Tablitas hornea- 150 g $5.990 $39,90 ducto. Sus prensa.
res directos Packs, días es-
das con queso clientes también - Revistas de
de los pro- peciales por
parmesano y al- son medianos y Ofertas y promo-
ductos tipo tienda, Pague 1
bahaca 6 und x 26 g $8.190 $74,30 pequeños su- ciones.
snack salu- Lleve 2.
permercados, - Manejo de tarje-
dable.
Tablitas de arroz que compran el tas.
integral y arroz 6 und x 30 g $9.790 $54,40 producto al por - Publicidad vía
silvestre mayor. Web e impresa.
Grupo Nu- Triangulitos de
arroz integral 6 und x 30 g $9.790 $54,40
tresa con sal marina
Triangulitos de
arroz integral, to- 6 und x 30 g $9.790 $54,40
mates secos y
Triangulitos
parmesano de
maíz orgánico y 6 und x 30 g $8.590 $47,70
ajonjolí
Tablitas de mul-
tigrano maíz, 6 und x 30 g $8.590 $47,70
avena y trigo

99
 TABLA 18. COMPETENCIA DIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
(No. pla- Nota Persona Publicidad Promoción
zas) * Productor Descripción Presentación Precio/und Precio/g

Tablitas hornea-
das con queso
6 und x 26 g $8.190 74,29
parmesano y al-
bahaca

Tablitas de arroz
integral y arroz 6 und x 30 g $9.790 $54,39
Supermercados, Ej.: Coratiendas

silvestre
En Bogotá
existen un
gran nú- Triangulitos de
mero de su- arroz integral 6 und x 30 g $8.300 $46,11 Los clientes de Los supermerca- En algunas oca-
permerca- con sal marina estos supermer- dos se enfocan en siones ofrecen
dos en to- cados son per- una publicidad im- promociones
dos los ba- Grupo Nutresa sonas de es- presa en los ba- sectorizadas o
rrios y sec- Triangulitos de trato socioeco- rrios o sectores en parcializadas
tores de la arroz integral, to- nómico medio – los cuales hacen para algunos de
ciudad. 6 und x 30 g $8.300 $46,11 bajo. presencia. sus productos.
mates secos y
Ejemplo: parmesano
hay 162 Co-
ratiendas.
Triangulitos de
maíz orgánico y 6 und x 30 g $8.600 $47,78
ajonjolí

Tablitas de mul-
tigrano maíz, 6 und x 30 g $8.300 $46,11
avena y trigo

100
 TABLA 18. COMPETENCIA DIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
(No. pla- Nota Persona Publicidad Promoción
zas) * Productor Descripción Presentación Precio/und Precio/g

El 4% de las
Tiendas de Barrio

tiendas de El precio del producto es Los clientes de Las estrategias de Generalmente

barrio, a ni- Las tiendas de barrio, estratos 4 a 6 ofrecen los productos que se han por paquete, depen- los productos publicidad son bá- las tiendas no
vel nacional, descrito en grandes superficies y supermercados, la marca depende diendo del estrato, el pre- saludables son sicamente el “voz manejan ningún
atienden los de si el fabricante tiene sistema de distribución tienda a tienda. En cio puede ser 3 o más ve- de estrato so- a voz”, y la inau- tipo de promo-
estratos 4 al ellas el producto se vende por paquete, no por packs. ces los productos no sa- cioeconómico guración del esta- ciones. Sus pre-
6 (El tiempo, ludables. medio alto. blecimiento. cios son fijos.
2017)

Chitos 12 g $2.000 $166,60

Tiendas especializadas (Naturalistas)

Quinoa club Los clientes fi-

Besitos y rosqui- nales que com-
15 g $2.000 $133,30 pran en estas Las tiendas natu- Son pocas las
tas
tiendas son per- ristas ofrecen sus promociones
sonas cuyo pri- productos en la vi- porque el perfil
En Bogotá mer objetivo es trina o góndola, lo de los consumi-
hay 9000 lo saludable, sin hacen por internet dores es com-
30 g $2.000 $33,33
tiendas na- importar el pre- a través de su pá- prar sin importar
turistas cio. En su ma- gina web y las el precio, debido
yoría son es- más grandes ofre- a que el objetivo
trato medio – cen el servicio de principal es cui-
Monte rojo Nachos alto y jóvenes y compra on line. dar la salud.
adultos de 20 a
180 g $6.000 $66,66 55 años.

101
 TABLA 18. COMPETENCIA DIRECTA EN DISTINTOS CANALES PARA LA CATEGORÍA DE SNACKS
Canal Productos ofrecidos por canal
(No. pla- Nota Persona Publicidad Promoción
zas) * Productor Descripción Presentación Precio/und Precio/g

Papas diferen-
Monte rojo 155 g $9.750 $44,31
tes sabores
Tiendas especializadas (Naturalistas)

Pig Pig Los clientes fi-

Chicharrines 30 g $8.300 $46,11 nales que com-
Chicharrines
pran en estas Las tiendas natu- Son pocas las
tiendas son per- ristas ofrecen sus promociones
sonas cuyo pri- productos en la vi- porque el perfil
En Bogotá Chicharrines de mer objetivo es trina o góndola, lo de los consumi-
hay 9000 Karavansay papa libres de 25 g (pack x 6) $1.600 $64,00 lo saludable, sin hacen por internet dores es com-
tiendas na- gluten importar el pre- a través de su pá- prar sin importar
turistas cio. En su ma- gina web y las el precio, debido
yoría son es- más grandes ofre- a que el objetivo
trato medio – cen el servicio de principal es cui-
Chicharrines Chicharrines alto y jóvenes y compra on line. dar la salud
37,5 $1.600 $42,60 adultos de 20 a
Gourmet Gourmet
55 años.

Quest Papas chips 22 g $1.870 $46,70

Fuente: Los autores.

102
De la información recolectada anteriormente se observa que la competencia
indirecta para los snacks a base de salvado de trigo consiste en los snacks de fritura
como las papas, platanitos, chitos y tocinetas. Estos snacks representan casi el 73%
del mercado.

Se observa también que la mayoría de estos productos se vende por unidad en una
presentación promedio de 115 g con un precio que oscila entre los COP $2.450 –
COP $3.990 por unidad. También es común encontrar presentación multipack por
12 unidades o 6 unidades de 25 g cada paquete son las presentaciones más
comunes, el precio está entre los COP $8.790 - $12.390. En promedio el precio por
gramo de estos productos está en COP $22,9 para las presentaciones individuales
y en COP $30,6 para las presentaciones multipack. Los canales que los distribuyen
son las grandes superficies, los supermercados, superetes, las tiendas de barrio,
los kioskos y los cajoneros.

103
Tabla 19. Competencia directa en la categoría de snacks.

TABLA 19. COMPETENCIA DIRECTA EN LA CATEGORÍA DE SNACKS

Producto
Descripción Precio COP $
Canal Plaza Nota Persona Promoción Publicidad
Presenta- uni- por
Producto Contenido
ción dad gramo
Súper lon-
chera. Mix de
paquetes de 12 und x 18 g $4.900 $22,69
papas fritas, ta-
jaditas

Papas Caseras 50 g $2.350 $47,00

Pasabocas de
maíz con 185 g $3.300 $12,22
queso picante.
El estrato socio- Poca gasta
Justo y Bueno General-
Se encuentra en Se encuen- económico me- en publicidad
Multicereal con mente las
Bogotá, Cundina- tras algunos dio/alto es el o decoración
queso crema & 140 g $2.650 $18,93 tiendas no
marca, Antioquia, snacks salu- que tiene fuerte tiendas. Las
Albahaca manejan pro-
Bucaramanga, dables como vinculación con estrategias
mociones,
Caldas, Ibagué, NatuChips y este tipo de de publicidad
por períodos
Meta, Tolima y maizitos, los Mix de paque- tiendas, entre son básica-
de tiempo
San Vicente de demás pro- tes de papas 12 und x 20 g $4.250 $17,56 los dos su parti- mente “el voz
cortos hacen
Chucurí. ductos son: fritas, tajaditas cipación es del a voz” y pá-
ofertas.
71% gina web.
Papas fritas,
con variedad
de sabores po-
llo, limón, BBQ, 12 und x 25 g $4.890 $15,38
Costillitas
BBQ, entre
otros.

Chicharrón de
100 g $5.450 $54,50
cerdo

104
 TABLA 19. COMPETENCIA DIRECTA EN LA CATEGORÍA DE SNACKS
Producto
Descripción Precio COP $
Canal Plaza Nota Persona Promoción Publicidad
Presenta- uni- por
Producto Contenido
ción dad gramo

Platanitos ver-
6 und x 28 g $3.100 $18,45
des

El estrato socio- Poca gasta

Justo y Bueno General-
Se encuentra en Se encuen- económico me- en publicidad
Chitos picantes 43,75 g $500 $11,43 mente las
Bogotá, Cundina- tras algunos dio/alto es el o decoración
tiendas no
marca, Antioquia, snacks salu- que tiene fuerte tiendas. Las
manejan pro-
Bucaramanga, dables como vinculación con estrategias
mociones,
Caldas, Ibagué, NatuChips y este tipo de de publicidad
por períodos
Meta, Tolima y maizitos, los tiendas, entre son básica-
Tocinetas sa- de tiempo
San Vicente de demás pro- 6 und x 19 g $1.750 $15,35 los dos su parti- mente el voz
bor limón cortos hacen
Chucurí. ductos son: cipación es del a voz y pá-
ofertas.
71% gina web.

Pasabocas ela-
borados con
maíz seleccio- 12 und x 30 g $7.450 $20,69
nado, natural-
mente libre de
colesterol y
Papas
grasas fritas
trans,
marca Tojito,
contiene
en diferentes
omega 6, y no 115 g $1.700 $14,78
sabores
contiene BBQ,
con- No gasta en
Se encuentra en Natural,
servantes,limón, El estrato socio-
publicidad o
Antioquia, Atlántico, Se encuen- pollo. económico me-
Ara Bolívar, Boyacá, decoración
tran algunos dio/alto es el En algunas
Caldas, Cesar, Cór- en sus tien-
snacks salu- Chicharrones que tiene fuerte tiendas ha-
doba, Bogotá, Cun- das, Las es-
dables como Carnudos. vinculación con cen maratón
dinamarca, Magda- 110 g $5.500 $50,00 trategias de
lena, Meta, Norte NatuChips y Marca la Victo- este tipo de de precios y
publicidad
de Santander, maizitos, los ria tiendas, entre dan bonos re-
son básica-
Quindío, Risaralda, demás pro- los dos su parti- dimibles.
mente “el voz
Sucre, Tolima, Valle ductos son: cipación es del
y Valle del Cauca. a voz” y pá-
Arepas crocan- 71%
gina web.
tes. Marca To- 120 g $1.640 $13,67
jito

105
 TABLA 19. COMPETENCIA DIRECTA EN LA CATEGORÍA DE SNACKS
Producto
Descripción Precio COP $
Canal Plaza Nota Persona Promoción Publicidad
Presenta- uni- por
Producto Contenido
ción dad gramo

Horneados chi- . No gasta en

Se encuentra en 6 und x 35 g $2.950 $14,05 El estrato socio-
tos Naturales publicidad o
Antioquia, Atlántico, económico me-
Bolívar, Boyacá, Se encuentran decoración
Ara dio/alto es el En algunas
Caldas, Cesar, Cór- algunos snacks en sus tien-
que tiene fuerte tiendas ha-
doba, Bogotá, Cun- saludables das, Las es-
vinculación con cen maratón
dinamarca, Magda- como Natu- trategias de
lena, Meta, Norte Chips y maizi- este tipo de de precios y
185 g $3.400 $18,38 publicidad
de Santander, tos, los demás Pasabocas de tiendas, entre dan bonos re-
son básica-
Quindío, Risaralda, productos son: los dos su parti- dimibles
maíz con mente “el voz
Sucre, Tolima, Valle
queso picante cipación es del
y Valle del Cauca. a voz” y pá-
71%
10 und x 36 g $9.850 $27,36 gina web.

Mezcla de pa-
pas fritas, pla-
tanitos madu- 12 und x 25 g $4.850 $16,06
ros, palomitas
dulces
Mezcla de pa-
pas fritas, plá-
6 und x 45 g $6.700 $24,81 . No gasta en
Se encuentra en tano maduro y El estrato socio-
publicidad o
Antioquia, Atlántico, chicharrón económico me-
Bolívar, Boyacá, Se encuentran decoración
Ara dio/alto es el En algunas
Caldas, Cesar, Cór- algunos snacks Pasabocas de en sus tien-
que tiene fuerte tiendas ha-
doba, Bogotá, Cun- saludables maíz en forma das, Las es-
80 g $1.850 $5,82 vinculación con cen maratón
dinamarca, Magda- como Natu-
de besitos o trategias de
lena, Meta, Norte Chips y maizi- este tipo de de precios y
rosquillas publicidad
de Santander, tos, los demás tiendas, entre dan bonos re-
son básica-
Quindío, Risaralda, productos son: los dos su parti- dimibles
mente “el voz
Sucre, Tolima, Valle cipación es del
y Valle del Cauca. Platanitos ver- a voz” y pá-
95 g $2.450 $25,79 71%
des gina web.

Pasabocas de
6 und x 40 g $1.850 $7,71
queso intenso

106
 TABLA 19. COMPETENCIA DIRECTA EN LA CATEGORÍA DE SNACKS
Producto
Descripción Precio COP $
Canal Plaza Nota Persona Promoción Publicidad
Presenta- uni- por
Producto Contenido
ción dad gramo
Papas fritas
marca Kythos,
en diferentes
115 g $1.790 $15,57
sabores BBQ,
Natural, limón,
pollo.
Tortillas de
maíz con sabor
a queso. Marca
200 g $3.190 $15,95
Poco Loco. Im-
portadas de
Bélgica
Arepas crocan- Los clientes de
D1 tes marca No en gasta
las tiendas más
Marca Kythos. publicidad o
No hay oferta 115 g $1.590 $13,83 que definirse General-
Se encuentra en Fabricado de decoración
de snacks por un estrato mente las
Bogotá, Cundina- Itagüí - Antio- en sus tien-
saludables, socioeconó- tiendas no
marca, Antioquia, quia das, Las es-
su principal mico, dependen manejan nin-
Risaralda, Cal- Mezcla de papas trategias de
mercado de de la cercanía a gún tipo de
das, Quindío y fritas, plátano publicidad
snacks está los lugares de promociones
Valle del Cauca maduro y chicha- son básica-
en: residencia y a ni ofertas,
rrón, en sabor
160 g $2.490 $15,56 mente “el voz
Natural y BBQ. necesidades in-
a voz”,
Marca Kythos, mediatas.
Fabricado en Bu-
caramanga

Chicharrones
Carnudos
110 g $5.590 $50,82
Marca la Victo-
ria

Pasabocas
surtidos papas
12 und x 18 g $4.890 $15,38
fritas, tuquitas,
maduros

Fuente: Los autores.

107
En cuanto a la competencia directa, se observa que en el mercado en general está
tomando mucha importancia el consumo de snacks saludables, dentro de los que
se encuentran, con mayor participación, los de la marca Tosh, con 6 referencias
diferentes de snacks saludables. Los componentes principales de los snacks de la
marca Tosh es maíz y arroz, combinados con otros cereales y semillas silvestres,
dándole una diferenciación al producto y una connotación hacia lo natural. La
presentación más común es de 30 g y 6 pack, con un precio que oscila entre los
COP $8.590- $9.790, representando un precio por gramo de COP $53,26, el cual
es mucho mayor que el precio por gramo de los productos de competencia indirecta.

Otro competidor directo identificado es Nutri-G Snacks S.A.S. Esta empresa está
innovando con snacks a base de avena y nueces, con sabores natural y chocolate.
Sus presentaciones principales son de 30g, con un precio de COP $3.500 - $3.900,
para precio promedio por gramo de COP $13.

PepsiCo acaba de innovar y participar en el mercado de los snacks saludables, a

través de su marca Ñatuchas; bajo esta marca se venden snacks multicereal en dos
presentaciones, 140 g con un precio de COP $ 3.290 y six pack x 40g cada paquete,
con un precio de COP $ 7.990. En promedio su precio por gramo es de COP $ 28,4.

Productos Ramo también es considerado como un competidor directo, ya que

dentro de su portafolio se encuentran los Maicitos, Tostaos y Achiras, que son
productos naturales, elaborados a base de harina de maíz y cuajada. Sus
presentaciones promedio están en 30 g y su precio por gramo en COP $ 57,19.

En el trabajo de campo realizado en las tiendas D1, se pudo observar que no hay
oferta de snacks saludables, su principal mercado de snacks está en papas fritas,
chicharrones, platanitos y surtidos. Igualmente, se idéntico que en este formato no
hay presencia de marcas conocidas como Frito Lay, super ricas, margaritas, Tosh,
etc.

Se encuentran marcas propias para D1, poco conocidas, con plantas de producción
en Antioquia, Bucaramanga, y algunos importados. Las presentaciones más vistas
son tamaños grandes para compartir como 110 g y con un precio por gramo mucho
más económico si se compara con los autoservicios y grandes cadenas, el cual es
de COP $15,26 (sin tener en cuenta el precio por gramo del producto chicharrones

108
carnudos, ya que su precio/gramo es significativamente superior al de los demás
productos).

En Justo y Bueno, se observó que los snacks más ofrecidos al consumidor son los
de fritura como las papas, platanitos y chicharrones, y los extruidos como los
Doritos, chitos. También se encuentras algunos snacks saludables como Ñatuchas
y Maicitos Se encontraron marcas conocidas como Ramo, Frito-Lay, Natuchips, y
también marcas propias de la tienda. El precio por gramo promedio es de COP $20,8
y las presentaciones más encontradas son entre 100 - 150 g para presentaciones
grandes o para compartir y 12 unidades por 20 g. En el promedio del precio por
gramo, no se tuvo en cuenta el valor de los chicharrones de cerdo, ya que su
precio/gramo es significativamente superior al de los demás productos).

En las tiendas ARA, no se encontraron productos de snacks saludables, al igual que

en las tiendas D1, solo hay oferta de snacks de frituras como papas, platanitos,
chicharrones, chitos, rosquitas, etc. Las presentaciones más vistas son las 115g
para presentaciones grandes y 6 unidades o 12 unidades x 30g. El precio por gramo
promedio está en COP $16,84 (sin tener en cuenta el precio por gramo del producto
chicharrones carnudos, ya que su precio/gramo es significativamente superior al de
los demás productos).

En las tiendas naturistas se encontraron competidores directos, pues ofrecen

snacks saludables de diferentes fabricantes, tanto importados como artesanales.
Varios ejemplos son: Karavansay, Quínoa Club, Monte Rojo, Pig Chicharrines,
Quest, Snacks; con productos de variadas presentaciones: 12, 15, 22, 30 y 180 g,
y precio en promedio de COP $100 por gramo. Los productos ofrecidos por las
tiendas naturistas son en general más costosos que los no saludables y se venden
en menor cantidad que en otros canales, porque su interés va enfocado al
consumidor saludable, que es fidelizado y que paga el precio por los productos que
recibe si consigue lo que espera respecto a su salud, bienestar e incluso si satisface
los requerimientos de sus dietas o modelos de consumo saludable.

109
[Link] Demanda actual.
En la demanda de los productos tipo snack en el país se destacan los siguientes
aspectos:

a. Consumo per cápita. Según la publicación Portafolio (2013), el consumo per

cápita de snacks en Colombia es de 2.0 kg al año, solo superado en la región por
México (3.8 kg/persona/año) y Chile (2.7 kg/persona/año).

b. Localización geográfica de la demanda. La ciudad de Bogotá demanda la

mayor cantidad de productos snacks en el país. Se estima que el consumo de estos
productos en la capital supera el 60% de la producción local y las importaciones;
otras ciudades con consumo de snacks son Medellín, Cali, Barranquilla y
Bucaramanga. De acuerdo con la firma Brand Aid Team Colombia, el 80% de las
ventas tiene lugar en las tiendas de barrio y el 20% corresponde a las grandes
superficies y supermercados

c. Comportamiento del mercado. El comportamiento del consumidor en el

mundo y en Colombia está cambiando; actualmente, se piensa más en el medio
ambiente y en la comida saludable. Un estudio realizado por la firma Edelman sobre
hábitos de consumo en América Latina, reveló por ejemplo que, en San Pablo,
México, Buenos Aires y Bogotá, son cada vez más comunes los movimientos en pro
del cuidado de la salud física y mental. Euromonitor International en su estudio
titulado “Las 10 principales tendencias de consumo para 2017” destaca la
participación de productos y servicios saludables (Vanguardia, 2017).

En el estudio “La revolución de los alimentos en América Latina” realizado por

Nielsen se observó que los hábitos de consumo de los colombianos han cambiado;
las ventas de productos alimenticios saludables crecieron un 4,2% de septiembre
de 2015 al mismo mes de 2016.

El estudio “Tendencias” realizado por Nielsen reveló que el 23% del gasto de la
canasta familiar corresponde a alimentos saludables. Un 44% de los compradores
prefieren los productos naturales, sin sabores artificiales y el 71% de los
consumidores exponen su preocupación por el impacto que puedan ocasionar los
ingredientes artificiales a su salud en el largo plazo. Por eso, el reto es lograr el
equilibrio entre lo saludable, lo delicioso, lo asequible y lo conveniente para el
consumidor con poco tiempo (Nielsen, 2016).

110
La practicidad y conveniencia de los productos tipo snack es un requisito que gana
terreno, dando lugar al fortalecimiento de la categoría de comidas
fáciles/saludables, con un crecimiento del 134% desde el 2016. Al consumidor le
gustan los snacks para consumir entre comidas, pero al mismo tiempo busca
cuidarse con productos que traigan beneficios para su salud. “Este fue el punto de
partida de un ejercicio de investigación de nuevos ingredientes, matrices de
producto y tecnologías que permitieran desarrollar un producto único, con
ingredientes naturales, delicioso y saludable…”, afirmó Valentina Echeverri, gerente
de marca de Tosh. (El Nuevo Siglo, 2017).

Existe otra tendencia actual en el mercado y es la de consumir en formatos ‘mini’.

Esta tendencia ha conquistado a los usuarios de estratos más bajos, según la última
encuesta de la firma investigadora Yan Haas, el 65,8% de los encuestados del
estrato 2 dijo haber reemplazado el modelo original de los artículos por uno más
pequeño.

Es preferible para las empresas ofrecer empaques pequeños con un precio menor
que sea más asequible para los estratos bajos, que tener presentaciones grandes,
que no tengan promociones, y no sean consumidas porque no hay capacidad de
pago. Esto no solo se da por la poca capacidad adquisitiva, sino porque ahora el
núcleo familiar es mucho más reducido, por lo que los consumidores consideran
más conveniente comprar lo justo para los miembros del hogar. (Instituto Nacional
de Contadores Públicos, Colombia, 2016).

d. Comportamiento de la demanda según requerimientos de salud para la

población. En el mercado colombiano existen algunos requerimientos para la salud
de la población, estos requerimientos son dictados por las entidades encargadas de
proteger a dicha población, especialmente a la fracción correspondiente a la niñez
y la adolescencia. Por ejemplo, las guías alimentarias del ICBF recomiendan reducir
el consumo de alimentos altos en sodio, advirtiendo el alto contenido de sal/sodio
en alimentos procesados tipo paquetes existentes en el mercado, como papas fritas,
chitos y maní salado, entre otros. (ICBF, 2013).

Por otra parte, en noviembre de 2017, la Alcaldía Mayor de Bogotá a través de las
Secretarías de Salud y Educación, se unió a la Alianza de Ciudades Saludables,
apoyada por Bloomberg Philanthropies, en colaboración con la agencia Vital
Strategies, de la que hacen parte 50 ciudades en el mundo (incluidas Medellín y Cali

111
en Colombia) y con la cual Bogotá se comprometió a fomentar la alimentación sana
en colegios públicos y privados de la ciudad. La Alianza de Ciudades Saludables de
Bloomberg Philanthropies es una red mundial dedicada a la reducción de
enfermedades no transmisibles a través de soluciones innovadoras. En ese mismo
sentido, la Secretaría de Educación, a través del Programa de Alimentación Escolar
(PAE), entrega alimentación escolar saludable y balanceada a los estudiantes de
colegios públicos, como estrategia de acceso y permanencia escolar, contribuyendo
así con el mejoramiento del estado nutricional de los menores, fomentando mayores
posibilidades de aprendizaje, mejoras significativas de concentración y un mayor
desarrollo de destrezas y habilidades.

Teniendo en cuenta la situación presentada, es importante orientar los esfuerzos

para alinear toda la oferta de alimentos en las instituciones educativas con los
principios de calidad, inocuidad y cuidado de la salud. Ello contribuirá con el
adecuado desarrollo físico y cognitivo de toda comunidad educativa para mejorar su
calidad de vida y bienestar. Bajo este contexto, el PAE ha establecido los
lineamientos para el funcionamiento de las tiendas escolares mediante la
Resolución 2092 de 2015 "por la cual se establecen las directrices para el
funcionamiento de la Tienda Escolar de los Colegios Oficiales del Distrito Capital".
Esta reglamentación, insta a las tiendas escolares a ofrecer alimentos saludables,
con calidad e inocuidad, en cumplimiento de las condiciones higiénico sanitarias
establecidas en la normatividad vigente. A través del PAE, en 2016 se entregaron
5.753.000 raciones diarias a estudiantes de colegios públicos en el país. Esto de un
total de 7.600.000 de estudiantes que estaban matriculados en instituciones
educativas oficiales. (El Tiempo, 2017).

Estas acciones estarán enmarcadas en la estrategia de comunicaciones "Estar bien,

es estar mejor", diseñada especialmente para incentivar la alimentación saludable
y la actividad física en los menores, docentes, padres de familia y tenderos, en un
lenguaje propio del ambiente escolar.

e. Perfil del consumidor de productos saludables. El perfil del consumidor de

productos saludables tiene las siguientes características:

- Edad. Según Proexpansión, firma de investigación de mercados, los

consumidores de snacks están creciendo en todas las edades, no hay un
perfil definido totalmente, y la razón es que casi todas las personas se ven

112
 obligadas a comer entre comidas y los snacks se han convertido en una
opción atractiva para tener en cuenta. Sin embargo, se pueden clasificar
entre: los jóvenes (especialmente los millenians) les interesa algo que
puedan compartir en redes sociales como Instagram, siguen los de más de
30 años que buscan reemplazar alguna comida porque no tienen tiempo de
ir de compras, pero tampoco quieren comer “comida chatarra”, luego están
los mayores de 40 años que consumen con los colegas de trabajo y los
jubilados de más de 65 que también consumen snacks, porque pierden las
ganas de prepararse una cena formal y quieren compartir con sus familiares
de menor edad.

Con relación a los patrones de consumo predominantes en Colombia, según

la Encuesta de Situación Nutricional, ENSIN, 2010, 1 de cada 7 colombianos
consume alimentos de paquete diariamente, siendo los niños y adolescentes
quienes presentan una mayor frecuencia de consumo de estos alimentos.
Los alimentos de paquete hacen parte de la alimentación de los colombianos,
identificando que el 69,6% de los encuestados los consume, de éstos el
15,2% los consume a diario y el 45,5% los consume de forma semanal; estos
alimentos son preferidos por los niños y adolescentes (Minsalud, 2013).

La tendencia demuestra que los consumidores en el país buscan productos

saludables y por eso los más jóvenes se inclinan hacia las barras de snacks
que proporcionan niveles energéticos más elevados y prometen beneficios
de salud, las generaciones de más edad prefieren los productos tradicionales
entre los que se destacan las tortas y las galletas (Revista alimentos, 2015).

El 44,2 % de los entrevistados están en el rango de los 31 a los 40 años; el

36, 8% entre los 41 y los 50 años; y, por último, el 18,9 % entre los 20 y los
30 años. Todos ellos son clientes de tiendas saludables en la ciudad de
Bogotá, según la encuesta de la Universidad Libre para la Estrategia de
comercialización de Casa Luker en 2016.

- Producto que busca. De acuerdo con un estudio de Nielsen, el consumidor

en Colombia está atreviéndose a consumir productos cada vez más
saludables, por ejemplo, 57% de las personas están dispuestas a pagar más
por los alimentos y bebidas que no contengan ciertos ingredientes, el 70% de
las personas prefieren productos totalmente naturales, el 59% bajos en

113
 azúcar, el 58% sin grasa y el 52% libres de colorantes artificiales (Nielsen,
2016).
Así es como el consumidor actual demanda a la industria alimentaria
productos saludables, personalizados, sostenibles y que aporten bienestar,
Según el informe Mintel Global Food & Drink Trends en 2018 se han
identificado las siguientes tendencias del consumidor actual en el sector
alimentos y bebidas (Ainia, 2018):

(i) No sólo exige productos naturales, sin aditivos ni conservantes, sino que
quiere saber cómo, dónde, cuándo y quién ha producido los productos,
además, exige un compromiso ético, sostenible y responsable con el medio
ambiente. (ii) Quiere que los productos estén al alcance de todos los bolsillos.
(iii) El ritmo de vida acelerado y la hiperconectividad conducen a buscar una
alimentación saludable baja en grasas o azúcares y que además que le
ayuden a combatir el estrés, reducir la fatiga y obtener energía. (iv) Buscan
en la comida una experiencia sensorial, especialmente los millenials, de ahí
que demanden productos que involucren los sentidos: lo visual, el aroma o la
textura, este tipo de consumidor tiene la tendencia de “comer con los ojos”.
(v) Con el fin de ahorrar tiempo y dinero, los consumidores apuestan por
nuevos canales de compra, apuesten por la personalización tanto en
producto como en promoción.

Adoptar nuevos hábitos de alimentación, contar con productos e incorporar

rutinas de preparación saludables, son comportamientos comunes del
consumidor que se cuida. Pese a lo anterior, lograr equilibrio no significa
privarse de lo que les gusta. Hay un espacio para los permisos y las
complacencias, en el cual surge una necesidad: encontrar alimentos que
sean sanos pero deliciosos, que mezclen lo complaciente con lo saludable,
la categoría de pasabocas ha sido una de las protagonistas en el campo de
lo complaciente. (El Nuevo Siglo, 2017). De acuerdo con Fedeorgánico, los
alimentos libres de grasas y azúcares están ganando participación en el
mercado, calcula, además, que este mercado mueve alrededor del 20% del
consumo de alimentos en el país y crece 10% anual. (Vanguardia, 2017).

- Motivos de compra. La encuesta Nielsen de 2014 revela que algunos

colombianos consideran que los snacks también son un buen sustituto de las
comidas importantes cuando no pueden tomarlas completas por alguna

114
 razón particular: el 23% los considera una alternativa para el desayuno de
manera frecuente, Un 14% los consume a menudo como alternativa de cena,
Un 12% los toma frecuentemente como reemplazo del almuerzo.

Los motivos de compra de los colombianos son variados, los más destacados
se muestran en la Figura 9.

Figura 9. Motivos de compra de Snacks en el mercado colombiano en 2014

Fuente: Encuesta Nielsen, 2014

g. Caracterización del consumidor del producto de la empresa Snack Trigo. A

través del estudio de demanda actual y teniendo en cuenta el perfil del consumidor
de productos saludables, se ha caracterizado el perfil del consumidor de la empresa
Snack Trigo de la siguiente manera:

- Edad. Personas de 12 a 65 años consumen productos tipo snacks y personas

de 20 a 50 años buscan productos saludables. Las personas de estrato medio
alto son quienes frecuentan y compran en tiendas naturistas.

- Producto que busca. El consumidor del producto Snack Trigo busca

productos saludables, preferiblemente naturales, bajos en azúcar, sin grasa,
bajos en sodio y libres de aditivos y conservantes, con empaques y procesos

115
 de producción responsables con el medio ambiente y cuyas empresas
productoras ejecuten acciones de compromiso social. Este consumidor
valora si el producto, adicionalmente, ayuda a combatir el estrés, a reducir la
fatiga y a obtener energía. Finalmente, el consumidor busca productos que
sean sanos y cuyos sabores que sean placenteros al paladar. En suma, al
94% de los consumidores le gustaría encontrar en el mercado un snack más
nutritivo, delicioso y saludable (Niño, D., Pinedo, M., 2009).

- Motivos de compra. Los motivos de compra son principalmente por nutrición,

para calmar el hambre entre comidas, pero de manera saludable, como
impulsador de energía y para ayudar a controlar el peso.

- ¿Dónde compra? El perfil de consumidor saludable busca y compra en

tiendas naturistas y tiendas de salud y bienestar. En segundo lugar, lo hacen
en grandes superficies y supermercados, donde tengan la oportunidad de
verificar el contenido nutricional de los productos.

- ¿Cuánta paga? En general este tipo de consumidor, aunque busca

economía, su principal fin es la salud por lo que están dispuestos a pagar
más de lo que cuesta un producto snacks no saludable. En el mercado los
productos snacks saludables cuestan entre COP $53,27/g y COP $109/g.

[Link] Demanda proyectada.

Para estimar la demanda del mercado de los snacks saludables por abordar
mediante el producto de la empresa Snack Trigo, se tiene en cuenta que, (i) Según
MINSALUD, el 70% de los colombianos consumen snacks. (Minsalud, 2013); (ii)
Según la revista Portafolio (2013), el consumo per cápita de snacks en Colombia es
de 2 kg y (iii) según la empresa Nielsen (2016), el mercado de los snacks crece en
Colombia en un 3,3% anual.

Del artículo de la Universidad Libre “Las tiendas naturistas, una oportunidad en el

mercado” (2016) se establece que el mercado por penetrar proyectado a 2019 es
de 445 tiendas naturistas, teniendo en cuenta un crecimiento de las tiendas
naturistas en Colombia del 4% anual. Este artículo también revela que un promedio
de 1.000 clientes visita mensualmente las tiendas naturistas y que un 78,9% de los
productos que se comercializan en las tiendas naturistas corresponde a

116
medicamentos y alimentos. Finalmente, el artículo reporta que el 33% de las
personas adquieren en estas tiendas productos diferentes a suplementos dietarios.

Además, los snacks que el proyecto Snack Trigo podrían sustituir a otros productos
en el mercado con los siguientes porcentajes de participación según estudios de la
empresa Nielsen en 2016:

Tortillas, consumidas por el 3% de las personas en Colombia; pasabocas mixtos,

consumidos por el 2,1% de las personas en Colombia; pasabocas de plátano, con
un consumo de 2%; nueces y semillas, consumidas por 1,9% de las personas en
Colombia; galletas tipo club, con consumo nacional del 1,5%; tocinetas y chicharrón,
con consumo nacional del 1,4% productos de chocolatería, con consumo del 1,1%
y, finalmente, tortas, con un consumo del 0.9%.

El conjunto de la información anterior facilitó el establecimiento de la proyección de

la demanda del producto del proyecto Snack Trigo en tiendas naturistas de la cuidad
de Bogotá desde el año 2016 hasta el año 2023. Como resultado de la proyección
se encuentra, por ejemplo, que para el año 2022 en Bogotá se tendría una demanda
estimada de 39.287 consumidores de snacks saludables con un consumo de
3.273,93 kg al mes y 4.547,12 paquetes de 30 g de snacks diarios en 500 tiendas
naturistas. La información detallada de la proyección de la demanda en tiendas
naturistas se presenta en la Tabla 20. Allí, se muestra la cantidad de kilogramos
demandados por el mercado objetivo, mensual y diariamente, y la cantidad
equivalente en paquetes de 30 gramos de snacks demandados por el mercado a
diario.

Con respecto a la proyección de la demanda en establecimientos diferentes a

tiendas naturistas se obtuvo, por ejemplo, que para 2019 en Bogotá se tendría una
demanda estimada de 66.3740,75 consumidores de snacks saludables con un
consumo de 55.311,73 kg al mes y 9.602,73 paquetes de 30 g de snacks diarios en
1.143 establecimientos. La información detallada de la proyección de la demanda
en establecimientos diferentes a tiendas naturistas se presenta en la Tabla 21.

117
Tabla 20. Demanda proyectada del producto Snack Trigo en tiendas naturistas
TABLA 20. NÚMERO DE TIENDAS NATURISTAS (TN) Y NÚMERO DE PAQUETES A VENDER
Consumi-
No. de consu- Con-
dores tota-
No de No. de TN midores de pa- sumo No. No. de
No. de les de pro- No. total de No. dia-
TN que venden No. de sabocas que per cá- men- paquetes
clientes ductos no consumido- ria de
Año como ni- medicamen- clien- pueden susti- pita de sual de de 30g de
mensua- suplemento res de sna- snacks
cho de tos y alimen- tes/año tuir su alimen- snacks snacks snacks
les2 dietario y cks4 kg/día
mercado tos1 tación por sna- al año kg/mes /día
no nutriti-
cks saludables (2kg)
vos3
2016 395 311.66 37398.60 12341.54 148098.46 103668.92 15031.99 30063.99 2505.33 104.39 3479.63
2017 411 324.12 38894.54 12835.20 154022.39 111236.75 16129.33 32258.66 2688.22 112.01 3733.64
2018 427 337.09 40450.33 13348.61 160183.29 115799.12 16790.87 33581.74 2798.48 116.60 3886.78
2019 444 350.57 42068.34 13882.55 166590.62 120434.81 17463.05 34926.09 2910.51 121.27 4042.37
2020 462 364.59 43751.07 14437.85 173254.25 125252.32 18161.59 36323.17 3026.93 126.12 4204.07
2021 481 379.18 45501.12 15015.37 180184.42 130262.42 18888.05 37776.10 3148.01 131.17 4372.23
2022 500 394.34 47321.16 15615.98 187391.79 135472.91 19643.57 39287.15 3273.93 136.41 4547.12
2023 520 410.12 49214.01 16240.62 194887.46 140891.83 20429.32 40858.63 3404.89 141.87 4729.01
1Considerando que 78,9% de las TN venden medicamentos y alimentos.
2Considerando una tasa de 120 clientes/TN/mes.
3Considerando que 33% de las personas consume no suplementos dietarios o nutritivos.
4Considerando que 70% de las personas en Colombia consumen snacks.

Fuente: Los autores.

118
Tabla 21. Demanda proyectada del producto Snack Trigo en otros establecimientos
TABLA 21. CANTIDAD DE ESTABLECIMIENTONS NO TIENDAD NATURISTA Y NÚMERO DE PAQUETES POR VENDER
Cantidad de No. de paque-
No. de consumido-
estableci- Consumo No. de tes de 30g de
Cantidad res de pasabocas No. men- No. dia-
mientos co- No. de No. de con- per cápita snacks a snacks a pro-
de PQT a que pueden susti- sual de ria de
Año merciales clientes sumidores de snacks producir ducir por
vender en tuir su alimentación snacks snacks
diferentes a anuales de snacks1 al año por hora hora
el año por snacks saluda- kg/mes kg/día
tiendas na- (2kg) kg/hora paque-
bles
turistas tes/hora

2016 1016 243840.00 2926080.00 2048256.00 285670 571340.53 47611.71 1983.82 247.98 8265.92
2017 1057 253593.60 3043123.20 2197778.69 306524 613048.39 51087.37 2128.64 266.08 8869.33
2018 1099 263737.34 3164848.13 2287920.39 319096 638192.51 53182.71 2215.95 276.99 9233.11
2019 1143 274286.84 3291442.05 2379510.81 331870 663740.75 55311.73 2304.66 288.08 9602.73
2020 1189 285258.31 3423099.74 2474693.67 345146 690291.05 57524.25 2396.84 299.61 9986.85
2021 1236 296668.64 3560023.72 2573681.50 358951 717902.72 59825.23 2492.72 311.59 10386.32
2022 1286 308535.39 3702424.67 2676628.76 373309 746618.83 62218.24 2592.43 324.05 10801.78
2023 1337 320876.81 3850521.66 2783693.91 388242 776483.58 64706.96 2696.12 337.02 11233.85
1Considerando que 70% de las personas en Colombia consumen snacks
Fuente: Los autores.

Según la revista La República (2016), en su artículo llamado “bebidas y frituras son líderes en snacks, un mercado
que factura US$7.500 millones” menciona que en el año 2015 los snacks vendieron alrededor de US$915 en la
categoría de frituras, US$571 en galletería y US$529 en confitería, para un total de US$2.015. Se estima una
proyección de crecimiento de este mercado en un 3,3% anual, donde para el año 2019 las ventas de snacks estarán
alrededor de los US$2.294 millones, al comparar estas ventas con las ventas estimadas para el proyecto Snacks Trigo
en el 2019 COP $4.055 millones, se puede establecer que Snacks Trigo tendrá una participación en el mercado de
snacks para el año 2019 del 0,06%.

119
[Link] Estrategia de comercialización.
A partir de los resultados de los, análisis de competitividad, oferta y demanda
actual y demanda proyectada, se definirá la orientación de la compañía para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto mediante la metodología de las
“6ps”, que consiste en desarrollar un modelo de gestión productivo
encaminado al éxito. En cada P se incluye toda una metodología de procesos
y tácticas que se adaptan a las necesidades del mercado.

a. Producto. El proyecto Snack Trigo, propone entrar al mercado con un

snack a base de salvado de trigo, extruido, horneado, nutritivo, compuesto
de fruta deshidratada, harina de trigo, semillas y vegetales. Se tienen tres
productos diferenciados así:
- Frutos rojos: fresa, mora, cereza y arándanos
- Semillas: chía y ajonjolí
- Queso crema y albahaca

El snack se diferencia en el mercado por los siguientes aspectos:

- Está compuesto de salvado de trigo, fruta deshidratada y con un
saborizante agradable para el paladar de los consumidores, producto
que no se encuentra en el mercado de los snacks saludables actual.
- Es un snack con alto contenido de fibra, sin frituras, grasas y sales,
diferente a los snacks tradicionales, los cuales tienen mayor oferta en
Colombia.
- El producto será ofrecido en diferentes texturas, colores y sabores.
- El producto será ofrecido en un empaque que sea amigable con el
medio ambiente.
- Presentación individual de 30 gramos.

b. Precio. Todos los productos tienen un costo de producción, elaboración

o compra; a este costo se le suma un margen que incluye el prorrateo
de los gastos de la empresa y la utilidad esperada lo que generará el
precio mínimo de venta para la rentabilidad de la empresa,
posteriormente se adiciona el gasto de distribución, promoción y
publicidad. El precio hallado en el mercado actual para los competidores
directos se encuentra en el rango entre COP $1598 y COP $3270.

120
c. Persona. Los principales clientes serán las tiendas naturistas, tiendas
Locatel, Salud Market, Farmatodo, Drogas la Rebaja, Coratiendas y tiendas
de barrio con presencia en las localidades de Suba, Usaquén, Engativá,
Barrios Unidos, Fontibón, Chapinero y Teusaquillo en Bogotá, interesados
principalmente en ofrecer a sus clientes productos saludables (Tabla 22). En
las fases futuras, se espera también crear alianzas estratégicas con
empresas que apoyen la salud de la población y comercializar en grandes
superficies.

121
Tabla 22. Localidades nicho de mercado
TABLA 22. LOCALIDADES DE BOGOTÁ NICHO DE MERCADO PARA SNACK TRIGO

Localidad Naturistas Locatel Salud Marquet Farmatodo Coratiendas La Rebaja Tiendas de barrio Total Tiendas

Suba 74 2 2 3 9 10 127 227

Usaquén 83 2 2 12 5 19 127 250
Engativá 120 - 8 51 41 127 347
Fontibón 33 1 - 2 3 5 127 171
Barrios Uni-
54 - - 30 10 6 127 227
dos
Chapinero 35 2 - 11 3 5 126 182
Teusaquillo 45 1 - 5 3 4 125 183
Total 444 8 4 71 84 90 886 1587
Fuente: Los autores.

122
 d. Plaza. Se ratifica como plaza la ciudad de Bogotá en las localidades de Suba,
Usaquén, Engativá, Barrios Unidos, Fontibón, Chapinero y Teusaquillo en Bogotá
(ver Tabla 22).

e. Publicidad. De acuerdo con la estrategia de penetración en el mercado, la

publicidad del snack se impulsará con marketing digital, con el uso de internet y
las redes sociales aprovechando la tendencia actual del consumidor a buscar
información de manera digital. Se creará un perfil en Facebook y en Instagram y
se desarrollará una página Web.

Se crearán folletos y volantes que se distribuirán físicamente y se enviarán por

internet a las tiendas naturistas. En los primeros meses, de manera presencial se
harán degustaciones de los productos en el 50% las tiendas naturistas.

f. Promoción. Se recomienda realizar la promoción del producto mediante

impulsadores para llegar al consumidor y dar a conocer el producto mediante su
degustación con el fin de darlo a conocer y tomen la decisión de adquirirlo. Se
darán muestras gratis a las tiendas naturistas y se dará promoción por paquetes
de 10 unidades.

[Link] Costos y beneficios.

Dentro del presente numeral se presentan los costos, gastos y beneficios asociados
a los diferentes procesos evaluados dentro del estudio de mercados:

a. Beneficios. Los beneficios solo serán obtenidos en la etapa de operación del

producto del proyecto y estarán dados por la venta del snack a base de salvado
de trigo, extruido, horneado, nutritivo, compuesto de fruta deshidratada, harina de
trigo, semillas y vegetales. El snack tiene tres variaciones, estas son:

- Frutos rojos: fresa, mora, cereza y arándanos

- Semillas: chía y ajonjolí
- Queso crema y albahaca

Cualquier variante del snack se comercializará en presentación de 30 g por unidad

y en packs de 10 unidades.

b. Costos. En el estudio de mercado se han identificado costos por los

siguientes conceptos:

123
 - Diseño imagen corporativa
- Diseño de la página web
- Mantenimiento Web
- Publicidad - volantes
- Diseño del empaque para las tres variantes del producto
- Video publicitario
- Impulsadoras en punto de venta
- Degustación en punto de venta
- Publicidad en punto de venta - rompe tráficos

A nivel tecnológico las barreras son mucho más bajas en e-commerce. Si bien
existen plataformas de carrito de compra a muy bajo costo, hoy en día es posible
hacer comercio desde redes sociales y WhatsApp (sin inversión de capital), sin
necesidad de llevar a los usuarios fuera de los espacios donde ya interactúan.

Además, el precio de procesamiento de transacciones digitales no difiere mucho

del costo en el mundo físico, y es más asequible y sencillo de administrar con
plataformas como PayU.

3.1.3 Conclusiones del estudio de mercado.

Las conclusiones del estudio de mercado son:

- El mayor reto para las empresas fabricantes de snacks es combatir la

percepción de que dichos productos no son un alimento saludable y esa es
la principal razón por la que incursionar en la categoría de productos
saludables es una gran oportunidad del mercado actual.

- Actualmente las tiendas naturistas en la categoría de snacks ofrecen

principalmente frutos secos, frutas deshidratadas, barras de cereales,
chicharrines, y algunas papas chips y rosquillas, pero no se observa la
presencia de snacks extruidos a base de salvado de trigo, por lo tanto, hay
una puerta abierta para que ingresen nuevos competidores o una
oportunidad para atender esta necesidad de ampliar el portafolio de snacks
saludables que atienden las tiendas naturistas.

- Es importante tener en cuenta que muchos de los fabricantes artesanales,

además de comercializar en tiendas naturistas y en algunos en grandes

124
 superficies, actualmente están vendiendo sus productos por internet, a través
del canal e-commerce o por una plataforma de domicilios.

- La ciudad de Bogotá demanda la mayor cantidad de productos snacks en el

país. Se estima que el consumo de estos productos en esta ciudad supera el
60% de la producción local y las importaciones.

- Los estratos medio – alto son quienes demandan mayor cantidad de

productos saludables.

- Los consumidores de edad entre 20 y 50 años son quienes más buscan

productos saludables, de los 31 a los 40 años representan el 44% del
mercado actual, mientras de los 41 a los 50 años el 36% y por último de los
20 a los 30 años el 20%.

- Los consumidores actuales demandan productos saludables,

preferiblemente naturales, bajos en azúcar, sin grasa, bajos en sodio y libres
de aditivos y conservantes. La demanda se extiende a productos con
empaques y procesos de producción responsables con el medio ambiente.
Los consumidores valoran si adicionalmente, los productos ayudan a
combatir el estrés, reducir la fatiga y obtener energía. Finalmente, los
consumidores esperan que los productos que sean sanos, deliciosos y que
brinden sabores placenteros al paladar

- Existe una oportunidad de ofrecer, en los formatos hard discount y tiendas

naturistas, un producto práctico, novedoso, saludable y a bajo costo como lo
son los snacks a base de salvado de trigo. Este producto es diferente a los
que actualmente se encuentran en el mercado.

- Para establecer un poder de negociación con los clientes, se debe hacer un

arduo trabajo de publicidad y degustación en puntos de ventas, para que los
consumidores conozcan el producto, sus beneficios nutricionales y así
impulsar las ventas. Adicional, por ser un producto de consumo masivo se
requiere una estrategia de comercialización fuerte y diferenciadora, tal que
sea capaz de posicionar el producto en el mercado actual.

125
 3.1.4 Recomendaciones del estudio de mercado.
Las recomendaciones resultantes del estudio de mercado son:

- Distribuir en la ciudad de Bogotá, pues en ella se concentra la principal

demanda de productos snacks del país (60%).

- Teniendo en cuenta que el segundo lugar para comprar productos tipo

snacks son las grandes superficies y los supermercados, se recomienda
escoger una cadena, donde se tenga la oportunidad de verificar el contenido
nutricional de los productos, que es lo que el consumidor busca cuando visita
y compra a través de estos canales.

- Distribuir en tiendas naturistas, partiendo de la base de que al 94% de las

personas les gustaría encontrar en el mercado un snack más nutritivo,
delicioso y saludable y que estas tiendas ofrecen por naturaleza este tipo de
productos. Adicionalmente, se recomienda distribuir el producto en
establecimientos de salud y bienestar como: Locatel, Salud Market,
Farmatodo y Drogas la Rebaja, pues allí también se ofrecen este tipo de
productos.

- Distribuir en tiendas de barrio, ya que el 80% de las personas adquieren los

productos tipo snacks en este tipo de establecimientos.

- Definir el nombre de la marca y su diseño y diseñar para el producto un

empaque innovador con colores llamativos y que sea amigable con el medio
ambiente.

- Planear e implementar una estrategia de publicidad, mercadeo y

comercialización fuerte y agresiva, pues el producto es de consumo masivo
y el esfuerzo debe ser los suficientemente grande si se busca posicionarse
de manera importante en el mercado actual.

- Desarrollar la estrategia de comercialización, a través de la metodología de

las “6ps”, descrita en el presente estudio de mercado.

- Es importante tener en cuenta que muchos de los fabricantes artesanales,

además de comercializar en tiendas naturistas, y algunos en grandes

126
 superficies, actualmente están vendiendo sus productos por internet, a través
del canal e-commerce o por una plataforma de domicilios.

- Realizar los procesos de certificación de productos, certificación del sistema

de calidad, así como la certificación en Buenas Prácticas de Manufactura –
BPM y del sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control –
HACCP, para impulsar el ingreso al mercado de consumo masivo.

127
3.2 ESTUDIO TÉCNICO

El estudio técnico permite establecer el proceso, la tecnología, la línea de

producción, la mano de obra y las materias primas que la empresa usará. De igual
manera, gracias al estudio técnico se establece la capacidad de la empresa y su
localización. El estudio técnico busca alternativas dentro de cada uno de los ítems
mencionados y permite, a través de su análisis e interpretación, definir cuáles de
estas alternativas satisfacen mejor las necesidades de la empresa, evitando
capacidades ociosas y teniendo en cuenta el crecimiento proyectado en el horizonte
del proyecto.

La presente sección permitirá especificar, a nivel de prefactibilidad, aspectos

técnicos tales como:

- Determinar el proceso de producción de la empresa para el producto definido

en el estudio de mercado.
- Definir la tecnología que usará la empresa para la producción del producto.
- Establecer la fórmula de producto junto con las materias primas y materiales
requeridos para la producción del producto.
- Definir el tamaño de la maquinaria de acuerdo con la demanda proyectada.
- Determinar el diseño de la planta de producción y áreas administrativas de la
empresa.
- Establecer la mano de obra calificada y no calificada que se requiere para la
operación del producto.
- Definir la capacidad, localización y distribución de la empresa.

3.2.1 Hallazgos.

A continuación, se presentan los hallazgos con relación al proceso, tamaño,

requerimientos y distribución de áreas y espacios, así como la localización de la
empresa. Se llegó a estos hallazgos teniendo como referencia estudios
relacionados con la producción de snacks, información presentada en revistas en el
área de alimentos y consultas a personas con experiencia técnica en la producción
de alimentos extruidos.

128
[Link] Ingeniería y tecnología.
Los aspectos de ingeniería y tecnología están conformados por el proceso
productivo, recurso humano, maquinaria y equipos, materias primas y materiales y
la infraestructura física.

a. Proceso. El proceso productivo para la elaboración de snacks está

conformado por 15 etapas que se describen a continuación, detallando sus
condiciones y variables:

- Recepción de la materia prima y material de empaque: Se reciben las materias

primas necesarias para la fabricación de snacks y los materiales de empaque
como laminados y corrugados, verificando que se encuentren en buenas
condiciones y que cumplan con las características de calidad establecidas en
sus respectivas fichas técnicas. Se debe ingresar al sistema de inventario la
información correspondiente al lote y a las cantidades recibidas de cada una
de las materias primas y materiales.

- Almacenamiento de las materias primas y material de empaque: Las materias

primas y material de empaque recibidos deben ser almacenados en el cuarto
de almacén. Los ítems puestos en el almacén deben estas identificados
correctamente, para luego ser ubicados con facilidad cuando se requieran.

- Pesaje de las materias primas: Los ingredientes son pesados de acuerdo con
la formulación de cada variedad de snacks; estos ingredientes se pesarán en
bolsas o lonas, según sea la cantidad, para luego ser mezclados.

- Mezclado en seco: Las materias primas secas como la harina de trigo, el

salvado de trigo, las frutas o vegetales deshidratados, sal y los aditivos se
mezclan durante 20 minutos en un mezclador en V, formando de esta manera
una mezcla homogénea. Luego del mezclado se empacan en lonas con un
peso máximo de 25 kg.

- Alimentación a la tolva del proceso: Alimentar la tolva con la mezcla de

materias primas secas. Esta operación se debe realizar cada vez que la tolva
pierda nivel, con el fin de alimentar la amasadora y el tornillo de extrusión.

129
- Humidificación: Esta operación ocurre dentro de la amasadora, donde
mediante el flujo líquido se dosifica la lecitina de soya, el aceite de girasol y el
agua, en la dosis establecida en la formulación.

- Amasado: Se mezclan durante 20 minutos a una temperatura de 30-35 °C, la

mezcla de materias primas secas con las materias primas liquidas (agua,
aceite de girasol y lecitina de soya), hasta obtener una masa homogénea.

- Extrusión y corte: La masa homogénea ingresa de forma continua al tornillo

simple donde ocurre el proceso de extrusión en caliente, la masa es
comprimida por el tornillo a una temperatura de 150-170°C y una presión entre
110–120 psi. Esto hace que la masa cambie sus propiedades fisicoquímicas
al gelatinizarse los almidones de la mezcla y perder parte de su humedad
inicial, logrando que el producto al final del proceso tenga una textura crocante.
Luego esta masa comprimida es expulsada por un molde, el cual le da la forma
y tamaño al producto.

El flujo de salida es de aproximadamente 333 g/min dependiendo del diámetro

del molde. Finalmente, se corta el producto y se le da la longitud definida, a
través de la cuchilla que se encuentra después del molde y que gira a una
velocidad aproximada de 960 RPM (Pérez, A., 2009).

- Inspección: En la salida del extrusor se designa una persona entrenada para

que monitoree el tamaño y grosor del producto expandido y si no cumple con
los estándares establecidos se procede a variar la velocidad de la cuchilla.

- Horneado: El snack formado es transportado al horno mediante una banda

transportadora. El horneado o secado consiste en retirar la mayor cantidad de
humedad del producto y cocerlo, lo que hace que el producto tenga una textura
crocante, disminuya la carga microbiana y por ende su vida útil sea mayor. El
proceso de horneado se lleva a cabo por 10 minutos a una temperatura de
180-200 °C.

- Control y selección: El producto sale del horno por medio de una banda
transportadora. Durante el paso por la banda, una persona entrenada verifica
que el producto este conforme, es decir no esté quemado o partido.

130
 - Empaque: El producto es transportado del horno a la máquina de empaque
por medio de una banda transportadora, donde se empaca en un material
flexible BOPP/Metalizado (Polipropileno Biorientando/Metalizado) de 30
micras de espesor para evitar la migración de humedad o aromas del exterior
que afecten las propiedades organolépticas del producto. El producto es
empacado en un gramaje de 30 g.

- Control de peso y detector de metales: una vez empacado el producto, este

pasa por un detector de metales y una balanza para validar el peso neto del
producto.

- Embalaje: una vez terminado el empaque por unidad, se inicia el armado de

los multi-paquetes por grupos de 10 unidades de 30 g. Posteriormente cada
uno de estos multi-paquetes es embalado en cajas de cartón, donde la
capacidad de cada caja es de 8 multi-paquetes.

- Almacenamiento: por último, se almacenan en la bodega de producto

terminado, para posteriormente ser despachado.

En la Figura 10 se muestra el diagrama de flujo para la producción de snacks:

131
Figura 10. Diagrama de proceso

Fuente: Los autores.

132
 b. Control de calidad. El control y verificación de la calidad de las materias
primas y material de empaque se realiza mediante la revisión del certificado de
calidad por lote vs la ficha técnica de cada materia prima o material de empaque.
Así mismo se realiza una validación del cumplimento de cada uno de los
parámetros fisicoquímicos y microbiológicos de las materias primas mediante los
servicios de un laboratorio externo experto en el análisis de cada parámetro; esto
se realiza según el plan de calidad establecido de acuerdo con la criticidad de cada
materia prima.

En cuanto al control y verificación de los parámetros fisicoquímicos,

microbiológicos y sensoriales del producto terminado, estos serán analizados por
cada lote de producción mediante la contratación de un laboratorio externo experto
en el análisis de cada parámetro. Igualmente, en la planta se realizarán algunas
pruebas internas de laboratorio como humedad, contenido de fibra, cenizas, como
medida de control y verificación del producto terminado

c. Recurso humano calificado y no calificado. El recurso humano requerido,

según el proceso productivo, se detalla en la Tabla 23 y en la Figura 11. Para la
operación de la planta de producción se requiere de un total de 6 personas, cuyas
funciones y perfil se detallan a continuación:

Tabla 23. Recurso humano requerido por proceso

TABLA 23. RECURSO HUMANO REQUERIDO POR PROCESO
Proceso Etapa No. personas Mano de obra
Recepción de MP/ME
Recepción 1 Auxiliar de almacén
Almacenamiento
Formulación y Pesado
Mezclado en seco
Alistamiento 1 Operario de alistamiento
Traslado de MP
Alimentación Tolva
Humidificación
Amasado
Extrusión y hor- Extrusión y corte Técnico de planta
2
neado Inspección Coordinador de calidad*
Horneado
Control y selección
Empaque
Empaque y almace- Operario de empaque
Embalaje 2
namiento Almacenista
Almacenamiento
* Coordinador de calidad es transversal en todo el proceso productivo.
Fuente: Los autores.

133
Figura 11. Esquema de la mano de obra requerida para llevar a cabo el proceso

Fuente: Los autores.

134
- Auxiliar de almacén: está encargado de recibir la materia prima y material de
empaque, inspecciona y verifica los certificados de calidad, con el fin de validar
que los materiales cumplen con las especificaciones de ficha técnica. Ingresa
el material al sistema de inventarios y posteriormente lo deposita en la bodega
de almacenamiento de materiales. Este recurso es no calificado, sin embargo,
debe contar con una capacitación en manipulación de alimentos.

- Operario de alistamiento: está encargado de calcular las materias primas

necesarias según el batch a producir. Con base en estos cálculos pesa cada
una de las materias primas y las empaca, bien sea en bolsas o lonas, según
la cantidad requerida de cada materia prima. Posteriormente, mezcla las
materias primas secas en el equipo mezclador en V. Una vez mezcladas las
materias primas, el operario empaca la mezcla en lonas de máximo 25 kg y las
transporta a la planta de producción, donde se encuentra la tolva de
alimentación de la línea de producción. Finalmente, alimenta la tolva de la
línea. Este recurso es no calificado, sin embargo, debe contar con una
capacitación en manipulación de alimentos.

- Técnico de planta: personal calificado en el manejo de líneas de producción

de alimentos, encargado de manejar toda línea de producción, desde la
maquina extrusora hasta el proceso de horneado. El técnico controla las
variables de cada máquina como presión, tiempo, temperatura, velocidad de
la máquina, calidad del amasado, y atiende la calidad del producto tanto a la
salida de la extrusión como al finalizar el proceso de horneo. Diligencia las
planillas de producción para llevar el control de consumo de materias primas y
cantidad de producto producido por turno.

- Coordinador de calidad: Personal calificado con conocimiento en ingeniería de

alimentos, encargado de verificar la conformidad del producto, aunque el
mayor tiempo de su jornada laboral inspecciona la línea de producción, su
labor es transversal a lo largo de todo el proceso productivo. Hace muestreo
tanto de materias primas, como producto terminado y valida la conformidad
con los criterios de calidad establecidos en la ficha técnica de cada producto.

- Operario de empaque: Personal no calificado, sin embargo, debe contar

capacitación para la manipulación de alimentos. El operario de empaque
estará encargado de manipular la máquina de empaque, y así mismo estaría

135
 encargado de empacar las unidades individuales para formar las
presentaciones multi-empaques (10 unidades), luego deberá realizar el
embalaje del producto en las cajas corrugadas.

- Almacenista: Apoya al operario de empaque, en el armado de las

presentaciones multi-empaques y embalaje del producto. Estiba el producto,
lo transporta y almacena en la bodega de producto terminado, lleva el
respectivo inventario. En los días que se realicen despachos de producto
terminado ayuda en el cargue de los vehículos. Este recurso es no calificado,
sin embargo, deberá contar con una capacitación en manipulación de
alimentos.

A continuación, se muestra las cargas de trabajo de acuerdo con la actividad que

se debe realizar en cada etapa del proceso, ello justifica la cantidad de personas
requeridas por proceso:

Tabla 24. Carga de trabajo

TABLA 24. CARGA DE TRABAJO

Tiempo Calculo de
Duración Duración (min)
Tipo de acumulado recursos No de
Actividad actividad por día de
actividad de proceso (480 min/día recursos
(min) trabajo
(min) de trabajo)

Recepción de 30 minutos por

Manual 90
MP/ME material
Inspección de 30 minutos por
Manual 90
los materiales material
1 auxiliar de
Ingreso de los 315 0,66
15 minutos por almacén
materiales al Manual 45
material
sistema
Almacena- 30 minutos por
Manual 90
miento material
2 minutos por
Formulación Manual 16
batch 60 kg
25 minutos por
Pesado Manual 200
batch 60 kg
Alimentación 5 minutos por
Manual 200
del mezclador batch 60 kg
Mezclado en 20 minutos por 1 operario
Automático 0
seco batch 60 kg 296 0,62 de alista-
Desocupar miento
mezclador y 5 minutos por
Manual 40
empacar mez- batch 60 kg
cla
Traslado de
5 minutos por
MP a produc- Manual 40
batch 60 kg
ción

136
 TABLA 24. CARGA DE TRABAJO

Tiempo Calculo de
Duración Duración (min)
Tipo de acumulado recursos No de
Actividad actividad por día de
actividad de proceso (480 min/día recursos
(min) trabajo
(min) de trabajo)

Alimentación 5 minutos por

Manual 40
Tolva batch 60 kg
Alistamiento de
la maquina ex- Manual 15 minutos 15
trusora
Inspección de
Manual 6 minutos 6
los equipos
Humidificación Automático 2 0

Amasado Automático 20 0
1 técnico de
Extrusión y 471 0,98125
Automático 30 0 planta
corte
Horneado Automático 10 0
Manipulación
de la maquina
Manual 60 420
extrusora y el
horno
Limpieza de
Manual 30 30
los equipos
Empaque Automático 60 0 0 0
1 operario
de empaque
Embalaje Manual 60 480 480 1
Almacena-
miento PT en Manual 10 80
la bodega
Control de in- 1 almace-
Manual 15 320 0,67
ventarios 15 minutos nista
Despacho de
producto termi- Manual 45 minutos por
nado camión 225
Fuente: Los autores.

d. Maquinaria y equipos. Para la producción de snacks se requiere de

maquinaria y equipos que sean aptos para estar en contacto con alimentos y que
cumplan con los requerimientos de capacidad. En la Tabla 23 se detallan las
maquinarias y equipos requeridos para cada una de las etapas del proceso de
productivo, donde se detalla la funcionalidad, especificaciones técnicas de cada
equipo:

137
Tabla 25. Maquinaria y equipos para el proceso de recepción
TABLA 25. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE RECEPCIÓN
Dimensiones Área Potencia
Etapa Equipo Descripción Imagen
(mm) estática (m2) (watt)

Escritorio de trabajo, para llevar a

Recepción de MP/ME

Escritorio en L, con cabo el control de inventario, re- 1209 mm x 730

1 NA
archivador visión de certificados de calidad y mm x40 mm
atención a los proveedores.

PC All In One LENOVO - 310 -

Computador de
Intel Celeron - 19.5" Pulgadas - 19,9" NA 250
mesa
Disco Duro 500GB - Blanco
Recepción de

Balanza electrónica con plata-

MP/ME n

Balanza electró-
forma en acero inoxidable, para Alto: 150 mm
nica CI TALSA L-
pesaje de materias primas y/o Ancho: 400 mm 1 3
PCR 40
material de empaque. Prof.: 500 mm
(150 kg)
Capacidad máxima: 150 kg
Almacenamiento

Para almacenar las materias pri- Profundidad

Estantería Carga mas y material de empaque. 800 mm
11 NA
Mediana Tiene una capacidad de Largo 3000 cm
350 a 500 kg por entrepaño Alto 2400 mm

138
 TABLA 25. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE RECEPCIÓN
Dimensiones Área Potencia
Etapa Equipo Descripción Imagen
(mm) estática (m2) (watt)
Ancho exterior
Almacenamiento

sobre horquillas
520/680 mm
Estibadora
Estibador necesario para trans- Altura abajo 83
AM2200. Capaci-
porta las materias primas en tra- mm 1 NA
dad de carga 2200
yectos cortos. Pasillo de tra-
Kg
bajo con pallet
de 1000 x 1200
mmx 1800 mm
Almacenamiento

Estibas plásticas necesarias para

transportar y almacenar las mate- 660 mm x 600
Estibas plásticas 0,4 NA
rias primas y material de empa- mm
que

Fuente: Los autores.

139
Tabla 26. Maquinaria y equipos para el proceso de alistamiento
TABLA 26. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE ALISTAMIENTO
Dimensiones Área estática Potencia
Etapa Equipo Descripción Imagen
(mm) (m2) (watt)

Ancho 387 mm
BALANZA Balanza electrónica de mesa,
x Alto 130 mm
Formulación y pesado

CLIPSE BAT 5 - para pesaje de materias primas 1,5 168

x Largo 380
SYSTEL D32933 Capacidad de 5 g - 15000 g
mm

Mesa en acero inoxidable, nece-

Mesas en acero 1800 x 600 x
sario para el pesaje y alista- 0,75 NA
inoxidable 900 mm
miento de las materias primas

Mezclador de polvos sin contami-

Mezclado en

Alto 1800 mm
nación ambiental ya que el mez-
Ancho 2100
seco

clador dispone de tapas con cie-

Mezclador polvos mm 6 2700
rre hermético.
Profundo 1450
Capacidad de 60 kg Velocidad de
mm
giro del cuerpo 14 rpm

Ancho exterior
sobre horquillas
520/680 mm
Traslado Materia Prima

Estibadora
Estibador necesario para trans- Altura abajo 83
AM2200. Capaci-
porta las materias primas en tra- mm 1 NA
dad de carga
yectos cortos. Pasillo de tra-
2200 Kg
bajo con pallet
de 1000 x 1200
mmx 1800 mm
Estibas plásticas necesarias para
transportar y almacenar las mate- 660 mm x 600
Estibas plásticas 0,4 NA
rias primas y material de empa- mm
que

Fuente: Los autores.

140
Tabla 27. Maquinaria y equipos para el proceso de extrusión y horneado
TABLA 27. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE EXTRUSIÓN Y HORNEADO
Dimensiones Área está- Potencia
Etapa Equipo Descripción Imagen
(mm) tica (m2) (watt)

Capacidad 100 kg/h

Tiene una combinación de calor,
corte mecánico y humedad. Posee
doble tornillo de extrusión. Es portá-
til, lo que facilita las conexiones Longitud 2500
Alternativa A: para moverse de un área a otra.
Cuenta con dos sistemas de alimen- mm
“MPF24 Small
tación un para materias primas se- Ancho 1000 8,1 30
Batch Twin- cas y otro para líquidos (agua y mm
Humidificación, Amasado, Extrusión y Corte

Screw Extruder” aceite) con dos bombas peristálti-

Altura 1300 mm
cas.
Tiene un barril de apertura superior
que facilita el acceso para la lim-
pieza la cual se lograr muy rápida-
mente. Origen: USA

Alternativa B:
Extrusora marca Capacidad 80 kg/h
Extrusora doble tornillo: Alto 15000 mm
Jinan Datong Toda la máquina está elaborada en Ancho1200 mm
Machinery Com- acero inoxidable, cuenta con una 8,8 30
alta automatización. Tiene sistema Longitud 2200
pany
de auto limpieza. mm
CE ISO BV SGS
Origen: Shandong, China
Modelo SLG65-I
Extrusora de 70 kg/hora con doble
tornillo, con calentamiento de la ca-
misa en tres sectores para regular
la temperatura de cada sector, obte-
Alternativa C: Longitud
niendo diferentes efectos sobre el
Extrusora (tornillo producto saliente. 3000mm
8,8 30
doble) Marca In- Alimentación del cañón extrusor por Ancho 900 mm
calfer tornillo transportador con moto re- Altura 1200 mm
ductor de velocidad variable y tolva
receptora con paletas interiores y vi-
sor.
Origen: Argentina

141
 TABLA 27. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE EXTRUSIÓN Y HORNEADO
Dimensiones Área está- Potencia
Etapa Equipo Descripción Imagen
(mm) tica (m2) (watt)
Estructura de aluminio extruido
Alimentación a

anodizado con ranuras que acep-

Banda Transpor- tan tornillos/tuercas hexagonales
Horneo

Alto 1800 mm
tadora con Canji- de 3/8"
Ancho 700 mm 5,5 248,33
Rieles laterales de aluminio
lón Largo 2000 mm
anodizado de 4" de altura a 90°
colocadas a 1¼"
Carga máxima de 100 lb

Horno túnel secador con tres cin-

tas transportadoras superpuestas
con circulación de aire forzado
por ventilador centrífugo y calen-
tado.
Paredes de paneles aislantes de
Horneado

Ancho 2370
acero inoxidable aislado con es-
Horno Secador mm Alimenta-
puma de poliuretano expandida. 25,3
Largo 3195 mm ción a gas
Cintas transportadoras de alam-
Alto 2670 mm
bre de acero inoxidable con ca-
denas laterales de acero al car-
bono.
A la salida, una cinta a cangilo-
nes eleva el producto secado
hasta el sistema de empaque.

Fuente: Los autores.

142
Tabla 28. Maquinaria y equipos para el proceso de empaque y almacenamiento

TABLA 28. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO

Área
Dimensiones Potencia
Proceso Equipo Descripción estática Imagen
(mm) 2 (watt)
(m )

Empacador vertical, de alto

desempeño, para presentaciones
pequeñas en formato de bolsa
Empaque

tipo almohada. Velocidad de pro- Alto 1700 mm

Envasadora verti- ducción de 20 - 70 bolsas por mi- Ancho 1300
nuto 5,5 0,8
cal EV mm
Largo 1350 mm

Estructura de aluminio extruido

anodizado con
ranuras que aceptan torni-
llos/tuercas hexagonales de 3/8".
Empaque

Banda Transpor- Rieles laterales de aluminio Alto 500 mm

tadora en Z con anodizado de 4" de Ancho 700 mm 5,5 248,3
Canjilones altura a 90° colocadas a 1¼" Largo 2000 mm
Ajuste de 0–60° de horizontal a
inclinado con indicador de án-
gulo.
Carga máxima de 50 lb
Empaque

Equipo ideal para clasificar pro-

Chequeadora de Ancho 103 m x
ductos por peso y control de me-
peso y control de Alto 168 mx 4 200
tales, permitiendo mayor control
metales serie J Largo 113 m
y estandarización de estos.

143
 TABLA 28. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO
Área
Dimensiones Potencia
Proceso Equipo Descripción estática Imagen
(mm) (watt)
(m2)
Empaque

Mesa en acero inoxidable, nece-

Mesas en acero saria para el empaque de las bol- 1800 x 600 x
2 NA
inoxidable sas multi-pack y embalaje en ca- 900 mm
jas corrugadas.

Ancho sobre
Almacenamiento

horquillas
Estibador necesario para trans- 520/680 mm.
Estibadora
porta el producto terminado de la Altura abajo 83
AM2200. Capaci-
zona de empaque a la bodega de mm. Pasillo de 1 NA
dad de carga
almacenamiento de producto ter- trabajo con pa-
2200 Kg
minado. llet de 1000 x
1200 mmx
1800 mm
Almacenamiento

Montacargas necesario para al- Centro de

Montacargas macenar pallets de hasta 2200 carga 500 mm
Capacidad
eléctrico. Capaci- kg en las estanterías de almace- Altura de le-
5 de batería
dad de carga namiento tanto de producto ter- vante 6000 mm
80V/560 Ah
2200 kg minado como de materias primas Radio de giro
y material de empaque. 1981
Almacena-
miento

Estibas plásticas necesarias para

660 mm x 600
Estibas plásticas transportar y almacenar el pro- 0,4 NA
mm
ducto terminado.

144
 TABLA 28. MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROCESO DE EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO
Área
Dimensiones Potencia
Proceso Equipo Descripción estática Imagen
(mm) (watt)
(m2)
Almacenamiento

Profundidad
Estantería carga Para almacenar producto termi-
450 mm
liviana de 100 kg nado. Tiene una capacidad de 16,5 NA
Largo 3000 mm
por entrepaño 100 kg por entrepaño
Alto 2000 mm

Fuente: Los autores.

145
 e. Selección de las alternativas de la maquina extrusora. En el proceso
productivo de snacks la maquina extrusora es de los equipos más [Link]
debe tener especial atención a la hora de seleccionar y adquirir esta máquina. Para
esto se analizaron tres alternativas de máquinas extrusoras ofrecidas actualmente
en el mercado. Para poder optar por la mejor alternativa, se realiza la clasificación
de las máquinas según los siguientes criterios:

- Capacidad ociosa: menor capacidad ociosa en la producción.

- Tamaño: menor área estática requerida para la operación de la máquina.
- Funcionalidad: facilidad de manipulación, mejor tecnología para la
producción de snacks.
- Reconocimiento en el mercado: Marca más reconocida en el mercado, que
ofrece confiabilidad.
- Servicio postventa: garantías y soporte técnico.

A continuación, se detalla información de cada una de las maquinas:

- Alternativa A: MPF24 Small Batch Twin-Screw Extruder. Esta máquina es

elaborada por la empresa Baker Perkins LTDA, empresa británica de
ingeniería con sede en el Reino Unido y los Estados Unidos. Esta empresa
ofrece servicios de fabricación y procesos para la industria alimentaria de
todo el mundo. La empresa Baker Perkins es reconocida en la industria de
alimentos como una empresa experta en fabricación de equipos para
diferentes sectores como pan, galletas, confitería, snacks y cereales para el
desayuno, donde las mejores marcas en el mundo confían en la tecnología
suministrada por Baker Perkins.

Baker Perkins proporciona soporte en todas las etapas del proyecto, desde
la discusión inicial y especificación, hasta la puesta en línea y consejos de
optimización de procesos en curso. Presenta acompañamiento en sitio,
soporte telefónico durante todo el proyecto. (Baker Perkins, 2018). Sin
embargo, este productor no cuenta con oficina de servicios en Colombia, para
Suramérica solo cuentan con sede en Argentina mediante Agroexport Alimec
SA.

El área estática requerida para operar esta máquina es de 8,1 m 2. La

capacidad instalada de este equipo es de 100 kg/h.

146
- Alternativa B: Extrusora marca Jinan Datong Machinery Company CE ISO
BV SGS Modelo SLG65-I. Esta máquina es elaborada en China por la
empresa Jinan Datong maquinaria Co Ltd. Es una empresa especializada en
máquinas de procesamiento de alimentos.

En cuanto al servicio técnico ofrece servicio de consulta gratuito antes,

durante y después de las ventas, servicios gratuitos de planificación y diseño
de proyectos, envío gratuito de larga distancia de equipos, capacitación
gratuita de mantenimiento de equipos y operación personal.

El área superficial que ocupa esta máquina es de 8,8 m 2. La capacidad

instalada de este equipo es de 80 kg/h

En cuanto al reconociendo en el mercado, esta empresa no es muy conocida,

lo que generar poca confianza y un mayor riesgo en el cumplimento de los
acuerdos pactados. Esta empresa no cuenta con representantes a
nacionales, la negociación debe hacerse directamente con ellos.

- Alternativa C: Extrusora (tornillo doble) Marca Incalfer. Esta máquina es

elaborada por Incalfer srl, cuya casa matriz se encienta en Argentina. Es una
empresa dedica al desarrollo, fabricación y comercialización de máquinas
industriales para procesar y dar valor agregado a los alimentos naturales;
Esta empresa es especialista en la fabricación de maquinaria para la
producción de snacks.

Los equipos diseñados y fabricados por Incalfer srl, están orientados a

pequeñas, medianas y grandes escalas de producción, son fuertes, sencillos
y precisos, de una gran versatilidad y no requieren personal especializado
para su operación y mantenimiento.

Cuentan con una amplia red de representantes comerciales, servicio técnico

post venta y entrega de repuestos en USA, Latinoamérica, Europa, África y
Oriente Medio. En Colombia presta su servicio mediante el agente Imocom,
quien presta toda una red de servicios desde la orientación de acuerdo con
el proceso productivo, servicio integral y seguir desde la importación hasta la
instalación de la máquina. Los fabricantes ofrecen servicio de mantenimiento
correctivo y preventivo, soporte técnico, capacitación. El área superficial que

147
 ocupa esta máquina es de 8,8 m2. La capacidad instalada de este equipo es
de 70 kg/h.

En la Tabla 29 se presenta la ponderación de cada una de las maquinas extrusoras,

con la cual se establece la selección final. Cada criterio de evaluación tiene un peso
distinto. La escala de calificación por criterio es de 1 a 5, siendo 1 la condición
menos favorable y 5 la condición más favorable.

Tabla 29. Ponderación criterios de selección de la máquina extrusora

TABLA 29. PONDERACIÓN CRITERIOS DE SELECCIÓN MAQUNA EXTRUSORA
Alternativas
A B C

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación
Ponderación

ponderada

ponderada

ponderada
Factor de selección
del factor

Capacidad ociosa 15% 2 0,3 3 0,45 4 0,6

Tamaño 5% 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Funcionalidad 25% 4 1 2 0,5 3 0,75
Reconocimiento en el mercado 30% 4 1,2 1 0,3 5 1,5
Servicio posventa 25% 3 0,75 1 0,25 5 1,25
Ʃ 100% 3,45 1,65 4,25
Fuente: Los autores.

De acuerdo con los resultados de la ponderación, la alternativa C es la que mejor

beneficio trae para la empresa. La empresa que la fábrica máquina de la alternativa
C ofrece mejores servicios postventa y es altamente reconocida por su experiencia
en la fabricación de maquinaria para la producción de snacks. El área estática que
ocupa el equipo es importante para optimizar el uso del espacio para operar la
máquina, sin embargo, con el análisis se observó que no hay una diferencia
significativa en el tamaño de las máquinas de las tres alternativas.

f. Materias primas y materiales. A continuación, se presentan las materias

primas para la elaboración de los productos del proyecto Snack Trigo haciendo
énfasis en sus características y funcionalidad. Además, las formulaciones para cada
una de las tres variantes del producto, definidas en el estudio de mercado, se
presentan en las Tablas 28 a 30. Las variedades a elaborar corresponden a los

148
sabores y especias que más tendencia de consumo tiene en los alimentos tipo
snacks.

- Harina de trigo. Por harina de trigo se entiende el producto elaborado con

granos de las especies de trigo común, Triticum aestivum L., o trigo ramificado,
Triticum compactum Host., o combinaciones de ellos por medio de
procedimientos de trituración o molienda en los que se separa parte del
salvado y del germen, y el resto se muele hasta darle un grado adecuado de
finura. La harina de trigo debe cumplir con las especificaciones que garantizan
la inocuidad de la materia prima mostradas en la Figura 12.

Figura [Link] fisicoquímicos y microbiológicos para la harina de trigo

Fuente: NTC 267

La harina de trigo es usada en la elaboración de snacks como principal

ingrediente ya que es la que proporciona volumen y estructura del snack.

149
 Gracias a sus proteínas que le proporcionan la tenacidad y elasticidad al
producto, así mismo la harina de trigo permite la integración de todos los
ingredientes.

Adicional, la harina de trigo que se comercialice en el territorio nacional

deberá estar fortificada con vitamina B1, vitamina B2, niacina, ácido fólico y
hierro, de acuerdo con lo descrito en el Decreto 1944 de 1996.

- Salvado de trigo: Es el tercer componente del grano de trigo y representa entre

el 13% y 15% del grano. El salvado contiene algunas vitaminas, trazas de
minerales, y es conocido por su alto contenido de fibra insoluble, necesario
para mejorar el transito digestivo. Su función principal como ingrediente para
la elaboración de snacks, es como fuente de fibra, para darle un valor
agregado y diferenciador al producto frente a otros tipos de snacks que se
encuentran en el mercado. Snacks a base de salvado no se encuentran
actualmente en el mercado, por tal razón es un producto novedoso y saludable.

Tabla 30. Formulación snack con frutos rojos

TABLA 30. FORMULACIÓN SNACKS CON FRUTOS ROJOS
Ingredientes %
Harina de trigo 49,92
Salvado de trigo 20
Aceite de girasol 14
X-Pand - 612 8
Frutos rojos deshidratados en polvo 6
Sal refinada 0,95
Lecitina de soya 0,4
Fosfato Monocálcico 0,4
Bicarbonato de sodio 0,3
Colorante natural 0,03
Total, de Materias Primas 100
Agua 25%
Fuente: Los autores.

150
Tabla 31. Formulación snack con chía y ajonjolí
TABLA 31. FORMULACIÓN SNACKS CON CHIA Y AJON-
JOLI
Ingredientes %
Harina de trigo 49,92
Salvado de trigo 20
Aceite de girasol 14
X-Pand - 612 8
Semillas de chía 3
Semillas de ajonjolí 3
Sal refinada 0,95
Lecitina de soya 0,4
Fosfato Monocálcico 0,4
Bicarbonato de sodio 0,3
Colorante natural 0,03
Total de Materias Primas 100
Agua 25%
Fuente: Los autores.

Tabla 32. Formulación snack con queso y albahaca

TABLA 32. FORMULACIÓN SNACKS QUESO Y ALBAHACA
Ingredientes %
Harina de trigo 49,92
Salvado de trigo 20
Aceite de girasol 14
X-Pand - 612 8
Queso cheddar 3
Albahaca deshidratada 3
Sal refinada 0,95
Lecitina de soya 0,4
Fosfato Monocálcico 0,4
Bicarbonato de sodio 0,3
Colorante natural 0,03
Total de Materias Primas 100
Agua 25%
Fuente: Los autores.

- Aceite de girasol: El aceite de girasol es buena fuente de ácidos grasos omega

3 y 6. La principal función del aceite en la elaboración de snacks es debilitar la
masa de harina y suministrar plasticidad y dureza al producto. El punto de
fusión del aceite tiene un efecto considerable sobre la textura y dureza del
producto extruido (Silva, A. 2009).

151
- X-Pand – 612: es un almidón instantáneo formador de película producido a
partir del maíz. Se utiliza para proporcionar un buen procesamiento de la masa
y para mejorar la expansión del snack en el proceso de extrusión (Tate & Lyle,
2017).

- Frutas / vegetales / semillas deshidratadas: Estos ingredientes tienen la

finalidad de proporcionar al producto final el valor diferenciador tanto en color
como en sabor. Para la variedad de frutos rojos, esta materia prima contiene
fresa, mora y arándanos deshidratados y en polvo. Para la variante con chía y
el ajonjolí se adicionan estas semillas con propiedades nutricionales buenas
gracias a su contenido de ácidos grasos, vitaminas y minerales. Las semillas
deben ser adicionadas a la mezcla en un tamaño de partícula muy pequeño
para así facilitar el proceso de extrusión y evitar que se tapen los insertos del
molde. La variante con queso crema y albahaca, lleva queso deshidratado.
Este se adiciona al producto para darle un sabor y olor natural a queso tipo
cheddar, adicional para redondear el sabor del snack se agrega albahaca
deshidratada para darle un toque natural y especiado al producto.

- Sal: La sal actual en la formación de la masa y le da fuerza al gluten, mejorar

el sabor del producto y permite que la masa retenga gas para formar la
expansión. También actual como conservante natural, minimizando la
actividad microbiológica.

- Lecitina de soya: es un emulsificante natural utilizado como agente

humectante. La Lecitina es un grupo de fosfolípidos que se encuentran de
forma natural en casi toda célula viva. Las lecitinas se obtienen del aceite de
soya luego de la extracción de alcohol de las hojuelas de soya. Por ser
emulsificante retiene los sabores y aromas en los productos, permite producir
mayor elasticidad de la masa evitando el quiebre de las mismas incluso a bajas
temperaturas. Por su efecto emulsificante homogeniza totalmente la masa
logrando en cocción un dorado totalmente homogéneo.

- Fosfato monocálcico: es un polvo blanco fino, inodoro y fuerte sabor ácido. Es

usado como, ingrediente mejorar las condiciones de la masa y desarrollar la
textura crujiente en el producto final (HRA, 2018).

152
 - Bicarbonato de sodio: es un compuesto sólido cristalino de color blanco muy
soluble en agua. se usa principalmente para liberar CO2, que ayuda a la masa
a elevarse, dándole sabor y volumen.

- Colorante natural: es extraído de plantas y se adiciona en forma de polvo en

pequeñas cantidades al producto cuando así se requiera, su función es darle
un color agradable al producto final, aspecto importante, ya que condiciona la
percepción que el consumidor e influye en la toma de decisiones de compra.

- Agua: se usa para humectar la harina y el salvado de trigo junto con los demás
ingredientes en polvo, hasta lograr la formación de una masa homogénea. El
agua no hace parte del 100% de la formulación, ya que el agua entra en el
proceso de amasado, pero luego es retirada en su totalidad durante el proceso
de secado.

También se requieren los siguientes materiales en el proceso productivo:

- Flexible: Una vez fabricado el snack, este debe ser empacado de inmediato,
ya que es muy propenso a ganar humedad y olores del ambiente, ello va en
detrimento de la calidad del producto. El empaque debe ser laminado
BOOP/Metalizado (Polipropileno Biorientado/Metalizado) con hojas de
aluminio de 30 micras aprueba de agua, con barrera a la luz y al oxígeno, para
bríndale mayor conservación al alimento y así garantizar un mayor tiempo de
vida útil.

- Bolsas para los multi-empaques: Para las presentaciones multi-empaques de

6 ó 12 unidades se requiere de bolsas de PE (Polietileno) el cual presenta
resistencia térmica y química. Puede soportar temperaturas de 80 °C de forma
continua y 95 °C durante un corto período de tiempo, también tiene buena
resistencia al impacto.

- Corrugado: Para proteger el producto individual, se debe embalar en una caja

corrugada de cartón, la cual el proporciona protección, evita que el producto
se facture o colapse durante el almacenamiento y transporte.

153
[Link] Infraestructura física y de servicios.
Para el diseño de la planta de producción se debe distribuir correctamente el
espacio que va a ser utilizado para el para el proceso productivo. En este espacio
se debe ubicar la maquinara y áreas de proceso de manera que se adapten a las
necesidades del producto. Para este diseño de debe tener en cuenta las exigencias
descritas en la resolución 2674 de 2013 dando cumplimiento a las BPM.

La planta debe tener una entrada donde se reciben las materias primas y material
de empaque y una salida por donde se despacha el producto terminado. La
distribución puede ser en línea recta o en forma de U, dependiendo de las
necesidades y del espacio disponible. Se debe tener en cuenta el área destinada al
personal de planta como baños, vestidores, comedores, etc.

a. Características de las áreas. El establecimiento contará con dos áreas, una

de proceso y otra de servicios.

- El área de proceso va desde la recepción de materia prima y material de

empaque hasta el área de almacenamiento de producto terminado.
Comprende además la antecámara de higiene y desinfección, las áreas de
empaque para producto terminado, almacén de materias primas y equipo de
proceso.

- El área de servicio comprende las secciones de carga y descarga, el área de

mantenimiento, área de calidad, oficinas administrativas y comedor.

- Debe contarse con instalaciones cerradas para carga y descarga, de manera

que dichas operaciones se encuentren protegidas del ambiente exterior. Los
diversos locales o ambientes de la edificación deben tener el tamaño
adecuado para la instalación, operación y mantenimiento de los equipos, así
como para la circulación del personal y el traslado de materiales o productos.

- Estos ambientes deben estar ubicados según la secuencia lógica del

proceso, desde la recepción de los insumos hasta el despacho del producto
terminado, de tal manera que se eviten retrasos indebidos y la contaminación
cruzada.

154
b. Condiciones específicas de las áreas de elaboración. Es importante tener en
cuenta lo siguiente:

- Pisos y drenajes. Los pisos deben estar construidos con materiales que no
generen sustancias o contaminantes tóxicos. Los pisos deben ser
resistentes, no porosos, impermeables, no absorbentes, no deslizantes y
deben tener acabados libres de grietas o defectos que dificulten la limpieza,
desinfección y mantenimiento sanitario.

El sistema de tuberías y drenajes para la conducción y recolección de las

aguas residuales debe tener la capacidad y la pendiente requeridas para
permitir una salida rápida y efectiva de los volúmenes máximos generados
por la industria. Los drenajes de piso deben tener la debida protección con
rejillas y, si se requieren trampas adecuadas para grasas y sólidos, estarán
diseñadas de forma que permitan su limpieza.

- Paredes. En las áreas de producción y empaque, las paredes deben ser de

materiales resistentes, impermeables, no absorbentes y de fácil limpieza y
desinfección. Además, según el tipo de proceso hasta una altura adecuada,
las mismas deben poseer acabado liso y sin grietas, pueden recubrirse con
material cerámico o similar o con pinturas plásticas de colores claros que
reúnan los requisitos antes indicados. Las uniones entre las paredes y entre
estas y los pisos y entre las paredes y los techos, deben estar selladas y
tener forma redondeada para impedir la acumulación de suciedad y facilitar
la limpieza.

- Puertas. Las puertas deben tener superficie lisa, no absorbente, deben ser
resistentes y de suficiente amplitud. Donde sea necesario, las puertas
tendrán dispositivos de cierre automático y ajuste hermético. Las aberturas
entre las puertas exteriores y los pisos no deben ser mayores de 1 cm.

c. Proceso de limpieza y desinfección. Asegurar la calidad del producto snacks

implica tener implementado un plan de limpieza y desinfección que coadyuve con
las buenas prácticas de higiene de la persona manipuladora, a reducir al mínimo
el peligro de contaminación de los alimentos y por lo tanto permita garantizar la
inocuidad de los productos.

155
- Procedimientos de limpieza: para la limpieza de pisos, techos y paredes,
primero se deben retirar las impurezas visibles con ayuda de una escoba,
luego se recomienda lavarlos con una solución de detergente, restregarlos
con una escobilla o esponja (restregar con mayor fuerza en las uniones), para
luego enjuagarlos con abundante agua potable, secar.

Las mesas y superficies de manipulación general se limpiarán con ayuda de

espátulas, toallas wypall para retirar la suciedad visible, luego con agua
caliente y detergentes autorizados, se debe refregar las superficies y luego
enjuagar con abundante agua y dejando que sequen al aire.

La maquinaria y equipos deben limpiarse después de cada turno. Los

elementos desmontables de las mismas se limpiarán todos los días al
finalizar el trabajo. La persona encargada de la limpieza de los equipos debe
estar totalmente entrenada y conocer cada una de las funciones de la
máquina, asegurarse de que está correctamente instalada, que haya
suficiente agua para el enjuague y que la temperatura del agua de enjuague
sea la adecuada, que las cantidades de detergente.

- Procedimientos de desinfección: El proceso de desinfección se realizará

después de cada limpieza y tiene por objeto la eliminación de
microorganismos.

Existe gran variedad de productos químicos que pueden eliminar y evitar el

crecimiento de los microorganismos. Sin embargo, muchos no se
recomiendan en superficies que están en contacto con alimentos, porque
podrían dañar los equipos y utensilios. Una marca recomendada de
productos de limpieza y desinfección es “Glowsten” los productos de esta
marca están elaborados a base de Amonio Cuaternario.

La desinfección de pisos, paredes y techos se realiza aplicando por aspersión

el líquido desinfectante. Para mesones, utensilios y equipos se aplica por
medio de un aerosol y distribuye a todas las zonas con ayuda de una toalla
wypall.

156
 Semanalmente se debe realizar un limpieza y desinfección profunda de todas
las zonas y equipos de la planta. Los costos asociados a los procesos de
limpieza y desinfección se detallan en el estudio de costos.

[Link] Tamaño: capacidad y volumen de producción.

El tamaño requerido para la planta de producción está dado por la capacidad de

producción de los equipos y el volumen de producción necesario para cubrir con la
demanda esperada. A continuación, se detallan estas dos variables.

a. Porte de producción. La capacidad productiva es la tasa máxima de

producción de un sistema productivo. La capacidad de producción es una variable
que se ajusta de acuerdo con las cantidades de ventas proyectadas, la eficiencia
de la producción y de la maquinaria a emplear. El ajuste se hace bajo los
siguientes términos:

Figura 13. Capacidad

Fuente: Los autores.

b. Capacidad instalada. Es el potencial de producción o volumen máximo de

producción que se puede lograr durante un período determinado. En el caso del
proyecto, esta capacidad instalada es la cantidad máxima de kilogramos de
producto que se puede obtener de las maquinas por unidad de tiempo.

c. Pérdidas de eficiencia. Son reducciones en la capacidad de la maquinaria,

debido a averías, ajustes, pequeñas paradas y alistamientos. En el proceso de
producción de snacks estas pérdidas están asociadas a mantenimientos
preventivos y correctivos, inspecciones de calidad del amasado, secado,
alistamiento de las materias primas, preparación de la máquina.

157
 d. Capacidad efectiva. Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden
obtenerse después de restarle a la capacidad instalada las pérdidas de capacidad
generadas por faltas de eficiencia.

e. Capacidad ociosa. “Es aquella capacidad instalada de producción de una

empresa que no se utiliza o que se subutiliza.” ([Link], 2017). En el caso
de la línea de producción es cuando no se tiene órdenes de producción y la línea
se encuentra en stand by.

f. Capacidad utilizada. Es la cantidad de bienes o servicios que realmente

pueden obtenerse de un sistema de producción, después de las pérdidas por
ineficiencia.

Con base a la proyección de demanda que se planea producir se realizan los

cálculos de la capacidad de las tres alternativas de máquinas extrusoras con el fin
de escoger la máquina que menor capacidad ociosa genere.

Teniendo en cuenta que la capacidad utilizada es el volumen de producción

calculado en la Tabla 33, se procede a realizar los cálculos de las pérdidas en
eficiencia y con base en estos resultados se identificará la capacidad ociosa. La
demanda proyectada de acuerdo con el estudio de mercado se muestra a
continuación:

Tabla 33. Demanda proyectada

TABLA 33. DEMANDA PROYECTADA
Unidades de
Cantidad anual de Cantidad mensual de Cantidad diaria de snacks
Año 30 gramos de
snacks kg/año snacks kg/mes kg/día (24 días de producción)
snacks por día
2019 117.894 9.825 409,35 13.645
2020 122.610 10.217 425,73 14.190
2021 127.514 10.626 442,76 14.758
2022 132.615 11.051 460,47 15.348
2023 137.919 11.493 478,89 15.962
Fuente: Los autores.

g. Capacidad de las maquinas extrusoras. Asumiendo que la capacidad

utilizada es la demanda proyectada detallada en la Tabla 33, a continuación, se

158
 describen los cálculos para identificar la capacidad ociosa de cada una de las tres
alternativas de máquinas extrusoras:

- Alternativa A: MPF24 Small Batch Twin-Screw Extruder A continuación, se

explican los cálculos para determinar la capacidad ociosa tomando como
ejemplo la maquina extrusora MPF24:

ℎ 𝑑
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = (𝑅𝑎𝑡𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 ∗ 24 ∗ 365 )
𝑑 𝑎ñ𝑜
𝑘𝑔 ℎ 𝑑
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = (1000 ∗ 24 ∗ 365 )
ℎ 𝑑 𝑎ñ𝑜
𝑘𝑔
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑰𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 876.000
𝑎ñ𝑜

A continuación, se detallan las pérdidas de eficiencia, consultadas a técnicos

expertos en la manipulación este tipo de máquinas:

Tabla 34. Pérdidas de eficiencia

TABLA 34. PÉRDIDAS DE EFICIENCIA

Concepto h/día h/mes h/año

Mantenimientos preventivos 24 288

Mantenimientos correctivos 8 96
Inspecciones de calidad 0,10 2 29
Preparación de la maquina 0,25 6 72
Limpieza de la maquina 0,50 12 144
Total pérdidas de eficiencia al año 629
Fuente: Los autores.

𝑷𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = (𝑅𝑎𝑡𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 ∗ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑎ñ𝑜)

𝑘𝑔 ℎ
𝑷𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = (100 ∗ 629 )
ℎ 𝑎ñ𝑜

𝑘𝑔
𝑷𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = 62.880
𝑎ñ𝑜

La capacidad efectiva es la diferencia entre la capacidad instalada y las pérdidas de

eficiencia y la capacidad ociosa es la capacidad efectiva menos la capacidad
utilizada. Con base a lo anterior se muestra a continuación la capacidad ociosa para

159
las máquinas extrusoras de las alternativas A-C. La primera alternativa es la
máquina MPF24 Small Batch Twin-Screw Extruder:

Tabla 35. Capacidad maquina extrusora - Alternativa A

TABLA 35. CAPACIDAD MAQUINA EXTRUSORA - ALTERNATIVA A
Capacidad Capacidad
Cantidad utilizada Rata efec- Capacidad Ins- Perdidas de efi-
Año efectiva Ociosa
kg/año tiva (kg/h) talada (kg/año) ciencia (kg/año)
(kg/año) (kg/año)
2019 117.894 100 876.000 62.880 813.120 695.226
2020 122.610 100 876.000 62.880 813.120 690.510
2021 127.514 100 876.000 62.880 813.120 685.606
2022 132.615 100 876.000 62.880 813.120 680.505
2023 137.919 100 876.000 62.880 813.120 675.201
Fuente: Los autores.

- Para el caso de la alternativa B. Extrusora marca Jinan Datong Machinery

Company CE ISO BV SGS Modelo SLG65-I, se tiene la siguiente información
en relación con la capacidad ociosa:

Tabla 36. Capacidad maquina extrusora - Alternativa B

TABLA 36. CAPACIDAD MAQUINA EXTRUSORA - ALTERNATIVA B
Capacidad Capacidad
Cantidad utilizada Rata efec- Capacidad Ins- Perdidas de efi-
Año efectiva Ociosa
kg/año tiva (kg/h) talada (kg/año) ciencia (kg/año)
(kg/año) (kg/año)
2019 117.894 80 700.800 53.760 650.496 532.602
2020 122.610 80 700.800 53.760 650.496 527.886
2021 127.514 80 700.800 53.760 650.496 522.982
2022 132.615 80 700.800 53.760 650.496 517.881
2023 137.919 80 700.800 53.760 650.496 512.577
Fuente: Los autores.

- Para la alternativa C (Extrusora tornillo doble Marca Incalfer) se tiene la

siguiente información en relación con la capacidad ociosa.

Tabla 37. Capacidad maquina extrusora - Alternativa C

TABLA 37. CAPACIDAD MAQUINA EXTRUSORA - ALTERNATIVA C
Capacidad Capacidad
Cantidad utilizada Rata efec- Capacidad Ins- Perdidas de efi-
Año efectiva Ociosa
kg/año tiva (kg/h) talada (kg/año) ciencia (kg/año)
(kg/año) (kg/año)
2019 117.894 70 613.200 44.016 569.184 451.290
2020 122.610 70 613.200 44.016 569.184 446.574

160
 TABLA 37. CAPACIDAD MAQUINA EXTRUSORA - ALTERNATIVA C
Capacidad Capacidad
Cantidad utilizada Rata efec- Capacidad Ins- Perdidas de efi-
Año efectiva Ociosa
kg/año tiva (kg/h) talada (kg/año) ciencia (kg/año)
(kg/año) (kg/año)
2021 127.514 70 613.200 44.016 569.184 441.670
2022 132.615 70 613.200 44.016 569.184 436.569
2023 137.919 70 613.200 44.016 569.184 431.265
Fuente: Los autores.

Con lo anterior se observa que la maquina extrusora que menor capacidad ociosa
genera es la de la alternativa C. Esta alternativa es la más favorable ya que genera
menor costo financiero para la empresa, puesto que las instalaciones no utilizadas
requieren mantenimiento, se deterioran, y posiblemente queden obsoletas antes de
generar alguna renta a la empresa.

h. Capacidad de los otros equipos

A continuación, se describen las capacidades de producción de cada uno de los

principales equipos que para la producción de snacks:

- Mezclador en V: Tiene una capacidad de mezclar batches de 60 kg, y en

promedio cada batch de mezcla se debe mezclar por 20 minutos, adicional
se deben contemplar 5 minutos por batch para alimentar el mezclador y 5
minutos por batch para desocupar el mezclador. En consecuencia, para
mezclar 409 kg/día (tomando como base la demanda diaria para el año 2019)
el mezclador se usaría por 3,4 horas, lo que quiere decir que el mezclador
tiene suficiente capacidad para ser usado si se requiere una producción
mayor. A continuación, se detallan los cálculos:
𝑘𝑔
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝑩𝒂𝒕𝒄𝒉 𝒂 𝒎𝒆𝒛𝒄𝒍𝒂𝒓 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒅í𝒂 = 409 ÷ 60 𝑘𝑔
𝑑í𝑎
= 6,8 𝑏𝑎𝑡𝑐ℎ 𝑑𝑒 60 𝑘𝑔 𝑎𝑙 𝑑í𝑎

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒎𝒆𝒛𝒄𝒍𝒂𝒓

= 6,8 𝑏𝑎𝑡𝑐ℎ ∗ (20 𝑚𝑖𝑛𝑡 𝑚𝑒𝑧𝑐𝑙𝑎𝑑𝑜 + 10 𝑚𝑖𝑛𝑡 𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜)
1ℎ
= 204,675 𝑚𝑖𝑛𝑡 ∗
60 𝑚𝑖𝑛𝑡
= 3,4 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑑í𝑎

161
 - Horno: La capacidad del horno es de 60 kg/10 minutos, lo que quiere decir
que el horno está en capacidad de recibir y secar los 70 kg/h que produce la
maquina extrusora de la alternativa C.

- Maquina empacadora: La velocidad de producción de esta máquina es 20-

70 bolsas por minuto. Calculando que por hora se deben empacar 51,168 kg
para cumplir con la demanda de 409 kg/día (tomando como base la demanda
diaria para el año 2019), la maquina empacaría 28 paquetes de 30g por
minuto, de acuerdo con los siguientes cálculos:

𝑘𝑔 𝑢𝑛𝑑 𝑑𝑒 30𝑔
𝐂𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒒𝒖𝒆𝒕𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝟏 𝒉𝒐𝒓𝒂 = 58,5 ÷ 0,03 𝑘𝑔 = 1.949
ℎ ℎ
𝑢𝑛𝑑 1ℎ
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒒𝒖𝒆𝒕𝒆𝒔 𝒙 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐 = 1.949 ∗
ℎ 60 𝑚𝑖𝑛𝑡
= 32 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 30 𝑔/𝑚𝑖𝑛

Con lo anterior se concluye que las máquinas que hacen parte del proceso de
producción de snacks pueden soportar una operación de 58,5 kg/hora, los cuales
al llevarlos a un turno de 7 horas netas de producción (sin contar 1 hora asociada
a tiempos de alistamiento de maquinaria y limpieza de equipos), estarían en
capacidad de producir 409 kg/día, operando en un solo turno de producción.

[Link] Volumen de producción.

A continuación, se detalla el volumen de producción diaria que se debe realizar para
cubrir la demanda proyectada:

Teniendo en cuenta que al día se trabajara un turno de 8 horas, de las cuales

diariamente se contempla en promedio 1 hora de perdida de eficiencia (ver Tabla
32) debido a la inspección de calidad que el operario debe realizar a la maquina
antes de ponerla en funcionamiento con el fin de validar que todas las piezas de la
maquina estén en su lugar, la preparación de la máquina y limpieza de los equipos
al finalizar el turno, solo se contaría con 7 horas netas de producción diaria. Como
se puede observar en la Tabla 38 diariamente se deben producir 58,48 kg/h
(tomando como base la demanda diaria proyectada para el año 2019) para cumplir
con la demanda diaria de 409,35 kg/día para el año 2019.

Tabla 38. Volumen de producción

162
 TABLA 38. VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
Cantidad men- kg/h a producir
Cantidad anual de snacks Cantidad diaria de
Año sual de snacks (7 horas netas de
kg/año kg a producir
kg/mes producción)
2019 117.894 9.825 409,35 58,5
2020 122.610 10.217 425,73 60,8
2021 127.514 10.626 442,76 63,3
2022 132.615 11.051 460,47 65,8
2023 137.919 11.493 478,89 68,4
Fuente: Los autores.

Para los cuatro años siguientes, se observa que la capacidad instalada de los
equipos como el mezclador, horno, maquina empacadora y tomando la alternativa
C para la maquina extrusora, los equipos están en la capacidad de cubrir la
demanda proyectada para cada año, ya que la rata efectiva de estos equipos es de
70 kg/h, bajo el supuesto de trabajar 1 turno diario de 8 horas. Para los años
siguientes hasta el 2024 si la demanda se sigue comportando según lo proyectado
y se quiere dar cumpliendo a esta demanda, se pueda evaluar la posibilidad de
trabajar horas extras para poder suplir la demanda.

[Link] Requerimientos: distribución de áreas y espacios

(predimensionamiento).
El proceso de la línea de producción de snacks debe ser ordenado, por lo cual
requiere que la ubicación de la maquinaria se conecte fácilmente de un proceso a
otro. Teniendo en cuenta la información obtenida del diagrama de procesos, las
dimensiones de los equipos y los requerimientos dados por la Resolución 2376 de
3013, detallados en infraestructura fisca y de servicios, en la Figura 14 se ilustra la
distribución de la planta de producción, así como las áreas de manteamiento,
calidad y administrativas, requeridas para el funcionamiento de la empresa, la cual
ocupa un área total de 366 m2.

En el Anexo C, se detalla la distribución de planta, con las áreas de procesos,

equipos, flujo de producción, entrada de personal operativo y administrativo, zonas
de limpieza y desinfección, baños, oficinas, zona de cafetería.

163
Figura 14. Plano de la planta de producción

Fuente: Los autores.

164
[Link] Localización.
La macrolocalización de la planta de producción donde se fabricarán los snacks
saludables será en el departamento de Cundinamarca, por las siguientes razones:

- Es conveniente para abastecer la fábrica de salvado de trigo, que es la

materia prima base para la fabricación de los snacks. En Cundinamarca se
ubican los siguientes molinos que servirán de proveedores: Molinos el lobo,
Productos Alimenticios Doria S.A.S, Molinos Apolo, Molinos Ricaurte, Molino
Tres Castillos.
- La localización de la ciudad donde se comercializará los snacks saludables,
Bogotá, se encuentra en la región, es decir existe proximidad de mercado y
localizar la fábrica en otra región aumentaría costos de transporte de
producto terminado.
- Los autores que están elaborando el estudio de prefactibilidad para montar
la empresa fabricadora de snacks, están radicados actualmente en la ciudad
de Bogotá y trasladarse a otra región del país implicaría aumentar gastos de
transporte.

Figura 15. Departamento de Cundinamarca

Fuente: Google maps

165
En cuanto a la micro localización se tienen cinco opciones para localizar la fábrica
procesadora de snacks, que se encuentran más próximas a los sectores de Bogotá
que impactará el proyecto SnackTrigo:

- Parque industrial San Jorge, Municipio de Mosquera, Cundinamarca.

- Porto parque industrial, localidad de Fontibón, Bogotá.
- Parque tecnológico empresarial, Municipio de Cota, Cundinamarca.
- Interexzona.
- Zona Industrial Bogotá, localidad de Puente Aranda.

Para definir cuál será la localización de la fábrica, se utilizó el método de

ponderación de factores. Los factores de localización que se calificarán son los
siguientes:

- Proximidad a los mercados

- Proximidad a las materias primas
- Costo mano de obra
- Infraestructura
- Costo de arriendo

La escala que se fijará a cada factor es de 1 para la puntuación más baja y 10 para
la puntuación más alta.

a. Beneficios del Parque industrial San Jorge

- Rutas directas entre Facatativá, Funza, Fontibón y Calle 80; principales

asentamientos industriales del Área Metropolitana de Bogotá.
- Se tienen dos proveedores de materia prima de salvado de trigo cerca al
parque industrial de San Jorge: Productos Alimenticios Doria y Molinos El
Lobo, como se muestra en la Figura 16.
- Para comercializar los snacks se tienen cerca las localidades de Engativá,
Suba y Fontibón.
- Cuenta con una infraestructura moderna con báscula camionera, estación
de servicio y hotel.

166
Figura 16. Localización y acceso al Parque industrial San Jorge, Mosquera

Fuente: Google maps

b. Beneficios de Portos Parque industrial, Localidad de Fontibón

- El parque industrial se encuentra en una de las localidades donde se

comercializará los snacks y se encuentra cerca a otras plazas que
impactarán como lo son Engativá, Teusaquillo y barrios unidos.
- Cuenta con infraestructura física moderna; registro de control de acceso,
comunicación interna vía citofonía, vigilancia 24 horas, planta eléctrica de
suplencia áreas comunes, unidad remota ADSL y tres subestaciones
eléctricas.

Figura 17. Localización y acceso al Parque industrial portos, Bogotá – Fontibón

Fuente: Google maps

167
c. Beneficios del Parque tecnológico empresarial – Cota

- Ubicado sobre el eje occidental de Bogotá, equidistante del norte y el sur.

Sobre la Autopista Medellín (también conocida como la Calle 80), dentro del
corredor industrial del Municipio de Cota con una población altamente
capacitada, cercana a 3.000.000 de personas.
- Este parque está a 3,5 km de Bogotá

Figura 18. Localización y acceso al Parque empresarial tecnológico – Cota

Fuente: Google maps

- a 4 Km del Aeropuerto Internacional El Dorado

- a 4,5 Km del portal de Transmilenio de la 80, punto de partida de constantes
rutas de buses intermunicipales y punto de conexión con el sistema integrado
de transporte de Bogotá.

d. Beneficios de la Zona Industrial Bogotá – Puente Aranda.

- Se encuentra a 2,5 kilómetros de dos posibles proveedores de salvado de

trigo, Molinos Apolo y Molinos Ricaurte.
- Se encuentra cerca de las localidades de Fontibón, Teusaquillo y Engativá,
para la comercialización de los snacks.

168
Figura 19. Localización y acceso a la Zona Industrial Bogotá-Puente Aranda

Fuente: Google maps

e. Beneficios del Parque Industrial Galicia – Funza

- Ubicado estratégicamente en la zona industrial del municipio de Funza, sobre

la vía Funza - Cota, vía que conecta la sabana con el occidente del país por
la vía Panamericana y la autopista Medellín, y por la carrera 13 y la calle 80
hacia la capital y le norte del país.
- Es uno de los sectores industriales consolidados y más importantes del país;
en este lugar funcionan empresas como Big cola, el centro de distribución de
Falabella, una de las plantas de PepsiCo entre otras.
- Acuerdo 20 de Cota, 2009 Artículo Primero - Campo de aplicación.
Concédase la exención del impuesto de Industria y Comercio a partir del año
gravable de 2009, por una sola vez y por un periodo de ocho (8) años, a las
nuevas empresas que se establezcan en la zona industrial del Municipio de
Cota – Cundinamarca, según plano de uso de suelo, definida como tal en el
Plan Básico de Ordenamiento Territorial, y que estén constituidas como
personas naturales, jurídicas o de economía solidaria y que desarrollen
actividades industriales, comerciales o de servicios, de conformidad con los
requisitos que establezca el gobierno municipal.

- Artículo Séptimo: Incentivo a la empleabilidad. Las empresas ubicadas en las

zonas industriales del municipio de Cota podrán obtener un beneficio
adicional consistente en una exoneración del veinte por ciento (20%), si más
del veinte por ciento (20%) de sus empleados y trabajadores operativo y el

169
 tres por ciento (3%) del personal administrativo, profesional y técnico de su
nómina es personal resiente en Cota, por más de cinco (5) años, conforme
con el certificado expedido por la autoridad competente, porcentaje que
deberá sostenerse durante todo el periodo de la exoneración.
- Se encuentran ubicados aproximadamente a 9,9 kilómetros de los
proveedores de materias primas, molinos el lobo y productos alimenticios
Doria.

Figura 20. Localización y acceso al Parque Industrial Galicia – Funza

Fuente: Google maps

170
A continuación, se muestra un cuadro comparativo del costo de arriendo por metro
cuadrado de cada una de las alternativas de bodegas, teniendo en cuenta que se
necesitan 366 metros cuadrados de área administrativa y de producción.

Tabla 39. Comparativo costo de bodegas por unidad de área (m2)

TABLA 39. COMPARACIÓN DE COSTO DE BODEGAS

Costo por
Unidad Costo
metro cua-
Descripción de me- Cantidad mensual
drado
dida (COP $)
(COP $)
Arriendo parque indus-
Metro
trial de San Jorge, Mos- 366 13.889 5.083.333
Cuadrado
quera

Arriendo bodega parque

Metro
industrial Portos, Fonti- 366 14.000 5.124.000
Cuadrado
bón

Arriendo bodega parque

Metro
empresarial tecnológico, 366 14.021 5.131.840
Cuadrado
Cota

Arriendo de la Bodega
Metro
Zona Industrial Bogotá 366 16.379 5.994.828
Cuadrado
Puente Aranda

Arriendo de la Bodega
Metro
parque industrial Galicia, 366 10.000 3.660.000
Cuadrado
Funza

Fuente: Los autores.

A continuación, se muestra el cuadro con el resultado de la suma de las

ponderaciones por factor.

171
Tabla 40. Cálculo de localización

TABLA 40. CÁLCULO DE LOCALIZACIÓN

Arriendo Arriendo bo- Arriendo de la
Arriendo par- Arriendo de la

Ponderación de factor
bodega par- dega parque Bodega Zona
que industrial Bodega parque
que indus- empresarial Industrial Bo-
de San Jorge, industrial Gali-
trial Portos, tecnológico, gotá Puente
Mosquera cia, Funza
Fontibón Cota Aranda
Factores de lo-

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación
Calificación

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación
calización

ponderada

ponderada

ponderada

ponderada

ponderada
Accesibilidad a
20% 9 1,8 8 1.6 6 1.2 8 1.6 7 1.6
los mercados
Proximidad a
las materias pri- 20% 10 2 10 2 8 1.6 10 2 7 1,4
mas
Costo de
20% 10 2 10 2 10 2 8 1.6 10 2
Arriendo
Disponibilidad
de Mano de 20% 10 2 5 1 10 2 5 1 8 1,6
obra
Infraestructura 20% 9 1,8 10 2 10 2 8 1.6 10 2

9,6 8,6 8,8 7,8 8,6

Fuente: Los autores.

[Link] Distribución.
A continuación, se describe la forma en la que se distribuirán los 13.645 paquetes
de 30 gramos de snacks proyectados para el 2019, en las localidades de Suba,
Usaquén, Engativá, Fontibón, Barrios Unidos, Chapinero y Teusaquillo de la ciudad
de Bogotá.

a. Condiciones generales. De acuerdo con el análisis de demanda del estudio

de mercado, se estima vender por tienda naturista 5 paquetes de snacks de 30
gramos diarios. Además, se espera vender en los establecimientos de Locatel,
Salud market, Farmatodo, Coratiendas, Drogas La Rebaja y tiendas de barrio, 10
paquetes de snacks de 30 gramos por día. También, se encontraron 444 tiendas
naturistas en las localidades donde se venderán los productos, 257 plazas en entre
los establecimientos de Locatel, Super market, Farmatodo, Coratiendas y Drogas
La Rebaja y Se tomaron 127 tiendas de barrio a impactar por localidad. En la
siguiente Tabla se muestra la cantidad de plazas a vender por localidad.

172
Tabla 41. Cantidad de plazas a vender por localidad
TABLA 41. CANTIDAD DE PIEZAS A VENDER POR LOCALIDAD
Cora-
Natu- Salud Farma- La Tiendas Total Tien-
Localidad Locatel tien-
ristas market todo Rebaja de barrio das
das
Suba 74 1 2 3 9 10 127 226
Usaquén 83 2 2 12 5 19 127 250
Engativá 120 1 0 8 51 41 127 348
Fontibón 33 1 0 2 3 5 127 171
Barrios Unidos 54 0 30 10 6 127 227
Chapinero 35 2 0 11 3 5 126 182
Teusaquillo 45 1 0 5 3 4 125 183
Total 444 8 4 71 84 90 886 1587
Fuente: Los autores.

b. Embalaje Los paquetes de snacks a distribuir estarán envueltos en bolsas

que contienen 10 paquetes de snacks de 30 gramos. Las medidas de cada bolsa
son 28 cm de ancho, 23 cm de largo y 6 cm de alto, y el volumen de cada bolsa es
de 3.864 cm3.

Para embalar las bolsas de 10 paquetes de snacks de 30 gramos se tendrán cajas

con medidas de 36 cm de ancho, 36 cm de largo y 25 cm de alto, con un volumen
correspondiente de 32.400 cm3. Por consiguiente, cada caja contendrá 8 bolsas
de snacks de acuerdo con el siguiente cálculo.

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝐶𝑎𝑗𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑑𝑟𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 =
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑙𝑠𝑎
32400 𝑐𝑚3
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑑𝑟𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 =
3864 𝑐𝑚3
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑑𝑟𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 = 8

c. Distribución de cajas A continuación, se muestra la siguiente tabla con la

cantidad de venta diaria y mensual de snacks, la cantidad de cajas que contienen
8 bolsas de snacks a distribuir en los establecimientos comerciales y la cantidad
de cajas a entregar por plaza.

173
Tabla 42. Cantidad de cajas a distribuir en Suba por cada establecimiento
TABLA 42. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN SUBA
Cantidad
de bol- Cantidad
Cantidad
Cantidad sas de de cajas
venta dia- Cantidad de
Cantidad venta paquetes que con-
Tienda ria de cajas a entre-
de plaza mensual de 5 o 10 tienen 8
snacks gar/plaza
pqt 30g unida- bolsas-
pqt 30g
des-men- mensual
sual
Naturistas 74 370 8880 1776 222 3
Locatel 2 20 480 48 6 3
Salud market 2 20 480 48 6 3
Farmatodo 3 30 720 72 9 3
Coratiendas 9 90 2160 216 27 3
La Rebaja 10 100 2400 240 30 3
Tiendas de barrio 127 1270 30480 3048 381 3
Total 226 1890 45360 5424 678 21
Fuente: Los autores.

Tabla 43. Cantidad de cajas a distribuir en Usaquén por cada establecimiento

TABLA 43. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN USAQUÉN
Cantidad
Cantidad
Cantidad de bolsas Cantidad
Cantidad de cajas
venta dia- de paque- de ca-
Cantidad venta que con-
Tienda ria de tes de 5 o jas/sucur-
de plaza mensual tienen 8
snacks 10 unida- sal -men-
pqt 30g bolsas-
pqt 30g des-men- sual
mensual
sual
Naturistas 83 415 9960 1992 249 3
Locatel 2 20 480 48 6 3
Salud market 2 20 480 48 6 3
Farmatodo 12 120 2880 288 36 3
Coratiendas 5 50 1200 120 15 3
La Rebaja 19 190 4560 456 57 3
Tiendas de barrio 127 1270 30480 3048 381 3
Total 250 2085 50040 6000 750 21
Fuente: Los autores.

174
Tabla 44. Cantidad de cajas a distribuir en Engativá por cada establecimiento
TABLA 44. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN ENGATIVÁ
Cantidad Cantidad de Cantidad de
Cantidad Cantidad de
venta dia- bolsas de cajas que
Cantidad venta cajas/su-
Tienda ria de paquetes de contienen 8
de plaza mensual cursal -
snacks 5 o 10 unida- bolsas-
pqt 30g mensual
pqt 30g des-mensual mensual
Naturistas 120 600 14400 2880 360 3
Locatel 1 10 240 24 3 3
Farmatodo 8 80 1920 192 24 3
Coratiendas 51 510 12240 1224 153 3
La Rebaja 41 410 9840 984 123 3
Tiendas de ba-
127 1270 30480 3048 381 3
rrio
Total 348 2880 69120 8352 1044 18
Fuente: Los autores.

Tabla 45. Cantidad de cajas a distribuir en Fontibón por cada establecimiento

TABLA 45. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN FONTIBÓN
Cantidad Cantidad de Cantidad de
Cantidad Cantidad de
venta dia- bolsas de cajas que
Cantidad venta cajas/su-
Tienda ria de paquetes de contienen 8
de plaza mensual cursal -
snacks 5 o 10 unida- bolsas-
pqt 30g mensual
pqt 30g des-mensual mensual
Naturistas 33 165 3960 792 99 3
Locatel 1 10 240 24 3 3
Salud market 0 0 0 0 0 0
Farmatodo 2 20 480 48 6 3
Coratiendas 3 30 720 72 9 3
La Rebaja 5 50 1200 120 15 3
Tiendas de ba-
127 1270 30480 3048 381 3
rrio
Total 171 1545 37080 4104 513 18
Fuente: Los autores.

175
Tabla 46. Cantidad de cajas a distribuir en Barrios Unidos por cada
establecimiento
TABLA 46. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN BARRIOS UNIDOS
Cantidad de Cantidad
Canti-
Cantidad bolsas de de cajas
dad Cantidad de
Cantidad venta diaria paquetes de que con-
Tienda venta cajas/sucur-
de plaza de snacks 5 o 10 uni- tienen 8
mensual sal -mensual
pqt 30g dades-men- bolsas-
pqt 30g
sual mensual
Naturistas 54 270 6480 1296 162 3
Farmatodo 30 300 7200 720 90 3
Coratiendas 10 100 2400 240 30 3
La Rebaja 6 60 1440 144 18 3
Tiendas de barrio 127 1270 30480 3048 381 3
Total 227 2000 48000 5448 681 15
Fuente: Los autores.

Tabla 47. Cantidad de cajas a distribuir en Chapinero por cada establecimiento

TABLA 47. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN CHAPINERO

Cantidad de Cantidad
Canti- bolsas de de cajas
Cantidad Cantidad Cantidad de
dad paquetes de que con-
Tienda de tiendas venta diaria cajas/sucur-
venta 10 unida- tienen 8
naturistas de snacks sal -mensual
mensual des-men- bolsas-
sual mensual
Naturistas 35 175 4200 840 105 3
Locatel 2 10 240 48 6 3
Salud market 0 0 0 0 0 0
Farmatodo 11 110 2640 264 33 3
Coratiendas 3 30 720 72 9 3
La Rebaja 5 50 1200 120 15 3
Tiendas de barrio 126 1260 30240 3024 378 3
Total 182 1635 39240 4368 546 18
Fuente: Los autores.

176
Tabla 48. Cantidad de cajas a distribuir en Teusaquillo por cada establecimiento
TABLA 48. PLAN DE DISTRIBUCIÓN EN TEUSAQUILLO
Cantidad Cantidad de Cantidad
Cantidad Cantidad de
venta dia- bolsas de pa- de ca-
Cantidad venta cajas que con-
Tienda ria de sna- quetes de 5 o jas/sucur-
de plaza mensual tienen 8 bol-
cks pqt 10 unidades- sal -men-
pqt 30g sas-mensual
30g mensual sual
Naturistas 45 225 5400 1080 135 3
Locatel 1 5 120 24 3 3
Farmatodo 5 50 1200 120 15 3
Coratiendas 3 30 720 72 9 3
La Rebaja 4 40 960 96 12 3
Tiendas de
126 1260 30240 3024 378 3
barrio
Total 184 1610 38640 4416 552 18
Fuente: Los autores.

f. Capacidad de distribución. El vehículo que se utilizará para la distribución es

una camioneta Chevrolet lux que tiene una capacidad en volumen de 5 metros
cubico por lo tanto puede contener hasta 154 cajas de bolsas de snacks como se
muestra en los siguientes cálculos:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝐴𝑢𝑡𝑜𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑑𝑟𝑎𝑛 𝑒𝑙 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 =
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑗𝑎
5 𝑚3
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑑𝑟𝑎𝑛 𝑒𝑙 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 =
0,0324 𝑚3
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑑𝑟𝑎𝑛 𝑒𝑙 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 = 154

g. Tiempo de entrega. Para determinar el tiempo de entrega diario de los

snacks, se utilizó el aplicativo de Google maps. En promedio, por localidad se
distribuye a 32 tiendas por día aproximadamente. Por lo tanto, se deben distribuir
96 cajas de snacks de acuerdo con los siguientes cálculos:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖𝑟 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
=( ) ∗ Cantidad de Plazas a distribuir diariamente
Plaza

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖𝑟 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 = 3 ∗ 32

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖𝑟 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 = 96

177
Se puede establecer que la capacidad del automóvil soporta la cantidad de cajas a
entregar diariamente, por lo tanto, se puede realizar la distribución de snacks a 768
plazas al mes.

h. Ruta de entrega camionetas. A continuación, en la Tabla 49, se detalla la ruta

que se propone seguir para la distribución de las cajas de snacks, la cual sería por
localidad y establecimiento.

Tabla 49. Ruta de distribución y número de camionetas a utilizar

TABLA 49. DETALLES DE LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO

Ruta Cantidad de
viajes mensual
Numero
Cantidad de a estableci-
de Ca-
tiendas a visi- mientos para
Establecimientos mione-
Localidad tar distribuir las
tas
cajas de sna-
cks
Naturistas, Locatel, Salud market, Far-
Suba matodo, Coratiendas, La Rebaja, Tien- 226 678
1
das de barrio
Usaquén Naturistas 29 87
Naturistas, Locatel, Salud market, Far-
Usaquén matodo, Coratiendas, La Rebaja, Tien- 663
221 1
das de barrio
Chapinero Naturistas 35 105
Salud market, Farmatodo, Coratiendas,
Chapinero 147 441
La Rebaja, Tiendas de barrio
Naturistas, Locatel, Salud market, Far- 1
Teusaquillo matodo, Coratiendas, La Rebaja, Tien- 109 327
das de barrio
Teusaquillo Tiendas de barrio 74 225
Naturistas, Locatel, Salud market, Far-
1
Fontibón matodo, Coratiendas, La Rebaja, Tien- 171 513
das de barrio
Naturista, Locatel, Salud market, Farma-
Engativá todo, Coratiendas, La Rebaja, Tiendas 256 768 1
de barrio
Engativá Tiendas de barrio 92 276
Naturista, Locatel, Salud market, Farma- 1
Barrios uni-
todo, Coratiendas, La Rebaja, Tiendas 492
dos 164
de barrio
Barrios uni-
Tiendas de barrio 63 189 0,24609
dos
Fuente: Los autores.

La anterior tabla también muestra el número necesario de camionetas (siete

camionetas) para la distribución de las cajas de snacks, con base en la cantidad de
viajes que se deben realizar y teniendo en cuenta las siguientes condiciones:

178
 - La distribución se realiza diariamente para las siete camionetas
- Se entrega a cada establecimiento comercial una caja semanal, por lo tanto,
se realizan tres distribuciones por plaza para facilitar al cliente el manejo de
almacenamiento de nuestros productos.
- La cantidad de camionetas a utilizar mensualmente se halló teniendo en
cuenta la capacidad de distribución mensual de 768 viajes y la capacidad de
carga de 154 cajas de las camionetas.

El cálculo de la cantidad de camionetas necesarias se realizó de la siguiente

manera:

𝐶𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
Cantidad de viajes mensual a establecimientos para distribuir las cajas de 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠
=
Capacidad maxima de distribución

Cantidad de viajes mensual a establecimientos para distribuir las cajas de 𝑠𝑛𝑎𝑐𝑘𝑠

=
768

3.2.2 Conclusiones del estudio técnico.

Teniendo en cuenta los hallazgos del estudio técnico, que incluyó el estudio del
proceso productivo, máquina y equipos requeridos, recursos humanos,
requerimientos de infraestructura física y de servicios, la distribución de áreas y la
localización de la empresa, se puede concluir que:

- Uno de los procesos principales y de mayor importancia para el

procesamiento de snacks es el proceso de extrusión, por tal razón se
evaluaron tres alternativas de máquinas extrusoras. La evaluación de las
máquinas tuvo en cuenta su tamaño, la capacidad ociosa, el servicio
postventa, funcionalidad y reconocimiento en el mercado.

- El proceso de producción de snacks es flexible, permite producir diferentes

formatos, variedades de sabores y presentaciones sin necesidad de hacer
cambios en el proceso o adquisición de otras máquinas. Lo que permite tener
diversidad e innovación en el producto.

179
 - La maquinaria requerida para la producción de snacks como la maquina
extrusora, el horno, las bandas transportadoras y la maquina empacadora se
puede adquirir a la empresa Incalfer experta en la fabricación de equipos para
el procesamiento de alimentos tipo snacks. Esta empresa cuenta con
Imocom como agente representante en Colombia, lo que facilita el servicio y
asesoría en cada una de las etapas del proyecto. Los otros equipos como el
mezclado en V, las balanzas, el estibador manual se pueden adquirir
mediante la empresa CiTalsa, que cuenta con una amplia gama de
maquinaria y equipos para la industria de alimentos.

- Para la operación de la planta de producción se requiere de personal

calificado con conocimientos en ingeniera de alimentos, también se requieren
técnicos en manejo de máquinas. Sin embargo, la mayoría de personal es
mano de obra no calificada, ya que la mayoría de las funciones son
operativas.

No se requiere contratar personal en el montaje de los equipos, ya que dentro

de la compra de los equipos como la máquina extrusora, el horno y la
empacadora la mayoría de las empresas ofrece el servicio de instalación y
puesta en marcha, costo que ya está incluido dentro del precio de la
maquinaria.

3.2.3 Recomendaciones del estudio técnico.

A partir del estudio técnico se hacen las siguientes recomendaciones:

- Para poner en funcionamiento la planta de producción se debe solicitar ante

el INVIMA una visita a la planta, cuya finalidad es validar y evaluar las
condiciones de infraestructura, maquinaria, áreas de proceso, áreas de
limpieza y desinfección, y proceso de control y calidad de acuerdo con lo
estipulado en la Resolución 2674 por la cual se establece los. Este es uno de
los requisitos sanitarios que deben cumplir las personas naturales y/o
jurídicas que ejercen actividades de fabricación, procesamiento, preparación,
envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de
alimentos y materias primas de alimentos. Una vez avalado el cumplimento
de la normatividad el INVIMA otorga la autorización sanitaria que tiene una
vigencia de un año, y así mismo debe ser renovada cada año.

180
- Una vez diseñado el producto final (snack) se debe solicitar ante el INVIMA
una notificación, permiso o registro sanitario, según el riesgo en salud
pública, para poder comercializar el producto.

- Considerar un área de 366 m2 para la instalación de empresa que operara el

producto del proyecto.

- Contratar empresa experta en obras civiles para empresas de alimentos en

la adecuación de la bodega para la construcción de las diferentes áreas de
la empresa.

- Se debe capacitar al personal no calificado en la Buenas Prácticas de

Manufactura y manipulación de alimentos de acuerdo con lo estipulado en la
Resolución 2674.

- Adquirir la maquinaria extrusora, horno secador y empacador vertical a la

empresa Incalfer. Esta es una empresa experta en la fabricación de
maquinaria y líneas de producción para el procesamiento de alimentos
extruidos. Además, cuenta con una agente en Colombia que es Imocom,
quien presta toda una red de servicios desde la orientación de acuerdo con
el proceso productivo, servicio integral y seguir desde la importación hasta la
instalación de la máquina, ofrecen servicio de mantenimiento correctivo y
preventivo, soporte técnico, capacitación.

- La localización de la empresa debe ser una zona central a los proveedores

de materias primas como la harina y el salvado de trigo y al mismo tiempo
debe ser cercana a las zonas de distribución y venta del producto, por tal
razón se recomienda la zona industrial San Jorge, en Mosquera.

- Se recomienda que la localización de la fábrica procesadora de alimentos se

ubique en el municipio de Mosquera, Cundinamarca, ya que se encuentra
próxima a dos proveedores importantes de salvado de trigo (materia prima
base para la preparación de los snacks que comercializará la empresa). Las
localidades de Engativá, Suba y Fontibón, en las que se comercializará el
producto en la ciudad de Bogotá, están cercanas al municipio de Mosquera.

181
 - Se recomienda realizar un estudio de factibilidad para analizar las
propiedades nutricionales del producto snack a base de salvado de trigo, y
con esto tener un mayor soporte de las propiedades nutricionales del
producto.

- Se recomienda el layout indicado en el anexo C para la planta de producción.

Este que representa una buena distribución de planta, con las áreas de
procesos, equipos, flujo de producción, entrada de personal operativo y
administrativo, zonas de limpieza y desinfección, baños, oficinas, zona de
cafetería, dando cumplimento a los establecido en la regulación colombiana
para las plantas procesadoras de alimentos.

3.2.4 Costos.

A continuación, se listan los ítems de los costos y beneficios identificados en el

estudio técnico para la planta de producción de snacks a base de salvado de trigo:

[Link] Inversiones:
- Muebles y equipos de computo
- Balanzas
- Báscula
- Estantería de carga liviana y mediana
- Estibador manual
- Mezclador en V
- Extrusora
- Bandas trasportadoras
- Horno secador
- Envasadora vertical
- Chequeadora de peso y control de metales

[Link] Costos de ejecución:

- Costos de subcontratación empresa de obras civiles
- Diseñador de la planta de producción

[Link] Costos de operación:

- Costos de materia prima y material de empaque
- Servicios públicos

182
 - Persona de planta
- Arrendamiento de la bodega
- Seguro
- Distribución de producto
- Análisis de laboratorio

3.3 ESTUDIO AMBIENTAL

En esta sección se presenta el estudio de impacto ambiental, a través del cual se

identifican y cuantifican los impactos ambientales de las actividades inherentes a la
etapa de ejecución del proyecto Snack Trigo y a la etapa de operación del producto
del proyecto.

3.3.1 Hallazgos del estudio ambiental.

Los siguientes son los hallazgos del estudio ambiental:

[Link] Actividades de ejecución del proyecto.

Se encontraron las siguientes actividades, que hacen parte de la etapa de ejecución
del proyecto, que pueden causar un impacto ambiental y que deben ser tenidas en
cuenta para prever riesgos y determinar los planes a seguir para que estos riesgos
no se materialicen (Tabla 48). Los impactos identificados en la etapa de ejecución
del proyecto Snack Trigo se presentan en la Tabla 48 y se explican a continuación:

a. Componente físico: suelo. Aunque no se presentan alteraciones en este

componente, ya que no se realizará ningún cambio durante la etapa de ejecución,
se generan residuos sólidos durante todas las adecuaciones, instalación del
proceso productivo, sus pruebas y puesta en marcha.

b. Componente hídrico. Se puede ver afectado por las obras a realizar durante
la remodelación de la bodega por contaminación causada por los residuos de la
obra. Se requiere disponibilidad del agua para las actividades de alquiler de la
bodega y todas las adecuaciones, instalación del proceso productivo, sus pruebas
y puesta en marcha.

c. Componente energía. Se requiere disponibilidad de energía eléctrica para las

adecuaciones, instalación del proceso productivo, pruebas y puesta en marcha,

183
así como para los equipos de cómputo en las etapas de preliminares de
prefactibilidad del proyecto y diseño.

d. Componente atmosférico. Se ve afectado al realizarse la adecuación de la

bodega y las actividades propias de instalación del proceso productivo, sus
pruebas y su puesta en marcha. Estos procesos generan cambios en la calidad
del aire por el material particulado que desprende durante las actividades de
adecuación. Además, se generará el ruido propio de estas actividades de
adecuación. Igualmente, la actividad del transporte genera contaminación
atmosférica.

e. Componente biótico. Este componente no se afectará ya que las actividades

que se realizarán no generan ningún tipo de cambio o afectación de la flora, fauna
y paisaje.

f. Componente socioeconómico. En este componente se identifican dos

impactos positivos que son la generación de empleo por las actividades a realizar
durante las adecuaciones y el alquiler de la bodega, que traerá beneficios en la
economía local. Se presenta impacto un positivo por la contribución al desarrollo
humano y crecimiento de las empresas con el proyecto, pues brinda nuevas
oportunidades a la comunidad.

Se prevé un impacto negativo que consiste en las alteraciones en las actividades

comerciales, causadas por los ruidos que se generen durante las adecuaciones,
la llegada de equipos y las actividades de pruebas y puesta en marcha. Estas
actividades conducen a incomodidades para la comunidad ocasionadas por los
residuos propios de la adecuación. Otro de los impactos que se prevé está
relacionado con las restricciones del tránsito peatonal y vehicular, estas
restricciones se pueden presentar por el paso de vehículos que ingresan al sector
para llevar los materiales requeridos en la adecuación. En cuanto a salud y
seguridad humana, los accidentes de trabajo durante las actividades de
adecuación de la bodega, las de instalación del proceso productivo, sus pruebas
y su puesta en marcha constituirían nuevos impactos.

184
[Link] Actividades de operación del producto.
En La Tabla 49 se presentan las actividades e impactos asociados en la etapa de
operación del producto del proyecto de Snack Trigo. Los Impactos identificados en
la etapa de operación del producto del proyecto son:

a. Componente físico: suelo. Se presenta impacto en la contaminación del suelo

por las actividades propias del proceso productivo y el mantenimiento en general,
en la generación de residuos sólidos, residuos líquidos y derrames o vertimientos;
así como la generación de residuos sólidos en las actividades del proceso
administrativo.

b. Componente hídrico. Las actividades en la etapa de operación del producto

del proyecto afectarían el recurso hídrico ya que se puede presentar
contaminación del agua debido a las materias primas a utilizar y en la generación
de vertimientos durante la elaboración del producto. Por otro lado, se puede dar el
caso de carencia del recurso hídrico debido a la falta de control en la utilización de
este durante la etapa de producción, los procesos de limpieza y el uso de baños y
cocinas.

c. Componente energía. Se requiere el recurso de energía para el proceso

productivo; para los equipos auxiliares como ventiladores, aire acondicionado y
neveras; para los equipos del área administrativa como computadores e
impresoras; para la iluminación en general y los procesos de mantenimiento y
limpieza.

d. Componente atmosférico. Se ve afectado debido a los cambios en la calidad

del aire que pueden presentarse por la naturaleza volátil de la materia prima
utilizada para la elaboración del producto, por la generación de emisiones
atmosféricas de los ductos de salida en el tratamiento biológico de aguas
residuales y en el transporte y distribución de los productos a través de los
vehículos utilizados. También se produce impacto en el aumento en los niveles de
ruido causado por las máquinas utilizadas en el proceso de producción y que
pueden generar molestias en los empleados y hacia el exterior de la Empresa.

e. Componente biótico. Durante la etapa de operación del producto de proyecto

no se prevén afectaciones en este componente ya que las actividades propias de

185
la etapa de operación no producen ningún tipo de impacto en la flora, fauna y
paisaje.

f. Componente socioeconómico. En este componente se presenta un impacto

positivo relacionado con la generación de empleo por las actividades a realizar
durante la etapa de operación del producto del proyecto. En cuanto a salud y
seguridad humana el impacto se puede presentar debido a la posibilidad y el riesgo
de que se presenten accidentes laborales durante el proceso de elaboración de
los snacks saludables y en su distribución y transporte, así como en el
mantenimiento de los equipos y las instalaciones.

186
Tabla 50. Matriz de impactos ambientales previstos durante la ejecución del proyecto Snack Trigo

Fuente: Los autores.

187
Tabla 51. Matriz de impactos ambientales previstos durante la operación del producto Snack Trigo

Fuente: Los autores.

188
[Link] Legislación ambiental.
En la Tabla 50 se relaciona la normatividad ambiental para tener en cuenta en el
proyecto Snack Trigo y que debe cumplirse.

Tabla 52. Legislación ambiental

TABLA 52. LEGISLACIÓN AMBIENTAL
Aspecto ambiental del
Norma Descripción Recurso natural
proyecto
Gestión integral de residuos só- Generación de residuos
lidos y uso y aprovechamiento sólidos
Ley 99 de 1993 Suelo y agua
de los recursos naturales reno- Aprovechamiento del
vables como el agua agua
Protección atmosférica, los me-
canismos de prevención, control
y atención de episodios por con-
taminación del aire, generada
por fuentes contaminantes fijas
Decreto 948 de
y móviles Ruido y olores Aire
1995
Normas básicas para la fijación
de los estándares de emisión y
descarga de contaminantes a la
atmósfera, las de emisión de
ruido y olores
Código Nacional de Recursos
Decreto 2811
Renovables y Protección del Consumo de energía Energía
de 1974
Medio Ambiente
Decreto 1594 Establece normas para verti- Vertimientos de residuos
Suelo
de 1984 mientos de residuos líquidos líquidos
Ley 388 de
Reglamenta los usos del suelo Suelo
1997
Uso racional y eficiente de la
Ley 697 Consumo de energía Energía
energía
Ley 373 de
Uso eficiente y ahorro del agua Consumo de agua Agua
1997
Generación de residuos
Decreto 1713 Residuos ordinarios Suelo
ordinarios
Resolución Norma de vertimientos en Bo-
Vertimientos Agua
3957 gotá
Resolución
Emisión de ruido Ruido Aire
627
Resolución
Manejo de escombros Escombros Suelo
541
Fuente: Los autores.

Adicionalmente, se detecta la siguiente legislación sobre los impactos más

relevantes del proyecto:

189
 a. Resolución 2674 de 2013 (complementa el Decreto 3075 de 1997). Establece
los requisitos sanitarios que deben cumplir todas las personas que ejercen
actividades de fabricación, procesamiento, preparación, transporte, distribución y
comercialización de alimentos y materias primas y regula todas las actividades que
puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos y se aplican a:

- Todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los

equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos.
- Todas las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase,
almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en
el territorio nacional.
- A los alimentos y materias primas que sean insumo de productos que se
fabriquen, envasen, expendan, exporten o importen, para el consumo
humano.

b. Ley 9 de 1979. Establece que los alimentos que se fabriquen envasen o

importen para su comercialización en el territorio nacional, requerirán de
notificación sanitaria, permiso sanitario o registro sanitario. En materia legal se
requieren los permisos y licencias que expide de la alcaldía del municipio donde
opere Snack Trigo, para la remodelación de la bodega.

[Link] Cuantificación de impactos ambientales.

La cuantificación de impactos se realizó mediante una matriz de evaluación de
impactos. En esta matriz, cada impacto se calificó de acuerdo con los parámetros
que se muestran en la Figura 21 (página siguiente).

190
Figura 21. Matriz guía para evaluación de impactos

Fuente: Notas de clase, estudios ambientales. 2017.

Después de identificar los impactos en las etapas de ejecución y de operación del

producto del proyecto, se elaboraron las matrices de cuantificación de impactos
ambientales correspondientes. Estas matrices se presentan en las Tablas 51 y 52,
respectivamente.

191
Tabla 53. Cuantificación de impactos ambientales para la ejecución del proyecto
TABLA 53. MATRIZ DE CUNATIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – EJECUCIÓN PROYECTO

Calificación pon-
Parámetro de calificación

Carácter(signo)

derada del im-

Com

Importancia (i)
Ele-

Cubrimiento
po- Impacto Obra generadora
men Descripción del impacto

Magnitud
nent específico del impacto

Duración
to
e

pacto
Adecuación oficina (-) 5 5 5 15
Adecuación pisos, paredes y La generación de residuos en
techos
(-) 5 5 5 -15
la fase de adecuaciones tiene
Adecuación instalaciones efecto MEDIO porque el tempo-
(-) 5 5 5 -15
Físico

eléctricas, hidráulicas y de
Suelo

Generación de re- ral, sin embargo, tiene algún

siduos sólidos
gas -11
Instalación proceso produc- tipo de magnitud en el medio
tivo
(-) 5 5 5 -15 ambiente. Se debe estructurar
un plan de manejo ambiental
Pruebas y validación (-) 1 1 1 -3 durante esta fase del proyecto.

Puesta en marcha (-) 1 1 1 -3

Alquiler de bodega (+) 1 10 1 12

Adecuación oficina (+) 1 1 1 3

Adecuación pisos, paredes y
techos
(+) 1 1 1 3

Adecuación instalaciones La adecuación es temporal por

Hídrico

(+) 1 1 1 3
Físico

Disponibilidad del eléctricas, hidráulicas y gas ello la afectación es de impacto

recurso hídrico
4
positivo, no tiene daño ambien-
Ubicación de equipos (+) 1 1 1 3 tal.
Instalación proceso produc-
tivo
(+) 1 1 1 3

Pruebas y validación (+) 1 1 1 3

Puesta en marcha (+) 1 1 1 3

192
 TABLA 53. MATRIZ DE CUNATIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – EJECUCIÓN PROYECTO

Calificación pon-
Parámetro de calificación

Carácter(signo)

derada del im-

Com

Importancia (i)
Ele-

Cubrimiento
po- Impacto Obra generadora
men Descripción del impacto

Magnitud
nent específico del impacto

Duración
to
e

pacto
Adecuación pisos, paredes y
techos
(-) 5 5 5 -15
Adecuación instalaciones La disponibilidad del recurso hí-
eléctricas, hidráulicas y de (-) 5 5 5 -15 drico en la fase de adecuacio-
gas nes tiene efecto medio porque
Hídrico
Físico

Contaminación Ubicación de equipos (-) 1 5 5 -11 el temporal, sin embargo, tiene

del agua
-12
algún tipo de magnitud en el me-
Instalación proceso produc-
tivo
(-) 1 5 5 -11 dio ambiente. Se debe estructu-
rar un plan de manejo ambiental
Pruebas y validación (-) 1 5 5 -11 durante esta fase del proyecto.
Puesta en marcha (-) 1 5 5 -11
Perfil (+) 1 1 1 3
IAEP (+) 1 1 1 3
Formulación (+) 1 1 1 3
Evaluación (+) 1 1 1 3
Diseño de planta y áreas ad-
ministrativas
(+) 1 1 1 3
La adecuación es temporal, por
Energía

Adecuación oficina (+) 1 1 1 3

Físico

Disponibilidad del ello la afectación es de impacto

recurso energía Adecuación de pisos, pare- 3
(+) 1 1 1 3 positivo, no tiene daño ambien-
des y techos tal.
Adecuación instalaciones
eléctricas, hidráulicas y gas
(+) 1 1 1 3
Ubicación de equipos (+) 1 1 1 3
Instalación proceso produc-
tivo
(+) 1 1 1 3
Pruebas y validación (+) 1 1 1 3
Puesta en marcha (+) 1 1 1 3

193
 TABLA 53. MATRIZ DE CUNATIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – EJECUCIÓN PROYECTO

Calificación pon-
Parámetro de calificación

Carácter(signo)

derada del im-

Com

Importancia (i)
Ele-

Cubrimiento
po- Impacto Obra generadora
men Descripción del impacto

Magnitud
nent específico del impacto

Duración
to
e

pacto
Contratación transporte de
carga pesada
(-) 1 10 5 -16

Adecuación oficina (-) 1 1 1 -3

Adecuación pisos, paredes y
techos
(-) 1 1 1 -3
Como la adecuación es tempo-
Atmosférico

Adecuación instalaciones
(-) 1 1 5 -7 ral y al interior de la bodega el
Físico

Cambios en la ca- eléctricas, hidráulicas y gas

lidad del aire
-5 impacto es bajo y se puede
Ubicación de equipos (-) 1 1 1 -3 controlar con buenas prácticas
de construcción y adecuación.
Instalación proceso produc-
tivo
(-) 1 1 1 -3

Pruebas y validación (-) 1 1 1 -3

Puesta en marcha (-) 1 1 1 -3

Contratación transporte de
carga pesada
(-) 5 5 5 -15

Adecuación oficina (-) 5 1 1 -7

Adecuación pisos, paredes y
techos
(-) 5 1 1 -7
Como la adecuación es tempo-
Atmosférico

Adecuación instalaciones
(-) 5 1 1 -7 ral y al interior de la bodega el
Físico

Incremento en los eléctricas, hidráulicas y gas

niveles de ruido
-6 impacto es bajo y se puede con-
Ubicación de equipos (-) 1 1 1 -3 trolar con buenas prácticas de
construcción y adecuación.
Instalación proceso produc-
tivo
(-) 1 1 1 -3

Pruebas y validación (-) 1 1 1 -3

Puesta en marcha (-) 1 1 1 -3

194
 TABLA 53. MATRIZ DE CUNATIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – EJECUCIÓN PROYECTO

Calificación pon-
Parámetro de calificación

Carácter(signo)

derada del im-

Com

Importancia (i)
Ele-

Cubrimiento
po- Impacto Obra generadora
men Descripción del impacto

Magnitud
nent específico del impacto

Duración
to
e

pacto
Diseño de planta y áreas ad-
ministrativas
(+) 5 5 1 11

Alquiler de bodega (+) 5 10 1 16

Contratación personal (+) 5 10 1 16

Comunidad y actividad económica

Compra de equipos y recur-

sos de planta
(+) 5 5 1 11
Compra de muebles y equi-
pos de oficina
(+) 5 5 1 11
Socioeconómico

Contratación transporte de
(+) 5 5 1 11 La generación de empleo es un
carga pesada
factor positivo para la zona
Generación de
empleo
Adecuación oficina (+) 5 5 1 11 12 donde está localizada la em-
Adecuación pisos, paredes y
presa, da oportunidades a las
techos
(+) 5 5 1 11 personas del sector.
Adecuación instalaciones
eléctricas, hidráulicas y gas
(+) 5 5 1 11

Ubicación de equipos (+) 5 5 1 11

Instalación proceso produc-
tivo
(+) 5 10 1 16

Pruebas y validación (+) 5 5 1 11

Puesta en marcha (+) 5 5 1 11

(+) 1 10 1 12
Socioeconómico

Alquiler de bodega
actividad econó-
Comunidad y

El arriendo de la bodega es po-

Adecuación oficina (+) 1 10 1 12
mica

Compra de pre- sitivo para el proyecto y la zona

dios y/o arriendos
12
Adecuación pisos, paredes y de localización, no tiene impac-
techos
(+) 1 10 1 12
tos al medio ambiente
Adecuación instalaciones
eléctricas, hidráulicas y gas
(+) 1 10 1 12

195
 TABLA 53. MATRIZ DE CUNATIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – EJECUCIÓN PROYECTO

Calificación pon-
Parámetro de calificación

Carácter(signo)

derada del im-

Com

Importancia (i)
Ele-

Cubrimiento
po- Impacto Obra generadora
men Descripción del impacto

Magnitud
nent específico del impacto

Duración
to
e

pacto
Contratación transporte de
(-) 10 1 1 -12
Comunidad y actividad económica

carga pesada
Adecuación oficina (-) 5 1 1 -7
Adecuación pisos, paredes y
Socioeconómico

techos
(-) 5 1 1 -7
Como la adecuación es tempo-
Adecuación instalaciones
Alteración de acti- (-) 5 1 1 -7 ral y al interior de la bodega el
eléctricas, hidráulicas y gas
vidades económi- -6 impacto es bajo y se puede con-
cas. Ubicación de equipos (-) 5 1 1 -7 trolar con buenas prácticas de
Instalación proceso produc- construcción y adecuación.
tivo
(-) 1 1 1 -3

Pruebas y validación (-) 1 1 1 -3

Puesta en marcha (-) 1 1 1 -3

Requerimientos legales y li-
cenciamiento
(-) 5 1 1 -7
Comunidad y actividad económica

Alquiler de bodega (-) 5 1 1 -7

Compra de muebles y equi-
pos de oficina
(-) 5 1 1 -7
Socioeconómico

Contratación transporte de
(-) 5 5 5 -15 Como la adecuación es tempo-
carga pesada
ral y al interior de la bodega el
Incomodidades
con la comunidad
Adecuación oficina (-) 5 1 1 -7 -7 impacto es bajo y se puede con-
Adecuación pisos, paredes y
trolar con buenas prácticas de
techos
(-) 5 1 1 -7 construcción y adecuación.
Adecuación instalaciones
eléctricas, hidráulicas y gas
(-) 5 1 1 -7

Pruebas y validación (-) 1 1 1 -3

Puesta en marcha (-) 1 1 1 -3

196
 TABLA 53. MATRIZ DE CUNATIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – EJECUCIÓN PROYECTO

Calificación pon-
Parámetro de calificación

Carácter(signo)

derada del im-

Com

Importancia (i)
Ele-

Cubrimiento
po- Impacto Obra generadora
men Descripción del impacto

Magnitud
nent específico del impacto

Duración
to
e

pacto
Perfil (+) 10 10 1 21
Comunidad y actividad

IAEP (+) 10 10 1 21
Socioeconómico

El proyecto, en su concepción,
económica

Contribución al Formulación (+) 10 10 1 21

diseño y puesta en marcha es
desarrollo humano Evaluación (+) 10 10 1 21
y al crecimiento de
16 un factor positivo para las em-
las empresas Diseño de planta y áreas ad- presas del sector y el desarrollo
(+) 1 10 1 12
ministrativas de este.
Alquiler de bodega (+) 1 5 1 7
Puesta en marcha (+) 1 5 1 7
Contratación transporte de
(-) 5 5 5 -15
Comunidad y acti-
vidad económica

carga pesada
Socioeconómico

Adecuación oficina (-) 5 5 1 -11 Durante las adecuaciones son

Restricciones de pocas las afectaciones al trán-
Adecuación pisos, paredes y
tránsito peatonal y
techos
(-) 1 5 1 -7 -10 sito y su impacto es bajo, por-
vehicular que la mayoría se ejecuta al in-
Adecuación instalaciones
eléctricas, hidráulicas y gas
(-) 1 5 1 -7 terior de la bodega.
Ubicación de equipos (-) 5 5 1 -11
Contratación transporte de
carga pesada
(-) 10 10 1 -21
Salud y seguridad humana

Adecuación oficina (-) 1 10 1 -12

Este impacto es medio debido a
Adecuación pisos, paredes y
Socioeconómico

techos
(-) 1 10 1 -12 la posibilidad de generar acci-
Adecuación instalaciones dentes de trabajo durante la
Accidentes de tra- eléctricas, hidráulicas y gas (-) 1 10 1 -12 fase de adecuaciones. Se de-
bajo
-13
ben cumplir las normas de se-
Ubicación de equipos (-) 1 10 1 -12
guridad, usar los EPI y hacer un
Instalación proceso produc- plan que se ejecute en esta fase
(-) 1 10 1 -12
tivo del proyecto.
Pruebas y validación (-) 1 10 1 -12

Puesta en marcha (-) 1 10 1 -12

197
Tabla 54. Cuantificación impactos ambientales para la operación del producto
TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente
Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

La afectación del transporte y dis-

tribución en el suelo es un impacto
Físico

Afectación de la
Suelo

BAJO, porque, si bien es una acti-

geomorfología Transporte y distribución (-) 1 5 1 -7 -7
vidad permanente, será de un solo
del suelo
vehículo en las vías de la localidad
de comercialización.

Almacenamiento de materia
(-) 5 5 5 -15
prima
Pesaje de materia prima (-) 5 5 5 -15

Extrusión y corte (-) 5 5 5 -15

La generación de residuos sólidos
Físico

Suelo

Empaque (-) 5 5 5 -15 tiene efecto MEDIO en el medio

Generación de
-15 ambiente porque las actividades
residuos sólidos
Embalaje (-) 5 5 5 -15 serán permanentes, hay que cum-
plir el plan que se diseñe.
Transporte y distribución (-) 5 5 5 -15

Procesos administrativos (-) 5 5 5 -15

Mantenimiento y limpieza (-) 5 5 5 -15

Humidificación (+) 1 1 1 3

Amasado (+) 1 1 1 3 Este impacto es POSITIVO, aun-

Hídrico
Físico

Disponibilidad
que el alquiler de la bodega es
del recurso hí- Transporte y distribución (+) 1 1 1 3 3
permanente el efecto en el medio
drico
Procesos administrativos (+) 1 1 1 3 ambiente no es importante

Mantenimiento y limpieza (+) 1 1 1 3

198
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

Pesaje de materia prima (-) 5 10 5 -20

Humidificación (-) 5 10 5 -20

Control, selección y pesaje (-) 1 10 5 -16 La contaminación del agua tiene

Hídrico
Físico

efecto MEDIO en el medio am-

Contaminación Empaque (-) 1 10 5 -16 -18 biente porque las actividades serán
del agua
Control de peso y detector permanentes, hay que cumplir el
(-) 1 10 5 -16 plan que se diseñe.
de metales
Embalaje (-) 1 10 5 -16

Mantenimiento y limpieza (-) 5 10 5 -20

Recepción de materia prima (+) 1 1 1 3

Alimentación a la tolva del
(+) 1 1 1 3
proceso
Humidificación (+) 1 1 1 3
Amasado (+) 1 1 1 3

Extrusión y corte (+) 1 1 1 3

Este impacto es POSITIVO, aun-
Energía
Físico

Disponibilidad Horneado (+) 1 1 1 3

que el alquiler de la bodega es per-
del recurso ener- 3
Control, selección y pesaje (+) 1 1 1 3 manente el efecto en el medio am-
gía
biente no es importante
Empaque (+) 1 1 1 3
Control de peso y detector
(+) 1 1 1 3
de metales
Actividades de promoción y
(+) 1 1 1 3
publicidad
Procesos administrativos (+) 1 1 1 3
Mantenimiento y limpieza (+) 1 1 1 3

199
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

Recepción de materia prima (-) 1 1 5 -7

Almacenamiento de materia
(-) 1 1 5 -7
prima

Pesaje de materia prima (-) 1 1 5 -7

Mezclado en seco (-) 1 1 5 -7

Alimentación a la tolva del

(-) 1 1 5 -7
proceso

Humidificación (-) 1 1 5 -7
Atmosférico

Pesaje de snacks formado Los impactos en la calidad del aire

(-) 1 1 5 -7
Físico

Cambios en la (crudo) son BAJO porque están en un pro-

-10
calidad del aire ceso controlado al interior de la or-
Horneado (-) 1 1 5 -7 ganización.

Control, selección y pesaje (-) 1 1 5 -7

Empaque (-) 1 1 5 -7

Control de peso y detector

(-) 1 1 5 -7
de metales

Embalaje (-) 1 1 5 -7

Transporte y distribución (-) 10 10 10 -30

Visitas comerciales (-) 10 10 5 -25

200
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

Mezclado en seco (-) 1 1 5 -7

Alimentación a la tolva del

(-) 1 1 5 -7
proceso

Humidificación (-) 1 1 5 -7
Atmosférico

Amasado (-) 1 1 5 -7
Los impactos en la calidad del aire
Físico

Incremento en
son BAJO porque están en un pro-
los niveles de -10
Extrusión y corte (-) 1 1 5 -7 ceso controlado al interior de la or-
ruido.
ganización.

Horneado (-) 1 1 5 -7

Control, selección y pesaje (-) 1 1 5 -7

Transporte y distribución (-) 10 5 10 -25

Visitas comerciales (-) 10 1 5 -16

Comunidad y acti-
Socioeconómico

vidad económica

Transporte y distribución (-) 5 5 1 -11 Las actividades de transporte, pu-

blicidad, promoción y venta tienen
Alteración de ac- impacto MEDIO, ya que serán per-
Actividades de promoción y
tividades econó- (-) 10 5 1 -16 -14 manentes y estarán ejecutadas al
publicidad
micas exterior de la Compañía. Debe
cumplirse el plan de manejo esta-
Visitas comerciales (-) 10 5 1 -16 blecido.

201
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

Recepción de materia prima (+) 5 5 5 15

Almacenamiento de materia
(+) 5 5 5 15
prima
Pesaje de materia prima (+) 5 5 5 15
Mezclado en seco (+) 5 5 5 15
Alimentación a la tolva del
(+) 5 5 5 15
proceso
Humidificación (+) 5 5 5 15
Comunidad y actividad económica

Amasado (+) 5 5 5 15
Extrusión y corte (+) 5 5 5 15
Socioeconómico

Pesaje de snacks formado La generación de empleo es un

(+) 5 5 5 15
(crudo) factor POSITIVO para la zona
Generación de
Horneado (+) 5 5 5 15 16 donde está localizada la empresa,
empleo
da oportunidades a las personas
Control, selección y pesaje (+) 5 5 5 15 del sector.
Empaque (+) 5 5 5 15
Control de peso y detector
(+) 5 5 5 15
de metales
Embalaje (+) 5 10 5 20

Transporte y distribución (+) 5 5 5 15

Actividades de promoción y
(+) 5 5 5 15
publicidad
Visitas comerciales (+) 5 10 5 20

Procesos administrativos (+) 5 10 5 20

Mantenimiento y limpieza (+) 5 10 5 20

202
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
Comunidad y actividad pacto

Recepción de materia prima (-) 5 5 1 -11

Socioeconómico

Las actividades de transporte, pu-

blicidad, promoción y venta; así
económica

Transporte y distribución (-) 5 5 1 -11 como la recepción de materia

Incomodidades
prima tienen impacto MEDIO, ya
con la comuni- -14
Actividades de promoción y que serán permanentes y estarán
dad (-) 10 5 1 -16
publicidad ejecutadas al exterior de la Com-
pañía. Debe cumplirse el plan de
manejo establecido.
Visitas comerciales (-) 10 5 1 -16
Comunidad y acti-
Socioeconómico

vidad económica

Transporte y distribución (+) 5 1 1 7

Contribución al
desarrollo hu- La actividad de la Compañía es un
Actividades de promoción y
mano y al creci- (+) 5 10 1 16 10 factor POSITIVO para el creci-
publicidad
miento de las miento del sector y la localidad.
empresas
Visitas comerciales (+) 5 1 1 7
Comunidad y actividad económica

Recepción de materia prima (-) 5 1 1 -7

Socioeconómico

Embalaje (-) 5 1 1 -7
Las actividades al exterior de la
Compañía tienen un efecto ME-
Restricciones de
Transporte y distribución (-) 10 1 5 -16 DIO sobre el ambiente, por ello
tránsito peatonal -11
hay que tener un plan de manejo
y vehicular
para que se pueda controlar este
Actividades de promoción y factor.
(-) 10 1 1 -12
publicidad

Visitas comerciales (-) 10 1 1 -12

203
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

Recepción de materia prima (-) 1 10 5 -16

Almacenamiento de materia
(-) 1 10 10 -21
prima
Pesaje de materia prima (-) 1 10 5 -16
Mezclado en seco (-) 1 10 10 -21
Alimentación a la tolva del
(-) 1 10 10 -21
proceso
Humidificación (-) 1 10 10 -21
Salud y seguridad humana

Amasado (-) 1 10 5 -16

Extrusión y corte (-) 1 10 10 -21
Socioeconómico

Este impacto es MEDIO debido a la

Pesaje de snacks formado posibilidad de generar accidentes
(-) 1 10 5 -16
(crudo) de trabajo durante la operación del
Accidentes de
Horneado (-) 1 10 10 -21 -20 producto del proyecto. Se deben
trabajo
cumplir las normas de seguridad,
Control, selección y pesaje (-) 1 10 10 -21 usar los EPI y hacer un plan que se
ejecute en esta fase del proyecto.
Empaque (-) 1 10 10 -21
Control de peso y detector
(-) 1 10 10 -21
de metales
Embalaje (-) 1 10 10 -21

Transporte y distribución (-) 10 10 10 -30

Actividades de promoción y
(-) 5 10 10 -25
publicidad
Visitas comerciales (-) 5 10 10 -25

Procesos administrativos (-) 1 5 5 -11

Mantenimiento y limpieza (-) 1 10 10 -21

204
 TABLA 54. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES – OPERACIÓN PRODUCTO
Parámetro de calificación

Califica-

Carácter (signo)
ción pon-
Componente Ele- Impacto Obra generadora del

Importancia (i)
derada Descripción del impacto

Cubrimiento
mento específico impacto
del im-

Magnitud
Duración
pacto

Recepción de materia prima (-) 1 10 5 -16

Control de peso y detector

(-) 1 10 5 -16
de metales
Socioeconómico

Embalaje (-) 1 10 5 -16 Este factor es de impacto MEDIO,

Institucional

debido a la posibilidad de afectar

Pérdida de ima-
la imagen de la empresa encaso
gen de la Em- Transporte y distribución (-) 1 10 5 -16 -16
que las actividades no se ejecuten
presa
Actividades de promoción y según la estrategia y objetivos cor-
(-) 1 10 5 -16 porativos.
publicidad

Visitas comerciales (-) 1 10 5 -16

Procesos administrativos (-) 1 10 5 -16

Fuente: Los autores.

205
 3.3.2 Conclusiones del estudio ambiental

Las siguientes son las conclusiones del estudio ambiental:

- Durante las etapas de ejecución y operación no se presentan impactos altos,

que merezcan buscar e implementar medidas inmediatas para minimizar el
riesgo.
- En la etapa de ejecución, fase de adecuaciones, se presentan los siguientes
impactos medios: posibilidad de generar accidentes de trabajo,
contaminación del agua por la disponibilidad del recurso hídrico y la
generación de residuos sólidos temporales, que deben ser manejados de
acuerdo con un plan de manejo ambiental, de monitoreo y control, para evitar
que se conviertan en riesgos altos.
- En la etapa de operación se presentan los siguientes impactos medios:
accidentes de trabajo, contaminación del agua y generación de residuos
sólidos. Se prevén también impactos medios de incomodidad para la
comunidad, alteración de actividades económicas y restricción de tránsito
peatonal y vehicular. Finalmente, se tiene impacto medio por posible pérdida
de la imagen de la Compañía. Todos estos impactos merecen atención con
medidas adecuadas de monitoreo y control para evitar que se conviertan en
riesgos altos. Durante las etapas de ejecución y operación se presentan
impactos positivos como: generación de empleo y contribución al desarrollo
humano y crecimiento de las empresas, pues contribuyen al fortalecimiento
del sector y la comunidad.

3.3.3 Recomendaciones del estudio ambiental

De acuerdo con la identificación de actividades, matriz de impactos y la

cuantificación de estos impactos, se recomienda el siguiente plan de manejo
ambiental. Por medio de la metodología de Leopold, se generó el siguiente plan de
manejo ambiental

[Link] Programas.
Se recomienda implementar los siguientes programas:

206
 - Programa de ahorro de energía, apagar las impresoras y computadores en
las noches y fines de semana
- Programa de ahorro de agua, almacenamiento de agua recuperada,
sanitarios ahorradores y establecer meta de consumo de agua mensual
- Campaña de ahorro de papel
- Programa de separación adecuada de residuos
- Instalación de punto ecológico
- Programa de control integral de Plagas
- Programa de separación de los productos químicos
- Programa de pausas activas
- Programa de desechos sólidos
- Programa de limpieza y desinfección

[Link] Capacitación.
Se recomienda realizar las siguientes capacitaciones:

- Inducción general, capacitación en el manejo de equipo y maquinas.

- Capacitación en medidas de tratamiento en caso de derrames.
- Capacitación en los programas de manejo de agua y ahorro de energía.
- Capacitación de todos los programas.

[Link] Operación.
En la operación implementar las siguientes actividades:

- Garantizar experiencia y conocimiento de los operarios de la empresa

responsable de la operación.
- Realizar inventario de equipos para establecer el seguimiento a los
mantenimientos.
- Diseñar e implementar programa de mantenimiento preventivo de equipos y
herramientas.
- Usar los elementos de protección individual que correspondan a la operación.
- Establecer preoperacionales antes de dar inicio a las actividades diarias.
- Realizar inspecciones programadas para aspectos ambientales y de salud y
seguridad laboral.

207
[Link] Transporte.
Para los vehículos se recomienda establecer lo siguiente:

- Documentación certificados revisión técnico-mecánica y de gases de

vehículos.
- Rutina de inspección a vehículos
- Buscar Vehículos a gas
- Conductor tenga sus documentos al día y que tenga curso de manejo vial.

[Link] Seguridad y salud en el trabajo.

Para la etapa de ejecución se recomienda realizar la selección de proveedores que
cuenten con todos los requerimientos legales para llevar a cabo su trabajo, por
ejemplo: certificado de trabajo en altura, que tenga las planillas de pago de
seguridad social al día y que cumpla con todos los protocolos de seguridad para los
trabajos a realizar, que cuente con los elementos de protección certificados y
evidencie experiencia en las labores a realizar. Se recomienda también realizar
contrato y hacer seguimiento diario.

[Link] Otros.
Se recomienda complementar implementando las siguientes actividades o ítems:

- Contar con un proveedor integral de manejo de residuos, que esté autorizado

y que suministre actas de disposición final.
- Rutinas de reparación de las estibas.
- Rutinas de limpieza de los ductos.
- Programas de limpieza en general.
- Inventario de sustancias químicas.
- Kit de derrames.
- Programa de inducción y acompañamiento a contratistas.
- Extintores y señalización de emergencia y seguridad.

208
 a. Disposición de residuos líquidos. Disponer de sistemas sanitarios
adecuados para la recolección, el tratamiento y la disposición de aguas
residuales, aprobadas por la autoridad competente. El manejo de residuos
líquidos dentro del establecimiento debe realizarse de manera que impida la
contaminación del alimento o de las superficies de potencial contacto con este.

b. Disposición de residuos sólidos. Los residuos sólidos deben ser

removidos frecuentemente de las áreas de producción y disponerse de manera
que se elimine la generación de malos olores, evitar que estos residuos sean
refugio y/o alimento de animales y plagas y que no contribuyan de otra forma
al deterioro ambiental.

El establecimiento debe disponer de recipientes, locales e instalaciones

apropiadas para la recolección y almacenamiento de los residuos sólidos,
conforme a lo estipulado en las normas sanitarias vigentes.

El manejo de los residuos sólidos se hará mediante el uso de canaletas dentro

de la planta de producción, las cuales contiene 3 coladeras a determinadas
distancias que actuaran como trampa de sólidos (Figura 22) y de grasas.

Figura 22. Ejemplo de una trampa de residuos solidos

Fuente: Quiminet

El área de trampa de solidos se ubicará en la parte de atrás de la planta, se

colocará antes de los tanques sépticos, deberá diseñarse con una tapa liviana
para facilitar su limpieza. Esta trama de sólidos será un tanque pequeño

209
 construido en bloque, ladrillo y cemento, el cual contendrá en su interior una malla
en acero inoxidable que retenga los sólidos. Esta malla debe ser removible para
su posterior limpieza; en lo posible se ubicarán en zonas sombreadas para
mantener bajas temperaturas en su interior. En la Figura 23 se esquematiza la
descripción de la trampa de sólidos.

Figura 23. Diseño de la trampa de solidos

Malla

Aguas residuales TRAMPA DE Aguas

(grasas + solidos) SOLIDOS residuales

Fuente: Los autores.

3.3.4 Costos y beneficios.

A continuación, se muestran los costos y beneficios identificados en el estudio

ambiental para Snack Trigo:

[Link] Beneficios.
Se identifica que el mayor beneficio para la zona de influencia y la comunidad en
general es la generación de empleo.

[Link] Costos.

Los costos identificados se asocian con:

- Concepto sanitario
- Concepto de bomberos
- Disposición de residuos
- Elementos de Protección Individual
- Puntos ecológicos

210
- Kit de derrames
- Mantenimiento de equipos (repuestos y accesorios)
- Mantenimiento de instalaciones
- Tanque de reserva de agua por un día
- Extintores
- Elementos de señalización de emergencia y seguridad

211
 3.4 ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

El estudio administrativo comprende el plan estratégico, el cual, contiene la misión,

la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y el Plan Administrativo, el cual,
describe los procesos de la empresa, la estructura organizacional, constitución de
la empresa y organigrama. A través de estos dos planes, se define el proceso y la
infraestructura administrativa de la empresa para operar el producto del proyecto.

3.4.1 Hallazgos
A continuación, se muestran los principales hallazgos con relación al estudio deben
ser contemplados en el proyecto.

[Link] Planeación estratégica.

Proceso que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión
y alcanzar su propia visión. Ofrece el diseño y la construcción del futuro para una
organización, aunque este futuro sea imprevisible, definiendo las acciones
necesarias para lograrlo.

a. Misión de la empresa. Somos una empresa con estructura organizacional

sólida, con calidad en los procesos y con personas talentosas,
comprometidas y responsables, estamos siempre enfocados en la
satisfacción de nuestros clientes. Ofrecemos alimentos innovadores,
nutritivos y deliciosos en la categoría de productos tipo snack.

b. Visión de la empresa. En el 2020 la empresa procesadora de alimentos

extruidos tipo snacks será una organización que contribuye al desarrollo
sostenible de la cadena de valor de la industria molinera de trigo, a la
nutrición de niños, jóvenes y adultos colombianos y será posicionada en el
sector de alimentos como una compañía que ofrece producto saludable,
práctico y delicioso.

c. Objetivos estratégicos de la empresa:

- Fortalecer el desarrollo sostenible de la cadena de la industria molinera del

trigo, disminuyendo la perdida y/o desperdicio del salvado y generando valor
agregado con la fabricación de snacks. 

212
 - Ofrecer al consumidor productos alimenticios nutritivos y
saludables para contribuir a la prevención de
enfermedades por malnutrición, que se está generando con el consumo de
snacks con alto contenido de grasa y sodio.

- Crear alianzas estratégicas con otros actores de la cadena de valor del trigo
para generar sostenibilidad económica en el sector.

- Generar alianzas de distribución y comercialización con

organizaciones públicas y privadas que apoyen la nutrición de niños, jóvenes
y adultos.

- Fortalecer financieramente la empresa con inversiones asertivas en el

mercado de los snacks y en el sector financiero, para maximizar la inversión
de sus accionistas y alcanzar la visión organizacional.

[Link] Procesos de la organización.

En la figura 24 se muestra el mapa de procesos que describe el modelo de

operación de la empresa

Figura 24. Mapa de procesos

Fuente: Los autores.

213
[Link] Estructura organizacional para la ejecución y la operación.

Para estructurar la compañía se deben establecer los procesos que se ejecutarán

a nivel estratégico, misional y de apoyo, seguido se muestra una descripción de los
macroprocesos y procesos de la empresa.

a. Procesos estratégicos.

- Planeación estratégica: Es un esfuerzo sistemático formal de la empresa

para establecer sus propósitos básicos detallados permiten la implantación
de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos.
Estos procesos se enumeran en la tabla 55.

Tabla 55. Procesos Estratégicos

Tabla 55. PROCESOS ESTRATÉGICOS
MACROPROCESO PROCESO ESTRATÉ-
DESCRIPCIÓN
MISIONAL GICO
Definir los objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Definir las estrategias organizacionales.
Dirección estratégica
Definir y realizar el seguimiento de las políticas organizaciona-
les.
Planeación estraté-
Diagnosticar las estrategias establecidas desde la perspectiva
gica
financiera, perspectiva del cliente y perspectiva interna de la
Evaluación estratégica organización.
Analiza factores externos e internos de la organización y estado
del sector económico de los snacks.

Búsqueda de Oportuni- Identificar y analizar las necesidades, problemas, deseos, cam-

dades de negocio bios y tendencias del mercado de los snacks.

Segmentar el mercado que existente de los snacks teniendo la

ubicación, rango de edad, género, nivel socioeconómico, estilo
de vida de los consumidores de snacks.
Segmentación y selec-
Seleccionar entre los mercados resultantes, el más atractivo
ción de mercados
para incursionar, teniendo en cuenta la capacidad de la em-
presa, así como el hecho de que sea lo suficientemente amplio
Mercadeo y cuente con suficiente capacidad económica.

Diseñar estrategias de marketing que permitan mejora la expe-

riencia del consumidor.
Análisis de mercados
Diseñar estrategias de marketing que permitan competir de la
mejor manera con nuestros competidores.

Diseñar estrategias para el producto.

Formulación de estrate- Diseñar estrategias para el precio.
gias de marketing Diseñar estrategias para la plaza.
Diseñar estrategias para la promoción.

214
 Tabla 55. PROCESOS ESTRATÉGICOS
MACROPROCESO PROCESO ESTRATÉ-
DESCRIPCIÓN
MISIONAL GICO

Diseñar los planes de acción que incluyan los pasos y otros

aspectos necesarios para implementar las estrategias de mar-
Diseño de planes de
keting previamente formuladas y las tareas a realizar,
acción
Asignar de recursos, responsables, programación de las tareas
y presupuesto requerido.

Implementar las estrategias de marketing formuladas con base

a los planes de acción previamente diseñados, comprende la
Implementación de es- organización de las tareas, la asignación y distribución de los
trategias de marketing recursos a utilizar, la asignación de los responsables, la coor-
Mercadeo
dinación de las actividades y la dirección de la ejecución de las
estrategias.

Controlar y se asegura que las estrategias de marketing se es-

tén implementando tal como se especificó en los planes de ac-
ción.
Control y evaluación
Evaluar y comprobar que se estén alcanzando los objetivos
propuestos al verificar que los resultados obtenidos concuer-
den con los resultados esperados, para que en caso contrario
se tomen las medidas correctivas.
Fuente: Los autores.

- Proceso de mercadeo: Es el proceso mediante el cual se buscan

oportunidades de negocios, se segmenta el mercado y se selecciona un
mercado resultante, se analiza dicho mercado, se formulan estrategias de
marketing, se diseñan planes de acción, se implementan las estrategias, y se
controlan y evalúan los resultados.

b. Procesos misionales.

- Proceso Comercial. Sucesión de pasos que una empresa realiza desde el

momento en que intenta captar la atención de un potencial cliente hasta que
la transacción final se lleva a cabo, es decir, hasta que se consigue una venta
efectiva del producto o servicio de la compañía.

- Proceso Planeación. Define las necesidades de insumos (bienes, servicios y

obras) de una organización en un período de tiempo determinado, en el cual
se determina: qué necesita la organización, cuánto necesita, cuándo lo
necesita y los recursos con los que cuenta para adquirirlo.

- Proceso Producción. Es el conjunto de actividades orientadas a la

transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o servicios.

215
 - Proceso Distribución. Consiste en hacer llegar físicamente el producto al
consumidor.

Tabla 56. Procesos misionales

TABLA 56. PROCESOS MISIONALES

MACRO
PROCESO MISIO-
PROCESO DESCRIPCIÓN
NAL
MISIONAL
Dirigir a la fuerza de ventas respecto a los pasos y reglas de operación
que se deben seguir en las tiendas naturistas. Estas actividades englo-
Ejecución
ban temas de exhibiciones de productos y colocación de material pro-
mocional.
Comercial
Evaluar el desempeño de la fuerza de ventas a través de indicadores
y auditorías para proponer acciones correctivas. Informar sobre situa-
Gestión
ciones relevantes en el punto de venta que puedan accionar planes
correctivos o preventivos.
Proporcionar el volumen total de los requerimientos de materias primas
Pronósticos de
necesarias que se deben transformar en snacks según la demanda del
compras
mercado
Definir los volúmenes de inventario de materia prima y de producto ter-
Control de inventa-
minado. Controlar el inventario de materias primas y de productos ter-
rios
minados.
Planeación
Programa de com- Adquirir las materias primas precisando las fechas de pedido y entrega,
pras los tiempos de tolerancia con los proveedores de materias primas.
Definir el presupuesto de compras de materias primas para el proceso
Presupuesto de de producción de snacks.
compras Definir el presupuesto de compras de maquinaria y equipos para la eje-
cución del proceso de producción de snacks.
Formular y pesar la cantidad materias primas para producir el volumen
establecido de los snacks.
Mezclado
Mezclar las materias primas que componen el snack con la maquina
mezcladora.
Producción Preparar la forma del snack automáticamente, con la humidificación y
Extrusión
amasado de la mezcla, y posterior extrusión y corte.
Horneado Pesar y hornear la forma del snack.
Empacar automáticamente el snack.
Empaque
Embalar manual en grupos de paquetes de 6 snacks.
Almacenamiento Almacenar los inventarios de materia prima e inventario de producto
producto terminado terminado manteniendo la integridad y calidad.
Distribución
Transportar mediante un proveedor, el producto terminado a las tien-
Despacho de pro-
das naturistas en Mosquera y en las localidades de Engativá, suba,
ducto terminado
Fontibón y barrios unidos de la ciudad de Bogotá.
Fuente: Los autores.

c. Procesos de apoyo.

- Proceso de Recursos Humanos: es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización.

216
 - Proceso de Contabilidad y Finanzas: es el ciclo mediante el cual las
transacciones de la empresa son registradas y resumidas para la obtención
de los Estados Financieros.

- Proceso de Calidad: Asegura la calidad en los procesos de producción de la

organización.

- Proceso de Soporte: Coordina el desarrollo de las actividades contenidas en

los procesos misionales de la organización.

Tabla 57. Procesos de apoyo

TABLA 57. PROCESOS DE APOYO

MACROPROCESO PROCESO
DESCRIPCIÓN
DE APOYO DE APOYO
Abastecer a la organización con los talentos humanos necesarios
para su funcionamiento. Implica todas las actividades relacionadas
Atracción
con planeación estratégica de R.H., investigación de mercados, re-
clutamiento y selección de personal.
Define el cargo que debe desempeñarse, así como la evaluación del
mismo. Busca que los empleados entiendan cuál será su roll en la
Integración organización, mediante programas dirigidos para familiarizarlos con
Recursos Humanos
la cultura organizacional, funciones del cargo y demás miembros de
la empresa.
Define los planes de compensación monetaria, beneficios sociales,
Retención
seguridad e higiene, relaciones laborales, y clima organizacional.

Establece las actividades de capacitación, adiestramiento, formación

Desarrollo
de personal y desarrollo organizacional.
Elabora mensualmente la nómina de salarios y prestaciones sociales,
así como el pago al sistema de seguridad social, aportes parafiscales
Nomina
y a otros terceros de manera oportuna, así como también la liquida-
ción de salarios.
Identifica-
ción y regis- Identifica, clasifica y registra las transacciones u otros eventos finan-
tro transac- cieros en el libro mayor de la empresa.
ciones
Preparar re-
Prepara informes y estados financieros que proporcionan información
portes y ba-
Contabilidad y Fi- acerca de la eficiencia y la rentabilidad de los procesos de la empresa
lances
nanzas Procedi- Asegura que toda la información financiera sea correcta y que los
miento de informes financieros incluyan información precisa y válida, al revisar
conciliación información financiera interna contra las facturas de proveedores, es-
y revisión tados de cuenta bancarios y otros documentos externos.
Diagnostica la situación patrimonial de la empresa a través del Ba-
lance y en las operaciones, con la revisión del estado de resultados.
Análisis de Analiza mediante indicadores financieros y operativos que permiten
estados fi- la comparación de estos estados con datos históricos y compañías
nancieros similares del sector. Identifica los flujos económicos de la empresa,
con el detalle de los orígenes y aplicaciones de fondos, con el flujo
de caja de la empresa.

217
 TABLA 57. PROCESOS DE APOYO
MACROPROCESO PROCESO
DESCRIPCIÓN
DE APOYO DE APOYO
Realiza las proyecciones necesarias del futuro de la compañía y
Planeación desarrolla las medidas correctivas necesarias para solucionar los
financiera problemas que se hayan detectado o las oportunidades de mejora
que se identifiquen.
Diseña, desarrolla e implementa el sistema de calidad en el proceso
Evaluación y de producción de la organización para dar cumplimento con todas las
planificación exigencias y requisitos establecidos por el INVIMA, bajo los linea-
mientos de las BPM.
Documenta-
Establecer manual de calidad, Mapping de procesos, estructura y
ción del sis-
desarrollo de los procedimientos.
tema
Calidad
Auditoria del Comprueba el funcionamiento correcto del sistema de gestión de ca-
sistema lidad.
Comprueba la conformidad del producto con respecto a las especifi-
caciones de diseño del mismo. Identifica las causas de la variabilidad
Control para establecer métodos de corrección y de prevención, y para lograr
que los productos fabricados respondan a las especificaciones de di-
seño.
Define el presupuesto de compras de equipos de las áreas de apoyo
Administra- y estratégicas de la organización. Contribuye a resolver errores de
tivo programación de software o defectos de hardware en los equipos de
la organización.

Soporte Ejecuta los procedimientos de la sustitución de piezas, realización de

pruebas, mediciones, reparaciones, trabajos de ajuste, inspecciones
Manteni- y detección de fallos. Previene enfermedades laborales y los proble-
miento mas de salud relacionados con el trabajo, al evitar el contacto con
sustancias peligrosas, agentes biológicos, polvo, ocurrencia de acci-
dentes relacionados con maquinaria.
Fuente: Los autores.

[Link] Organización.

Define el tipo de organización teniendo en cuenta los diferentes niveles de gestión,

áreas o divisiones.

a. Organigrama lineal. Se consolida por la centralización del poder y las decisiones

en una sola persona.

b. Organigrama Funcional. Se consolida a través de la departamentalización por

funciones, áreas y actividades específicas y similares. Las decisiones son tomadas
por un reducido grupo directivo.

218
c. Estructura por producto. Se organiza según los bienes y servicios que ofrece. Es
aplicable a fabricantes de diferentes líneas de producto.

d. Estructura Matricial. Agrupa a las personas por funciones y divisiones

simultáneamente. Se generan líneas de control que funcionan horizontalmente.

En la figura 25 se muestra la estructura organizacional para la preparación de la

ejecución del proyecto en donde se arrendará la bodega, se adecuará la planta de
producción, se constituirá la empresa legalmente, se realizará la contratación del
personal y se realizarán las pruebas y validación del proceso de producción.

Adicionalmente y de acuerdo con los procesos establecidos en la compañía, se

muestra el organigrama que describe la estructura organizacional de la empresa,
en la figura 26.

Figura 25. Organigrama Adecuaciones

Fuente: Los autores.

219
Figura 26. Organigrama

Fuente: Los autores.

[Link] Requerimientos y disponibilidad de personal

En la tabla 58 se describen los requerimientos de perfil y funciones de los cargos establecidos en el organigrama de
la compañía, junto con el macro proceso y procesos que impacta.

220
Tabla 58. Perfiles y funciones del cargo
TABLA 58. CARGOS Y FUNCIONES
CARGO Y PROCESO PROFESIÓN PERFIL FUNCIONES
Contar con experiencia en el cargo de Gerente - Planeación estratégica anual.
Gerente General General de mínimo 5 años. - Establecer las políticas de las operaciones y di-
Estudios profesionales en Indispensables conocimientos en indicadores rige la interacción de la empresa con su en-
Macro Proceso de Pla- administración, ingeniería de gestión comercial, financiera y administra- torno.
neación Estratégica industrial y carreras afi- tiva, manejo de relaciones comerciales, manejo - Toma de decisiones con base en análisis finan-
nes, indispensable contar de personal, representación legal, normatividad ciero, mercado, organizacional y comporta-
Proceso de Dirección con estudios de especiali- legal. miento de procesos.
Estratégica y de Evalua- zación en finanzas, mer- Participar en el entrenamiento del equipo co-
ción Estratégica cadeo y/o administración. mercial.
Gerencia estratégica Generar los informes requeridos por la Junta.
Proponer y liderar proyectos.
Excelente manejo del idioma inglés.
Líder administrativo Profesional en Finanzas, - Responsable de brindar el soporte financiero a
economía, administración Gerente financiero con capacidad para pla- las áreas operativas a través de la dirección.
Macro Proceso de Con- de empresas, contaduría, near, dirigir y controlar los procesos y activida- - Supervisión, control y preservación del patri-
tabilidad y Finanzas derecho, ingeniería indus- des financieras para optimizar el uso de los re- monio financiero de la empresa.
trial o carreras afines. cursos a su disposición y dar cumplimiento a - Administración eficiente del capital de trabajo
Proceso de Análisis de Especialización y/o maes- los objetivos organizacionales. dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo
Estados Financieros y tría en: Gerencia, nego- Con experiencia de 4 - 6 años como Gerente y rentabilidad.
de Planeación financiera cios y/o administración fi- y/o cargos afines. - Recobro incapacidades, manejo de cajas de
nanciera. Conocimiento Mínimo 5 años en el área de contabilidad. compensación, operadores de pago.
Normas Contables. - Manejo de afiliaciones y retiros de personal.
Auxiliar Contable - Colaborar, analizar y proponer los métodos y
procedimientos para realizar los registros con-
Macro Proceso de Con- tables, tributarios y financieros de la empresa.
tabilidad y Finanzas Profesional en Contaduría - Apoyar en el todo lo relacionado a la constitu-
El cargo responde por el proceso contable de
Pública, con tarjeta profe- ción de la empresa.
la compañía, desde el análisis, hasta la pre-
Proceso de conciliación sional vigente - Liquidación de nómina, manejar pagos y liqui-
sentación de los estados financieros de la em-
y revisión Conocimientos Especia- dación de seguridad social.
presa, pago de nómina y demás obligaciones
les: Seminarios de actuali- • Revisión, apoyo y explicación de las diferentes
contables.
zación tributaria y manejos actividades desarrolladas en el proceso conta-
de paquetes de informa- ble.
Mínimo 1 año en el área de contabilidad.
ción tributaria. • Apoyar la presentación de informes, declara-
ciones y estados financieros.
- • Participar en auditorías internas y relámpago
realizadas al proceso.

221
 TABLA 58. CARGOS Y FUNCIONES
CARGO Y PROCESO PROFESIÓN PERFIL FUNCIONES
Analista de Gestión Hu- Persona innovadora, orientada al resultado con - Direccionar la aplicación de políticas y estrate-
mana excelente comunicación, actitud, capacidad de gias de administración de los procesos corpo-
Profesional con estudios
liderazgo y trabajo en equipo. rativos de gestión humana, a fin de garantizar
en administración de em-
Macro Proceso de Recur- Debe tener conocimiento y manejo en todos la eficaz aplicación de las mismas.
presas, ingeniería indus-
sos Humano los procesos propios del área tales como: se- - Diseñar y garantizar el cumplimiento de las po-
trial, psicología o afines.
lección, contratación, procesos disciplinarios, líticas y procesos de Captación, Selección,
Especialización o maestría
Proceso de atracción, inte- SGSST, capacitación, planes de carrera y su- Compensación, y Remuneración, Gestión del
en estudios complementa-
gración, retención y desa- cesión, programas de bienestar, evaluación por Desempeño, Planes de Incentivo.
rios al área de desem-
rrollo competencias, entre otros. Indispensable que - Velar por la seguridad en el trabajo.
peño.
tenga experiencia en el manejo y reporte de los
indicadores principales del área.
Líder de Planeación y - Gestionar las compras que requiera el proceso
Producción de producción.
- Garantice un eficiente suministro de insumos
Macro Proceso de Pla- de acuerdo con las necesidades del mercado a
neación través de la elaboración del plan de compras
Experiencia de mínimo 4 años en negociacio-
de la compañía.
nes con proveedores nacionales e internacio-
Procesos de Pronósticos - Administrar las actividades involucradas con la
nales de compras nacionales e internacionales.
de Compras, Control de identificación, adquisición y distribución de In-
Exportaciones e importaciones. Compras de in-
Inventarios, Programa sumos, que asegure la correcta ejecución de
sumos alimenticios.
de Compras y Presu- Profesional en carreras las operaciones.
Capacidad de análisis, buenas relaciones inter-
puesto de compras administrativas o ingenie- - Controlar los inventarios de insumos alimenti-
personales, liderazgo, autonomía, proactividad,
ría, con especialización en cios e inventarios de productos terminados de
habilidades de comunicación escrita y oral, ma-
temas relacionados con la snacks.
nejo adecuado de los recursos, control de in-
cadena de abastecimiento - Planear, ejecutar y controlar el presupuesto de
ventarios y elaboración de presupuestos.
o gerencia de logística. materias primas, máquinas y equipos
Profesional con experiencia de mínimo un año,
- Garantizar la logística de todas las actividades
preferiblemente haber trabajado por turnos, o
de transporte de producto terminado de snacks
en trabajos operativos de soporte en Centros
a las plazas que defina el área de mercadeo.
de Distribución, Grandes Superficies, Distribui-
- Asegurar la correcta ejecución de los procesos
dores o Plantas de Producción.
de recepción, almacenamiento, alistamiento,
despacho, administración de inventarios y en-
trega a clientes.
- Proponer e implementar temas de mejora-
miento para el área logística.
Coordinador de calidad - Seguimiento del sistema de gestión de la cali-
Ingeniería/tecnología de
Macro Proceso de Produc- Experiencia mínima de 2 años en sistemas de dad.
alimentos, con sólidos co-
ción gestión de calidad e inocuidad alimentaria. - Establecimiento de estándares de calidad de
nocimientos en sistemas
BPM las materias primas, procesos y productos de
de gestión de calidad e
HACCP la empresa y verificación de su cumplimiento.

222
 TABLA 58. CARGOS Y FUNCIONES
CARGO Y PROCESO PROFESIÓN PERFIL FUNCIONES
Proceso de Mezclado, Ex- inocuidad alimentaria, ma- POES - Coordinación y recepción de auditorías de
trusión, Horneado y Empa- nejo de BPM, POES Y Legislación alimentaria clientes e INVIMA Manejar recursos físicos, fi-
que HACCP. Principios de microbiología nancieros, humanos y asignación de tareas.
- Implementación y seguimiento a los procedi-
mientos referentes a POES, BPM.
- Capacitación del personal en los temas refe-
rentes a su área.
Operario de empaque
Macro Proceso de Produc-
ción Bachiller con conocimien- Experiencia mínima de 6 meses en empaque, - Manipular la máquina de empaque.
Proceso de Mezclado, Ex- tos en manipulación de ali- embalaje control de calidad o manejo de má- - Embalaje de producto.
trusión, horneado y Empa- mentos quinas de empaque - Control de inventario de material de empaque
que
Técnico de planta - Manejar toda línea de producción, desde la
Macro Proceso de Produc- Persona con formación maquina extrusora hasta el proceso de horneo.
Experiencia certificada de 1 año en producción
ción como Técnico o Tecnó- Control de variables de la línea de producción.
manejo de Buenas prácticas de manufactura,
Proceso de Mezclado, Ex- logo en Mecánica, Meca- - Diligenciar las planillas de producción.
manejo de insumos y ordenes de producción
trusión, Horneado y Empa- trónica o de producción. - control de consumo de materias primas.
que
Operario de alistamiento Bachiller con la situación - Pesaje de materias primas.
Macro Proceso de Produc- militar definida. - Mezclado de las materias primas Empaque y
Experiencia en pesaje de materias primas, ma-
ción transado de las materias primas a la zona de
nejo de montacargas, con conocimiento en ma-
Proceso de Mezclado, Ex- Con experiencia mínima producción.
nipulación de alimentos.
trusión, Horneado y Empa- de 6 meses en pesado de - Cargue y descargue de las materias primas
que materias primas
Auxiliar de almacén - Labores cargue y descargue de mercancía
Experiencia en recibir y revisar materiales e in-
Macro Proceso de Produc- Bachilleres con experien- - Embalaje de mercancía
sumos que ingresan al almacén, codificar la
ción cia mínima de un año en - Conteo de inventarios
mercancía, elaborar guías de despacho, trans-
Proceso de Mezclado, Ex- labores logísticas, inventa- - Revisión de materias primas y materiales de
cribir y acceder a la información operando los
trusión, Horneado y Empa- rios empaque.
medios tecnológicos.
que
- Recibo y despacho de mercancía
Almacenista
- Elaboración de entradas y salidas de almacén
Macro Proceso de Produc- Bachiller con la situación
sistematizadas
ción militar definida. Experiencia mínima de 1 año en el cargo, ma-
- Apoyo en el armado y embalaje del producto.
Proceso de Mezclado, Ex- Con conocimientos en ma- nejo de montacargas
- Estibar el producto, transportarlo y almace-
trusión, Horneado y Empa- nipulación de alimentos
narlo en la bodega de producto terminado
que

223
 TABLA 58. CARGOS Y FUNCIONES
CARGO Y PROCESO PROFESIÓN PERFIL FUNCIONES
Líder de Mercadeo - Definir un plan estratégico de Marketing,
Macro Proceso de Mer- Experiencia de más de 8 años en funciones re- acorde con los objetivos empresariales.
cadeo lacionadas al cargo realizando estrategias co- - Establecer un modelo de evaluación en coordi-
Proceso de Búsqueda merciales, negociaciones con clientes, direc- nación con el área de Ventas, que permita co-
Oportunidades de nego- cionamiento de unidades de negocio y equipos nocer el avance y los resultados de las ventas.
cio, Segmentación y Se- comerciales. - Realizar planes estratégicos de mercadeo, que
lección de Inventarios, Conocimientos en mercadeo y comercial, ma- permitan modificaciones y adaptaciones para
Profesional en áreas ad-
Análisis de Mercado, nejo de personal, con manejo del idioma inglés operar en diferentes ambientes.
ministrativas, especializa-
Formulación de Estrate- avanzado. - Antes de la venta. Realizar prospecciones, or-
dos en gerencias comer-
gias de Mercado y Di- Debe tener las siguientes aptitudes y habilida- ganizar el tiempo, intentar descubrir nuevos
ciales o de mercadeo.
seño de Planes de Ac- des Dinamismo, capacidad de convencimiento, sectores, establecer contacto previo con el
ción. persistencia, determinación, autosuficiencia, in- cliente, preparar las rutas, preparar las visitas.
Macro Proceso Comer- terés por lo social, manejo de técnicas consulti- - Durante la venta, la visita. Presentación, oferta,
cial vas en ventas, conocimiento del producto. Con tratamiento de objeciones, cierre de la venta.
Proceso de ejecución y experiencia de 5 años en el mercado - Después de la venta, el seguimiento. Análisis
de Gestión de cumplimiento de objetivos, informe de ges-
tión diario.
Técnico de soporte y ad- - Dispensar, preparar, envasar y acondicionar
ministrativo los equipos en la planta de producción, de
acuerdo con los procedimientos establecidos
Macro Proceso So- internamente y cumpliendo con las buenas
porte prácticas de manufactura (BPM) en cada una
- 1 Año de experiencia En manejo de equipos
Formación como Técnico de estas etapas.
industriales de plantas de producción de ali-
Proceso administra- en sistemas y técnico en - Responder de forma oportuna necesidades de
mentos.
tivo y mantenimiento mantenimiento mantenimientos correctivos básicos de los
Manejo de instructivos y registros de procesos
equipos y sistemas de apoyo crítico de la
de fabricación.
planta de producción.
- Brindar un servicio de alta calidad a todos los
clientes que requieren de soporte técnico para
sus equipos.
Fuente: Los autores.

224
[Link] Proceso de Integración

Contratación. A continuación, se muestra los tipos de contratos que se ejecutarán para cada uno cargos definidos
en la empresa.

Tabla 59. Modelos de Contratación

TABLA 59. MODELOS DE CONTRATACIÓN

CARGOS IDENTIFICADOS TIPO DE CONTRATO DURACION DEL CONTRATO REMUNERACION
Contrato de Dirección, Manejo y Con- La duración de este contrato no está
Mensualidad vencida:
fianza a Término Indefinido determinada por la obra o la natura-
12.000.000
leza de la labor contratada.
Para los cargos de gerencia, se estable-
Nota 1: Los trabajadores de direc-
cerá un contrato a término indefinido, el En caso de terminación unilateral del
ción, manejo y confianza no tienen
Gerente General cual no se tiene estipulada una fecha de contrato sin justa causa, la compañía
derecho al reconocimiento de ho-
Líderes administrativos

terminación de la obligación entre el em- deberá pagar al trabajador una in-

ras extras por laborar en jornada
pleado y el empleador. demnización, en los términos esta-
suplementaria, conforme a lo esti-
El contrato se hace de forma escrita blecidos en el artículo 28 de la Ley
pulado en el artículo 162 Código
donde se establecen las cláusulas especí- 789 de 2002.
Sustantivo del Trabajo.
ficas para el contrato. Horario laboral: El horario laboral
La compañía se compromete a pagar es de lunes a viernes, de 7 am a
Mensualidad vencida: 5.000.000
Líder Administrativo prestaciones sociales, prima de servicios, 5:30 pm con 1 hora de almuerzo. Sin
Aplica Nota 1.
descansos remunerados y aportes para- embargo, cuando las condiciones de
fiscales. trabajo así lo exigen, el empleado
Estos cargos, tendrá un contrato de di- deberá trabajar más de la jornada le- Mensualidad vencida: 5.000.000
Líder de Mercadeo
rección, manejo y confianza ya que gal, pues estando la empresa bajo Aplica Nota 1.
desempeñan una gran responsabilidad su responsabilidad no puede ausen-
dentro de la estructura administrativa de tarse de ella mientras que las obliga-
Analista Gestión Hu- la empresa y poseen mando y jerarquía ciones exijan su presencia. Mensualidad vencida: 1.500.000
mana frente a los demás empleados. Aplica Nota 1.

225
 TABLA 59. MODELOS DE CONTRATACIÓN
CARGOS IDENTIFICADOS TIPO DE CONTRATO DURACION DEL CONTRATO REMUNERACION

Contrato de Dirección, Manejo y Con-

fianza a Término Indefinido
Para los cargos de jefes y líderes de pro- La duración de este contrato no está
ceso, se establece un contrato a término determinada por la de la obra o la na-
indefinido, el cual no se tiene estipulada turaleza de la labor contratada. Mensualidad vencida: 5.000.000
Líder de planeación y una fecha de terminación de la obligación En caso de terminación unilateral del
Líderes de proceso

producción entre el empleado y el empleador. contrato sin justa causa, la compañía Aplica Nota 1.
El contrato se hace de forma escrita deberá pagar al trabajador una in-
donde se establecen las cláusulas especí- demnización, en los términos estable-
ficas para el contrato. cidos en el artículo 28 de la Ley 789
La compañía se compromete a pagar de 2002.
prestaciones sociales, prima de servicios,
descansos remunerados y aportes para- Horario laboral: El horario laboral es
fiscales. de lunes a viernes, de 7 am a 5:30 pm
Estos cargos, tendrá un contrato de di- con 1 hora de almuerzo. Sin em-
rección, manejo y confianza ya que bargo, cuando las condiciones de tra- Mensualidad vencida: 3.000.000
Coordinador de Cali-
desempeñan una gran responsabilidad bajo así lo exigen, el empleado de-
dad
dentro de la estructura administrativa de berá trabajar más de la jornada legal. Aplica Nota 1.
la empresa y poseen mando y jerarquía
frente a los demás empleados.

Contrato Manejo y Confianza a Término La duración de este contrato no está

Indefinido determinada por la de la obra o la
se establecerá un contrato a término inde- naturaleza de la labor contratada.
finido, en el cual no se tiene estipulada En caso de terminación unilateral del
una fecha de terminación de la obligación contrato sin justa causa, la compañía
Auxiliar

entre el empleado y el empleador. deberá pagar al trabajador una in- Mensualidad vencida: 1.500.000
Auxiliar de Contabili-
El contrato se hace de forma escrita demnización, en los términos esta-
dad
donde se establecen las cláusulas especí- blecidos en el artículo 28 de la Ley Aplica Nota 1.
ficas para el contrato. 789 de 2002.
La compañía se compromete a pagar pres-
taciones sociales, prima de servicios, des- Horario laboral: El horario laboral es
cansos remunerados y aportes parafisca- de lunes a viernes, de 7 am a 5:30 pm
les. con 1 hora de almuerzo.

226
 TABLA 59. MODELOS DE CONTRATACIÓN
CARGOS IDENTIFICADOS TIPO DE CONTRATO DURACION DEL CONTRATO REMUNERACION
Contrato Manejo y Confianza a Término La duración de este contrato no está
Indefinido determinada por la de la obra o la
se establecerá un contrato a término inde- naturaleza de la labor contratada.
finido, en el cual no se tiene estipulada En caso de terminación unilateral del
una fecha de terminación de la obligación contrato sin justa causa, la compañía
Técnico de Manteni- entre el empleado y el empleador. deberá pagar al trabajador una in- Mensualidad vencida: 2.000.000
miento y administra- El contrato se hace de forma escrita demnización, en los términos esta-
tivo donde se establecen las cláusulas especí- blecidos en el artículo 28 de la Ley Aplica Nota 1.
Personal de producción

ficas para el contrato. 789 de 2002.

La compañía se compromete a pagar pres-
taciones sociales, prima de servicios, des- Horario laboral: El horario laboral es
cansos remunerados y aportes parafisca- de lunes a viernes, de 7 am a 5:30 pm
les. con 1 hora de almuerzo.
Operario de alista- Contrato Manejo y Confianza a Término La duración de este contrato no está Mensualidad vencida: 781.242
miento Indefinido determinada por la de la obra o la
Operario de empaque se establecerá un contrato a término inde- naturaleza de la labor contratada. Nota 2: Para estos cargos, cuando
Auxiliar de almacén finido, en el cual no se tiene estipulada En caso de terminación unilateral del se requiera trabajar más de las 48
una fecha de terminación de la obligación contrato sin justa causa, la compañía horas reglamentarias por semana,
Almacenista entre el empleado y el empleador. deberá pagar al trabajador una in- se deberá pagar las horas extras
El contrato se hace de forma escrita demnización, en los términos esta- según se requiera.
donde se establecen las cláusulas especí- blecidos en el artículo 28 de la Ley
ficas para el contrato. 789 de 2002.
Mensualidad vencida: 1.100.000
La compañía se compromete a pagar pres-
Técnico de Planta
taciones sociales, prima de servicios, des- Horario laboral: 48 horas semanales.
Aplica Nota 1.
cansos remunerados y aportes parafisca- Lunes a sábado de 6:00 am a 2:00
les. pm
Fuente: Los autores.

227
[Link] Constitución de la empresa.

Para la constitución de la empresa, fue necesario tener en cuenta los tipos de

sociedades existentes con sus características, beneficios y estructura que se
adaptara al modelo organizacional planteado anteriormente; las alternativas
consideradas se presentan a continuación:

Tabla 60. Tipos de sociedades comerciales

TABLA 60. TIPOS DE SOCIEDADES COMERCIALES
FACTORES SOCIEDAD DE RES- SOCIEDAD ANÓNIMA SOCIEDAD COLECTIVA
PONSABILIDAD LIMI- SIMPLIFICADA
TADA
Tipos de servicios Socios Accionistas Socios
Número de negocios Mínimo 2 máximo 25 Mínimo 1 y sin límite má- Mínimo 2 socios y sin límite
ximo máximo
Responsabilidad de Hasta el monto de sus Hasta el monto de sus Solidaria e ilimitada
socios aportes aportes
Capital social El capital se divide en La parte del capital auto- El valor de las partes que
partes de igual valor. Si rizado que los accionis- componen el capital puede
se quiere aumentar o dis- tas se comprometen a ser diferente y cada socio
minuir el capital social pagar a plazos, ya que al tiene derecho a un voto sin
debe hacerse reforma momento de su constitu- importar el % de participa-
estatutaria. ción no es necesario pa- ción que tenga; si se re-
gar quiere aumentar o dismi-
nuir el capital social, se ne-
cesita de reforma estatuta-
ria.
Órganos sociales Junta de socios, repre- Asamblea de accionis- Junta de socios, represen-
sentante legal tas, Junta de socios, Re- tante legal
presentante Legal.
Pago de capital Se paga la totalidad del El capital pagado es la En la constitución de la so-
capital, al momento de parte del capital suscrito ciedad, los socios deben
constituir la sociedad que efectivamente se ha dar un aporte
pagado e ingresado a la
sociedad
Cesión de participa- Existe derecho de prefe- Acciones libremente ne- Requiere autorización de
ciones sociales rencia; no necesita re- gociables, pero puede los socios y si requieres re-
forma estatutaria. por estatutos restringirse forma estatutaria
hasta por diez (10) años
su negociación
Fuente: Pulido, M., Hernández, N., & Arias, J. (2016).

Los requisitos para la constitución de una empresa según la Cámara de Comercio

de Bogotá son los siguientes:

a. Consulta de disponibilidad del nombre de la compañía mediante el Registro Único

Empresarial y Social (RUES).

228
b. Suscribir ante cámara de comercio los estatutos de la compañía, los cuales
regulan las relaciones de los asociados entre sí, y de estos con la sociedad. Estos
deben ser autenticados en una notaría.

c. Diligenciar el Pre-RUT (Registro Único Tributario), que sirve como 'cédula'

provisional de la compañía, mientras sale el RUT.

d. Registro en Cámara de Comercio (El costo de este trámite se debe consultar en

la página de Cámara de Comercio, en Tarifas de Registros Públicos 2017

e. Cancelar el formulario de Registro Único Empresarial. Esta es una red nacional

de servicios registrales, que integra y centraliza el registro mercantil y el registro
de proponentes.

f. Pagar los derechos de inscripción y pagar los certificados de existencia.

g. Sacar una cuenta bancaria, pues es obligatorio tener una, y se debe llevar un
certificado bancario a la Dian, de modo que se tramite el RUT definitivo.

h. Expedir la inscripción en los libros de la cámara de comercio. En este sentido, el

libro de actas y de accionistas tiene un costo por cada libro a registrar.

i. Solicitar ante la Dirección de Impuestos una resolución de facturación, pues sin

esta sí se puede contratar, pero no se puede cobrar por servicios prestados al
público.

j. Registrar la empresa en el Sistema de Seguridad Social, con lo cual la

contratación pueda ser un hecho y la compañía comience a producir.

[Link] Requerimientos de equipos administrativos y suministros.

Para la operación de la empresa se requieren los equipos administrativos y

suministros presentados en las siguientes tablas:

229
Tabla 61. Equipos administrativos
TABLA 61. EQUIPOS ADMINISTRATIVOS
CANTIDAD
MONTAJE Y EQUIPOS DE OFICINA A QUIÉN CORRESPONDE
Unidades
Cómputo para los empleados de oficina
10 Empleados administrativos
(Lenovo notebook).
Impresoras multifuncional canon 2 Empleados administrativos y de producción
Escritorios de Oficina 10 Empleados administrativos
Sillas de Oficina 10 Empleados administrativos
Mesa de juntas 1 Empleados administrativos y de producción
Archivador 1 Empleados administrativos y de producción
Rack 1 Empleados de la compañía
Locker 1 Empleados de producción
Teléfono 2 Empleados administrativos y de producción
Celular 2 Gerente general y Líder de mercadeo
Equipo de seguridad 1 Empleados administrativos y de producción
Horno Microondas 1 Empleados administrativos y de producción
Fuente: Los autores.

Tabla 62. Suministros

TABLA 62. SUMINISTROS
CANTIDAD
SUMINISTROS A QUIÉN CORRESPONDE FRECUENCIA
UNIDADES
Overol 24 Empleados de producción Trimestral
Botas 24 Empleados de producción Trimestral
Gafas Industriales 24 Empleados de producción Trimestral
Guantes 24 Empleados de producción Trimestral
Peto - Delantal plástico 24 Empleados de producción Trimestral
Respiradores de Media Pieza
8 Empleados de producción Anual
Facial
Empleados administrativos y de
Resma de papel 7 Anual
producción
Empleados administrativos y de
A-Z tamaño carta 4 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Paquetes de separadores 2 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Pegantes universales 2 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Carpetas 20 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Paquetes de notas adhesivas 5 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Lápices 100 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Bolígrafo 100 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Grapadoras 5 Anual
producción
Empleados administrativos y de
Perforadora 5 Anual
producción
Fuente: Los autores.

230
 3.4.2 Conclusiones del estudio administrativo
Las conclusiones del estudio administrativo son:

- Se concluye que la organización debe tener procesos para la ejecución de

las actividades que se desempeñan para generar valor en la organización en
los macroprocesos misionales, de soporte y estratégicos.

- La organización acomete ofrecer alimentos innovadores, nutritivos y

deliciosos en la categoría de productos tipo snacks que contribuyan al
desarrollo sostenible de la cadena de valor de la industria molinera de trigo,
a la nutrición de niños, jóvenes y adultos colombianos.

- Se concluye que la organización es jerarquizada por su estructura funcional,

en donde los miembros de la organización principalmente se comunican con
su superior inmediato y/o con sus subordinados inmediatos, pero al ser una
empresa con estructura de procesos también se comunica horizontalmente.

3.4.3 Recomendaciones del estudio administrativo

Las recomendaciones del estudio administrativo son las siguientes:

- Se recomienda que la empresa este definida desde una arquitectura de

procesos en donde cada uno de los cargos de la estructura organizacional
es responsable de los procesos que le sean asignados.

- Se recomienda que la empresa esté constituida como sociedad anónima

simplificada ya que no tiene límite máximo de accionistas, lo cual permite a
la organización recibir capital de diferentes fuentes de financiación, además
porque dependiendo de los aportes de los socios de la organización tienen
el mismo valor de participación en las decisiones que se tomen y adicional
se tendrían plazos comprometidos para pagar el capital social.

- Se recomienda un organigrama de tipo funcional, en donde cada líder de la

organización es responsable de su proceso y debe reportar directamente a
su jefe inmediato, según la estructura organizacional.

231
 - Se recomienda contemplar el tipo de contratación a término indefinido para
los cargos administrativos y operativos de la organización, debido a que
genera más confianza a los empleados en sostener su trabajo y es un factor
para mantener la productividad en la empresa.

3.4.4 Costos.

A continuación, se muestran los costos identificados en el estudio administrativo

para Snack Trigo:

Los costos del estudio administrativo son:

a. Constitución de la empresa
b. Equipos, muebles y elementos de oficina
c. Nómina de personal administrativo y personal de producción
d. Curso de manipulación de alimentos
e. Exámenes médicos especiales para el personal que manipula alimentos:
Frotis de garganta con cultivo, KOH de uñas, coprocultivo y examen de piel.
f. Dotación
g. Servicios públicos
h. Gastos de servicios generales.

232
 3.5 ESTUDIOS DE COSTOS, BENEFICIOS, PRESUPUESTOS, INVERSIÓN Y
FINANCIAMIENTO

El presente estudio tiene como objetivo clasificar, cuantificar y proyectar los costos
y beneficios correspondientes a la ejecución y a la operación del producto del
proyecto. Estos parámetros fueron identificados en cada uno de los estudios de
mercados, técnicos, ambientales y administrativos.

Con base en la información recolectada en cada estudio, se generó el estado de

resultados y el flujo de caja del proyecto sin financiación. Una vez conocida la
inversión requerida para el proyecto, se seleccionó la mejor alternativa de
financiación y con base en esta se realizó el estado de resultados, el flujo de caja y
el balance general de la empresa.

3.5.1 Hallazgos.
Los hallazgos encontrados en el proceso de análisis de costos y beneficios,
presupuestos y financiación se describen a continuación:

[Link] Supuestos macroeconómicos.

A continuación, se detallan los factores macroeconómicos que hacen parte del
entorno en el que operará el producto del proyecto:

a. IPC. Según el Banco de la Republica la proyección de la variación de IPC para

el año 2018 es del 3,3% y para el 2019 es del 3,2%. El Ministerio de Hacienda en
su informe de marco fiscal de mediano plazo 2017, proyectó un crecimiento del 3%
para el IPC en los años del 2018 al 2028. (Ministerio de Hacienda, 2017). Con lo
anterior se establece la variación de IPC para los años 2018 y 2019 según lo
detallado por el Banco de la Republica y para los años del 2020 a 2023 se toma el
crecimiento del 3% establecido por el Ministerio de Hacienda.

En la Tabla 63, se detalla la variación del IPC desde el año 2018 hasta el año 2023:

233
Tabla 63. Variación del IPC
TABLA 63. VARIACIÓN DEL IPC
  2018 2019 2020 2021 2022 2023
Variación del IPC
3,3% 3,2% 3,3% 3,4% 3,5% 3,6%
anual
Fuente: Banco de la Republica (2018), Ministerio de Hacienda, (2017)

b. TRM. La TRM usada fue de COP $2.949 la cual se tomó del promedio de
analistas locales de las proyecciones macroeconómicas de la TRM para 2019,
realizadas por el Banco de la Republica en marzo del 2018. (Banco de la Republica,
2018).

c. Impuesto de renta. La Tarifa única del impuesto de renta es del 33%

correspondiente a 24% a la renta y 9% a CREE (Impuesto sobre la renta para la
equidad). Este valor se mantiene constante durante los periodos de evaluación.

d. SLMLV. Se toma como base el salario mensual legal vigente para el 2018 el
cual es de COP $781.242 y el auxilio de transporte de COP $88.211. Para efectos
de este estudio, estos valores se aumentan año a año según la variación del IPC.

e. IVA. El IVA para la compra de materias primas para uso industrial derivadas del
trigo es del 5%. Para el resto de bienes se usa un IVA del 19% (Rankia, 2018)

[Link] Supuestos microeconómicos.

a. Horizonte del Proyecto: Se establece un horizonte de tiempo de 5 años, tiempo

en el cual los inversionistas esperan recuperar la inversión. Por lo tanto, el análisis
y la evaluación financiera del proyecto se realiza tomando como momento cero el
año 2018 (año en el que se consultaron todos los costos y beneficios del proyecto).
Los costos y beneficios proyectados se asumen desde el año 1 (2019) al año 5
(2023).

b. Beneficios: La cantidad de producto a vender crece de acuerdo con las

proyecciones de demanda realizadas en el estudio de mercado. El precio de venta
a los clientes se determinó basado en el estudio de oferta, sacando un promedio del
$/g de los competidores directos y se le restó un 22%, teniendo en cuenta que los

234
competidores directos como Tosh o Natuchip son marcas reconocidas, mientras que
el producto del proyecto no, por lo cual una de sus principales herramientas a
competir es el precio. A continuación, se detalla el cálculo de precio por gramo
establecido para el proyecto:

Tabla 64. Precio por gramos competidores directos - Año base 2018
TABLA 64. PRECIO POR GRAMOS COMPETIDORES DIRECTOS -
AÑO BASE 2018
Competidores directos COP $/g
Ñatuchas 33,29
Tosh Queso y Albahaca 74,29
Tosh Arroz Silvestre 54,39
Tosh Arroz Integral 46,11
Tosh Arroz, tomates y parmesano 54,39
Tosh Maíz Azul 47,78
Tosh Multigrano 47,72
Nutri - G Snacks con cacao 13
Nutri - G Snacks 11,67
PROMEDIO $/g 42,52
Fuente: Los autores.

c. Costos y gastos: Los costos y gastos que se proyectan en el tiempo, crecerán de

acuerdo con la variación del IPC proyectado para cada año. Todos los costos y
beneficios del proyecto se calculan en pesos colombianos.

d. Depreciación de activos fijos: La depreciación de los activos fijos se realizó por el

método lineal permitido por el estándar internacional pleno en la NIC 16 de
propiedad planta y equipo y en la NIIF para Pymes en la sección 17, las cuales
indican que se debe tener en cuenta tres variables; valor total del activo, valor de
rescate o salvamento y vida útil. (Actualícese, 2015).

[Link] Supuestos del estudio de mercados.

Para el estudio de mercados se determina el supuesto que los clientes (tiendas
naturistas, Locatel, Salud market, Farmatodo, Coratiendas, La Rebaja y tiendas de
barrio) estarán de acuerdo con el precio de los snacks, y el plazo de pago a 60 días,
dadas las características nutricionales y valor agregado que tiene el producto.

A continuación, se detallan los costos y beneficios encontrados en el estudio de

mercado:

235
Los beneficios se calcularon, teniendo en cuenta la demanda proyectada, la cual se
validó con la capacidad de producción de la máquina extrusora cuya capacidad es
de 70 kg/h. En la Tabla 65, se presenta la demanda proyectada para el horizonte
del proyecto definido a 5 años:

Tabla 65. Demanda proyectada para estimar los beneficios

TABLA 65. DEMANDA PROYECTADA
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
TOTAL AÑO PQT
AÑO MENSUAL ANUAL
30G
(KG) (KG)
2019 9.824 117.890 3.929.672
2020 10.217 122.606 4.086.860
2021 10.626 127.510 4.250.336
2022 11.051 132.610 4.420.348
2023 11.493 137.915 4.597.164
Fuente: Los autores.

En la Tabla 66, se detallan los gastos identificados en el estudio de mercado:

Tabla 66. Costos estudio de mercado

TABLA 66. COSTOS DE ESTUDIO DE MERCADOS
UNIDAD DE ME- COSTO UNITA-
DESCRIPCIÓN
DIDA RIO (COP $)
Diseño imagen corporativa Unidad 1.000.000
Creación página Web Unidad 900.000
Mantenimiento Web Unidad 70.000
Publicidad - Volantes Paquete * 1000 100.000
Diseño de empaque (3 productos) Unidad 150.000
Video publicitario Unidad 1.000.000
Impulsadoras en punto de venta (66 pers.) Día 30.000
Degustación en punto de venta Unidad 15.300.000
Publicidad en punto de Venta - Rompe tráficos Unidad 135.000
Fuente: Los autores.

Como estrategia de lanzamiento y conocimiento del producto, se contará con 66

impulsadoras, las cuales estarán en los puntos de venta como tiendas naturistas,
Salud Market, Farmatodo, Coratiendas, Drogas La Rebaja y tiendas de barrio. Se
planea que cada impulsadora visite cada tienda dos veces al mes, y su estadía en
cada tienda es de media jornada.

A continuación, se detalla el número de impulsadora requeridas por cada localidad

de comercialización:

236
Tabla 67. Cantidad de impulsadoras por localidad
TABLA 67. CANTIDAD DE IMPULSADORAS POR LOCALIDAD
Establec.

Total Tiendas
Salud market

Coratiendas
# de vi- # de

Tiendas de
Farmatodo
Naturistas

La Rebaja
# de impul-

Locatel
sitas al tiendas

Barrio
sadoras
mes que vi-
requeridas
por sita al
por Zona2
Localidad tienda mes1

Suba 74 1 2 3 9 10 127 226 2 24 9

Usaquén 83 2 2 12 5 19 127 250 2 24 10
Engativá 120 1 8 51 41 127 348 2 24 15
Fontibón 33 1 2 3 5 127 171 2 24 7
Barrios Uni-
54 30 10 6 127 227 2 24 9
dos
Chapinero 35 2 11 3 5 126 182 2 24 8
Teusaquillo 45 1 5 3 4 125 183 2 24 8
Total Tien-
444 8 4 71 84 90 886 701 66
das
124 días al mes y media jornada por tienda.
2El número de impulsadoras se redondea al número entero más próximo.

Fuente: Los autores.

[Link] Supuestos del estudio técnico.

A continuación, se detallan los costos y gastos identificados en el estudio técnico,
correspondientes a la adecuación de la bodega y de la operación del producto del
proyecto:

a. Adecuación. En esta etapa se debe adecuar la bodega para instalar la parte

productiva y administrativa de Snacks Trigo. En la Tabla 68 y 69 se relacionan las
inversiones a realizar.

Tabla 68. Costos de diseño de planta

TABLA 68. COSTOS DE DISEÑO DE PLANTA
UNIDAD DE ME- COSTO UNITARIO
DESCRIPCIÓN
DIDA (COP $)
Diseño de planta 1 20.000.000
Fuente: Los autores.

237
Tabla 69. Costos adecuación de la bodega
TABLA 69. COSTOS ADECUACIÓN BODEGA
COSTO UNITARIO
DESCRIPCIÓN
(COP $)
Materiales 85.863.600
Mano de obra 74.650.824
Carpintería madera 75.762.000
Carpintería metálica 53.067.072
Cielos rasos 12.121.920
Electrodomésticos 6.970.104
Transportes 4.444.704
Arriendos 23.839.776
Total adecuaciones con redes eléctricas e internet, re-
des hidráulicas, sistema de ventilación y acabados 336.720.000
para 336 m2
Fuente: Los autores.

b. Producción. Los costos y gastos asociados a la operación del producto del

proyecto corresponden a la materia prima, maquinaria y equipos requeridos.

A continuación, se detalla la maquinaria y equipos requeridos para la operación de

la planta, con su respectivo costo. De igual manera se detalla el valor residual o
valor de salvamento, que es el monto por el cual se podrá recuperar el bien cuando
termine la vida útil del activo. Este valor puede ser cero, pero también puede tener
un valor determinado por la administración de la organización. Para el proyecto se
estableció un valor de salvamento del 5% para los equipos principales y de mayor
valor en la producción de snacks. Se determina la vida útil que es el tiempo en el
que se estima que podrá utilizarse el bien; en la Tabla 70 se encuentra la vida útil
acordada para cada activo, tiempo en el cual se estima que la organización contará
con el dinero suficiente para renovar los equipos mediante la adquisición de unos
más modernos.

238
Tabla 70. Costo maquinaria y equipo de planta
TABLA 70. COSTOS MAQUINARIA Y EQUIPOS DE PLANTA

CAN- COSTO COSTO UNI- VALOR DE

VIDA ÚTIL
DESCRIPCIÓN TI- UNITARIO TARIO IVA COSTO TOTAL SALVA-
AÑOS
DAD (USD) (COP $)1 MENTO

Balanza electrónica CI
1 725 2.138.025 19% 2.544.250 10 0%
TALSA L-PCR 40
Estantería 6 645.000 19% 4.605.300 10 0%
Montacargas Eléctrico 1 80.000.000 19% 95.200.000 15 5%
Estibadora AM2200 2 1.380.000 19% 3.284.400 10 0%
Estibas plásticas 80 158.000 19% 5.640.600 5 0%
Balanza CLIPSE BAT 5 -
1 940.000 19% 1.118.600 10 0%
SYSTEL D32933
Mesas en acero inoxida-
2 1.210.000 19% 2.879.800 10 0%
ble
Mezclador polvos 1 30.000.000 19% 35.700.000 15 5%
Extrusora (tornillo doble)
1 62.500 184.312.500 19% 219.331.875 15 5%
Marca Incalfer
Banda Transportadora
3 6.340 18.696.660 19% 44.498.051 15 0%
con Canjilón
Horno Secador 1 63.850 188.293.650 19% 224.069.444 15 5%
Envasadora vertical EV 1 59.800 176.350.200 19% 209.856.738 15 5%
Equipo de laboratorio -
1 45.000.000 19% 53.550.000 10 0%
Analizador NIR DA 7250
Chequeadora de peso y
1 6.000 17.694.000 19% 21.055.860 15 0%
control de metales serie J
TOTAL 954.984.942
1TRM: $2.949 Fuente:
Fuente: Los autores.

La empresa estará ubicada en el Parque Industrial de San Jorge, en Mosquera,

Cundinamarca. Se cotizó el precio de una bodega de 366 m 2 en COP $5.083.374
mensuales, sin incluir gastos de servicios públicos.
Para la distribución de los snacks, se contratará 7 vehículos cuyo costo de arriendo
es de COP $4.900.000. Este precio contempla conductor, peajes, combustible,
mantenimiento revisión técnico-mecánica, parqueadero.
Se adquiere una póliza de seguros que cubre el costo de materia prima y material
de empaque anual, el costo de la maquinaria y equipos de la planta y equipos de
oficina y el costo de las adecuaciones con redes eléctricas e internet, redes
hidráulicas, sistema de ventilación y acabados de la bodega.

239
El valor asegurado para el caso de la maquinaria y equipos de la planta y equipos
de oficina se calculó año a año teniendo en cuenta el valor de importe depreciable
para cada equipo menos su depreciación, en el Anexo D se detallan los cálculos
para determinar el valor asegurado de cada equipo.

La cotización de este seguro se realiza mediante un simulador de la "Aseguradora

Solidaria de Colombia", el cual arroja la prima total anual. Estas cotizaciones se
pueden consultar en el Anexo D.

Tabla 71. Costos de arrendamiento, distribución, seguro

TABLA 71. COSTOS DE ARRIENDO, DISTRIBUCIÓN Y SEGURO
UNIDAD DE ME- COSTO UNITARIO
DESCRIPCIÓN
DIDA (COP $)
Arriendo de la Bodega mensual 5.083.374
Alquiler vehículo de distribución mensual 4.900.000
Seguro mensual 2.432.536
Fuente: Los autores.
A continuación, se describen los análisis de laboratorio que se debe realizar
periódicamente a las materias primas y productos terminados. Para las materias
primas se estima realizar 6 análisis fisicoquímicos y microbiológicos al mes y para
el producto terminado 15 análisis fisicoquímicos y microbiológicos al mes.
Adicionalmente se contempla un costo de COP $ 50.000 mensuales
correspondientes a gastos de elementos como agua destilada, elementos de
laboratorio, necesarios para el laboratorio interno de la planta. En la Tabla 72 se
detalla los costos de estos análisis:
Tabla 72. Costos laboratorio externo
TABLA 72. COSTOS LABORATORIO EXTERNO
UNIDAD
COSTO UNITARIO COSTO MES COSTO ANUAL
DESCRIPCIÓN DE ME-
(COP $) (COP $) (COP $)
DIDA
Análisis fisicoquímicos para Materia
270.000 3.240.000
prima 1 PQ 45.000
Análisis fisicoquímicos para Pro-
50.000 750.000
ducto terminado 1 PQ 9.000.000
Análisis microbiológico para Mate-
35.000 210.000
ria prima 1 PQ 2.520.000
Análisis microbiológicos para Pro-
4 PQ 35.000 525.000
ducto terminado 6.300.000
Elementos de laboratorio 50.000 50.000 600.000
TOTAL 21.660.000
Fuente: Los autores.

240
A continuación, se detallan los costos para la materia prima y material de empaque
necesarios para la producción de snacks, los cuales fueron estimados según datos
proporcionados por la formulación. También se detalla la modalidad de pago que
los proveedores requieren para el pago de sus facturas.

Tabla 73. Costos de materia prima y material de empaque

TABLA 73. COSTOS DE MATERIAS PRMAS Y MATERIAL DE EMPAQUE
COSTO COSTO IN-
FORMA DE
DESCRIPCIÓN UND UNITARIO IVA CLUIDO IVA
PAGO
(COP $) (COP $)
Harina de trigo - Lobo 1 KG 2.000 5% 2.100 30 días
Salvado de trigo 1 KG 500 5% 525 30 días
Aceite de Girasol - Sigra 1L 5.000 19% 5.950 30 días
X-Pand - 612 - Marca Tate & Lile 1 KG 3.000 19% 3.570 30 días
Fruta Deshidratada 1 KG 27.000 19% 32.130 30 días
Semilla Chía 1 KG 12.185 19% 14.500 30 días
Semillas Ajonjolí 1 KG 8.000 19% 9.520 30 días
Albahaca 1 KG 12.521 19% 14.900 30 días
Queso cheddar 1 KG 2.000 19% 1.500 Contado
Sal Refinada 1 KG 1.180 19% 1.404 Contado
Lecitina de soya SoleC ™ SG Black
Drol 1 KG 5.444 19% 6.478 Contado
Fosfato Mono cálcico 1 KG 2.000 19% 2.380 Contado
Bicarbonato de sodio 1 KG 2.017 19% 2.400 Contado
Colorante natural 1 KG 2.500 19% 2.975 Contado
Material de empaque Primario 1 KG 25.210 19% 30.000 30 días
Material de empaque Secundario 1 UND 126 19% 150 30 días
Cajas corrugadas 1 UND 840 19% 1.000 30 días
Fuente: Los autores.

[Link] Supuestos del estudio ambiental

Los costos que fueron determinados en el estudio ambiental se detallan en la Tabla

74.

De acuerdo con el artículo 8 literal m de la Resolución 2674 de 2013, se debe

disponer de un tanque de agua con la capacidad suficiente, para atender como
mínimo las necesidades correspondientes a un día de producción con el fin de
garantizar el abastecimiento de agua en la empresa por ser fabricante de alimentos.

241
Se calcula que en un día de producción (ver Anexo D, donde se encuentra la
cantidad de agua requerida al año para la producción de snacks, este valor se divide
en 288 días que se laboran al año) se requiere aproximadamente 120 litros,
adicional se debe contemplar el consumo de agua del personal, donde en promedio
una persona al día debe consumir 100 litros para satisfacer sus necesidades
personales según recomendación de la Organización Mundial de la Salud (OMS)
(OMS, 2018) al dividir este valor en 8 horas que la persona estará en la empresa,
se tiene qué por persona se genera un consumo aproximado de 13 litros, al
multiplicar este valor por 13 personas que trabajan en la empresa se tiene un
consumo de agua general del personal por 163 litros al día. Adicional se estima 150
litros de agua necesarios para la limpieza de equipos, por lo cual se recomienda
adquirir un tanque de 500 litros, el cual ofrece la disponibilidad suficiente de atender
un día de producción.

Tabla 74. Costos ambientales

TABLA 74. COSTOS AMBIENTALES
COSTO UNITARIO
DESCRIPCIÓN
(COP $)

Concepto Sanitario Invima (Anual) 500.000

Notificación sanitaria de Alimentos de bajo riesgo
2.578.099
(Variedades de 1 a 10)
Puntos ecológicos (3) 1.350.000
kit de derrames 96.500
Extintores (4) 200.000
Elementos de señalización y emergencia 450.000
20 Avisos 280.000
Camilla 120.000
Botiquín 50.000
Tanque reserva de agua (500 litros) 163.000
Mantenimiento en general (Mensual) 2.000.000
Fuente: Los autores.

Para la comercialización del producto (snack), se debe solicitar ante el INVIMA una
notificación sanitaria para alimentos de bajo riesgo para variedades de producto de
1 a 10. El valor de la notificación sanitaria está determinado por el INVIMA con las
tarifas actualizadas a 2018. (INVIMA, 2018)

Según la Circular GERJJ027 de 2015 de la Empresa Gestión Ecológica de Residuos

de Mosquera la recolección y disposición final de residuos de programas post

242
consumo (como pilas, computadores, residuos electrónicos, pilas, etc.) es gratuita.
Por lo tanto, no se tiene costo alguno para este aspecto.

[Link] Supuestos del estudio administrativo

En el estudio administrativo los costos identificados corresponden a costos de

personal requerido tanto para el año 0 (personal que interviene en la ejecución del
proyecto) como para los años de operación del producto del proyecto.
Adicionalmente se debe contemplar los equipos de oficina.

Los cargos identificados para la ejecución del proyecto en el año 0 son:

a. Gerente general
b. Líder administrativo
c. Líder de producción y planeación

Los cargos identificados para la operación del producto del proyecto son:

a. Gerente general
b. Líder administrativo
c. Líder de producción y planeación
d. Coordinador de calidad
e. Líder de mercadeo
f. Auxiliar contable
g. Analista de recursos humanos
h. Técnico de mantenimiento y administrativo
i. Técnico de planta
j. Operario de alistamiento
k. Operario de empaque
l. Almacenista
m. Auxiliar de almacén

Para la liquidación de nómina se tuvo en cuenta el factor prestacional según la ley

colombiana para el año 2018, el cual es el siguiente:

a. Salud: 8,50%

243
b. Pensión: 12%
c. ICBF: 3%
d. SENA: 2%
e. Subsidio familiar 4%
f. Cesantías: 8,33%
g. Intereses sobre cesantías: 1%
h. Prima: 8,33%
i. Vacaciones: 4,17%
j. ARL: Riesgo I (0,522%) para el personal administrativo y riesgo III (2,436%)
para el personal de planta:

Figura 27. Listado de actividades y sus correspondientes valores de tasación para

efectos de riesgos laborales

Fuente: Ley 1562 de 2012

Tabla 75. Salario mensual

TABLA 75. SALARIO MENSUAL

Sueldo Días DEVENGADO

CARGO Aux. Total
Básico
básico liquid Transp. devengado
Gerente General 12.000.000 30 12.000.000 0 12.000.000
Líder Administrativo 5.000.000 30 5.000.000 0 5.000.000
Líder de producción y planeación 5.000.000 30 5.000.000 0 5.000.000
Coordinador de Calidad 3.000.000 30 3.000.000 0 3.000.000
Líder de Mercadeo 5.000.000 30 5.000.000 0 5.000.000
Auxiliar Contable 1.500.000 30 1.500.000 88.211 1.588.211
Analista de Recursos Humanos 1.500.000 30 1.500.000 88.211 1.588.211

244
 TABLA 75. SALARIO MENSUAL

Sueldo Días DEVENGADO

CARGO Aux. Total
Básico
básico liquid Transp. devengado
Técnico de mantenimiento y adminis-
trativo 2.000.000 30 2.000.000 88.211 2.088.211
Técnico de planta 1.100.000 30 1.100.000 88.211 1.188.211
Operario de alistamiento 781.242 30 781.242 88.211 869.453
Operario de empaque 781.242 30 781.242 88.211 869.453
Almacenista 781.242 30 781.242 88.211 869.453
Auxiliar almacén 781.242 30 781.242 88.211 869.453
TOTALES 705.688 39.930.656
Nota: Ver anexo F de la liquidación de nómina.
Fuente: Los autores.

El salario mínimo legal vigente, el auxilio de transporte y los demás salarios

corresponden al año 2018, estos son tomados como base de proyección para el
año 2019, donde los valores aumentan.

Adicional a los costos de nómina, la empresa debe dar a los empleados de planta 3
dotaciones al año, cuyos costos se describen a continuación, contemplados para 7
empleados de planta:

Tabla 76. Costos de dotación

TABLA 76. COSTOS DE DOTACIÓN
DESCRIPCIÓN COSTO UNITARIO (COP $) CANTIDAD COSTO TOTAL (COP $)

Botas 48.000 24 1.152.000

Overol 70.000 24 1.680.000
Gafas Industriales 49.000 24 1.176.000
Peto - Delantal plástico 30.000 24 720.000
Respiradores de Media Pieza Facial 85.000 8 680.000
Guantes 20.880 24 501.120
TOTAL 5.909.120
Fuente: Los autores.
Adicionalmente se deben contemplar costos de capacitación en manipulación de
alimentos y exámenes médicos que se deben realizar anualmente a la persona de
producción que se encuentra en contacto directo al producto, estos costos están
contemplados en COP $ 1.125.000 anuales.

245
Producto del estudio administrativo, se establecieron los requerimientos de equipos,
muebles y enseres, los cuales se detallan en la Tabla 76 junto con su costo y vida
útil. En la Tabla 77 se detallan los elementos de oficina y su costo anual:

Tabla 77. Costos y vida útil de los equipos de oficina

TABLA 77. COSTOS Y VIDA ÚTIL DE LOS EQUIPOS DE OFICINA
COSTO UNITA- COSTO TOTAL VIDA UTIL VALOR DE SAL-
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
RIO (COP $) (COP $) AÑOS VAMENTO
Computadores 1.200.000 10 12.000.000 5 0%
Impresora 3.000.000 2 6.000.000 5 0%
Escritorios de Oficina 189.000 10 1.890.000 10 0%
Mesa de Juntas 530.000 1 530.000 10 0%
Sillas Oficina 630.000 10 6.300.000 10 0%
Archivador 600.000 3 1.800.000 10 0%
Locker 424.000 4 1.696.000 10 0%
Teléfono 45.000 2 90.000 5 0%
Celular 900.000 2 1.800.000 5 0%
Horno microondas 219.000 1 219.000 10 0%
Rack 365.000 1 365.000 5 0%
TOTAL 33.500.000
Fuente: Los autores.

Tabla 78. Costo de elementos de oficina

TABLA 78. COSTOS ELMENTOS DE OFICINA
COSTO UNITARIO COSTO MENSUAL COSTO ANUAL
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
(COP $) (COP $) (COP $)
Resmas de papel 10.500 3 31.500 378.000
A-Z tamaño carta 5.200 5 26.000 26.000
Paquetes de separadores 4.000 4 16.000 16.000
Pegantes universales 4.200 4 16.800 100.800
Carpetas 2.700 20 54.000 54.000
Paquetes notas adhesivas 4.400 5 22.000 22.000
100 lápices 69.200 1 69.200 69.200
100 bolígrafos 60.800 1 60.800 60.800
5 grapadoras 15.500 5 77.500 77.500
5 perforadoras 7.500 5 37.500 37.500
841.800
Fuente: Los autores.

En la Tabla 79 de detallan los costos asociados a la creación de la empresa, los

cuales fueron consultados en las tarifas de los servicios de registro públicos de la
Cámara de Comercio para el año 2018 (ver Figura 27), donde el costo de registro
ante la Cámara de Comercio es de COP $1.437.000 teniendo en cuenta el total de

246
activos de la empresa los cuales se encuentran disponibles en la Tabla 106 del
Balance general.

Figura 28. Tarifa de los servicios de registros públicos - 2018

Fuente: Cámara de Comercio

La matrícula mercantil y el curso de manipulación de alimentos se deben realizar

anualmente. El resto de rubros solo se requieren al inicio de la creación de la
empresa.

Tabla 79. Costo de constitución de la empresa y capacitaciones

TABLA 79. GASTOS DE CONSTUCIÓN Y CAPACITACIONES
DESCRIPCIÓN COSTO UNITARIO (COP $)
Matricula Mercantil 522.00
Registro en Cámara de Comercio 1.437.000
Formulario registro único empresarial 5.500
Derechos de inscripción 41.000
Certificado de existencia 12.800
Expedición de la inscripción en los libros de la cá-
13.600
mara de comercio
TOTAL 2.031.900
Fuente: Los autores.

En la Tabla 80 se detallan los gastos de servicios públicos, los costos fueron

cálculos con tarifas del municipio de Mosquera.

247
Por outsourcing, se contratarán dos personas de servicios generales, quienes se
encargarán de la limpieza del área administrativa y de planta (pisos, zona de
desinfección, bodegas de almacenamiento y recibo de materias primas). El costo
estimado es de COP $3.000.000 mensuales por persona, donde se incluyen los
costos de nómina y elementos de aseo, como jabones, desinfectantes, bolsas,
escobas, etc.

Tabla 80. Costos servicios públicos

TABLA 80. COSTOS SERVICIOS PÚBLICOS
DESCRIPCIÓN COSTO MENSUAL COSTO ANUAL COSTO POR ÁREA
PLANTA

Energía producción 4.000.000 48.000.000

Agua producción 11.224.502 134.694.024 184.134.024

Gas (Horno) 120.000 1.440.000

Agua administrativa 200.000 2.400.000
ADM

Energía administrativa 450.000 5.400.000

11.580.000
Línea de celular 180.000 2.160.000
Teléfono - Internet 135.000 1.620.000
TOTAL 15.994.502 195.714.024
Fuente: Los autores.

[Link] Clasificación costos y beneficios

Los costos y beneficios identificados en cada uno de los estudios se consolidan y
clasifican en la Tabla 81.

248
Tabla 81. Clasificación costos y beneficios
TABLA 81. CLASIFICACIÓN COSTOS Y BENEFICIOS
COSTOS BENEFI-
CIOS
COSTO GASTO

OPERACIONALES
INGRESOS OPE-

INGRESOS NO
ESTUDIO

GSTS. VENTAS

GSTS. FINANC.
GSTS. ADMIN.
INVERSIÓN

RACIONES
DESCRIPCIÓN

M.O.D.

C.I.F.
M.D.
Ingresos por ventas x
Diseño imagen corporativa x
Creación de la página Web x
Mantenimiento Web x
Mercados

Publicidad - Volantes x
Diseño de empaque x
Video publicitario x
Impulsadoras en punto de venta x
Degustación en punto de venta x
Publicidad en punto de Venta -
Rompe tráficos x
Maquinaria y equipos x
Obras de instalación planta y of. x
Diseño de planta x
Arriendo de bodega x
Técnicos

Materia primas y material de em-

paque x
Distribución de producto x
Análisis de laboratorio externos x
Seguro x
Servicios Públicos de la planta x
Concepto Sanitario x
Notificación sanitaria de Alimen-
tos x
Puntos ecológicos x
Ambiental

kit de derrames x
Extintores x
Elementos de señalización y
emergencia x
Mantenimiento en general x
Tanque reserva de agua (500 l) x
Constitución de la empresa x
nistra-
Admi-

tivo

Equipos, muebles de oficina x

Nómina Personal administrativo x x

249
 TABLA 81. CLASIFICACIÓN COSTOS Y BENEFICIOS
COSTOS BENEFI-
CIOS
COSTO GASTO

OPERACIONALES
INGRESOS OPE-

INGRESOS NO
ESTUDIO

GSTS. VENTAS

GSTS. FINANC.
GSTS. ADMIN.
INVERSIÓN

RACIONES
DESCRIPCIÓN

M.O.D.

C.I.F.
M.D.
Nómina personal de producción x
Curso de manipulación de ali-
mentos x
Exámenes médicos de personal x
Dotación x
Servicios Públicos x
Gastos servicios generales x
Elementos de oficina - Papelería x
Fuente: Los autores.

250
[Link] Cuantificación y proyección de costos y beneficios

La proyección de costos y beneficios identificados en cada uno de los estudios se presentan a continuación, los cuales
se calcularon en un horizonte de tiempo de 5 años:

a. Estudio de mercado. A continuación, se proyectan los ingresos, costos y gastos identificados en el estudio de
mercado.

Tabla 82. Proyección ingresos por ventas de snacks (30 g)

TABLA 82. INGRESOS POR VENTAS
AÑO 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por ventas (COP $) [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Nota: Los ingresos de ventas ($) al año se calcula tomando la cantidad de paquetes de 30g a vender año a año según la proyección de demanda, y se
multiplica por el precio de cada paquete de 30g, iniciando para el año 2019 en un precio de $1.200 el cual se aumenta año a año según el incremento del
IPC.
Fuente: Los autores.

En la anterior tabla se detallaron los ingresos anuales estimados año a año, sin embargo, se debe tener en cuenta
que los ingresos no son de contado, y que normalmente entre el cliente y el vendedor se establecen unos periodos
de pago los cuales normalmente son a 30, 45 o 60 días. Según un artículo publicado por la revista Dinero, indica que
las cadenas de supermercados normalmente manejan plazos de pagos de facturas entre 45 y 58 días, sin embargo,
en algunos casos estos periodos se extiendes a 60 y 90 días. (Revisita Dinero, 2011). Teniendo en cuenta lo anterior
se estable un plazo de pago de clientes a 60 días, a continuación, se detallan los ingresos reales que se generarían
año a año:

251
Tabla 83. Ingresos por ventas según condiciones de pago a 60 días
TABLA 83. INGRESOS POR VENTAS SEGÚN CONDICIONES DE PAGO A 60 DIAS
AÑO 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas cobradas en el periodo [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Ventas cobradas del año anterior 0 811.084.301 871.330.584 936.948.013 [Link]
Total ventas cobradas en el año [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Fuente: Los autores.

En la Tabla 84, se detalla la proyección de los costos asociados a publicidad y activación en punto de venta de los
snacks.

Tabla 84. Proyección costos publicitarios

TABLA 84. PROYECCIÓN COSTOS PUBLICITARIOS
DETALLE 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Publicidad
Diseño imagen corporativa 1.000.000
Diseño de empaque (3 productos) 150.000
Video publicitario 1.000.000
Creación de la página web 900.000
Publicidad en punto de Venta Rompe tráficos 97.663.320
Mantenimiento Web 866.880 895.452 925.852 958.226 992.738
Publicidad - Volantes 471.681.792 487.228.424 503.769.244 521.384.676 540.163.014
Impulsadoras en punto de venta 588.487.680 607.884.234 628.521.174 650.498.840 673.927.390
Degustación en Punto de venta 189.475.200 195.720.303 202.364.772 209.440.914 216.984.197
TOTAL 3.050.000 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Fuente: Los autores.

b. Estudio técnico. A continuación, se proyectan los costos y gastos identificados en el estudio técnico:

En la Tabla 85 se proyectan los costos de depreciación estimados para la maquinaria y equipos:

252
Tabla 85. Depreciación maquinaria y equipos
TABLA 85. DEPRECIACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO
VIDA VALOR DE DEPRECIACIÓN
COSTO TO- VALOR DE IMPORTE DE-
DESCRIPCIÓN ÚTIL SALVA- AÑO A AÑO
TAL SALVAMENTO PRESIABLE
AÑOS MENTO 2019 - 2023
Balanza electrónica CI TALSA L-PCR 40 2.544.250 10 0% 0 2.544.250 254.425
Estantería 4.605.300 10 0% 0 4.605.300 460.530
Estibadora AM2200 3.284.400 10 0% 0 3.284.400 328.440
Montacargas eléctrico 95.200.000 10 0% 0 95.200.000 9.520.000
Estibas plásticas 15.041.600 5 0% 0 15.041.600 3.008.320
Balanza CLIPSE BAT 5 -SYSTEL D32933 1.118.600 10 0% 0 1.118.600 111.860
Mesas en acero inoxidable 2.879.800 10 0% 0 2.879.800 287.980
Mezclador polvos 35.700.000 15 5% 1.785.000 33.915.000 2.261.000
Extrusora (tornillo doble) Marca Incalfer 219.331.875 15 5% 10.966.594 208.365.281 13.891.019
Banda Transportadora con Canjilón 66.747.076 15 0% 0 66.747.076 4.449.805
Horno Secador 224.069.444 15 5% 11.203.472 212.865.971 14.191.065
Envasadora vertical EV 209.856.738 15 5% 10.492.837 199.363.901 13.290.927
Equipo de laboratorio -Analizador NIR DA 7250 53.550.000 10 0% 0 53.550.000 5.355.000
Chequeadora de peso y control de metales serie J 21.055.860 15 0% 0 21.055.860 1.403.724
TOTAL 954.984.942 920.537.040 68.814.094
Fuente: Los autores.

En la Tabla 86 se proyectan los costos asociados al arrendamiento de la bodega, el pago de este arrendamiento se
realiza mes anticipado.

253
Tabla 86. Proyección costos de arrendamiento
TABLA 86. PROYECCIÓN COSTOS DE ARRENDAMIENTO
ÍTEM 2019 2020 2021 2022 2023
Arrendamiento de Bodega (COP $) 62.952.504 65.027.418 67.235.021 69.586.046 72.092.276
Fuente: Los autores.

A continuación, se detallan los costos de distribución del producto terminado y los costos de la prima de seguros.
Estos pagos se realizarán mes vencido:

Tabla 87. Proyección costos de distribución

TABLA 87. PROYECCIÓN COSTOS DE DISTRIBUCIÓN
ÍTEM 2019 2020 2021 2022 2023
Alquiler vehículo de distribución (COP $) 424.771.200 438.771.659 453.667.430 469.530.939 486.441.697
Pagos realizados en el periodo (COP $) 389.373.600 402.207.354 415.861.811 430.403.361 445.904.889
Pagos pendientes por pagar del periodo anterior (COP $) 0 35.397.600 36.564.305 37.805.619 39.127.578
Fuente: Los autores.

Tabla 88. Proyección costos prima de seguro

TABLA 88. PROYECCIÓN COSTOS PRIMA DE SEGURO
ÍTEM 2019 2020 2021 2022 2023
Seguro (COP $) 29.190.435 28.367.527 27.836.529 27.359.597 26.953.633
Pagos realizados en el periodo (COP $) 26.757.899 26.003.566 25.516.818 25.079.631 24.707.497
Pagos pendientes por pagar del periodo anterior (COP $) 0 2.432.536 2.363.961 2.319.711 2.279.966
Fuente: Los autores.

En la Tabla 89 se proyectan los costos asociados a los análisis de laboratorio que se realizaron con un laboratorio
externo. El pago de estos servicios debe ser contra entrega:

254
Tabla 89. Proyección costos análisis de laboratorio
TABLA 89. PROYECCIÓN COSTOS ANALISIS DE LABORATORIO
ÍTEM 2019 2020 2021 2022 2023
Análisis de laboratorio externos 22.353.120 23.089.879 23.873.753 24.708.552 25.598.463
Fuente: Los autores.

Para determinar la proyección de los costos de materia prima y material de empaque necesarios para la producción
de snacks, se calculó primero la cantidad de materia prima y material de empaque requeridos en el año según la
fórmula de cada producto (snacks a base de salvado de trigo: con frutos rojos, semillas, queso y albahaca) y la
capacidad de producción proyectada y se multiplico por el precio/kg de cada insumo teniendo en cuenta el incremento
de la variación del IPC año a año. Ver anexo F y G.

Tabla 90. Costo de materias primas y material de empaque mensual

TABLA 90. COSTO DE MATERIAS PRMAS Y MATERIAL DE EMPAQUE MENSUAL
DESCRIPCIÓN UND 2019 2020 2021 2022 2023 FORMA DE PAGO

Harina de trigo - Lobo $/KG 12.222.716 13.130.603 14.119.432 15.197.671 16.374.843 30 días
Salvado de trigo $/KG 1.224.230 1.315.165 1.414.206 1.522.203 1.640.108 30 días
Aceite de Girasol - Sigra $/KG 9.712.228 10.433.639 11.219.367 12.076.141 13.011.527 30 días
X-Pand - 612 - Marca Tate & Lile $/KG 3.329.907 3.577.248 3.846.640 4.140.391 4.461.095 30 días
Fruta Deshidratada $/KG 7.492.290 8.048.807 8.654.940 9.315.880 10.037.464 30 días
Semilla Chía $/KG 1.690.621 1.816.198 1.952.971 2.102.111 2.264.935 30 días
Semillas Ajonjolí $/KG 1.109.969 1.192.416 1.282.213 1.380.130 1.487.032 30 días
Albahaca $/KG 1.737.240 1.866.280 2.006.824 2.160.077 2.327.390 30 días
Sabor a queso cheddar $/KG 174.890 187.881 202.029 217.458 234.301 Contado
Sal Refinada $/KG 155.534 167.087 179.670 193.391 208.370 Contado
Lecitina de soya SoleC ™ SG Black Drol $/KG 302.134 324.576 349.018 375.671 404.770 Contado

255
 TABLA 90. COSTO DE MATERIAS PRMAS Y MATERIAL DE EMPAQUE MENSUAL
DESCRIPCIÓN UND 2019 2020 2021 2022 2023 FORMA DE PAGO

Fosfato Mono cálcico $/KG 110.997 119.242 128.221 138.013 148.703 Contado
Bicarbonato de sodio $/KG 83.955 90.191 96.983 104.390 112.475 Contado
Colorante natural $/KG 10.406 11.179 12.021 12.939 13.941 Contado
Material de empaque Primario $/KG 405.542 435.665 468.474 504.249 543.307 30 días
Material de empaque Secundario $/UND 5.069.277 5.445.816 5.855.925 6.303.116 6.791.339 30 días
Cajas corrugadas $/UND 4.224.397 4.538.180 4.879.938 5.252.597 5.659.450 30 días
COSTOS MP -ME 49.056.333 52.700.173 56.668.874 60.996.426 65.721.052
Fuente: Los autores.

A continuación, se detallan los pagos que se causan en cada periodo y los pendientes por pagar, teniendo en cuenta
los periodos de pagos detallados en la Tabla anterior:

Tabla 91. Proyección pago de insumos

TABLA 91. PROYECCIÓN PAGO DE INSUMOS
AÑO 2019 2020 2021 2022 2023
Pagos realizados en periodo (COP $) 540.457.580 580.602.063 624.325.554 672.002.552 724.054.136
Pagos pendientes por pagar del periodo anterior (COP $) 0 48.218.417 51.800.018 55.700.930 59.954.565
TOTAL PAGO A PROVEEDORES EN EL AÑO (COP $) 540.457.580 628.820.480 676.125.572 727.703.482 784.008.702
Fuente: Los autores.

c. Estudio ambiental. A continuación, se proyectan los costos ambientales.

En la Tabla 92, se proyectan los costos como licencias, permisos de funcionamiento, y demás elementos de
proyección ambiental y proyección para la empresa y sus empleados. La notificación sanitaria no se proyecta en el

256
horizonte de tiempo ya que esté se debe solicitar en el año 1 de producción del producto y tiene una vigencia de 10
años. Para los elementos de señalización, camilla y tanque de reserva de agua, solo se requiere una compra:

Tabla 92. Proyección costos ambientales

TABLA 92. PROYECCIÓN COSTOS AMBIENTAL
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Notificación sanitaria de Alimentos 2.578.099
Elementos de señalización 280.000
Camilla 120.000
Tanque reserva de agua 163.000
Concepto Sanitario 619.200 639.609 661.323 684.447 709.099
Puntos ecológicos 1.393.200 1.439.120 1.487.976 1.540.007 1.595.472
kit de derrames 99.588 102.870 106.363 110.082 114.047
Extintores 49.536 51.169 52.906 54.756 56.728
Botiquín 51.600 53.301 55.110 57.037 59.092
TOTAL 2.213.124 2.286.069 2.363.678 2.446.329 2.534.437
Fuente: Los autores.
En la Tabla 93 se proyectan los gastos de mantenimiento de equipos de planta y oficina.

Tabla 93. Proyección costos de mantenimiento

TABLA 93. PROYECCIÓN COSTOS DE MANTENIMIENTO
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Mantenimiento en gene-
24.768.000 25.584.353 26.452.911 27.377.897 28.363.947
ral
Fuente: Los autores.

257
 d. Estudio administrativo. A continuación, se proyectan los costos administrativos.

En la Tabla 94 se proyecta la depreciación de equipos, muebles y enseres:

Tabla 94. Depreciación maquinaria y equipos de oficina

TABLA 94. DEPRECIACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA

ACTIVO VALOR (COP $) 2019 2020 2021 2022 2023

Computadores 12.000.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000

Impresora 6.000.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Escritorios de Oficina 2.700.000 270.000 270.000 270.000 270.000 270.000
Mesa de Juntas 530.000 53.000 53.000 53.000 53.000 53.000
Sillas Oficina 6.300.000 630.000 630.000 630.000 630.000 630.000
Archivador 1.800.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000
Locker 1.696.000 169.600 169.600 169.600 169.600 169.600
Teléfono 90.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Celular 1.800.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000
Horno microondas 219.000 21.900 21.900 21.900 21.900 21.900
Rack 365.000 73.000 73.000 73.000 73.000 73.000
TOTAL 33.500.000 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500
Fuente: Los autores.

En cuanto a los demás costos identificados en el estudio administrativo, su proyección se detalla en la Tabla 95.

258
Tabla 95. Proyección costos administrativos
TABLA 95. PROYECCIÓN COSTOS ADMINISTRATIVOS
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Gasto constitución de la empresa 2.096.921
Dotación 6.098.212 6.299.209 6.513.059 6.740.803 6.983.582
Elementos de oficina - Papelería 868.738 897.371 927.836 960.280 994.865
Servicio de aseso para planta industrial 74.304.000 76.753.060 79.358.734 82.133.692 85.091.842

Renovación matricula mercantil 538.704 556.460 575.351 595.469 616.916

Curso de manipulación de alimentos 129.000 133.252 137.776 142.593 147.729

Exámenes médicos para el personal 1.032.000 1.066.015 1.102.205 1.140.746 1.181.831
Servicios Públicos Planta 190.026.313 196.289.580 202.953.376 210.050.100 217.615.324
Servicios Públicos Administrativo 11.950.560 12.344.450 12.763.530 13.209.835 13.685.605
Fuente: Los autores.

Debido a que los servicios públicos se cancelan mes vencido y los servicios públicos de agua se cancelan cada dos
meses, en la Tabla 96, se detallan los pagos causando en cada periodo:

Tabla 96. Proyección servicios públicos

TABLA 96. PROYECCIÓN SERVICIOS PUBLICOS
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Servicios Públicos Planta del periodo (COP $) 162.607.101 167.966.631 173.668.896 179.741.622 186.215.247
Pagos Servicios Públicos Planta pendientes por pagar del periodo anterior
27.419.212 28.350.061 29.341.386 30.398.153
(COP $)
TOTAL, PAGADO SERV. PUBLICOS DE PLANTA EN EL AÑO 162.607.101 195.385.843 202.018.958 209.083.008 216.613.400
Servicios Públicos Administrativo del periodo (COP $) 10.748.280 11.102.543 11.479.461 11.880.867 12.308.771
Pagos Servicios Públicos Adm. pendientes por pagar del periodo anterior
1.202.280 1.243.096 1.286.564 1.332.901
(COP $)
TOTAL, PAGADO SERV. PUBLICOS ADM EN EL AÑO (COP $) 10.748.280 12.304.823 12.722.557 13.167.430 13.641.672
Fuente: Los autores.

259
Para el servicio de aseo también se debe tener en cuenta que el pago se realiza mes vencido, a continuación, se
detallan los pagos causados en cada periodo:

Tabla 97. Proyección gastos servicios de aseo

TABLA 97. PROYECCIÓN GASTOS SERVICIOS DE ASEO
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Servicio de aseso para planta industrial del periodo 68.112.000 70.356.972 72.745.506 75.289.218 78.000.855
Pago de servicio de aseo pendientes por pagar del periodo anterior (COP $) 0 6.192.000 6.402.211 6.626.079 6.864.725
Fuente: Los autores.

Los costos asociados a nómina se discriminan entre mano de obra directa (personal de producción) y personal
administrativo, los cuales se detallan en la Tabla 98.

Tabla 98. Proyección gastos de nómina

TABLA 98. PROYECCIÓN GASTOS DE NOMINA
DETALLE 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Nómina Administrativa (COP $) 88.000.000 658.988.012 680.708.257 703.817.486 727.380.032 753.577.556
Nómina MOD (COP $) 87.351.808 90.230.924 93.294.155 96.556.396 100.033.999
Nómina Total (COP $) 88.000.000 746.339.820 770.939.181 797.111.641 823.936.428 853.611.555
Fuente: Los autores.

Se debe tener en cuenta que los pagos de cesantías se deben consignar cada año, antes del 14 de febrero, en un
Fondo de Cesantías, el pago de los intereses de cesantías se debe realizar cada año antes del 31 de enero, con lo
anterior se detalla los pagos por periodo que se deben realizar:

260
Tabla 99. Costos de nómina causados año a año
TABLA 99. COSTOS DE NÓMINA CAUSADOS AÑO A AÑO
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Nómina Administrativa 622.245.683 642.754.901 664.575.658 686.766.025 711.500.784
Cesantías año anterior Administrativa 0 36.378.544 37.577.581 38.853.295 40.211.888
Int. cesantías año anterior Administrativa 0 363.785 375.776 388.533 402.119
Nómina MOD 82.490.264 85.209.143 88.101.892 91.182.574 94.466.631
Cesantías año anterior MOD 0 4.813.410 4.972.060 5.140.855 5.320.617
Int. de cesantías año anterior MOD 0 48.134 49.721 51.409 53.206
Fuente: Los autores.

3.5.2 Conclusiones
Con la información recolectada en cada uno de los estudios se construyeron los siguientes estados financieros tanto
para el proyecto como para la empresa:

[Link] Estado de resultados del proyecto

En Tabla 100 se detalla el estado de resultados con los ingresos generados por las ventas de la operación del producto
del proyecto, los costos derivados directamente del proceso productivo y los gastos operacionales de administración
y ventas en que se incurren año a año, para así calcular finalmente la utilidad del ejercicio después de impuestos.
Este estado de resultados no contempla la financiación.

Tabla 100. Estado de resultados del proyecto puro

TABLA 100. ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO PURO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2019 2020 2021 2022 2023
(+) Ingresos Operacionales [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
(-) Costos de producción 866.054.118 918.922.585 976.274.015 [Link] [Link]

261
 TABLA 100. ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO PURO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2019 2020 2021 2022 2023
Costos materias primas y material de empaque 588.675.997 632.402.082 680.026.484 731.957.117 788.652.628
Mano de obra directa 87.351.808 90.230.924 93.294.155 96.556.396 100.033.999
Servicios públicos de planta 190.026.313 196.289.580 202.953.376 210.050.100 217.615.324
(=) Utilidad Bruta [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
(-) Gastos Operacionales de administración y ventas [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Gastos de nómina personal administrativo 658.988.012 680.708.257 703.817.486 727.380.032 753.577.556
Gastos publicitarios [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Alquiler vehículo de distribución 424.771.200 438.771.659 453.667.430 469.530.939 486.441.697
Arrendamiento bodega 62.952.504 65.027.418 67.235.021 69.586.046 72.092.276
Depreciaciones máquina y equipo planta 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428
Depreciaciones muebles y equipo oficina 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500
Servicios generales de aseo 74.304.000 76.753.060 79.358.734 82.133.692 85.091.842
Servicios públicos administrativos 11.950.560 12.344.450 12.763.530 13.209.835 13.685.605
Dotación 6.098.212 6.299.209 6.513.059 6.740.803 6.983.582
Elementos de oficina – Papelería 868.738 897.371 927.836 960.280 994.865
Gasto constitución de la empresa 2.096.921 0 0 0 0
Renovación de la Matricula mercantil 522.000 538.704 556.460 575.351 595.469
Curso de manipulación de alimentos 129.000 133.252 137.776 142.593 147.729
Exámenes médicos para personal 1.032.000 1.066.015 1.102.205 1.140.746 1.181.831
Mantenimiento general 24.000.000 24.768.000 25.584.353 26.452.911 27.377.897
Notificación sanitaria de Alimentos 2.578.099 0 0 0 0
Análisis de laboratorio externos 22.353.120 23.089.879 23.873.753 24.708.552 25.598.463
Seguro 29.190.435 28.367.527 27.836.529 27.359.597 26.953.633
Elementos de señalización 280.000 0 0 0 0
Camilla 120.000 0 0 0 0
Tanque reserva de agua 163.000 0 0 0 0
Gastos ambientales - permisos de funcionamiento 2.213.124 2.286.069 2.363.678 2.446.329 2.534.437
(=) Utilidad Operacional 445.882.662 714.252.124 896.448.230 [Link] [Link]
(+) Ingresos no operacionales 0 0 0 0 0

262
 TABLA 100. ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO PURO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2019 2020 2021 2022 2023
(-) Gastos no operacionales 0 0 0 0 0
(=) Utilidad antes de Impuestos 445.882.662 714.252.124 896.448.230 [Link] [Link]
Impuesto de Renta (33%) 147.141.279 235.703.201 295.827.916 362.531.454 435.846.336
(=) Utilidad Neta 298.741.384 478.548.923 600.620.314 736.048.709 884.900.138
Fuente: Los autores.

[Link] Flujo de caja del proyecto

En la Tabla 101 se detallan las entradas y salidas de dinero reales del proyecto con su proyección año a año durante
el horizonte de tiempo, sin tener en cuenta la financiación:

Tabla 101. Flujo de caja del proyecto puro

TABLA 101. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO PURO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
TOTAL INGRESOS 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Ingresos Operacionales 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Ingresos No Operacionales 0 0 0 0 0 0
TOTAL COSTOS DE INVERSIÓN [Link] 0 0 0 0 0
Diseño imagen corporativa 1.000.000 0 0 0 0 0
Creación página Web 900.000 0 0 0 0 0
Diseño de empaque 150.000 0 0 0 0 0
Video publicitario 1.000.000 0 0 0 0 0
Maquinaria y equipo de planta 954.984.942 0 0 0 0 0
Nómina personal para el montaje de la planta 88.000.000 0 0 0 0 0
Obras de instalación 336.720.000 0 0 0 0 0
Diseño de planta 20.000.000 0 0 0 0 0

263
 TABLA 101. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO PURO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Muebles y equipos de oficina 33.500.000 0 0 0 0 0
TOTAL COSTOS Y GASTOS 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Costos materias primas y material de empaque 0 540.457.580 628.820.480 676.125.572 727.703.482 784.008.702
Mano de obra directa 0 82.490.264 85.209.143 88.101.892 91.182.574 94.466.631
Cesantías año anterior MOD 0 0 4.813.410 4.972.060 5.140.855 5.320.617
Intereses de cesantías año anterior MOD 0 0 48.134 49.721 51.409 53.206
Servicios públicos de planta 0 162.607.101 195.385.843 202.018.958 209.083.008 216.613.400
Gastos de nómina personal administrativo 0 622.245.683 642.754.901 664.575.658 686.766.025 711.500.784
Cesantías año anterior Administrativa 0 0 36.378.544 37.577.581 38.853.295 40.211.888
Intereses de cesantías año anterior Administrativa 0 0 363.785 375.776 388.533 402.119
Gastos publicitarios 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Alquiler vehículo de distribución 0 389.373.600 437.604.954 452.426.116 468.208.980 485.032.468
Arrendamiento bodega 0 62.952.504 65.027.418 67.235.021 69.586.046 72.092.276
Depreciaciones máquina y equipo planta 0 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428
Depreciaciones muebles y equipo oficina 0 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500
Servicios generales de aseo 0 68.112.000 76.548.972 79.147.717 81.915.296 84.865.581
Servicios públicos administrativo. 0 10.748.280 12.304.823 12.722.557 13.167.430 13.641.672
Dotación 0 6.098.212 6.299.209 6.513.059 6.740.803 6.983.582
Elementos de oficina - Papelería 0 868.738 897.371 927.836 960.280 994.865
Gasto constitución de la empresa 0 2.096.921 0 0 0 0
Renovación Matricula mercantil 0 522.000 538.704 556.460 575.351 595.469
Curso de manipulación de alimentos 0 129.000 133.252 137.776 142.593 147.729
Exámenes médicos para personal 0 1.032.000 1.066.015 1.102.205 1.140.746 1.181.831
Mantenimiento general 0 24.000.000 24.768.000 25.584.353 26.452.911 27.377.897
Notificación sanitaria de Alimentos 0 2.578.099 0 0 0 0
Análisis de laboratorio externos 0 22.353.120 23.089.879 23.873.753 24.708.552 25.598.463
Seguro 0 26.757.899 28.436.103 27.880.779 27.399.341 26.987.463
Elementos de señalización 0 280.000 0 0 0 0
Camilla 0 120.000 0 0 0 0

264
 TABLA 101. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO PURO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Tanque reserva de agua 0 163.000 0 0 0 0
Gastos ambientales - permisos de funcionamiento 0 2.213.124 2.286.069 2.363.678 2.446.329 2.534.437
Pago de impuesto de renta 0 0 147.141.279 235.703.201 295.827.916 362.531.454
FLUJO NETO DE CAJA -[Link] -67.555.003 524.104.056 613.807.176 751.444.227 902.066.356
Fuente: Los autores.

[Link] Análisis de alternativas de financiación

De acuerdo a los estados financieros anteriores, se cuantifico la inversión requerida en el año 0 para el montaje de la
empresa la cual corresponde a COP $[Link]. Adicionalmente, se debe contar con un capital COP $
233.370.092 necesario para la operación de los 2 primeros meses del año 2019 debido a que la empresa durante
estos dos primeros meses no cuenta con ingresos para poder soportar los gastos generados, ya que, según el plazo
pactado con los clientes para el pago de la mercancía vendida, se empieza a recibir a partir del mes de marzo. Con
lo anterior se estima un total de inversión de COP $[Link], del cual el 60% es aportado por los socios
inversionistas y el 40% debe ser financiado por una entidad externa.

Para la financiación se consultaron tres alternativas diferentes de financiación, las cuales son:
- Bancóldex
- Findeter
- Banco de Bogotá

A continuación, se detallan las condiciones de financiación de cada una de las alternativas:

265
Tabla 102. Alternativas de financiación
TABLA 102. ALTERNATIVAS DE FINANCIACIÓN
ENTIDAD TIPO DE CRÉDITO TASA PLAZO
Bancóldex Microcrédito 7,67% EA 3 -5 años
Findeter Microcrédito DTF1 + 3,3% EA 4 -6 años
Banco de Bogotá Crédito comercial 35,92% EA 3 -5 años
1 DFT 4,65% (Grupo Aval, 2018)

Fuente: Los autores.

Teniendo en cuenta la información encontrada acerca de las tasas de financiación de cada una de las entidades, se
seleccionó la primera alternativa (Bancóldex) ya que ofrece la tasa de interés más baja en comparación a las otras
dos alternativas, adicionalmente Bancóldex es una institución creada para promover la productividad y competitividad
del sector empresarial en Colombia a través de la innovación, modernización e internacionalización de las empresas
de todos los tamaños, en un marco de sostenibilidad financiera y responsabilidad social. Por lo anterior se concluyó
que Bancóldex se ajusta a las necesidades de financiación del proyecto para la etapa de ejecución.

[Link] Financiación alternativa seleccionada

Bancóldex ofrece una tasa de 7,65% EA para la financiación del 60% de la inversión lo que equivale a COP
$509.025.402, los cuales se requieren en el año 0 de la ejecución para la compra de toda la maquinaria y equipo de
la planta, oficina, diseño y obras de adecuación de la bodega, los cuales deben establecerse para que en el año 1 ya
se pueda operar el producto del proyecto. La financiación se realizará en un plazo total de 5 años, en la Tabla 103 se
presenta la amortización del crédito.

266
Tabla 103. Amortización del crédito
TABLA 103. AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO
PERIODO DE PAGO PERIODO SALDO INICIAL INTERESES ABONO A CAPITAL PAGO SALDO FINAL
2018 0 667.850.014
2019 1 667.850.014 51.224.096 114.590.993 165.815.089 553.259.021
2020 2 553.259.021 42.434.967 123.380.123 165.815.089 429.878.898
2021 3 429.878.898 32.971.711 132.843.378 165.815.089 297.035.520
2022 4 297.035.520 22.782.624 143.032.465 165.815.089 154.003.055
2023 5 154.003.055 11.812.034 154.003.055 165.815.089 0
Fuente: Los autores.

[Link] Estado de resultados del proyecto con financiación

Teniendo en cuenta la alternativa de financiación seleccionada, los periodos de pago, la tasa y la forma de
financiación, se generó el estado de resultados del proyecto con financiación, el cual se presenta a continuación.

Tabla 104. Estado de resultado proyecto con financiación

TABLA 104. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTO CON FINANCIACION

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2019 2020 2021 2022 2023
(+) Ingresos Operacionales [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
(-) Costos de producción 866.054.118 918.922.585 976.274.015 [Link] [Link]
Costos materias primas y material de empaque 588.675.997 632.402.082 680.026.484 731.957.117 788.652.628
Mano de obra directa 87.351.808 90.230.924 93.294.155 96.556.396 100.033.999
Servicios públicos de planta 190.026.313 196.289.580 202.953.376 210.050.100 217.615.324
(=) Utilidad Bruta [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
(-) Gastos Operacionales de administración y ventas [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Gastos de nómina personal administrativo 658.988.012 680.708.257 703.817.486 727.380.032 753.577.556
Gastos publicitarios [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]

267
 TABLA 104. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTO CON FINANCIACION

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2019 2020 2021 2022 2023
Alquiler vehículo de distribución 424.771.200 438.771.659 453.667.430 469.530.939 486.441.697
Arrendamiento bodega 62.952.504 65.027.418 67.235.021 69.586.046 72.092.276
Depreciaciones máquina y equipo planta 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428
Depreciaciones muebles y equipo oficina 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500
Servicios generales de aseo 74.304.000 76.753.060 79.358.734 82.133.692 85.091.842
Servicios públicos administrativo. 11.950.560 12.344.450 12.763.530 13.209.835 13.685.605
Dotación 6.098.212 6.299.209 6.513.059 6.740.803 6.983.582
Elementos de oficina - Papelería 868.738 897.371 927.836 960.280 994.865
Gasto constitución de la empresa 2.096.921 0 0 0 0
Renovación Matricula mercantil 522.000 538.704 556.460 575.351 595.469
Curso de manipulación de alimentos 129.000 133.252 137.776 142.593 147.729
Exámenes médicos para personal 1.032.000 1.066.015 1.102.205 1.140.746 1.181.831
Mantenimiento general 24.000.000 24.768.000 25.584.353 26.452.911 27.377.897
Notificación sanitaria de Alimentos 2.578.099 0 0 0 0
Análisis de laboratorio externos 22.353.120 23.089.879 23.873.753 24.708.552 25.598.463
Seguro 29.190.435 28.367.527 27.836.529 27.359.597 26.953.633
Elementos de señalización 280.000 0 0 0 0
Camilla 120.000 0 0 0 0
Tanque reserva de agua 163.000 0 0 0 0
Gastos ambientales - permisos de funcionamiento 2.213.124 2.286.069 2.363.678 2.446.329 2.534.437
(=) Utilidad Operacional 445.882.662 714.252.124 896.448.230 [Link] [Link]
(+) Ingresos no operacionales 0 0 0 0 0
(-) Gastos Financieros 165.815.089 165.815.089 165.815.089 165.815.089 165.815.089
(=) Utilidad antes de Impuestos 280.067.573 548.437.034 730.633.140 932.765.073 [Link]
Impuesto de Renta (33%) 92.422.299 180.984.221 241.108.936 307.812.474 381.127.357
(=) Utilidad Neta 187.645.274 367.452.813 489.524.204 624.952.599 773.804.028
Fuente: Los autores.

268
[Link] Flujo de caja del proyecto con financiación
En la Tabla 105 se presenta el flujo de caja del proyecto con financiación, en el cual se detallan las entradas y salidas
de dinero reales que se presentan a lo largo de todo el proyecto, teniendo en cuenta la financiación durante el horizonte
de tiempo.

Tabla 105. Flujo de caja proyecto con financiación

TABLA 105. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO CON FINANCIACIÓN

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
TOTAL INGRESOS 667.850.014 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Ingresos Operacionales 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Ingresos no operacionales 0 0 0 0 0 0
Préstamo bancario 667.850.014 0 0 0 0 0
TOTAL COSTOS DE INVERSIÓN [Link] 0 0 0 0 0
TOTAL COSTOS Y GASTOS 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Costos materias primas y material de empaque 0 540.457.580 628.820.480 676.125.572 727.703.482 784.008.702
Mano de obra directa 0 82.490.264 85.209.143 88.101.892 91.182.574 94.466.631
Cesantías año anterior MOD 0 0 4.813.410 4.972.060 5.140.855 5.320.617
Intereses de cesantías año anterior MOD 0 0 48.134 49.721 51.409 53.206
Servicios públicos de planta 0 162.607.101 195.385.843 202.018.958 209.083.008 216.613.400
Gastos de nómina personal administrativo 0 622.245.683 642.754.901 664.575.658 686.766.025 711.500.784
Gastos de nómina personal administrativo 0 0 36.378.544 37.577.581 38.853.295 40.211.888
Cesantías año anterior Administrativa 0 0 363.785 375.776 388.533 402.119
Gastos publicitarios 0 [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Alquiler vehículo de distribución 0 389.373.600 437.604.954 452.426.116 468.208.980 485.032.468
Arrendamiento bodega 0 62.952.504 65.027.418 67.235.021 69.586.046 72.092.276
Depreciaciones máquina y equipo planta 0 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428 65.323.428
Depreciaciones muebles y equipo oficina 0 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500 5.375.500
Servicios generales de aseo 0 68.112.000 76.548.972 79.147.717 81.915.296 84.865.581

269
 TABLA 105. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO CON FINANCIACIÓN

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Servicios públicos administrativo. 0 10.748.280 12.304.823 12.722.557 13.167.430 13.641.672
Dotación 0 6.098.212 6.299.209 6.513.059 6.740.803 6.983.582
Elementos de oficina - Papelería 0 868.738 897.371 927.836 960.280 994.865
Gasto constitución de la empresa 0 2.096.921 0 0 0 0
Renovación Matricula mercantil 0 522.000 538.704 556.460 575.351 595.469
Curso de manipulación de alimentos 0 129.000 133.252 137.776 142.593 147.729
Exámenes médicos para personal 0 1.032.000 1.066.015 1.102.205 1.140.746 1.181.831
Mantenimiento general 0 24.000.000 24.768.000 25.584.353 26.452.911 27.377.897
Notificación sanitaria de Alimentos 0 2.578.099 0 0 0 0
Análisis de laboratorio externos 0 22.353.120 23.089.879 23.873.753 24.708.552 25.598.463
Seguro 0 26.757.899 28.436.103 27.880.779 27.399.341 26.987.463
Elementos de señalización 0 280.000 0 0 0 0
Camilla 0 120.000 0 0 0 0
Tanque reserva de agua 0 163.000 0 0 0 0
Gastos ambientales - permisos de funcionamiento 0 2.213.124 2.286.069 2.363.678 2.446.329 2.534.437
Gatos financieros 0 165.815.089 165.815.089 165.815.089 165.815.089 165.815.089
Pago de impuesto de renta 0 0 92.422.299 180.984.221 241.108.936 307.812.474
FLUJO NETO DE CAJA -768.404.928 -233.370.092 413.007.946 502.711.066 640.348.117 790.970.246
Saldo inicial de caja [Link] 233.370.092 0 413.007.946 915.719.012 [Link]
SALDO FINAL DE CAJA 233.370.092 0 413.007.946 915.719.012 [Link] [Link]
Fuente: Los autores.

[Link] Balance general de la empresa

Teniendo en cuenta la información obtenida del estado de resultados y flujo de caja del proyecto con financiación, se
desarrolló el balance general, en el cual se detallan los activos, los pasivos y el patrimonio de la empresa en un

270
horizonte de tiempo de 5 años. En este estado financiero de realizo el cuadre contable para cada año, el cual se
detalla en la Tabla 106.

Tabla 106. Balance general

TABLA 106. BALANCE GENERAL

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 0 0 0 0 0 0
Caja y bancos 233.370.092 0 413.007.946 915.719.012 [Link] [Link]
Inversiones (corto plazo) 0 0 0 0 0 0
Cuentas por cobrar 0 675.903.584 726.108.820 780.790.010 840.415.511 905.511.929
Inventarios 0 0 0 0 0 0
Diferidos (Activos diferidos + Gtos pagados antici-
pados) 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 233.370.092 675.903.584 [Link] [Link] [Link] [Link]
ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad planta y equipo 954.984.942 954.984.942 954.984.942 954.984.942 954.984.942 954.984.942
Depreciación acumulada propiedad planta y equi-
pos 65.323.428 130.646.855 195.970.283 261.293.711 326.617.138
Total propiedad planta y equipo 954.984.942 889.661.515 824.338.087 759.014.660 693.691.232 628.367.804
Muebles y equipos de oficina 33.500.000 33.500.000 33.500.000 33.500.000 33.500.000 33.500.000
Depreciación acumulada muebles y equipos de
oficina 5.375.500 10.751.000 16.126.500 21.502.000 26.877.500
Total propiedad muebles y equipos de oficina 33.500.000 28.124.500 22.749.000 17.373.500 11.998.000 6.622.500
Cargos diferidos
Diseño imagen corporativa 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Creación página web 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Diseño de empaque 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Video publicitario 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Nomina personal para el montaje de la planta 88.000.000 88.000.000 88.000.000 88.000.000 88.000.000 88.000.000
Obras de instalación 336.720.000 336.720.000 336.720.000 336.720.000 336.720.000 336.720.000

271
 TABLA 106. BALANCE GENERAL

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Diseño de planta 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Total diferidos 447.770.000 447.770.000 447.770.000 447.770.000 447.770.000 447.770.000
Amortización acumulada 89.554.000 179.108.000 268.662.000 358.216.000 447.770.000
Total cargos diferidos 447.770.000 358.216.000 268.662.000 179.108.000 89.554.000 0
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE [Link] [Link] [Link] 955.496.160 795.243.232 634.990.304
TOTAL ACTIVO [Link] [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras 0 0 0 0 0 0
Proveedores 0 48.218.417 51.800.018 55.700.930 59.954.565 64.598.491
Cuentas por pagar (servicios públicos, distribu-
ción, serv. generales, seguro) 0 72.643.628 74.923.634 77.379.358 80.003.324 81.378.724
Cuentas por pagar (Nomina personal para el
montaje de la planta) 0 0 0 0 0
Obligaciones laborales (Cesantías + interés de
cesantías) 0 41.603.873 42.975.137 44.434.091 45.987.830 47.644.140
Impuesto de renta por pagar 0 92.422.299 180.984.221 241.108.936 307.812.474 381.127.357
TOTAL PASIVO CORRIENTE 0 254.888.218 350.683.010 418.623.315 493.758.193 574.748.712
PASIVO NO CORRIENTE 0 0 0 0 0 0
Obligaciones financieras largo plazo 667.850.014 553.259.021 429.878.898 297.035.520 154.003.055 0
Otras cuentas por pagar (Largo plazo) 0 0 0 0 0 0
Otros pasivos 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 667.850.014 553.259.021 429.878.898 297.035.520 154.003.055 0
TOTAL PASIVO 667.850.014 808.147.238 780.561.908 715.658.836 647.761.248 574.748.712
PATRIMONIO
Capital social [Link] 956.113.087 900.441.331 [Link] [Link] [Link]
Superávit de capital 0 0 0 0 0 0
Reserva legal 0 0 18.764.527 55.509.809 104.462.229 166.957.489
Utilidad neta 0 187.645.274 367.452.813 489.524.204 624.952.599 773.804.028
Utilidades ejercicios anteriores 0 0 187.645.274 367.452.813 489.524.204 624.952.599

272
 TABLA 106. BALANCE GENERAL

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Superávit por valorización 0 0 0 0 0 0
TOTAL PATRIMONIO [Link] [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO [Link] [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]
Fuente: Los autores.

3.5.3 Recomendaciones

- Indagar en el sector de alimentos, la ANDI, o el gremio molinero, qué inversionistas pueden estar interesados
en apoyar el proyecto.

- Estimar inversiones a corto plazo, usando los activos corrientes, con el fin de obtener un dinero extra. Para esto
es importante considerar que la inversión sea de fácil negociación y se recomienda conocer el mercado en el
cual se piensa invertir.

- Evaluar el comportamiento de los estados financieros evaluando otros plazos de pago de los clientes y
proveedores, ejemplo a 45 o 90 días, con el fin de ver el comportamiento de entras y salidas de dinero, y así
poder determinar cuál condición de pago favorece más al proyecto.

- Revisar otras entidades de seguros, con el fin de ver qué beneficios pueden ofrecer a la empresa, y si la prima
de seguros que ofrecen es mucho más económica que la calculada en el presente estudio.

273
- Indagar con los proveedores de la maquinaria y equipos de planta, que
vida útil determinan para los equipos que nos ofrecen teniendo en
cuenta un uso diario de 8 horas y 312 días al año.

- Al evaluar otros proveedores de maquinaria y equipos que ofrezcan otro

tipo de tecnología, con el fin de mejorar el margen del proyecto.

- Evaluar los costos y beneficios de adquirir una línea completa y

automatizada para la fabricación de snacks, y así determinar si es
mucho más rentable o no para el proyecto.

- Se recomienda realizar la financiación del proyecto con la entidad

Bancóldex ya que ofrece la tasa de interés más baja en comparación a
las otras dos alternativas, adicional Bancóldex es una institución creada
para promover la productividad y competitividad del sector empresarial
en Colombia a través de la innovación, modernización e
internacionalización de las empresas de todos los tamaños, en un
marco de sostenibilidad financiera y responsabilidad social.

- Se recomienda establecer un precio de venta a los clientes de COP

$1.032 por paquete de 30g de snacks (año base 2019), teniendo en
cuenta que en promedio el precio de venta al público de la competencia
está en COP $1.275 (año base 2018). Con este precio el cliente tiene
la posibilidad de ganar un 28% en la venta de cada paquete de 30g al
ofrecer el producto a un precio sugerido de venta al público de COP
$1.316.

- Tener en cuenta todos los costos establecidos en cada uno de los

estudios, ya que son primordiales para la puesta en marcha de la
empresa.

- Las variables críticas para evaluar o controlar en el momento de

ejecutar el proyecto son: el precio de venta al cliente y la demanda
proyectada, estas dos variables deben cumplirse para que el proyecto
sea viable.

274
 4. EVALUACIÓN FINANCIERA

En este capítulo se realizó la evaluación financiera del proyecto, mediante

indicadores como VPN, TIR y B/C, con el objetivo de evaluar la viabilidad
financiera del proyecto y su operación en un horizonte de tiempo de 5 años y
así concluir si la alternativa seleccionada es viable para el proyecto y los
inversionistas.

4.1 HALLAZGOS

Para determinar la viabilidad financiera del proyecto, se detallan los

indicadores financieros a evaluar:

4.1.1 Capital disponible (WACC)

Se calcula para refleja el costo de oportunidad de los recursos empleados para
los flujos de caja en el proyecto y en la inversión.

[Link] WACC del proyecto

A continuación, se presenta el cálculo de la WACC del proyecto, el cual es
igual al Ke, teniendo en cuenta que el proyecto puro no presenta financiación,
el cual se calcula usando el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model):
𝑊𝐴𝐶𝐶𝑃 = 𝐾𝑒
𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) ∗ 𝛽
Donde:
Ke: Costo de capital del inversionista o propio.

Figura [Link]óricos TES

Fuente: Grupo Aval (2018)

275
Rf: corresponde a la tasa libre de riesgo, la cual se consulta en los TES (Títulos
de deuda pública del gobierno colombiano) con vencimiento julio 2024 la cual
corresponde a 6,1%, teniendo en cuenta que esta es la fecha más aproximada
al último año del horizonte de tiempo para el proyecto. (Grupo Aval, 2018).

Rm: corresponde a la tasa de rentabilidad del sector en el que se enmarca la

empresa. Para determinar la tasa de rentabilidad se consultó en la página de
la Superintendencia de Sociedades – SIREM los indicadores de rentabilidad
tomando como referente el margen neto de empresas del sector de alimentos
asociadas a la producción de snacks como Pepsico y el margen neto de
empresas ubicadas en el municipio de Mosquera dedicadas a la producción
de alimentos, a continuación, se detalla el margen neto del sector:

Tabla 107. Margen neto empresas del sector

TABLA 107. MARGEN NETO EMPRESAS DEL SECTOR
MARGEN NETO
COMPAÑÍA UBICACIÓN SECTOR
AÑO 2014
Pepsico Alimentos Co- Elaboración de productos alimenti-
Bogotá D.C. 4%
lombia Ltda cios
MARGEN NETO
SECTOR UBICACIÓN ACTIVIDAD
AÑO 2014

Elaboración de produc- Mosquera - Cun- C1089-V4- Elaboración de otros pro-

4,56%
tos alimenticios dinamarca ductos alimenticios n.c.p.

Fuente: Superintendencia de Sociedades (2018)

Se halló un promedio entre los dos márgenes netos detallados en la Tabla 107,
y con base a esto se estableció para este proyecto una tasa de rentabilidad
del 4,3%.

β corresponde a el coeficiente de riesgo del sector, el cual se toma de

empresas procesadoras de alimentos cuyo valor es de 0,68. (Damodaran,
2018)

(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) = ((1 + 4,3%) ∗ (1 − 6,1%)) − 1 = −2,06%

(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) ∗ 𝛽 = −2,06% ∗ 0,68 = −1,40%

276
 𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) ∗ 𝛽 = ((1 + 6,1%) ∗ (1 + (−1,40%)) − 1 = 4,61%

Con lo anterior, la WACCp para el proyecto es de 4,61%.

[Link] WACC del inversionista

Teniendo en cuenta que en el estudio de costos y beneficios se estableció que

era necesario una financiación del 60% adicional a la inversión de los socios,
la evaluación financiera se realiza con el flujo de caja del inversionista. Para
esto se calcula la WACC para el flujo de caja que contempla la financiación,
aplicando la siguiente formula:

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
𝑊𝐴𝐶𝐶𝑃 = 𝐾𝑑 ∗ ( ) + 𝐾𝑒 ∗ ( )
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

Dónde:
Kd = Costo de la deuda = Tasa * (1 – Tasa impositiva en Colombia (33%))
Ke= Costo de capital del inversionista o propio.

Kd se calcula con (Ts) del 33% y la tasa de interés del crédito la cual
corresponde a 7,67% EA, dando un Kd de 5,14%.

𝑘𝑑 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 ∗ (1 − 𝑇𝑠) = 7,67% ∗ (1 − 33%) = 5,14%

Ke corresponde a 4,61% calculado en el ejercicio anterior (WACCp)

La deuda corresponde a COP $667.850.013 y el aporte de los socios

inversionistas a capital es de COP $[Link] con los anterior se obtiene
una WACC de 4,82%.

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
𝑊𝐴𝐶𝐶𝑃 = 𝐾𝑑 ∗ ( ) + 𝐾𝑒 ∗ ( )
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

667.850.013
𝑊𝐴𝐶𝐶𝑝 = 5,14% ∗ ( ) + 4,61%
667.850.013 + [Link]
[Link]
∗( ) = 4,82%
667.850.013 + [Link]

277
 4.1.2 Cálculo de indicadores financieros

Basado en las recomendaciones del estudio de costos y beneficios, se calcula

VPN, TIR y B/C a partir de los flujos de caja para así evaluar la vialidad del
proyecto, a continuación, se detallan los criterios de aceptación para
determinar la viabilidad del proyecto:

Tabla 108. Criterios de aceptación

TABLA 108. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
INDICADOR FINAN- CRITERIO DE ACEPTA-
CIERO CIÓN
VPN VPN ≥ 0
TIR TIR > WACC
B/C B/C > 1
Fuente: Los autores.

[Link] Flujo de caja neto del proyecto

En la Tabla 109 se muestra el resumen del flujo de caja del proyecto con los
cálculos de los indicadores financieros.

Tabla 109. Indicadores financieros del proyecto puro

TABLA 109. INDICADORES FINANCIEROS DEL PROYECTO PURO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2018 2019 2020 2021 2022 2023
FLUJO
- 524.104.05 613.807.17 902.066.35
NETO DE -67.555.003 751.444.227
[Link] 6 6 6
CAJA

WACC 4,61%
VPN 861.658.174
TIR 19%
B/C 1,6
Fuente: Los autores.

De acuerdo con los resultados anteriores, se encontró que el VPN del proyecto
es de COP $861.658.174, la TIR es del 19% y la relación B/C es de 1,6,
calculados con una WACC del 4,61%.

278
[Link] Flujo de caja neto del proyecto con financiación

En la Tabla 110 se muestra el resumen del flujo de caja de la empresa con los
cálculos de los indicadores financieros.

Tabla 110. Indicadores financieros del proyecto con financiación

TABLA 110. INDICADORES FINANCIEROS DEL PROYECTO CON FINANCIACIÓN
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2018 2019 2020 2021 2022 2023
FLUJO NETO
-768.404.928 -233.370.092 413.007.946 502.711.066 640.348.117 790.970.246
DE CAJA

WACC 4,82%
VPN 976.695.087
TIR 28%
B/C 2,0
Fuente: Los autores.

De acuerdo con los resultados anteriores, se encontró que el VPN de la

empresa es del COP $976.695.087, la TIR es del 28% y la relación B/C es del
2,0, calculados con una WACC del 4,82%.

4.1.3 Análisis de sensibilidad

Se realizó un análisis de sensibilidad para verificar como cuatro variables

críticas en el proyecto, afectan el VPN y la TIR, calculados sobre el flujo de
caja del proyecto con financiación.

[Link] Análisis de sensibilidad en el precio del dólar

En este análisis se evalúa como afecta la variación del dólar en el VPN y la

TIR del flujo de caja del proyecto con inversión, teniendo en cuenta que casi
el 80% de los equipos requeridos para el montaje de la planta pertenecen a
equipos importados, cuyo precio depende de la tasa de cambio que aplique en
el momento de la compra.

279
Para esto se realizó un análisis de sensibilidad evaluando un precio mínimo
de la TRM con incrementos de COP $50, teniendo en cuenta los pronósticos
realizado por el Banco de la Republica. En la Figura 29 se muestra la relación
TRM vs VPN, la cual se encuentra representada por las barras y la TIR
representa por la curva.

Tabla 111. Análisis de sensibilidad - Variación en TRM

TRM VPN TIR
2.800 [Link] 30%
2.850 [Link] 29%
2.900 990.619.791 29%
2.950 976.410.909 28%
3.000 962.202.028 28%
3.050 947.993.147 27%
3.100 933.784.266 27%
3.150 919.575.385 27%
3.200 905.366.503 26%
3.250 891.157.622 26%
Fuente: Los autores.

Figura 30. Análisis de sensibilidad TRM

VARIACIÓN TRM vs VPN - TIR

[Link] 31%

30% 30%
[Link]
29% 29% 29%

950.000.000
28% 28% 28%
VPN

27% 27% 27% 27% VPN

900.000.000
TIR
26% 26%26%
850.000.000
25%

800.000.000 24%
2.800 2.850 2.900 2.950 3.000 3.050 3.100 3.150 3.200 3.250
TRM

Fuente: Los autores.

280
[Link] Análisis de sensibilidad en variación kg de producción anual
En este análisis se evaluó diferentes cantidades de producto a producir en un
año, donde esta es una variable crítica, ya que está directamente relacionada
con la demanda, donde si no se cumple con la meta establecida de producción
anual, puede afectar significativamente la VPN y la TIR de la empresa.
En la Tabla 112 se detallan las variaciones en la cantidad de kg de producción
anual y en la Figura 30 se muestra la relación kg de producción vs VPN la cual
se encuentra representada por las barras y la TIR representada por la curva.

Tabla 112. Análisis de sensibilidad - Variación en kg de producción

TABLA 112. A. SENSIBILIDAD – KG DE PRODUCCIÓN
KG PROD. VPN (COP$) TIR
102.600 -619.647.416 -11%
104.500 -421.281.884 -6%
106.400 -222.916.352 -1%
108.300 -24.550.820 4%
110.200 173.814.712 9%
112.100 372.180.244 14%
114.000 570.545.776 19%
115.900 768.911.308 23%
117.800 967.276.841 28%
119.700 [Link] 33%
Fuente: Los autores.

Figura 31. Análisis de sensibilidad kg de producción

VARIACIÓN KG PRODUCCIÓN VS VPN - TIR

[Link] 40%
[Link] 35%
33%
[Link] 30%
28%
800.000.000 25%
23%
600.000.000 19% 20%
VPN

400.000.000 14% 15%

200.000.000 9% 10%
0 4% 5%
-200.000.000 102.600 104.500 106.400 108.300 110.200 112.100 114.000 115.900 117.800 119.700 0%
-1%
-400.000.000 -6% -5%
-600.000.000 -11% -10%
-800.000.000 -15%
KG PRODUCCIÓN ANUAL
VPN TIR

Fuente: Los autores.

281
[Link] Análisis de sensibilidad en variación del precio de venta paquete
de 30g de snacks

En este análisis se evaluó diferentes precios de venta a los clientes para un

paquete de 30 g de snacks, donde esta es una variable crítica, ya que está
directamente relacionada con el total de ingresos año a año, con este análisis
se pretender estimar cual debe ser el rango de precios en el cual se puede
vender un paquete de 30 g de snacks sin afectar la viabilidad del proyecto.

En la Tabla 113 se detalla las variaciones en el precio por paquete anual y en

la Figura 30 se muestra la relación de precio por paquete de 30 g con el VPN
la cual se encuentra representada por las barras y la TIR representada por la
curva.

Tabla 113. Análisis de sensibilidad - Variación en precio de venta

TABLA 113. A. SENSIBILIDAD – PRECIO DE
VENTA
$ PQT 30 g VPN (COP$) TIR
929 -470.355.585 -7%
949 -180.945.451 0%
960 -36.240.384 4%
970 108.464.684 8%
980 253.169.751 11%
1.032 976.695.087 28%
1.084 [Link] 45%
1.134 [Link] 62%
1.187 [Link] 80%
Fuente: Los autores.

282
Figura 32. Análisis de sensibilidad precio de venta

PRECIO DE VENTA X PAQUETE DE 30 G

[Link] 80% 90%
[Link] 80%
70%
[Link]
62% 60%
[Link]
50%
45%
[Link] 40%
VPN

[Link] 28% 30%

8%
20%
500.000.000 4%
11% 10%
0
0%
929 949 960 970 980 1.032 1.084 1.134 1.187
-500.000.000 -10%
0%
-[Link] -7% -20%
$ PRECIO DE VENTA
VPN TIR
Fuente: Los autores.

[Link] Análisis de sensibilidad en variación del precio del salvado de

trigo

Teniendo en cuenta que el salvado de trigo es una de las principales materias

primas para la elaboración de los snacks y que su costo actual es bastante
económico, se ve la necesidad de evaluar cómo afectaría el precio de esta
materia prima en la viabilidad del proyecto, en dado caso que las empresas
molineras vieran que el negocio es rentable, en parte al bajo costo del salvado
de trigo y decidieran elevar los precios de esta materia prima para ellos
también verse beneficiados.

En este análisis se evaluó diferentes precios/kg para el salvado de trigo y se

analizó su relación con la VPN y la TIR de la empresa.

En la Tabla 114 se detallan las variaciones en el $/kg del salvado de trigo y en

la Figura 31 se muestra la relación $/kg contra VPN, la cual se encuentra
representada por las barras y la TIR representa por la curva.

283
Tabla 114. Análisis de sensibilidad - Variación en $/kg del salvado de trigo
TABLA 114. A. SENSIBILIDAD - $/KG
SALVADO DE TRIGO
$/kg VPN (COP$) TIR
15.000 -587.526.678 -10%
12.000 -263.894.589 -2%
10.000 -48.139.863 4%
5.000 491.246.953 17%
4.000 599.124.316 19%
3.500 653.062.998 21%
2.500 760.940.361 23%
2.000 814.879.042 25%
1.500 868.817.724 26%
1.000 922.756.405 27%
500 976.695.087 28%
Fuente: Los autores.

Figura 33. Análisis de sensibilidad kg de producción

VARIACIÓN $/kg SALVADO vs VPN - TIR

[Link] 30%
27% 28%
[Link] 25% 26% 25%
23%
800.000.000 21% 20%
19%
600.000.000 17%
15%
400.000.000
10%
VPN

200.000.000 VPN
5% TIR
0 4%
0%
-200.000.000

-400.000.000 -5%
-2%
-600.000.000 -10% -10%

-800.000.000 -15%
$/kg de salvado

Fuente: Los autores.

284
 4.2 CONCLUSIONES

A continuación, se presentan las conclusiones de la evaluación financiera.

4.2.1 Indicadores de rentabilidad

- VPN: para el caso del proyecto puro, el resultado del VPN es de COP
$861.658.174, lo que indica que el inversionista recibirá este valor
adicional a la inversión realizada y al retorno exigido.

- TIR: Los valores obtenidos de la TIR (19%) fueron mayores a la WACC,

lo que indica que el proyecto genera valor tanto para el proyecto puro
como para la empresa.

- B/C: El B/C para el proyecto puro fue de 1,6 y para el proyecto con
financiación fue de 2,0, los cuales cumplen con el criterio de aceptación
B/C > 1, esto indica que los beneficios son mayores que los costos.

- Con los resultados de los indicadores financieros se concluye que el

proyecto es viable.

4.2.2 Análisis de sensibilidad

- A partir del análisis de sensibilidad realizado evaluando diferentes

valores de TRM, se concluye la variación del dólar no es una variable
crítica y su volatilidad no afecta significativamente la rentabilidad del
proyecto.

- Con respecto al análisis de sensibilidad realizado en la variación del kg

de producción anual, se evidenció que ésta sí es una variable crítica y
por lo menos se debe definir un nivel mínimo de producción de 110.200
kg anuales para que el proyecto sea viable y genere una rentabilidad
por encima del valor de la WACC.

285
 - El análisis de sensibilidad de las diferentes variaciones en precio de
venta por paquete de 30 g, indica que para que el proyecto con
financiación sea viable, mínimo se debe vender cada paquete de
snacks por 30 g en un precio de COP $970.

- En el análisis de sensibilidad evaluando diferentes $/kg para el salvado

de trigo se observa que sí en dado caso el precio del salvado llegara
aumentar de COP $500 a COP $5.000 esto no afectaría la rentabilidad
del proyecto. Para afectar esta rentabilidad tendría que generarse un
aumento de casi 24 veces más a su precio actual.

- Con este análisis de sensibilidad se logró comprobar cuáles son las

variables críticas del proyecto y su importancia de monitorear para no
afectar los valores de VPN y TIR.

4.3 RECOMENDACIONES

- Los resultados de los indicadores financieros muestran que el proyecto

es viable debido a que genera beneficios para la empresa y para sus
inversionistas; por esta razón se recomienda realizar un estudio a nivel
de factibilidad que genere información más precisa y de esta forma
minimizar la incertidumbre de los resultados.

- Se recomienda cumplir con la capacidad de producción calculada a

partir de la demanda, ya que esta es una variable crítica para que el
proyecto sea viable, por tal razón todo el plan de mercadeo de impulso
y activación en punto de venta de las tiendas naturistas es muy
importante como aporte al crecimiento de las ventas estimadas.

- Se recomienda vender el producto a los clientes en un rango de precio

que puede oscilar entre los COP $970 y COP $ 1.134 por paquete de
30 g de snacks, para mantener la viabilidad del proyecto y competir en
precio frente a la competencia, teniendo en cuenta que la competencia
está vendiendo en promedio un paquete de 30 g de snacks en
COP$1.275 según el estudio de mercado realizado.

286
 - Se recomienda tomar la opción de crédito bancario, ya que este permite
tener un mayor valor en la rentabilidad del proyecto, después de
recuperar toda la inversión.

- El análisis de sensibilidad permite establecer cuales variables son de

vital importancia monitorear para no afectar los valores de VPN y la TIR.

4.4 CONCLUSION GENERAL DEL PROYECTO

Con los hallazgos encontrados en cada uno de los estudios y la alineación

estratégica establecida al inicio del proyecto, se establece que es viable
realizar la ejecución del proyecto, siempre y cuando se cumplan los supuestos,
los costos y beneficios contemplados en cada estudio. Sin embargo, se
recomienda realizar un estudio de factibilidad donde se analice información
primaria que permita tener una mayor certeza sobre la viabilidad del proyecto,
conocer más al consumidor con relación al producto (snacks a base de salvado
de trigo), sus hábitos de consumo y analizar si las estrategias de
comercialización planteadas en el presente trabajo son las más adecuadas
para la empresa.

A continuación, se referencian las conclusiones más relevantes encontradas

en cada uno de los estudios:

- Estudio de mercado: Las tiendas naturistas, tiendas de salud y

bienestar, tiendas de barrio y supermercados en la categoría de snacks,
ofrecen principalmente frutos secos, frutas deshidratadas, barras de
cereales, chicharrines, y algunas papas chips y rosquillas, pero no se
observa la presencia de snacks extruidos a base de salvado de trigo,
por lo tanto, hay una oportunidad para atender esta necesidad de
ampliar el portafolio de snacks saludables. Sin embargo, se debe hacer
un arduo trabajo de publicidad y degustación en puntos de venta, para
que los consumidores conozcan el producto, sus beneficios
nutricionales y así impulsar las ventas.

287
- Estudio técnico: El proceso de producción de snacks es flexible, permite
producir diferentes formatos, variedades de sabores y presentaciones
sin necesidad de hacer cambios en el proceso o adquisición de otras
máquinas lo que permite tener diversidad e innovación en el producto.
Por lo tanto, es importante adquirir equipos especiales en la fabricación
de alimentos extruidos tipo snacks, de los cuales los más calificadores
para tener un producto con la calidad requerida son la maquina
extrusora y el horno de secado.

Para la operación de la planta de producción se requiere de personal

calificado con conocimientos en ingeniera de alimentos y técnicos en
manejo de máquinas. Sin embargo, la mayoría del personal es mano
de obra no calificada, ya que las funciones son operativas.

- Estudio ambiental: En la etapa de operación se presentan los siguientes

impactos medios: accidentes de trabajo, contaminación del agua y
generación de residuos sólidos. Se prevén también impactos medios de
incomodidad para la comunidad, alteración de actividades económicas
y restricción de tránsito peatonal y vehicular. Finalmente, se tiene
impacto medio por posible pérdida de la imagen de la Compañía. Todos
estos impactos merecen atención con medidas adecuadas de
monitoreo y control para evitar que se conviertan en riesgos altos.
Durante las etapas de ejecución y operación se presentan impactos
positivos como: generación de empleo y contribución al desarrollo
humano y crecimiento de las empresas, pues contribuyen al
fortalecimiento del sector y la comunidad.

- Estudio administrativo: Se concluye que la organización es jerarquizada

por su estructura funcional, en donde los miembros de la organización
principalmente se comunican con su superior inmediato y/o con sus
subordinados inmediatos, pero al ser una empresa con estructura de
procesos también se comunican horizontalmente.

- Estudio de costos, beneficios, presupuestos, inversión y financiamiento:

Los principales costos hallados en la parte de inversión corresponden
al diseño de la imagen corporativa, pagina web, diseño de empaque,
video publicitario, maquinaria y equipos de planta y oficina, diseño de

288
 planta, obras de instalación, los cuales deben ser ejecutados en el año
0. El resto de costos de mano de obra directa y C.I.F. contemplan el
24%, gastos administrativos y gastos de ventas que contemplan el 67%
y gastos financieros (4%) se causarán durante los años de operación
del producto del proyecto, al igual que los ingresos de operaciones.

- La inversión requerida en el año 0 para el montaje de la empresa es de

$[Link], de los cuales $ 233.370.092 son necesarios para la
operación de los 2 primeros meses del año 2019 debido a que la
empresa durante los dos primeros meses no contaría con ingresos para
poder soportar los gastos generados, ya que, según el plazo pactado
con los clientes para el pago de la mercancía vendida, se empieza a
recibir a partir del mes de marzo. Con lo anterior se estima que un 60%
del capital, debe ser aportado por los socios inversionistas y el 40%
restante debe ser financiado por una entidad externa.

289
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300
 ANEXO A. FICHA DE INSCRIPCIÓN

ANEXO A
FICHA DE INSCRIPCIÓN
PARA EL TRABAJO DE GRADO

NOMBRE SUGERIDO PARA EL TRABAJO DE GRADO (Proceso-Producto-Particu-

laridad):
Elaboración del Estudio de prefactibilidad para el montaje de una empresa procesadora de
alimentos extruidos tipo snacks a partir de salvado de trigo en el municipio de Mosquera
Cundinamarca.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO:

El trabajo de grado está enfocado en realizar un estudio de prefactibilidad para el montaje

de una empresa procesadora de alimentos extruidos que tendrá como productos snacks
preparados a base de salvado de trigo. El salvado de trigo es de gran interés nutricional por
su alto contenido de fibra y actualmente la industria molinera del trigo genera grandes can-
tidades de este subproducto el cual es usado principalmente para consumo animal, por lo
cual se requiere desarrollar un producto saludable con buena fuente de fibra diferente a los
snacks tradicionales que son poco nutritivo.

En el estudio de prefactibilidad se realizará la identificación y alineación estratégica, la for-

mulación y evaluación del Proyecto. Para su elaboración se realizará un plan de gerencia y
la documentación se registrará en el libro de gerencia del trabajo de grado.

INTEGRANTES DEL GRUPO:

Nombre: Firma:

Martha Patricia Rodríguez Manrique

__________________________

David Fernando Corredor Vallejo __________________________

Ludy Yohana Zambrano Amézquita ___________________________

FECHA DE ENTREGA: 9 febrero 2018_ RECIBE: __________________________

OBSERVACIONES DEL COMITÉ DE TRABAJOS DE GRADO:

301
 ANEXO B. PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO

ANEXO B
PROPUESTA PARA EL TRABAJO DE
GRADO

NOMBRE DEL PROYECTO

Montaje de una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snacks a

partir del salvado de trigo.

NOMBRE DEL TRABAJO DE GRADO

Elaboración del estudio de prefactibilidad para el montaje de una empresa

procesadora de alimentos extruidos tipo snacks a partir de salvado de trigo.

PROPÓSITO DEL PROYECTO Y OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA

ORGANIZACIÓN AL CUAL CONTRIBUYE

Contribuir a la generación de soluciones de alimentación saludable y a bajo

costo, ofreciendo al consumidor un producto alimenticio nutritivo , práctico y
novedoso a través de una nueva alternativa de consumo en la categoría de los
snacks, mediante la creación de una empresa procesadora de alimentos
extruidos tipo snacks horneados aprovechando el uso de subproductos como
el salvado de trigo y aportando de esta manera, al crecimiento del sector
industrial molinero y a la generación de empleo, desarrollo económico y social
del país.

Tabla 115. Objetivos estratégicos organizacionales

TABLA 115. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos organizacionales Objetivos estratégicos Contribución del proyecto
Crear condiciones adecuadas para Generar valor agregado a los
el desarrollo armónico de la cadena derivados del trigo como lo es
de proveedores, industria, distribui- el salvado, mediante su uso en Se contribuye al desarrollo de la
dores, panificadoras y consumido- la industria de alimentos para cadena, mediante el empleo del
res. salvado de trigo en la fabrica-
consumo humano, logrando un
Asociación latinoamericana de in- desarrollo sostenible en la ca- ción de snacks. Con esto se mi-
dustriales molineros (ALIM, 2016). dena de la industria molinera. tiga el desperdicio de esta mate-

302
 TABLA 115. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos organizacionales Objetivos estratégicos Contribución del proyecto
Desarrollar la cadena del trigo y de- ria prima y se da un uso dife-
rivados en un entorno de libertad rente al de consumo animal y
de mercado. así lograr un desarrollo sosteni-
Federación Nacional de Molineros ble en la cadena de la industria
de Trigo (FEDEMOL, 2017) molinera.

Garantizar una vida sana y promo- Se contribuye a prevenir enfer-

ver el bienestar para todos en to- medades por causa de la des-
das las edades. nutrición, principal causa de en-
Organización de las Naciones Uni- fermadas gastrointestinales,
das para la Alimentación y la Agri- cardiovasculares.
cultura (FAO, 2018).
Detener el aumento acelerado de Se contribuye a disminuir la
la epidemia de la obesidad en la ni- obesidad en la niñez y población
ñez y la adolescencia. y juvenil, mediante el desarrollo
de un producto saludable, bajo
Plan de acción para la prevención en grasa y con buena fuente de
de la obesidad en la niñez y la ado- fibra.
lescencia, CD 53/9 (OMS, 2014).

Promover la seguridad alimentaria Ofrecer al consumidor un pro- Se contribuye al ofrecer una al-
y nutricional en el desarrollo de laducto alimenticio nutritivo y sa- ternativa de producto saludable
primera infancia, los niños, niñas yludable, mediante la fabrica- a la población, especialmente
adolescente y la familia. ción de un producto tipo snack en el entorno escolar y familiar.
a base de salvado de trigo,
Instituto de bienestar Fami- aprovechando el valor nutricio-
liar (ICBF, 2018). nal de este derivado del trigo,
para la prevención de enferme-
dades por causa de la malnu-
trición de las personas.

Garantizar el derecho a la alimen-

tación sana con equidad, en las di- Se contribuye al ofrecer un pro-
ferentes etapas del ciclo de vida, ducto inocuo y saludable, ve-
mediante la reducción y prevención lando por la salud del consumi-
de la malnutrición, el control de los dor final.
riesgos sanitarios y fitosanitarios
de los alimentos y la gestión inter-
sectorial de la seguridad alimenta-
ria y nutricional con perspectiva te-
rritorial.
(Ministerio de Salud y Protección
Social, 2013). Plan Decenal de Sa-
lud Pública, PDSP, 2012 – 2021
Garantizar modalidades de con- Disminuir la perdida y/o des- Se contribuye al combatir el
sumo y producción sostenibles. perdicio de alimentos como el desperdicio y la perdida de ali-
Organización de las Naciones Uni- salvado de trigo, mediante el mentos en el mundo, generando
das para la Alimentación y la Agri- uso en la fabricación de ali- desarrollo sostenible.
cultura (FAO, 2018). mentos extruidos tipo snacks a
base de este salvado.
Incentivar la generación de ingre- Fomentar la generación de Se contribuye al fomentar la
sos de la población para superar la empleo mediante el montaje contratación de mano de obra
pobreza. de una empresa innovadora no calificada, para que la pobla-
que desarrollé un producto ali- ción colombina mejore su situa-
(Departamento Nacional de Pla- menticio extruido tipo snack ción económica
neación, 2014) elaborado a base de salvado

303
 TABLA 115. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos organizacionales Objetivos estratégicos Contribución del proyecto
Impulsar la generación de empleo de trigo, novedoso y saluda- Se contribuye con la creación de
para los jóvenes entre 18 y 28 ble. una empresa innovadora, que
años, sentando las bases institu- generará empleo sin restriccio-
cionales para el diseño y ejecución nes de edad.
de políticas de empleo, emprendi-
miento y la creación de nuevas em-
presas jóvenes.

(Ministerio del trabajo, 2017)

Impulsamos acciones que generan Se contribuye con el montaje de
el entorno propicio para que las una empresa, ofreciendo una
empresas nuevas y las estableci- nueva alternativa en el mercado
das introduzcan al mercado nuevas de los snacks en el país.
y mejores soluciones.
Asociación Nacional de Empresa-
rios de Colombia (ANDI, 2018)
Contribuir a la disminución de la Se contribuye en la disminución
morbilidad y mortalidad atribuible a del consumo de sodio, formu-
hipertensión arterial y enfermedad lado productos tipos snack con
cardiovascular en la población co- cantidades de sodio menores a
lombiana, mediante la reducción los que actualmente se encuen-
gradual del consumo de sal prove- tran en el mercado.
niente de las diferentes fuentes ali-
mentarias, hasta lograr la recomen- Ofrecer al consumidor un pro-
dación de la OMS prevista para el ducto alimenticio nutritivo y sa-
año 2021 (5 g sal ó 2 g sodio/ per- ludable, mediante la fabrica-
sona/día). ción de un producto tipo snack
Estrategia Nacional para la Reduc- a base de salvado de trigo,
ción del Consumo de Sal/Sodio en aprovechando el valor nutricio-
Colombia 2012 – 2021 nal de este derivado del trigo,
(Ministro de Salud y Protección So- para la prevención de enfer-
cial, 2015) medades por causa de la
Detener el aumento acelerado de malnutrición de las personas. Se contribuye en la disminución
la epidemia de la obesidad en la ni- del consumo alimentos tipo sna-
ñez y la adolescencia, promo- cks poco saludables, bajo en
viendo un consumo mayor de ali- grasa y sodio en los alimentos
mentos nutritivos que se consumen a horarios di-
ferentes en las comidas princi-
(OMS, 2014). Plan de Acción para pales (snacks)
la Prevención de la Obesidad en la
Niñez y la Adolescencia.
Plan de acción (2014-2019)
Fuente: Los autores.

ANTECEDENTES DEL PROYECTO

La industria molinera de trigo en Colombia actualmente está basada

principalmente en la obtención de harina de trigo y sémola de trigo, para la
elaboración de productos de panadería, galletería y pastas alimenticias.

El proceso de la molienda del trigo consiste en comprimir el tamaño del grano

de trigo a través de molinos de tipo rodillo mediante una serie de procesos, en

304
los cuales se consigue una separación de los tres componentes principales del
trigo (UNAD 2009), que son: el endospermo que es la capa interna del grano
y representa el 85% del grano de trigo, este contiene gránulos de almidón y
proteínas de los cuales se obtiene la harina de trigo. El segundo componte del
grano de trigo es el germen el cual representa entre el 2% y 5% del grano, el
germen contiene toda la información genética necesaria para la formación de
una nueva planta y es rico en proteínas, vitaminas B1, B2, B6, vitamina E y
ácido fólico. El tercer componente del grano es el salvado el cual representa
entre el 13% y 15% del grano. El salvado contiene algunas vitaminas, trazas
de minerales y ciertas fibras dietarías, insolubles en su mayoría. (CANIMOLT
s.f.)
Figura 34. Estructura del grano de trigo

Fuente: Adaptado de “Beneficios del salvado de trigo y germen de trigo”

[Link]

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, en su

Encuesta Anual Manufacturera 2016 indica que en el año 2015 hubo una
producción de 51.770 toneladas de salvado de trigo (EAM 2016). A lo largo de
la historia, los subproductos de la molienda del trigo han sido vendidos como
materia prima para la industria de alimentación animal; sin embargo, los
subproductos son fácilmente sustituidos en la industria de alimentación animal
por otros cereales como: maíz, sorgo, trigo “forrajero”, etc. ya que tiene
características fisicoquímicas similares.

La oferta de este tipo de materia prima depende de varios factores como el

precio de compra de otros cereales o los aranceles que tenga el país en el
momento de compra, donde los fabricantes de alimentación animal pueden
preferir comprar o no los subproductos de la molienda de trigo. Todo esto hace
que el valor de venta del salvado de trigo sea muy bajo (alrededor de los

305
$500/kg) y en ocasiones se generen desperdicios y acumulación de este
subproducto, el cual se termina perdiendo. (Grupo Nutresa 2017).

Estudios demuestran, que el salvado de trigo posee componentes bioactivos

que producen efectos benéficos en la salud de las personas, entre estos
componentes se destaca el contenido de antioxidantes, compuestos fenólicos
y fibra insoluble, los cuales poseen un rol determinante en la prevención de
enfermedades gastrointestinales como el estreñimiento. (Rojas, E.P.R. 2016).

En un artículo publicado por Jefferson, A. (2014), menciona que: cerca de un

tercio de los adultos tiene problemas de tránsito digestivo o estreñimiento
(29%), y casi la mitad (en torno a un 44%) indica padecer molestias digestivas
o hinchazón con frecuencia. Algunos estudios realizados sugieren que
aumentar la ingesta de fibra de salvado de trigo a 5 g al día podría ayudar a
reducir estas molestias digestivas (p.10-11).

Según la Encuesta Nacional de la Situación Nutricional en Colombia de 2010,

afirma que la población en general y los niños en particular, deberán motivarse
para consumir una alimentación más variada, con la inclusión de alimentos
ricos en fibra como cereales integrales o de grano entero y leguminosas, para
tener un funcionamiento gastrointestinal normal. (ENSIN 2010, p. 193).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, donde se evidencia que en Colombia hay

una deficiencia nutricional de macronutrientes con la fibra y que actualmente
la industria molinera genera grandes cantidades de subproductos del trigo
como es el salvado, el cual según estudios realizados resaltan el alto valor
nutricional y contenido de fibra insoluble ideal para reducir el padecimiento de
enfermedades gastrointestinal (Rojas, E.P.R. 2016), se genera la idea de
incorporar el salvado de trigo en la elaboración de un producto alimenticio tipo
snacks de consumo masivo, como una alternativa para el mejoramiento de
este producto y generar un uso diferente del salvado de trigo distinto al de la
alimentación animal. Cabe destacar que el conocer las diversas propiedades
funcionales del salvado de trigo, le genera un valor agregado a este cereal,
que actualmente la industria está desaprovechando.

Los snacks son un tipo de alimento que se consumen como comidas ligeras o
sustitos parciales de una comida regular y que de cierta forma aportan energía
necesaria para satisfacer temporalmente el hambre. Son convenientes porque
son rápidos y fáciles de comer. Existen un sin número de variedades, entre los
cuales están los derivados del maíz, papa, trigo, arroz y frutos secos como
nueces, avellanas, pistachos, etc. (Romo re,2012).

Frecuentemente son criticados debido a sus altos niveles de sal, azúcar y

grasa. Se considera que son nutricionalmente dañinos cuando se comen
regularmente en lugar de un alimento tradicional. Sin embargo, pueden ser

306
muy nutritivos cuando están hechos de frutas, legumbres o cereales. También
se debe señalar que el consumo de snacks no necesariamente conduce a
problemas de salud como la obesidad, la causa está más relacionada con un
alto consumo de alimentos procesados con exceso de grasa, azúcar y sal.
(CTA, 1992).

Los snacks se elaboran con una amplia gama de materias primas y la

preparación difiere de un producto a otro, dentro de esta gama se encuentran
los snacks de fritura como son las tocinetas, los chicharrones, las papas fritas,
los plátanos, entre otros. También se encuentran los horneados como los
besitos, las rosquitas, las achiras y los trocitos (Tiempo, 2001).

Otros tipos de snacks son los de frutas deshidratadas, cereales para el

desayuno, frutos secos (maní, arándanos, nueces), hojuelas de maíz,
palomitas de maíz y los snacks extruidos. (Romo re,2012).

Los snacks extruidos son cereales crujientes o crocantes de almidón que

vienen en una gran variedad de formas y tamaños, y que pueden ser
texturizados o cubiertos, a fin de transformarlos en un alimento práctico,
sabroso y divertido. Para mejorar su sabor y sus características nutricionales
se les pueden agregar inclusiones de todo tipo, entre las que se incluyen:
cereales integrales como el salvado de trigo e incluso vegetales o frutas
deshidratadas o hidratadas (Clextral, 2018).

La elaboración de snacks consta de tres etapas:

1. Formación de una pasta mediante la hidratación de los polímeros de

almidón con el fin de dar lugar a una masa que pueda moldear. Se
puede producir a baja temperatura con almidón natural a temperaturas
entre 140 – 180°C.
2. Introducir la masa en un molde por medio de unos tornillos de extrusión
los cuales le dan la forma al producto.
3. Estabilización mediante secado, extrayendo el agua del producto a
bajas temperaturas y obteniendo una textura crocante.

Referente al mercado de alimentos tipo snacks, la Cámara Comercio de Cali

indica que el consumo per cápita promedio de snacks en Colombia fue de 1,9
kg/año para el 2014, siendo los gustos y preferencias de los colombianos al
momento de consumir snacks: el 31% los consume para calmar el hambre,
30% por nutrición, 27% para impulsar sus energías, 21% para subir el ánimo
y 10% como premio o recompensa. "Algunos colombianos consideran que los
snacks también son un buen sustituto de las comidas importantes cuando no
pueden tomarlas completas por alguna razón particular. Un 12% los toma
frecuentemente como reemplazo de almuerzo, 23% como alternativa para el
desayuno y 14% para la cena." (Nielsen, 2014). También se destaca que el

307
69.6% de la población del país consume alimentos de paquete, donde el
15.2% los consume diariamente y 45.5% refiere un consumo semanal (ENSIN,
2010).

Según PROCOLOMBIA, el mundo de los snacks tiene un gran potencial para

el desarrollo e innovación, debido a la amplia oferta agrícola del país, la fácil
adaptación para la apertura de nuevos mercados y la flexibilidad que tienen
para su comercialización en grandes superficies, tienda a tienda o en tiendas
mayoristas. Este mercado está dominado por productos como las papitas
fritas, patacones y chicharrones, sin embargo, cada vez cobra más fuerza lo
que se denomina frutos secos (maní, nueces, ciruelas, pasas, entre otros).

Según la revista Dinero, por décadas el mercado de pasabocas (snacks) se

preparaba en su mayoría de forma artesanal, sin procesos industrializados y
sin estrategias en la innovación de productos, pero desde el año 1995 cuando
Frito Lay entro al mercado colombiano comprando la empresa Cronch, hubo
una necesidad inminente por parte de empresas como Savoy Brands
Colombia (Jack´s`Snacks), Productos Alimenticios Margarita, Yupi y Super
Ricas, de industrializar el montaje de sus operaciones, innovar en su portafolio
y modernizar su imagen para tener más aceptación de sus productos, esto ha
conllevado a que los colombianos consuman snacks como complemento o
reemplazo de comidas tradicionales. El mercado en 2015 llego a una
producción en ventas de US$7.540 millones, según cálculos con base en cifras
de Euromonitor creció en un promedio anual de 3.8% entre 2010 y 2015. Las
proyecciones de Euromonitor apuntan a que las ventas de snacks alcanzarán
US$8.363 millones en 2019, registrando una tasa promedio anual de 2,6%.

Adicionalmente, Liliana Aristizábal, manager asociada de la Industria de

Alimentos de Nielsen, dice que “la innovación juega un papel clave en esta
categoría. Los cambios de empaques, en los tamaños de los productos y la
tendencia a ofrecer productos más saludables han incidido en el crecimiento
de esta. Barras energéticas, cereales, yogures y productos con menos
azúcares y bajos en grasa están ganando predilección en un mercado en el
que hay consumidores para todo tipo de productos”. Así mismo Carlos Gabriel
Contreras Serrano, consumer science consultant SINNETIC de Colombia, en
su trabajo de investigación “Mapeo de preferencias e innovación basada en
comportamiento del consumidor sobre la categoría de frituras a base de papa
en el mercado colombiano”, afirma que los consumidores tienden a dejar de
preferir las frituras de papa por migrarse a pasabocas horneados con bajos
niveles de grasa.

Esto último, alineado con el Plan Nacional de Seguridad Alimentaria – PNSAN

2012 –2019, cuyo objetivo es lograr que la población colombiana consuma una
alimentación completa, equilibrada, suficiente y adecuada, así como la
tendencia que destacan los analistas hacia el consumo de productos

308
saludables, incentiva a que las empresas enfoquen sus esfuerzos en
brindarles a los clientes nuevas opciones que se ajusten a estos
requerimientos (Revista Dinero, 2016).

Teniendo en cuenta que la mayoría de los productos industrializados entre

ellos los snacks tienen alto contenido de sodio, el Ministerio de salud y
protección social en 2015, estableció una estrategia nacional para la reducción
del consumo de sal en Colombia, la meta es que en 2020 se consuma un
máximo de 5g/día/persona y así mitigar el número de personas que padecen
enfermedades cardiovasculares y de hipertensión. ((MINSALUD, 2015, p.16).

Para cumplir con esta meta el año pasado el Ministerio de salud y protección
social, emitió un proyecto de resolución el cual entrará en vigencia este año,
donde se señala que los alimentos extruidos tipo snacks deben tener como
máximo 616 mg sodio/100g de producto. (Capitulo II, Contenido máximo de
sodio, p. 13).

Teniendo en cuenta las iniciativas y exigencia que tiene el Gobierno Nacional

con el fin de mejorar la seguridad alimentaria en Colombia, se decide montar
una empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snacks a partir de
salvado de trigo en el municipio de Mosquera Cundinamarca, debido a que en
este municipio se encuentran localizadas dos grandes empresas molineras
como lo son Molinos el Lobo y Productos Alimenticios Doria, los cuales podrían
ser posibles proveedores del salvado de trigo, y así aprovechar este
subproducto y ofrecer al consumidor un producto diferente, novedoso, con un
buen valor nutricional y bajo en sodio, de esta manera se contribuye a mitigar
los problemas de salud pública.

JUSTIFICACIÓN O RAZÓN DE SER DEL PROYECTO

Exigencias por cumplir:

- El Congreso de la Republica, a través de la Ley 1355 de 2009, exige

que todo alimento que se comercialice en centros educativos deberán
ser alimentos que cubran las necesidades nutricionales de la
comunidad. Por tal razón el producto que se desarrolle debe tener un
buen valor nutricional.

- Se debe dar cumplimiento en el contenido máximo de sodio para los

alimentos extruidos donde el producto deberá tener como máximo
616mg sodio/100g de producto, a partir de la entrada en vigencia de la
resolución impuesta por el Ministerio de salud y protección social en el
año 2017.

309
 - Para el montaje de la empresa de alimentos, se debe cumplir con las
condiciones sanitarias que se describen en la Ley 9 de 1979, que está
compuesta por títulos de carácter general como los de protección del
medio ambiente, suministro de agua, y salud ocupacional, y buenas
prácticas de manufactura.

- Se debe dar cumplimiento con los requisitos sanitarios establecidos en

la Resolución 2674 de 2013, para la obtención del Concepto sanitario.

- La Resolución 333 exigen para la declaración de propiedades

relacionadas con el contenido de nutrientes, el producto debe contener
como mínimo un 10% del valor diario de referencia, de esta manera se
puede declarar que los snacks elaborados a base de salvado de trigo
son buena fuente de fibra.

- El Ministerio de la Protección Social a través de las Resoluciones 333

de 2011 y 5109 de 2005, señala las condiciones y requisitos que debe
cumplir el rotulado o etiquetado nutricional de los alimentos empacados,
con el fin de proporcionar al consumidor una información nutricional lo
suficientemente clara y comprensible sobre el producto.

- Según el artículo 19 del Código de Comercio, todas las empresas que

comercialicen deben tener la documentación exigida por la Cámara de
Comercio de Bogotá.

Necesidades por resolver:

- En el mercado actual no hay suficiente oferta de snacks saludables, los

cuales son necesarios para disminuir el consumo de snacks altos en
sodio/sal, especialmente desde edades tempranas, con el fin de mitigar
las enfermedades cardiovasculares e hipertensión arterial que está
padeciendo hoy en día la población colombiana.

- Hay poca oferta de alimentos extruidos tipo snacks que sean

saludables, ricos y de bajo costo.

Problemas por resolver

- La obesidad y las enfermedades crónicas no transmisibles constituyen

una prioridad de la salud pública; la industria de alimentos en Colombia
debe trabajar por generar alimentos bajos en grasas saturadas, azúcar
y sal.

310
 - La cadena alimentaria industrial es extremadamente ineficaz, un tercio
de los alimentos producidos en el mundo se desperdicia durante el
proceso de producción, almacenaje, transporte y procesado. Esta
pérdida de alimentos es mayor si se tiene en cuenta que cerca del 25%
de los subproductos del trigo hoy en día se pierde, desaprovechando
su gran valor nutricional.

- La población colombiana tiene una gran deficiencia en el consumo de

fibra, cerca del 29% de los adultos presentan problemas de tránsito
digestivo. La población general y los niños en particular deben incluir en
su alimentación alimentos ricos en fibra y densos en nutrientes, como
cereales integrales o de grano entero y leguminosas.

Oportunidad por aprovechar:

- La gran oferta que existe de subproductos de cereales que son usados

principalmente en la producción de alimentos para consumo animal
hace que el salvado de trigo se venda a un precio muy bajo y en la
mayoría de veces se desperdicie este subproducto; según datos del
DANE, en el 2015 se produjeron 51.700 toneladas de salvado de trigo
en Colombia, donde cerca del 25% se está perdiendo.

- Existen instituciones como el ICBF que buscan establecer una relación

comercial con empresas que incentiven el consumo alimentos
saludables, para así llegar las regiones más vulnerables del país, y
combatir los problemas de desnutrición.

- El sector de alimentos está trabajando en el desarrollo de productos

funcionales/saludables, que contengan mayor aporte nutricional, sin
dejar de lado su característica de sabor y practicidad.

- Colombia cuenta con potencial para el desarrollo de productos snacks

por su amplia oferta agrícola, ya que son productos de fácil adaptación
para la apertura de nuevos mercados debido a la flexibilidad que tienen
para su comercialización en grandes superficies, tienda a tienda o en
tiendas de mayoristas.

- El 69.6% de la población del país consume alimentos de paquete,

algunos colombianos consideran que los snacks son un buen sustituto
de las comidas importantes cuando no pueden tomarlas completas por
alguna razón particular.

- El mercado de snacks en Colombia está creciendo, vende más de

US$7.500 millones al año, teniendo un crecimiento promedio anual de

311
 3.8% entre 2010 y 2015, a nivel de mercado mundial supera los USD
400 billones con un crecimiento a tasas anuales cercanas a 6%. Esto
debido a que el estilo de vida y la falta de tiempo del consumidor de hoy
traen consigo la búsqueda de comodidad y cuidado de su salud, sin
renunciar al placer y la practicidad, por ello los productos tipo snacks se
convierten en alimentos de fácil acceso y gran acogida en el mundo
moderno.

PRODUCTO Y ENTREGABLES PRINCIPALES

 PRODUCTO DEL PROYECTO

Empresa procesadora de alimentos extruidos tipo snacks a partir del

salvado de trigo.

 ENTREGABLES DEL PROYECTO

1. Empresa
1.1. Idea
1.2. Perfil
1.3. Prefactibilidad
1.3.1. IAEP
1.3.2. Análisis/ Revisión Estrategia
1.3.3. Planteamiento del proyecto
1.3.4. Alineación estratégica
1.4. Formulación
1.4.1. Estudio de mercado
1.4.2. Estudio técnico
1.4.3. Estudios ambientales
1.4.4. Estudios administrativos
1.4.5. Estudios de costos
1.4.6. Estudio de presupuesto
1.4.7. Estudio financiero y de financiación
1.5. Evaluación
1.5.1. Evaluación Financiera
[Link]. Supuestos, criterios y parámetros de evaluación
[Link]. Análisis de flujo de caja financiero
[Link]. Análisis de sensibilidad
1.6. Ejecución
1.6.1. Registro ante Cámara de Comercio
1.6.2. Registro Mercantil
1.6.3. Concepto Sanitario
1.6.4. Contrato personal técnico
1.6.5. Arrendamiento de local

312
 1.6.6. Diseño de la planta de producción y oficinas
1.6.7. Proceso de fabricación
1.6.8. Adquisición de inmuebles para el montaje de la planta y oficina
1.6.9. Adquisición de equipos y recursos
1.6.10. Pruebas y validación de la planta de producción
1.6.11. Puesta en marcha de la planta de producción
2. Gerencia del proyecto

 PRODUCTO DEL TRABAJO DE GRADO

Estudio de prefactibilidad para el montaje de una empresa procesadora de

alimentos extruidos tipo snacks a partir de salvado de trigo.

 ENTREGABLES DEL TRABAJO DE GRADO

1. Estudio de Prefactibilidad
1.1. Idea
1.1.1. Perfil
1.1.2. Prefactibilidad
[Link]. IAEP
[Link]. Análisis/ Revisión Estrategia
[Link]. Planteamiento del proyecto
[Link]. Alineación estratégica
1.1.3. Formulación
[Link]. Estudio de mercado
[Link]. Estudio técnico
[Link]. Estudios ambientales
[Link]. Estudios administrativos
[Link]. Estudios de costos
[Link]. Estudio de presupuesto
[Link]. Estudio financiero y de financiación
1.1.4. Evaluación
[Link]. Evaluación Financiera
[Link].1. Supuestos, criterios y parámetros de evaluación
[Link].2. Análisis de flujo de caja financiero
[Link].3. Análisis de sensibilidad
1.1.5. Entregables académicos
[Link]. Inscripción del trabajo de grado (Anexo A)
[Link]. Propuesta del trabajo de grado (Anexo B)
[Link]. Sustentación de la propuesta de grado
[Link]. Libro de gerencia
[Link]. Sustentación del plan de gerencia
[Link]. Informe del trabajo de grado
[Link]. Sustentación del trabajo de grado

313
OTROS ASPECTOS ESPECIALES

 DEL PROYECTO

Supuestos:

- El equipo de proyecto tiene la disponibilidad del 100% del tiempo

pactado en las etapas de IAEP, Formulación, Evaluación Financiera y
Ejecución para el logro y cumplimiento del plan de gerencia y los
objetivos del proyecto.
- Se mantendrán vigentes todas las normas y exigencias establecidas por
el Ministerio de Salud y Protección Social, con respecto al
procesamiento de alimentos, BPM, y requerimientos para alimentos
extruidos.

Restricciones:

- No exceder el costo presupuestado para el desarrollo del proyecto.

- Cumplimento con las fechas de cada entregable, definidas en el
cronograma proyecto.

 DEL TRABAJO DE GRADO

Exclusiones:

Los siguientes aspectos no son considerados como parte del trabajo de grado:

- La evaluación económica ni la evaluación social del producto del

proyecto.
- El estudio de factibilidad del producto del proyecto.
- La etapa de ejecución del producto del proyecto
- La operación del producto del proyecto.
- No hay análisis de riesgo cuantitativo, porque no existe la información
suficiente pata calcular la probabilidad de que de riesgo se materialice
y el impacto que implique

Restricciones:

Los siguientes puntos son considerados restricciones del trabajo de grado, los
cuales son necesarios identificar para tomar las medidas pertinentes y así no
permitir afectar el buen desarrollo del trabajo de grado:

314
 - El plan de gerencia debe ser entregado el 23 de marzo de 2018 y
sustentado el 13 de abril del 2018. 
- El informe de trabajo de grado debe ser sustentado el 23 de julio de
2018 y entregado el 3 de agosto de 2018.
- La ejecución presupuestal no debe superar la línea base de
presupuesto acordada.
- El informe del trabajo de grado no debe superar 200 páginas y debe ser
presentado de acuerdo con los lineamientos de las normas: APA 6 para
referencias bibliográficas, NTC 1486 "Documentación. Presentación de
tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación"" y NTC 4490
Referencias documentales para fuentes de información electrónicas".
-  Se dispone como límite de 10 horas de asesoría.
- Como mínimo cada integrante del equipo de trabajo dispone de 144
horas para el desarrollo del Trabajo de grado.

Supuestos:

Los siguientes aspectos se consideran como ciertos para la realización del

trabajo de grado:

- Se contará con los recursos necesarios para la ejecución del Trabajo

de grado.
- Se cuenta con la asesoría permanente del director del Trabajo de
Grado.
- La disponibilidad del equipo de trabajo de grado es del 100% con
respecto a lo acordado.
- El equipo de trabajo permanecerá completo desde la inscripción del
Trabajo de grado hasta la sustentación de informe. 

RECURSOS NECESARIOS GLOBALES PARA EL PROYECTO

A continuación, se presenta el presupuesto inicial que se presentó al Comité

de trabajos de grados, en la propuesta del trabajo de grado para obtener la
autorización. Sin embargo, este presupuesto inicial se actualizo a medida que
se fue desarrollando el Plan de Gerencia; el presupuesto final se puede
consultar en el Plan de Gerencia.

En presupuesto que se presenta a continuación se relacionan los principales

recursos para el desarrollo del proyecto, donde el recurso principal es el
recurso humano, el cual está compuesto por los integrantes del equipo del
proyecto y la directora del Trabajo de grado.

315
Tabla 116. Presupuesto propuesto para el proyecto
TABLA 116. PRESUPUESTO
ETAPA 1 ETAPA 3
ETAPA 2
INSCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO INFORME DESARROLLO DE PROYECTO Y LI-
PLAN DE GERENCIA
Descripción
PROPUESTA PARA EL PROYECTO BRO DE GERENCIA

Tiempo/ Costo Costo To- Tiempo/ Costo Tiempo/ Costo

Recurso Recurso Costo Total Recurso Costo Total
cantidad Unitario tal cantidad Unitario cantidad Unitario

Ludy Zam- Ludy Zam-

Ludy Zambrano
brano (dedica- brano (dedi-
26 h $ 25.000 $ 650.000 (dedicación 2 94 h $ 25.000 $ 2.350.000 202 h $ 25.000 $ 5.050.000
ción 1 hora dia- cación 2 ho-
horas diaria)
ria) ras diarias)

David Co-
David Corre-
David Corredor rredor (de-
dor (dedica- $
Recursos Humanos

26 h $ 25.000 $ 650.000 (dedicación 2 94 h $ 25.000 dicación 2 202 h $ 25.000 $ 5.050.000

ción 1 hora dia- 2.350.000
horas diarias) horas dia-
ria)
rias)

Martha Ro-
Martha Rodrí- Martha Rodrí-
dríguez (de-
guez (dedica- guez (dedica- $
26 h $ 25.000 $ 650.000 94 h $ 25.000 dicación 2 202 h $ 25.000 $ 5.050.000
ción 1 hora dia- ción 2 hora dia- 2.350.000
hora dia-
ria) rias)
rias)

Director tra-
Director tra- Director trabajo
2h $ 130.000 $ 260.000 6h $ 55.000 $ 330.000 bajo de 28 h $ 130.000 $ 3.640.000
bajo de grado de grado
grado

Asesoría Asesoría
1h $ 41.667 $ 41.667 9h $ 41.667 $ 375.000
Técnica Técnica

316
 TABLA 116. PRESUPUESTO
Compu-
Computador Computador tador Per-
Maquinaria y Personal Personal sonal
Equipo (2 millones por (2 millones por (2 millones
comput.) 78 h $ 136,99 $ 10.685 comput.) 282 h $ 136,99 $ 38.630 por 606 h $ 136,99 $ 83.014
(3 Equipos) - (3 Equipos) - comput.)
Depreciación 5 Depreciación 5 (3 Equipos)
años años -Deprecia-
ción 5 años
Materiales

Impresiones 21 hojas $ 500 $ 10.500 Papelería Glb $ 40.000 $ 40.000 Papelería Glb $ 30.000 $ 30.000

Impresio-
Papelería Glb $ 5.000 $ 5.000 Impresión 367 hojas $ 500 $ 183.500 218 hojas $ 500 $ 109.000
nes
Alimenta-
Alimentación Alimentación
78 Und $ 12.000 $ 936.000 282 Und $ 12.000 $ 3.384.000 ción (1und 606 Und $ 12.000 $ 7.272.000
(1und x día) (1und x día)
x día)
Suministros

Conexión In- Conexión Inter- Conexión

78 h $ 97 $ 7.583 282 h $ 97 $ 27.354 606 h $ 97 $ 58.917
ternet net Internet

Transportes (5
Servicio Celu- 26 Minu- Servicio 202 Minu-
$ 6,35 $ 165 días de 138 Viajes $ 6.600 $ 910.800 $ 152,38 $ 30.781
lar tos Celular tos
Reunión)
Transporte
Servicio Celular 94 Minutos $ 152,38 $ 14.324 (16 días de 48 Viajes $ 6.600 $ 316.800
Reunión)
Total Costos

$ 3.179.933 $ 12.020.275 $ 27.065.511

TOTAL RECURSOS COP $ $ 42.265.719

Fuente: Los autores.

317
PROGRAMACIÓN GENERAL PARA EL PROYECTO
A continuación, se presenta el cronograma general para el desarrollo del
Proyecto, el cual se presentó que se presentó al Comité de trabajos de grados,
en la propuesta del trabajo de grado para obtener la autorización.
Figura 35. Cronograma propuesto

Fuente: Los autores.

318
DIRECTOR PROPUESTO:

Opción 1:
Carlos Rodrigo Ruiz Cruz
Opción 2:
Lina Coy Calixto

PROPONENTES:
Nombre: Firma:

David Fernando Corredor Vallejo ____________________________

Ludy Yohana Zambrano Amézquita _____________________________
Martha Patricia Rodríguez Manrique_______________________________

FECHA DE ENTREGA: 27 Febrero 2018 RECIBE: __________________________

OBSERVACIONES DEL COMITÉ DE TRABAJOS DE GRADO:

319
 ANEXO C. PLANO DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN
Y AREAS ADMINISTRATIVAS

Ver documento anexo

320
 ANEXO D. COTIZACIONES DE LA PÓLIZA DE ASEGURADO

Tabla 117. valor asegurado año a año de maquinaria y equipos-eléctricos y electrónicos de planta
TABLA 117. VALOR ASEGURADO AÑO A AÑO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS-ELECTRICOS Y ELECTRONICOS

DEPRECIA-
IMPORTE DE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE-
ACTIVO CARACTERISTICA CIÓN AÑO A
PRESIABLE GUARO 2019 GUARO 2020 GUARO 2021 GUARO 2022 GUARO 2023
AÑO

Balanza electrónica CI Eléctricos y electró-

2.544.250 254.425 2.289.825 2.035.400 1.780.975 1.526.550 1.272.125
TALSA L-PCR 40 nicos

Maquinaria y
Estantería 4.605.300 460.530 4.144.770 3.684.240 3.223.710 2.763.180 2.302.650
Equipo

Maquinaria y
Estibadora AM2200 3.284.400 328.440 2.955.960 2.627.520 2.299.080 1.970.640 1.642.200
Equipo

Maquinaria y
Estibas plásticas 5.640.600 1.128.120 4.512.480 3.384.360 2.256.240 1.128.120 0
Equipo

Balanza CLIPSE BAT 5 - Eléctricos y electró-

1.118.600 111.860 1.006.740 894.880 783.020 671.160 559.300
SYSTEL D32933 nicos

Maquinaria y
Mesas en acero inoxidable 2.879.800 287.980 2.591.820 2.303.840 2.015.860 1.727.880 1.439.900
Equipo

Eléctricos y electró-
Mezclador polvos 33.915.000 2.261.000 31.654.000 29.393.000 27.132.000 24.871.000 22.610.000
nicos

Extrusora (tornillo doble) Eléctricos y electró-

208.365.281 13.891.019 194.474.263 180.583.244 166.692.225 152.801.206 138.910.188
Marca Incalfer nicos

Banda Transportadora con Eléctricos y electró-

44.498.051 2.966.537 41.531.514 38.564.977 35.598.441 32.631.904 29.665.367
Canjilón nicos

321
 TABLA 117. VALOR ASEGURADO AÑO A AÑO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS-ELECTRICOS Y ELECTRONICOS

DEPRECIA-
IMPORTE DE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE-
ACTIVO CARACTERISTICA CIÓN AÑO A
PRESIABLE GUARO 2019 GUARO 2020 GUARO 2021 GUARO 2022 GUARO 2023
AÑO

Eléctricos y electró-
Horno Secador 212.865.971 14.191.065 198.674.907 184.483.842 170.292.777 156.101.712 141.910.648
nicos

Eléctricos y electró-
Envasadora vertical EV 199.363.901 13.290.927 186.072.974 172.782.048 159.491.121 146.200.194 132.909.267
nicos

Equipo de laboratorio -Ana- Eléctricos y electró-

53.550.000 5.355.000 48.195.000 42.840.000 37.485.000 32.130.000 26.775.000
lizador NIR DA 7250 nicos

Chequeadora de peso y Eléctricos y electró-

21.055.860 1.403.724 19.652.136 18.248.412 16.844.688 15.440.964 14.037.240
control de metales serie J nicos

Total Maquinaria y Equipo 14.205.030 11.999.960 9.794.890 7.589.820 5.384.750

Total Eléctricos y electrónicos 723.551.358 669.825.802 616.100.246 562.374.690 508.649.135

Fuente: Los autores.

Tabla 118. Valor asegurado año a año de maquinaria y equipos-eléctricos y electrónicos de oficina
TABLA 118. VALOR ASEGURADO AÑO A AÑO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS-ELECTRICOS Y ELECTRONICOS DE OFICINA
DEPRECIA-
IMPORTE DE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE-
ACTIVO CARACTERISTICA CIÓN AÑO A
PRESIABLE GUARO 2019 GUARO 2020 GUARO 2021 GUARO 2022 GUARO 2023
AÑO

Compu- Eléctricos y electróni-

$12.000.000 $2.400.000 $9.600.000 $7.200.000 $4.800.000 $2.400.000 $0
tadores cos

Eléctricos y electróni-
Impresora $6.000.000 $1.200.000 $4.800.000 $3.600.000 $2.400.000 $1.200.000 $0
cos

Escritorios
Maquinaria y Equipo $1.890.000 $189.000 $1.701.000 $1.512.000 $1.323.000 $1.134.000 $945.000
de Oficina

322
 TABLA 118. VALOR ASEGURADO AÑO A AÑO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS-ELECTRICOS Y ELECTRONICOS DE OFICINA
DEPRECIA-
IMPORTE DE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE- VALOR ASE-
ACTIVO CARACTERISTICA CIÓN AÑO A
PRESIABLE GUARO 2019 GUARO 2020 GUARO 2021 GUARO 2022 GUARO 2023
AÑO

Mesa de
Maquinaria y Equipo $530.000 $53.000 $477.000 $424.000 $371.000 $318.000 $265.000
Juntas

Sillas Ofi-
Maquinaria y Equipo $6.300.000 $630.000 $5.670.000 $5.040.000 $4.410.000 $3.780.000 $3.150.000
cina

Archivador Maquinaria y Equipo $1.800.000 $180.000 $1.620.000 $1.440.000 $1.260.000 $1.080.000 $900.000

Locker Maquinaria y Equipo $1.696.000 $169.600 $1.526.400 $1.356.800 $1.187.200 $1.017.600 $848.000

Eléctricos y electróni-
Teléfono $90.000 $18.000 $72.000 $54.000 $36.000 $18.000 $0
cos

Eléctricos y electróni-
Celular $1.800.000 $360.000 $1.440.000 $1.080.000 $720.000 $360.000 $0
cos

Horno mi- Eléctricos y electróni-

$219.000 $21.900 $197.100 $175.200 $153.300 $131.400 $109.500
croondas cos

Eléctricos y electróni-
Rack $365.000 $73.000 $292.000 $219.000 $146.000 $73.000 $0
cos

Total Maquinaria y Equipo $10.994.400 $9.772.800 $8.551.200 $7.329.600 $6.108.000

Total Eléctricos y electrónicos $2.001.100 $1.528.200 $1.055.300 $582.400 $109.500

Fuente: Los autores.

323
Figura 36. Simulación prima de seguro año 2019

Fuente: Los autores.

Figura 37. Simulación prima de seguro año 2020

Fuente: Los autores.

324
Figura 38. Simulación prima de seguro año 2021

Fuente: Los autores.

Figura 39. Simulación prima de seguro año 2022

Fuente: Los autores.

325
Figura 40. Simulación prima de seguro año 2023

Fuente: Los autores.

326
 ANEXO E. LIQUIDACIÓN DE NÓMINA

Tabla 119. Liquidación nómina mensual

TABLA 119. LIQUIDACIÓN NÓMINA MENSUAL

DEVENGADO DEDUCIDO APORTES PARAFISCALES PROVISIONES

Int. S/
Fondo Subsi- Prima
Cesan- Ce- Vaca-
CARGO Aux. Total Salud Pensión Total Salud de Pen- ARL ICBF SENA dio Fa- de Ser-
tías san- ciones
Básico siones miliar vicios
tías
deven- dedu- 0,522%
8,33% 1% 8,33% 4,17%
Trans gado 4% 4% cido 8,50% 12% /4,35% 3% 2% 4%
Gerente Gene- 12.000.00 12.000.00 1.020.00 1.440.00 240.00
0 480.000 480.000 960.000 62.640 360.000 480.000 999.600 9.996 999.600 500.400
ral 0 0 0 0 0
Líder Adminis- 100.00
5.000.000 0 5.000.000 200.000 200.000 400.000 425.000 600.000 26.100 150.000 200.000 416.500 4.165 416.500 208.500
trativo 0
Líder de pro-
100.00
ducción y pla- 5.000.000 0 5.000.000 200.000 200.000 400.000 425.000 600.000 26.100 150.000 200.000 416.500 4.165 416.500 208.500
0
neación
Coordinador
3.000.000 0 3.000.000 120.000 120.000 240.000 255.000 360.000 15.660 90.000 60.000 120.000 249.900 2.499 249.900 125.100
de Calidad
Líder de Mer- 100.00
5.000.000 0 5.000.000 200.000 200.000 400.000 425.000 600.000 26.100 150.000 200.000 416.500 4.165 416.500 208.500
cadeo 0
Auxiliar Conta-
1.500.000 88.211 1.588.211 60.000 60.000 120.000 127.500 180.000 7.830 45.000 30.000 60.000 132.298 1.323 132.298 62.550
ble
Analista de
Recursos Hu- 1.500.000 88.211 1.588.211 60.000 60.000 120.000 127.500 180.000 7.830 45.000 30.000 60.000 132.298 1.323 132.298 62.550
manos
Técnico de
mantenimiento
2.000.000 88.211 2.088.211 80.000 80.000 160.000 170.000 240.000 87.000 60.000 40.000 80.000 173.948 1.739 173.948 83.400
y administra-
tivo
Técnico de
1.100.000 88.211 1.188.211 44.000 44.000 88.000 93.500 132.000 47.850 33.000 22.000 44.000 98.978 990 98.978 45.870
planta
Operario de
781.242 88.211 869.453 31.250 31.250 62.499 66.406 93.749 33.984 23.437 15.625 31.250 72.425 724 72.425 32.578
alistamiento
Operario de
781.242 88.211 869.453 31.250 31.250 62.499 66.406 93.749 33.984 23.437 15.625 31.250 72.425 724 72.425 32.578
empaque
Almacenista 781.242 88.211 869.453 31.250 31.250 62.499 66.406 93.749 33.984 23.437 15.625 31.250 72.425 724 72.425 32.578
Auxiliar alma-
781.242 88.211 869.453 31.250 31.250 62.499 66.406 93.749 33.984 23.437 15.625 31.250 72.425 724 72.425 32.578
cén
705.68 39.930.65 1.568.99 1.568.99 3.137.99 3.334.12 4.706.99 784.49 1.568.99 3.326.22 3.326.2 1.635.68
443.046 1.176.749 33.262
TOTALES 8 6 9 9 7 2 6 9 9 4 24 1
Fuente: Los autores.

327
Tabla 120. Liquidación nómina anual

TABLA 120. LIQUIDACIÓN NÓMINA ANUAL

DEVENGADO APORTES PARAFISCALES PROVISIONES

Int. S/
Fondo de Subsidio Prima de
CARGO Aux. Total Salud ARL ICBF SENA Cesantías Cesan- Vacaciones
Pensiones Familiar Servicios
Básico tías
0,522%/4,3
8,33% 1% 8,33% 4,17%
Trans devengado 8,50% 12% 5% 3% 2% 4%
148.608.00
Gerente General 0 0 148.608.000 12.631.680 17.832.960 775.734 4.458.240 2.972.160 5.944.320 12.379.046 123.790 12.379.046 6.196.954

Líder Administrativo 61.920.000 0 61.920.000 5.263.200 7.430.400 323.222 1.857.600 1.238.400 2.476.800 5.157.936 51.579 5.157.936 2.582.064
Líder de producción y
planeación 61.920.000 0 61.920.000 5.263.200 7.430.400 323.222 1.857.600 1.238.400 2.476.800 5.157.936 51.579 5.157.936 2.582.064

Coordinador de Calidad 37.152.000 0 37.152.000 3.157.920 4.458.240 193.933 1.114.560 743.040 1.486.080 3.094.762 30.948 3.094.762 1.549.238

Líder de Mercadeo 61.920.000 0 61.920.000 5.263.200 7.430.400 323.222 1.857.600 1.238.400 2.476.800 5.157.936 51.579 5.157.936 2.582.064

Auxiliar Contable 18.576.000 1.092.405 19.668.405 1.578.960 2.229.120 96.967 557.280 371.520 743.040 1.638.378 16.384 1.638.378 774.619
Analista de Recursos
Humanos 18.576.000 1.092.405 19.668.405 1.578.960 2.229.120 96.967 557.280 371.520 743.040 1.638.378 16.384 1.638.378 774.619
Técnico de manteni-
miento y administrativo 24.768.000 1.092.405 25.860.405 2.105.280 2.972.160 1.077.408 743.040 495.360 990.720 2.154.172 21.542 2.154.172 1.032.826

Técnico de planta 13.622.400 1.092.405 14.714.805 1.157.904 1.634.688 592.574 408.672 272.448 544.896 1.225.743 12.257 1.225.743 568.054

Operario de alistamiento 9.674.901 1.092.405 10.767.306 822.367 1.160.988 420.858 290.247 193.498 386.996 896.917 8.969 896.917 403.443

Operario de empaque 9.674.901 1.092.405 10.767.306 822.367 1.160.988 420.858 290.247 193.498 386.996 896.917 8.969 896.917 403.443

Almacenista 9.674.901 1.092.405 10.767.306 822.367 1.160.988 420.858 290.247 193.498 386.996 896.917 8.969 896.917 403.443

Auxiliar almacén 9.674.901 1.092.405 10.767.306 822.367 1.160.988 420.858 290.247 193.498 386.996 896.917 8.969 896.917 403.443

494.501.244 41.289.770 58.291.440 5.486.683 14.572.860 9.715.240 19.430.480 41.191.954 411.920 41.191.954 20.256.276
TOTAL AÑO 747.063.018

Fuente: Los autores.

328
 ANEXO F. PROYECCIÓN CANTIDAD DE MATERIAS PRIMAS
Y MATERIAL DE EMPAQUE
Tabla 121. Proyección cantidad de insumos
TABLA 121. CANTIDAD DE MATERIAS PRMAS Y MATERIAL DE EMPAQUE
CANTIDAD DE MASA A PRODUCIR KG 135.578 141.001 146.641 152.507 158.607
DESCRIPCIÓN UND 2019 2020 2021 2022 2023

Harina de trigo - Lobo KG 67.681 70.388 73.203 76.132 79.177

Salvado de trigo KG 27.116 28.200 29.328 30.501 31.721
Aceite de Girasol - Sigra KG 18.981 19.740 20.530 21.351 22.205
X-Pand - 612 - Marca Tate & Lile KG 10.846 11.280 11.731 12.201 12.689
Fruta Deshidratada KG 2.712 2.820 2.933 3.050 3.172
Semilla Chía KG 1.356 1.410 1.466 1.525 1.586
Semillas Ajonjolí KG 1.356 1.410 1.466 1.525 1.586
Albahaca KG 1.356 1.410 1.466 1.525 1.586
Queso cheddar KG 1.356 1.410 1.466 1.525 1.586
Sal Refinada KG 1.288 1.340 1.393 1.449 1.507
Lecitina de soya SoleC ™ SG Black Drol KG 542 564 587 610 634
Fosfato Monocálcico KG 542 564 587 610 634
Bicarbonato de sodio KG 407 423 440 458 476
Colorante natural KG 41 42 44 46 48
Agua LT 33.895 35.250 36.660 38.127 39.652
Material de empaque Primario KG 157,192 163,480 170,019 176,820 183,893
Material de empaque Secundario UND 654.967 681.166 708.413 736.749 766.219
Cajas corrugadas UND 109.161 113.528 118.069 122.791 127.703

MERMAS
DETALLE 2019 2020 2021 2022 2023
Cantidad de producto terminado (Kg) 117.894 122.610 127.514 132.615 137.919
Mermas % 15 15 15 15 15
Mermas en cantidad (Kg) 17.684 18.391 19.127 19.892 20.688
Masa cruda (Kg) 135.578 141.001 146.641 152.507 158.607
Fuente: Los autores.

329
 ANEXO G. PROYECCIÓN PRECIO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL DE
EMPAQUE

Tabla 122. Proyección precio insumos

TABLA 122. PRECIOS DE MATERIAS PRMAS Y MATERIAL DE EMPAQUE
DESCRIPCIÓN UND 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Harina de trigo - Lobo KG 2.100 2.167 2.239 2.315 2.396 2.482

Salvado de trigo KG 525 542 560 579 599 620
Aceite de Girasol - Sigra KG 5.950 6.140 6.343 6.558 6.787 7.032
X-Pand - 612 - Marca Tate & Lile KG 3.570 3.684 3.806 3.935 4.072 4.219
Fruta Deshidratada KG 32.130 33.158 34.251 35.414 36.652 37.972
Semilla Chía KG 14.500 14.964 15.457 15.982 16.541 17.137
Semillas Ajonjolí KG 9.520 9.825 10.148 10.493 10.860 11.251
Albahaca KG 14.900 15.377 15.884 16.423 16.997 17.609
Queso cheddar KG 1.500 1.548 1.599 1.653 1.711 1.773
Sal Refinada KG 1.404 1.449 1.497 1.548 1.602 1.660
Lecitina de soya SoleC ™ SG Black Drol KG 6.478 6.686 6.906 7.140 7.390 7.656
Fosfato Monocálcico KG 2.380 2.456 2.537 2.623 2.715 2.813
Bicarbonato de sodio KG 2.400 2.477 2.559 2.646 2.738 2.837
Colorante natural KG 2.975 3.070 3.171 3.279 3.394 3.516
Material de empaque Primario KG 30.000 30.960 31.980 33.066 34.222 35.455
Material de empaque Secundario UND 150 155 160 165 171 177
Cajas corrugadas UND 1.000 1.032 1.066 1.102 1.141 1.182
PRECIOS MP -ME 131.483 135.690 140.163 144.921 149.989 155.391
Fuente: Los autores.

330
ANEXO H. FICHA TÉCNICA BÁSCULA KOMBA

331
ANEXO I. COTIZACIÓN BÁSCULA

332
ANEXO J. FICHA TÉCNICA MEZCLADOR EN V

333
334
335
ANEXO K. COTIZACIÓN ESTIBADOR MANUAL

336
337
338
ANEXO L. COTIZACIÓN ESTIBAS

339
ANEXO M. COTIZACIÓN PRINCIPALES EQUIPOS DE PRODUCCIÓN

340