Universidad técnica Luis Vargas torres de

esmeraldas
Facultad de ciencias administrativas y
Económicas.
Carrera:
Administración de empresa
Curso:
5to “A”

Integrantes:
Cardenas Batalla Carla

Rodriguez Estupiñan Brigitte

Hernandez Bone John

Prieto Panchano John

2018 – 2019
La cultura organizacional
Cultura es un término general que se emplea con dos acepciones diferentes. Por
una parte, significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de
un pueblo y, por la otra, se refiere a las artes, la erudición y demás
manifestaciones complejas.

La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y

creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas
que comparten todos los miembros de la organización.

La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en

que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía
o libertad.

LA CULTURA ESTÁ EN EL ADN DE LAS ORGANIZACIONES

Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura y, por lo mismo,

algunas empresas son conocidas por algunas particularidades.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil; es fuerte cuando sus valores los
comparte intensamente la mayoría de los trabajadores e intuye en sus
comportamientos y expectativas.

La cultura representa el universo simbólico de la organización, proporciona un

referente de normas de des- empeño a los trabajadores.

ALGUNAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

 La cultura organizacional es el modelo de asuntos básicos.

 La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional.
 La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
 La esencia de la cultura de una organización pro- viene de su manera de
hacer negocios

LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes las organizaciones se conocían por sus predios y edificios. Hoy se

conocen por su cultura corporativa. En realidad, la cultura es la forma en que
cada organización aprendió a lidiar con su entorno y con sus grupos de
interés, trabajadores, clientes, proveedores, accionistas, inversionistas, etc.
Los componentes de la cultura organizacional
Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: arte- factos, valores
compartidos y supuestos básicos. Así:

 Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial,

visible y perceptible

 Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura.

Son los valores relevantes que adquieren importancia para las
personas y que definen las razones que explican por qué hacen lo
que hacen.

 Los supuestos básicos constituyen el nivel más íntimo, profundo y

oculto de la cultura organizacional.

A FINAL DE CUENTAS,
¿QUÉ SIGNIFICA VALOR?

Las organizaciones deben agregar valor constante- mente a lo que hacen para
seguir siendo competitivas.

1. El valor para la organización se refiere a las cuestiones que merecen atención

prioritaria.

2. El valor para las personas son las ideas y las expectativas que consideran
esenciales y primordiales.

3. El valor para el accionista es el rendimiento que percibe y evalúa de las

inversiones y transacciones financieras que realiza con la organización.

4. El valor para el cliente es el rendimiento que percibe y evalúa en sus

transacciones con la organización cuando adquiere sus productos o servicios.

¿QUÉ QUIERE DECIR CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura representa la forma en que una organización se ve a sí misma y a

su contexto.
Los principales elementos de la cultura organizacional son:

 El comportamiento diario observable; la forma en que las personas

interactúan, el lenguaje y los gestos que utilizan.
 Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos,
por ejemplo, los ratos de descanso, la hora de comer.
 Los valores dominantes que define una organización, como la ética,
respecto a las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
 La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización
respecto a los trabajadores, los clientes y los accionistas.
 Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las
cosas
 El clima de la organización, o los sentimientos de las personas y la
forma en que interactúan entre sí.

Características de las culturas exitosas

La cultura organizacional es un factor de éxito o fracaso de las organizaciones.

Puede ser flexible e impulsar a la organización, pero también puede ser rígida e
impedir su desarrollo.

El cambio cultural surge a partir del primer nivel y afecta gradualmente al

segundo.
La investigación de Kotter y Heskett concluye que la cultura tiene un fuerte y
creciente efecto en el desempeño de las organizaciones.

La cultura corporativa constituye un factor muy importante para determinar el éxito

o el fracaso de las organizaciones. Las organizaciones con éxito adoptan culturas
no sólo flexibles, sino, sobre todo, sensibles, para dar cabida a las diferencias
sociales y culturales de sus trabajadores, principalmente cuando actúan en
términos globales y competitivos, esparciéndose por distintas partes del mundo.

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Existen culturas organizacionales que se adaptan y otras que no lo hacen.

Las organizaciones que adoptan y preservan cultras conservadoras se

caracterizan porque mantienen las ideas, los valores, las costumbres y las
tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian a lo largo del tiempo.
LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
La misión, la visión, los objetivos organizacionales, los valores y la cultura
constituyen un complicado contexto dentro del cual las personas trabajan y se
relacionan dentro de las organizaciones. Se dice que la socialización
organizacional es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabaja-
dores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan
comportar de manera acorde con las expectativas de la organización.

CÓMO CAMBIAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cambiar la cultura de una organización es posible, pero también difícil. Cuando
Lee Iacocca asumió la presidencia de Chrysler Corp., en 1978, la compañía
estaba a punto de quebrar. Él tardó cinco años para transformar a una empresa
conservadora, rígida, introvertida.

El ejemplo de Chrysler demuestra que el cambio cultural es más fácil cuando se

presentan una o varias de las condi- ciones siguientes:

1. Una crisis dramática. . Una crisis, como una dificultad financiera súbita, la
pérdida de un cliente grande o un cambio drástico en la tecnología de un
competidor.
2. Modificaciones en el liderazgo. Un nuevo liderazgo en la cima que proporcione
un nuevo conjunto de valores quizá sea capaz de responder a una crisis. .
Puede ser un nuevo presidente de una organización o un director o gerente
importantes.
3. Organización pequeña y joven. Cuanto más nue- va sea la empresa, tanto
más fácil será cambiar la cultura organizacional.
4. Cultura débil. Cuanto más sólida sea la cultura,tanto mayor será el
compromiso de los miem- bros con los valores y, por tanto, más difícil será
cambiarla, las culturas débiles son más fáciles de cambiar.

EL ACOPLAMIENTO RECÍPROCO
En este proceso bidireccional la adaptación es mutua y pretende lograr una
verdadera simbiosis de las partes. Además de bidireccional es recíproco, por- que
una parte actúa sobre la otra. Es un periodo lento y de difícil adaptación, en este
periodo las dos partes aprenden a adaptarse una a la otra.
EL CONTRATO PSICOLÓGICO
El Contrato Psicológico condiciona buena parte de ese acoplamiento mutuo. Un
contrato es un acuerdo o una expectativa que las personas tienen consigo mismas
o con otros.

Cada persona presenta sus propios contratos que rigen tanto sus relaciones
interpersonales como las intrapersonales. El contrato psicológico es un
entendimiento tácito, entre el individuo y la organización, de los derechos y las
obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetarán y observarán.

APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos, como
las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

1. Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa,

recuerdos sobre las dificultades o eventos especiales, las reglas de
conducta, el recorte y la reubicación de los trabajadores.
2. Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que
expresan y refuerzan los valores principales de la organización. Las
ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del aniversario.
3. Símbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las
mesas, el tamaño y el arreglo físico de los escritorios constituyen símbolos
materiales, los símbolos materiales constituyen aspectos de la
comunicación no verbal.
4. Lenguaje. Muchas organizaciones y también unidades dentro de ellas utilizan
el lenguaje como una manera de identificar a los miembros de una cultura. .
Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir
equipamientos, escritorios, personas clave, proveedores, clientes o
productos. También la forma de vestir de las personas.

OPCIONES DE SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS

COLABORADORES
1. Formal o informal. Cuando al nuevo colaborador se le segrega y
diferencia para hacer explícito su papel de recién ingresado, la
socialización será más formal. Es el caso de programas
específicos de integración y orientación. La socialización in- formal
coloca al nuevo colaborador de inmediato en su puesto, con poca
o ninguna atención especial.
2. Individual o colectivo. Los nuevos miembros pueden ser socializados de
 forma individual o en grupo, como el servicio militar.
3. Seriado o aleatorio. La socialización seriada utiliza papeles para el
entrenamiento que alientan al nuevo trabajador como en el caso de los
programas de aprendizaje y de tutoría. La socializa- ción aleatoria no utiliza
papeles y los nuevos tra- bajadores quedan libres para actuar por cuenta
propia.
4. Refuerzo o eliminación. La socialización por refuerzo confirma y apoya
ciertas cualidades y calificaciones del nuevo trabajador; La socialización por
eliminación busca eliminar o neutralizar ciertas características indeseables
del nuevo miembro y adaptarlo al nuevo papel que desempeñará.

EL HP WAY

En 1937 dos jóvenes ingenieros —Bill Hewlett y Dave Pac- kard— iniciaron su
empresa en una cochera en Palo Alto, en California, con poco más de 500 dólares
en el bolsillo y ningún producto en las manos. La idea era usar tecnología de
maneras novedosas

El HPWay tiene las características siguientes:

1. Descentralización. La política de descentralización de HP mantiene el

espíritu de la empresa pequeña. Todas las divisiones funcionan y se administran
con independencia.

2. Compromiso con el personal. Durante la crisis de 1970 HP se negó a

recortar personal y propuso que todos los trabajadores aceptaran una disminución
de 20% en sus salarios.

3. Cambio e innovación. HP es una de las empresas más innovadoras del

mundo.

4. Calidad de vida. HP es una de las mejores compañías de Estados Unidos

para trabajar en ella. A los trabajadores y a los dirigentes se les llama por su
nombre de pila, la forma de vestir es informal y cómoda.

5. Administración por objetivos (APO). En HP el desempeño global

depende de que cada tarea se vincule a los objetivos globales del negocio. Cada
trabajador aporta algo diferente a la compañía y todos trabajan para alcanzar una
meta común.

6. Facultamiento en la toma de decisiones. Facultar significa fortalecer a los

trabajadores y a los equipos dotándoles de autoridad administrativa hacia la base.
7. Política de puertas abiertas. El ambiente de trabajo se organiza para
obtener lo mejor de los trabajado- res

Los métodos para la socialización organizacional

Las organizaciones deben promover la socialización de sus nuevos miembros y la

integración adecuada a su fuerza de trabajo. En algunas la socialización es
impositiva y contundente, como las novatadas para los estudiantes en las
escuelas y las universidades.

Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión:

1. El proceso de selección. La socialización inicia en las entrevistas de

selección, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro
ambiente de trabajo, la cultura que predomina en la organización.

2. Contenido del puesto. El nuevo colaborador debe recibir tareas lo

bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su
carrera en la organización, como para que después reciba tareas
gradualmente más complicadas y cada vez más desafiantes.

3. El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a

un tutor que se encarga de integrarle a la organización

4. Equipo de trabajo. El equipo de trabajo puede desempeñar un papel

importante en la socialización de los nuevos colaboradores

5. Programa de integración. Es un programa formal e intensivo de

entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la
organización, que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje
habitual, sus usos y costumbres internos los principales productos y
servicios, y la misión y los objetivos de la organización. También se
llama programa de inducción y representa el principal método para
adoctrinar a los nuevos participantes en las prácticas de la organización

El programa de orientación
El proporcionar orientación a las personas cumple varios propósitos: envía
mensajes claros y brinda información sobre la cultura organizacional, del cargo a
ocupar y las expectativas sobre el trabajo. El programa de orientación pretende
alcanzar los objetivos siguientes:

Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad se genera por el temor a

fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la incertidumbre de
tener la capacidad para realizar el trabajo.

Asuntos organizacionales
 La misión y los objetivos globales de la organización.
 Las políticas y directrices de la organización.
 La estructura de la organización y sus unidades organizacionales.
 Productos y servicios ofrecidos por la organización.
 Reglas y procedimientos internos.
 Procedimientos de seguridad en el trabajo.
 Distribución física de las instalaciones que utilizará el nuevo miembro

Beneficios ofrecidos

 Horario de trabajo, de descanso y para comer.

 Días de paga y de adelantos salariales.
 Programa de prestaciones sociales que ofrece la organización.

Deberes del nuevo participante

1. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo trabajador

2. Visión general del puesto
3. Tareas
4. Objetivos del puesto
5. Metas y resultados que se deben alcanzar
WALT DISNEY Y SU PÚBLICO INTERNOY EXTERNO

Walt Disney Co. tiene tres divisiones principales: películas de entretenimiento,

productos de consumo y parques te- máticos y hoteles. La forma de operar los
parques temáti- cos ubicados en California, Florida,Tokio y París nos mues- tra la
fortaleza de su cultura organizacional.
Disneyworld y Disneyland utilizan un programa de in- tegración formal, colectivo y
seriado para asimilar a los nuevos colaboradores, de modo que ellos adquieran
una nueva identidad, desarrollen actitudes positivas y atien- dan bien a los
clientes. El programa incluye ocho horas de orientación, seguidas por 40 horas de
aprendizaje en los parques.

El programa utiliza los siguientes medios:

1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de

“bienvenida” a los nuevos colaboradores. Éstos reciben instrucciones por
escrito sobre su trabajo, como a quién reportan, cómo vestir y el tiempo de
duración de cada fase del entrenamiento inicial.

2. El primer día los nuevos colaboradores son transportados a la Universidad

de Disney para un curso de orientación de tiempo completo.

3. Se presenta a los colaboradores la historia y la filosofía de Disney con

presentaciones audiovisuales.

4. Al día siguiente, los nuevos colaboradores reciben sus atribuciones

específicas para tareas como la seguridad, el transporte, la limpieza de
calles y la alimentación de los invitados.
5. Además, los nuevos colaboradores reciben entrenamiento adicional para
saber responder a las preguntas de los invitados.

6. Los colaboradores reciben un diario Disney llamado Ojos y Oídos, que

contiene noticias de actividades, oportunidades de empleo, beneficios
especiales.

7. Cada gerente de Disney pasa una semana al año en la línea del frente.
Deja la mesa de su despacho y parte a la línea donde vende o recibe
pagos, vende palomitas u organiza grupos de paseo.

8. Todos los colaboradores que se separan de la compañía responden un

cuestionario sobre sus satisfacciones e insatisfacciones al haber trabajado
en Disney.

El facultamiento en la toma de decisiones

La palabra inglesa empowerment tiene un significado universal. Quiere decir

otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más
activas y proactivas dentro de la organización.

1. Responsabilidad por la excelente ejecución de la tarea. Es la base

de la excelencia en las operaciones. Las personas trabajan con ahínco y
con placer.

2. Responsabilidad por la mejora continua del trabajo. No sólo se trata

de ejecutar el trabajo, sino de mejorarlo continuamente.
3. Orientación hacia las metas que se deben alcanzar. El trabajo es un
medio —y no un fin— para llegar a las metas y superarlas.

4. Enfoque en el cliente: sea interno o externo. El cliente (interno o

externo) es prioritario para la actividad. Esto crea una red de
conexiones, una cadena de valor con la cual el mayor beneficiado es el
cliente externo, que se encuentra en el extremo final de la cadena.

5. Actividad en grupo y en equipo. El trabajo en conjunto produce

mejores resultados en razón de la sinergia y el apoyo mutuo de las
personas.

6. Enfoque en la misión organizacional y en la visión del negocio.

Toda actividad se dirige a contribuir a la misión de la organización y a
que la visión del negocio se vuelva una realidad concreta.

7. Acción que se traduce en agregar valor. Lo importante no sólo es

trabajar, sino agregar valor a la organización, para el cliente y el
colaborador mismo.