Memorias de la Décima Octava Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática (CISCI 2019)
Modelo de Gestión de Compras para Reducir los Tiempos de Entrega de las Pymes
Exportadoras del Sector Textil
Milagritos del R. RAMOS VALLE
Ingeniería Industrial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Lima 15023, Perú
u201213618@[Link]
Elia V. ORÉ MAYORGA
Ingeniería Industrial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Lima 15023, Perú
u201213497@[Link]
Edgardo CARVALLO MUNAR
Ingeniería Industrial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Lima 15023, Perú
pcinecar@[Link]
Carlos RAYMUNDO IBAÑEZ
Ingeniería Industrial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Lima 15023, Perú
[Link]@[Link]
RESUMEN uno de los menos favorecidos mostrando una baja de -2.2% en el
año 2016 con respecto al 2015.
El principal desafío de las pymes del sector textil es el nivel de
competitividad que se vive en la actualidad. Las empresas deben La industria nacional, está sufriendo una serie de problemas que
de prepararse y tener un nivel de competitividad que les permita han mermado su desarrollo y dinamismo en grandes, medianas y
desenvolverse en el rubro. El propósito de esta investigación es pequeñas empresas del sector textil de confección [3], entre los
realizar un Modelo de Gestión de Compras, basándose en el principales se encuentra, la falta de capacitación de empresarios
desarrollo de herramientas lean manufacturing con el objetivo de y emprendedores en métodos o herramientas que mejoren sus
reducir los tiempos de entregas del sector, inventarios en proceso procesos, exigencias del mercado, decisiones gubernamentales
y tiempos innecesarios. Mediante el análisis del mapa de la orientadas a la subvaluación y al ingreso de precios dumping que
cadena del valor y el enfoque de los siete desperdicios, se afectaron directamente a pequeñas y medianas empresas del
presentan los problemas más importantes del proceso. Como sector. Esto ocasionó en muchos casos el cierre definitivo de sus
propuesta se desarrollan dos sistemas orientados a eliminar los plantas en el Perú, abuso y explotación del personal operativo, y
principales problemas identificados: Sistema de Compras la reducción de salarios y puestos de trabajo a fin de minimizar
Estandarizado y Sistema de Compras Justo a Tiempo, que costos, además de las dificultades que se presentan en los
mediante la aplicación se logra reducir el lead time de 17 a 10 procesos internos como el de compras, las cuales se realizan con
días, el tiempo de ciclo en 8 días, y el inventario en proceso de 5 un lead time de 10 días [4] estableciendo ese tiempo como
o/c a 1 o/c, garantizando el flujo continuo y eliminando estándar de la industria textil. Sin embargo, mediante el
actividades innecesarias en el proceso. levantamiento de información de las empresas textiles
exportadoras y a través de la elaboración de un VSM (Value
Palabras Claves: Lean manufacturing, sector textil, justo a Stream Mapping) se obtuvo un lead time de 14 días en promedio
tiempo, estandarización y modelo de compras. excediendo en 4 al estándar, esto se traduce en una pérdida
económica anual mayor al 10% en cada una de las empresas del
1. INTRODUCCIÓN sector textil exportador.
Las empresas exportadoras del sector textil deben de tener la
capacidad de atender los diferentes pedidos en el tiempo En un sector que genera más de 400 mil puestos de trabajo
establecido por el cliente final. Al mismo tiempo, se produce un directos, que cuenta con materia prima de alta calidad y
aumento de requisitos en cuanto a flexibilidad, diversidad de capacidad para abastecer al mercado extranjero no es aceptable
variantes, complejidad de logística, transparencia y plazos de la presencia de este tipo de inconvenientes.
entrega cortos junto con un enfoque de cliente de la organización
de producción (Dombrowski y Mielke, 2015) [1]. En el pasado, se han utilizado métodos de Sistemas de
De acuerdo con la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), en los Producción Lean (LPS) para identificar los residuos en los
últimos años la participación de las exportaciones del sector textil procesos de producción y desarrollo de productos, pero a pesar
ha disminuido en 12.5% [2], debido a la participación de los de los esfuerzos de algunas Pymes en mejorar la situación, se
países asiáticos (China, India, Vietnam, Tailandia, Indonesia, enfrentan a dificultades en la implementación de las prácticas de
etc.), y centros americanos como El Salvador. Si bien las Lean Manufacturing debido a cuatro posibles limitaciones: el
exportaciones en el Perú se han incrementado, el sector textil es liderazgo, la experiencia financiera. Experiencia en el desarrollo
de las herramientas y la cultura de organización.
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El presente estudio pretende hacer un análisis exhaustivo de la industrias de consumo masivo, lograron estandarizar el proceso
aplicación de Lean Manufacturing y su desempeño en PYME’s de tratamiento, mejorar la calidad del producto y concluyeron
del sector textil exportador en el Perú, y demostrar las ventajas y que la principal característica de este modelo de estandarización
beneficios que implica su implementación. En este sentido, las es que no solo se mejora el método de trabajo, sino que también
propuestas que surgen tienen como objetivo eliminar los se utilizan otras estrategias como la medición y análisis de los
procesos innecesarios, elevar los niveles de productividad, componentes del producto para obtener mejores resultados.
reducir inventario, costos y tiempo de entrega e incrementar la
satisfacción del cliente mejorando su competitividad en el Gestión de Compras
mercado globalizado a través de los términos de agilidad, Una de las actividades relevantes en el proceso de compras es la
velocidad de respuesta y flexibilidad. selección y evaluación de proveedores, las cuales también deben
Este artículo se encuentra dividido en cinco secciones. La ser estandarizadas para asegurar la calidad de los productos, es
Sección 2 contiene una recopilación de estudios y aplicación de así como Azadnia [13], Amindoust [14] y Govindan [15]
las herramientas Lean en diferentes industrias. En la Sección 3 se proponen que es necesario utilizar diferentes enfoques al evaluar
presenta la situación actual del sector textil exportador y el un proveedor, sus estudios incluyen criterios económicos,
diagnóstico específico en proceso de compras. La presentación y ambientales y sociales, los cuales permiten ser más específicos
desarrollo de las herramientas Justo a tiempo y Estandarización, para determinar procedimientos y un modelo de gestión de
así como la validación de los modelos se desarrollan en la compras que permita crear un incremento representativo de venta
Sección 4. Finalmente, las conclusiones son presentadas en la teniendo un impacto económico positivo en las empresas y
Sección 5. puedan mantenerse a través del tiempo competitivas dentro del
mercado global exigente.
2. ESTADO DE ARTE
Se ha abordado la investigación en base a dos herramientas de La importancia del rol que asumen los trabajadores prevalece en
Lean Manufacturing aplicados al proceso de Compras del Sector el desarrollo de cualquier herramienta Lean, Noa Nissinboim
Textil: la aplicación del Sistema Just in Time, que proporciona [16], a través de un estudio demuestra que el compromiso de los
rapidez al proceso y el Sistema de trabajo Estandarizado, que colaboradores determina el nivel en el que se reducen los errores
establece métodos de trabajo para mejorar la eficacia de los al implementar las herramientas o nuevos métodos de trabajo.
trabajadores.
Del análisis de la aplicación de las herramientas Just in Time y
Lean Manufacturing Estandarización en los diferentes sectores y procesos, se observa
Respecto a la aplicación de Lean Manufacturing en la industria, que es escasa su aplicación en el sector textil exportador [17]. En
diversos autores lo han realizado aplicando más de una un sector poco estudiado y que presenta deficiencias, se requiere
herramienta Lean en sus organizaciones y fuera de ellas, tal es el desarrollar en los colaboradores de la industria una nueva cultura
caso de Malihe Manzouri [5] y Guilherme Tortorella [6], ambos de trabajo basado en la aplicación de Lean Manufacturing para
aplicaron encuestas en más de 60 empresas, observando que las volver eficiente el proceso en el que se desempeñan. Esto se
organizaciones no implementan correctamente las mejoras, no puede realizar con el compromiso de la alta dirección, desarrollo
reciben apoyo de la gerencia y le temen a la incertidumbre del de capacitación, investigación y análisis de los resultados del
mercado, sumado a los factores internos como es el tamaño de la proceso a mejorar, considerando que cada organización está
organización y tipo de producto, al igual que Carlos Omodei [7], sujeta a diversos factores que pueden afectar el proceso[18].
se concluye que el desarrollo de las herramientas Lean se logra a
través del compromiso y participación de los colaboradores. 3. APORTE
Anteriormente se manejaba el tema de compras como el proceso
Modelo Just in Time de realizar transacciones que permitan adquirir los materiales,
En su artículo de investigación, Tomcy Thomas [8] propone insumos, servicios, etc. requeridos por la empresa para el
alternativas de solución basadas en los principios de Lean desarrollo de sus operaciones. Sin embargo, en la actualidad la
Manufacturing, a través de la simulación de la cadena de competitividad global ha forzado a que las empresas desarrollen
suministro de un proyecto espacial, aplicando el Value Stream modelos de gestión para el campo de las compras. A
Mapping se determinaron los cuellos de botella del proceso de continuación, se muestra los diferentes tipos de dimensiones que
abastecimiento y los efectos de los retrasos en el tiempo de abarca cada uno de los modelos revisados.
producción, el resultado indicó que la gestión del inventario por
sí sola no es suficiente para mejorar el proceso, y a través de la Tabla 1. Dimensiones del Modelo de Gestión de Compras
aplicación del sistema Justo a Tiempo se plantea la mejora del Dimensiones
proceso, quien también aplicó la el sistema JIT fue Jens Buergin Modelo de Gestió
Activid Prove Respue Calidad
[9] pero enfocándose en personalizar los pedidos del cliente; es Gestión de n de
ades edore sta al del
decir la estrategia de orden por pedido, el resultado de ambas Compras Invent
básicas s cliente producto
ario
investigaciones se resume en la optimización del proceso de
Modelo
entrega del pedido, sumado al respaldo de productos que se tenía Tradicional
X
para abastecer la demanda.
Abastecimien
to X X X
Modelo de Estandarización internacional
Por otro lado, la estandarización es otra de las herramientas que
ha tenido mayor impacto en cuanto a mejora de procesos, siempre Selección de
X
y cuando se aplique en coordinación con otros procesos proveedores
implicados y evaluando los resultados, según afirman Zongjie
Xie [10], Krupa Hirpara [11] y Modha [12], quienes Gestión de
Compras X X X X X
desarrollaron metodologías y aplicaron la estandarización en propuesto
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Del cuadro se puede observar que el modelo propuesto contempla Sistema de Compras Estandarizado
todas las dimensiones importantes para la Gestión de Compras
en comparación a otras propuestas.
SISTEMA MÓDULOS CAUSAS
ELIMINADAS
Conocimiento y
habilidades del
personal
Falta de
Procedimiento
procedimiento
de Compras
estándar
Sistema de Selección,
evaluación y
Compras homologación de
Estandarizado proveedores
Procedimiento
Seguimiento de inexistente de
Compras seguimiento a
proveedor
Procedimiento
de Compras
Fig.2 Modelo del Sistema de Compras Estandarizado
El sistema de compras estandarizado consiste en el desarrollo de
5 módulos enfocados en el desarrollo de procedimientos que
sirven como lineamientos para realizar de manera correcta el
proceso de compras y hacer que sea más eficiente.
El primer módulo es: el de conocimientos y habilidades del
Fig. 1 Modelo de Gestión de Compras personal, se enfoca en asegurar a la persona adecuada para que
realice las funciones del proceso de compras, incluyendo el
La propuesta del Modelo de Gestión de Compras contempla dos análisis de las habilidades y competencias que tienen, para que
sistemas de compras: Sistema de Compras Estandarizado y de esa forma garanticen el desarrollo adecuado de las actividades.
Sistema de Compras Justo a Tiempo que se basan en conceptos El segundo módulo es: el procedimiento de compras, éste busca
y herramientas Lean Manufacturing, estos sistemas se deben resolver la falta de un procedimiento estándar para realizar las
desarrollar de manera conjunta y con los parámetros establecidos actividades del proceso.
para lograr la sinergia, alcanzar la eficiencia, eficacia y eliminar
los desperdicios del proceso convencional de compras. El tercer módulo es: el procedimiento de selección, evaluación y
homologación de proveedores, éste resuelve directamente los
Tabla 2. Tiempos por etapa del proceso de Compras inicial. problemas de incumplimiento de entrega de pedidos. En el cuarto
módulo, se establecen métodos para la evaluación del desempeño
Etapas del proceso Tiempo de Tiempo de del proceso, el cual es un módulo de soporte que busca medir los
etapa (hrs) Espera (hrs) cambios establecidos e identificar oportunidades de mejora en el
Atender requerimiento proceso.
48
Verificar pedido del cliente 2 4 Por último, el quinto módulo es: Seguimiento de compras, en el
Verificar pedido por recibir 24 5 que se establecen procedimientos e indicadores de todo el
proceso de compras. De la misma manera, se realiza el
Realizar solicitud de 24 1 seguimiento al proveedor y materiales, de esa manera se busca
pedido asegurar la calidad, tiempos de entrega y cumplimiento de las
Evaluar cotización 2 características del producto abastecido.
Espera para aprobación 3
Aprobar requerimiento 24 0.5
Generar Orden de Compra 1 48
Abastecimiento de 144
proveedor
Seguimiento y Control 72
Tiempo de espera 2.5
Recepcionar mercadería 7 1
Verificar calidad 3
TOTAL 336 horas = 14 días
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Sistema de Compras Just in Time La primera, Matriz de Validación de Modelos [19], donde se
consideraron ocho dimensiones de evaluación con su respectiva
CAUSAS descripción: Estructura, Hallazgos, Pertinencia, Viabilidad,
SISTEMA MÓDULOS
ELIMINADAS Innovación, Medición, Replicabilidad y Sostenibilidad; para
darle puntaje a cada dimensión se utilizó la escala de Likert [20].
Cultura Just in
Para la segunda, que corresponde a una Evaluación de Impactos,
Time
se utilizó la matriz de Leopold [21], tomando en cuenta los
stakeholders del proceso de compras.
Total de causas
Sistema Pull
identificadas De acuerdo a los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas,
las propuestas fueron validadas en un 72%, según los criterios de
Reproceso en evaluación definidos. Esto significa, que las propuestas
orden de desarrolladas en el proyecto son aplicables en el sector textil
Programas de compra exportador de confecciones y que su aplicación en estas empresas
Sistema de abastecimiento La empresa no puede generar beneficios económicos, sociales y ambientales
Compras Just in comunica para las empresas que lo apliquen.
Time proyecciones
Asimismo, en la validación se observó que el criterio de mayor
Retraso del puntaje es el de pertinencia (83%) y el de menor puntaje es
Plan proveedor Replicabilidad (63%), lo cual indica que la replicabilidad de las
estratégicos de propuestas es regular en este tipo de empresas del sector, debido
proveedores a que en su mayoría las pequeñas y medianas empresas del rubro
Defecto del
material ya poseen una metodología de trabajo y cultura organizacional
definida, esta característica dificulta el ingreso de nuevos
Todas las métodos para realizar sus labores diarias, pero si es posible si la
Control de gerencia se compromete al cambio y se capacita a los
causas
riesgo colaboradores.
identificadas
Fig.3 Modelo del Sistema de Compras JIT
El Sistema de compras Justo a Tiempo consiste en el desarrollo
de 5 estrategias clave, enfocados en mejorar la relación con los
proveedores y clientes internos a través de la aplicación de
herramientas y procedimientos que permiten el flujo de
información adecuado y en el momento necesario. El desarrollo
de una Cultura Just in time busca lograr que los implicados del
proceso se adapten a la metodología de trabajo propuestas y sean
capaces de mantenerla en el tiempo. El desarrollo del sistema pull
permite eliminar el inventario de requerimientos y órdenes de
compra y las esperas por aprobación. A través del desarrollo del
Programa de Abastecimiento se logra mejorar la comunicación
de las proyecciones a los proveedores, para ello es necesario la
participación y compromiso de ambos.
Fig. 4 (%) de validez de las propuestas por dimensión
Con el objetivo de evitar el retraso del proveedor que es de 2 días
en promedio se desarrolla el Plan estratégico con proveedores, el
cual consiste en la aplicación de auditorías in situ para
inspeccionar el proceso productivo del proveedor y evitar De la validación del impacto de las propuestas se obtuvo que las
defectos en el material, y para hacer frente a todas las causas del PYME’s y clientes son los que reciben mayor impacto por la
lead time excesivo se desarrolla el Control de riesgos, que aplicación de las herramientas lean, con 4.3 y 4.1 de puntaje
establece los lineamientos para actuar ante posibles situaciones respectivamente. Asimismo, se evidencia que la herramienta que
inesperadas. tiene mayor impacto es el de Just in time con 4.1 puntos, debido
a que ataca directamente a las actividades que poseen
4. VALIDACIÓN desperdicios con mayor tiempo de ejecución en el proceso de
compras.
La validación de las propuestas Lean desarrolladas fue realizada
mediante una prueba piloto en las empresas visitadas
inicialmente, en cada una de ellas se aplicaron las herramientas
en el proceso de compras por un periodo de 3 meses; luego de
ello, a los responsables del proceso se les hizo entrega de dos
matrices para medir el impacto y la efectividad de los modelos
planteados.
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Proporcionar herramientas para el incremento de la
productividad y competitividad, que incluye procedimientos y
métodos para la realización del proceso, surge como una
necesidad para cualquier organización que necesita optimizar sus
procesos a través del desarrollo de las herramientas de la
metodología Lean Manufacturing.
El costo de implementación de las herramientas desarrolladas,
debido a que se trata de cambios de procedimientos y métodos
estándar para realizar las órdenes de compra, es insignificante en
relación al beneficio ganado de dicha implementación.
6. REFERENCIAS
[1] U. Dombrowski y T. Mielke, Ganzheitliche Produktions
systeme. Berlin Springer, 2015.
Fig. 5 Valoración del Impacto de Stakeholders. [2] SNI, Estadísticas de Información Textil y Confecciones,
Comité Textil Perú, 2016.
[3] Reporte Semanal Scotiabank (2016), Enfoque de la semana.
5. CONCLUSIONES (Consulta: 10 de mayo del 2017) Disponible en:
[Link]
Con la aplicación de las herramientas de Estandarización y peru/PDFs/semanal/2016/julio/20160704_sem_es.pdf.
Compras Justo a tiempo planteadas, se logra reducir el lead time [4] J. Marín, (2011), Propuesta de rediseño de la cadena de
de 17 a 10 días en el proceso de compra de telas. Asimismo, abastecimiento de la empresa de confecciones y definición de
eliminar los 5 desperdicios identificados en el VSM inicial del los indicadores de gestión. Trabajo de grado. Pontificia
proceso: Retraso en la atención de la solicitud de requerimiento, Universidad Javeriana
espera por aprobación, retraso de proveedor, defecto de material [5] M. Manzouri, M. Nizam, N. Saibani y C. Rosmawati, “Lean
y reproceso por error de cálculo. Supply Chain practices in the Halal Food”, International
Journal of Lean Six Sigma, Vol.4 , 2013, pp. 289-408.
Tabla 3. Tiempos por etapa del proceso de Compras final. [6] G. Tortorella, R. Giglio y J. Limon, “Supply Chain
performance: how lean practices efficiently drive
Etapas del proceso Tiempo (horas) improvements”, Vol. 29, 2018, pp 829-845.
[7] J. Omodei, A. Lopes y C. Chiappetta, “Extending Lean
Retraso de atención de Manufacturing in supply chains: a successful case in Brasil.
3
solicitud de requerimientos Benchmarking”, An international Journal, Vol. 21, 2013, pp.
Verificar pedido del cliente 2 6.
Tiempo de espera 4 [8] T. Thomas, S. Sherman y R. Sawhney, “Application of lean
manufacturing principles to improve a conceptual Pu Supply
Verificar pedido por recibir 20
process”, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 46, 2017,
Tiempo de espera 1 pp 1-12.
Realizar solicitud de pedido 20 [9] J. Buergin, F. Belkadi, C. Hupays, R. Kumar, F. Bitte, “A
modular based approach for Just In Time Specification of
Tiempo de espera 1 customer orders in the aircraft manufacturing industry”,
Evaluar cotización 2 Journal of Manufacturing Science and Technology, Vol. 21,
2018, pp 61-74.
Espera para aprobación 1
[10] Z. Xie, J. Hall, I. McCarthy, M. Skitmore, L. Shen,
Aprobar requerimiento 3 “Standardization efforts: The relationship between
Tiempo de espera 0.5 knowledge dimensions, search processes and innovation
outcomes”, Technovation, Vol. 48, 2015, pp 69-78.
Generar Orden de Compra 1 [11] K. Hirpara, H. Patel, J. Prajapati, “Standardization of rate of
Tiempo de espera 24 sugar addition for the Manufacture of Thabdi”, J Food Sci
Abastecimiento de proveedor 144 Technol, Vol.52, 2013, pp.1152-1157.
[12] H. Modha, N. Patel, H. Patel, K. Patel, “Process
Seguimiento y Control 72 standardization for the manufacture of Thabdi Peda”, J Food
Tiempo de espera 2.5 Sci Technol, Vol.53, 2014, pp.1114-1119.
[13] H. Azadnia, M. Mat, K. Wong, P. Ghadimi, N. Zakuan,
Recepcionar mercadería 7
“Sustainable Supplier Selection Based on Self-organizing
Tiempo de espera 1 Map Neural Network and Multi Criteria Decision Making
Verificar calidad 2 approaches”, International Congress on Interdisciplinary
Business and Social Science, Vol. 65, 2012, pp. 879-884,
TOTAL 240 horas = 10 días 2012.
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Memorias de la Décima Octava Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática (CISCI 2019)
[14] A. Amindoust, A. Saghafinia, “Textile supplier selection in
sustainable supply chain using a modular fuzzy inference
system model”, The Journal of The Textile Institute, Vol. 16
, 2016, pp. 1-9.
[15] K. Govindan, H. Soleimani, “A review of reverse logistics
and closed-loop supply chains: a Journal of Cleaner
Production Focus”, Journal of Cleaner Production, Vol. 142,
2016, pp. 371-384.
[16]N. Nissinboim, “Process standardization and error reduction:
A revisit from a choice approach, Safety Science, Vol. 103,
2018, pp. 43-50.
[17] J. Cegarra, (1976). La investigación Textil en paises en
proceso de desarrollo industrial, SENAI, núm. 68, 1976, pp.
19-28.
[18] Y. Bellido, Rosa A.L., C. Torres, G. Quispe, C. Raymundo,
“Waste optimization model based on Lean Manufacturing to
increase productivity in micro- and small-medium enterprises
of the textile sector”, CICIC 2018 - Octava Conferencia
Iberoamericana de Complejidad, Informatica y Cibernetica,
Memorias. 1, pp. 148-153
[19] K. Vilchez (2017), Propuesta de un modelo de éxito de
planeamiento estratégico basado en la consolidación de las
mejores prácticas del rubro de confecciones de Lima (Tesis
de pregrado). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
Lima, Perú.
[20] I. Allen, “Likert scales and Data Analyses”, Quality
Progress, Vol.40, 2007, pp. 64-65.
[21] Universidad Nacional de Río Negro (2013). Matrices causa-
efecto (Matriz de Leopold), Rio Negro, Argentina.
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