ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CASO DE ESTUDIO
ROBERT MONDAVI Y LA INDUSTRIA DEL VINO

INTEGRANTES:
Paulina Calvopiña
Cristian Jaramillo
David Alemán
Ruth Gallegos

3er semestre
Octubre de 2015
 CASO ROBERT MONDAVI

HERRAMIENTA TRIÁNGULO ESTRATÉGICO

Esta herramienta presenta un marco tridimensional para segmentar el
mercado, donde el primer paso es identificar el criterio relevante que describa a
cada una de estas tres dimensiones.

Clientes
*red de distribuidores
*red de distribuidores Necesidad
*retail
*retail *16 marcas de vino ( 4
*exportaciones
*exportaciones
*consumidor final
variedades)
*consumidor final

Tecnología
*cultivos propios
*cultivos propios
*tanques para envejecimiento
*tanques para envejecimiento
*sellado con
*sellado con corcho
corcho natural
natural

TECNOLOGÍA: ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los clientes?

Describe las maneras alternativas en que puede desempeñarse una función
para un cliente. La dimensión tecnológica es dinámica, en el sentido de que
una tecnología puede desplazar a otra a través del tiempo.

En el caso Mondavi, podemos observar que durante el proceso de fabricación

del vino, en cada una de sus etapas se está escogiendo la forma en que se
llega a culminar con el producto que va a satisfacer la necesidad del cliente:
Proceso de Fabricación del vino

Las cuatro etapas de producción y venta de vino era: (1) el crecimiento de la

uva y / o adquisición; (2) aplastamiento, fermentación y envejecimiento; (3)
embotellado y embalaje; (4) la distribución y marketing.

Crecimiento/Adquisición de la Uva

Las vinateras podían escoger entre adquirir tierra y cultivar sus uvas, o
podrían procurarse la fruta en el mercado. Típicamente, las vinateras
escogieron cultivar un porcentaje alto de uvas para sus mejores vinos para
garantizar la calidad del producto final. La compañía de Robert Mondavi
celebró largos contratos a largo plazo con los agricultores para comprar
aproximadamente el 75% de la producción. Mondavi trabajó de cerca con los
agricultores cultivadores para asegurar la calidad del suministro de la uva, y
para implementar técnicas nuevas de agricultura desarrolladas en las propias
viñas de la compañía.

Aplastamiento, Fermentación, y Envejecimiento

Para el vino tinto, los productores fermentaban el “mosto” antes de

transferirlo a la prensa. Los vinateros presionaban el “mosto” una vez para
los vinos más altos de calidad, mientras extraían normalmente jugo una
segunda o una tercera vez para los vinos de más baja calidad. Los
productores fermentaban el vino en tanques de acero de temperatura
controlada o de roble. Los Winemakers (vinateros) tales como Mondavi
envejecían vinos premium populares en barriles de roble americano, que
contenían 225 litros y costaban $250 cada uno. Muchos productores
envejecían los vinos de calidad en barriles de roble frances que costaban
de $550 $600 cada uno. Los Winemakers usaban los barriles una sola vez
cuando hacían vinos de calidad y por hasta diez años cuando hacían vinos
populares. Muchos productores de vinos populares de precios bajos elegían
usar tanques de acero inoxidable para envejecer debido a su costo más bajo.
Estos tanques en general que contenían 25.000 litros de vino, valían
$15.000 cada uno y duraban más de veinte años. La empresa de Mondavi
utilizaba moderna tecnología para garantizar el manejo adecuado de las uvas,
la fermentación de más alta calidad y los procesos de envejecimiento. En la
recién renovada emblemática winery, por ejemplo, la compañía había
instalado un sistema de flujo de avanzada tecnología que eliminaba la
necesidad de bombas para transferir el jugo de las trituradoras a los tanques
de fermentación a los barriles del roble. La instalación también constaba de 56
tanques de fermentación de roble francés de 5,000 galones que realzaban el
aroma y sabor del vino.

Embotellando y Embalado

Cuando el envejecimiento estaba completo, los productores embotellaban y

etiquetaban el vino. La mayoría de productores de vino premium prefirian
sellar las botellas con corcho natural, mientras que los productores de vino de
jarra normalmente usaban tapas de metal o tapas roscas de plástico.

CLIENTES: ¿A quién se satisface?

Describimos los diferentes grupos de clientes que pueden comprar el producto.
Los criterios que se utilizan comúnmente son: Compradores de hogares en
relación con compradores industriales, clase socioeconómica, localización
geográfica, tipo de actividad, tamaño de la compañía, fabricante de equipo
original en comparación con usuario, unidad de toma de decisiones, etcétera.

Caso Mondavi:

Mondavi vendió sus vinos a través de una red de más que 100 distribuidores
de vino independiente y de licores en Estados Unidos así como también a
través de importadores y agentes en otras naciones. La compañía mayorista
más grande, Southern Wine and Spirits, representaba el 29% de ventas de la
firma. Los 15 distribuidores líderes generaban aproximadamente los dos
tercios de los ingresos de Mondavi. El gran distribuidor típico manejaba más
de 2.000 productos incluyendo las principales marcas de la mayoría de sus
rivales. Estos mayoristas vendían los productos de Mondavi tanto en locales
de retail on y off premise. Costco, el retail de vinos más grande de la nación,
representaba el 10% del volumen total de las cajas de Mondavi.
Mondavi obtuvo el 8% de sus ingresos de exportaciones. Casi la tercera parte
de las exportaciones de Mondavi fueron para Canadá. La compañía tuvo éxito
también en Suiza, donde embarcaron directamente a Movenpick, a un agente
de restaurantes, hoteles y retail outlets.

NECESIDAD (o funciones): ¿Qué se satisface?

La necesidad que debe ser satisfecha por el producto o servicio. Las funciones
deben estar conceptualmente separadas del modo en que se desempeñan (es
decir, la tecnología). La línea divisoria entre “funciones” y “beneficios” no está
siempre clara, porque las funciones están estrechamente subdivididas o porque
las funciones son muy diversas, así, las funciones también pueden definirse
como un paquete de beneficios que diferentes grupos de consumidores
buscan.

Caso Mondavi:

Mondavi producía 16 diferentes marcas de vino a través de las propias

bodegas de vinos y alianzas. Cada marca tenía una reputación por la calidad
en su segmento de mercado, aunque las técnicas de winemaking variaban
dependiendo del precio básico del producto.

En FY2001, la compañía vendió 356.000 cajas de su marca emblemática,

RMW, haciéndola la tercera etiqueta con ventas más alta de la compañía.
Mondavi produjo estos vinos en su winery recién renovada de Oakville. La
marca consistía en cuatro clases de vino: Napa Valley, District, Reserve y
Spotlight. Los vinos Napa Valley fueron el corazón de la marca del producto e
incluían una línea completa de vinos de calidad para servir con las comidas.

CONCLUSIONES
El objetivo de esta herramienta es definir el mercado de referencia desde la
perspectiva del comprador y no desde el punto de vista del productor, como
suele ser el caso. Por lo que la herramienta distingue un mercado de referencia
en tres dimensiones:

1. El grupo de clientes o a quién se satisface,

2. Las funciones o necesidades del cliente. Lo que se satisface, y
 3. Las tecnologías que se utilizan para satisfacer las necesidades. Cómo
están siendo satisfechas las necesidades del cliente.

RECOMENDACIONES
La herramienta ayuda a definir el mercado desde la perspectiva del comprador,
por lo que se hace imprescindible conocer con mayor profundidad las
necesidades de los clientes y quienes con los consumidores prioritarios, en el
caso Mondavi es escasa la información acerca de estudios de mercado,
encuestas o procesos de obtención de información acerca del consumidor,
motivo por el cual esa sería una recomendación o estrategia para poder tomar
decisiones enfocadas al cliente.

HERRAMIENTA ANÁLISIS FODA

El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), resume
los aspectos clave de un análisis de la capacidad estratégica de una
organización (fortalezas y debilidades) y del entorno de una actividad
empresarial (oportunidades y amenazas).

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Creciente reputación de los  Aumento en hectáreas
cultivables en EEUU vs
vinos de California
disminución en el Viejo Mundo
 Viticultores y productores de  Creciente aceptación a la
cultura del vino a nivel global ,
vino calificados
incluso en países de oriente
 Tecnología de punta y alta  Amplio mercado para
diferentes calidades de vinos y
capacidad de innovación
precios
 Alianzas estratégicas con  Muchos países con menor
capacidad de producción que
Empresas Extranjeras
demanda
 Grandes extensiones de tierra  Mayor conciencia de los
beneficios del vino a la salud
cultivable y diversidad de
como los efectos positivos
climas contra las enfermedades
cardiovasculares le da ventaja
 La industria vinícola
vs. otras bebidas alcohólicas.
estadounidense está  Tendencia a consumir vinos de
mayor calidad.
madurando
 Imagen del producto
 Disponibilidad de agua de relacionado a un modo
deseable de vida vinculado a
 riego y potable su vez con otras industrias
como la de los alimentos, el
 Posicionamiento de la empresa
entretenimiento, la
como una empresa líder en hospitalidad, al arte y al
turismo.
mercado local
 Potencial de crecimiento
 Inventario fuerte de vinos en debido a la edad de los Baby
Boomers y de las generaciones
añejamiento con proyección a X, Y, Z.
buenas ventas futuras

DEBILIDADES AMENAZAS
 Altos costos de mano de obra  Altos impuestos en otros
en comparación con América países a los vinos importados
Latina  Subsidios a industrias locales
 Riesgos por dependencia en en otros países
alianzas con otras Empresas  Falta de reconocimiento
internacional a los métodos de
producción de EEUU
 Leyes y regulaciones
migratorias
 Fuertes presiones competitivas
del Viejo y del Nuevo Mundo
 Rápido crecimiento de las
industrias australiana y chilena
y surgimiento de nuevos
competidores de otras partes
del mundo
 Crecimiento de preferencia de
productos sustitutos como la
cerveza
 Estancamiento en el consumo
de vino en algunos países
 Cambio Climático.
 Fluctuaciones en los tipos de
cambio
 Cambios súbitos en modas y
 gusto

CONCLUSIONES
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la
empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más
le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en
que se mueve.

Algunas de las zonas más reconocidas de cultivo de la vid son muy caras
debido a la moda y al clima, por lo que también los impuestos son mayores.

La industria tiene buenas oportunidades de desarrollo y esta a su vez genera

trabajos y crecimiento a diferentes ramas de la economía además de ayudar a
las poblaciones rurales y al campo.

Muchos de los vinos californianos de buena calificación no son considerados,

tanto en otros países como por sommeliers dentro de Estados Unidos,
apropiados para acompañar las comidas pues tienen sabores dominantes.

Robert Mondavi Corporation tiene una buena posición en los mercados local y
mundial basada en un alto nivel de innovación generado desde dentro, así
como en sus alianzas estratégicas y en un alto nivel de inversión en capacidad.
Una excesiva dependencia de sus aliados puede poner en riesgo a la empresa
considerando el alto riesgo de productos sustitutos y la etapa en la que se
encuentra la industria de acuerdo a su ciclo de vida.

RECOMENDACIONES
Se debería enfatizar la búsqueda de oportunidades para establecer una
posición global más fuerte, o la de iniciativas que fortalezcan y optimicen el
negocio en el ámbito local.

Realizar alianzas o sociedades son un medio superior a las adquisiciones para

que la Corporación establezca un punto de entrada más fuerte en otros países.

La Empresa Mondavi debe invertir en más viñedos, con el fin de no depender

de los cultivadores externos y mantener la calidad de sus vinos.
CICLO DE VIDA

CONCLUSIONES
 Es debido a su estancamiento y mínimo incremento en ventas conforme
al cuadro del anexo 3, nos permite considerar a la compañía de vinos de
la marca Robert Mondavi en la fase final de la madurez, empezando su
declive.
 Considerando la estrategia de educación de los consumidores que ha
tenido gran impacto al mantener fidelidad en el mercado por haber
posicionado la marca RMW y la fuerte inversión en tecnología que ha
permitido plasmar la filosofía de que el vino es más que una bebida. Es
una cultura.

RECOMENDACIONES
 Considerar a las alianzas estrategias internacionales y de expansión por
Chile, Australia e Italia como positivas, sin embargo solo representan el
63% para sus vinos de más alta calidad de la etiqueta Robert Mondavi
Winery (RMW), el 75% de la producción de uvas compra a 360
cultivadores independientes a quienes da asesoría técnica para
 garantizar el producto, por lo que debe tener sus propios cultivos y
necesita no crear dependencia de su materia prima básica al ser
producto esencial que contribuye a la competitividad al ser
indispensables para el negocio.

ANALISIS PEST-A
X  ANALISIS PEST-A
Los gobiernos europeos a menudo proporcionaban subsidios a estas
POLITICO pequeñas viñedos.
En Europa, estrictas regulaciones controlaban muchos aspectos del
proceso de la fabricación del vino incluyendo la plantación, regadío,
  clasificación y etiquetado.
En EEUU regulaciones gubernamentales estatales crearon un eficaz
sistema tripartita de distribución que separaba a los productores,
  mayoristas y minoristas.
En la mayoría de los otros países, las leyes que regulaban distribución eran
  menos restrictivas que en EEUU.
   
Las ganancias de las acciones de Mondavi habían crecido en una tasa
ECONOMICO anual compuesta de crecimiento de 28% desde el FY1994 (año fiscal)
El valor comercial de la firma ahora estaba en aproximadamente $600
  millones.
Las vitivinícolas del “Nuevo Mundo” aumentaron sus acciones en el
mercado global en los dos decenios pasados, mientras la producción de
  vino declinaba dramáticamente en Europa.
Estas viñas proveían aproximadamente 7% del suministro total de la uva
  de la compañía en FY2001 (año fiscal).
En FY2001, la compañía vendió 356.000 cajas de su marca emblemática,
  RMW, haciéndola la tercera etiqueta con ventas más alta de la compañía.
   
Los analistas de la industria esperaban que la demanda para los vinos
SOCIAL premium creciera del 8-10% anual para el futuro previsible.
Las vinateras del Nuevo Mundo invertían mucho en actividades diseñadas
para educar a los consumidores acerca del vino y gastaban mucho dinero
  en publicidad y promoción para construir un valor de marca.
Los trabajadores vinateros ganaban de $10-15 en Chile por día versus
  $60-90 para los trabajadores en California.
Mondavi también abrió Golden Vine Winery en un nuevo parque temático
Disney en California, para educar a los consumidores acerca de los vinos
  premium.
La compañía celebró largos contratos a largo plazo con los agricultores
  para comprar aproximadamente el 75% de la producción.
 Proporcionaban a los mayoristas un calendario detallado de las campañas
de marketing y promocionales y educaron a los distribuidores respecto de
  los vinos de la compañía.
   
Los productores del Nuevo Mundo invertían mucho más en tecnología y
TECNOLOGICO automatización.
los productores del Nuevo Mundo confiaban cada vez más en las
máquinas cosechadoras de uvas en sus viñedos, mientras que en la
mayoría de las vitivinícolas europeas continuaban cosechando las uvas a
  mano.
La mayoría de productores de vino premium prefirian sellar las botellas
con corcho natural, mientras que los productores de vino de jarra
  normalmente usaban tapas de metal o tapas roscas de plástico.
La compañía había instalado un sistema de flujo de avanzada tecnología
que eliminaba la necesidad de bombas para transferir el jugo de las
  trituradoras a los tanques de fermentación a los barriles del roble.
Mondavi comenzó a trabajar con la NASA en 1993 para aplicar
teledetección y la tecnología de cartografía digital para mejorar el manejo
  de los viñedos.
El clima afectaba al número de vides por acre, porque los niveles de lluvia
determinaban el espacio requerido para que una para vid accediera a un
AMBIENTE suminsitro suficiente de agua.
El tipo de vino, el grado de luz solar disponible al día y la cantidad de
  regadío afectaban los niveles de rendimiento.
En cualquier año, la calidad de una cosecha y el rendimiento para un tipo
particular de uva podría diferir sustancialmente a través de regiones
  geográficas del mundo debido a las diferentes condiciones climáticas.
Utiliza procesos de técnicas naturales, a lo largo del proceso del
crecimiento de la uva y winemaking e introdujo muchas técnicas de
  cultivo y winemaking ambientalmente amigables a través de los años.
   

CONCLUSIONES
 Al producir un vino ultra Premium en EEUU, por asociarse con un
productor francés de elite y el barril del roble de envejecimiento que
permaneció como la marca registrada del proceso de winemaking de
Mondavi, habían creado gran diferenciación del producto en el mercado
tal es así que cada una de las 16 diferentes marcas de vino tenía su
propia reputación por la calidad en su respectivo segmento de mercado.
 La vinera Robert Mondavi se convirtió en una de las vinateras más
innovadores, de mejor calidad de [Link]., logrando que el 12% de los
 consumidores beba el 88% del vino comprado en los [Link]. y
aspiraban a crear los vinos más finos en el mundo.
 Los vinos del segmento popular premium Woodbridge representaban el
76% del volumen de cajas de la compañía y el 57% de los ingresos en el
2001. Sin embargo, tenían una agresiva competencia de distintas
marcas y se eligió enfocar la atención en el crecimiento orgánico de sus
marcas premier.
 Los parques temáticos representaron una mala idea comparada con las
excursiones en los viñedos Oakville , así como no concentrarse en
productos de bajo costo es decir preferir la diferenciación que las
economías de escala.

RECOMENDACIONES
 Si la política de la compañía es posicionar la marca como vinos de
calidad, deben considerarse el comprar cantidades extensivas de tierras
y construir bodegas de vino para así tratar de abastecerse de uvas en
países con menos restricciones legales, con menores costos de mano
de obra y mayores utilidades, para de esta manera tratar de mantener la
diferenciación del producto en la línea de vinos finos y distribuirlos a
nichos que representan su mejor inversión ya probada, como Canadá y
Suiza.

MODELO DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Poder de negociación de los
1 Clientes ARGUMENTO PUNTAJE PROMEDIO
Costo de Cambio El costo por botella para los 3,86
productores de vino premium en
promedio es de 10 dólares, los
8
distribuidores mayoristas de retail on
pueden optar por cambiarse sin que
este costo sea alto.
Estandarización de Productos en Los distribuidores cubren la gran 3
la Industria mayoría del mercado a través de los
mayoristas retail on, ellos mismos se
encargan de segmentar la demanda de
acuerdo al mercado a la división de
retail.
 Concentración/Cantidad de Existe una gran cantidad de
compradores distribuidores mayoristas de retail e
incluso los productores de licor y 3
cerveza que comercializan a través de
sus empresas afines al negocio.
Disponibilidad de información La información de los costos de
para el comprador producción está disponible, incluso
como actividad ilustrativa Mondavi
hacia visitas guiadas a sus viñedos para 7
que conozcan sobre el proceso de
producción y puedan diferenciar la
calidad en los productos.
Capacidad de integrarse hacia No se expone en el caso.
1
atrás.
Decisión de compra del Por lo general los distribuidores
producto mayoristas comercializan varios tipos
de productos, los distribuidores no 2
deben cumplir una meta de ventas sino
solo suplir necesidad de los clientes.
Sensibilidad del comprador al Los distribuidores de vino de jarra son
precio. más sensibles al precio, sin embargo los
precios de los vinos premium aun
cuando el comprador es menos 3
sensible en este segmento no se ve
muy afectado porque el mercado tiene
precios parecidos.
Rivalidad entre los ARGUMENTO
2 competidores PUNTAJE PROMEDIO

Demanda del Comprador Si se analiza el consumo global la 4,29

demanda del producto de vinos total
había aumentado en la demanda sólo 8
en 1-2 % como se visualiza en al Anexo
7
Costos de Cambio de la Marca Al haber incursionado productores de
vino de jarra en producción y
comercialización de vinos premium
como Gallo, Constallation y Brl Hardy
cuyo segmento es el mismo de
3
Mondavi, el cambio dependerá de la
calidad del producto y no del precio, los
precios comercializados son parecidos.
Ref. Competidores enfocados y
Competidores Gran Volumen.
Diferenciación del Producto Mondavi está orientado a un segmento 3
de vinos premium, siempre orientado a
tener la mejor calidad para el
consumidor. Por lo que no atiende
todos los segmentos del mercado, pero
si un buen porcentaje.
 Costos de la Industria y Los costos fijos establecidos en toda la
Almacenamiento cadena de producción desde la
preparación de los acres para la
siembra, recolección, apisonamiento, 7
fermentación, envejecimiento
(bodegas)-almacenamiento y
distribución son elevados.
Concentración y tamaño de la Existen productores que cubren la
Industria demanda mundial, luego se van
dividiendo de acuerdo a la ubicación
geográfica y a la segmentación.
3
Tratando de cubrir mercados donde
haya más demanda. Sin embargo el
número total de competidores no es
extenso. Ref Anexo 15
Tipos de competidores La segmentación de mercado que se va
diferenciando de acuerdo a los
productores hacen que cada segmento
vaya teniendo parámetros similares, así 3
los productores de vino de jarra se
orientan por el precio y los de vino
premium por la calidad.
Nivel de barreras de salida Brindar educación a los consumidores
para que conozcan sobre el sabor y
calidad de productos para que tenga
criterio de selección, además de la
3
inversión continua para la expansión y
mejoramiento en la producción son
barreras de salidas que existen en esta
industria.
Poder de negociación de los ARGUMENTO
PUNTAJE PROMEDIO
Proveedores
Provisión inmediata de Por problemas en la provisión de uva
producto(escasez) premium debido a enfermedades del
cultivo como phylloxera. En el caso no
indica nada sobre la provisión de los
8
barriles de roble, considerándose que
ahí se realiza uno de los procesos de la
3 cadena de producción como el
envejecimiento. 6,5
Diferenciación del producto. Para Mondavi se tiene 360 cultivadores
independientes que cubren un 30% de
la materia prima. Además firma por
largos periodos para asegurar la 3
provisión y les acompaña en todo el
proceso para tener una uva de calidad.
 Obtención del producto (es Al momento que se tiene una nueva
crucial para la industria) tierra para sembrar uva se tiene 2 años
para producir y 5 años para madurar, se
debe garantizar la provisión, además 8
hay que considerar que el costo del
producto la uva representa el 50-70%.

Costos de cambio de proveedor Dependiendo de la ubicación de donde

se quiera obtener la uva los costos
varían, así el costo por acre en Napa 8
Valley es de 100000 y en Francia es de
250000.
Productos sustitutos Para el segmento de vino premium no
hay sustituto, no así para el segmento
de vino en jarra en el que se puede
7
obtener a través de mayor
procesamiento de la uva para vino
premium.
Dependencia de los proveedores Los cultivadores independientes firman
4
de la industria contratos a largo plazo.
Concentración y tamaño de El porcentaje de provisión de la uva
proveedores para la producción por parte de los
cultivadores independientes es menor a 8
la de los productores, el número de
asociación es alta.
Integración hacia atrás Los productores tienen sus propios
cultivos, así por ejemplo Mondavi tiene
63% en California un 7% en Chile Italia y 6
California, solo cubriendo un 70% de la
demanda para su producción.
Amenaza de productos ARGUMENTO
sustitutos PUNTAJE PROMEDIO

Disponibilidad de Sustitutos con Si analizamos el vino premium y

facilidad y precios atractivos considerando que el vino es una bebida
de moderación, el comprador puede
encontrar sustituto en vinos de menor 8
calidad o a su vez en la cerveza,
considerando características similares y
el precio accesible.
4
Compradores consideran a los La adquisición de vinos de menor
4,33
Sustitutos comparables o calidad o cerveza, considero que puede
mejores ser solamente por temporada, esto no
3
hace determinante que el comprador
trate de cambiarse de producto
definitivamente.
Costo de cambio del Comprador Los costos de distribución que deriven
a los Sustitutos de utilizar un sustito no influye
2
mayormente, incluso el mismo
 competidor de gran volumen puede
proveer el sustituto.
Amenaza de nuevos ARGUMENTO
PUNTAJE PROMEDIO
competidores entrantes
Nivel de Economía de Escala Aun cuando existen competidores que
manejan economía de escala para el
segmento vino en jarra, que no atiende
Mondavi, aún no tienen la misma 8
producción para vinos premium. La
producción de vinos premium está a la
par con los productores actuales.

Ventajas referentes a costos Dependiendo del segmento que se

basados en la experiencia quiera atender los costos difieren de
acuerdo a la segmentación, si ya
estamos dentro de un determinado
segmento, la experiencia alcanzada por 6
Mondavi en la utilización de plantas
genéticamente elaboradas o uso de
mejoras en el proceso productivo
puede darle algo de ventajas.
Ventaja en costos de los Considerándose como importante el
miembros de la industria 30% de materia prima obtenida de 360
cultivadores independientes, se firman
3
contratos a largo plazo para garantizar
el producto y la calidad, con el
5 acompañamiento al cultivador.
Diferenciación del Producto/ Mondavi tiene 16 productos entre 4,88
Lealtad a la marca propias y con alianzas, siempre
manteniendo la característica principal 3
de la marca que es la calidad.
Importantes Requerimientos de Los competidores de productos de
capital cervezas y licores, tienden a realizar
fuertes inversiones para ingresar a un
7
segmento de vino que les interese, a
través de la compra de empresas
especializadas en vino.
Acceso a Canales de Distribución Los canales de distribución se la realiza
en un gran porcentaje con grandes 2
mayoristas Retail On
Políticas gubernamentales No es posible comercializar
directamente con los consumidores
finales o minoristas, sino a través de los 3
distribuidores en algunos estados de
USA.
Áreas geográficas Los competidores de gran volumen
tratan de ingresar a segmentos y a
áreas geográficas que no tienen 7
presencia a través de la compra de
empresas especializadas.
RESUMEN:
PROMEDI PORCENTAJ
FUERZA O E%
1 Poder de negociación de los Clientes 3,86 16,18
2 Rivalidad entre los competidores 4,29 17,98
3 Poder de negociación de los Proveedores 6,5 27,24
4 Amenaza de productos sustitutos 4,33 18,15
5 Amenaza de nuevos competidores entrantes 4,88 20,45
TOTAL 23,86 100,00

CONCLUSIONES
Una vez aplicado el modelo de las 5 fuerzas competitivas, se tiene que las
fuerzas son homogéneas, a excepción del poder de negociación de los
proveedores, lo que significa que no es tan fácil cambiar de proveedor de uvas.
El poder de negociación de los distribuidores indica que se podría optar por
cambiar de distribuidor. La rivalidad de los competidores menos del promedio
considerando que la demanda mundial no tiene un mayor crecimiento. No
existe mayor amenaza de productos sustitutos por el enfoque de mercado que
tiene el vino. Existe algo de influencia de entrada de nuevos competidores que
tienen el proceso productivo similar a la de los vinos sin embargo, existen
barreras de entrada.

RECOMENDACIÓN
Se recomienda que la empresa Mondavi busque nuevos proveedores de uva
para cubrir un mayor porcentaje de materia prima los costos del producto la uva
tiene entre el 50-70%, a su vez puede comprar acres en otras ubicaciones
geográficas del nuevo mundo, que tengan el mismo resultado que en Francia,
inclusive la mano de obra en recolección es menor, así su costo por acre
disminuya. Se recomienda que pueda obtener un producto derivado del vino
que le permita hacer diferenciación y no solamente enfoque.

CADENA DE VALOR
Para entender la cadena de valor es necesario realizar un análisis no solo de
la cadena de valor de la organización a lo interno, si no se debe realizar un
análisis de la cadena de valor de los proveedores y de la cadena de valor de
los clientes, ya que la cadena de valor de una organización está integrada en
un sistema de valores.

Así tenemos:

Las actividades de apoyo de la cadena de valor, brindan el

acompañamiento de las actividades primarias a lo largo de toda su
realización.

Las actividades primarias a continuación son descritas poniendo énfasis en

todas las fuentes de ventaja competitiva y sus interrelaciones desde un
medio sistémico frente a sus competidores.

Cultivo de Viñedos.- Se refiere a los procesos de siembra, mantenimiento

y cosecha de las acres utilizada por la empresa, considerando que la
materia prima provista para la producción es de los viñedos propios con un
70% y un 30 % de los cultivadores independientes, aquí se precautela la
materia prima a través de un acompañamiento para asegurar la calidad de
la uva, a su vez comparte nuevas técnicas implementadas por la compañía.
Es importante aquí considerar la forma en la que se siembra las vides ya
que su densidad puede variar de acuerdo al clima, al sistema de riego y
enrejado. Además utiliza prácticas amigables con el ambiente.

Producción de Vino.- Se refiere a los procesos de recepción y clasificación

de la materia prima en el caso que haya sido proporcionada por los
 cultivadores independientes. Luego seguir con el proceso de aplastamiento
y fermentación en cuyo caso todas las plantas poseen moderna tecnología
para garantizar el manejo adecuado de las uvas, la fermentación de más
alta calidad y los procesos de envejecimiento.

En la planta renovada se instaló un sistema de flujo de avanzada

tecnología que eliminaba la necesidad de bombas para transferir el jugo de
las trituradoras a los tanques de fermentación a los barriles del roble. La
instalación también constaba de 56 tanques de fermentación de roble
francés de 5,000 galones que realzaban el aroma y sabor del vino. El barril
del roble de envejecimiento permaneció como la marca registrada del
proceso de winemaking de Mondavi. La nueva bodega de vino en Oakville
contenía un subterráneo con clima controlado que contenía 1.300 barriles
de roble.

Se preocupa por el proceso de embotellado y embalaje, ya que eso

representa la imagen y la calidad del vino. Introdujo la botella tapa rosca,
así también por regulación de los gobiernos se etiqueta las botellas de tal
forma que brinde información amigable para los consumidores sobre la
cosecha, denominación, variedad, etcétera.

Distribución.- El proceso de distribución se refiere a la entrega de los

productos a los 100 distribuidores de vino y licores en USA y a los
importadores y agentes en otras naciones, mayoristas, 15 distribuidores
líderes y el mayor grande retail de la nación.

Ventas y Marketing.- El proceso de ventas se realiza a través de una

agresiva campaña con una fuerza de ventas de 200 vendedores, para
atender a los canales de distribución en la que se educa a los distribuidores
sobre los vinos de la compañía, además de retroalimentación a la red de
mayoristas.

El proceso de marketing se realiza a través de campañas de televisión y

radio, a través de la publicidad en revistas especializadas trata de identificar
a los expertos en vino y mejorar el criterio de opinión sobre vinos la calidad
de los vinos. Cada año organiza 350000 excursiones al viñedo de Oakville
para educar sobre el vino de calidad, además de sesiones de entrenamiento
en hoteles y restaurante de lujo.

CONCLUSIÓN
De lo expuesto en la cadena de valor se puede determinar que las
actividades agregadoras de valor que permiten tener una ventaja
competitiva y que están alineadas a la estrategia de la compañía es vender
 vinos de calidad, así se tiene el fortalecimiento en la obtención de la materia
prima con el uso de prácticas ambientales amigables, la educación de los
consumidores para que distingan un vino de calidad, la utilización de la
tecnología pero manteniendo el aroma y el sabor del vino.

RECOMENDACIÓN
En la cadena de valor no se identifica un proceso para brindar el
seguimiento a los diferentes clientes en cada una de las etapas con el fin de
conocer si todos los esfuerzos realizados en la generación de la cadena de
valor están orientados al cumplimiento de los objetivos de la organización.

MATRIZ BCG
La Matriz BCG para el caso Mondavi se construye con datos de la tasa de
crecimiento de los productos, que indica el grado de atractividad y la
participación relativa de las mismas que corresponde a un indicador de
competitividad. En la tabla TT se muestran los valores respectivos.

Tabla T. Tasa de crecimiento y porcentaje de participación relativa de

los productos de Mondavi
Ventas $ X 1000 Participac
AÑO AÑO Tasa de Participac ión
MARCA 2000 2001 Crecimie ión en el relativa
nto mercado en el
mercado
Robert Mondavi 60.53 70.92 17% 15% 0,27
Winery 6 5
RM Coastal 76.69 89.82 17% 19% 0,34
5 5
Woodbridge 225.9 265.3 17% 56% 2,95
67 15
Otras Marcas 12.42 18.91 52% 3% 0,07
Californianas 8 8
Importaciones 26.55 29.61 12% 7% 0,11
3 1
TOTAL 402.1 474.5 Prom. = 100%
79 94 23%

En el eje X se grafica la participación relativa en el mercado y en eje Y la tasa

de crecimiento de cada producto comercial de vino.
CONCLUSIONES
En el cuadrante que corresponde a las incógnitas se observa la presencia de
otras marcas Californianas de vino, estas nuevas marcas están ingresando en
el mercado y aunque actualmente no representan una competencia muy alta en
futuro puede ser un fuerte fuente de ingresos si se realiza la inversión
necesaria para que se posicione en el mercado y tenga mayor participación,
dentro del ciclo del producto esta estaría posicionada en la fase de crecimiento
lo que está directamente relacionado con su alta tasa de crecimiento. En la
zona de estrellas no se observa ninguna marca, es decir que no ha existido
innovación en estos últimos años en la industria del vino. Incurrir en este sector
podría ser beneficioso ya que no ha existido innovación por largo tiempo.

Por otra parte, el mayor porcentaje de ventas se lo lleva el producto

Woodbridge, ubicándose en el cuadrante de las vacas, con una alta
participación en el mercado aunque con una tasa de crecimiento relativamente
baja, corresponde a la fase de madurez dentro del ciclo de vida del producto. El
desarrollo de productos o la diversificación podrían ser estrategias atractiva, ya
que de los frutos de estas vacas se podría invertir en I+D para generar nuevos
productos estrella que consoliden a la empresa. No obstante, a medida que
una división vaca lechera se debilita, es decir disminuye su porcentaje de
participación y tasa de crecimiento, el recorte de gastos o la desinversión
podrían ser las estrategias más adecuadas. (David, 2013),

La mayor parte de marcas se encuentra en el cuadrante de los perros, RM

Coastal, Robert Mondavi y las importaciones se ubican en la zona de baja tasa
de crecimiento y baja participación relativa en el mercado, esta es la ubicación
más pesimista, dentro del ciclo de vida del producto se encuentran en la fase
de envejecimiento, sin embargo es necesario entender el negocio de los vinos
y saber que acción tomar. Demasiados productos en fase de envejecimiento
indican un peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales parecen ser
positivos. (Lambin, Galluchi y Cicurello, 2009)

RECOMENDACIONES
El producto Woodbridge debería trabajar como la base de la empresa para dar
apoyo al desarrollo de las nuevas marcas que actualmente tiene una alta tasa
de crecimiento aunque no ha logrado aún la participación en el mercado, estas
marcas deben mantener un canal de distribución selectivo hasta que pueda
convertirse en estrella y se pueda ampliar su comercialización a un canal
mayorista.

Con respecto a los productos perro la mejor estrategia a implementar es el

recorte de gastos, pues muchas veces una estricta reducción de activos y
costos le servirá de impulso para recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad
y rentabilidad (Lambin, Galluchi y Cicurello, 2009)

BIBLIOGRAFÍA
 Dirección estratégica, Gestión Estratégica y Operativa del Mercado –
Lambin, Gallucci, Sicurello – 2da edición – 2008
 La Ventaja Competitiva de las Naciones– Michael Porter
 David, F. (2013), Conceptos de la Administración Estratégica,
duodécima ed., Editorial PEARSON, México