Southeastern University

Heather Sloman, comprador del departamento de adquisicio- nes de Southeastern University, se preparaba para una
reunión con su jefe, Glen Meredith, la cual se llevaría a cabo durante ese mismo día. Dos días antes, el 6 abril, Glen
recibió una llamada telefónica de Walter Charbonneau, administrador de la oficina del registro de la universidad.
Heather se sorprendió cuando Glen le indicó que Walter acababa de comprar una nueva pieza de equipo para su
departamento sin seguir las políticas de com- pras de la Universidad. Glen le pidió a Heather que estudiara la
situación y que regresara con sus recomendaciones.

Departamento de compras

La Southeastern University es una de las universidades más grandes del estado, con una población de más de 25 000
estu- diantes a nivel graduado y pasante y 3 500 empleados. Tiene 12 facultades, más de 20 programas de diplomados
de educación continua y de certificación y tres colegios afiliados. Por su parte, Blake Hyatt, director de la
centralizada área de compras, le re- portaba al vicepresidente administrativo de la universidad.

El departamento de compras era responsable de las negocia- ciones con los proveedores, de firmar los contratos con
ellos y de supervisar su ejecución. Las compras con un valor reducido, esto es, menores a 100 dólares, podían
manejarse con el fondo de caja chica. El departamento de compras también había in- troducido en fechas recientes
una tarjeta de compras, la cual se podía usar para adquirir bienes y servicios con un valor de menos de 1 000 dólares.

El proceso de compras empezaba cuando se presentaba una requisición al departamento de adquisiciones; luego, un
em- pleado la sellaba con la fecha y hora en que se recibía y veri- ficaba la firma de quien autorizaba. En algunos
casos, era ne- cesario enviar el pedido a la sección de investigación contable del departamento de finanzas para que la
cuenta se aprobara. También se le añadía otra información, como el estatus de los impuestos y de los derechos, la
clasificación del producto y el estatus del proveedor.

Aunque la forma de la requisición de compras permitía que el solicitante señalara al proveedor preferido, la política
con- sistía en solicitar al menos dos cotizaciones escritas en caso de compras superiores a 7 500 dólares y un mínimo
de tres coti- zaciones en caso de ser superiores a $15 000. Uno de los com- pradores preparaba un formulario de
pedido de cotización (re- quest for quotation form, RFQ) y se ponía en contacto con los proveedores aprobados. El
formulario RFQ especificaba detalles como la descripción del producto o del servicio, las cantidades, el punto FOB y
los términos de pago. Una legislación reciente del gobierno exige que cualquier RFQ superior a $100 000 se pu-
blique en internet. Después de que todas las ofertas se recibían y se evaluaban, el comprador seleccionaba al
proveedor y emitía una orden de compra.

El departamento de compras había elaborado una lista con alrededor de 1 200 proveedores aprobados, la cual se
ajustaba de cada tres a cinco años. Los criterios de selección para convertir- se en proveedor aprobado se basaban en
el siguiente sistema de evaluación de promedios ponderados:

 precio, 50%;
 cumplimiento de las especificaciones, 25%;
 servicios, 20%;
 asociación, 5%.

El departamento de adquisiciones tenía tres grupos de compra- dores, cada uno de los cuales manejaba
alrededor de 20 requi- siciones por día. (Vea el organigrama en la figura I.) Además, cerca de 250 contratos
presentaban nuevas ofertas anuales de las compras continuas, como los servicios de remoción de nieve y
suministros para fotocopiadoras. El volumen total de las compras ascendía a 75 millones de dólares en
bienes y servicios cada año.

De acuerdo con Heather Sloman, el principal objetivo del departamento de compras era conseguir los
mayores ahorros en costos. Ella comentó el papel que desempeñaban las compras:
“Nuestra capacitación en compras nos permite negociar las me- jores oportunidades para la universidad y nos ayuda a
evitar que se desperdicie el dinero de la institución”.

Aunque la política de la universidad establecía que se reque- ría la aprobación del departamento de compras antes de
adquirir compromisos con los proveedores, no era inusual que el perso- nal estableciera contacto con ellos de manera
directa. Cada año había cerca de 275 casos en los que se firmaban contratos con los proveedores sin la aprobación
previa del departamento. Heather describió lo que sucedía en estas situaciones: “La mayor parte del tiempo, lo único
que podemos hacer es llamarles y pedirles que nos proporcionen los detalles de las compras. Es común que la compra
ya se haya concretado, y en tales casos no es mucho lo que se puede hacer”.

El problema de la máquina de doblado

La oficina del registro manejaba alrededor de 160 000 envíos por correo anuales. Hay cuatro picos principales en los
envíos pos- tales de cada año: honorarios, admisiones, registros y becas. Se emplean de 50 a 60 personas para llenar
los sobres a mano du- rante dos días al mes. Se utiliza una combinación de empleados de tiempo completo y
temporales para ejecutar esta actividad.

Walter Charbonneau había visto un anuncio donde se pre- sentaba una nueva máquina de doblado, la cual podría
usarse para eliminar una parte del trabajo manual necesario para hacer los envíos postales masivos. Por ello, se puso
en contacto con un representante de la compañía e hizo el pedido de la máquina, a un costo de 14 000 dólares. A Glen
se le notificó después de la llegada de la máquina porque Walter necesitaba hacer los arre- glos para el pago. Hasta
donde Heather sabía, la máquina había llegado en los últimos días y todavía no se había instalado.

Heather descubrió que el proveedor de la máquina no estaba en sus listas de proveedores aprobados. Por tanto, se
puso en contacto con tres de los proveedores y recibió cotizaciones de $10 000, $11 000 y $15 000 por equipos
similares; la tercera co- tización incluía un año de servicio gratuito.

Las opciones de Heather

Heather reconoció que algunos empleados pasaban por alto las políticas de compras de la universidad de vez en
cuando y tenía que estar preparada para tratar con tales situaciones. Sin embar- go, si el personal no apreciaba los
beneficios de tales políticas, el sistema centralizado de compras de la universidad se debi- litaría. Cuando habló con
Glen Meredith acerca de esta situa- ción dos días antes, recibió la siguiente respuesta: “Hazme saber lo que
deberíamos hacer con esa máquina. Pero también piensa qué otras tareas se podrían hacer para evitar que este tipo de
situaciones se repitan. Estas malas negociaciones le cuestan a la universidad mucho dinero cada año. Además, como
institución pública, debemos ser muy cuidadosos de seguir nuestros pro- cedimientos”.

Heather consideraba varias opciones en relación con los equipos; una de ellas era mantener la máquina y pagarle al
pro- veedor; sin embargo, creía que el equipo se podía devolver, y en caso de ser necesario, era posible negociar la
cancelación con el proveedor. Por otra parte, podía regresar con el proveedor y usar las cotizaciones para negociar un
precio más bajo.

Heather tenía casi cuatro horas antes de entrar a la reunión con Glen. Mientras tomaba asiento para prepararse, pensó
en lo que podría decirle a Glen en relación con la posibilidad de evitar más problemas futuros de este tipo.