UNIVERSIDAD NACIONAL DE
ASUNCIÓN
Facultad de Ingeniería
Trabajo Práctico
Gestión Empresarial
Armando Jesús Hermosilla Fornerón
Julieta Guadalupe Medina Garcete
Juan José Ortellado Rivas
Camilo José Emilio Penayo Galeano
7° Semestre
INDUSTRIAL
2017
Contenido
La cultura .......................................................................................................................... 4
Visión ............................................................................................................................ 4
Misión ........................................................................................................................... 4
El sueño......................................................................................................................... 4
Su manifiesto ................................................................................................................ 4
Diez principios .............................................................................................................. 5
Descripción del negocio.................................................................................................... 6
Organigrama ..................................................................................................................... 7
Cartera de productos ........................................................................................................ 8
Budweiser ..................................................................................................................... 8
Corona .......................................................................................................................... 8
Stella Artois ................................................................................................................... 8
Mapa de marcas ........................................................................................................... 9
Matriz BCG .................................................................................................................... 9
Análisis del mercado ....................................................................................................... 10
Organización geográfica ............................................................................................. 10
Análisis de la industria .................................................................................................... 11
Modelo PESTEL ........................................................................................................... 11
La industria en la actualidad ....................................................................................... 12
Matriz EFE ....................................................................................................................... 13
Matriz EFI ........................................................................................................................ 14
Análisis de Porter ............................................................................................................ 15
Rivalidad entre competidores .................................................................................... 15
Amenaza ante nuevos competidores ......................................................................... 17
Poder de negociación de los proveedores ................................................................. 18
Amenaza de productos substitutos ............................................................................ 19
Poder de negociación de los consumidores ............................................................... 19
Análisis FODA .................................................................................................................. 21
Fortalezas.................................................................................................................... 21
Oportunidades ............................................................................................................ 21
Debilidades ................................................................................................................. 21
Amenazas.................................................................................................................... 21
2
Estrategias .................................................................................................................. 22
Diagnóstico financiero .................................................................................................... 23
Resumen ABI............................................................................................................... 23
Estado de resultados .................................................................................................. 23
Balance General .......................................................................................................... 24
Flujo de caja ................................................................................................................ 24
Rentabilidad ................................................................................................................ 25
EBITDA ............................................................................................................................ 26
EBITA ............................................................................................................................... 27
Balanced Scorecard ........................................................................................................ 28
Planeación Estratégica, Táctica y Operativa ................................................................... 29
Bibliografía ...................................................................................................................... 30
3
La cultura
Visión
Ser la compañía cervecera del mundo, enriquecer y entretener a una audiencia global
entregando un retorno superior a nuestros inversionistas.
Misión
Llevar nuestras marcas a cada a país del mundo y colaborar con el goce de la vida a
través de todos nuestros productos, servicios y relaciones.
El sueño
La cultura de la compañía no solo la define, sino que también provee la energía y la
concentración que impulsa a sus colaboradores para alcanzar el sueño de juntar a la
gente para un mejor mundo.
Su manifiesto
Somos una compañía de dueños.
Creemos que uno obtiene lo que entrega.
Nos esforzamos para ser los mejores.
Persiguiendo nuestro Sueño,
Comprometidos a mejorar las vidas de personas en más comunidades.
Por siglos, hemos juntado a las personas.
A través del deporte, de la música, y a través de la cultura,
Creando momentos diaria y extraordinariamente,
Aprovechando cada ocasión para servir a las personas con lo que ellos desean
Por esta razón, nos entregamos a nuestro trabajo.
Desde las granjas, hasta las fábricas y hasta los mercados,
Hinchados de orgullo como dueños en cada etapa.
Fabricando cerveza con los mejores ingredientes naturales,
Construyendo un camino por un mejor mañana del que estamos orgullosos de formar
parte,
Y celebrando los grandes momentos que nos unen.
Somos AB Inbev, Juntando a las personas Por un mejor mundo
4
Diez principios
1. El Sueño que compartimos energiza a todos a trabajar en la misma dirección.
2. Nuestra mayor fortaleza es nuestra gente. Grandes personas crecen al ritmo de
su talento y son premiados acordemente.
3. Reclutamos, desarrollamos y retenemos personas que puedan ser mejores que
sí mismos. Seremos juzgados por la calidad de nuestros equipos.
4. Nunca estamos completamente satisfechos con los resultados que obtenemos,
lo cual es el combustible de nuestra compañía. Concentración y conformidad
cero garantizan una ventaja competitiva duradera.
5. El consumidor es el jefe. Servimos a nuestros consumidores ofreciendo
experiencias que juegan un rol significativo en sus vidas, y siempre de una
manera responsable.
6. Somos una compañía de dueños. Los dueños toman las cosas personalmente.
7. Creemos que el sentido común y la simplicidad son usualmente las mejores guías
que la innecesaria sofisticación y complejidad.
8. Administramos nuestros costos ajustadamente, para liberar recursos que
soportarán un crecimiento sostenible y remunerado.
9. El liderazgo a través del ejemplo personal está en el centro de nuestra cultura.
Hacemos lo que decimos.
10. Nunca tomamos atajos. Integridad, trabajo duro, calidad, y responsabilidad son
claves en la cimentación de nuestra compañía.
5
Descripción del negocio
AB InBev es una empresa multinacional belga-brasileña, con sede en Lovaina, Bélgica.
Es el mayor fabricante de cerveza del mundo ocupando el 33% del mercado global. Es la
empresa que produce marcas de cervezas como Budweiser, Corona Extra, Stella Artois,
Pilsen, Quilmes, Labatt’s Blue, Skol y Brahma.
6
Organigrama
Director Financiero y
Tecnológico
Director Estratégico
Comité de
Remuneración Director de
Suministros
Comité de Director de
Nominación Marketing
Directorio
Director de Talento
Humano
CEO
Director de Asuntos
Legales
Comité Auditor Director de
Adquisiciones
Director de Ventas
Comité de Finanzas
Presidente de Asia
Pacífico
Presidente de
Europa
Presidente de
Norteamérica
Presidente de
México
Presidente del Sur
de América Latina
Presidente del Norte
de América Latina
7
Cartera de productos
Cerca de 400 marcas integran el portfolio ofrecido por la empresa, de las cuáles las tres
más importantes que tienen un alcance global de consumo son las siguientes:
Budweiser
Corona
Stella Artois
8
Mapa de marcas
Matriz BCG
Estrella Incógnita
Vaca Perro
9
Análisis del mercado
AB Inbev realiza sus operaciones en más de 50 países y vende sus cervezas en más de
150.
Organización geográfica
Se organizan en 9 zonas geográficas
10
Análisis de la industria
La industria cervecera se caracteriza por ser un tipo de mercado con un oligopolio, que
es cuando hay un número reducido de empresas en el mercado que ofrecen un producto
o servicio frente a un número elevado de demandantes.
Entre las empresas oferentes existe una relación de interdependencia, en donde las
decisiones de una de ellas pueden afectar directamente a las otras empresas, siendo la
empresa de mayor importancia la que debería de tener un papel de líder en el precio,
es un mercado sin competencia real ya que entre las empresas participantes se
segmenta el mercado y quedan establecidos los porcentajes que corresponderán a cada
empresa.
Los determinantes de la oferta son:
• El precio de los productos en el mercado
• Los costos de los factores necesarios para la producción
• El volumen de la demanda
• La intervención del estado (si es que existe)
• El número de empresas competidoras
Los determinantes de la demanda son:
• El precio del bien
• El precio de los demás bienes
• El ingreso de los consumidores
• La preferencia o gusto del mercado
Modelo PESTEL
Este modelo proporciona una lista integral de las influencias sobre el posible éxito o
fracaso de una estrategia en particular, separándolas en seis tipos principales; político,
económico, social, tecnológico, entorno ambiental y social.
1) Social
a) La cerveza se percibe como una bebida refrescante y no como bebida alcohólica,
lo cual favorece el incremento de sus ventas
b) Patrocinan y financian numerosos eventos culturales y deportivos que refuerzan
su imagen y hacen publicidad a sus productos
c) Tiene beneficios saludables con un consumo moderado
2) Legal
a) Normativa aplicada a la seguridad e higiene
b) Normativa aplicable al etiquetado de la cerveza
c) Normativas sobre los impuestos especiales que gravan la cerveza
3) Económico
11
a) Mueve la economía de un país ya que hay mucha exportación e importación
b) La venta es abundante debido a la alta gama de productos que se encuentran en
diferentes precios y calidades de acuerdo al gusto del consumidor
c) Las fábricas de cerveza generan muchos puestos de trabajo y tributan mucho
para el estado debido a la alta producción que poseen
La industria en la actualidad
La industria cervecera en los últimos años por más de ser un oligopolio tenía una
empresa que se llevaba casi el 20% de las ventas anuales de cerveza en el mundo, la
misma es la multinacional Ab Inbev, seguida por SABMiller que ronda el 14% y Heineken
con el 9%, la compañía líder Ab Inbev caracterizada por absorber a los competidores con
proyección a futuro logró luego de varios intentos y dilatadas gestiones comprar a
SABMiller y lograr así asegurarse un tercio del mercado mundial desplazando de la pelea
por el dominio en la venta de cervezas a Heineken.
Ab Inbev poseía gran parte del mercado de América del Norte y del Sur, además de una
fuerte presencia en Asia y una aceptable en Europa, ahora con la adquisición de
SABMiller está presente en África ya que los productos de la citada compañía son los
dominantes en este continente y no tienen rival, con esta compra estratégica Ab Inbev
logra tener una presencia determinante y posicionarse en la cima de venta de productos
con una holgura destacable en los cinco continentes.
Poco más del cuarenta por ciento del mercado cervecero mundial pertenece a las
grandes compañías de cerveza; pero bajo la denominación de “Otras empresas” se
encuentra un poco más del cincuenta por ciento del mercado de la cerveza a nivel
mundial, bajo este término citado anteriormente se encuentran las compañías
independientes de venta de cerveza artesanal o de empresas más pequeñas que tienen
fuerte presencia a nivel local, es decir, en el lugar geográfico en donde residen y de
donde son oriundas, la amenaza constante que sufren las grandes compañías
justamente son la proyección que pueden llegar a tener una de las empresas
emergentes de van creciendo en su país de origen y exportando o la consolidación de
cervezas artesanales en ciertos sectores de cada país que se establecen firmemente en
la zona ya sea debido al registro histórico del mismo (se vuelve una bebida tradicional)
o que las personas lo ven como algo suyo y consumen por el hecho de apoyar la
producción local o impulsar la industria nacional.
12
Matriz EFE
OPORTUNIDAD PESO CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
Los consumidores 0,08 4 0,32
tienen preferencia
en los productos
de categoría B
Preferencia en el 0,07 3 0,21
consumo de la
cerveza ante otras
bebidas
alcohólicas
Crecimiento en el 0,11 3 0,33
ingreso disponible
Crecimiento en la 0,1 4 0,4
presencia del
mercado
Variedad en los 0,12 3 0,36
productos y
presentaciones
AMENAZA PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Preferencia de las 0,06 3 0,18
cervezas
artesanales que las
industrializadas
Impuestos 0,08 2 0,16
elevados sobre las
bebidas
alcohólicas en
ciertos países
En la línea 0,11 3 0,33
Premium, existe un
competidor con
preferencia en el
mercado
Disminución en el 0,1 3 0,3
consumo de
bebidas
alcohólicas
Mayor marketing 0,1 2 0,2
de parte del
competidor
TOTAL 3.24
13
Matriz EFI
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Calidad del equipo
humano 0,16 4 0,64
Buscar
constantemente
mejorar los
productos 0,06 4 0,24
Importancia de los
clientes 0,12 3 0,36
Simplificar
procesos 0,18 4 0,72
Control estricto de
costos 0,02 4 0,08
Responsabilidad
del proceso 0,13 3 0,39
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Alta diversidad de
producción 0,08 2 0,16
Gran dependencia
de mayorista 0,06 2 0,12
adaptar el Sabor de
las cervezas
artesanales 0,04 1 0,04
Manejo de grandes
cantidades de
materia prima 0,02 2 0,04
Tiempos perdidos 0,04 2 0,08
Escaso avance de
tecnológico 0,09 1 0,09
TOTAL 2,96
Según el análisis de factores internos la empresa tiene una posición por encima del
promedio que nos indica una fuerte posición interna.
14
Análisis de Porter
Rivalidad entre competidores
Anheuser – Busch InBev opera en la industria competitiva de las bebidas y cervezas, lo
cual puede influir en la rentabilidad de la empresa a largo plazo. En respuesta a eso, la
empresa puede combatir esta rivalidad y sacando ventaja por los demás competidores
según dos estrategias.
La primera estrategia consiste en remarcar la diferencia que existe entre los productos
de la empresa por sobre los productos de los competidores. Esto se puede ver en el caso
de las tres marcas más grandes que produce la empresa estudiada. En primer lugar,
tenemos a Budweiser, la cual es descrita como “el Rey de las cervezas”. En segundo
lugar, tenemos a Corona, la cual transmite el concepto de disfrutar de los momentos a
través de un espíritu playero. En tercer lugar, tenemos a Stella Artois, que ocupa el
primer lugar de las cervezas belgas ofrecidas por todo el mundo.
Todo esto es reflejado en las ventas realizadas en el año 2017, presentadas en resumen
y en comparación con la competencia en el siguiente gráfico. Las ventas están
cuantificadas en billones de dólares.
Por otro lado, otra de las estrategias utilizadas por la empresa cerveza a lo largo de su
historia es la colaboración con los competidores para aumentar el tamaño del mercado,
en vez de competir entre ellos por un mercado más pequeño.
15
De esa manera, fueron fusionándose empresas cerveceras a lo largo del mundo, dando
como resultado final lo que hoy conocemos como AB InBev, que opera en más de 50
países y comercializa sus productos en más de 150 países. A continuación, se presenta
una línea de la unión de varias cerveceras
2004 2008 2016
• Interbrew y • Anheuser - • AB InBev
Ambev se Busch e InBev completa la
unen se combinan y combinación
conformando forman con SABMiller
InBev Anheuser -
Busch InBev
16
Amenaza ante nuevos competidores
La entrada de nuevas empresas en la industria de la cerveza trae consigo innovación,
nuevas formas de hacer las cosas, poniendo de esa manera presión sobre AB InBev para
que éste realice estrategias de bajo precio, reducción de costos y proposiciones de valor
para los consumidores.
Para que la empresa pueda manejar estos desafíos y construir barreras efectivas para
salvaguardar su ventaja competitiva se tienen dos estrategias posibles: la creación de
nuevos productos y la construcción de instalaciones para la investigación y desarrollo.
En relación al desarrollo de nuevos productos, y en respuesta al crecimiento del estilo
de vida saludable caracterizada por un consumo racional de calorías y el ejercicio físico,
la empresa lanzó al mercado la cerveza Michelob Ultra. Esta nueva propuesta está
dirigida al público que desea mantenerse en forma y a la vez pasarla bien con amigos
con unas cervezas de por medio.
Esto no sólo consigue que la empresa se adentre dentro de un nuevo segmento del
mercado, sino que a través de toda la infraestructura que posee consiga un fuerte
posicionamiento dentro de ese mercado, eliminando la entrada de futuros
competidores que quisiesen aprovechar la oportunidad pero que no posean los recursos
necesarios para alcanzarlo.
Ventas en billones de dólares
$7,00
$6,00
$5,00
$4,00
$3,00
$2,00
$1,00
$0,00
Bud Light Coors Light Miller Lite Michelob Ultra Lite
2016 2015
En cuanto a la estrategia de la inversión en investigación y desarrollo, es destacable la
dificultad de la entrada de nuevos jugadores a una industria dinámica donde los
jugadores ya bien establecidos definen continuamente los estándares, ya que esto
reduce la ventana de rentabilidad a nuevas firmas y a su vez desalienta la entrada de
nueva competencia. En este sentido, la empresa tiene un laboratorio dedicado al análisis
de datos, desarrollo de investigación de los datos e innovación en problemas que van
desde la optimización en la asignación de recursos, social media, y tendencias del
mercado, hasta incluso iniciativas en datos a larga escala.
17
Poder de negociación de los proveedores
Las compañías de la industria cervecera y de refrescos compran su materia prima de
distintos proveedores. Aquellos proveedores que se encuentran en una posición
dominante pueden disminuir los márgenes que la empresa puede obtener en el
mercado. Estos proveedores usan su poder de negociación para cobrar altas cantidades
de dinero de la firma, consiguiendo la disminución de la rentabilidad del negocio.
Para poder disminuir el poder que poseen los proveedores, la empresa desarrolló
proveedores dedicados cuyo negocio dependen exclusivamente de la firma. En este
contexto se tiene SmartBarley, una plataforma de innovación e incubadora de empresas
que analiza datos, tecnología y visión para ayudar a los productores que trabajan con
ellos a mejorar la productividad y el rendimiento ambiental. Para el final del 2016 más
de 4500 productores participaron en este programa.
Un caso de éxito de esta iniciativa se observa en México, donde se propuso la meta que
para el año 2017 toda la capacidad de malta sería suministrada localmente. A
continuación, se presenta el avance histórico del porcentaje histórico de la capacidad
suministrada localmente en México.
Porcentaje de Producción local
150
100
50
0
2014 2016 2018
Porcentaje de Producción local
Esta iniciativa no solamente fue aplicada en México, sino que también a lo largo del
mundo, de manera a facilitar las operaciones de la empresa contribuyendo a la
obtención de materia prima local y fidelizando los pequeños proveedores con la
empresa. Se presentan en el siguiente mapa en color azul, el área de influencia de la
plataforma SmartBarley.
18
Amenaza de productos substitutos
Cuando un nuevo producto satisface a las necesidades del cliente en forma similar a
productos ya existente, la rentabilidad de la industria sufre pérdidas. La manera en que
AB InBev puede hacer frente a esta amenaza es la de ser una empresa dedicada a ofrecer
algo más que sus productos, y la de entender a la necesidad del cliente en su esencia y
no solamente por lo que está comprando.
La empresa aclara que lo que ofrecen no solamente es cerveza, sino que también
ofrecen experiencias que enriquecen al consumidor. La experiencia de compartir una
cerveza en la historia de la humanidad ha juntado gente y culturas distintas.
Entre los productos substitutos de la cerveza, se encuentran el vino y las bebidas
destiladas. Se presenta un estudio del consumo de las bebidas alcohólicas en el año
2014 en Estados Unidos, preparada por IRI Infoscan.
Ventas
32,70%
49,10%
18,20%
Cerveza Destilados Vino
Como se puede observar, la bebida alcohólica por excelencia en el 2014 fue la cerveza.
Esto podría haber sido causado por las inmensas campañas que tiene AB InBev, de
manera a generar una perspectiva de que no solamente ofrecen el producto, sino que
también el concepto en sí de tomar una cerveza con amigos y la alegría que conlleva
eso.
Poder de negociación de los consumidores
Los clientes de la empresa ponen presión sobre su rentabilidad a largo plazo, ya que
éstos desean las mejores ofertas pagando el mínimo posible. Cuanto más pequeña y
más poderosa es la base de clientes de AB InBev, más alto es el poder de negociación
que posee.
Entre las formas de poder contrarrestar esto, es la consolidación de una extensa base
de clientes a través de campañas de marketing. De esa manera se podrían conseguir dos
19
cosas: la reducción del poder de negociación de los clientes, y el otorgamiento a la firma
de la oportunidad de coordinar sus ventas y procesos de producción.
Un ejemplo de esta estrategia, es la que fue empleada por la empresa en el 2015 y que
obtuvo resultados satisfactorios. El grupo cervecero se enfocó en mejorar la percepción
mundial de sus tres marcas globales, ya que estas engloban la mayoría del volumen de
producción y rentabilidad.
La empresa puso como objetivo a los adultos jóvenes de edad legal de consumo de
bebidas alcohólicas conectando áreas importantes en la vida de ellos como ser la
música, los deportes, la comida y las películas. Así mismo, en el centro de todo su
planeamiento del marketing de esas marcas se encontraban planes que vigoricen el
consumo cervecero creando entusiasmo en torno a la cerveza
En palabras oficiales de AB InBev: “El desarrollo de la producción cervecera en los
Estados Unidos, y a su vez en todo el mundo, es un ejemplo importante de como el vigor
y la energía pueden ser traídos a la experiencia del consumidor con la cerveza”
Los resultados de estas campañas de marketing tuvieron su repercusión en el
crecimiento de la rentabilidad de la empresa, y a su vez en el aumento de los ingresos
generados por parte de sus tres marcas globales.
Ingresos 2014 vs 2015
1,2
0,8
0,6
0,937 1 1 1 1
0,874 0,875
0,4 0,77
0,2
0
Global Budweiser Stella Artois Corona
2014 2015
Se observa que los ingresos globales aumentaron un 6.3% en relación al año anterior, y
que los ingresos provenientes por parte de Budweiser, Stella Artois y Corona
aumentaron un 12.6%, 12.5% y 23% respectivamente.
20
Análisis FODA
Fortalezas
• Bien establecido en más de 100 países
• Excelentes instalaciones de manufactura en el mundo
• Gran variedad en el portfolio
• Reconocimiento de la marca
Oportunidades
• Expansión al mercado creciente de cerveza en China
• Expansión de la línea de productos, para nuevas áreas y para acomodar a
cambios en el gusto y preferencia
• Integración vertical y horizontal
Debilidades
• Gran dependencia en mayoristas
• Solamente presentan cervezas como bebidas ofrecidas
• Escasez de variedad y adaptabilidad a las preferencias cambiantes
Amenazas
• El incremento de la popularidad de las cervezas artesanales
• Fuerte presencia de competencia en precio y calidad
• Existencia de productos sustitutos a la cerveza más saludables
21
Estrategias
FO DO
•Usar el marketing influencial y •AB Inbev solamente produce
aumentar los recursos para cervezas, pero se tiene la
desarrollar la preferencia en el oportunidad de expandir con otras
creciente mercado cervecero en líneas de productos cerveceras
China
FA DA
•La creciente tendencia de consumo •AB Inbev constantemente enfrenta
saludable puede ser aprovechado la amenaza de los cambios de
incrementando el marketing de preferencia. Sin embargo, es
cervezas de bajo consumo caloríco importante que la empresa se
mantenga haciendo lo que mejor
sabe hacer
22
Diagnóstico financiero
Resumen ABI
Estado de resultados
23
Balance General
Flujo de caja
24
Rentabilidad
25
EBITDA
26
EBITA
La siguiente tabla muestra los cambios en EBITA, según se define, del Grupo de
SABMiller para el año concluido el 31 de marzo de 2016 en comparación con el año
concluido el 31 de marzo de 2015, así como una reconciliación de EBITA, según se define,
para la utilidad de operación para esos períodos.
EBITA, según se define, fue de EUA$5,810 millones de dólares para el año concluido el
31 de marzo de 2016, lo que representa una disminución del 9% de los EUA$6,367
millones de dólares para el año concluido el 31 de marzo de 2015, principalmente como
resultado de la depreciación de las monedas clave y el impacto de determinadas
adquisiciones y enajenaciones:
• EBITA, según se define, por el año concluido el 31 de marzo de 2016 refleja un impacto
negativo por el cambio en divisas por EUA$1,054 millones de dólares, originado
principalmente por los efectos del cambio de divisas en Latinoamérica y África.
• La venta de su negocio Tsogo Sun en África del Sur en 2015, así como ciertas otras
adquisiciones y ventas, impactaron negativamente EBITA, según se define, por EUA$20
millones de dólares por el año concluido el 31 de marzo de 2016 en comparación con
el año concluido el 31 de marzo de 2015. 63 Excluyendo los efectos del cambio de
divisas y el efecto de las actividades de adquisición y enajenación, EBITA, según se
define, se incrementó en un 8% por el año concluido el 31 de marzo de 2016,
principalmente como resultado del aumento en los volúmenes, los aumentos
selectivos de precios, la combinación favorable de marcas y la eficiencia en los costos.
27
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Llegar a ser la compañía cervecera que
domine el mercado mundial con más del
Perspectiva financiera 50% del mercado.
Ab Inbev posee 1/3 del mercado actual
gracias a la adquisición de SABMiller
Lograr que Stella Artois se consolide
como la marca premium por excelencia
del mercado.
Perspectiva interna del negocio Actualmente Heineken es la cerveza
premium más conocida y consumida en
todo el planeta tierra, con el 80% del
mercado Premium.
Obtener el patrocinio de grandes
eventos deportivos, culturales o sociales
La competencia tiene cierta publicidad
en el mercado que le permite estorbar el
Perspectiva de Innovación y aprendizaje crecimiento de Ab Inbev. 70% de Europa
Occidental prefiere la marca de la
competencia debido al apoyo que brinda
a ciertas actividades deportivas y
culturales.
Conseguir que el consumidor perciba a
ciertos productos de la compañía como
premium y que desafíe la hegemonía de
la competencia.
El cliente consume más productos
Perspectiva del cliente
premium de la competencia y a la
compañía le está dificultando
contrarrestar dicha prestación. La
competencia posee el 10% del mercado
global de cerveza.
28
Planeación Estratégica, Táctica y Operativa
Luego de la unión con SABMiller anunciaron que se mantendrán los programas para
comunidades, emprendedores, clientes, proveedores y emprendedores.
En concreto, se trata de programas de responsabilidad social y de soporte a nuevos
negocios y a los canales de distribución.
AB InBev y SABMiller producen entre las dos, en el mundo, cerca de 60.000 millones de
litros cada año, tres veces más que la tercera del sector, la holandesa Heineken, y
venden una de cada tres ‘polas’ en el planeta. Según el instituto de análisis Dealogic, la
unión solo está por detrás de las de Vodafone y Mannesmann, en 1999, y Verizon
Communications y Verizon Wireless, en el 2013.
La nueva AB InBev se estrenó con soltura en la bolsa de Bruselas y cerró la jornada con
un precio de 115,85 euros por acción, un 0,78 por ciento más que en la apertura.
29
Bibliografía
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30
