GESTIÓN DE PROYECTOS

“DE LA IDEA AL PROVECTO”

Guía para actores

interesados en la
formulación y ejecución
de proyectos de desarrollo

TOMO l
 Conceptos básicos de desarrollo sostenible
 Participación y autoayuda
 Introducción al ciclo de proyecto
 Identificación de proyectos y diagnóstico

Richard Haep
Guadalupe González Fernández
Elizabeth Jústiz García
 La edición e impresión del Manual que ponemos en tus manos, fue posible por la contribución
Financiera de organizaciones que trabajan con la ACPA en la ejecución de proyectos de
cooperación en distintas regiones de Cuba. Ellas son:

Proyecto: “Diversificación de la producción agropecuaria en diferentes ecosistemas de 2

municipios en la provincia Guantánamo”. Cuba Sí

Proyecto: "Desarrollo económico sostenible de productores particulares y cooperativistas en

el Oriente de Cuba”. HIVOS

people
* unlimited

Diseño y realización: Israel de J. Zaldívar Pedroso

Revisión técnica y edición: Dr. Jorge L. Álvarez Calvo DrC.

2007, “Año 49 de la Revolución”

 4 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s " De la idea al proyecto”. Tomo I

I. Conceptos básicos del desarrollo sostenible ......................................…………………………………………………..5

1.1. Estrategia y concepto de desarrollo en el marco de los proyectos…………………………………………………5
1.2. Desarrollo sostenible y su relación con los proyectos
de cooperación ……………………………………………………………………………………………………………
10
1.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyecto……………………………………………………
17
II. PARTICIPACIÓN y AÜTOAYUDA …………………………………………………….......…………………………………..19
II. 1. La participación en la formulación de un
proyecto............................................................................................20
III. Introducción al ciclo de
proyectos..............................................................................................................................22
III. 1 Ciclo de vida de un proyecto –
resumen……………………………………………………………………………….23
III.1.1. Fase I. Identificación - Diagnóstico
…………………………………………………………………………….23
III.1.2. Fase II. Planificación…………………………………………………………..
………………………………...24
III.1.3. Fase III. Ejecución………………………………………………………………..
……………………………...25
III.1.4. Fase IV. Evaluación………………………………………………………………..
…………………………….25
IV. Identificación de proyectos y
diagnóstico ................................................................................................................26
IV.1. Bases éticas del diagnóstico participativo……………………………………………………………………….
…….27
IV.2. Nuestro papel como
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 5

I- Conceptos básicos del desarrollo sostenible

I.1. Estrategia y concepto de desarrollo en el marco de los proyectos

Al trabajar en la CD deberíamos tener bien claro que es lo que queremos entender bajo el término DESARROLLO.
Diferentes disciplinas han buscado explicar y conceptualizar el fenómeno del "desarrollo" y “subdesarrollo” por
varias décadas sin llegar a una conclusión final, pero con conceptos cada vez más complejos y con el reflejo del
pensamiento de cada época.
Hoy compiten y/o coexisten varias teorías paralelas,
ninguna capaz de explicar en su totalidad la
complejidad de los fenómenos de desarrollo y
subdesarrollo que observamos en el mundo.
Ver algunos detalles en “CRONOLOGÍA de las
 Teoría de Modernización (1945-1965) etapas del desarrollo” (páginas 7, 8 y 9).
Teoría de la dependencia (1965-1980) Tomemos como concepto de desarrollo al PROCESO
Teoría de las necesidades básicas que se desarrolla entre personas, grupos de
(1970s-1990s)
personas, comunidades, que siempre involucran a
 Ecodesarrollo y desarrollo sostenible
(1972, 1986....) una serle de actores, entre ellos instituciones y
 Desarrollo humano (1990..........) proyectos, con la finalidad de provocar cambios. Si
 Desarrollo humano sostenible son considerados positivos por los actores, podemos
(1995……..) hablar de desarrollo.

Desarrollo • Innovación
• Cambio

Desarrollo es, cuando hacemos las

cosas de forma distinta a como las
hacíamos antes, cuando se ha producido
un cambio en nuestra forma tradicional de
“hacer1' o cuando hacemos cosas nuevas.

Los efectos de esta actuación en las

distintas áreas y niveles se llama
Pre-requisitos de desarrollo DESARROLLO y se puede medir en
indicadores cuantitativos y cualitativos
en dimensiones económicas, sociales,
Querer (Motivación, deseos, aspiraciones)
ecológicas, institucionales, entre otras.
+ Poder (Capacidades técnicas y
organizativas
+ Deber (Mandato, Derecho)
Un proyecto ‘busca “empujar” y/o facilitar
+ Recursos (Humanos, materiales, estos procesos de desarrollo, pero no
financieros, etc.) “hacerlo". Es la misma gente que debería
+ Condiciones externas adecuadas llevar a cabo estos procesos

 AUTOAYUDA Y PARTICIPACIÓN
- Desarrollo
6 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s " D e l a Idea al proyecto". Tomo I

En el contexto de un proyecto, es importante que COMPARTAMOS ENTRE LOS ACTORES LA PERCEPCIÓN

DE LA PROBLEMÁTICA (Diagnóstico), LA SITUACIÓN DESEADA (Objetivo) y COMO LLEGAR A ESTA
SITUACIÓN (Estrategia de desarrollo).

Diagnóstico de la realidad actual (la situación inicial como punto de partida). El

análisis histórico de la realidad actual nos permite también pronosticar la situación
futura, o sea imaginarnos como va a ser la situación en nuestro territorio dentro de 5 ó
10 años, si no intervenimos conscientemente.

Formulación de la situación deseada. La imagen del futuro que queremos lograr.

Esta situación deseada se expresa como “objetivos de desarrollo".

Proyectos de desarrollo. Lo que proponemos para gradualmente acercarnos a esta

situación deseada.

Un proyecto de desarrollo es una unidad operativa que a través de un conjunto

integrado de actividades ejecutadas por una o varias instituciones, grupos y personas
pretende transformar una parte de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit o
solucionando un problema y/o realizar oportunidades de desarrollo aún no
aprovechadas.

Por ello debe

contar con los
recursos
humanos,
financieros y
materiales
necesarios
(que provienen
de los actores
involucrados) y
contar con el
mandato
respectivo de
llevar a cabo
dichas
actividades.

Los proyectos se dirigen, en general, a individuos o grupos que no poseen recursos ni capacidades suficientes para
solventarlas autónomamente, a través del mercado o del Estado.
Fases Características Modelo de Desarrollo/ Análisis del Desarrollo Dimensiones Variables
Eventos
importantes Ejemplo de Proyectos
Interpretación
Nacimiento de la ONU Convencional Desarrollo y crecimiento se Técnico- Microeconó- Final de la II Ayuda con insumos
Primera:
y de la cooperación consideran idénticos; la ciencia económico micas Guerra Mundial regalados o
1945-1950
para el desarrollo y la tecnología aparecen como keynesianas subsidiados,
Teoría de
Modernización determinantes en la evolución transferencia de
Final de la II social; se espera que todas las tecnología sin
Guerra sociedades converjan en la consideración de las
Mundial modernidad (hasta 1975) condiciones locales
Segunda: Crecimiento de los Reconstrucción y
1950-1965 países capitalistas florecimiento
industrializados, fuerte económico en
integración de la Europa, inicios
Edad dorada
economía de la UE, surge
de la
internacional y EEUU como
expansión
explosión del poder mundial
mundial
comercio mundial.
Tercera: Aumento del Convencional Social Guerra Fría, Tecnología
Calidad de
subdesarrollo, crisis ampliado (reformista) UNCTAD apropiada
1965-1980 Vida,
de la deuda exterior; (1975-1985) necesidades G-77
El brusco
recesión generalizada básicas
despertar y retroceso del Teoría de la Político Poder, grupos y Surgen Desarrollo Rural,
comercio mundial Enfatiza la explotación de los
dependencia (1965- países del tercer mundo por el clases movimientos Desarrollo Local y
1980) mundo desarrollado; el revolucionarios Comunitario,
subdesarrollo es funcional y en América “pequeños
dependiente; se debe buscar Latina círculos
superar esa manera de vínculo económicos"
con el sistema mundial.
Necesidades Básicas Reacción al predominio de los Social Salud, Proyectos de
valores económicos; prioridad alimentación, asistencia social
(1970s-1990s)
en las necesidades básicas de vivienda y
la vida educación

CRONOLOGÍA DE LAS ETAPAS DEL DESARROLLO

-Complejidad creciente de conceptos y subsecuentes estrategias
 Modelo de Desarrollo/ Eventos Ejemplo de
Fases Características Análisis del Desarrollo Dimensiones Variables importantes
Interpretación Proyectos
Cuarta: Ampliación inusitada Ecológico
1976-presente del capital financiero, El mundo está en peligro por la
crisis del fordismo, Ecodesarrollo Límites Cumbre de Proyectos de
sobreexplotación de los
fraccionamiento de (1972-...) ambientales Copenhague Conservación
Mundialización recursos
procesos industriales,
de la desregulación,
expansión antiproteccionismo, Ajuste estructural Económico Redefinición Resolución del Proyectos de
Vuelta a las consideraciones
aumento de la del rol del bloque socialista asistencia social y
(Crisis de los 70 años) económicas; reestructuración
exclusión social, crisis de las economías con medidas estado (1989) de reforma del
de enfoques liberales; emergencia de países estado (“ajuste
economicistas sobre el de reciente industrialización; estructural”)
desarrollo, nuevas disminución de la intervención
posturas sobre el gubernamental en la gestión
desarrollo. económica, favorecimiento de
la vía del mercado.
Internacionalización Internacionalización de la Económico Eficiencia, Se multiplican Proyectos'
del capital (Finales de producción Competitivi- conflictos productivos y
los setenta hasta hoy) dad internos de los estratégicos y de
Nueva división Internacional del países, sobre integración a la
trabajo; expansión del sistema todo en África y economía global
financiero internacional; la ex Unión
influencia de las empresas Soviética
transnacionales en el
capitalismo post-industrial.

CRONOLOGÍA DE LAS ETAPAS DEL DESARROLLO

-Complejidad creciente de conceptos y subsecuentes estrategias
 G
es
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CRONOLOGÍA DE LAS ETAPAS DEL DESARROLLO n
de
-Complejidad creciente de conceptos y subsecuentes estrategias Pr
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Fases Características Modelo de Análisis del Desarrollo Dimensiones Variables Eventos Ejemplo de to
s
Desarrollo/ Importantes Proyectos “D
Interpretación e
la
Búsqueda de Globalización de la Desarrollo Reinterpretación de las Integral Nuevos Surgen Proyectos Ide
alternativas política, crisis de la Sostenible relaciones sociedad valores, ética métodos Integrales de a
al
(La tercera vía) ONU, Realización de y/o (cultura)- ecológica participativos Desarrollo y pro
la complejidad y del (1986) naturaleza. (eco- (1980s) Conservación ye
cto
“Nueva carácter sistémico Desarrollo Reconocimiento de Humanístico humanismo), Cumbre Proyectos de ”.
desorientación” del desarrollo Humano (1990) múltiples dimensiones (ecológico, bienestar de las Mundial de Desarrollo To
mo
subjetivas e ínter social) generaciones Medio Humano I
1989 Creciente subjetivas de la condición futuras, Ambiente y
divergencia humana y su importancia sostenibilidad Desarrollo
entre conceptos de para una reinterpretación del desarrollo (Río 1992)
desarrollo entre sí y del desarrollo
el actuar de los Desarrollo Nuevos valores, ética Nuevos Convenciones Proyectos y
sectores político y humano y ecológica (eco- Integral- valores, ética ambientales Programas
económico de los sostenible humanismo), humanístico ecológica Integrales
países. (1995 ) reconocimiento de la (eco- Cumbre de
diferencia, bienestar de humanismo), Johannesbur
Política estructural las generaciones futuras, reconocimient g
global autonomía, libertad o de la o (2002)
individual, sostenibilidad diferencia,
del desarrollo. bienestar de las
Búsqueda (frustrada) de generaciones
un modelo alternativo al futuras,
capitalismo puro como autonomía,
modelo global único libertad
individual,
sostenibilidad
del desarrollo.
10 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo i

I.2. Desarrollo sostenible y su relación con los proyectos de

cooperación
El uso de los términos sostenible y sustentable es parte de una amplia polémica en la actualidad. Algunos autores
reconocen sus diferencias y otros lo interpretan con el mismo contenido, utilizándolos indistintamente como sinónimos.
No es nuestro interés realizar una valoración en tal sentido y con el respeto a aquellos que crean relevante identificarlos
como procesos independientes, en nuestro caso obviaremos las diferencias.
En la actualidad todos estamos de acuerdo en que queremos estar mejor de lo que estamos actualmente, desde el
punto de vista económico, pero también en lo social y ambiental. El concepto que describe este anhelo, pero que
también expresa la preocupación por el mundo en que se vive y que se llegará a otros, es el desarrollo sostenible1.
Existen muchas definiciones sobre desarrollo sostenible, pero la forma más simple, es el concepto que se utiliza para
recordar que:
° Tenemos que preocuparnos los unos por los otros, esto significa que el desarrollo debe permitir que todos tengan una
calidad de vida digna y la posibilidad de desarrollar sus capacidades, cumplir sus deseos y aspiraciones legítimos
dentro de la comunidad.
• Tenemos que preocuparnos por nuestro planeta, y entregarlo a nuestros hijos en condiciones que les permita vivir y
disfrutarlo
Los principios de un desarrollo sostenible están interrelacionados y se apoyan mutuamente: Mejorar la calidad de vida

humana

• Modificar actitudes y prácticas personales, entre ellas nuestra forma de producir y consumir.

• Conservar la vitalidad y biodiversidad de la tierra.

• Respetar la diversidad cultural y promover la tolerancia y el respeto.

¿Qué entendemos por “Equidad” en este

contexto?
 Igualdad de oportunidades en el uso de los
recursos del planeta (renovable y no
renovable).
 Igualdad de oportunidades en el acceso a
servicios públicos (agua, salud, educación,
vivienda y a los frutos de la producción
económica (también conocido como
distribución equitativa del ingreso/ benéfico).
 Igualdad de oportunidades frente al peso la
contaminación (un ejemplo de ello es la
presencia de vertederos en barrios de
sectores más pobres).
 Qué hacer Que evitar
Realizar diagnósticos sin preparase en el aspecto
Prepararse para trabajar en contextos culturales distintos Incluir un social/ cultural
sociólogo/ etnólogo experimentado en el equipo
Escuchar, tratar de entender bien, reflexionar, chequear Imponerse ante los involucrados Ser ignorante
interpretaciones propias con personas experimentadas ante las opiniones que “no convienen"
Respeto ante culturas distintas
Buscar promover la autodeterminación de las culturas, buscando la Buscar el contacto sólo con los líderes o grupos
calidad de vida humana y la diversidad cultural en la planificación que saben expresarse y que avanzan rápido en el
del desarrollo diagnóstico
Proteger y promover la salud humana a través de un medio
ambiente saludable y de seguridad laboral Ser inconsciente del impacto de su propia cultura
Buscar fortalecer estructuras sociales que aseguran estos a la percepción y los prejuicios
objetivos
Cerrar los ojos ante las estructuras de poder
Prestar especial atención, apoyo y fortalecimiento a grupos con existente
dificultades de organizarse, articularse y otras desventajas
12 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

SOSTENIBILIDAD ECONOMICA
Las acciones del proyecto no conllevan costos futuros que los beneficiarios no pueden
asumir sino el apoyo puntual del proyecto permite el desarrollo y el crecimiento
continuo de las actividades económicas.

Errores comunes son subsidios en forma de insumos; infraestructura o tecnología

cuya operación, mantenimiento, reparación sostenibilidad técnica), y ampliación
sostenibilidad de impactos) los beneficiarios al cerrar el proyecto no pueden
asumir y tampoco otro actor elefantes blancos) o la inversión en actividades que
no pueden competir en el mercado o que exigen capacidades que no pueden
formarse (¡y mantenerse!) en el territorio.

Qué hacer Qué evitar

Incorporar al menos temporalmente un Realizar diagnósticos sin preparase en el
conocedor de la materia económica en el aspecto económico
equipo Subsidiar actividades a largo plazo
Incluir en el diagnóstico el levantamiento de ignorar los efectos de la globalización y la
las actividades económicas actuales y su creciente competitividad
perspectiva de desarrollo, analizar posibles Ignorar a quien benefician las actividades y a
otras actividades (ver análisis DAFO). quien no
Realizar análisis económicos-financieros y de (-í-equidad)
mercado de las actividades económicas a Pensar en “lo grande” en lugar de “lo
fortalecer (estudios de factibilidad, fija de diverso”
costos por producto) Ser ciego ante posibles barreras no visibles
Buscar la creación de capacidades para (capacidades
asegurar la competitividad a largo plazo existentes, leyes, normas y regulaciones)
(empoderamiento)
Buscar estrategias donde el valor agregado
se queda en la comunidad
Promover la eficiencia económica y
fortalecer actividades con alto beneficio
social ([Link]. creación de empleo local)
Acrecentar la competitividad en el mercado
aportando a la formulación de políticas y
prácticas que avancen la sostenibilidad.
Facilitar financiamiento y acceso al mercado
para los beneficiarios
Fortalecer actividades ambientalmente y
socialmente sostenibles
Debatir con la comunidad y las autoridades
la posibilidad de la reinversión de una parte
de las ganancias de las actividades
fortalecidas en un fondo de desarrollo
comunal para poder financiar actividades y
obras con beneficio para la comunidad
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 13

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

Las acciones del proyecto no conllevan actividades cuyos efectos perjudican o dañan
la salud humana, el medio ambiente y la base de recursos, sino recupera, estabiliza o
fortalece la funcionalidad de los ecosistemas naturales, de los ecosistemas ''culturales"
(paisajes, parques, áreas de recreación etc.) y de los agroecosistemas.

Errores comunes son la sobreexplotación de los recurso naturales por las actividades
económicas fortalecidas por un proyecto ([Link]. suelo, cobertura de vegetación,
acuífero), el uso de recursos no renovables a gran escala y la ignorancia
ante el uso actual de los recursos (¿Quién usa que recurso con qué fin? – conflictos
- Sostenibilidad social) y el desentendimiento de las funciones de los sistemas
productivos actuales.

Qué hacer Qué evitar

Incluir en el equipo al menos temporalmente Realizar diagnósticos sin preparase en el
expertos aspecto ambiental
en temas medio-ambientales y sistemas Introducir cambios sin entender la lógica
productivos intrínseca de los sistemas productivos existentes
Elaborar un mapa de uso de recursos (¡entender porque la gente hace lo que hace!)
actuales por Pensar en logros a corto plazo con perjuicio de
grupo social la
Elaborar mapa de conflictos de uso de sostenibilidad a largo plazo
recursos
Fortalecer actividades productivas
adaptadas a la
“capacidad de carga" del suelo, la capacidad
de
reposición del acuífero etc.
Maximizar la reutilización y/o el reciclaje.
Reducir y evitar el uso de agroquímicas
persistentes,
fortalecer medios biológicos
Fortalecer la conciencia ambiental en los
beneficiarios
Crear condiciones que facilitan la producción
ecológica
(certificación, precio, acceso a mercado etc.)
14 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

SOSTENIBILIDAO INSTITUCIONAL

Las acciones del proyecto no exigen de las instituciones y organizaciones, tanto estatales como no
gubernamentales y comunales, acciones que no forman parte de su mandato u objeto social o que superan
las capacidades organizacionales, sino busca fortalecer las organizaciones cooperantes en el camino del
proyecto, incluyendo la propia.

La vinculación de las actividades institucionales "regulares” en cuanto a su clientela (sobre todo cuando
hablamos de las asociaciones) con las del proyecto es fundamental porque por un lado el proyecto no puede
ser una “isla” o un "apéndice artificial’' de la organización haciendo algo ajeno de su objeto social. Por otro
lado, es la misma organización la que tiene que dar el seguimiento una vez concluido el proyecto.

A la vez, el proyecto debe asumir solamente aquellos roles y funciones que (a) no corresponden a otro actor
que tiene mandato y lo sabe hacer mejor (principio de subsidiaridad) y (b) que después siguen necesarios y
no pueden ser entregados a otras organizaciones.

El proyecto entonces debería ubicarse en una red de instituciones y organizaciones existentes importantes
para el logro de objetivo del proyecto, así como establecer vínculos de comunicación, coordinación y
cooperación con ellas, buscando fortalecer las mismas organizaciones y su interrelacionamiento (¡Ojo!
Fortalecer no significa "darles recursos” sino aumentar sus capacidades)

Tampoco hay que cooperar con cualquier organización considerando que el manejo de la cooperación inter-
institucional cuesta recursos y tiempo, que muchas veces es escaso.

Errores comunes son sobrecargar organizaciones con tareas (dándolas los recursos necesarios) sin
considerar que al final del proyecto todo se va a quedar en nada por la falta de los mismos recursos, subsidiar
instituciones para que llevan a cabo actividades para el proyecto a pesar de que es el mandato regular de la
organización, y asumir muchos roles y funciones que al final del proyecto nadie quiere o puede asumir a
pesar de que serían necesarios para lograr impactos sostenibles.

Qué hacer Qué evitar

Realizar un análisis de actores a involucrarse en el proyecto Hacer del proyecto una isla
y averiguar su voluntad de cooperación Sobreestimar las capacidades
Realizar diagnósticos organizacionales si es necesario reales de las organizaciones
Aclarar roles y funciones de las organizaciones participantes, Buscar acuerdos de cooperación
si es adecuado firmar convenios de cooperación irrealistas
Aclarar a las organizaciones que el proyecto, igual que ellas, Invertir en capacitación de
son intermediario, cuya única función es brindar servicios a personal cuya pertenencia a la
los beneficiarios directos que son los destinatarios de los organización es insegura
recursos del proyecto (y no las organizaciones) Entender el proyecto como "algo
Fortalecer (capacitación, intercambio de experiencias etc.) que hace cosas” en lugar
las organizaciones participantes e incentivar de algo que facilita cosas”
su participación activa “Comprar" la cooperación
Estar consiente permanentemente sobre la sostenibilidad de interinstitucional
los impactos y si las organizaciones participantes pueden
cumplir la función asumida una vez concluido el proyecto.
Tomar las medidas adecuadas para corregirlo Adaptar el
proyecto en su estrategia al entorno institucional (y sus
capacidades) ¡y no al revés
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 15

Las dimensiones de sostenibilidad están interrelacionadas, es decir no hay sostenibilidad sino se

considera adecuadamente las diferentes dimensiones. Algunos ejemplos para proyectos de desarrollo
(sin desprestigiar proyectos de tipo social o de emergencia, con carácter transitorio):
 ¡No hay tecnologías sostenibles! La sostenibilidad se construye a través de la interacción del hombre
con la tecnología en un ambiente socio-cultural y económico específico en cada lugar.
 No se puede hacer un proyecto puramente productivo sin considerar el impacto ambiental, la
distribución de los beneficios y sobre todo a quién beneficia el proyecto y a quien no.
 No se puede hacer un proyecto puramente ambiental sin conciliar los intereses legítimos de los
pobladores de la zona con el interés de conservar ciertos recursos,
 No se puede hacer un proyecto puramente social (si se llama proyecto de desarrollo), sin prever de
donde vienen a largo plazo los recursos para mantenerlo.
 Al hacer un proyecto puramente económico (es decir ubicado en la esquina correspondiente, la
sostenibilidad social y ambiental es cero, lo mismo ocurre con proyectos puramente sociales o
ambientales.
 Al hacer un proyecto fuerte en la parte económica (ejemplo 1), las partes ambientales y socia- les
quedan “flojas”, lo mismo ocurre en los ejemplos 2 (fuerte en lo social) y 3 fuerte en lo ambiental.
 En el caso 4 están consideradas las diferentes dimensiones de igual forma, el proyecto se ubica en el
centro del triángulo.
El gráfico demuestra las relaciones entre las diferentes
dimensiones de sostenibilidad. Si
consideramos las tres dimensiones
fundamentales como lados de un
triángulo y las esquinas representan
lo puro económico, ambiental o
social respectivamente, el
carácter de un proyecto se puede
establecer como un punto dentro
del triángulo. Si sacamos de este
punto las líneas rectangulares
con los lados del triángulo
podemos apreciar el valor ([Link]. de
0 a 100, o de nada a completo) de
cada dimensión.
Es por ello que proyectos de desarrollo
sostenible son más complejos y difíciles de manejar.
Exigen por ello mucha capacidad de su personal, porque
son ellos los que deben transformar en concepto en práctica.
Es importante señalar que hay que definir en conjunto con los participantes QUE ENTIENDEN POR
SOSTENIBILIDAD Y QUE SIGNIFICA PARA EL PROYECTO. En cada contexto el concepto se transforma

de otra forma, dependiendo si se trabaja al nivel nacional, regional, de un sector específico o en una
comunidad, barrio, o área Existen así tantas expresiones de sostenibilidad como grupos que las definen y
permite a cada grupo crear en conjunto su visión de un futuro deseable y sostenible, nunca olvidándose de
que:
 16 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto’’. Tomo I

LO QUE DEBE SER SOSTEWIBLE ES EL IMPACTO, no el proyecto. Existen diferencias conceptuales entre
Resultados, Efectos e Impacto.2

Resultados = productos o servicios

puestos a disposición del beneficiario El impacto de una acción de
directo. desarrollo, es la situación seguida
Cambios cualitativos y cuantitativos del conjunto de cambios
producidos directamente por la acción. significativos y duraderos,
positivos o negativos, previstos o
Efectos = incidencias de la acción sobre imprevistos, en la vida y entorno
los medios físicos y humanos de personas y de grupos y por los
circundantes. Conjugan los resultados cuales un lazo de casualidad
directos de la acción más otras directo o indirecto puede
dinámicas o limitaciones del medio en el establecerse con una acción de
que se desarrolla la acción. desarrollo.

Impacto = Nueva situación derivada del

conjunto de los efectos.

Impacto = Conjunto de cambios. Debe ser tomado en el sentido del conjunto de los resultados y de los
efectos.

Impacto = cambios significativos. No es únicamente “aquello que cambia". Es también la Importancia que
implican esos cambios. Es lo que nos conduce a interrogarnos sobre quién decide y sobre qué es importante o
no.

Impacto = cambios durables. Permanece después de la acción, lo que no significa esperar el fin de la acción
para conocer su tipo y envergadura. Si este es el caso, perderemos la posibilidad de adoptar un curso de acción
que permita aprovechar la combinación de efectos positivos que irían a reforzarlo, o negativos, que sería
conveniente minimizar para una reorientación de la acción. La envergadura y tipo del impacto actuará sobre los
efectos potencialmente durables con un margen de incertidumbre que disminuye con el paso del tiempo.

Impacto = cambios positivos y negativos. El impacto evidentemente toma en cuenta los cambios que han
aportado una mejoría, pero también toma en cuenta aquellos que aportan restricciones suplementarias. La
determinación positiva o negativa de estos cambios depende del sistema de referencia escogido, que puede ser
de orden económico, social o cultural.

Impacto = cambios previstos e imprevistos. Los cambios tomados en cuenta para determinar el impacto,
incluyen igualmente las interferencias de las respuestas espontáneas de la población u otras acciones en curso
en la zona.

Impacto = cambios en la vida de las personas, de los grupos y en su entorno. Deberá tener en cuenta
los cambios en el ámbito individual, de grupos de pertenencia y de su medio de vida. Estos niveles pueden ser
diferentes.

Impacto = cambios que tienen un vínculo de causalidad directa o indirecta con la acción. La
relación, aunque sea indirecta con la acción, debe ser establecida; de lo contrario, la determinación del impacto
se hará utilizando el método del cuco. Aprovecharse del nido de los otros...

2
Referencias de El Impacto de una acción y los medios de su evaluación. Fondo para la promoción de estudios previos, estudios transversales
y evaluación. Francia.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 17

1.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyecto

Al traducir las exigencias del desarrollo sostenible en una ESTRATEGIA de un proyecto, nos recordamos de que son los
impactos (positivos) en el sentido social, ambiental, económico e institucional que deben ser sostenibles, no el proyecto
mismo (que por definición tiene inicio y fin). De la calidad de la estrategia depende en gran parte el éxito de un proyecto.

Por ello, es necesario considerar, además de las dimensiones social, ambiental, económica e institucional; la dimensión
geográfica, que es transversal, es decir cruza las cuatro dimensiones de la sostenibilidad y significa simplemente, las
innovaciones, tecnologías, servicios etc. desarrollados o introducidos durante el proyecto pueden:

• ampliarse, profundizarse y desarrollarse en el mismo lugar de ejecución del proyecto (por ejemplo, la ampliación de
una casa de postura, la compra de más molinos de viento, la construcción de más depósitos, la extensión de terrazas
para reducir la erosión, etc.)

• extenderse de la misma forma a otras regiones o zonas donde el proyecto no ha trabajado, pero donde la gente se
entere de los beneficios obtenidos de ellos, se convence y los implementa de forma autónoma. ( ¡Ojo! No son
únicamente lo beneficiarios que deberían poder realizar eso, sino las organizaciones participantes que trabajan tanto
en la zona de proyecto como en otras zonas.)

Eso implica a la necesidad de realizar una buena reflexión y evaluación de las experiencias de un proyecto y asegurar su
intercambio y difusión, llamado en la actualidad GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS.

Hay muchas organizaciones que realizan proyectos, pero la organización “no sabe lo que sabe” y como
consecuencia “reinventa la rueda” en cada proyecto de nuevo, perdiendo tiempo y recursos.

El concepto de sostenibilidad de impactos puesto en un gráfico:

Desarrollo sostenible: siguen los procesos e

impactos de desarrollo en el tiempo y espacio

Ni
ve
l
de Desarrollo sostenido: se mantiene el nivel de
de
sa desarrollo logrado, pero no se avanza más
rro
llo

Desarrollo no sostenible: el nivel de desarrollo

vuelve al estadio anterior de la ejecución del
proyecto

Tiempo

Los proyectos con impacto sostenible presentan algunas características típicas, entre ellas:
 Acompañan las iniciativas propias de la gente (grupos destinatarios, grupos meta, beneficiarios y beneficiarias).

 Fortalecen la capacidad de autoayuda de la gente.

 Emplean conceptos, procedimientos y métodos participativos en el diagnóstico, planificación, implementación y

monitoreo.
 Sostenible
No Sostenible Sostenido
Preparación
Beneficiarios no Beneficiarios y otros actores Beneficiarios y otros actores participan activamente en la
concertados concertados sobre proyecto. preparación del proyecto (diagnóstico participativo)
Planificación Los intereses y necesidades de los beneficiarios y las
j Predominan aspectos Lo que se percibe sobre los
técnicos, sin participación beneficiarios es incluido en la condiciones locales se reflejan en la planificación del
de beneficiarios u otros planificación, sin participación proyecto, participan en la planificación beneficiarios y
grupos importantes directa de ellos ni de actores claves
todos los involucrados de importancia
Implementación Conjunta: beneficiarios, proyecto y otros involucrados co-
El proyecto se concentra en El proyecto es un actor clave e
el “hacer cosas" sin mayor indispensable en una red de actores, implementan el proyecto, el proyecto reduce poco a poco
concertación con asume muchos roles y funciones sus roles y fondones
involucrados claves. indispensables
Monitoreo y A través de indicadores A través de indicadores cualitativos Es un proceso continuo y compartido entre todas y todos
evaluación técnicos que muestran el y cuantitativos preestablecidos los actores apoyado por indicadores definidos
“éxito’ del proyecto a los conjuntamente
financistas
Enfoques del Hacer y proveer cosas Proveer insumos e infraestructura Participativo, aprendizaje e innovación mutuo, crear
proyecto (construcción, equipa- fuera de alcance de los capacidades locales, fortalecer organizaciones locales,
miento, insumos fungibles beneficiarios, capacitación técnica y empoderamiento, acompañar y facilitar procesos,
etc.) organizativa autoayuda, tecnología apropiada, sostenibilidad
“Autoparticipativo" Sostenibilidad técnica (y organizacional y financiera, cambio de actitudes, hábitos y
organizacional) comportamientos
“Semi-autoparticipativo"

Roles del Proveer insumos y Proveer insumos y “tecnología semi- Facilitar procesos, asesorar, crear redes de cooperación,
proyecto “tecnologia de punta". apropiada’, capacitar entregar responsabilidad a actores con mandato
Consultor puro
Complejidad baja media alta
breve media media a larga
Duración del
proyecto
Concepto de Modernización Desarrollo Integral Desarrollo humano y sostenible
desarrollo
Principios “Construir e ir” “Tener el fin en mente"
Metáfora Dar pescado Ensenar a pescar
Aprender en conjunto como producir y vender (entre otros
cañas de pescar)
Ventajas Beneficios visibles Beneficios visibles vinculados con la Creación de capacidades de autogestión de desarrollo Se
rápidamente “Éxito" es un creación de capacidades necesarias
desafío técnico y logistico para su manejo Pragmático “Éxito" pueden multiplicar y profundizar los efectos del proyecto
real. Seguro

Desventajas Peligro de “elefantes Nadie asume o puede asumir roles y ‘Éxito’ es riesgoso
blancos" fondones del proyecto después de
Beneficios menos visibles
No inicia un proceso de su fin
Altamente complejo
desarrollo continuo Efectos Financieramente no sostenible
Efectos no se multiplican Requiere mucha paciencia
no se multiplican ni se
profundizan Requiere personal altamente calificado
Peligro de sobreestimar las capacidades y posibilidades
del proyecto
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto". Tomo I 19

II. PARTICIPACIÓN y AUTOAYUDA

La formulación de un proyecto no es más que la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema.
Es la construcción de un instrumento que debe resolver, entre tantas, una necesidad humana.

Muchas de las personas y/o instituciones que trabajamos la gestión de fondos para los proyectos
de desarrollo, tendemos a formular los mismos tomando como guía las metodologías que para la
presentación de proyectos han establecido las diferentes agencias financieras
u organizaciones no gubernamentales internacionales, o lo que es lo mis-
mo, partimos de lo que debe ser el resultado final más que de
concebir la formulación de proyectos como
procesos de diagnóstico, negociación y pla-
nificación donde intervienen diferentes ac-
tores cuyos resultados se plasman en un do-
cumento, que a su vez responde a las exi-
gencias de una Agencia u organización de-
terminada.
Lo anterior condiciona la formulación a una
simple búsqueda de información y a hacer
uso de las capacidades intelectuales perso-
nales para crear objetivos, metas y activi-
dades. Nada más parecido a “inventarnos
un proyecto”, reduciendo la participación de
sus diferentes actores a la consulta, en al-
gunas ocasiones antes de ser aprobado el
proyecto y en otras después que se consi-
gue el financiamiento.

Claro está, que ello es entendible si se tiene en cuenta que, en muchas partes del mundo, y Cuba no está exenta de
ello, predominan procesos de planificación administrativos en los que los profesionales se han acostumbrado a operar
solos o a consultar a un grupo de colegas referente a los planes y los proyectos. Una de las argumentaciones de las
defensoras y defensores de este proceso, es que el mismo resulta en una ejecución rápida del plan o proyecto, al no
tener que ser conciliado con más intereses que los de sus gestores o propulsores. Los actores involucrados suelen
“quedar al margen de los procesos” y su único rol se reduce a recibir beneficios de la actividad.
De igual forma, la idea de emprender un proyecto puede ser gestada por cualquiera de los involucrados en un problema
determinado, que en muchos casos tienen, a su modo de ver, bien identificada la problemática e incluso sus posibles
soluciones. Lo anterior puede contribuir a que los propulsores traten de justificar su idea y lejos de propiciar un proceso
de diagnóstico, se concentren en una simple búsqueda de información que justifique sus propósitos.
¿Es bueno o es malo, correcto o incorrecto? Es una de las preguntas que muchos nos hacemos sin encontrar una
respuesta adecuada en la mayoría de los casos. Y uno de los elementos que impide encontrarla es precisamente que
muchos de los proyectos que resultan de esas prácticas “dan en el clavo” y logran atraer el financiamiento que se
quiere.
Al llegar a este punto nos pueden surgir nuevas interrogantes ¿qué tipo de proyecto queremos formular
(asistencialista, técnico, de desarrollo)? ¿para qué formulamos un proyecto?, ¿el único fin es el de atraer
financiamiento? Quizás para muchos ese sea el único fin, pero para otros no, por ello quizás resultaría interesante que
hagamos la pregunta antes de idear cualquier proyecto y por ende antes de emprender su formulación.
20 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

En el caso de que pensemos en el proyecto con un fin más allá de las necesidades que se puedan resolver a corto
plazo y más bien como un medio para incidir en procesos que contribuyan al desarrollo de ideas, personas,
comunidades, etc., es entonces factible pensar en un proceso donde la propia lógica de análisis y proposición sea la
que impere más que una guía metodológica.

II.1. La participación en la formulación de un proyecto

Si partimos de las reflexiones referidas anteriormente sobre la formulación de proyectos, es lógico plantearnos que los
que deben formular un Proyecto son los involucrados, directa o indirectamente en el Problema. Entonces nos
preguntamos: ¿Cómo pueden participar tos involucrados en la formulación de un Proyecto?
La participación no se refiere a que los actores tomen parte en los proyectos que formulan otras personas, sino al revés:
que los asesores externos acompañen y participen en las acciones y planes de los actores para ayudarles en su
proceso de desarrollo.
Antes de comenzar un proceso de formulación son necesarias respuestas a 3 preguntas básicas:

• ¿Por qué queremos participación?

• ¿Qué tipo de participación estamos dispuestos a promover?

• ¿Quién debe participar?

NIVELES BE
PARTICIPACIÓN DUEÑOS DE
SU
- del asistencialismo y la sumisión al DESARROLLO
empodera miento y la autonomía
EFECTOS:
- del objeto de desarrollo - Responsabilidad
al actor principal
- Cambio de actitudes
- de las cifras al impacto Definen el problema y y comportami ersi os
sostenible toman decisiones - Capacidades locales
autónornas

Planean, implementan y
evalúan acciones para
sus problemas
Son concertados que ORIENTACIONES:
se debe hacer - Aprendizaje
mutuo
Son consultados sobre
que se va a hacer - Comunicación &
Reflexión
Desempeñan algunas actividades
definidos por otros - Vivir con In
certidumbres
Son informados que se
va a hacer - Flexibilidad
Son analizados y reciben
beneficios pasivamente
“VICTIMAS"
DEL DESARROLLO

¿Por qué queremos participación?

Tenemos que identificar claramente cómo se
beneficia el proyecto con la participación de los
involucrados, cómo nos ayuda a llevar a cabo
nuestro trabajo y cuáles problemas nos puede
causar. Llevar a cabo un proceso participativo
toma tiempo y exige dedicación. Resulta difícil
mantenerlo en medio de la vorágine de un
proyecto si no tenemos muy claro en qué forma
beneficia nuestro trabajo y cómo ayuda a la
ejecución del proyecto.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 21

¿Qué tipo de Podemos llevar a cabo la participación de diferentes formas: como

participación información, a través de la asesoría o la consulta y de forma
estamos integral en un proceso de decisión mediante la planificación
dispuestos a conjunta.
promover?
Es Importante que analicemos a cabalidad la posibilidad real de
decisión que tendrán los y las participantes. Debemos discutir
abierta y honestamente con los involucrados el nivel de
participación al que los convocamos, y comunicarles de modo
claro, diáfano, el nivel de participación que tendrán en el proyecto.

Si han de tener capacidad de decisión, debemos informarlo al igual que cuando solo buscamos consulta
sobre algún aspecto del proyecto. Y en el caso de que sólo se les vaya a informar sobre decisiones ya
tomadas, esto debemos comunicarlo francamente.
De no actuar con claridad, el resultado podría ser negativo, pues, daría lugar a agravios y
desmoralización que pudiera llegara impedir el desarrollo del proyecto.

¿Quién debe participar?

Muchas veces pensamos que, para ser efectiva, la participación tiene
que ser masiva. Este estilo de participación puede ser efectivo para la
ejecución de proyectos grandes, pero no se adecúa para todas las
tareas. Los procesos que requieren el desarrollo de determinadas
estrategias o soluciones a los problemas como procesos de planificación-
necesitan de una participación continuada e informada, que es la participación
difícil de obtener en la masividad.

Las personas participan de manera continuada en aquellas acciones que les afecta,
beneficia o por las que sienten un interés personal o profesional. Participan también si
perciben que sus opiniones son valoradas y si se crean mecanismos apropiados para su
participación. Nuestro trabajo es determinar nuestras “comunidades de participantes" y
determinar formas de acercamiento apropiadas
a cada uno de ellos.

En el proceso dirigido a determinar todos los y las participantes probables es conveniente llevar a cabo
una tormenta de ideas en la que el grupo gestor del proceso, tomando en cuenta los objetivos que se
plantearon para la participación, identifique todos los posibles sectores, instancias e individuos que deben
participar en la planificación. En este ejercicio se tratan de generar listas que sean lo más completas
posible identificando:

Los usuarios o beneficiarios del proyecto.

Los afectados por el proyecto
Las instancias con intereses vinculados directamente al proyecto.
Los individuos o instancias poseedoras de información o conocimientos de interés.

Una vez que hemos identificado el tipo de participación que queremos promover y quiénes consideramos deben
participar, solo resta que determinemos los mecanismos necesarios para echar a andar el trabajo. Es decir, cómo
organizar la participación y cómo canalizar el flujo de información, consulta y decisión. 3

3
Involucrando a la comunidad en la planificación. Un manual para técnico. Dra. Miren Uñarte y Lie. Marilyn Fernández Pérez. PMH. 1998.
 Actores no
Grados y niveles de la Actores con derecho de Actores con derecho de Actor decide,
participan Decisión conjunta
participación ser informados ser escuchados técnico asesora

Descubrir el problema Ahora Ideal

Definir el problema Ahora

Planificar el problema
Ahora
Ejecutar la acción Ideal
Asesorar, aconsejar

Evaluar Ahora

Fuente: Manual de Diagnóstico Rural Participativo. PRODAF - GTZ. Costa Rica.

III. Introducción al ciclo de proyectos

En una rápida asociación de ideas, relacionamos el término “proyecto” con:

• Sueños realizables

• Planes, planificación.

• Perspectiva, futuro.

• Estrategias, soluciones.

• Objetivos, metas, productos.

• Logros, solución de conflictos.

• Impacto social etc.

• Plazo definido (inicio y fin)

Cuando nos detenemos a analizar para qué nos proponemos llevar a cabo un proyecto, inmediatamente surgen
afirmaciones tales como: “para provocar un cambio o transformación de una realidad” para satisfacer necesidades,
mitigar o solucionar problemas “para movilizar recursos"; “para alcanzar nuevas metas"; “para propiciar el desarrollo”.
Todas estas expresiones describen en alguna medida un “objetivo” o “finalidad”, pero realmente resulta
correcto decir que:

Proyecto: es un conjunto de acciones estratégicamente

planificadas con objetivos claramente definidos que
involucran y articulan a personas interesadas en provocar
cambios o transformaciones en su realidad, para lo cual
necesitan tener a la mano una serie de recursos humanos y
materiales que, utilizados racionalmente, les permiten
producir bienes o servicios, de beneficio social, en un
tiempo determinado. Un proyecto tiene inicio y fin. Y un
proyecto es un “modus operandi' que se diferencia de las
actividades rutinarias de una organización, grupo etc.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto". Tomo I 23

III.1 Ciclo de vida de un proyecto - resumen

Para entender la gestión de un proyecto, vista como las acciones estratégicas que se deben tener en cuenta para llevar
a cabo su implementación, debemos conocer las diferentes fases de su ciclo de vida:

VALORES básicos en el MANEJO del

Ciclo de Vida del Proyecto

El ser humano está en el centro de la

atención.

Facilitamos procesos de cambio y

aprendizaje.

Buscamos sostenibilidad, autonomía y

empoderamiento.

Fomentamos la participación.

Partimos de la realidad.
Nos orientamos hacia resultados y cambios
tangibles.

El esquema muestra fases o etapas del proyecto, mientras en realidad las fases no son tan claramente separables. Los
procesos vinculados con las fases son iterativos, es decir se repiten y se ajustan en el camino del proyecto.

III.1.1. Fase I. Identificación - Diagnóstico

Es el momento INICIAL, donde un grupo de personas, instancias de gobierno local, instancias técnico-administrativas
del territorio, instituciones u otras organizaciones de apoyo, conjuntamente con agencias u organizaciones externas nos
reconocemos y coordinamos para llevar a cabo la GESTION de un proyecto. ¿Por qué? Muchas veces por la existencia
de una problemática de desarrollo que compartimos, igual que la iniciativa que “hay que hacer algo al respecto”. Es
allí donde nace la idea de un proyecto.
Este momento es fundamental, ya que tiene el propósito, además, de SENSIBILIZARNOS y COMPROMETERNOS, en
la necesidad de emprender las acciones de desarrollo. En este sentido, debemos:
 identificarnos y reconocernos en el papel que desempeñaremos durante el proceso de gestión del proyecto, y los
aportes o recursos que podamos poner a disposición del mismo.
 Identificar cuáles otras personas, instituciones o grupos de apoyo pudieran (o debieran) involucrarse en el proceso
de formulación, teniendo en cuenta la envergadura y naturaleza del proyecto.

La participación de los protagonistas desde la concepción del proyecto es importante por dos razones
fundamentales:
1. La incomprensión o el rechazo de un análisis y sus conclusiones por un sector de los protagonistas, puede
CUESTIONAR o ENTORPECER una acción prevista por el proyecto.
2. La participación de todos en el proceso tiene un efecto EDUCATIVO y establece un COMPROMISO con las
acciones del proyecto.
24 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

La fase de “Identificación” está estrechamente relacionada con los procesos de diagnóstico y estudios que preceden
al diseño de un proyecto.
Es la etapa del diagnóstico realizamos - en conjunto y desde diferentes perspectivas - un análisis de la situación actual
(o punto de partida) de una región, comunidad o de la realidad que debemos transformar para identificar necesidades o
posibles problemas existentes. A partir de este momento definimos y delimitamos la idea del proyecto; identificamos las
posibles soluciones y alternativas técnicas, económicas y sociales que formarán parte del diseño del futuro proyecto.

En la identificación y el diagnóstico es importante, que:

1. Tomemos en cuenta la política de las contrapartes externas (si la tienen definida) y local (ACPA). Sus
responsabilidades, criterios y proyecciones.
Esto pudiera parecemos una recomendación obvia, de oficio. Sin embargo, por lo general contamos con muy poca
información sobre estos aspectos, cuando formulamos nuestros proyectos.
Las agencias y organizaciones externas tienen políticas y prioridades claras, que en ocasiones se articulan a las
políticas de cooperación de su propio país. Cuentan con temáticas, países y beneficiarios de prioridad.
El personal encargado de la formulación debe cada vez más conocer esta información y engarzar el proyecto en
sintonía con políticas, prioridades y criterios. Es un error, por ejemplo, enviar a una agencia estrictamente política o
laica, un proyecto donde se priorizan sectores sociales religiosos.

2. Tengamos en cuenta que cualquier contraparte externa busca una contraparte local con una INTERVENCIÓN
NOVEDOSA e INTERESANTE del problema de desarrollo, pero también que tenga resultados medibles, costos
administrativos bajos, profesionalismo y eficiencia.
En la actualidad, la competencia obliga a tomar como válida esta receta. El margen de intermediación técnica y
administrativa se ubica entre el 15 y el 25% dependiendo del proyecto. La pirámide pre-
supuestaria debe colocar un gasto de operación razonable (triángulo superior) y
un remanente de recursos hacia los beneficiarios significativo (base).

3. Definamos el tamaño del proyecto: CHICO - MEDIANO -GRANDE.

El tamaño de un proyecto depende del problema a abordar; el tipo de beneficiario
y cobertura social; el currículo del solicitantes y los criterios y prioridades
de la agencia potencial.

III.1.2. Fase II. Planificación

Es el momento en el que definimos la Lógica de intervención y
el Pian de Acción, mediante el cual orientamos las acciones a
seguir para facilitar la ejecución del proyecto. Los instrumentos
que elijamos para la planificación deben contemplar todos los de-
talles necesarios para la ejecución de las acciones concretas.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto". Tomo I 25

La planificación debemos realizarla antes de actuar sobre una situación o problema para poder
transformarlo y nos permite:
• Organizar la secuencia lógica de las actividades.

• Visualizar el tiempo de ejecución de cada actividad y su responsable.

• Evitar las improvisaciones y por consiguiente prepararse conscientemente para el trabajo.

• Reflejar las políticas y los procedimientos para la ejecución de las actividades.

• Ayudar en la Identificación de los recursos materiales y humanos necesarios.

• Seleccionar el instrumento de control y seguimiento idóneo para el proyecto.

III.1.3. Fase III. Ejecución

Se orienta a la puesta en marcha de las acciones propuestas en la fase de planificación y presupone el
seguimiento del propio proceso de ejecución, para lo que debemos establecer herramientas de control que
permitan corregir las posibles desviaciones del proyecto con relación a la planificación establecida.
Una vez definida la estrategia del proyecto se hace necesario vigilarla y mantenerla durante el avance del proyecto. Es
en esta fase que establecemos los informes de desviaciones; de estado del proyecto; de control financiero y donde
introducimos medidas para corregir errores.

III.1.4. Fase IV. Evaluación

Supone el análisis de discrepancias o correspondencias,
bajo los criterios preestablecidos (aquellos que establecimos
durante la fase de planificación a través del sistema de indicadores)
entre lo planificado y lo ejecutado necesarios en la valoración y
retroalimentación para la toma de decisiones.
La fase de evaluación nos permite realizar sobre la marcha del
proyecto un análisis cualitativo y cuantitativo, crítico y permanente
del avance del proyecto, mide el cumplimiento de los objetivos,
resultados y metas previstas. Lleva implícito la toma de decisiones
para potenciar los logros y erradicar las deficiencias y los problemas
encontrados en la marcha.
Es un proceso que está presente desde la fase de identificación
donde realizamos la evaluación ex ante para comprobar si el
diseño es correcto y coherente y si se adapta al contexto donde
intervenimos.
También podemos realizar una evaluación de la fase de
planificación, donde valoremos la idoneidad y pertinencia de lo
planificado:
• Si el diagnóstico realizado es el adecuado y si sus resultados son correctos y útiles para proyecto.
• Si los objetivos, productos y acciones planificadas están adecuadamente formulados y escogidos (si pueden ser
realizados o evaluables).
Debemos realizar el análisis de coherencia interna del proyecto (coherencia entre todos los elementos y si éstos se
adaptan a los propósitos del proyecto).
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I
26

Análisis de Problemas
IDENTIFICACIÓN Establecimiento de Fase de
Objetivos análisis
Análisis de Estrategias
ANTES

Matriz de marco lógico

PLANIFICACIÓN Planificación de Fase de
actividades planificación
Planificación de
recursos

Movilización /
DURANTE EJECUCIÓN ejecución
monitoreo /
seguimiento

Parciales
DESPUÉS EVALUACIÓN final
a posteriori

IV. Identificación de proyectos y diagnóstico 4

Para pensar y estructurar la idea de un proyecto requerimos de un proceso de diagnóstico sobre una situación
problemática identificada que permita definir su factibilidad.

¿Para qué hacemos un diagnóstico?

Cuando necesitamos conocer con cierta precisión el problema o
la situación de la que estamos tratando y sus causas.

Para definir posibles alternativas para resolver los problemas

encontrados y realizar los primeros pasos para comenzar
a resolverlos.

Para opinar, proponer y diseñar un plan de trabajo.

Para conocer a cuánta gente afecta el problema o la carencia,

cómo los afecta y cómo vive la población esta situación.

Para identificar los actores que pueden intervenir en la solución

del problema.

Para tomarlo como base de referencia al momento de asignar

recursos para resolver los problemas y establecer las prioridades.

Referencias del curso básico de formación de gestores de provectos. CIERI. 1999.

4
Referencias de los Manuales: “nuestro Congreso” Manual de Diagnóstico Rural Participativo. PRODAF - GTZ. Costa Rica y; “Como la sal en la
sopa”. Conceptos, métodos y técnicas para profesionalizar el trabajo en las organizaciones de desarrollo. Gesa Grundmann y Joachim Stahl.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 27

El diagnóstico nos permite interpretar la situación, establecer la relación causa-efecto y concluir en una síntesis de
problemas, necesidades y potencialidades. Es la base de un proceso de planificación al permitirnos definir dónde y cómo
intervenir para obtener mejores resultados. Además de ello, es un instrumento vital para que adoptemos decisiones
informadas; nos ayuda a disminuir el riesgo y optimiza el uso de los recursos.

El diagnóstico participativo es un proceso de investigación colectiva, en el cual la comunidad y un equipo de

facilitación se sienten motivados a generar conocimientos para la elaboración de un plan de acción para el desarrollo
local. Se basa en los principios complementarios del diálogo y la visualización de los resultados del aprendizaje mutuo.
Sus técnicas se aplican no solamente a diagnósticos iniciales, sino también en tareas de evaluación, planificación y
monitoreo de actividades locales de desarrollo (con participación de un proyecto externo o sin ella).

El diagnóstico está dirigido al levantamiento, recopilación y análisis de la información territorial o sectorial donde
vamos a intervenir con nuestras acciones de desarrollo. Como se explicaba al inicio (Ver 1.3- Estrategia de desarrollo),
para el diagnóstico de la realidad, se debe realizar la descripción o caracterización de tres situaciones claves dentro
de una propuesta de desarrollo: Situación Actual (SA); Situación Futura (SF) y Situación Deseada (SD).

Evolución
SITUACIÓN natural SITUACIÓN
ACTUAL FUTURA

Diseñar
P ESTRATEGIA
1 que permita
llegar a la
P situación
2 deseada
P
3 SITUACIÓN DESEADA

IV. 1. Bases éticas del diagnóstico participativo

El diagnóstico participativo - al igual que la planificación y ejecución de un proyecto - se basa en una serie de valores
personales de respeto mutuo. Su aplicación exitosa depende, además, de la destreza de cada persona, del manejo
respaldado por un código de ética profesional.
28 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

Transparencia
Los facilitadores aclaramos nuestras intenciones al grupo meta y
esperamos su aprobación para intervenir. No se trata de sacar datos,
imponer ideas o buscar información a espaldas de la gente. En cada
momento del proceso deben quedar claras las intenciones y la
finalidad del beneficio a favor del grupo.
……………………………………………………………………………………
…………………
Conocer el saber popular
Como agentes externos nos acercamos con la convicción de que las involucradas e
involucrados son los protagonistas de su propio desarrollo, de la vida rural o urbana y tienen
el conocimiento sobre su entorno.

Respeto a las personas

Respetamos la cultura, las aspiraciones, los
intereses de los actores y no imponemos nuestros
criterios. Respetamos a las personas, sus
opiniones, su experiencia, su humildad y sobre todo
sus recursos y bienes.
……………………………………………………………………………………………
…
Escuchar con atención
El respeto incluye una posición de estar atento a lo que pasa en nuestro entorno, abrir ojos y
oídos para entender cómo se desarrolla la vida en el mismo. La persona que va a juzgar o
enjuiciar la vida de (a gente o para predicar supuestas mejoras y recetas no encuentra eco.
……………………………………………………………………………………………………………………………
…………. . . . . . .

Compartir los resultados

Los resultados de un diagnóstico no son para que nosotros(as), en el rol de agente externo, los
utilicemos e interpretemos en el escritorio, sino que tenemos la obligación de devolver los resultados a
los involucrados e involucradas para que sirvan de base al análisis y la planificación de las actividades.
El personal de proyecto participa en los diagnósticos sobre todo para definir responsabilidades mutuas
en los planes futuros y fomentar un proceso de organización en torno a los planes de acción.
………………………………………………………………………………
………………

Fomentar el diálogo
Las decisiones arbitrarias, la planificación y las obras (aún las
regaladas) sin consultar a las bases son esfuerzos perdidos. Solo si
la gente asume un compromiso de realizar labores que lo beneficien,
la acción de los proyectos externos cobrará sentido. La base de una
relación de trabajo de desarrollo es el diálogo, la comprensión entre
involucrados que van creando la confianza para estimular las
acciones en forma conjunta.

IV.2. Nuestro papel como facilitadores

En un proceso de diagnóstico participativo nuestro rol debe ser de facilitadores, para guiar a que los involucrados en la
situación problemática:

 Valoren sus necesidades.

 Definan sus metas a corto, mediano y largo plazo.

 Piensen en un proceso para alcanzar objetivos.

 Comprendan su propio proceso y trabajen con mayor efectividad.
 Evalúen los recursos necesarios desde adentro y desde afuera del grupo.
 Reconozcan y aprecien sus diferencias.
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 29

Como facilitadores manejamos la comunicación y el conflicto entre los miembros del grupo y debemos apoyarlo
mientras resuelve los problemas y toma decisiones a partir de las opiniones de todos los miembros.
Debemos propiciar que cada persona disfrute de una experiencia positiva y creciente, mientras que al mismo tiempo
contribuye a que el grupo logre sus objetivos.
LE DAMOS FACULTADES A OTROS en la dirección del grupo Y NOS VAMOS RETIRANDO EN ESTA
RESPONSABILIDAD. Cada miembro del grupo deber compartir la responsabilidad en su dirección.
Para convertirnos en excelentes facilitadores debemos:

 Ser acertados (tener confianza, un buen plan y sobreponernos al grupo).

 Escuchar activamente.

 Preguntar para esclarecer.

 Ser intuitivos.

 Ser articulados (siempre estar preparados).

 Administrarnos efectivamente el tiempo.

 Ser organizados.

 Mantenernos objetivos y neutrales.

 Arriesgarnos (voluntad de acertar riesgos),

 Lograr la mayor atención.

Diferencias entre Consultor y Asesor

Consultor Asesor de
Experto procesos

 El mismo define su tarea, el cliente  Ayuda al diente a reconocer el

delega la situación de un problema. problema y definir la tarea.
 Hace propuestas específicas.  Hace preguntas sobre soluciones.
 Desarrolla soluciones (externas).  Ayuda al cliente a encontrar
soluciones.
 Se comparte “objetivamente”,  Está comprometido personalmente,
distanciado, técnico. curioso, pero neutral.

 Es interesado en soluciones a  Está interesado en la persona y su

problemas limitados. capacidad de autoayuda.
 Presenta e interpreta los resultados  Desarrolla la capacidad del cliente
de su trabajo. de presentar e interpretar resultados.

 Se hace indispensable.  Se hace innecesario.

 No motiva al cliente de encontrar  Se preocupa de que los procesos
soluciones propias en el futuro. sigan sin él (SOSTENIBILIDAD).
 Conceptos Definición Consideraciones Practicas
Participación Compartir la toma de decisiones y Facilitar a los pobladores la toma de
las acciones de desarrollo decisiones, ceder el poder a ellos.

Percepción Cada sujeto/cultura percibe la realidad La visión de los actores va construyendo la

de forma subjetiva/sesgada. realidad, no los datos objetivos.
Visualización El gráfico/dibujo refleja la realidad Es el foco de discusión en el proceso de
subjetiva de los actores sociales. toma de decisiones compartidas.
Comunicación Es la comprensión mutua de las Viendo las percepciones, los actores se
percepciones entre los actores locales. pueden entender y actuar conjuntamente.
Diálogo

Cooperación El apoyo solidario entre individuos con Sin un objetivo claro compartido no puede
un objetivo compartido. haber una acción común de desarrollo.
Triangulación Es una forma de chequear la Garantiza que cada fenómeno sea tratado
información compartida. desde diferentes puntos de vista y que se
revele una imagen más amplia de la
realidad.

Visiones de desarrollo Cada cultura/persona lleva en sí una La planificación parte de las utopías
utopía propia de bienestar. populares para determinar acciones de
desarrollo.
Cultura Valores, conocimientos y costumbres La identidad cultural y su respeto / autonomía
de un grupo homogéneo de personas. producen vías endógenas de desarrollo.
Sabiduría Popular El conocimiento acumulado de un Es el recurso básico para lograr la
grupo de personas para el manejo de sostenibilidad del uso de los recursos y de la
recursos naturales y humanos. organización social.

Negociación y conflicto Los actores sociales en el campo no Conflictos sociales contienen potenciales de
entre los actores son homogéneos; el desarrollo rural construcción de un futuro mejor.
significa negociar posiciones a favor de
los más pobres.

Enfoque local / global Los problemas globales van afectando La diversidad de las soluciones locales
la naturaleza y a los grupos locales. significa un potencial para superar la crisis
global.
Visión del problema La definición del problema parte de la No hay problemas simples ni soluciones
visión del actor social. mecanicistas.
Ignorancia óptima El equipo de diagnóstico evita Se evita la acumulación exagerada de
detallar demasiado la recolección de datos, con el propósito de fijarse en las
las informaciones. cuestiones más importantes, porque el
tiempo disponible de los grupos meta,
normalmente es limitado.
Análisis in situ Revisar y analizar la información Se profundiza la comprensión de los
obtenida, a fin de determinar en qué problemas, el equipo entero acumula
dirección hay que proceder en los conocimientos y se precisa el enfoque
pasos siguientes. del diagnóstico.

IV.3. Conceptos básicos del diagnóstico participativo y

sus consecuencias
G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto". Tomo I 31

1V.4. Proceso y procedimiento del diagnóstico participativo

El sustento fundamental del diagnóstico es la información y tiene dos
pasos fundamentales:
1. Recopilación de datos e información que describan la situación actual.
2. Analizar, constatar y validar la información.

Todo ello dentro de un proceso que define como:

PROFUNDIZAR
INICIO EL DEVOLUCIÓN SEGUIMIEMTO
DIAGNOSTICO

En el INICIO apuntamos a establecer un compromiso entre los agentes externos y los involucrados. Introducimos
técnicas que acercan, en forma general, a la realidad de la zona y la gente local, como pueden ser: recorridos, mapas,
perfiles y una asamblea entre los externos y los pobladores que, además, familiariza con el paisaje y el área.
En la medida en que avanzamos en el diagnóstico, tocamos temas más avanzados y profundos del saber popular,
de las diferencias de visión de mujeres y hombres, el análisis de la pobreza y de riqueza, el manejo de los recursos
naturales, etc. En este paso construimos el conocimiento, que busca aplicar la triangulación de la información, al
combinar las técnicas desde una lógica de lo general a lo particular, desde lo familiar a lo comunal.

El diagnóstico no acaba con la recopilación de la información. En una asamblea comunal/zonal iniciamos el proceso de
devolución del conocimiento, analizamos los resultados para corregirlos y para enfocar la acción conjunta, e incluso
elaboramos un plan de desarrollo-acción comunal. Sin la devolución del conocimiento no completaríamos el ciclo
del Diagnóstico Participativo. Quedaría en la mera extracción de la información, lo cual disminuye la credibilidad del
investigador externo.
Después de la devolución del conocimiento, el equipo realizará el seguimiento necesario: ejecución de las acciones
acordadas, asesoramiento a los diferentes actores cuando lo requieran y ayudando a evaluar periódicamente. La acción
central será el asesoramiento organizativo para que crezca con el tiempo su grado de discusión interna y organicidad.
Después de un tiempo podemos repetir el diagnóstico, pero siempre en el marco de la ACCIÓN-REFLEXIÓN-ACCIÓN
de acuerdo con el principio de proceso de aprendizaje y desarrollo.

La forma en que organicemos y realicemos un

diagnóstico va a depender de decisiones
previas
al emprender un proceso de ideación y
formulación de un proyecto, referidas
fundamentalmente al tipo de proyecto
que queremos promover, su finalidad y
el tipo de participación más adecuada
que queramos desarrollar.
Realizar un diagnóstico participativo
significa emplear una secuencia de
pasos que requieren tiempo, materia-
les, personas motivadas con claridad
en los objetivos, además de otros re-
cursos.
32 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

1. Tomar la decisión para realizar un DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO en un lugar determinado, conociendo la

disponibilidad de tiempo, personal y recursos. Debemos tener presente de antemano que la institución o proyecto
les dará seguimiento a los planes resultantes del diagnóstico. Un Diagnóstico Participativo que se realiza con la
única finalidad de extraer información produce un efecto negativo.
2. Para la PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO se pueden seguir los siguientes pasos: (en realidad se puede
tratar el diagnóstico como un pequeño proyecto de investigación)

------------------------------------------------------------------

 Fijar el objetivo.
¿Se trata de un diagnóstico para identificar un proyecto
nuevo o de un análisis de un proyecto existente?
¿Es un diagnóstico general o enfoca algunos aspectos
particulares, tales como una zona, una rama de producción,
cuestiones de salud, etc.?
 Seleccionar y preparar el equipo facilitador.
Un equipo equilibrado es crucial para ejecutar un diagnóstico.
Equilibrado significa que debería agrupar a miembros de
diferentes disciplinas o profesiones, de ambos sexos y
preferiblemente personas expertas de la zona y su población,
como personas ajenas.
Esta diversidad del equipo garantiza el enfoque y el análisis desde diferentes ángulos, así como asegura una buena
comunicación con diferentes grupos de involucrados.

 Identificar a todos los participantes potenciales.

¿Cuáles grupos de interés están representados en el área de estudio?

¿El representante de cada grupo fue electo entre todos?

¿Cuáles grupos no están representados?

¿Participan tanto mujeres como hombres?

¿Existen barreras culturales, lingüísticas o sociales que limiten una participación equitativa de
los grupos de interés?
¿Quiénes son los informantes claves y las personas líderes?

 Identificar las expectativas de todos los participantes en el diagnóstico.

Generalmente existen diferentes expectativas en cuanto a un diagnóstico participativo. Los miembros del grupo
meta pueden esperar un mejoramiento específico en su calidad de vida y el personal de la organización de
desarrollo puede esperar que el proceso del diagnóstico aumente la motivación y el interés entre los miembros del
grupo meta, para participar en el diseño y la implementación de las actividades.
Realizar un diagnóstico participativo crea expectativas, por más que el personal técnico expli que que no hay
seguridad de lograr cambios.

Debemos dialogar con los grupos metas en la fase inicial, para que ellos consideren el diagnóstico como un
instrumento propio para provocar cambios y gestionar apoyo institucional.
 PARTICIPANTES
Intereses (en cuanto al Posibles
Rol/Mandato
tema del proyecto) contribuciones/roles en el
proyecto
Protagonistas directos

33
AfectadosGoeexcluidos
s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto". Tomo I

instancias locales
Dibujar el CUADRO DE ACTORES5 donde especifiquemos los intereses y posibles roles y responsabilidades de cada
Instanciasinvolucrado
provincialese involucrada, entre los que debemos considerar a:
Instanciasnacionales
Protagonistas directos de las acciones del proyecto (personas sobre las que recae una acción de desarrollo
con efectos positivos en la vida socio-económica y cultural de la población);
Sector no gubernamental
 Afectados o excluidos de las acciones planificadas en el proyecto;
 Representantes de las instituciones u organizaciones con intereses vinculados directamente al proyecto;
 Individuos o instancias poseedores de información o conocimientos de interés.
Las instituciones que acompañarán el proyecto deberán identificarse en [Link]. instancias locales
de gobierno; instancias técnico-administrativas y grupos o instituciones de apoyo.

En una tormenta de ideas los miembros de

un grupo presentan todas las ideas que se
les ocurren en relación con un tema. Se
aceptan todas las ideas, que no son
juzgadas ni evaluadas. Se busca la mayor
cantidad posible de todo tipo de ideas. Se
podría organizar la información de la
siguiente forma.

Cuadro de análisis de actores

5
Adaptado de Local Agenda 21 Planning Guide del International Council for Local Environmental Initiatives, Toronto, Can, 1992.
34 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

 Discutir las necesidades de información y material de apoyo.

Debemos identificar, junto con los miembros de los grupos meta,
qué información específica necesitamos para la elaboración de un
proyecto o la reorientación de ciertas actividades de un proyecto
existente.
Esto puede referirse a la identificación de la realidad del grupo
meta, la organización genérica, los problemas y necesidades
sentidas por hombres y mujeres, la división del trabajo entre ambos
sexos (actividades productivas, reproductivas y de gestión
comunitaria), el acceso y el control sobre los recursos naturales y
los beneficios que se puedan derivar del uso adecuado de éstos, las
tendencias y los cambios locales o regionales que representan
aportes o limitaciones para el desarrollo del área.

 Seleccionar fas herramientas del diagnóstico.

¿Qué herramientas corresponden a las necesidades de información? ¿Qué herramientas prefieren los

participantes?

¿Qué herramientas producen información desagregada por género? ¿Qué información existe en informes, mapas,

estudios?

 Diseñar el proceso de diagnóstico.

Calendarización del diagnóstico, convocatoria, ubicación y la selección de los materiales de apoyo a utilizar.

Hacer un diagnóstico puede costar mucho o poco, dependiendo de cómo se enfoca y cómo se realiza. Un costo
importante, es el tiempo de los pobladores, del personal, los materiales, pero debe verse como una inversión en la
confianza y cooperación entre el grupo meta y los agentes externos.

3. Para la INTRODUCCIÓN A LA COMUNIDAD

Es un paso que puede decidir sobre el suceso del diagnóstico, ya que el primer contacto del equipo con los grupos
meta marca todo el proceso. Es sumamente importante presentarnos a todas las personas participantes en una
reunión inicial, y aclarar el procedimiento, el objetivo y las limitaciones del diagnóstico.

4. Para la EJECUCIÓN DEL DIAGNÓSTICO

 Levantamiento de Información.
Recoger cualquier información secundaria con relevancia para el proyecto antes de “ir al campo" (estadísticas,
informes, otros proyectos, instituciones, actores etc.) Ver también II.6 Técnicas.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s " D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 35

 Análisis de la situación e identificación de problemas o limitaciones.

A partir de un análisis de la situación actual del grupo meta, las personas involucradas identifican los problemas y
limitaciones más importantes para ellos.

Comenzamos utilizando diferentes instrumentos, puntos de vistas y enfoques para obtener una imagen amplia de la
realidad y así poder identificar las limitaciones o problemas principales. Una vez realizado este análisis preliminar,
priorizamos los problemas de mayor urgencia o interés por el grupo meta.

 Profundización de las limitaciones, identificación y búsqueda de soluciones.

Enfocamos las causas y los efectos de las limitaciones priorizadas en el último paso. Se priorizan las causas de los
problemas según sean las posibilidades de cambiarlas con un esfuerzo conjunto. Después, se identifican posibles
alternativas para influir en estas causas y así cambiar el problema principal. Finalmente, se escogen las alternativas
más viables.

• Análisis final.
Es el momento más difícil del diagnóstico participativo. ¿Qué hacemos con todos los conocimientos generados
durante el diagnóstico?
No se trata de elaborar una simple documentación, sino una interpretación que permita mejorar el entendimiento de
la situación actual de la comunidad y de sus opciones para el futuro.

La interpretación de la información obtenida debe ser cualitativa, que explique el porqué de las situaciones y los
comportamientos.

5. DEVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los resultados del diagnóstico deben ser revisados

con todas las personas involucradas para identificar
la información que falta, verificarla y evaluar la
eficiencia de las herramientas utilizadas. Ya que los
hombres y mujeres del lugar objeto del diagnóstico
son los expertos en cuanto a su realidad, ellos
critican y discuten las interpretaciones.
6. EVALUACIÓN Y DOCUMENTACIÓN

Es importante documentar enseguida toda la

información obtenida durante el proceso de
diagnóstico, ya que se olvidan con facilidad elementos
o la memoria distorsiona la información a lo largo del
tiempo. Además, los materiales producidos por los
grupos (mapas, modelos, matrices) deben
permanecer en manos de los propios grupos y el
equipo de facilitadores tiene que garantizar cómo
documentarlos.
Es importante saber desde el inicio de qué tipo y para quién se hace la documentación. Un posible documento final
para una agencia financiadora tendrá otro formato y otro tipo de presentación y contenido que los documentos dirigidos
al grupo meta. Constituye una ayuda hacer un breve análisis de quiénes van a leer el documento antes de comenzar a
realizarlo y fijar algunos aspectos, tales como el volumen aproximado, la fecha límite de entrega y el formato.
 36 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

Al final del proceso de diagnóstico hay que tomar la decisión de cómo seguir con los resultados obtenidos.
Generalmente se realiza una priorización de los problemas encontrados y se elabora un plan de acción para los
próximos pasos. Este plan de acción puede servir como base para la reformulación de un proyecto ya establecido o el
diseño y la ejecución de los nuevos proyectos.

IV.5. Contenidos del diagnóstico participativo

Los contenidos temáticos del diagnóstico dependen de tres aspectos: las condiciones de la zona; las prioridades
acordadas en un inicio y las capacidades del proyecto.
Un proyecto agroforestal, por ejemplo, no va a analizar en detalle los problemas de salud. Pero, como la vida de las
personas es global, ellos no separan la agricultura de la ganadería o de su alimentación, construcción de casa, vida
familiar, salud, trabajo, organización comunal, etc.
En este sentido, cada diagnóstico tiene una base amplia e integral que abarca todos los aspectos del grupo meta a nivel
individual, familiar, comunal y tiene un foco especial que depende de la naturaleza del proyecto.

¿Qué debemos aspirar a conocer después de un proceso de diagnóstico?

El contexto externo e Interno donde se desarrolla la situación detectada y los problemas que influyen en la misma desde
diferentes ópticas. Para ello se requiere de la realización de estudios sociales, económicos, físicos, espaciales, legales,
administrativos, políticos y/o institucionales.
Entre los diferentes elementos que se deben tener en cuenta para hacer la pre-factibilidad del proyecto están6:

 La capacidad institucional: recursos humanos, materiales, financieros, disponibilidad de profesionales, etc.

 Posibles actores a participar y sus posibilidades de aportación.

 Su posibilidad de generar impactos
diferenciados: técnicos, económicos,
sociales, políticos, ecológicos, autogestión
y físicos.
 Su factibilidad política. Tener en cuenta
las leyes, el manejo de las grandes
políticas estatales, los
enfoques locales sobre los mismos y su
pertenencia o inserción dentro de los
programas de institucionales (en el caso
de
nuestros proyectos la estrategia de
cooperación de la ACPA).
 Factibilidad técnica.
 Aporte propio.
 Definición y disposición de la
población meta beneficiaria.

6
Referencias del Módulo Educativo 1 Formulación de provectos de desarrollo. MSc. Gustavo Blanco Brakenridge (FOMIC- ASEPROLA, Costa
Rica)
 Técnica Descripción Resultado Usos/Temas
Entrevistas Todos los temas, especialmente la
Se entrevista a individuos (con guía Testimonio que
semiestructurad sabiduría popular; está basada en el
temática o sin ella) acerca de un puede ser
as y abiertas diálogo y sus reglas.
tema, su experiencia, opinión o la traducido en
historia autobiográfica. gráfico.
Observación El agente externo convive con la Lo observado es La vida cotidiana, la producción, las
participante
comunidad, participa en todas las anotado en un labores de casa, las relaciones
labores diarias, inclusive el trabajo diario y sirve de sociales, su relación con los
manual. primer recursos naturales.
acercamiento a la
realidad.
Moderación de Moderación temática de una reunión Resumen Todos los temas, pero
discusiones de grupal para elaborar conocimientos visualizado de las especialmente para análisis de
grupo colectivos (sinergia). discusiones. problemas y planificación de
También lluvia de acciones futuras.
ideas procesad-
k
as. Maqueta,
obra.
Estas primeras tres técnicas constituyen paralelamente la base metodológica, cuyos principios se utilizan
de una u otra forma en el desarrollo de todo el proceso.
La entrevista semiestructurada es la base metodológica de casi todas las técnicas de la lista.
La observación participante implica una real convivencia en la vida diaria de la comunidad y va creando la
confianza necesaria para el Diagnóstico Participativo. A través de la observación participante, el técnico inicia su
proceso de aprendizaje en la comunidad. Este aprendizaje lo utiliza para enfocar mejor los temas, encontrar las
preguntas más acertadas y profundizar la información de las técnicas del Diagnóstico cuando los participantes
parecen abreviar los
temas.
La moderación de grupos, en forma sistemática, es indispensable para la organización de las comunidades de
base y para la organizado de las comunidades de base y para la elaboración del plan de acción comunal. Muchas
técnicas son realizadas con grupos.
Análisis de Se analizan y se resumen informes, Datos y Situación anterior, eventos pasados,
Fuentes documentos, mapas para devolver los gráficos para proyectos anteriores, datos
secundarias. datos a los participantes. la discusión geográficos, físicos, demográficos...
colectiva.
Lectura de Grupos meta y técnicos revisan Sirve de base Ecología, agricultura, el uso de los
fotografías fotografías aéreas de su comunidad, para una recursos naturales, la situación social,
aéreas. de su área, indicando cambios discusión infraestructura, topografía...
históricos y lugares problemáticos. sobre los
cambios
ecológicos,
sociales.

Para informarnos más sobre MÉTODOS Y TÉCNICAS pueden consultarse materiales especializados en la temática que se
encuentran en la mini biblioteca de la ACPA, impresos y en soporte digital.
 Técnica Descripción Resultado Usos/Temas
Mapas
Parlantes Los participantes van dibujando el mapa del Recursos naturales, organización social,
pueblo, de su área, de los actores, de los conflictos y actores, cambios históricos...
conflictos, problemas y recursos.

Sociales y de Indican la diferenciación social (status, Diferenciación social y situación

riqueza cargos, ingresos, clase social, etc.) económica de los pobladores

Confluencia Participantes dibujan centros de confluencia Puntos de encuentro Flujo de productos

social, comercial, político y de flujos.

Maquetas Participantes realizan una maqueta Modelo Sirve para simular posibles cambios en
3-D.
utilizando tierra, piedras, plantas, etc. el futuro
Cortes En pequeños grupos se recorre la Cuadros panorámicos sobre situación
transversales / comunidad, el área; se dibuja el corte con general, uso de recursos naturales, datos
perfiles las zonas agroecológicas y sus problemas... económicos, organización social,
cambios históricos (finca, comunidad,
cuenca)
Representaciones Los pobladores representan el ciclo agrícola
Agricultura, actividad laboral, división del
gráficas de ciclos anual, las actividades diarias, el ciclo vital;
trabajo en el interior de la familia,
se analizan problemas sociales y técnicos.
perspectiva de género, ciclo vital,
precios, costos, fiestas,...
Diagrama de tortillas Una persona representa con círculos y Análisis de interacción entre personas e
(de Venn) flechas la importancia y cercanía de instituciones
instituciones y personas con las que tiene
contacto
Diagramas Se escribe y se representa la cronología de instituciones, cultivos, producción
históricos
un pueblo, una comunidad, la vida personal. agrícola, cambios tecnológicos, calidad
de vida...

Matriz de Los participantes realizarán una lista de Productos o cultivos, alternativas,

jerarquización artículos en la línea horizontal de la matriz y acciones futuras, problemas, ver la
los criterios de prioridad en la vertical. variedad del conocimiento y las
prioridades de la gente

Dibujos Individuos o pequeños grupos dibujan su Antes, ahora, futuro, Visión del
finca, su finca, su comunidad, su visión del desarrollo, Valores de felicidad, familia,
mundo ayuda mutua...
Para explorar conceptos, ideas, valores y
problematizar sobre ellos.

Video comunal Los participantes realizan un video sobre su Video

Situación actual
vida y sus problemas como eje para la
Problemas, Conflictos
discusión en la comunidad o con las
autoridades externas. Proyectos realizados y procesos a futuro

Juego de roles, Pobladores escenifican situaciones, Actuación como Exploración de la percepción subjetiva
simulaciones, problemas, acciones futuras espejo de los pobladores locales; conductas,
sociodrama, teatro formas culturales, interrelaciones,
simular el impacto de acciones futuras.

Dos personajes (un optimista y un La visualización Solamente temas polémicos como ¿para
AJÍ - NAJI Pro
pesimista) discuten un tema controvertido de los argumen- qué la participación? Los culpables de la
contra La pecera e involucran a los pobladores. tos de los pobla- erosión, los venenos agroquímicos
dores
 Técnica Descripción Resultado Usos/Temas

Colección de Los participantes escriben sus ideas Una primera aproximación a la

ideas o lluvia de en tarjetas que son agrupados por percepción de los problemas,
ideas temas en paneles forrados con papel soluciones como punto de partida
(es un método de la educación de para la planificación.
adultos denominados VIPP)
Escenario A través de 4 pasos se va definiendo Establece la posibilidad de llegar a
la problemática, la solución, las una solución
barreras y la acción por tomar
Talleres Eventos locales de uno o varios días Un análisis Situación de la comunidad;
comunales donde se emplea una secuencia de detallado de un elaboración del plan comunal de
técnicas del Diagnóstico Participativo cultivo, pro- desarrollo...
con un propósito común. blema.
Planificación
comunal.

Recopilación y Se utilizan varias técnicas como Inventarios de Conocimiento popular de manejo de

revalorización elaboración de sistemas de conocimiento los recursos, medicina popular,
del conocimiento clasificación, inventarios, taxonomías, popular tecnología y sabiduría agropecuaria...
campesino talleres temáticos, investigadores (ilustrado),
campesinos, experimentación glosarios
campesina. agropecuarios
taxonomías

Las técnicas resumidas tienen diferente alcance:

El análisis de las fuentes secundarias no es en sí una técnica participativa, pero si los resultados se utilizan como
insumo dentro de una asamblea es útil para partir de una visión inicial de la realidad.
El recorrido es condición previa para el ejercicio de corte/perfil y el mapa parlante, pero también tiene otras
ventajas como conversar informalmente con los acompañantes, encontrarse con otras personas en el campo, ver
la situación de cerca como manera de aprendizaje del técnico.
La técnica del video comunal requiere de una infraestructura y equipamiento especial; por lo tanto, sólo se
empleará cuando existan esas condiciones.
Los talleres constituyen un conjunto de diferentes técnicas; por esta razón, cada taller y reunión deben ser
planificados con un guion especial, igualmente que los sociodramas requieren más tiempo de preparación.
La revalorización del conocimiento popular es un enfoque especial del diagnóstico participativo y va más allá de
una técnica; es un concepto que, en sí, incluye una teoría, técnicas y un proceso de largo plazo que apunta al
desarrollo endógeno.

IV.6.1. El árbol de problemas

El tema del análisis de los problemas dentro del proceso de diagnóstico resulta ser uno de los más importantes y
de gran incidencia para una correcta planificación posterior de su solución. En la medida en que seamos más eficientes
en la identificación de los problemas dentro del contexto que estemos analizando, definición del problema central y el
análisis de sus relaciones de causa a efecto, más adecuadas resultaran las propuestas de intervención. En esta fase
muchos utilizan la técnica del ÁRBOL DE PROBLEMAS y en función de ello se recomiendan los siguientes pasos:
1. Identificar los principales problemas en la situación que se está analizando.
2. Formular en pocas palabras el problema central.
3. Anotar las causas del problema central.
40 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

4. Anotar los efectos provocados por el problema central

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un árbol de problemas.
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

No basta con lo anterior, muy importante es el ANÁLISIS DE El análisis del PROBLEMA puede ser
PROBLEMAS y para ello debemos tener en cuenta: “concluido" cuando el grupo está convencido

1. Formular el problema como un estado negativo. de que se han obtenido suficientes datos y
2. Escribir un solo problema por tarjeta. que las relaciones CAUSA-EFECTO son
3. Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros). suficientes y lógicas para abordar la
4. Un problema no es la ausencia de una solución o un recurso, sino situación
un estado existente negativo o problemática identificada.
Para que el análisis del problema sea
integral,
La cosecha es debe enfocarse desde las diferentes
No hay
destruida por dimensiones:
pesticidas
plagas Económicas
Sociales
Incorrecto correcto Culturales
Políticas
Religiosas, etc.
5. La importancia de un problema no está determinada por su
ubicación en el árbol de problemas. Revisar el ESQUEMA en su totalidad y

EFECTO

EFECTO EFECTO EFECTO

EFECTO EFECTO EFECTO

PROBLEMA PRINCIPAL

CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA
 Ventajas Desventajas
Reduce la complejidad y establece vínculos lógicos No considera la interacción entre los problemas
entre los problemas (carácter sistèmico)
Obliga una lógica lineal y directa
Es relativamente fácil de entender (uso en
comunidades y grupos) Parte de problemas sin incluir oportunidades de
desarrollo

IV.6.3. Análisis de alternativas

Una vez que hemos definido la problemática existente, nos encontramos ante diferentes opciones para su
transformación “no todos los caminos nos conducen a Roma, pero muchos sí”, es aquí donde comenzamos a
hablar del Análisis de Alternativas.
42 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

El Análisis de Alternativas es el
resultado de la aplicación de un  Identificar las RAMAS del Árbol de Objetivos que
conjunto de técnicas para: forman las relaciones MEDIOS-FINES.

Identificar soluciones alternativas  Identificar los objetivos a excluir (porque no son deseables
que pueden llegar a ser estrategias o factibles).
del proyecto.
 Identificar diferentes etapas de medios-fines como
Seleccionar una o más estrategias posibles estrategias alternativas para el proyecto o
potenciales del proyecto. componentes del proyecto.

Decidir la estrategia a adoptarse  Cada rama se identifica con un número o una expresión,
por el proyecto. por ejemplo:
Procesos de capacitación
Procesos constructivos o de transformación física.
Procesos de información / comunicación
Procesos del medio ambiente
Procesos de rescate cultural
Cómo efectuar el
ANALISIS DE  A continuación, se deben identificar y levantar algunos
ALTERNATIVAS: criterios principales, que nos permitan seleccionar qué
ramas serían las más adecuadas para proponerlas como
SOLUCIÓN ALTERNATIVA

Deben ser producto de la construcción colectiva del

grupo de actores del proyecto, ya que estos influyen
directamente en las Estrategias de Desarrollo que se
propongan para el proyecto. Los mismos deben estar
basados en:

 Eficiencia, eficacia y realismo del proyecto.

 Prioridades en la política de desarrollo.
 Conveniencia de las soluciones
alternativas en el
esquema de cooperación, financieros u
otros
instrumentos de la cooperación.
 Beneficios para los grupos prioritarios. CRITERIOS DE SELECCIÓN
 Potencialidad organizativa de los grupos. de Alternativas:
 Probabilidad de lograr los objetivos propuestos.
 Disponibilidad de los recursos
financieros e
infraestructura existente.
Lo importante de esta fase es llegar a una determinación lo más realista posible de una primera idea sobre QUÉ es lo
que yo puedo abordar desde mi Proyecto y CÓMO puedo abordarlo, para entonces poder comenzar a
“PLANIFICAR” nuestro proyecto (fase II del Ciclo) y poder responder las preguntas:

Por qué se lleva a cabo el proyecto. Cómo se puede establecer el éxito del
Qué se desea lograr con el proyecto. proyecto.
Cómo se alcanzarán los resultados/pro- Dónde se pueden conseguir los datos
ductos del proyecto. necesarios para establecer el éxito del
Qué factores externos son imprescindi- proyecto.
bles para el éxito del proyecto. Cuánto costará el proyecto.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 43

IV.6.4. Matriz DAFO. En función de la definición de alternativas

La matriz de análisis DAFO es una herramienta adicional o alternativa para el uso
del árbol de problemas. La Matriz DAFO tiene algunas ventajas, entre ellas:
• considera tanto problemas como potenciales desarrollo
• permite un análisis sistèmico de estos
factores, es decir la interacción entre los
factores

El nombre DAFO viene de los cuatro

términos usados: Debilidades –
Amenazas – Fortalezas - Oportunidades
Algunas organizaciones también lo llaman
FODA: Fortalezas - Oportunidades-
Debilidades-Amenazas por el orden
distinto de las palabras, sin embargo, es
la misma herramienta.

¿Cómo se elabora una matriz DAFO?

El proceso de elaboración de una matriz DAFO es más complejo y complicado, sobre todo en la interpretación y
deducción de estrategias. Sin embargo, ha sido utilizado en muchos proyectos de desarrollo con gran éxito, sobre todo
cuando
se ha simplificado el proceso de análisis.
La matriz DFAFO es un instrumento creado para la planificación estratégica, usado muchas veces para el desarrollo
institucional de empresas y organizaciones. Sin embargo, se pude usar también en combinación con otros instrumentos
para la elaboración de un proyecto. La elaboración de la matriz es relativamente simple haciendo al grupo de
involucrados las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los factores/ problemas que impiden el desarrollo?

¿Cuáles son los factores que influyen en la problemática identificada?

2. ¿Cuáles son factores que fortalecen el desarrollo?

¿Cuáles son los factores que nos ayuden de resolver una problemática anteriormente identificada?

Las respuestas de los participantes se ordenan en la siguiente matriz, diferenciando factores internos (de la misma
organización, de la población misma) de externos (fuera del alcance directo de la organización, la población).
Alternativamente - y con participantes más experimentados se pude preguntar directamente por los cuatro aspectos:

1. ¿Cuáles son nuestras DEBILIDADES (problemas factores internos acerca de la problemática)?

2. ¿Cuáles son las AMENAZAS (problemas externos con injerencia o posible influencia en la problemática) que nos
puedan afectar en el desarrollo?
3. ¿Cuáles son nuestras FORTALEZAS (en la organización, comunidad) para enfrentar problemas, desarrollarnos?
4. ¿Cuáles son las OPORTUNIDADES (de desarrollo, de resolver una problemática) con que contamos?
 FACTORES 0 VARIABLES FACTORES 0 VARIABLES
INTERNOS EXTERNOS:

 Debilidades Amenazas

 Fortalezas Oportunidades

Un ejemplo de este proceso fue el desarrollado por un equipo provincial de la ACPA en el marco de la definición de la
Estrategia para la Cooperación Internacional. Sin entrar en detalles sobre el proceso seguido, expondremos este
resultado a modo de ejemplo (por favor ignorar por el momento la numeración).

DEBILIDADES AMENAZAS
12. La Cooperación no integrada a los 4. Difícil acceso a algunas fuentes y
Objetivos Estratégicos convocatorias por su complejidad,
13. Poca información sobre Organizaciones disminución de fondos, posición política y
del Norte para establecer relaciones, condicionamiento para el acceso.
insuficiente gestión para el acceso a 5. Incomprensión de la Cooperación y el
fondos importantes (Japón, Países trabajo integrado por algunas Instituciones
Nórdicos, EUA) Locales
14. No existe una estrategia, información de 6. Incomprensión de algunos Sectores para
la cooperación, suficiente iniciativa y aceptar modelos alternativos sostenibles,
capacitación de los recursos humanos en Se muestran más interesados en sus
algunas Provincias y Sociedades intereses Sectoriales.
Nacionales,
15. Insuficiente enfoque de sostenibilidad en
los proyectos.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
7. Reconocimiento y prestigio por las 1. La apertura Económica en el País y la
Agencias, Organizaciones y otros actores flexibilidad hacia la Cooperación.
de la Cooperación Internacional, así como 2. La apertura del dialogo con distintas
respeto y confianza de las contrapartes. Oficinas de Cooperación
8. Buenos resultados e impactos 3. La disponibilidad de fondos por
significativos en el desarrollo de los Embajadas y otras Instituciones
Proyectos en la mayor parte del País. Gubernamentales
9. Las estructuras Nacionales con buen
dominio e información de la cooperación,
el fortalecimiento institucional está
parcialmente logrado y existe una
estrategia de desarrollo.
10. Se tienen alianzas con organizaciones
nacionales y reconocimiento en el ámbito
político y gubernamental.
1.

G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 45

¿Cómo se analiza una matriz DAFO?

Hay varias formas de analizar una matriz DAFO. La más simple sigue las siguientes preguntas que establecen
relaciones entre las categorías de la matriz para formular las estrategias:

1. ¿Cómo puedo usar mis fortalezas para aprovechar las oportunidades identificadas?
2. ¿Cómo puedo usar mis fortalezas para disminuir una posible influencia negativa
de las amenazas identificadas? Si las amenazas influyen negativamente
a mis estrategias identificadas, qué debería cambiar las estrategias?
3. ¿Qué debería hacer para minimizar los efectos negativos de mis
debilidades? ¿Qué debería hacer para convertir las debilidades
en fortalezas?

Como resultado pueden resultar varias estrategias de la

organización/ del proyecto que se transforman en las líneas
principales del proyecto en la fase de planificación. Ese
método es fácilmente aplicable en comunidades rurales.
Lo importante - como siempre - es la participación acti-
va de los involucrados porque es la diversidad de
opiniones y el debate que causa soluciones creativas.

Algo más sistemático (por no decir sistèmico) se puede lograr

al analizar la influencia de las diferentes variables identificados (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)
sobre todos los demás y sí mismo.

El facilitador debe poseer un adecuado dominio del concepto sistémico para manejar bien el
proceso. Además, es aconsejable no trabajar con tantas variables sino las más importantes
para reducir la complejidad.

1 . Se coloca en un cuadro de doble entrada (ver abajo) donde los variables se enumeran secuencialmente en sentido
horizontal y vertical manteniendo su clasificación y número.
2 . Se analiza de la izquierda a la derecha si el factor 1 tiene influencia sobre el factor 1, el factor 2, el factor 3 etc... Si
existe ninguna influencia se asigna un valor de 0, si existe un valor de 1 (si quiere pude poner también el valor 2 o 3
para diferenciar la fuerza de la influencia).
3 . De mismo modo se analiza variable por variable hasta llegar al fin de la tabla.
4 . Se suma los valores de cada variable, tanto horizontal- como verticalmente.
5 . El valor obtenido horizontalmente se llama MOTROCIDAD (SUMA ACTIVA) y describe como este variable influye a
los demás (el carácter activo).
6 . El valor obtenido verticalmente se llama DEPENDENCIA (SUMA PASIVA) y describe como este variable está
influida por los demás (el carácter pasivo).
46 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

MATRIZ DE ANALISIS SISTEMICO “ACPA”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Motricidad

Amenazas
1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4
2 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
3 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 6
Amenazas
4 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4
5 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 5
6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 5
Fortalezas
7 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 5
8 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 7
9 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 7
10 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 6
11 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 3
Debilidades
12 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 6
13 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 6
14 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
15 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 5
82
Dependencia 8 7 6 5 5 5 9 7 9 7 4 3 3 1 3 8
2

Orden de Variables según Motricidad y Dependencia

Orden Motricidad Dependencia
Variable Variable Luego se procede al ordena-
Valor Valor miento de los factores en co-
rrespondencia al valor alcan-
1 14 (10 7,9 (9 zado por motricidad o de-
8,9 (7 1 (8 pendencia, lo que permitirá
2
su posterior ubicación en un
3 3,10,12,13 (6 2,8,10 (7
cuadro de síntesis donde en
4 15 (6 3 (6 el eje de las X se mide
5 5,6,7 (5 4,5,6 (5 motricidad y en el de las Y
6 1,4 (4 11 (4 se mide dependencia.
7 11 (3 12,13,15 (3
8 2 (2 14 (1

Este proceder permite definir los valores máximos alcanzados y disponer su ubicación en una tabla que contiene cuatro
cuadrantes, llamados PODER; CONFLICTO; AUTONOMIA Y SALIDA según las características de cada cuadrante
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 47

Análisis de resultados y deducción de estrategias

CUADRANTE 1: PODER

Clasificación de factores según su naturaleza

Consideramos en la agrupación de los factores como Poder, que son aquellos que influyen mucho y a la vez son
influidos poco por los demás, por tanto, prerrequisitos determinantes, en nuestro caso del 1 2 al 15 responden a:

• Los Recursos Humanos representa un factor clave para el éxito, son determinantes en los buenos resultados y el
impacto del trabajo.

• La Cooperación Internacional de ACPA debe vincularse con sus objetivos estratégicos; los Proyectos deben tener
un vínculo con los Objetivos Institucionales para lograr éxito a largo plazo.

• Mejorar acceso a información sobre posibles donantes e incrementar la capacidad de gestión.

• Influir sobre el enfoque de sostenibilidad en los Proyectos.

CUADRANTE 2: CONFLICTOS
En la zona de Conflicto que es donde están los factores determinantes de otros, pero a la vez, son determinados por
otros, en nuestro caso 3,5,6 ,7,8 ,9 y 10, nos permiten precisar:

• Elevar la competitividad para tener acceso a fondos disponibles

• Promover el diálogo para lograr alianzas estratégicas y reducir incomprensiones.
• Mantener y fortalecer las relaciones de respeto y confianza mutua y el prestigio y reconocimiento con las
contrapartes externas.

• Lograr resultados tangibles en los Proyectos.

• Fortalecer los recursos humanos sobre todo a nivel local.
48 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

 Mantener de forma sistemática las relaciones políticas, trabajar y mejorar en las relaciones públicas de la Institución.
Elevar la imagen.

CUADRANTE 3: AUTONOMÍA
En la zona de Autonomía, que no determinan ni son
determinados por otros, tenemos solo el factor 11 de lo
que consideramos:
 Continuar introduciendo modelos alternativos
sostenibles en los proyectos.

CUADRANTE 4: SALIDA
Finalmente, en la zona de Salida (se llama salida porque
uno casi no tiene ingerencia y por eso es vulnerable
ante ellos) encontramos los factores que son el
resultado, la consecuencia y el efecto de los factores
motrices o conflictos, aquí encontramos el 1,2 y 4,
aunque los factores 1 y 4 tienen una cercanía muy
marcada con la zona de conflicto.
 Fomentar la apertura económica hacia vías de
cooperación que permitan el acceso al
financiamiento externo
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a idea al proyecto”. Tomo I 49

V. Glosario de términos 8

Actividades Acciones (y medios) que se llevarán

a cabo / suministrarán para
producir los resultados.
Resumen lo que el proyecto
ejecutará.

Análisis de estrategia Apreciación crítica de las

distintas alternativas para
alcanzar objetivos, y selección de
una o varias de ellas para incluir
en el proyecto propuesto.

Análisis de objetivos identificación y verificación de los beneficios futuros deseados a los que los beneficiarios
conceden prioridad. El producto del análisis de objetivos es el árbol o la jerarquía de objetivos.

Análisis de partes interesadas Implica la identificación de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de
manera positiva o negativa) por la intervención propuesta, la identificación y el análisis de los
intereses, problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del análisis se integran en el
diseño del proyecto.

Análisis de problemas Investigación estructurada de los aspectos negativos de una situación para establecer sus
causas y efectos.

Análisis FODA (DAFO) Análisis de una organización en términos de Fuerzas y Debilidades, y de Oportunidades y
Amenazas del proyecto. Un instrumento que se puede utilizar en cada fase del ciclo de proyecto.

Análisis por género El análisis por género permite identificar e integrar los mecanismos de evolución de una
situación precisa. También facilita el monitoreo de su evolución, en particular en cuanto a
disparidades entre mujeres y hombres. Un análisis por género se focaliza en los distintos papeles
(de producción, reproducción, de decisión) de la mujer y del hombre; el acceso diferencial a los
recursos y al control de los mismos y sus necesidades específicas, sus intereses y problemas; y los
impedimentos para la plena y equitativa participación de las mujeres y de los hombres en las
actividades del proyecto y para la igualdad entre mujeres y hombres con respecto a los beneficios
alcanzados. La política de la UE en materia de género en el ámbito de la cooperación al desarrollo
estipula que se debe integrar el análisis por género a lo largo del ciclo de proyecto a todos los
niveles (macro, meso, y micro).

8
Se adopta el utilizado por la Comisión Europea - EuropeAid.
50 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo i

Árbol de objetivos Representación en forma de diagrama de las relaciones “medio-fin” de las intervenciones del
proyecto propuesto, planificados de manera lógica basándose en el análisis de problemas.

Árbol de problemas Representación en forma de diagrama de una situación negativa con sus causas y efectos.

Asistencia técnica Expertos, consultantes, formadores, asesores, etc. contratados para transferir conocimiento y
competencias, crear y reforzar las instituciones.

Beneficiarios Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del proyecto. Se pueden destacar distintos
grupos:

Beneficiarios directos/ grupos meta: los que benefician directamente de las acciones del proyecto, aquellas
personas a que se dirige el proyecto ([Link]. cooperativistas y sus familias). Un proyecto puede tener
diferentes grupos de beneficiarios directos (-> análisis de grupos meta), generalmente mencionado
en el objetivo de desarrollo (objetivo específico).

Beneficiarios finales: los que, más allá de los grupos metas, benefician del proyecto a largo plazo a nivel de la
sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, los «niños» tras el incremento de los
gastos relativos a la salud y a la educación, los «consumidores» tras unas mejores producción y
comercialización agrícolas, o el «estado» tras el aumento de las ganancias de la exportación
mediante unas mejores producción y comercialización agrícolas.

Intermediarios: aquellas organizaciones que sirven de intermediario para que los servicios y productos del proyecto
llegan a los beneficiarios directos a que se dirige el proyecto, entre ellos los

Ejecutores: organizaciones que dirigen el proyecto, administran los fondos y que supervisan directamente su
ejecución
Asociados: Organizaciones que cooperan en la ejecución del proyecto y posiblemente contribuyen recursos propios.
Los dos se benefician indirectamente por el proyecto al experimentar un fortalecimiento institucional
durante la ejecución del proyecto, generalmente a través de capacitación para mejorar la prestación
de servicios a favor de los grupos metas.

CAD Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE (Organización para la cooperación y el desarrollo económicos).

Calendario de Gráfico que representa el período, la secuencia y la duración de las actividades de las actividades
proyecto. También permite identificar las etapas importantes («milestones», en inglés) para el
monitoreo de los avances del proyecto, y repartir las responsabilidades con vistas a alcanzar dichas
etapas.

Calendario de recursos Estimación del presupuesto del proyecto en la que el calendario vincula los medios y costes
con las actividades en un tiempo determinado y los describe con precisión.

Ciclo de proyecto El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicial hasta su terminación. Facilita
una estructura que permite garantizar la consulta de las partes interesadas y el establecimiento de
las decisiones claves, las necesidades de información y las responsabilidades en cada etapa. Así
se pueden tomar las decisiones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la evaluación para
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s " D e l a Idea al proyecto”. Tomo i 51

aprovechar las enseñanzas y utilizarlas en el diseño de programas y proyectos futuros.

ComisiónEuropea Entidad ejecutiva de la Unión Europea. Inicia la política de la UE, ejecuta los programas y las políticas
establecidas por las autoridades legislativas y presupuestarias de la UE.

Compromiso Decisión formal de la Comisión encaminada a reservar cierta cantidad de recursos con un propósito
particular. Los gastos del proyecto no pueden sobrepasar la suma autorizada en el compromiso.

Condiciones previas Condiciones que deben cumplirse antes de que pueda empezar el proyecto, (por ejemplo,
actividades) y que acompañan al suministro de la ayuda.

Contratista Organización pública o privada, consorcio o individuo bajo contrato con la autoridad contratante. La empresa, el
individuo o la asociación a la que / al que se atribuye un contrato.

Convenio de financiación Documento firmado por la Agencia de Cooperación y el país o los países asociados tras una
decisión de financiación. Incluye una descripción del programa o proyecto concreto para financiar.
Representa el compromiso formal de la Agencia y del país / países asociado(s) de financiar las
medidas.

Coste Traducción en términos financieros de todos los recursos identificados («Medios»).

Costes ordinarios Costes de funcionamiento y de mantenimiento que permanecen más allá del período de ejecución
del proyecto.

Criteriosdecalidad Véase «factores de calidad».

Delegación Representación diplomática de la Comisión Europea ante los países o instituciones internacionales a nivel
de embajada. También se usan los términos «Delegado» o «Embajador» para designar al Jefe de
Delegación.

Documentos de estrategia nacional / documento de estrategia por país / documento estratégico por país (DEP) Instrumento de
orientación, de gestión y de revisión de los programas de asistencia de la CE. Dichos documentos
describen el marco de los programas de la asistencia de la UE basándose en los obje tivos de la
UE / CE, la agenda de políticas del gobierno del país asociado, un análisis de la situación del país
asociado, y las actividades de los demás mayores asociados. DEP se suelen preparar para todos
los países ACP, MED (excepto Chipre, Malta y Turquía) y ALA.

Eficacia Apreciación de la contribución de los resultados hacia la realización del objetivo específico, y de la manera en
que las hipótesis afectan al cumplimiento del proyecto.

Eficiencia El hecho de que los resultados se consigan a un coste razonable, o sea la manera en que las actividades y
los medios se convirtieron en resultados, y la calidad de los resultados alcanzados.

Enfoqueintegrado Apreciación continua de un proyecto a lo largo de todas las fases del ciclo de proyecto para asegurar su
pertinencia, su factibilidad y su sostenibilidad.
52 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s ‘‘De la idea al proyecto". Tomo I

Estudio de factibilidad Estudio efectuado durante la fase de instrucción, que permite verificar si el proyecto
propuesto es bien fundamentado, y si es susceptible de cumplir con las necesidades de los grupos
metas / beneficiarios previstos. El estudio tendría que proporcionar los detalles operacionales del
proyecto con todos los aspectos políticos, técnicos, económicos, financieros, institucionales, de
gestión, ambientales, socioculturales, y los aspectos desde la perspectiva de género. Facilitará a la
Comisión Europea y al gobierno asociado los datos suficientes para justificar la aceptación, el
ajuste o la negación del proyecto propuesto para la instrucción ulterior.

Estudio de prefactibilidad Estudio efectuado durante la fase de identificación que permite que se identifiquen todos
los problemas, que se evalúen las soluciones alternativas, y se seleccione una alternativa preferida
basándose en los factores de calidad. Proporcionará informaciones suficientes a la Comisión
Europea y al gobierno asociado para justificar la aceptación, el ajuste o la negación del proyecto
propuesto para la instrucción ulterior.

Etapas importantes (milestones - en inglés) Tipo de IOV que da indicaciones de tiempo para el monitoreo
respecto al cumplimiento de los objetivos a corto y medio plazo (actividades, en general) a lo largo
de la ejecución del proyecto más bien que al final del proyecto. También indican las fechas en que
se tiene que tomar decisiones o finalizar una acción.

Evaluación Evaluación periódica de la eficacidad y de la eficiencia, del impacto, de la sostenibilidad y de la pertinencia

de un proyecto en el ámbito de los objetivos establecidos. Se suele efectuar un examen
independiente del contexto, de los objetivos, de los resultados, de las actividades y de los medios
utilizados con vistas a sacar enseñanzas de la experiencia para orientar las decisiones futuras.

Factibilidad Permite comprobar si los objetivos del proyecto se pueden cumplir realmente.

Factores de calidad Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados
por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseño y la ejecución de cada
proyecto (se llamaban «factores de sostenibilidad» anteriormente): la apropiación por los
beneficiarios, política de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos socioculturales, igual-
dad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambientales, y capacidades
institucionales y de gestión.

Fase de ejecución Quinta fase del ciclo de proyecto en la que se ejecuta el proyecto, y se efectúa el monitoreo de su
avance hacia la realización de los objetivos.

Fase de evaluación Sexta y última fase del ciclo de proyecto durante la que se examina el proyecto en función de
sus objetivos, y se utilizan las enseñanzas para influenciar las acciones futuras.

Fase de financiación Cuarta fase del ciclo de proyecto en la que se aprueba la financiación de los proyectos.

Fase de identificación Segunda fase del ciclo de proyecto que supone la elaboración inicial de la idea del proyecto
en términos de objetivos, resultados y actividades, con fin a determinar si se procede o no a un
estudio de factibilidad.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s " D e l a Idea al proyecto”. Tomo I 53

Fase de instrucción Tercera fase del ciclo de proyecto. Supone que se determinen los detalles del proyecto
basándose en un estudio de factibilidad. El personal de la CE se encarga de evaluar los méritos del
proyecto y su coherencia con las políticas sectoriales.

Fase de programación Primera fase del ciclo de proyecto en la que se prepara el programa indicativo. Véase
también «programas indicativos».

Fuentesdeverificación Aparecen en la tercera columna del marco lógico e indican donde y en qué forma se pueden encontrar
las informaciones en cuanto a la realización de los objetivos globales, del objetivo específico y de
los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).

Género Diferencias sociales impuestas y adquiridas por las mujeres y los hombres, que varían según la sociedad o el
grupo y la época de la historia. El género difiere del sexo, que se refiere más bien a diferencias
biológicamente determinadas entre mujeres y hombres.

Gestión del ciclo de proyecto Metodología de preparación, de implementación y de evaluación de proyectos y programas
basándose en el enfoque integrado y en el método del marco lógico.

Hipótesis Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el éxito del proyecto, pero fuera del control directo de
la gestión del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lógico y suelen ser formuladas en
forma positiva, p. ej. «reforma de procedimientos penales aplicados con éxito».

Igualdad entre mujeres y hombres Resulta vital promover la igualdad entre mujeres y hombres acerca del acceso a
infraestructuras, servicios sociales y económicos tanto como a los beneficios del desarrollo. Se
intenta reducir las disparidades entre mujeres y hombres, a todos los niveles en cuanto a sanidad y
educación, empleo y actividad económica, y a toma de decisiones. Todos los programas y
proyectos deberían contribuir de manera activa a la reducción de las disparidades entre mujeres y
hombres en su área de intervención.

Impacto Efecto del proyecto en su entorno más amplio, y su contribución a los objetivos sectoriales más amplios
resumidos en los objetivos globales del proyecto, y en la realización de los objetivos políticos
generales de la CE.

Indicadores objetivamente verificables (IOV) indicadores mensurables que señalarán si se han logrado o no los objetivos en cada
uno de los niveles superiores del marco lógico. Los IOV sirven de base para el diseño de un
sistema de monitoreo adecuado.

Informe de arranque Primer informe producido a finales del período de arranque, que actualiza el diseño, y / o los términos
de referencia del proyecto, y presenta el plan de trabajo para la vida del proyecto.

Informedeavance Informe intermedio sobre los avances de un proyecto sometido por el gestor del proyecto / contratista a la
organización asociada y a la Comisión respecto a un plazo específico. Incluye secciones relativas a
los progresos técnicos y financieros.

instrucción(formulación) Análisis del proyecto propuesto que permite determinar sus méritos y su conformidad con los criterios
establecidos. Se trata del último paso antes del acuerdo de financiación. Permite comprobar si el
proyecto resulta factible dentro de la situación de terreno, si los objetivos son
54 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”. Tomo I

apropiados y si los costes son razonables. También se usan como sinónimos los términos
siguientes: «estudio de factibilidad / evaluación ex ante».

Jerarquía de objetivos Representación gráfica de la lógica de intervención del proyecto propuesto, basándose en un
análisis de los problemas, y reflejando relaciones medios-fines. Sinónimo: árbol de objetivos

Lógica de intervención Primera columna del marco lógico que resume los cuatro niveles de objetivos.

Marco Lógico Matriz que presenta la lógica de intervención, los indicadores objetivamente verificables, las fuentes de
verificación del proyecto, y las hipótesis.

Medios Recursos (también se llaman «insumos») necesarios para llevar a cabo las actividades previstas y administrar
el proyecto. Se distinguen los recursos humanos y los recursos materiales. Los «medios» y
«costes» sustituyen los «IOV» y las fuentes de verificación a nivel de las actividades.

Método del Marco Lógico (MML) Metodología para la planificación, la gestión y la evaluación de programas y
proyectos que implica el análisis de partes interesadas, de problemas, de objetivos y de estrategias,
así como la preparación de la matriz del marco lógico y de los calendarios de las actividades y de
los recursos.

Monitoreo (seguimiento) Recogida, análisis y utilización sistemática y continua de informaciones al servicio de la

gestión y la toma de decisiones.

Objetivo Finalidad de un proyecto o programa. En su sentido genérico, se refiere a las actividades, los resultados, el
objetivo específico, y los objetivos globales.

Objetivo específico Objetivo central del proyecto en términos de beneficios sostenibles para el / los grupo(s)
meta(s). Este objetivo también tendría que expresar los beneficios equitativos para las mujeres y los
hombres. Sólo debería haber un objetivo específico, que se alcanza mediante el cumplimiento de
los resultados.

Objetivos globales Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en términos de beneficios a plazo
más largo para los beneficiarios finales y de beneficios más amplios para otros grupos. También
permiten asegurar que el programa cumpla con las políticas regionales / sectoriales del gobierno /
organizaciones involucradas y de la CE, y con las metas políticas de la cooperación con la CE. El
objetivo específico no alcanzará los objetivos globales por sí mismo (sólo contribuye a la realización
de los objetivos globales). Se necesita que los demás programas y proyectos, así como otros
factores fuera del control del proyecto también contribuyan.

Partes interesadas Individuo, grupo de personas, institución o empresa que tenga un vínculo con el proyecto /
programa. Pueden afectar o ser afectadas - directa o indirectamente, positiva o negativamente - por
el proceso y los resultados de los proyectos o programas. Se suele considerar varios subgrupos.

Período de arranque Período inicial de la ejecución del proyecto.

Período de arranque (de orientación) Período del comienzo del proyecto hasta la redacción del informe de
arranque. Suele durar entre dos y tres meses.
 G e s t i ó n d e P r o y e c t o s “ D e l a Idea al proyecto”, T o m o I 55

Pertinencia Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas reales, las necesidades, las prioridades de los
grupos metas y beneficiarios a los que debe responder el proyecto, y con el entorno físico y político
en el que opera.

Plan de trabajo Calendario que contiene las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los resultados y el
objetivo específico del proyecto.

Programa Serie de proyectos con un objetivo global común.

Programas indicativos Los prepara la Comisión Europea en coordinación con los gobiernos de los países asociados.
Contienen las líneas directrices y los principios generales de la cooperación con la Unión Europea.
Especifican los sectores y temas centrales de un país o región y pueden incluir varias ideas de pro-
yectos.

Propuesta de financiación Documentos preliminares que los servicios de la Comisión someten al Comité de financiación
pertinente para pedir su dictamen. Describen el contexto general, la naturaleza, el ámbito, los
objetivos y las modalidades de las medidas de ejecución del proyecto o programa, e indican la
financiación prevista. Tras el dictamen favorable del Comité de financiación, la propuesta de
financiación necesita la decisión ulterior de la Comisión y forma parte del convenio de financiación
que se firma con el país asociado respectivo.

Proyecto Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para producir un resultado en un plazo limitado y
con recursos presupuestados.

Resultados «Productos» de las actividades realizadas que, en su conjunto, supondrán la realización del objetivo
específico, o sea en cuanto los grupos metas empiecen a conseguir los beneficios sostenibles.

Riesgos Factores y acontecimientos exteriores que pueden influir en el progreso o el éxito del proyecto, y no son muy
susceptibles de concretizarse. Se formulan en forma negativa, por ejemplo «la reforma de los
procedimientos penales fracasan». Véase «hipótesis».

Sostenibilidad Probabilidad que el flujo de beneficios continúe después de que se agote la financiación del donante.

Términos de referencia Definición de las tareas que incumben al contratista e indican el contexto general, los
objetivos, las actividades planificadas, los insumos esperados y los productos, el presupuesto, los
calendarios y la descripción del trabajo.