UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS PARA UNA DISTRIBUIDORA DE

LLANTAS

FREDDY GUILLERMO BARRIOS PÉREZ

ASESORADO POR INGA. PAULA VANESSA AYERDI BARDALES

Guatemala, julio de 2005

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS PARA UNA DISTRIBUIDORA DE

LLANTAS

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA POR

FREDDY GUILLERMO BARRIOS PÉREZ

ASESORADO POR INGA. PAULA VANESSA AYERDI BARDALES

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

Guatemala, julio de 2005

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson

VOCAL I Ing. Murphy Olympo Paíz Recinos
VOCAL II Ing. Amahán Sánchez Álvarez
VOCAL III Ing. Julio David Galicia Celada
VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIO Ing. Marcia Ivonne Véliz Vargas

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson

EXAMINADOR Inga. Marcia Ivonne Veliz Vargas
EXAMINADOR Ing. Erwin Antonio Bracamonte Rivera
EXAMINADOR Ing. Luis Emilio Rodas Samayoa (†)
SECRETARIO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
 HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos
de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación titulado:

APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS PARA UNA DISTRIBUIDORA

DE LLANTAS

Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Mecánica Industrial,

con fecha 22 octubre de 2003

______________________________
Freddy Guillermo Barrios Pérez
 AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES
Sr. Pedro Barrios Hernández Por su cariño y apoyo en todo momento.
Sra. Thelma Pérez Balsells

A MI NOVIA
Ana Patricia Oliva Valenzuela Por el amor y comprensión que siempre me ha
demostrado.

A MI HERMANA
Ana Isabel Barrios Pérez Por el apoyo incondicional de siempre.

A MIS SOBRINOS
Estuardo y Kevin González Por alegrar mi existencia con sus ocurrencia s.

A LA INGENIERA
Paula Vanessa Ayerdi Bardales Por su apoyo y ayuda en la asesoría de esta
tesis

Y MUY EN ESPECIAL A TODAS LAS PERSONAS QUE ME AYUDARON

DIRECTAMENTE EN LA REALIZACIÓN DE ESTE TRABAJO.

A ESTA CASA DE ESTUDIOS ESPECIALMENTE A LA FACULTAD DE

INGENIERÍA
Por haberme otorgado este título profesional
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES. V
LISTA DE SÍMBOLOS. VII
GLOSARIO. IX
RESUMEN. XI
OBJETIVOS. XIII
INTRODUCCIÓN. XV

1. MODELOS DE INVENTARIOS. 1
1.1 Definiciones de inventarios. 1
1.1.1 Modelos básicos. 1
1.1.2 Existencias para la realización de transacciones en la
vitalizadota. 2
1.1.3 Existencias en la organización. 2
1.1.4 Medición del rendimiento. 3
1.1.5 Necesidad de la implementación en la vitalizadota. 5
1.2 Modelos determinísticos y probabilísticas. 6
1.2.1 Tamaño económico del lote (determinístico). 6
[Link] Cantidad de producción y demanda simultánea. 11
[Link] EPQ y justo a tiempo. 12
1.2.2 Modelo de lote económico con escasez permitida
(determinístico). 13
1.2.3 Modelo con descuento en los precios (determinístico). 17
1.2.4 Modelo general probabilístico (naturaleza de aleatoriedad). 21
[Link] Naturaleza de aleatoriedad. 24
1.3 Establecimiento y análisis por el sistema ABC. 29
1.3.1 Teoría del inventario ABC. 29
1.3.2 Medición del inventario ABC. 30
 1.3.3 Nivel de importancia dentro de la organización. 31
2. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL EMPRESA VITALIZADORA DAVID. 33
2.1 Inicio y antecedentes de la empresa. 33
2.1.1 Inicio, fases de crecimiento, situación actual. 33
2.2 Análisis de la demanda y comportamiento del crecimiento de la
competencia con respecto a la empresa (el por qué de un manejo de
inventarios). 34
2.2.1 Pronósticos. 35
2.2.2 Análisis de lo demandado y lo abastecido (por nivel de
importancia). 36
2.2.3 Aplicación del modelo de inventario óptimo. 37
2.3 La base de datos como herramienta de apoyo y soporte. 38
2.3.1 Teoría sobre base de datos. 38
2.3.2 Aplicación de un sistema adecuado. 41
2.4 Crecimiento futuro de la empresa vitalizadora David. 43
2.4.1 Crecimiento en base a una buena administración de
inventarios. 44
3. APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS, SEGÚN EL
ESTUDIO PREVIO DE LA DEMANDA PARA LA EMPRESA
VITALIZADORA DAVID. 45
3.1 Creación y aplicación de un sistema de inventarios ABC. 45
3.1.1 Establecimiento de productos mayormente demandados. 45
3.1.2 Aplicación o implementación del sistema ABC. 46
3.2 Análisis del comportamiento de la demanda, a través del estudio de
información pasada, como por ejemplo facturas y un historial de
ventas, 47
3.2.1 Análisis de información pasada (facturas, entregas
envíos). 48
3.3 Hacer un estudio de pronósticos, para saber como se comportará la
demanda futura. 49
3.3.2 Teoría sobre pronósticos. 49
 3.3.3 Aplicación del método de pronósticos adecuado. 50
3.4 Análisis del método de administración de inventario que
mejor se adecúa. 51
3.4.1 Aplicación del método. 51
3.4.2 Análisis de beneficios obtenidos. 53
4. INCLUSIÓN DE TODOS LOS SISTEMAS DE RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS PARA LA
ORGANIZACIÓN EN MENCIÓN. 55
4.1 Aplicación de formatos para la cuantificación de información. 55
4.1.1 Formatos de recepción de materiales. 55
4.1.2 Formatos de manejo de inventarios. 56
4.1.3 Formatos de control de inventarios, etc. 57
4.2 Establecimiento de controles pertinentes. 59
4.2.1 Realización de formatos de control de acuerdo al modelo
adecuado. 59
4.2.2 Implementación de controles como herramientas de
optimización. 63
5. PRESENTACIÓN DE LA INTERPRETACIÓN DE COSTOS, ANTES Y
DESPUÉS DE SU IMPLEMENTACIÓN. 65
5.1 Establecer todos los costos pertinentes. 65
5.1.1 Costo del artículo. 65
5.1.2 Costo de ordenar pedidos. 66
5.1.3 Costo de conservación del inventario. 67
5.1.4 Costo de escasez. 68
5.2 Breve interpretación de los costos y los beneficios adquiridos
con la implementación de la administración de inventarios. 69
5.2.1 Comparación con las erogaciones de recurso monetario
actuales, previa implementación del sistema de
administración de inventarios. Análisis económico. 69
CONCLUSIONES. 80
RECOMENDACIONES. 82
REFERENCIAS. 84
BIBLIOGRAFÍA. 85
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1 Costo anual de preparación como función del lote. 7

2 Ciclos de inventario. 7
3 Costo anual de mantenimiento. 8
4 Costos relevantes totales. 10
5 Modelo de cantidad de producción. 12
6 Modelo de lote económico con escasez permitida. 14
7 Costos relevantes totales por el modelo de descuento /cantidad. 20
8 Histograma de frecuencias. 25
9 Histograma de frecuencias y aproximación normal. 28
10 Costeo ABC. 30
11 Procesos visualización básica. 40
12 Campos (medidas, marcas). 40
13 Campos (llantas: tamaños, medidas, precios). 41
14 Campos (tablas, consultas, formularios). 41
15 Campos (código, medida, precio, saldo). 42
16 Campos (código, medida, precio, saldo). 42
17 Consultas (código, medida, precio, marca, ubicación). 42
18 Informes. 43
19 Gráfica de demandas para 11R22.5, Rin 14 y Rin 12. 47
20 Gráfica de ventas del año 2003. 49
21 Formato de recepción de materiales. 56
22 Formato de manejo de inventarios. 57
23 Formato de control de inventarios. 58
24 Formato de requerimiento de producto. 59
25 Formato de control de demanda. 60
26 Formato diario de ventas. 60
27 Formato de compra de producto. 61
28 Formato de requisición de producto. 62

TABLAS

I Costos de preparación por tamaños de lotes prueba. 6

II Tabla comparativa de EOQ y EPQ. 13
III Costos relevantes totales. 21
IV Demandas observadas durante las últimas 52 semanas. 25
V Tabla de clasificación ABC. 31
VI Tabla de demanda de llanta 11R22.5 del año 2003. 36
VII Clasificación ABC. 46
VIII Historial de facturas, envíos y entregas del año 2001. 48
IX Demandas por mes, año 2003, 11R22.5 y rin 14. 49
X Tabla de cálculo, método ponderado exponencial. 50
XI Tabla de cálculo, método ponderado exponencial. 50
XII Tabla de cálculo, método ponderado exponencial. 50
XIII Cálculo de costos aproximado. 53
XIV Costo del artículo. 65
XV Integración de costos. 66
XVI Integración de costos por manejo de inventarios. 75
XVII Total de ventas efectuadas en el año 2003. 77
 LISTA DE SÍMBOLOS

ROI Retorno sobre la inversión.

h Nivel máximo de inventario en unidades.
S Costo de habilitación (costo de ordenar un pedido).
D Tasa de demanda anual.
Q Tamaño del lote, cuantificación de unidades en cada pedido.
A Cuantificación de unidades en existencia al inicio de un período.
B Cero unidades en existencia, después de un período.
D Razón de cambio (derivada).
L Tiempo de espera, mientras llega un período.
p Cantidad de producción por día.
M/2 Inventario promedio.

Razón de cambio parcial.

TRC Costos relevantes totales.

µ Media.
Ddet Demanda determinística.
Dale Demanda aleatoria.
Dp Compras anuales (unidades monetarias).
Medida de la muestra.
² Varianza.
S² Varianza de la muestra.
Infinito.
t Valor estimado de la media.
DAM Desviación absoluta media.

GLOSARIO
EOQ Cantidad de orden económico.

TRC Costo total relevante.

EEQ Cantidad de producción económica.

LE Lote económico.

Vitalizadora Lugar donde se vitalizan llantas (reencauche).

Inventario Cantidad de mercancías que se tienen en reserva.

Rotación Cantidad de movimiento en la venta de producto.

ROP Punto de reorden.

Costo marginal Costo de una unidad adicional sujeta a estudio.

Lote Partes en las que se divide un todo, para distribuirse

posteriormente.

Estocásticos Teoría estadística de los procesos, cuya evolución en el tiempo

es aleatoria.

Incertidumbre Falta de certeza.

Aleatoria Dependiente de algún suceso fortuito.

Histograma Representación gráfica de una distribución de frecuencias por
medio de rectángulos, cuyas anchuras representan intervalos de
 la clasificación y cuyas alturas representan las correspondientes
frecuencias.

Empírica Situación regida por la experiencia.

Rin Diámetro interno de la llanta.

Pronóstico Señal por donde se conjetura o adivina algo futuro.

Bytes Unidad de medida de información, equivalente a la elección

entre dos posibilidades igualmente probables.

Kanbans Es un sistema de arrastre, basado en la utilización de una serie

de tarjetas que dirigen y controlan la producción entre los
distintos centros de trabajo; la primera en utilizarlo fue la
empereza TOYOTA.
 RESUMEN

Derivado de la importancia que tiene el manejo de inventarios, para el

crecimiento de la cualquier organización, el presente trabajo enmarca errores que
muy frecuentemente son cometidos por personas que se inician como empresarios;
por ejemplo, el manejo desorganizado de los inventarios, generando a la larga una
disminución considerable en las utilidades.

Esta situación no permite que estas pequeñas organizaciones se logren

desarrollar en una forma cimentada y organizada, evitando ser competitivos dentro
de un mercado saturado y de mucha competencia; por el contrario, dentro de estas
mismas organizaciones mutuamente se proporciona mala asesoría, con lo cual,
quien compra más producto prevalece, ya que siempre va a tener existencia de
producto, aunque este producto ya no tenga donde instalarse, y puede incurrir en
costos innecesarios de almacenaje y poca rotación.

El manejo eficiente de los inventarios, además de minimizar costos de

almacenamiento, genera liquidez dentro de una organización, ya que provoca el
manejo de lo necesario en el momento adecuado, sin descuidar la demanda y
optimizando el espacio cúbico necesario.
 OBJETIVOS

GENERAL

El sistema de administración de inventarios, optimizará el espacio disponible y esto

permitirá manejar un almacenaje óptimo para los tipos de llantas más demandadas
en el mercado.

ESPECÍFICOS

1. Establecer, con base en un análisis de pronósticos, cómo se comporta la

demanda de los productos altamente requeridos (tamaño de llantas) y así
poder establecer cuál podría ser el método óptimo de administración de
inventario a aplicar.

2. Adoptar con base en la administración de inventario, la decisión de cuánto

ordenar y en qué momento hacerlo.

3. Tratar con base en un sistema ABC, cómo optimizar el espacio, para rotar el
tipo de llanta con mayor demanda y no almacenar grandes cantidades de
llantas sin mucho movimiento.

4. Implementar el crecimiento de la organización, a través del manejo de

inventarios.

5. Establecer los controles pertinentes, sin llegar a descuidar los demás

productos existentes (menos demandados).
6. Agilizar la toma de decisiones, después de la implementación del sistema de
administración de inventarios.

7. Establecer un análisis de costos, con base en los modelos de inventarios

implementados.
 INTRODUCCIÓN

El manejo de inventarios es una herramienta crítica para la obtención de

utilidades en cualquier empresa. La importancia de mantener el inventario y la
minimización de costos relacionados al mismo, lleva a elegir entre dos opciones:

La primera, es hacer muchos pedidos de tamaño pequeño. Como resultado

se obtiene beneficios al disminuir el nivel de inventario promedio y el costo de
almacenamiento. Esta elección también tiene sus debilidades, pues encarece el
costo de reposición y añade un mayor riesgo de agotamiento de existencias.
Además, implica mayor trabajo y costos administrativos.

La segunda opción, es realizar pocos pedidos de tamaño grande, esta

iniciativa disminuye el costo de orden pero incrementa el nivel de inventario promedio
y por ende el costo de almacenamiento. Como ventaja adicional se obtiene un menor
riesgo de agotamiento que permite enfrentar mejor las variaciones de la demanda.

Como consecuencia, para contrarrestar estas dos adversidades, se pueden

utilizar los métodos cuantitativos de manejo de inventarios, que proporcionan una
poderosa herramienta, con la cual se puede mantener niveles adecuados (óptimos)
de inventarios, éstos ayudan a disminuir los niveles excesivos de inventarios y así se
podrá manejar en una forma eficiente los costos administrativos de ordenamiento.

Esto redundará en una adecuada política administrativa de inventarios, la que

a su vez traerá como consecuencia un adecuado crecimiento de la organización, que
es básicamente lo que cualquier empresa persigue.

El desarrollo del presente trabajo de investigación, se integra de la siguiente

manera:
 En el capítulo uno, se menciona conceptos sobre la administración de
inventarios. El capítulo dos, hace mención sobre la situación actual de la vitalizadora
(empresa objeto de análisis), su crecimiento y problemas. En el capítulo tres, se
desglosan los métodos más convenientes para la administración de sus inventarios,
según investigación de campo. El capítulo cuatro, sugiere los formatos adecuados
para el control de los inventarios dentro de la vitalizadora. Y finalmente, en el
capítulo cinco, se desarrolla un análisis económico sobre la propuesta de manejo de
inventarios, detallada en el trabajo.
 1. MODELOS DE INVENTARIOS

1.1 Definiciones de inventarios

Una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar

la producción o para satisfacer las demandas del consumidor. Comprende el
conjunto de recursos útiles que se encuentran ociosos en algún momento.

1.1.1 Sistemas básicos de inventarios

Tener el control de inventarios en cualquier organización es tener una base

administrativa de éxito dentro de la misma. Como es bien sabido mantener
inventarios, es tener un alto costo, y cualquier organización no puede permitirse el
incurrir en esta situación, en la cual se tiene una buena cantidad de dinero detenido,
en los inventarios.

Las principales metas de un buen servicio al cliente y de una producción

eficiente deben ser cubiertos manteniendo, los inventarios al mínimo posible. Esto es
real aunque se toquen temas directamente relacionados, como el de la inflación que
provoca que se incremente el valor de los inventarios de producto terminado.

Poseer existencias en las bodegas de cualquier organización implica tener

poder adquisitivo ocioso, y para minimizar éstas una organización debe trabajar para
que converjan las oportunidades que ofrecen la oferta y la demanda, de forma que
las existencias, estén disponibles en las bodegas, en el momento justo para cuando
sean requeridas, por cualquier tipo de demandante.
 1.1.2 Existencias para la realización de transacciones dentro de la
vitalizadora

Las existencias de insumos que se prevén para llevar a cabo las transacciones
dentro de la vitalizadora david, son las necesarias para brindar apoyo a las
operaciones de transformación, (preparación de reencauche en frío y caliente, este
inventario en proceso casi nunca ocupa un espacio dentro de la organización debido,
a que el proceso final de cocimiento se ejecuta fuera y, posteriormente, pasa al
demandante, con anterioridad los demandantes entregan sus llantas para dicho
proceso), movimiento y ventas en las que participa la empresa. En este caso las
existencias que están en proceso de vitalización, no constituyen una parte
considerable de las existencias, ya que, conforme ha crecido la empresa, el proceso
de vitalización ha disminuido en forma considerable y ahora únicamente, se vitaliza
conforme a pedidos, los cuales después del proceso de reencauche y cocimiento
(este fuera de la empresa), pasan directamente al demandante; por lo que el único
inventario en proceso de transportación (en tránsito) a tomar en consideración va a
ser el número de llantas abastecidas por los proveedores; tanto dentro como fuera
del país.

La demanda de llanta nueva y usada ha crecido considerablemente, por lo

que se enfocará en la demanda de estos dos tipos de llantas, para implementar un
sistema de administración de inventarios.

1.1.3 Existencias de la organización

Las existencias de la vitalizadora representan oportunidades de inversión que

tienen como fin alcanzar la eficiencia tanto en las actividades de operación y
administrativas. Las existencias variables o de seguridad son aquellas con las que
cuenta la vitalizadora, diseñadas para amortiguar la incertidumbre. Por ejemplo, las
ventas diarias promedio de veinte llantas de un determinado rin o tamaño, pueden
satisfacerse con una existencia de transacción de veinte llantas. Si las ventas
rebasan esta cantidad, habrá que apoyarlas con una existencia de contingencia, para
evitar que las existencias se agoten si las ventas son mayores de lo que se espera, o
sea que la demanda exceda a la oferta.

Los inventarios anticipados o de nivelación pueden representar una inversión

atractiva en caso de que resulte más económico mantener las existencias que alterar
la capacidad de producción a corto plazo, un ejemplo en una vitalizadora es el
siguiente: los incrementos de temporada en la demanda pueden ser satisfechos
acumulando existencias durante periodos previos de escasez de demanda y exceso
de capacidad, (ya que es preferible mantener un inventario de llantas, en temporada
de escasa demanda, para cubrir en tiempos de exceso de demanda, que iniciar la
producción de vitalización, en la que existe la posibilidad de generar un inventario
que no se sabe si podrá tener la demanda que una llanta nueva de similares medidas
y características.)

Los inventarios por tamaño de lote o de ciclo se mantienen con el fin de

compensar, en alguna medida, el costo de habilitar el equipo, para el proceso de
vitalización, que va a generar un inventario en proceso posiblemente muy poco
demandado.

En fin, cualquier tipo de existencias, no importando que tipo de inventario sea,

anticipado o por lote, son oportunidades de inversión para cualquier tipo de
organización, por lo que se persigue optimizarlos.

1.1.4 Cálculo del rendimiento de los sistemas de Inventario

El rendimiento sobre la inversión es de gran importancia para los

administradores de nivel superior a quienes se exige que rindan cuentas de
rentabilidad de la organización. Al respecto surge una interrogante ¿dónde entran los
inventarios en el esquema de la compañía? Considere el siguiente análisis del ROI
(Retorno sobre la inversión)¹.
ROI= (ventas –costo de los productos vendidos)/ (existencias físicas + cuentas por
cobrar + inventario).

Los inventarios representan 25% de los activos de muchas empresas. De todos

los rubros que comprende la fórmula anterior (ROI), el inventario es el que tiene
mayor potencial para casi todos los administradores y consultores. Una disminución
en la inversión de inventarios es susceptible de generar mejoras rápidas en el ROI.

Sin embargo, al considerar el sistema de inventarios en sí, se descubre que la

medida de su rendimiento refleja los intereses de quienes en él participan. El
mercadeo origina una medida de servicio al cliente:

Con base en las existencias, debe enviarse cierto número de pedidos

completos, o bien cierto porcentaje de las unidades que se pidieron, sin dejar
pedidos pendientes. Las existencias agotadas significan un servicio deficiente y un
historial inaceptable de existencias agotadas quizá signifique el despido del
responsable de la administración de inventarios.

Los responsables de la administración financiera analizan en términos de

costos: cuánto mejor sea el inventario tanto mejor.

Dado que cuantificar estos costos es fácil, en alguna medida, muchos

financieros ejercen una influencia indebida en los sistemas de inventario. Estas
personas suponen de manera errónea, que todo el inventario representa excedentes
de existencias o que el único inventario que debe mantenerse es el que se destina a
las transacciones. Pero el personal dedicado a las finanzas, comprende que las
existencias de la organización deben analizarse como una inversión.
Además de los costos de mantener inventarios, la gente especializada en las
finanzas piensa también en términos de las rotaciones de inventarios. La rotación de
inventario es la relación entre el costo de las ventas durante un período y el costo del
inventario promedio disponible². Por ejemplo, que el costo de las ventas del último
mes fue de Q50, 000 con un inventario inicial de Q20, 000 y uno final de Q30, 000, lo
que da un promedio de Q25, 000; esto equivale a dos rotaciones por periodo.

Aunque es interesante la medida de la rotación de inventario varía tanto,

dependiendo, del tipo de organización. El personal responsable de otras actividades
operativas dentro de la organización, también participa en las decisiones referentes a
los inventarios.

Desafortunadamente, pocas empresas llevan registros exactos, de los costos

que genera la preparación de equipo y no los consideran en su debida magnitud
como factores de los objetivos de inversión en inventarios.

1.1.5 El por que de la implementación en la vitalizadora

La implementación dentro de la organización, de un sistema de inventarios es

importante ya que favorece en algunos aspectos importantes, como por ejemplo; a
la protección contra fluctuaciones inesperadas en los niveles de producción o de la
dotación de materias primas; además con un adecuado control de inventario se
puede estar preparado al momento en que se dan las especulaciones de precios ya
que se pueden conseguir ahorros cuando se esperan incrementos significativos en
los precios del mercado.

La administración del inventario requiere un estudio cuidadoso de las posibles

consecuencias de las decisiones tomadas sobre el mismo, en el desempeño de esta
gestión se pueden utilizar modelos cuantitativos de control del inventario que pueden
ayudar a tomar decisiones de manera objetiva.
En una empresa que se dedica a distribuir y reparar llantas se ha podido
identificar un control deficiente de inventarios y se ha procedido a examinar la mejor
forma de optimizar el mismo.
1.2 Modelos determinísticos y probabilísticos

1.2.1 Tamaño económico del lote (Deterministico)

Por ejemplo se supone que la cantidad de demanda anual de una llanta 10,000
unidades, y asumiendo también una semana de 5 días hábiles, con dos semanas de
vacaciones, de lo cual se obtiene un año de 250 días. Bajo esas condiciones se
obtiene la cantidad de demanda d = 10,000/250= 40 por día. Además, haciendo un
pequeño cálculo de los costos anuales por mantener inventarios (h) equivalen a 40%
del costo del artículo. Asumiendo un costo del articulo c = 10, se obtiene h = 0.4*10
= 4. Los costos de habilitación son S = 500, de esto nace una interrogante. ¿Cuándo
y qué tanto hay qué ordenar?
La tabla I desglosa tres cantidades de pedido o tamaño de lote

Tabla I Costos de preparación para tamaños de lote de prueba

Cantidad de orden Número de Costo anual de preparación (Q)
(Q) ordenes

10,000 1 500
1000 10 5000
1 10,000 5,000,000

De inmediato se descarta ordenar una unidad por pedido pues 5 millones de

quetzales anuales resulta un precio sumamente elevado. Con una demanda anual D
= 10,000 y una cantidad de pedido Q = 1000, se observa que a lo largo de un año se
registraran 10,000/1000 = 10 pedidos; es decir D/Q = 10.

El costo anual de preparación es solo el numero de pedidos multiplicado por el

costo de preparación por pedido, o (D/Q)* S. Para Q = 1000 se tiene un costo anual
de preparación de (10,000/1000)* 500. Los costos anuales de preparación se
incrementan conforme disminuye Q (nivel de inventario), como se puede apreciar en
la figura 1.
Figura 1 Costo anual de preparacion
como una funcion del lote
6000

5000 5000
costo anual de preparacion (D/Q)S

4000

3000

2500

2000
1666.76
1250
1000 1000

0
1000 2000 3000 4000 5000
tamaño del lote

Al tiempo que los costos anuales de preparación disminuyen en función de

incrementos en Q (nivel de inventario), los costos anuales de mantener inventarios
aumentan. Con un pedido de Q = 1000, el inventario promedio seria Q/2 = 500. Esto
puede observarse en la figura 2.

Figura 2 Ciclos de
I
n inventario
v 1000
e 11
n 800
t
a 600
r
400
i
o 200

25 50 75 100

Días

A lo largo de los primeros 100 días del año nos desplazamos a través de cuatro
ciclos, de 1000 unidades en inventario a cero unidades. El inventario disminuye
linealmente entre A = 1000 y B = 0. Para tal función lineal, el promedio cae en el
punto medio o punto de equilibrio geométrico de (A+B)/2. Como A = Q y B = 0, el
inventario promedio es Q/2. Por tanto, este modelo depende en gran medida de
suponer una cantidad de ventas constante que generara una disminución lineal en la
posición de inventario. En tal caso los costos anuales de mantener inventarios son
(Q/2)h. En este caso, h = 0.40 * 10 = 4, de lo que se obtiene una pendiente de
costos de mantener inventarios que se incrementa de 4Q/2 = 2Q. Esto se ilustra en la
figura 3

Figura 3 Costo anual de mantenimiento

12000
Costo anual de mantener

10000 10000
inventario (h/2)Q

8000 8000

6000 6000

4000 4000

2000 2000

0
1000 2000 3000 4000 5000
Tamaño del lote Q

Utilizando el análisis marginal, los costos anuales de mantener inventarios H

incrementan con Q a una tasa de 2 , ya que

dH/dQ = d((Q/2)*h)/dQ = h/2 = 4/2 = 2. (1)

Al incrementarse Q de 1000 a 2000 unidades, los costos anuales de mantener

inventarios aumentan en 2000, exactamente el mismo incremento en costos que se
generaría al cambiar de Q = 4000 unidades a Q = 5000 unidades.

Debe existir disposición a incrementar Q en tanto los incrementos de ahorro en

cuanto a costos de preparación superan el incremento en costos de mantener
inventarios. El costo anual de preparación cambia –DS/Q², que equivale a un ahorro
de DS/Q². Al igualar los ahorros con los incrementos en los costos de mantener
inventarios se obtiene

Q*= (2DS/h) (2)

Donde Q* es la fórmula famosa de cantidad de pedido económico, Al aplicar a

nuestro ejemplo, la cantidad óptima de pedido resulta ser

Q* = (2*10,000*500/4) = 1581 unidades

Con una EOQ de 1581, el incremento en costos de dos por unidad se

compensa con el incremento, en costo de mantener inventarios de dos por unidad:
es decir, DS/Q² = h/2, lo interesante en las funciones de costo que corresponden a
este modelo es que los costos anuales de preparación son el equivalente de los
costos anuales de mantener inventarios en el caso de la Q óptima; es decir DS/Q =
(Q/2)h. En este caso los incrementos en costos equivalen a los costos anuales, pero
este concepto no debe generalizarse para las otras funciones de costos.

Si este modelo EOQ supone una cantidad de demanda constante, el modelo es

en si sólido. Los cambios en la demanda anual o la relación entre costos de
habilitación y costos de mantener inventarios no dan lugar a cambios radicales de Q
(unidades de inventario). De similar manera, los cambios mínimos en Q no ocasionan
cambios de magnitud considerables en los costos relevantes totales (costo total
relevante). Para observar esta situación, se considera la ecuación de costos de
inventarios.

TRC(Q)=(Q/2)h + (D/Q)S. (3)

Solo se consideran aquellos costos relevantes para la decisión de inventarios,

mediante el símbolo TRC(Q), para indicar que los costos relevantes totales
dependen de Q (unidades de inventario). La figura 4 combina los costos de mantener
de la figura 3 y los costos de habilitación de la figura 1, en una cifra de costo total
relevante.

Figura 4 Costos relevantes totales

12000
Costos relevantes totales

11000
10000 10000.00
9250
8000 7666.67 8000.00
TRC(Q)

7000 6500
6000 6000.00
5000
4000 4000.00
2000 2000.00 2500
1666.67 1250
1000
0
1000 2000 3000 4000 5000
Tamaño del lote (Q)

En el caso de la Q optima = 1581 (unidades de inventario), los costos

relevantes son
TRC = (1581/2)*4 + (10,000/1581)*500 = 6324
Si se duplica la demanda de 10,000 a 20,000, no se duplicara Q, pero se
incrementara a 2236 o (2) veces la antigua EOQ. Si se inserta la demanda
duplicada en la formula de EOQ se obtiene la nueva EOQ:

EOQ = ((2(2D)S)/h) = ( 2)* ((2DS)/H) (4)

De igual manera, los costos relevantes totales no son muy sensibles a las
desviaciones pequeñas respecto a EOQ. Para Q = 1000, TRC(Q) = 7000; para Q =
2000, TRC(Q) = 6500. Como se puede observar ninguna de las dos cifras esta muy
lejos de TRC(Q) = 6324 para la EOQ.

En lo hasta ahora explicado, se ha demostrado el orden siguiente al que se

llega precisamente en el momento en que se utiliza el primer lote. La EOQ ha
respondido a la pregunta relativa de qué tanto pedir. Ahora analicemos cuando hacer
el pedido y en qué momento se recibe. Supongamos que el tiempo de espera en el
ejemplo en mención es de cinco días (L = 5). Dado que hay certeza en cuanto a la
demanda, cinco días de oferta cubrirán la demanda del tiempo de espera. Si el
punto en el que debe hacerse un nuevo pedido (punto de reorden), se
establece en Ld = 5* 40 = 200 unidades, para cubrir la demanda durante el
tiempo de espera, entonces se hará un pedido, por Q* = 1581 unidades cuando
el inventario disponible llegue a 200 unidades.

[Link] Modelo de la cantidad de producción y demanda

simultánea

El modelo básico EOQ/ROP básico ha supuesto que la cantidad total del lote se
entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de espera fijado. No obstante, en
algunas situaciones de fabricación, el término tiempo de espera quizá indique la
recepción de los primeros artículos que salieron de la corrida de producción. Para
una cantidad de producción de 100 unidades por día, tomaría Q/p = 10 días fabricar
un lote cuyo tamaño fuera de 1000 unidades. Durante este tiempo no se venderían
(Q/p)d = 10 * 40 = 400 unidades. En efecto lo anterior reduce los costos anuales de
mantener inventarios, por que jamás se mantienen 1000 unidades en existencia sino
un máximo de 600, Q- (Q/p)d.

Por consiguiente, tal vez sea posible ahorrar dinero si se incrementa el tamaño
del lote para reflejar que no todas las unidades que se fabrican se conservan sino
que algunas pasan directamente al cliente.

Si se utiliza una lógica similar a la del modelo de EOQ básico, se observa que
los costos anuales de mantener inventarios ½(Q-(Q/p)d)h se calculan con la mitad
del nivel máximo de inventario.
Entonces, los costos marginales de mantener inventarios serían:
dH/dQ = h/2(1-d/p) (5)
Se igualan los incrementos en los costos de mantener inventarios y los costos de
preparación,
DS/Q² = h/2(1-d/p) (6)
Se puede obtener una cantidad de producción económica (EPQ cantidad económica
de producción):

EPQ = (2DS/(h*(1-d/p))) (7)

Con los costos de nuestro ejemplo
EPQ = ((2*10,000*500)/(4*(1-40/100))) = 2041

La figura 5 muestra la solución, y la tabla I ofrece una comparación de EOQ y

EPQ. Como se sospechó, la EPQ da una Q más grande que la EOQ, porque jamás
se mantiene en inventario la totalidad de la EPQ. El inventario máximo es

Q(1-d/p) = 2041 * 0.6 = 1225.

Figura 5 Modelo de cantidad de

Inv. producción

2000
Max = 1225 = Q(1- d/p) = 2041 x 0.6
1500

1000

500

25 50 75
Días

[Link] EPQ y justo a tiempo

Un análisis más minucioso de la fórmula de cantidad de producción económica

indica que el costo de preparación influye de manera significativa en la cantidad de
producción económica. En muchas circunstancias, los ingenieros especializados en
herramientas están en posibilidad de simplificar el proceso de preparación y, por
tanto, de reducir el tiempo que toma llevarlo a cabo. Aun si otras variables
permanecen constantes, la reducción en el tiempo de preparación reduce la cantidad
de producción económica. De hecho, si el tiempo de preparación puede reducirse
hasta una cantidad muy pequeña, el tamaño del lote puede disminuir a uno. El
concepto justo a tiempo, pretende reducir el tamaño del lote mediante la reducción
del tiempo de preparación y los inventarios en proceso; en tanto, se incrementa la
calidad de los productos que se fabrican. Estas acciones son capaces de reducir el
número de Kanbans que dicta el número de recipientes en el sistema y, por
consiguiente, reduce el inventario en proceso. Una reducción en el tamaño del lote
puede dar por resultado; asimismo, un tamaño de recipiente más pequeño y, en
consecuencia, los materiales se transfieren en cantidades más pequeñas de una
estación de trabajo a otra.

Tabla II Tabla de comparación de EOQ y EPQ

EOQ EEQ
Q 1581 2041
D/Q 6325 4.9+
Costo anual de preparación 3162.5 2450
Costo anual de mantener inventario 3162.5 2450
TRC 6324 4900

1.2.2 Lote económico con escasez

En toda organización, tener pedidos pendientes provoca que se incurra en

trabajo extra de oficina, trámites adicionales e insatisfacción por parte de los
consumidores. Si a estos se les fija un precio por unidad, por año, ¿cuántos
pedidos pendientes se permitirán por ciclo (ver figura 6)?
 Figura 6. Modelo de lote económico
con escasez permitida

Q
C1

C2 Tiempo
Q-A

En un sentido, los pedidos pendientes representan un inventario negativo. Si se

hacen pedidos en lotes de Q y se permite B pedidos pendientes por ciclo, el
promedio de pedidos pendientes será B/2, al igual que el inventario promedio será
M/2 = (Q – B)/2. El inventario máximo en cada ciclo será M = Q – B, porque el lote
nuevo se agota de inmediato una vez que se surte el pedido pendiente del ciclo
anterior.

TRC(Q,B) =((Q- B)/2)* h * ((Q –B )/Q)(costos anuales de mantener inventarios)(8)

+B/2 * B/Q (costos anuales de mantener inventarios)

+ D/Q * S (costos anuales de preparación)

En este caso (Q-B)/Q representa el tiempo en que hay un inventario positivo

durante cada ciclo, y B/Q indica el tiempo durante hay un inventario negativo. Por
ejemplo, una cantidad máxima de existencias en inventario de M = Q-B = 100-10 =
90 y una tasa o cantidad de demanda de una unidad al día presentara una duración
de 100 días en cada ciclo en 90 de los cuales habrá un inventario positivo. Dado que
el costo de mantener inventarios se da con base en una unidad por año, ese costo
solo debe aplicarse a las veces en que se presenta un inventario positivo.
 De manera semejante, B/Q es la parte del año en la que existe una posición de
pedidos pendientes.

Analicemos el siguiente ejemplo, una demanda anual de 1000 y una Q de 100,

y una B de de 10, darán lugar a 10 ciclos en un año en un año, y solo 10% de cada
ciclo transcurrirá en posición de pedidos pendientes. Al determinar de nuevo la curva
de costos relevantes totales, diferenciando y estableciendo las derivadas parciales
en cero, podemos despejar los valores óptimos de Q :

TRC(Q,B)=((Q-B)²h)/2Q + ((B² )/2Q) + (DS/Q) (9)

Desarrollando el binomio y haciendo un poco de álgebra obtenemos:

= ((Q²-2QB+B²)h)/2Q + (B² )/2Q + DS/Q

=Qh/2 – Bh + (B²h)/2Q +(B² )/2Q + DS/Q

Derivando parcialmente con respecto a B

TRC(Q,B)/ B = -h +(2Bh)/2Q + (2B )/2Q = 0 (10)

(B(h+ ))/Q = h

B = Q(h/(h+ ))

Nuevamente, derivando parcialmente con respecto a Q

TRC(Q,B)/ Q = h/2 – (B²h)/2Q² – (B² )/2Q²- (DS)/Q² = 0 (11)

Multiplicando toda la expresión por 2Q², se obtiene

 Q²h - B²(h+ ) – 2DS = 0

Y sustituyendo para B, se obtiene

Q²h - Q² (h²/(h+ ))(h+ ) – 2DS = 0

Simplificando un poco más se tiene

Q²h - Q²h(h/(h+ )) – 2DS = 0

Haciendo un poco de álgebra y despejando Q se obtiene

Q = (2DS)/h (h+ )/h (12)

En el modelo EOQ con escasez, se comenzó a dar importancia al factor tiempo:

cuánto tiempo se invierte en una posición positiva de inventario en comparación con
una posición de pedidos pendientes. Sin embargo, ese modelo se basaba en un
seguimiento continuo del inventario. Se sobreentendía que un pedido llegaría a su
destino justo en el momento en que nuestra posición de pedidos pendientes
alcanzará un valor óptimo. No obstante, muchas empresas hacen pedidos en forma
periódica sin dar un seguimiento continuo a las posiciones de inventario. Con los
modelos basados en EOQ que se han desarrollado hasta ahora, resulta sencillo, en
alguna medida, hacer la conversión a tal sistema periódico.

Por ejemplo si en algún momento se piden Q unidades, en un año habrá D/Q

ciclos, pero el tiempo entre pedidos será Q/D. Por ejemplo, con Q/D= 1000/12000 se
tendría que hacer un pedido cada mes.
Si T es el tiempo entre pedidos, se utiliza nuestro modelo de LE con escasez,

T = (Q/D) = ((2DS/h) (h+ )/ )/D

 T * = 2S/hD (h+ )/ (13)

Supongamos que D = 10,000, S = 500, h= 10 y = 40. Obtenga el tiempo óptimo

entre pedidos
Solución :

T * = (2*500)/10*10,000 (10+40)/40 = 0.1 * 1.118 = 0.1118

Así, Q * = T *D = 0.1118 * 10,000 = 1118. Durante un año de 250 días hábiles,

0.1118 * 250 = 28 por lo que tendremos que pedir 1118 unidades cada 28 días.

1.2.3 Modelo con descuentos en los precios (Determinístico)

En el modelo sencillo de EOQ, solo se consideran relevantes los costos de

habilitación y de pedido. Si existen descuentos por volumen de cantidad para
compras por cantidades mayores, el precio de compra es también un costo
relevante. En este caso, la fórmula de costo relevante total es:

TRC(Q) = costo anual de mantener inventarios + costo anual de pedido+ compras

anuales
TRC(Q) = (Q/2)h + (D/Q)S + Dp (14)

Se analiza las cantidades menores de 1000 pueden costar 12; aquellas por
arriba de 1000, pero por debajo de 4000, quizá cuesten 10 y aquellas superiores a
4000 pueden costar 8. Entonces, ¿cuál debe ser la cantidad de nuestro pedido? A
partir de lo ya expuesto, se sabe que la EOQ a un precio de 10 es 1581. ¿Deberá
tomarse la cantidad u optar por el desglose de precios? si se compara con TRC,
tomando en cuenta que 1581 esta en el rango de 10:

TRC (1,581) = (1,581/2) * 4 + (10,000/1,581) * 500 + 10,000 =

 = 3,162 + 3,162 +100,000 = 106,324

TRC (400) = (400/2) * 3.2 + (10,000/4,000) * 500 + 10,000 *8

= 6,400 +1,250 + 80,000 = 87,650

No existe comparación alguna posible. En definitiva, debe optarse por el

desglose de precios; sin embargo, ¿debe optarse por una cantidad mayor que el
desglose de precios? ¿Cuál es la EOQ a un precio de 8?

Q* = (2*10,000*500/0.4*8)

Para Q* = 1768, los costos de mantener inventario son de 2829 y los costos de
habilitación son casi iguales, sin embargo no se garantiza el descuento por compra.
Estaría atrapado con un precio de compra de 10 por unidad para costos anuales
relevantes de 105,658. Si no es posible lograr el punto EOQ al precio de 8, la mejor
opción es la cantidad de desglose de precios de 4,000 unidades. No es
recomendable ir más arriba, ya que ello solo incrementaría los costos de mantener
inventarios, que ya son muy altos si se les compara con los costos de habilitación.
Recurrir al desglose de precios reduce el precio anual de compra y el costo anual de
habilitación a expensas de un incremento en los costos de mantener inventarios esto
da por resultado una reducción neta en el costo, entonces se optó por la cantidad de
precio desglosado.

Lo anterior sugiere un procedimiento para manejar problemas de descuento por

cantidad.

Primer paso: Despejar EOQ en cada precio:

Q*(p) = ((2DS)/(h(p))Donde h(p) es una función del precio de
compra, tal como h(p) = 0.4p, y Q*(p) muestra Q como una
función de p.
Segundo paso: Si Q*(p) cae fuera del rango de cantidad para el que se puede
obtener el precio desecharlo.

Tercer paso: Seleccionar las cantidades con precio desglosado, aquellas que
proporcionan el precio más bajo siguiente. En este ejemplo, hay
una cantidad de precio desglosado en 1000 unidades y otro en
4000.

Cuarto paso: Comparar todas las EOQ restantes y todas las cantidades de
precio desglosado en

TRC(Q) = (Q/2)h+(D/Q)S+Dp y elija la Q que proporcione los

TRC(Q) más bajos.

Este procedimiento puede visualizarse en la figura 7, en la que las curvas de

TRC(Q) incluyen el precio de compra. La tabla II proporciona los cálculos intermedios
para la figura 7.
 Figura 7 Costos relevantes totales para el
modelo de descuento por cantidad
Rango de Rango de Rango de
12 Quetzales 10 Quetzales 8 Quetzales

140000

Costos 130000
relevantes Q*12= 1443
totales (TRC)
120000

110000

100000

90000 Q*10= 1581

Q*8=1768
80000

500 1000 2000 3000 4000 5000

Tamaño del lote Q

Las tres EOQ para los diferentes precios son:

Q*12 = 1443, Q*10 = 1581 y Q*8 = 1768. Q*12 y Q*8 no coinciden con sus rangos
de precio.

No se puede pedir Q*12 y seleccionar las cantidades de desglose de precio de

1000 y 4000 unidades. Q = 1000 a un precio de 10 no interesa porque ya se vio,
que la Q óptima a un precio de diez es Q*10 = 1581.

En el extremo superior, Q = 4000 resulta interesante porque puede proporcionar

un desglose de precios. Al comparar los candidatos potenciales Q*10 = 1581 y Q =
4000, se selecciona Q = 4000 con TRC(4000) = 87,650, que es considerablemente
más bajo que TRC(1,581) = 106,324.
Tabla III Costos relevantes total
Q Unitario(Q12) Precio de (Q8)
compra (Q10)
500 131200 Fuera rango Fuera rango
1000 Fuera rango 107000 Fuera rango
2000 Fuera rango 106500 Fuera rango
3000 Fuera rango 107665 Fuera rango
4000 Fuera rango Fuera rango 87650
5000 Fuera rango Fuera rango 89000

En esta situación, en el descuento por cantidad, los costos anuales de

compras pueden compensar el incremento en costos anuales de mantener
inventarios. ¿Qué es preferible, estar en el punto óptimo (EOQ) en una curva de
costo alto por unidad o encontrarse en un punto no óptimo en una curva de costo
más bajo por unidad?

1.2.4 Modelo general probabilístico (naturaleza de aleatoriedad)

Los modelos de inventarios que se describieron con anterioridad, suponen que

las demandas son constantes y conocidas. Una vez que se empieza a acercar a la
realidad, se debe reconocer que no puede tenerse certeza acerca de la demanda,
pero que se genera con cierta probabilidad.

Los modelos de inventario que consideran el riesgo o la probabilidad intentan

administrar la posibilidad de que se agoten las existencias estableciendo nexos entre
los costos de mantener inventarios, los de preparación y los de agotar existencias.
En los modelos estocásticos se establece una interacción de un solo período entre
las utilidades anteriores; pero se mantiene un inventario suficiente y la pérdida por
excedentes de inventario que se venden con el fin de recuperar parte de lo perdido.
Esta interacción sencilla centra su atención en el riesgo de agotar existencias,
concepto en el que se sustenta este modelo. En particular, la utilidad y el costo, sí
están disponibles, conducen al riesgo óptimo implícito de agotar las existencias. Si
no se dispone de cifras de las utilidades anteriores y los costos, entonces cuando
menos, la relación entre ellos puede obtenerse a partir del grado de riesgo de agotar
las existencias que esta dispuesto a aceptar los responsables de tomar decisiones.

El manejo de la incertidumbre desempeña un papel importante en el éxito de

cualquier empresa. ¿Cuáles son las fuentes de incertidumbre que afectan a un
negocio? En una lista parcial se deben mencionar la incertidumbre en las
preferencias del consumidor y las tendencias en el mercado, en la disponibilidad y el
costo de la mano de obra y los recursos, en los tiempos de suministro por parte de
los proveedores, en el clima y sus ramificaciones en el ámbito de la logística de las
operaciones, la incertidumbre en las variables financieras como precios de las
acciones y tasas de interés y en la demanda de productos y servicios.

La incertidumbre de la demanda y su efecto sobre las estrategias de

administración de inventarios son uno de los aspectos importantes, que abarca el
tema de modelos estocásticos. Por ejemplo; una tienda de departamentos no puede
predecir con exactitud las ventas de cierto artículo un determinado día. Una aerolínea
no puede predecir con exactitud la cantidad de personas que opten por viajar en
determinado vuelo ¿Cómo, entonces, pueden elegir esas empresas la cantidad de
artículos que conservaran en inventario, la cantidad de vuelos que habrán de
programarse en una ruta dada?

Aunque las ventas exactas de un artículo o las cantidades de asientos

ocupados en un avión no pueden predecirse con anticipación, la experiencia puede
suministrar información útil para la planeacion. Las observaciones previas de
cualquier fenómeno aleatorio se pueden usar para calcular su distribución de
probabilidades. Al cuantificar en forma adecuada las consecuencias de decisiones
incorrectas, un modelo matemático bien pensado del sistema que se estudia, dará
como resultado estrategias inteligentes. Cuando existe el inconveniente de la
incertidumbre, la meta generalmente es minimizar el costo esperado o maximizar las
ganancias esperadas.
 Por ejemplo, en una sociedad económica débil como la nuestra, algunas
empresas que dependan del gasto directo del consumidor, como los de ventas al
menudeo, pueden padecer graves pérdidas, sino manejan bien la incertidumbre a la
hora de administrar sus inventarios.

Existen dos razones para estudiar los modelos determinísticos. Uno es que
forman una base para comprender los compromisos fundamentales que se
encuentran en la administración de inventarios; otro es que pueden ser buenos
modelos del sistema, dependiendo del grado de incertidumbre. En la demanda.

Para comprender mejor el segundo punto de vista, sea D la demanda de un

artículo durante cierto intervalo de tiempo. Identificaremos a D como la suma de dos
partes, DDet y D Ale, esto es,

D= DDet + DAle (15)

en donde
DDet = Componente determinista de la demanda.
y
DAle = Componente aleatoria de la demanda.
Existen varias circunstancias bajo las cuales es adecuado considerar que D es
determinista, aunque DAle no sea cero. Algunas de ellas son
1. Cuando la varianza del componente aleatorio, DAle, es pequeña en relación
con la magnitud de D.
2. Cuando la variación predecible es más importante que la variación aleatoria.
3. Cuando la estructura del problema es demasiado compleja para incluir una
representación explicita de la aleatoriedad en el modelo.

Un ejemplo, es el siguiente, aunque el error pronosticado de las demandas

agregadas durante el horizonte de planeacion pueda no ser cero, es preferible
planear para los cambios anticipados en la demanda que para los no anticipados.
Los vericuetos de las relaciones entre los diversos niveles de componentes y
artículo finales hacen difícil incorporar la incertidumbre de la demanda en el análisis.

Sin embargo, el componente aleatorio de la demanda para muchos es demasiado

importante para pasarlo por alto. Mientras la demanda esperada por unidad de
tiempo sea relativamente constante y la estructura del problema no sea demasiada
compleja, es preferible manejar explícitamente la incertidumbre de la demanda.

[Link] Naturaleza de aleatoriedad

Con el objetivo de aclarar que es lo que significa aleatoriedad e incertidumbre

en el contexto del control de inventarios, se cita un ejemplo³:

Pedro, dueño de un puesto de artículo X, compra en domingos sucesivos varios

ejemplares del artículo X, articulo bastante conocido. El paga Q0.25 por cada
artículo que vende a Q0.75. Los artículos que no vende durante la semana puede
devolverlos a su proveedor, quien le cobra Q0.10 por cada uno. El abastecedor
puede reciclar el artículo para imprimir los números futuros. Pedro ha registrado la
demanda del artículo cada semana. (Incluye la cantidad de artículos realmente
vendida más la cantidad de pedidos que no pudo surtir). Las demandas observadas
durante cada una de las últimas 52 semanas fueron:
Tabla IV. Demandas observadas durante las ultimas 52 semanas
__________________________________________________
15 19 9 12 9 22 4 7 8 11
14 11 6 11 9 18 10 0 14 12
8 9 5 4 4 17 18 14 15 8
6 7 12 15 15 19 9 10 9 16
8 11 11 18 15 17 19 14 14 17
13 12
__________________________________________________

Histograma Figura 8 Histograma de frecuencias

de
frecuencias
para una
historia de
52 semanas
de ventas

4 6 8 10 12 14 16 18 22

Cantidad de ventas

No hay patrón discernible en estos datos, de modo que es difícil predecir la

demanda de artículo en cualquier semana dada. Sin embargo, la historia de la
demanda de este artículo puede representarse en un histograma de frecuencias, que
expresa la cantidad de veces que se observó cada ocurrencia de demanda semanal
durante el año (figura 8).
 El histograma de frecuencias se usa para calcular la probabilidad de que la
cantidad de artículos que se venden en cualquier semana sea un valor específico.

Esos estimados de probabilidad se obtienen dividiendo la cantidad de veces

que se observó cada ocurrencia de demanda durante el año, entre 52. Por ejemplo,
la probabilidad de que la demanda sea 10 se estima como 2/52 = 0.0385, y la de que
sea 15 es 5/52 = 0.962. el conjunto de todas las probabilidades se denomina
distribución empírica de probabilidades. Se pueden calcular también en forma
parecida las probabilidades acumuladas. Por ejemplo, la probabilidad de que se
vendan nueve ejemplares o menos de la revista en alguna semana es (1 + 0 + 0 + 0
+ 3 + 1 + 2 + 2 + 4 + 6) 52 = 19/52 = 0.3654.

Aunque las probabilidades empíricas pueden emplearse en análisis posteriores,

son poco convenientes por varias razones. En primer lugar, se necesita mantener un
registro de la historia de la demanda para cada artículo. Esto puede ser costoso y
tedioso. En segundo lugar, la distribución debe expresarse como 23 probabilidades
distintas. Hay otros artículos que pueden tener un intervalo aun mayor de valores
pretéritos.

Por ultimo, es más difícil calcular las políticas óptimas de inventarios con
distribuciones empíricas.

Por esas razones se suele aproximar la historia de la demanda con una

distribución continua. La forma de la distribución elegida depende de la historia de la
demanda en el pasado y de su facilidad de empleo. Con mucho, la distribución más
usada para aplicaciones de inventarios es la normal. Una razón es la frecuencia con
que se parece modelar fielmente las fluctuaciones de la demanda, porque admite la
posibilidad de valores negativos. Al usar la distribución normal para describir un
fenómeno no negativo como la demanda, la posibilidad de una observación negativa
debe ser suficientemente pequeña (menor que 0.01 bastaría para la mayoría de las
aplicaciones) como para que no sea relevante.

Una distribución normal queda determinada con dos parámetros: la media µ y la

varianza ². Estos pueden calcularse partiendo de una historia de la demanda, por
medio de la medida de la muestra, , y de la varianza de la muestra s². Sean D1,
D2,…Dn, n observaciones de la demanda en el pasado. Entonces
= 1/n i=1 Di, (16)

s²= (1/n-1) i=1 (Di – )². (17)

Para los datos que se aprecian en la figura 7 se obtiene

= 11.73

S = 4.74

La función de densidad normal, f(x), se expresa con la fórmula

f(x) = (1/ 2 ) exp (-1/2((x-µ)/ )²) para - < x > + (18)

En las aplicaciones, µ se sustituye por el estimador y por el estimador s.

El histograma de frecuencia relativa es igual al histograma de frecuencias

(figura 7), con la excepción que los elementos del eje y se dividen entre 52. La
figura 8 muestra la función de densidad normal que resulta al hacer las sustituciones
anteriores, sobrepuesto al histograma de frecuencia relativa.

En la práctica se usa el suavizamiento exponencial (el suavizamiento

exponencial aplica un conjunto de factores de ponderación decrecientes a todos los
datos en el pasado según figura 9) para actualizar recursivamente los cálculos de la
media y la desviación estándar de la demanda. La desviación estándar se calcula
con la desviación absoluta media (DAM). Sea t el cálculo de la media después de
observar la demanda Dt, y sea DAMt el estimado de la DAM. Entonces

= Dt + (1- ) t-1, (19)

DAMt = Dt – t-1 + (1- )DAMt-1, (20)

en la que 0 < < 1 es la constante de suavizamiento. Para la demanda con

distribución normal

1.25 * DAM (21)

Por lo regular, se usa una constante de suavizamiento .1 para asegurar la

estabilidad en los estimados. Figura 9

Figura 9 Histograma de frecuencias

.12
Histograma de
frecuencias y
.10
aproximación
norma
.08

.06

.04

.02

0 2 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Cantidad de ventas
1.3 Clasificación de inventarios ABC

1.3.1 Teoría del inventario ABC

En cada empresa se utilizan diferentes productos para la distribución, cada uno

de ellos con sus propias características por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un
manejo particular, dependiendo de su importancia y de las posibilidades de
adquisición. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma
manera, es una visión limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos
innecesarios.

El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios

preestablecidos, muchas fuentes de información, toman como criterio el valor de los
inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificación.

Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la

empresa, por lo tanto, ésta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que
serian los que están ubicados en la zona B, y el resto de los productos (50% de los
productos y 10% de las compras) son productos C.

Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades,
si alguien decide utilizar este criterio debe ser conciente de las realidades de su
empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo
que es sin duda la principal dificultad en este tipo de análisis. Es innegable, sin
embargo, que un pequeño porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es
indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su
rentabilidad, estos serian clasificados como productos A típicos, y de acuerdo a este
punto de vista se van seleccionando los productos de las demás zonas; si uno
considera oportuno podría pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para
productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.
 La siguiente figura nos da una visión de la clasificación ABC, la idea es que a
los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy
fuerte sobre el criterio clave que se este manejando y a medida que se alejen los
productos de esta zona, los modelos puedan ser más flexibles; esto no quiere decir
que se descuide control físico de los inventarios.

Figura 10 Grafica de
costeo ABC

Porcentaje de
C
inversión 2%
B
8%
A
90
%

Porcentaje de
productos

1.3.2 Medición del inventario ABC

El sistema ABC de planeación de inventarios reconoce que a 20% de las

unidades de inventario más importantes dentro de la organización les corresponde el
80% del valor en dinero del inventario total.

Con base en un historial informal de varios reportes, estos obtenidos por el

propietario de la empresa se pudieron determinar y confirmar los datos siguientes
(aproximados):
Tabla V. Tabla clasificación ABCC
Producto Demanda Costo Total Clasificación
Actual (2003) Nueva Usada inventario
Q Enero 04
11R22.5 1187 1560.00 280.00 440 unid. A
Rin 13 1504 176.00 56.00 539 unid. C
Rin 14 1353 240.00 56.00 672 unid. B
Rin 15 605 368.00 56.00 127 unid. C

En base a la información anterior podemos definir que el grado de importancia

de los productos mayormente demandados en la vitalizadora David son: La llanta
grande 11R22.5, la rin 14, la rin 13, y la rin 15.

1.3.3 Nivel de importancia dentro de la Organización

Se pudo constatar que existen varios productos a los cuales, se le debe prestar
mucha atención debido a la demanda que tienen, ya que no existe ningún tipo de
control sobre las existencias, ni se ordena en base a una demanda establecida, pero
que con base al historial de la organización esta no ha variado mucho, en
comparación con años anteriores, por lo que se puede establecer que es una
demanda determinística, en base a estos datos preliminares se puede optar, a
ratificar dentro de la organización cuales son los tipos de rins, (tamaños de llantas)
que más demandados son y cuales están ocupando un lugar más importante que
otros, y que no les corresponde. Esto ha generado un inventario mayor para un tipo
de rin, este inventario ocupa un espacio importante dentro de las limitadas,
instalaciones, este análisis es importante para que, de acuerdo al nivel de
importancia, establecer cuáles son las llantas que se clasifican en los rangos A, B y
C.
2. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA VITALIZADORA
DAVID

2.1 Inicio y antecedentes de la empresa (origen de su inicio)

La empresa en estudio fue fundada en noviembre de 1984 y su negocio inicial

era la reparación de llantas, en esa fecha trabajaban tres empleados.

A través de los años la organización fue ampliando su gama de servicios y se

incremento el movimiento de la misma, con ello el tamaño de su mercado creció y
sus ventas fueron aumentando de manera acelerada y satisfactoria para el
propietario. Al mismo tiempo se hizo necesario incorporar más empleados y activos
para un adecuado crecimiento que permitiera atender la creciente demanda.

2.1.1 Fases de crecimiento y situación actual

En 1988 la empresa incorpora un nuevo servicio, que es la venta al por mayor y

menor de llantas de todo tamaño, para lo cual se empieza a comprar en una
distribuidora de llantas bastante grande y distribuyendo a sus clientes. En los
primeros meses de venta, este servicio demostró tener un enorme potencial y
permitió aumentar el volumen de los negocios de la empresa. Este interés despertó
el interés del propietario y decidió buscar una alternativa para mejorar el nivel de
ventas, es así que al final elige hacer las compras a proveedores en Estados Unidos.
Actualmente la empresa sigue utilizando la misma metodología en la compra del
producto, para la distribución del producto se hace uso de dos canales: La venta
directa al consumidor y la venta a clientes mayoristas.
2.2 Análisis de la demanda y comportamiento del crecimiento de la
competencia con respecto a la empresa

La demanda a través del tiempo se ha incrementado, por lo que a la empresa

vitalizadora David, se le puede catalogar como en etapa de crecimiento; este es un
factor importante para la buena administración de su recurso humano, cabe destacar
que una de las implementaciones importantes dentro de la organización es su
manejo de inventarios; el cual es deficiente o cero, por lo que es urgente una
administración de inventario debido a que, la organización no se abastece con base
en un análisis de la demanda sino que en un determinado momento a lo barato o lo
accesible del producto, aunque este no sea necesario, y debido a que no se posee
un historial establecido de demanda a través de los años, se generan niveles de
inventario, que no satisfacen una demanda potencial.

Se obtuvo información sobre la competencia existente y su crecimiento,

comercios que se dedican a actividades similares a las de la empresa vitalizadora
David, esto genera que en determinado momento la organización no tenga el
producto que necesita, por no manejar un inventario adecuado y opten por recurrir a
otras empresas, perdiendo así un cliente potencial, este es el factor importante para
el crecimiento de cualquier organización.

Básicamente, esta situación genera lo siguiente, si no se tiene una buena

administración de inventarios, no se van a cumplir las demandas debido a que se va
a incurrir en ordenar muchos productos poco demandados o se va a incurrir en
ordenar poco producto muy demandado, situaciones que generan estancamiento o
poco crecimiento.
 2.2.1 Pronósticos

Muchas decisiones de negocios dependen de algún tipo de pronóstico. Por

ejemplo, los contadores recurren a los pronósticos de costos e ingresos para la
realización de su planeación fiscal, el personal de recursos humanos necesita de los
pronósticos para la reclutación de personal; los equipos de mercadotecnia requieren
de pronósticos para establecer los presupuestos de promoción; los responsables de
la planeación financiera los necesitan para administrar el flujo de efectivo, así como
los encargados de producción necesitan de los pronósticos para planear capacidad
instalada y los niveles de inventarios.

Además, lo importante de los pronósticos radica en que pueden medir o

cuantificar la variabilidad de la demanda durante el tiempo de espera que, a su vez
puede ser de utilidad para mantener niveles de existencias de seguridad adecuados.

Los niveles de inventario de existencias de seguridad adecuados, son

susceptibles de minimizar los costos de llevar un inventario y de agotar existencias
que se relacionan con estos artículos. Los pronósticos son únicamente afirmaciones
del futuro. Los pronósticos correctos pueden ser de gran valor para cualquier
empresa y pueden ser la base para poder administrar de buena forma cualquier
recurso.

Según historial de ventas de 2003, se pudo constatar que la demanda de

llantas 11R22.5 (producto a analizar), fue muy similar cada mes, por lo que en el
siguiente capítulo, se establecerá, que método será el adecuado según la gráfica de
ventas, entre los métodos a desarrollar de acuerdo al tipo de demanda, están los de
demanda constante, cíclica, ascendente o descendente, etc.; éstos datos fueron
recopilados de libros corrientes de apuntes, talonarios de facturas y reportes
informales de ventas y compras.

Los pasos para la aplicación de pronósticos son los siguientes:

 1) Describir ventas mensuales de acuerdo a historial.
2) Realizar grafica de análisis
3) Análisis primario
4) Determinación del comportamiento
5) Determinación del método a aplicar

2.2.2 Análisis de lo demandado y lo abastecido

Aproximadamente, se abastece a la organización actualmente, con pedidos al

extranjero, cuando estas están en realización, generalmente, son proveedores de
Los Ángeles California USA y Miami USA; sin importar si la demanda es la
adecuada, generando inventarios inadecuados, subutilizando la capacidad de
espacio de la organización con material o producto de poca rotación. El propietario
de la organización ha establecido que en algunas ocasiones, no se ha logrado cubrir
toda la demanda, en lo que respecta ha ciertas medidas de llantas, y en algunas
llantas se han sobre ofertado generando un inventario, innecesario. En años pasados
se demandó y se abasteció lo anotado en la siguiente tabla

Tabla VI. Tabla de demanda de llanta 11R22.5 año 2003

Año Producto Demanda anual Abastecido Inventario Espacio
Unidades o comprado actual ocupado
vendidas Año 2003 Enero en m³
2,004
2003 11R22.5 1187 3,320 2,133 1,000

Como se puede observar en la tabla anterior, hubo una demanda anual de

1,187 llantas y el inventario actual es de 2,133 (entre llantas nuevas y usadas), lo
que genera un excedente en existencias, y esto hace imperativo la implementación
de controles en la institución.
2.2.3 Aplicación del modelo de inventario óptimo

El análisis de pronósticos proporciona la cantidad que se tiene que ordenar

para el siguiente ciclo de ventas; por ejemplo (12 meses), con base en esta
información obtenida y al espacio disponible, se describe el modelo óptimo de
inventario que se aplica para la optimización del recurso existente, con base en
una demanda determinística, los modelos a aplicar están referidos en el capítulo
anterior, ya que uno los modelos determinísticos establecidos con anterioridad,
refleja la realidad existente de los productos en estudio dentro de la organización.
Concluyendo sobre la actual situación, donde la demanda sobre la llanta 11R22.5
(medida de llanta con una de las mayores demandas dentro de la organización),
es mucho mayor que las ventas reales. Se puede concluir que el modelo óptimo
es revisión continua, descrito en el capítulo 1 sección 1.2, este especifica las
siguientes características:
• La demanda es conocida y constante
• No se permiten inexistencias, ya que la empresa ha ido en crecimiento en
base al incremento de la clientela, por tratar de prestar un buen servicio y
venta (en caso de no haber en existencia, para cierta medida se tienen a la
mano proveedores inmediatos).
• El costo por unidad permanece constante, a excepción del costo de acarreo
del extranjero hacia Guatemala, aumenta en forma proporcional al número de
cantidades trasladadas.
• El costo de almacenaje o mantenimiento es lineal ya que ha habido
oportunidades, en los que se ha tenido que arrendar instalaciones para
albergar producto.
• El costo fijo de reorden es independiente del número de artículos de compra,
las llantas no importando el número que sea, tienen el mismo precio con el
proveedor en el extranjero.
 De acuerdo con las características anteriores, se concluye que el modelo óptimo
a aplicar es el de lote económico y que su cálculo se realiza a través de la relación
previamente establecida en la sección 1.1.1 del capítulo 1.

La implementación de un modelo adecuado depende en gran medida de la

minimización de los costos y en la vitalizadora David los costos de ordenar (y en
menor cantidad los de conservación del inventario), son sumamente elevados,
básicamente toda organización debe incurrir en estos costos, pero una buena
administración hará que se minimicen recuperando más rápido la inversión. En la
vitalizadora David; estos costos de ordenar se pueden minimizar al máximo si se
cambia las políticas; en primer lugar, el número de unidades por lote es el adecuado,
siempre y cuando no se hagan con la actual recurrencia, ya que existen problemas
de espacio los cuales representan un costo.

2.3 La base de datos como herramienta de apoyo y soporte

2.3.1 Teoría sobre base de datos

Una base de datos es un manejador relacional de bases de datos de una

cierta capacidad de bits. La base de datos combina sus capacidades como bases de
datos con la habilidad de construir una aplicación completa para el usuario final. Esto
difiere de otras bases de datos, ya que estos otros programas de bases de datos
requieren una programación adicional para integrar las facilidades de manejo de
datos en la aplicación.

Esta base de datos duplica en un ambiente de PC lo que usualmente. Aunque

cualquier usuario puede aun escribir sus propias líneas en otros lenguajes. Existe
una interfaz guiada por ventanas que le facilita crear sus propias consultas, y no está
limitado a un ambiente en PC, también tiene la opción de permitirle conectarse a
cualquier base de datos.
Conceptos básicos
 Antes de iniciar con el contenido de la base de datos es necesario conocer un
poco de teoría, la cual se basa en una serie de conceptos técnicos de bases de
datos, entre los cuales se encuentran los siguientes:

a. Base de datos: un conjunto de archivos interrelacionadas para llevar el

control de la información de una organización.
b. Tabla: es un archivo dentro de una base de datos que almacena la
información que tiene que ver con un elemento u objeto de todo el sistema
que se está analizando.
c. Entidad: es un objeto claramente distinguible dentro del sistema sobre la
cual se quiere llevar la información.
d. Relación: es la asociación de dos o más entidades.
e. Diagrama entidad-relación: es la representación grafica de cómo esta
organizada la información de una organización.
f. Campo o atributo: es la característica de una entidad sobre la cual se
desea llevar información.
g. Registro o tupla: se le llama a cada una de las instancias de las distintas
tablas que forman una base de datos. En otras palabras, es la información
pura o real de las tablas del sistema de información.
h. Grado de una tabla: se le llama grado l número de campos o atributos que
posee una tabla. Si una tabla tiene 5 atributos, se dice que es de grado 5.
i. Llave principal o primaria: es la combinación de uno o mas atributos que
hacen únicos a cada uno de los registros o tuplas de una tabla.
j. Relaciones: Son asociaciones establecidas en campos afines entre dos
tablas de datos. Son creadas a través de la siguiente secuencia:
 Figura 11 Procesos visual basic option compare database

Private Sub Imprimir Clic ()

On Error GoTo Err_Imprimir_Click

[Link] acFormBar, acEditMenu, 8, , acMenuVer70

[Link] acSelection

Exit_Imprimir_Click
Exit Sub

Err_Imprimir_Click:
MsgBox [Link]
Resume Exit_Imprimir_Click

Después haber establecido con anterioridad lo que es una tabla se elige

elaborar la base de datos en donde se incluirán todos los datos necesarios, para la
elaboración de las mismas, que serán las que manejen la información. Las tablas
organizan datos en columnas y filas (denominadas registros). La utilización de una
tabla diferente para cada tema significa que se almacenan los datos solo una vez, lo
cual hace aumentar la eficacia de la base de datos y reduce errores de entrada de
datos. Un campo común relaciona dos tablas de manera que la base de datos puede
combinar los datos de las dos tablas para ver, modificar o imprimir.

Como la tabla es una estructura fundamental, eso significa que toda tabla debe
ser utilizada en el principio y también cuando se crucen datos como, por ejemplo, el
siguiente esquema relaciona campos de la tabla que van de varios a varios

Figura 12 Campos

MEDIDAS DE MARCAS
LLANTAS

Esta relación muestra los campos medidas de llantas y marcas, obviamente el

primer campo puede almacenar un número indefinido de llantas y el segundo campo
puede almacenar varios precios. La lógica enseña que toda llanta, puede tener todos
los precios a la vez, eso indica que es una relación de varios a varios. Como la
relación en este sentido no es posible hacerla es necesario que se diseñe una nueva
tabla.

2.3.2 Aplicación de un sistema adecuado

Este sistema estará diseñado para llevar el control de las salidas y entradas
de llantas, también el control de existencias de todas las medidas, estará accesible
también para reportar las fechas de las salidas, de las llantas con mayor rotación,
nombre de clientes, teléfonos etc.

El procedimiento para llevar este control es el siguiente:

Crear la base de datos.

Figura 13 Campos

campos Llanta Medida Precio

Grande UR22.5 280

La base de datos tiene características que superan a la mayoría de programas

con la misma función. La base de datos trabaja con la siguiente estructura dentro del
programa.

Figura 14 Campos
Tablas Consultas Formularios

Informes Paginas Macros

Módulos Relaciones

Tabla: es una colección de datos sobre un tema específico, que acumula todos los
datos en celdas por ejemplo
 Figura 15 Campos
Código Medida Precio Saldo

0001 UR22.5 Q280 1500

0002 Rin 13 180 3000

Consultas: se utilizan como origen de registros para formularios, informes y páginas

de acceso a datos, también se utilizan consultas para ver, modificar y analizar datos
de formas diferentes. El diseño de la consulta es similar a una tabla y además puede
agregar más campos si es necesario, por ejemplo:

Figura 16 Campos
Codigo Medida Precio Saldo

0001 UR22.5 Q280 1500

0002 Rin 13 180 3000

Formularios:
Tienen un vínculo directo y grafico con el origen de datos. Se pueden utilizar con
varios propósitos, uno de los cuales se puede decir que es ordenar y dar forma a los
campos para agregar información, otro es para mostrar información extraída de una
consulta.

Figura 17 Consultas

Datos llantas _ código Medida Precio

Saldo Marca

Ubicación [Link].

Precio Nueva Precio Usada

Informes: método eficaz de presentar la información en formato impreso. Esta
opción permite modificar el tamaño y aspecto del informe según la forma en que se
desea; por ejemplo:

Figura 18 Informes
Código Ubicación Cant.p. Ubic. Precio Usada Precio Usada

0001 Zona 3 1000 Q500 Q400

a. Páginas: es una página de acceso a datos, es un tipo especial de páginas

Web diseñadas para ver datos y trabajar con ellos desde Internet o desde una
Intranet: los datos están almacenados en una base de datos de Microsoft
Access o en una base de datos de Microsoft SQL Server. La página de acceso
a datos también puede incluir datos de otros orígenes como de Microsoft
Excel.

b. Macros: son pasos lógicos con instrucciones de comandos para ejecutar las
ordenes que se utilicen frecuentemente, puede ejecutar un macro que imprima
un informe cuando el usuario ejecute algún comando.

c. Módulos: colección de declaraciones y procedimientos de Visual Basic para

aplicaciones que se almacenan junto como una unidad. El siguiente ejemplo
muestra propiedades de los procesos en Visual Basic.

2.4 Crecimiento futuro de la empresa vitalizadora David

Los niveles de inventario se controlan por medio de kardex, la empresa no
cuenta con un control sistematizado de inventario que permita determinar
eficientemente el tamaño de sus pedidos y la frecuencia con que se deben hacer.
Debido al rápido crecimiento de las ventas, el propietario ha reconocido la
necesidad de implementar un sistema de inventarios eficiente que le permita llevar
un mejor control de las existencias de producto.
 Actualmente, se cuenta con un altísimo inventario, el cual tiene muy poco o
cero rotación, la implementación de un sistema adecuado de administración de
inventario, permitirá minimizar al máximo los costos de mantenimiento y de ordenar,
incrementando la utilidad, mejorando la liquidez de la empresa y por ende,
fortaleciendo su crecimiento.

2.4.1 Crecimiento con base en una buena administración de

Inventarios

El manejo de inventarios es uno de los problemas críticos en muchas

empresas, muchos empresarios no se dan cuenta de lo que representa, manejar
altas cantidades de inventarios, y en determinados casos, venden sus existencias a
un costo mucho menor del adquirido; por lo que estas situaciones generan un
estancamiento para la empresa además de pérdida, una buena administración de
inventario, se encarga de atacar estas situaciones en base a mantener un inventario
óptimo, aprovechando los recursos que se posean, como por ejemplo: instalaciones,
recurso humano etc.
 3. APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS, SEGÚN EL
ESTUDIO
PREVIO DE LA DEMANDA PARA LA EMPRESA VITALIZADORA
DAVID

3.1 Creación y aplicación de un sistema de inventarios ABC

3.1.1 Establecimiento de productos mayormente demandados

En la actualidad, existen dos tipos de llantas con mayor demanda, las cuales
son la 11R22.5 y la rin 14, por ello dos productos tienen que ser, los que requieren
mayor atención y control, puesto que además generan la mayor inversión dentro de
la organización. La llanta 11R22.5 está diseñada para ser utilizada en vehículos
pesados, tráileres, camiones, etc.; en la actualidad es la llanta de mayor demanda
dentro del mercado local, en el 2003 la empresa vitalizadora David vendió 1,187
unidades.

La demanda de algunos productos poco requeridos se ha ido intensificando

con el paso de los años, a su vez otros productos que antes tenían bastante
demanda en la actualidad esa demanda se ha visto disminuida, debido, a algunos
factores determinantes como por ejemplo, el ingreso de vehículos al país, con ese
tipo de medidas.

La clasificación y costeo de los productos se debe a través de un análisis

ABC, para lo cual los productos y sus respectivas inversiones se desglosan en la
siguiente tabla:
Tabla VII. Tabla clasificación ABC
Producto

Clasificación

2003 Nuevas

Inv. actual

Inv. Actual

compra en
EUA y Guate.

compra en
EUA .

total

% del Inv.
Demanda

y usadas

nuevas

usadas

Precio de

Usadas

Precio de

Nuevas

Inversión

Total de
llantas
11R22.5 A 1,187 208 1364 Q280 ($35) Q1192 Q629856 23.63%
Rin 14 A 1353 1800 1500 Q56 ($7) Q315 Q651000 49.6%
Rin 13 C 1504 200 400 Q56 ($7) Q215 Q65400 9%
Rin 15 B 605 500 600 Q60 ($7.5) Q520 Q296000 16.53%
Rin 16 C 237 80 55 Q80 ($10) Q760 Q65200 2.029%
Rin 12 C 205 64 0
Totales 2852 3919 Q1,707,456
Lo que da un total de 6,771 llantas en inventario actualmente.

3.1.2 Aplicación o implementación del sistema ABC

La tabla anterior muestra la inclinación de la demanda por determinado

producto, en este caso, la llanta grande 11R22.5-24.5 y la rin 14; fue la de mayor
demanda en el año 2003, tendencia que se ha venido dando en los últimos años, por
lo que es el productos que requiere mayor atención, como por ejemplo manejar
niveles de inventario adecuados, puntos de reorden, costeo etc.

Como se puede observar, los productos que deberán tener mayor atención, y
a su vez tener un control más estricto, son en ese orden de clasificación la llanta
11R22.5 como clasificación A, la llanta rin 14 clasificación A, la llanta rin 13
clasificación C, la llanta Rin 12 clasificación C y la llanta rin 15 clasificación B.

Los productos que se clasifican como tipo A, son los que representan la
mayor cantidad de inversión dentro de la organización, e integran el 75.01% de la
inversión total, por lo que son los productos que se analizaran para la realización de
este trabajo de investigación.

Por lo que un costeo ABC se debe, asignar a los siguientes productos:

11R22.5-24.5 clasificación A
Rin 14 clasificación A.
Rin 15 clasificación B
Rin 13 clasificación C
Rin 16 clasificación C

Otros productos como llantas de medida Rin 12, que ya casi no se abastecen
por que la demanda es muy pobre, pertenecen en la clasificación C.

3.2 Análisis del comportamiento de la demanda, a través del estudio

de información pasada, como por ejemplo facturas y un historial
de ventas

El comportamiento de la demanda, ha ido en aumento a través de los años, se

ha visto un crecimiento en algunas llantas y un decrecimiento en otras, en reportes
de ventas pasadas, se ha notado una baja considerable en las ventas de la llanta rin
13 y un aumento progresivo en la llanta grande 11R22.5 y rin 14 como podemos
apreciar en la siguiente figura:

Figura. 19 Gráfica de demandas para 11R22.5, RIN 14, RIN 12

2,000
UNIDADES DEMANDADAS

1,500
1R22.5
1,000 RIN 14
RIN 12
500

0
1,998 1,999 2,000 2,001 2,002 2,003
AÑOS DEMANDADOS

Como se puede observar en la gráfica, la demanda de esos dos tipos de llantas,

tiende al crecimiento, (Rin14 y 11R22.5), no así la Rin 12 que en los últimos años ha
decrecido su demanda considerablemente, con base en estos datos obtenidos de los
registros de facturas, envíos, se analizó en entrevistas a proveedores de este tipo de
producto la tendencia a desaparecer esa medida del mercado. La causa principal de
este fenómeno se debe a que cada vez vienen al país menos vehículos los cuales
utilizan este tamaño de llanta. Adicionalmente, la mayor inversión existente es en la
llanta grande 11R22.5 y Rin14, las cuales va cobrando auge, debido al constante
ingreso de vehículos con esa medida. Si esta tendencia tendiera a cambiar con el
correr del tiempo, la implementación sería enfocada a los productos, que
mayormente fueran demandados.

3.2.1 Análisis de información pasada (facturas, entregas, envíos

etc.)

Esta información, fue obtenida de talonarios de facturas, copias de envíos, y

facturación realizada del año dos mil a dos mil dos, haciendo un recuento de esta
información se logró recopilar y se presenta a continuación.
Tabla VIII Historial de facturación, envíos y entregas 2001
11R22.5 Rin 14 Rin 12
Facturas 700 500 350 2001
Envíos 300 500 650 2001
Entregas 0 0 0 2001

Es la única información que se tenía registrada en la vitalizadora.

De ello se puede concluir que no existe una tendencia establecida, ya que no se
observa un parámetro o una continuidad en los controles que existen en la
institución, problemas con los envíos, ya que (algunas veces se usa y otras veces
no se utiliza). Con respecto a la facturación si existe un historial continuo de
utilización de las mismas, por lo que el mismo podría ser la base del historial de
ventas para pronósticos; de entregas no se tienen historiales. Los controles
pertinentes se estarán tratando en el siguiente capítulo.
3.3 Hacer un estudio de pronósticos, para ver cómo se comportara
la demanda futura

3.3.2 Teoría sobre pronósticos

Con referencia a lo expuesto en el capítulo anterior sobre la teoría de

pronósticos y los datos obtenidos, se puede realizar un análisis gráfico, a través de
todos los datos recopilados, y establecer cuál es el tipo de demanda. Los datos que
se obtuvieron son los siguientes:

Tabla IX. Demandas por mes año 2003 11R22.5 y rin 14

Año Periodo UR22.5 (1,187 Rin 14 (1,500
unidades) unidades)
2003 Enero 100 135
2003 febrero 95 100
2003 marzo 98 125
2003 Abril 98 120
2003 Mayo 97 124
2003 Junio 110 122
2003 Julio 100 120
2003 agosto 100 140
2003 septiembre 90 128
2003 octubre 101 124
2003 noviembre 109 134
2003 diciembre 89 65

Figura 20 Ventas durante 2003

120
110 109
100 100 100 100 101
unidades vendidas

98 98 97
95
90 89
80

60

40

20

0
e
e

e
o

e
o

to
zo

lio
ril

br

br

br
er

br
er

ay

ni
ab

os
ju
ar

em

em
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br

tu
en

ag
m

ie

oc
fe

vi

ci
pt

meses
no

di
se
 Según se analiza, la gráfica de ventas para la llanta 11R22.5 año 2003 (gráfica
20), con una tendencia ESTABLE, trabajando con un 15% de desviación, se puede
observar que ningún dato se encuentra fuera del rango Li = 84.08 y Ls = 113.76.
Por lo que se sugiere como método a aplicar propicio para este tipo de demanda,
el de método ponderado exponencial, trabajando con un error = 0.155, que es el
promedio entre los datos más utilizados para un alfa según Buffa, por medio de la
fórmula:

Pn = Pn-1 + (error-1) (22)

3.3.3 Aplicación del método de pronósticos adecuado

A continuación, se desglosará el método de aplicación de pronósticos

adecuado después del análisis de la gráfica de demanda gráfica (20)

Tabla X Método ponderado exponencial = 0.155:

Pronóstico Error Error Absoluto
102.3 arranque 2.3 -----
101.65 11.656 11.656
102.46 1.4632 13.12
101.68 -7.3132 20.4324
101.81 12.813 33.25
101.9 promedio
4.567% 19.24%

Tabla XI Método ponderado exponencial = 0.01:

Pronóstico Error Error Absoluto
102.3 arranque 2.3 -----
101.32 11.323 11.323
100.43 -0.5667 11.8897
99.44 -9.563 21.454
98.53 9.5336 30.9896
99.93 promedio
2.67% 18.93%
Tabla XII Método ponderado exponencial = 0.3:
Pronóstico Error Error Absoluto
102.3 arranque 2.3 -----
101.99 11.99 11.99
104.587 3.587 15.577
104.6631 -4.3369 19.9139
104.964 15.9641 35.878
104.05 promedio
26.14% 20.03%

De los cálculos anteriores se puede concluir que al trabajar con un alfa igual a
0.01 obtenemos un menor error acumulado, para que a través de este método se
pueda calcular el pronóstico de riesgo:
Pronóstico riesgo enero 2004 = 98.53 + 0.01 (9.5356) = 98.63
Pronóstico de febrero = 98.63 + 0.01 (0) = 98.63
Pronóstico de marzo = 98.63 + 0.01 (0) = 98.63
Pronóstico de abril = 98.63 + 0.01 (0) = 98.63
Pronóstico de dic. = 98.63 + 0.01 (0) = 98.63

3.4 Análisis del método, de administración de inventario que mayor

se acopla

3.4.1 Aplicación del método

Del dato anterior obtenido, en el método de pronósticos se obtiene que para

diciembre se tiene 98.6. De lo cual se deduce que se debería hacer dos pedidos al
año de 594 llantas.
Por lo que se sugiere reducir el número de órdenes de pedido a dos por año según
a la relación establecida en la sección 1.1.1 (D/Q = 1206 /664 = 1.816 = 2) , esto
representaría únicamente incurrir en costear solamente dos veces al año,
cumpliendo con la demanda, y manejando menos inventarios, reduciendo hasta en
un 50 % los costos de ordenar; actualmente, el dueño de la institución viaja 3 y 4
veces por año, lo que representa un alto costo, en el extranjero se adquiere producto
nuevo y usado. El producto usado debe ser inspeccionado al 100%; de lo contrario,
se estaría incurriendo en una pérdida considerable (aproximadamente el 90% del
total del inventario adquirido).

Esta cantidad se podría disminuir hasta en un 60%, aplicando la relación para

lote económico sección 1.1.1, la cual nos dice que Q * = (2DS/h) = 1028.5. Este
es el tamaño del lote que minimiza los costos, TEC(1028.5) =(1028.5/2)*0.26756*280
+ (1206/1028.5)*32855 = 77,051.12, bajo estas circunstancias se tendría que
ordenar, en 1206/250 = 33.768 cuando el inventario llegue a 34 unidades ya que 7
días es lo que se tarda, el embarque en llegar a su destino (incluyendo tramite de
pedidos).

Con base en lo obtenido en el calculo de costos, nos podemos dar cuenta

que, los costos de ordenar son sumamente altos y casi coinciden con los costos de
almacenamiento, por lo que es imperativo manejar el lote anteriormente descrito para
reducir los costos de pedir y al mismo tiempo los costos de almacenar.

Actualmente, se incurre en hacer cuatro pedidos, lo que representa un costo

anual de aproximadamente Q131420.00 (4 (pedidos) * 32855 (costos de ordenar)) +
los costos de mantenimiento iguales a (664/2)*0.26756*280 = Q24872.37 lo que da
una diferencia de Q79, 241.25 que es la resta entre la política anterior y una política
manejada por el lote económico. Del cálculo de pronósticos sección 2.2.1 en la
sección anterior, se puede notar que la cuantificación de producto a comprar varia en
relación con el resultado de lote económico, calculado en esta sección, los resultados
se adjuntan en la siguiente tabla:
Tabla XIII Cálculo de costos (aproximado)
Costo orden. Costo manto. Costo total Unidades/lote
Situación 131420 24872.37 156292.37 664
Actual
Con lote 38525.16 38552.96 77051.12 1028.5
económico
Con 66695.65 22250.29 88945.94 594
pronósticos

3.4.2 Análisis de beneficios obtenidos

Lo que representa que con lote económico van a aumentar los costos de
mantenimiento, pero disminuirán considerablemente los costos de pedido;
minimizando los costos año con año: Esto es lo que cualquier empresa necesita en
su negocio.
 4. INCLUSIÓN DE TODOS LOS SISTEMAS DE RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS PARA LA
ORGANIZACIÓN EN MENCIÓN

4.1 Aplicación de formatos para la cuantificación de información

4.1.1 Formatos de recepción de materiales

Actualmente, los documentos que amparan el ingreso de todas las llantas que
ingresan a la vitalizadora, son las pólizas de compra, facturas, pedidos, etc., pero
estos documentos no proporcionan la información necesaria, de forma ágil y
unificada.

El presente capitulo proporcionará herramientas para, facilitar el trabajo a la

institución, diseñando los formatos de controles de ingreso de producto a la
vitalizadora, así como los de manejo de inventarios, y también los de rotación de los
mismos, esto con el afán de llevar un control estricto, y de tener información
inmediata para tomar decisiones de inmediato.

Los presentes formatos se diseñan con el afán de establecer controles, que

cuantifiquen las existencias, y permitan optimizar los recursos, a su vez esto
beneficiará con la prestación de un buen servicio a los clientes.
Figura 21. Formatos recepción de materiales
Empresa Entrada No Correlativo
Ingreso de producto almacén general Fecha:
Hora:
Papelería Proveedor Docto. del Código Unidad Descripción Cantidad Total de
de Proveedor de de del Articulo de valores
Ingreso Bodega medida unidades

Totales Suma Suma

Tiempo de entrega: _________________________________________________
Encargado de bodega Encargado de contabilidad

4.1.2 Formatos de manejo de inventarios (llantas todas las

medidas)

Debido al exceso de existencias de producto que ha ido decrementandose su

demanda, la organización ha tenido que irlo rotando físicamente a través de las tres
bodegas que se tienen (bodega 1, bodega 2 y bodega 3). La bodega 1 es la mas
cercana a la empresa a la empresa, y la 3 es la más lejana, aproximadamente las 3
poseen la misma capacidad en espacio cúbico, por lo que se ha tenido que
almacenar en la bodega 3, el tipo de llanta que ha ido decrementando su demanda,
por lo que es necesario diseñar el siguiente formato para conocer su ubicación y
cantidad exacta.
Figura 22 Formato manejo de inventarios
Empresa
Manejo de inventarios
Código Ubicación Unidad Cantidad Ultima Fecha Cantidad Material Valor
del actual de de salida de ingresada y defectuoso ingresado
articulo bod x medida unidades Fecha y ingreso procedencia
cantidad bod x

____________________________
Encargado de bodegas

Este formato importantísimo, en cuanto al manejo de inventarios ya que lleva

el control de las entradas y salidas de producto de la organización; esta información
actualizara la base de datos, que se implementara.

4.1.3 Formatos de control de inventarios

Actualmente, dentro de la organización no se controlan sobre los inventarios,
más que los controles muy rudimentarios de los productos que están almacenados,
por lo que es necesario llevar controles sobre el producto que se encuentra en las
bodegas, ya que no se cuenta con el dato exacto de cantidades en inventario de los
productos que se encuentran en las demás bodegas de la organización.
Figura 23 Formatos control de inventarios
Empresa Fecha:
Control de existencias Hora:
Depto. Bodegas (unidad bodegas)
Bodega No._______ Mes
Código Descrip. Fecha Unidad Cantidad Precio Saldo Valores
Del Del Hora de de por actual totales
articulo Articulo Actualización medida unidades unidad
sin iva

Totales Suma Suma

_______________________________________________________________
(f)__________________
Encargado Almacén

Este formato, debe utilizarse en el control de todo el inventario de llantas dentro

de la organización, ya que proporciona el recuento en cada una de las tres bodegas;
este control debe estar actualizando constantemente los movimientos en cada
bodega.
4.2 Establecimiento de controles pertinentes

4.2.1 Realización de formatos de control de acuerdo al modelo

adecuado

Derivado del análisis establecido en el capítulo 3 de este trabajo de

investigación, se concluye que el modelo establecido, es el adecuado para este tipo
de negocio, de acuerdo con el análisis de pronósticos la cual estima, una demanda
estable, el modelo establece que los puntos a tener en consideración en la
elaboración de los controles pertinentes, son: costos, requisiciones, proveedores,
tiempos de entrega, y el cálculo de demandas anuales especialmente las llantas,
que su demanda se ha incrementado. Este requerimiento de producto se ejecutara
por parte, del almacén conjuntamente con el departamento de mercadeo,

Figura 24 Formato requerimiento de producto

Fecha de requerimiento _________ Hora: ________
Cod Descripción Nivel de Proveedor Unidades Total Demanda Costo total
Producto Producto reorden Tpo. de requeridas unidades en aprox. sin IVA
Fecha entrega inventario (3 mensual (nuevas)
bodegas)

______________________ ___________________________________
Encargado de almacén gerente general
Este formato debe utilizarse para hacer el requerimiento de producto debido, a
que proporciona información respecto tiempos de entrega, niveles de reorden etc.
Figura 25 Formato de control de demanda
Código producto Descripción producto Mes/año Unidades vendidas

Este formato lleva control de las demandas de los productos, vendidos en el

transcurso del año es importante al proyectar demandas estimadas, su uso depende
de la información proporcionada en el formato siguiente:

Figura 26 Formato diario de ventas

Fecha:____________
Código del Cantidad Precio Forma Integración Integraciones
producto de de parcial total
venta pago

Gran total

(f)_______________________
Gerente

Este formato controla las salidas diarias de llantas, e ingreso de valores

debido a la venta de las mismas.

Formato diario de compras

Es necesario poseer un registro de todo el producto adquirido, incluso si el mismo se
compra por ser producto en oferta, o es producto usado. En la actualidad, no se tiene
ningún control del producto que entra ni del recurso que se invierte para adquirirlo,
por lo que es conveniente llevar un control que se sugiere con el siguiente formato.

Figura 27 Formato de compra de producto

Fecha:____________

Código del Cantidad Precio Forma Integración Integraciones

producto de de parcial totales
compra pago

Gran total

(f)_______________________
Gerente

Formato de requisición de producto

Con este diseño de formato de control de requerimiento se implementarán controles

en varios aspectos, de los cuales anteriormente no se había tenido información
debido a que, sus controles eran casi nulos, al no existir ningún historial de
demanda, proveedores, costos etc. Para implementar estos controles de niveles de
reorden, costos, historiales de demanda y con esto minimizar costos por el manejo
en exceso de inventarios. Se sugiere el siguiente Formato de requisición de
producto:

Figura 28 Requisición de producto

Fecha___________________________ Tiempo de entrega________
Teléfono________________________

Correlat.
Empresa Solicitante Año 2004
No_________
Código Cantidad Unidad de descripción Destino Precio/unidad Precio total
medida
4.2.2 Implementación de los mismos, como herramientas de
optimización

Como se ha mencionado, en la actualidad vitalizadora David no se posee

ningún tipo de control, sobre sus existencias y sobre algunos otros aspectos tales
como: proveedores, clientes, costos etc., la implementación de éstos ayudara a
cuantificar información pertinente, los que permitirá, manejar niveles adecuados de
existencias; esta situación redundará en optimización de espacio, reducción de
costos, y por consiguiente, aumento de utilidad.

Para la implementación de los mismos, es necesario vencer la resistencia al

cambio y concienciar sobre los beneficios que se obtendrán para los empleados,
clientes y propietario de su aplicación. Será necesario capacitar e inducir al personal
sobre su uso y análisis por medio de talleres de capacitación.
5. PRESENTACIÓN DE LA INTERPRETACIÓN DE COSTOS ANTES Y
DESPUÉS DE SU IMPLEMENTACIÓN

5.1 Establecer todos los costos pertinentes

Lo fundamental para un control de existencias es establecer en forma

explicita y específica, todos los costos que intervienen en un nivel de inventarios, lo
que se espera básicamente en la implementación de un sistema de inventarios, es la
disminución de los costos (entre los que se encuentran los de ordenar, conservar,
escasez, etc.). A continuación se especifican algunos de estos costos que
intervienen en la administración de inventarios

5.1.1 Costo del artículo

Este costo se expresa, como el valor unitario multiplicado por la cantidad

adquirida, existen situaciones en las cuales, se obtiene mejores precios en la
obtención de mayores cantidades de producto. Este costo se representa por: Precio
de compra X el número de unidades adquiridas (este costo varía únicamente en la
cantidad de unidades adquiridas para el flete).

Tabla XIV Costo del artículo

Tipo de Número de Número de Costo por Costo por Costo total
llanta unidades unidades unidad Unidad de
(nuevas) (usadas) (nueva) (usada) adquisición
(nuevas y
usadas)



    
















  














 




  
 










 




  














 




   
 











 




  
 









 





 
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 Al costo total se agrega el 27% que es la tasa de impuesto de importación para
las llantas usada y el 17 % tasa de impuesto de importación para la llanta nueva;
incluyendo 12% de impuesto al valor agregado, flete Q120,278.11/anual lo que
incrementa el costo total de adquisición de Q1,062,256.00 a Q1,404,006.83.

5.1.2 Costos de ordenar pedidos

En estos costos intervienen en la elaboración de órdenes de compra, el traslado

o envío de la orden, recepción, flete, la elaboración de órdenes de compra, etc., y
representa el gasto fijo en el que se incurre cuando se efectúa un pedido.

El costo de ordenar pedidos para la vitalizadora david se integra de la siguiente

manera:

Existe una persona que se dedica a la elaboración y recepción de pedidos,

esta persona recibe un salario de Q1400.00 mensuales,

Tabla XV Integración de costos

Tipo de Costo Papelería Pasaje Tramite Costo de Total
Llanta llamada (Q) (Q) Pasaje Traslado Costo de
Teléfonica (Q) (Q) ordenar por
(Q) pedido(Q)
#$#%&$&(' ) #*) +-, .$// #*/-, /$/$/ 0$) #*)(, /$/$/ &$1-, .$.$/

%"2 34#*) #*) +-, .$// #*/-, /$/$/ 0$) #*)(, /$/$/ &$1-, .$.$/

%"2 34#*0 #*) +-, .$// #*/-, /$/$/ 0$) #*)(, /$/$/ &$1-, .$.$/

%"2 34#*+ #*) +-, .$// #*/-, /$/$/ 0$) #*)(, /$/$/ &$1-, .$.$/

%"2 34#*& #*) +-, .$// #*/-, /$/$/ 0$) #*)(, /$/$/ &$1-, .$.$/

%"2 34#*. #*) +-, .$// #*/-, /$/$/ 0$) #*)(, /$/$/ &$1-, .$.$/

Ordenar pedidos individuales, sin ningún control, conduce a estar erogando

mucho dinero; pues cada pedido posee un costo elevado porque no se reduce a
ordenar el producto, sino a solicitarlo, supervisarlo e inspeccionarlo personalmente
fuera del país. Si no se realiza de esta manera, se corre el riesgo de recibir material
defectuoso (estos traslados representan los costos arriba mencionados, pasaje,
tramite de pasaje etc.). El sueldo del gerente asciende a Q10,000 lo que representa
un sueldo por hora de Q41.67 ((10,000/30)/8), a continuación se desglosa los
tiempos invertidos en cada actividad que se necesitan para ordenar pedidos.

Lista de actividades para ordenar pedidos

Tiempo en llamada telefónica 5 minutos; 0.0833 horas x Q41.67 = Q 3.47
Tiempo en ordenar papelería 20 minutos; 0.3333 horas x Q41.67 = Q13.89
Compra de pasajes 40 minutos; 0.67 hora x Q41.67 = Q27.92
Tiempo de ida y vuelta 3 días, aproximadamente 24 horas x Q41.67 =Q1,000.08
Para tener un total de 25.087 horas.
El total es de Q1,045.38; esto se integra al costo de ordenar el tipo de llanta 11R22.5
de 28,660.00 lo que al sumarlo proporciona un total de Q29,705.38 por un lote de
406 llantas, a un costo unitario de Q44.74.

5.1.3 Costo de conservación del inventario

Es el costo de renta que pagan los productos que permanecen ociosos durante
cierta cantidad de tiempo. Este costo representa aproximadamente del 12% al 35%
anualmente (es la integración del costo de almacenamiento, costo de capital y el
costo de obsolescencia).

Para la vitalizadora David, se calculan los siguientes costos:

a. Costo de almacenamiento: es el costo en el que se incurre, por tener

ocioso un determinado producto; por ejemplo seguros, bodega, fumigación
o mantenimiento, manejo, etc.; además varía directamente respecto al
nivel del inventario. Tiene el inconveniente de subutilización de espacio
cuando este va disminuyendo por la demanda, se estima en un costo de
3.5% tentativamente sobre el valor del inventario.
 b. Costo de capital: es la limitación de oportunidades de no invertir en otras
opciones por tener ese recurso invertido en algo, al producto que no se le
está dando rotación (ocioso). El parámetro utilizado es el valor que se
obtendría invirtiendo el recurso en el sistema bancario a una tasa anual de
8.5% (tasa vigente).
c. Para el tipo de producto no existe ningún costo de obsolescencia ni
deterioro así como el costo de impuestos, ya este se hizo una sola vez al
inicio cuando se importó el producto.

Integrando los costos de conservación:

Costo de almacenamiento 3.5%

Costo de capital 8.5%
Costo de obsolescencia 0.0%
Costo de impuestos 0.0%
Total 12.00% anualmente

5.1.4 Costo de escasez

Es un costo casi subjetivo y por lo mismo, muy difícil de cuantificar; la pérdida

de un cliente en determinado momento por no satisfacer sus necesidades es
lamentable y costosa a la vez, pero es muy difícil de cuantificar. En el análisis no se
toma en cuenta y además el método propuesto no lo contempla.
5.2 Breve interpretación de los costos y los beneficios adquiridos
con la implementación de la administración de inventarios

5.2.1 Comparación con las erogaciones de recurso monetario

actuales, previa implementación del sistema de
administración de inventarios

Como se mencionó en el capítulo 3 el modelo de inventarios, lote económico es

el mas adecuado para implementarlo en la vitalizadora David; en el análisis de costos
se puede observar los beneficios que se obtienen, al minimizar los costos
manteniendo un inventario adecuado de unidades, ordenando únicamente lo
necesario y no incurriendo en pedidos innecesarios, ya que los costos de ordenar
son sumamente elevados. A continuación se establece un análisis económico para
demostrar los beneficios que genera la implementación de dicho sistema:

Análisis económico

Para aplicar la fórmula de lote económico y costo anual necesitaremos los

siguientes rubros, sobre un inventario total de inventario final del año 2003 de 5,091
llantas y con una demanda en el 2003 (todas las medidas) de 5,091 llantas.

Costo de ordenar

En el costo de ordenar, para la vitalizadora David, intervienen los siguientes

rubros:
Llamada telefónica (10 minutos al extranjero) Q 15.00
Papelería Q 3,600.00
Trámite de pasaje Q 22.50
Pasaje hotel y alimentos (representante de la empresa) Q 9,754.62
Costo tiempo invertido representante de la empresa Q 1,045.38
Total (costo de ordenar 406 unidades) Q 14,437.50
Costo de mantenimiento del inventario

Para calcular el costo de mantenimiento del inventario se toman en

consideración los siguientes rubros:
Seguros 10.95%
Costo de capital 8.5%
Costo de almacenaje 3.5%
Fumigación 0.3303%
Total 23.2803%

Análisis de situación actual

Se realizan compras fijas de 406 unidades por lote 4 veces por año.

Q = (2DS/h) ^½
Q = Cantidad
D = Demanda anual
S = Costo de ordenar (pedido)
H = Costo de mantener inventario

Costo anual

Por la ecuación (3), de este trabajo se conoce, el costo anual para el tipo de
llanta 11R22.5 TRC (406) = ((406/2) * 0.232803 * 243.41 + 4 * Q14,437.5 =
Q69,253.31

Se compraron 1,624 llantas 11R22.5 durante el 2003 de las cuales se demando

1,187 durante ese mismo año.
Lote económico (Propuesto)

El sistema propuesto obtiene lo siguiente:

Q = ((2*(1,187) * (14,437.5))/(243.41 *0.232803))^½ = 777.72 aprox. 778 unidades

por lote

Tomando en cuenta 250 días al año con una demanda anual de 1,187 unidades
se tiene una demanda diaria de 4.75 unidades por día y se tiene que hacer 1.52
pedidos por año.

Se obtiene un costo al año de:

TRC (778) = (778/2) * (243.41 * 0.232803) + (1,187/778) * (14,437.5) = Q44,070.69

Análisis con pronósticos

Con el método de pronósticos se tiene una proyección 98.63 llantas cada uno
de los próximos 12 meses, lo que da una proyección al año de 1183.56 unidades,
por ello se tendrían que hacer 2 pedidos al año, aplicando la fórmula de costo
(sección 1.2.1 ) se obtiene:

TRC (592) = (592/2)(243.41 * 0.232803) + (1,187/592) * (14,437.5) = Q45,721.70 Lo

que implica un incremento en costos, con el método de pronósticos de Q45,721.7,
sobre el método de lote económico de Q44,070.69.
 INTEGRACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE LAS DEMÁS LLANTAS QUE
MANEJA LA VITALIZADORA DAVID

Situación actual llanta Rin 12

Se tiene una demanda anual de 205 llantas y la cantidad de unidades por lote
son 75, lo que actualmente genera que para cumplir con la demanda se tienen que
realizar 2.73 aproximadamente 3 pedidos por año; lo que genera un costo de:
TRC(75) = (75/2) * (176 * 0.232803) + (205/75) * (14,437.5) = Q40,998.99

Situación propuesta llanta rin 12

Aplicando fórmulas de lote económico:

Q = (2*(205)*(14,437.5))/176 * 0.232803)^½ = 380.09 aproximadamente 380 a un

costo de Q15,573.58.

TRC(380) = (380/2) * (176 * 0.232803) + (205/380) * (14437.5) = Q15,573.58 se

realiza un solo pedido al año.

Situación actual llanta rin 13

Se tiene una demanda anual de 1,504 llantas (según tabla No X) y la cantidad

de unidades por lote es de 300; para cumplir con la demanda se tienen que realizar
5.013 aproximadamente 5 pedidos por año; lo que genera un costo de:

TRC(300)=(300/2)*(65.73*0.232803)+(1,504/300)*(14,437.5)= Q74,675.32

Situación propuesta
Situación propuesta llanta rin 13

Aplicando fórmulas de lote económico:

Q = ((2*(1,504)*(14,437.5))/65.73*0.232803)^½= 1,684.64 aproximadamente 1,685

unidades por lote, a un costo de:

TRC(1,685)=(1,685/2)*(65.73*0.232803)+(1504/1,685)*(14,437.5)= Q25,778.70
haciendo únicamente un pedido al año.

Situación actual llanta rin 14

Se tiene una demanda anual de 1,353 llantas (según tabla No X), y la cantidad
de unidades por lote es de 200; así que para cumplir con la demanda se tienen que
realizar 6.765 aproximadamente 7 pedidos por año, lo que genera un costo de:

TRC(200) = (200/2)*(38.22 * 0.232803)+(1,353/200)*(14,437.5) = Q98,559.46

Situación propuesta

Situación propuesta llanta rin 14

Aplicando fórmulas de lote económico:

Q = ((2*(1,353)*(14,437.5))/ 38.22 * 0.232803)^½ = 2,095.41 aproximadamente 2,095

unidades por lote, a un costo de:

TRC(2,095) =(2,0951/2)*(38.22*0.232803)+(1,353/2,095)*(14,437.5)= Q18,644.45

solo hace un pedido al año.
Situación actual llanta rin 15

Se tiene una demanda anual de 605 llantas (según tabla No X), y la cantidad
de unidades por lote son 175; lo que genera que para cumplir con la demanda se
tienen que realizar 3.4571 aproximadamente 3 pedidos por año, lo que genera un
costo de:

TRC(175) =(175/2)*(77.44*0.232803)+(605/175)*(14,437.5)=Q51,489.97

Situación propuesta

Situación propuesta llanta rin 15

Aplicando fórmulas de lote económico:

Q = ((2*(605)*(14,437.5))/ 77.44 * 0.232803)^½ = 984.37 aproximadamente unidades
por lote, a un costo de:

TRC(984) = (984/2) * (77.44 * 0.232803) + (605/984) * (14,437.5) = Q17,746.62

haciendo un pedido al año.

Situación actual llanta rin 16

Se tiene una demanda anual de 237 llantas (según tabla No X), y la cantidad
de unidades por lote son 60, lo que actualmente genera que para cumplir con la
demanda se tienen que realizar 3.95 aproximadamente 4 pedidos por año, lo que
genera un costo de:

TRC(60) =(60/2)*(114.46*0.232803)+(237/60)*(14,437.5)=Q57,827.52

Situación propuesta
Situación propuesta llanta rin 16

Aplicando fórmulas de lote económico:

Q = ((2*(237)*(14,437.5))/ 114.46 * 0.232803)^½ = aproximadamente 506. unidades
por lote, a un costo de:

TRC(506) = (506/2) * (114.46 * 0.232803) + (237/506) * (14,437.5) =

Q13,503.83 solo se hace un pedido al año.

Tabla XVI Integración de costos por manejo de inventarios

5 6
(7
8( 

 
9

  9 :   9  9 :   5;<>=(

? ;@A;


 


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F>9;F>B9G>@>5;

Como se puede observar, el costo por manejo de inventarios cuando no se

tiene una planificación de compras adecuada, puede redundar en una pérdida de
capital y por consiguiente una considerable disminución en la utilidad de la empresa.
Si se maneja la política de inventarios (lote económico), se espera una disminución
en los costos de Q285,410.80, demostrando con ello que manejando la política de
inventarios (lote económico), se reducen los costos por manejo.

Integración de costos de operación

Costos administrativos
Sueldos
1 personas Q 1,200.00
2 personas Q1,400.00 c/u
1 personas Q1,800.00
2 personas Q1,600.00 c/u
Lo que da un total de Q9,000.00 mensuales Q108,000.00 anuales

Prestaciones Laborales
IGSS 12.67% (INTECAP, IRTRA, IGSS) = Q13,683.6 anual
AGUINALDO Q9,000 anual
BONO 14 Q9,000 anual
INDEMNIZACIÓN Q9,000 * 0.0866 = Q9,779.4 anual

(Fondo provisión p/prestaciones laborales).

Servicios

Agua Q100/mes = Q1200.00 anuales

Luz Q1,500/mes (promedio) =Q18,000.00 anuales

Teléfono (celular y domiciliar). Q16,800.00 anuales

Impuesto IVA 12% (ventas al año) Q276,797.76 anual

IEMA (4 trimestres) Q28,833.11 anual

Suministros Q125/mes = Q1500.00 anuales

Suministro limpieza Q780.00 anuales

Gasolina y lubricantes Q18,600.00 anuales

Mantenimiento vehículos Q5000.00 anuales

Tabla XVII Total de ventas efectuadas año 2003
Tipo de Unidades Unidades Total ventas Total ventas Total
llanta vendidas vendidas nuevas usada
(nueva) (usadas)
11R22.5 192 995 Q441,184.00 Q796,049.68 Q1,237,233.7
Rin 12 195 10 Q54,600.00 Q1,250.00 Q55,850.00
Rin 13 946 558 Q283,800.00 Q69,750.00 Q353,550.00
Rin 14 150 1203 Q86,250.00 Q180,450.00 Q266,700.00
Rin 15 192 413 Q163,200.00 Q74,340.00 Q237,540.00
Rin 16 126 111 Q119,700.00 Q36,075.00 Q155,775.00
Total Q2,306,648.00

Cálculo de la rentabilidad

Para la ejecución de este cálculo se procede a obtener los siguientes datos:

1.- Costo de operación (Q1,920,980.73)
2.- Ventas (Q2,306,648.90)
3.- Costos variables (Q392,804.57)

Situación actual
Aplicando la fórmula
Utilidad = Ventas – (Costos Variables + Costos de Operación)
La utilidad actual de la vitalizadora David actualmente es de
Utilidad = Q2,306,648.9 –Q392,804.57– 1,920,980.73
Utilidad = - Q7,136.37

Situación propuesta

Con base en los datos obtenidos tenemos que actualmente, los costos superan
las ventas generando pérdida.

Con el modelo de lote económico, los costos variables se reducirían a Q107,393.77

lo que generaría una utilidad de:
Utilidad = Q2,306,648.9 – Q107,393.77 –Q1,920,980.73
Utilidad = + Q278,274.4
Lo que genera una reducción en la pérdida del 57%.

Situación actual

Cálculo de la rentabilidad

Actualmente, la empresa no genera utilidad; por lo que su rentabilidad es

menor que cero (negativa), con la venta de las llantas 11R22.5, Rin 12, Rin 13, Rin
14, Rin 15, Rin 16; ya que la rentabilidad se calcula de la forma siguiente:
R = Rentabilidad = (utilidad / costo de operación), = - 0.308%

Situación propuesta

Cálculo rentabilidad

Con la implementación de LOTE ECONÓMICO, generara una utilidad de

Q278,274.4.
Teniendo una rentabilidad de:
R = Rentabilidad = (utilidad / costo de operación )
R = Q278,274.4 / Q1,920,980.73 = 14.48 %

Con la implementación adecuada del método LOTE ECONÓMICO la empresa

vitalizadora David, generara utilidad debido fundamentalmente, al manejo de sus
inventarios, y de sus recursos, (humano, monetario etc.,) podrá ser una empresa en
crecimiento; generando utilidades acordes a sus inversiones.

Actualmente, se ejecutan traslados innecesarios al extranjero por parte de la

empresa a adquirir llantas innecesarias, sin saber que son otras medidas las que se
necesitan para cubrir la demanda, generando costos muy altos, el modelo de LOTE
ECONÓMICO minimiza estas situaciones. Se debe en informar cuáles son los
pedidos necesarios anualmente para cubrir satisfactoriamente la demanda.

Se sugiere implementar formatos sugeridos, implementación de software de

apoyo.
 CONCLUSIONES

1. La empresa vitalizadora David no cuenta con control sobre sus inventarios por
lo cual el costo es demasiado alto en cuanto al manejo de inventarios.

2. La empresa no posee ningún historial de ventas de años anteriores por lo que

para establecer pronósticos de ventas, únicamente fue posible obtener
información del año 2003.

3. En la actualidad, la vitalizadora David ocupa demasiado espacio físico en

productos de poca rotación (clasificación C), y esto deja poco espacio para
productos de clasificación de mayor importancia (clasificación A). Esta
situación genera incumplimiento en la demanda, lo que generaría en un lapso
de tiempo no muy lejano, una tendencia a desaparecer, al no poder ser
competitiva.

4. La vitalizadora David no presenta ningún tipo de crecimiento en los últimos

años, porque está carente completamente, de una administración de manejo
de inventarios.

5. Actualmente, la vitalizadora David es deficiente en su control de costos, por lo

que la implementación del método propuesto (lote económico) fortalecería
esta deficiencia, a través del manejo de inventarios adecuados, de acuerdo
con la demanda imperante en orden de importancia.

6. Un manejo eficiente de inventarios generará eficiencia del recurso existente

dentro de la organización (monetario, físico y humano).
7. Actualmente, pequeñas y medianas empresas ven limitado su crecimiento
debido al mal manejo de sus inventarios, situación por la cual las demás
empresas podrían ser mucho más competitivas, manejando en forma
adecuada sus inventarios.

8. El método propuesto incluye minimizar las visitas a los países proveedores,

para bajar los costos, a extremo de generar una considerable utilidad al final
de cada ciclo fiscal a través de sus estados financieros.

9. La falta de conocimiento sobre técnicas de administración de inventarios,

genera que se omitan controles exactos sobre productos de alta demanda,
con lo cual se genera la disminución en ventas, y por ende, poco crecimiento.
 RECOMENDACIONES

1. Debe implementarse el método propuesto de administración de inventario (lote

económico), así se minimizarían los costos de ordenar y de manejo,
incurriendo únicamente en adquirir lo necesario para cumplir la demanda.

2. Aplicar el método propuesto, para que las instalaciones físicas se adecúen a

las necesidades de la demanda real existente, disminuyendo al máximo el
costo de mantener inventarios.

3. La aplicación del método propuesto, además de fortalecerse internamente en

sus procesos, incrementará las fortalezas externas para competir en cualquier
campo, a través de todos los controles que genera el método.

4. El método propuesto minimizará las visitas a los países proveedores, así se

reducen los costos de ordenar considerablemente.

5. El conocimiento y aplicación exacta de las técnicas sobre administración de

inventarios, para las personas involucradas, generará un aumento de
productividad para la organización en materia de inventarios.

6. Se debe aplicar el método de manejo en la vitalizadora David, así contará

con la información necesaria para la futura planificación de sus compras y el
manejo de sus inventarios.

7. Establecer un método específico de administración de inventarios, que se

encargaría de clasificar las diferentes actividades relacionadas con el manejo
de los mismos y se pueden establecer controles eficaces.
8. La implementación del costeo ABC, generará un control más exacto sobre los
productos que poseen una mayor importancia dentro de la vitalizadora (en
cuanto a costo, demanda, existencias, etc.).

9. Con la aplicación de los métodos establecidos y la existencia de un

porcentaje de error, se llegarán a crear controles más eficaces en cuestión de
cálculos de costos, inventarios, demandas y éstos a su vez, deben responder
a condiciones imprevistas con flexibilidad.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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(México: Prentice-Hall Hispanoamericano 1996) pagina 94.

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(Mexico: Prentice-Hall Hispanoamericano 1996) pagina 94.

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3. BUFFA, Elwood S. Administración y dirección técnica de la producción.

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operaciones. 3ª. ed. México: McGraw Hill, 1984.

7. NAHAMIAS S. Análisis de la producción y las operaciones. México:

Compañía Editorial Continental S.A. 1999.

8. NARASIMHAN, Sim, McLeavey W. Dennis y Billington Peter, Planeación de

la producción y control de inventarios. 2ª. ed. Mexico:Editorial Prentice
Hall, 1995.

9. SLACK, Nigel, Chambers Stuart, Harland Christine, Harrison Alan, Johnston.

Administración de operaciones. México: Compañía Editorial Continental
S.A. 1999.

10. TAHA, Hamdy A. Investigación de operaciones 5ª ed. México: Alfa omega

1995.