QUINTA EDICIÓN

Organizaciones
Sistemas racionales, naturales y abiertos

w. Richard Scott
Universidad Stanford

Aprendiz
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AVP, Editorial: Nancy Roberts
Editor senior de adquisiciones: Chris Dejohn.
Editora gerente: Sharon Chambliss
Supervisión editorial / producción: Joanne Riker
Compradora de preimpresión y fabricación: Mary Ann Gloriande
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Asistente de marketing: Ann Marie Fritzky
Director de arte de portada: Jayne Conte
Diseñador de portada: Bruce Kenselaar

Este libro fue publicado en 10/11 Baskerville por East End Publishing Services, Inc. y fue
impreso y encuadernado por Courier Companies, Inc. La portada fue impresa por Phoenix
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© 2003, 1998, 1992, 1987, 1981 por Pearson Education, Inc.
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 CAPÍTULO 1

El tema son las organizaciones

El problema recurrente en sociología es concebir la organización corporativa y

estudiarla de manera que no la antropomorfice y no la reduzca al comportamiento de
los individuos o de los agregados humanos.
CHICO MI. SWANSON
(1976)

LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Ubicuidad. No es necesario insistir en la afirmación de que la nuestra es una sociedad

organizacional, que las organizaciones son una característica prominente, si no la dominante,
de las sociedades modernas. Las organizaciones estaban presentes en las civilizaciones más
antiguas (china, griega, india), pero solo en las sociedades industrializadas modernas
encontramos un gran número de organizaciones dedicadas a realizar muchas tareas muy
diversas. A las antiguas asignaciones organizativas del servicio militar, la administración
pública y la recaudación de impuestos se han agregado tareas tan variadas como el
descubrimiento (organizaciones de investigación), la socialización de niños y adultos (escuelas
y universidades); resocialización (hospitales psiquiátricos y cárceles), producción y
distribución de bienes (empresas industriales. establecimientos mayoristas y minoristas).
prestación de servicios (organizaciones ' asistencia técnica que va desde lavandería y
reparación de calzado hasta atención médica y asesoramiento en inversiones), protección de la
seguridad personal y financiera (departamentos de policía, empresas de seguros, empresas
bancarias y fiduciarias), preservación de la cultura (museos, galerías de arte, universidades,
bibliotecas), comunicación (radio 31) _d estudios de televisión, compañías telefónicas, el
Servicio Postal de los Estados Unidos) y recreación (boleras, salones de billar. Servicio de
Parques Nacionales, equipos de fútbol profesional). Incluso tan parcial y recreación (boleras,
salones de billar. Servicio de Parques Nacionales, equipos de fútbol profesional). Incluso tan
parcial y recreación (boleras, salones de billar. Servicio de Parques Nacionales, equipos de
fútbol profesional). Incluso tan parcialIistmg testifica la veracidad de la afirmación de Parsons
de que "el desarrollo de las organizaciones es el mecanismo principal por el cual, en una
sociedad altamente diferenciada, es posible 'hacer las cosas', alcanzar metas más allá del
alcance del individuo" (1960 : 41).
3
4

Introducción a las organizaciones

Hasta hace muy poco, incluso sociedades altamente desarrolladas como los Estados
Unidos no llevaban registros precisos de las organizaciones. Estuvimos atentos a la cantidad de
individuos y el flujo de dólares, pero dimos menos escrutinio a las [Link] No fue
hasta la década de 1980 que la Oficina del Censo de EE. UU. lanzó una Lista de establecimiento
estadístico estándar para todas las empresas, distinguiendo entre un establecimiento-un unidad
económica en un solo lugar y una firmao empresa: una organización empresarial que consta de
uno o más establecimientos domésticos de propiedad común. En 1997, la Oficina del Censo de
los Estados Unidos informó de la existencia de "más de 5,3 millones de empresas de
establecimiento único y alrededor de 210 000 formularios de unidades múltiples que representan
otros 1,6 millones de establecimientos, para un total de 6,9 millones de establecimientos y 5,5
millones de empresas" ( Knoke, 2001: 77). Por impresionantes que sean estos números, no
incluyen agencias públicas o asociaciones voluntarias, que pueden ser casi tan numerosas.

El primer intento de crear una encuesta nacional representativa de todos los entornos
laborales en los Estados Unidos se llevó a cabo a principios de la década de 1990 por un equipo
de investigadores organizacionales (Kalleberg et al., 1996). Para realizar este "estudio de
organizaciones nacionales", Kalleberg y sus colaboradores desarrollaron un ingenioso diseño
para generar su muestra. Debido a que no existía un censo completo de organizaciones,
comenzaron extrayendo una muestra aleatoria de adultos en los Estados Unidos a quienes se les
pidió que identificaran a sus principales empleadores. ComoEn un segundo paso, se recopilaron
datos por teléfono, de informantes de las organizaciones nombradas como empleadores, sobre
características seleccionadas de cada uno de estos entornos laborales, en particular, las prácticas
de recursos humanos. Este procedimiento dio como resultado una muestra aleatoria de
organizaciones de empleo (establecimientos), ponderada según el tamaño de la organización
(Kalleberg et al., 1996; cap. 2). Sus resultados indican que, en 1991, el 61 por ciento de los
encuestados estaban empleados en establecimientos del sector privado, el 27 por ciento en el
sector público y el 7 por ciento en el sector sin fines de lucro (1996: 47).

Aunque las organizaciones son ahora omnipresentes, su desarrollo ha sido lo

suficientemente gradual y no controvertido como para que hayan surgido durante los últimos
siglos casi desapercibidas. La expansión de las burocracias públicas en todos los ámbitos y el
desplazamiento de la empresa familiar por parte de la corporación "constituye una revolución"
en la estructura social, pero algo poco comentado hasta hace poco.

Nunca se agitó mucho, ni siquiera se resistió mucho, una revolución para la que no se izaron
banderas, transformó nuestras vidas durante esas mismas décadas en las que, sin tener en cuenta
lo que estaba sucediendo, los estadounidenses y los europeos debatieron en cambio temas como
el socialismo, el populismo, la plata libre. , clericalismo, cartismo y colonialismo. Esoahora se
erige como un monumento a la discrepancia entre lo que los hombres creen que están diseñando
y el mundo que de hecho están construyendo. (Lindblom, 1977: 95).
 Las organizaciones tal como las conocemos surgieron durante el siglo XIX en Europa y
América, durante el período de expansión económica ocasionado por la revolución industrial.
Las organizaciones no solo aumentaron rápidamente en número y rango de aplicaciones, sino
que también experimentaron una transformación de estructura, ya que las formas anteriormente
"comunitarias" basadas en los lazos de parentesco y los lazos personales dieron paso a formas
"asociativas" basadas en
 El tema son las organizaciones 5

acuerdos contractuales entre individuos que no tienen más vínculos que la voluntad de
perseguir intereses o fines compartidos (Starr, 1982: 148).

¿Fuente de males sociales? La creciente prevalencia de organizaciones en todos El

ámbito de la vida social es un indicador de su importancia. Otro índice bastante diferente de su
importancia es la creciente frecuencia con la que se señala a las organizaciones como la fuente
de muchos de los males que acosan a la sociedad contemporánea. Así, escribiendo en 1956, C.
Wright Mills señaló con alarma el surgimiento de una "élite de poder" cuyos miembros
ocupaban los puestos más altos en tres jerarquías organizativas superpuestas: la burocracia
estatal, el ejército y las grandes corporaciones. Aproximadamente al mismo tiempo, Ralf
Dahren-dorf (1959 trans.) En Alemania se comprometió a revisar y actualizar la doctrina
marxista insistiendo en que la base de la estructura de clases ya no era la propiedad de los
medios de producción, sino la ocupación de posiciones que permitían ejercer la autoridad
organizativa. Tales opiniones,

Una crítica relacionada se refiere al crecimiento aparentemente inexorable del poder

de las organizaciones del sector público. Los dos grandes sociólogos alemanes Max Weber
(traducción de 1968) y Robert Michels (traducción de 1949) fueron de los primeros en
insistir en que un tema político central al que se enfrentaban todas las sociedades modernas
era la enorme influencia ejercida por los funcionarios públicos (no electos). burocracia
sobre los supuestos líderes políticos. Un personal administrativo presumiblemente diseñado
para ayudar a los líderes en sus funciones de gobierno con demasiada frecuencia se
convierte en una rama independiente con sus propios intereses distintivos (Skocpol, 1985).

Otras críticas apuntan a las consecuencias negativas del crecimiento de

organizaciones en prácticamente cadaárea de existencia social. Tomando prestado y
ampliando un tema que impregna el pensamiento de Weber, estos críticos condenan la
racionalización de la vida moderna, en palabras de Weber, el "desencanto del mundo"
(traducción de 1946: 51). Norman Mailer capta gráficamente la esencia de esta visión: "La
civilización extrae sus mil honorarios de las mejores noches del hombre, pero ninguna tan
cruel como la sustitución del hada buena por el experto, el demonio por la crisis racional y
la bruja por la mujer neurótica "(1968: 83). Las organizaciones son vistas como el vehículo
principal por el cual, sistemáticamente, las áreas de nuestras vidas son racionalizadas,
planificadas, articuladas, científicas, hechas más eficientes y ordenadas, y administradas por
"expertos". (Ver, por ejemplo, Mannheim, 1950 trans .; Ellul, 1964 trans .; Goodman, 1968;
y Galbraith, 1967.

Una nueva generación de críticas feministas nos recuerda que tanto las mujeres como
los hombres están atrapados dentro de las jaulas organizativas. Glennon (1979: cap. 1)
condena el crecimiento de la burocracia, pero sobre la base feminista de que alimenta el
"dualismo de los yoes y mundos privado-expresivo y público-instrumental" y engendra una
racionalidad despiadada que se extiende instrumental y administrativo
6 Introducción a las organizaciones

orientaciones en la vida cotidiana, incluida la privada. Ferguson es aún más directa en su

crítica:

Las formas organizativas y el discurso del capitalismo burocrático institucionalizan modos de

dominación que recrean los mismos patrones de opresión que el feminismo surgió para combatir.
(1984: 203)

Se argumenta que las estructuras burocráticas dan prioridad a las virtudes y valores
masculinos. Los principios por los que se estructuran las organizaciones (desigualdad,
jerarquía, impersonalidad) devalúan los modos alternativos de organización que se alega son
más característicos de los valores de las mujeres: asociaciones igualitarias y personalizadas.
Y los criterios asociados con el logro -competencia agresiva e independencia- son muy
diferentes de las virtudes nutritivas y relacionales a menudo asociadas con los estilos
femeninos (Gilligan, 1982; Calis y Smircich, 1996). Las críticas feministas afirman que las
organizaciones formales tienen un sesgo de género no solo en la aplicación de los criterios
de nombramiento y promoción, sino también de manera más fundamental, en su elección de
criterios, en su concepción de lo que implica la creación de un sistema racional para apoyar
la acción colaborativa. Los modelos prototípicos en torno a los cuales se construyen las
organizaciones son los ejércitos y los equipos deportivos.

Estos críticos, por tanto, suman sus voces a las de otros que han llamado la atención
sobre las formas en que las estructuras organizativas dañan la personalidad y la psique de
sus participantes. La alienación, el exceso de conformidad y el retraso en el crecimiento del
desarrollo normal de la personalidad se encuentran entre las consecuencias atribuidas, no a
casos tan especiales como las prisiones y los campos de concentración, sino a las
organizaciones cotidianas de variedad de jardines (véanse Argyris, 1957; Maslow, 1954;
Whyte, 1956). ).

Las grandes organizaciones han sido objeto de críticas durante mucho tiempo, ya sea
porque se alega que están sujetas a reglas, son engorrosas e ineficientes (Mises, 1944;
Parkinson, 1957) o porque se cree que aprovechan su tamaño y el poder resultante para
explotar a otros. Perrow (1991) afirma que las grandes organizaciones "absorben" cada vez
más a la sociedad, internalizando funciones mejor desempeñadas por las comunidades y la
sociedad civil. Y críticos como Korten (2001) señalan con alarma el creciente poder de las
corporaciones multinacionales en su búsqueda de mano de obra barata, saquean el medio
ambiente y alteran la continuidad de comunidades estables.

Intentamos evaluar tales críticas a las organizaciones en los puntos apropiados a lo

largo de este volumen. Aquí simplemente notamos que estas acusaciones y preocupaciones
de amplio alcance con respecto a las consecuencias negativas generalizadas de las
organizaciones proporcionan un testimonio más de su importancia en el mundo moderno.

Como medios. Además de ser mecanismos para lograr un gran variedad de objetivos y,
tal vez como consecuencia necesaria, fuente de muchas de nuestras dificultades actuales, las
organizaciones tienen otro efecto importante en nuestra vida colectiva. Este efecto es más sutil y
menos reconocido, pero puede ser el más profundo en sus implicaciones. Esoes quizás mejor
introducido por una analogía: "El medio es el mensaje". Este aforismo del siglo XX fue acuñado
por Marshall McLuhan para centrar la atención en las características de los propios medios de
comunicación -impresa, radio, películas, televisión- en contraste con el contenido transmitido
por estos medios. McLuhan define los medios muy
 El tema son las organizaciones 7

en términos generales como "cualquier extensión de nosotros mismos"; Al elaborar su tesis,

señala: "El mensaje de cualquier medio es el cambio de escala, ritmo o patrón que introduce en
los asuntos humanos" (1964: 23, 24).
La tesis de McLuhan parece ser más claramente aplicable a nuestras organizaciones
temáticas que a cualquier medio de comunicación específico. Primero, como los medios, las
organizaciones representan extensiones de nosotros mismos. Las organizaciones pueden lograr
metas que están más allá del alcance de cualquier individuo, desde construir rascacielos y
presas hasta llevar a una persona a la luna. Pero centrarnos en lo que hacen las organizaciones
puede ocultarnos los efectos más básicos y de mayor alcance que se producen porque las
organizaciones son los mecanismos, los medios, mediante los cuales se persiguen esos
objetivos. Algunos ejemplos sugieren algunos de estos efectos organizacionales inesperados y,
a menudo, no reconocidos:

• En su decisiva decisión sobre cómo reaccionar ante la instalación de misiles rusos en Cuba, el
presidente Kennedy tuvo que elegir entre un bloqueo naval, un ataque aéreo "quirúrgico" y una
invasión terrestre masiva, no porque fueran los únicos concebibles. respuestas, sino porque estas
eran las principales rutinas organizativas que había elaborado el Pentágono (Allison, 1971).

• Aunque buscamos "salud" cuando visitamos la clínica o el hospital, lo que obtenemos es

"atención médica". Se anima a los clientes a considerar estos resultados como sinónimos,
aunque puede que no exista ninguna relación entre ellos. En algunos casos, la relación puede
incluso ser negativa; más atención puede resultar en una peor salud (Illich, 1976).
• Si bien la mayoría de nosotros creemos que las escuelas están diseñadas para aumentar el
conocimiento y las habilidades de los estudiantes participantes, su función principal bien puede
ser los efectos indirectos que tienen al preparar a los estudiantes para que asuman un papel
obediente en la sociedad organizacional: aprender a ser confiables. empleados (Bowles y Gintis,
1977).
• Las organizaciones pueden ejercer solo efectos débiles sobre las actividades de sus participantes,
pero aún ejercen influencia en situaciones porque encarnan y ejemplifican acciones
intencionadas y responsables. Representan la racionalidad, lo que permite a los proveedores
ofrecer una descripción aceptable de cómo se utilizaron los recursos y se siguieron las políticas
(Meyer y Rowan, 1977).

Sugerir que nuestras herramientas organizacionales dan forma a los productos y

servicios que producen de maneras imprevistas y, en algunos casos, sustituyen "cuentas" por
los resultados indica el impacto bastante sustancial que las organizaciones tienen en la actividad
individual. Sin embargo, incluso esta vista ampliada no revela el significado completo de estas
formas.

Como actores colectivos. No percibiremos la importancia de las organizaciones para

nuestras vidas si las vemos sólo como contextos, como arreglos que influyen en las actividades
de los actores individuales. Las organizaciones también deben ser vistas como actores por
derecho propio, como actores colectivos. Pueden tomar medidas, utilizar recursos, celebrar
contratos y poseer propiedades. Coleman (1974) describe cómo estos derechos se han
desarrollado gradualmente desde la Edad Media hasta el punto en que ahora es correcto hablar
de dos tipos de personas: personas físicas (como usted y yo) y personas colectivas o jurídicas
(como la Red. Cross y General Motors). La estructura social de la sociedad moderna ya no
puede describirse con precisión como consistente únicamente en relaciones entre personas
naturales;
8 Introducción a las organizaciones

tors. En resumen, debemos llegar al "reconocimiento de que la sociedad ha cambiado en los

últimos siglos en los elementos estructurales que la componen" (Coleman, 1974: 13).

Significado teórico. Hasta este punto, hemos reunido una variedad de pruebas y
argumentos para apoyar el caso de que las organizaciones merecen atención. Todas estas
afirmaciones se relacionan con su importancia social: su ubicuidad, su impacto en el poder y el
estatus, sus efectos en la personalidad y el desempeño. Un tipo diferente de razonamiento para
justificar el estudio de las organizaciones apunta a su importancia sociológica: la contribución
que su estudio puede hacer a nuestra comprensión del mundo social.

George Homans señala el valor para las ciencias sociales de estudiar las
organizaciones cuando afirma:
El hecho es que la organización de las grandes empresas formales, gubernamentales o privadas,
en la sociedad moderna se modela, es una racionalización de las tendencias que existen en todos
los grupos humanos. (Homans, 1950: 186-87)

Decir que las organizaciones exhiben "tendencias que existen en todos los grupos humanos"
es sugerir que las organizaciones proporcionan el escenario para una amplia variedad de
procesos sociales básicos, como la socialización, la comunicación, la jerarquización, la
formación de normas, el ejercicio del poder. y establecimiento y consecución de objetivos.
Si estos procesos sociales genéricos operan en las organizaciones, entonces podemos
agregar tanto a nuestro conocimiento de los principios que gobiernan su comportamiento al
estudiar las organizaciones como al estudiar cualquier otro tipo específico de sistema social.
Pero Homans afirma algo más.

Decir que observamos en las organizaciones "una racionalización de las tendencias

que existen en todos los grupos humanos" es sugerir que las organizaciones se caracterizan
por arreglos estructurales algo distintivos que afectan la operación de los procesos que
ocurren dentro de ellas. Por ejemplo, los procesos de control social ocurren dentro de todos
los grupos sociales, pero hay algunas formas o mecanismos de control -por ejemplo, una
estructura jerárquica de autoridad- que se estudian mejor en las organizaciones, ya que es
dentro de estos sistemas donde aparecen en su más desarrollado forrn.f En general, todos los
procesos -comunicación, socialización-

I Estos desarrollos fueron asociados y facilitados por cambios en los códigos legales, como se describe en
el Capítulo 7. Las prácticas de los abogados también reflejan la distinción de una manera interesante, como la
describen Heinz y Laumann. Señalan que gran parte de la variación en la práctica legal actual se explica por:

una distinción fundamental: la distinción entre abogados que representan a grandes organizaciones
(corporaciones, sindicatos o gobierno) y aquellos que representan a individuos. Los dos tipos de práctica
jurídica son los dos hemisferios de la profesión. La mayoría de los abogados residen exclusivamente en
un hemisferio o en el otro y rara vez, si es que lo hacen alguna, cruzan el ecuador. (Heinz y
Laumann,1982: 379)

También es instructivo que los abogados que representan a actores colectivos en lugar de personas físicas son el
segmento más poderoso, próspero y prestigioso.
2 Este argumento general se ha elaborado en otro lugar (Scott, 1970).La premisa básica es que un conjunto
de procesos sociales genéricos -como socialización, integración, estatus, poder, adaptación- es característico de
todas las estructuras sociales. Sin embargo, cada uno de estos procesos opera de manera diferente dependiendo del
contexto estructural en el que se está actuando, de manera que, por ejemplo, el proceso de integración se efectúa
en un pequeño grupo de manera diferente que en una organización, y ambos difieren de un mismo proceso. que
ocurren dentro de una comunidad, y así sucesivamente.
 El tema son las organizaciones 9

ción, toma de decisiones, están más formalizadas en las organizaciones. Eso Creemos que
el estudio de las organizaciones puede contribuir al conocimiento sociológico básico
aumentando nuestra comprensión de cómo los procesos sociales genéricos operan dentro de
estructuras sociales distintivas.

LAS ORGANIZACIONES COMO ÁREA DE ESTUDIO

Aparición del Área

El estudio de las organizaciones es tanto un campo de investigación especializado

dentro de la disciplina de la sociología como un enfoque cada vez más reconocido de
investigación y formación multidisciplinarias. Es imposible determinar con precisión el
momento de su aparición, pero es seguro concluir que hasta finales de la década de 1940, las
organizaciones no existían como un campo distinto de investigación sociológica. Se pueden
identificar precursores, pero cada uno carecía de alguna característica crítica. Así, hubo
algunas investigaciones empíricas sobre organizaciones, por ejemplo, criminólogos que
estudiaron las prisiones (Clemmer, 1940), analistas políticos que examinaron las estructuras
de los partidos (Gosnell, 1937) y sociólogos industriales que estudiaron las fábricas y los
sindicatos (Whyte, 1946). Pero estos investigadores rara vez intentaron generalizar más allá
de las formas organizativas específicas que estaban estudiando. El tema eran cárceles o
partidos o fábricas o sindicatos, no organizaciones. De manera similar, en las disciplinas
vecinas, los científicos políticos estaban examinando el funcionamiento de los cuerpos
legislativos o agencias públicas, y los economistas estaban desarrollando su teoría de la
empresa, pero no intentaban generalizar más allá de estas formas específicas.

Los psicólogos industriales persiguieron problemas generales como la baja moral, la

fatiga y la rotación dentro de varios tipos de entornos organizacionales, pero no intentaron
determinar sistemáticamente cómo las características variables de los diferentes contextos
organizacionales influían en estas reacciones de los trabajadores. Y aunque, desde principios
de este siglo, teóricos de la administración y la gestión como Taylor (1911), Fayol
(traducción de 1949) y Gulick y Urwick (1937) se concentraron en el desarrollo de
principios generales relacionados con los arreglos administrativos, su enfoque era más
prescriptivo que empírico. Es decir, estaban interesados en determinar cuál "debería ser" la
forma adecuada en aras de maximizar la eficiencia y la eficacia en lugar de examinar y
explicar los arreglos organizativos tal como existían. También centraron la atención
primaria en las actividades y funciones de gestión más que en los temas más amplios de las
organizaciones y la organización (Guillén, 1994). Los ingenieros jugaron un papel central al
principio en el intento de racionalizar los enfoques de trabajo, atendiendo al diseño de
sistemas tanto técnicos como administrativos (Shenhav, 1999).

Dentro de la sociología, el surgimiento del campo de las organizaciones puede

datarse aproximadamente a partir de la traducción al inglés de los análisis de la burocracia
de Weber (traducción de 1946; traducción de 1947) y, en menor medida, de Michels
(traducción de 1949). Poco después de que estas declaraciones clásicas se hicieran
accesibles a los sociólogos estadounidenses, Robert K. Merton y sus estudiantes de la
Universidad de Columbia intentaron delinear los límites de este nuevo campo de
investigación compilando materiales teóricos y empíricos que tratan de varios aspectos de
las organizaciones (Mer-
10 Introducción a las organizaciones

ton et al., 1952). Igualmente importante, bajo la influencia de Merton se lanzó una serie de
estudios de casos innovadores e influyentes de diversos tipos de organizaciones, incluido un
examen de una agencia federal, la Autoridad del Valle de Tennessee (Selznick, 1949), una
mina y una fábrica de yeso (Gouldner, 1954). ), una agencia de empleo estatal y una agencia
federal de aplicación de la ley (Blau, 1955) y un sindicato (Lipset, Trow y Coleman, 1956).
Por primera vez, los sociólogos participaron en el desarrollo y la prueba empírica de
generalizaciones relacionadas con la estructura y el funcionamiento de organizaciones
consideradas organizaciones.

Aproximadamente al mismo tiempo, se estaba llevando a cabo un importante

desarrollo interdisciplinario en el Carnegie Institute of Technology (ahora Carnegie-Mellon
University). Herbert Simon se convirtió en jefe del Departamento de Gestión Industrial en
1949; reunió un grupo ecléctico de politólogos, economistas, ingenieros y psicólogos; y los
alentó a concentrar sus energías en la construcción de una ciencia de la administración
orientada al comportamiento. Siguiendo el ejemplo de Simon, se puso énfasis en la toma de
decisiones y la elección dentro de las organizaciones (Simon, 1997). La suposición poco
realista de un empresario único, imponente, racional y omnisciente, que dominaba los
modelos económicos de la empresa, fue reemplazada primero por la visión de actores
intencionalmente racionales pero cognitivamente limitados (March y Simon, 1958), y
posteriormente por modelos que enfatizan los objetivos múltiples y contrapuestos de los
participantes en las organizaciones (Cyert y March, 1963). Los modelos económicos de
comportamiento administrativo fueron modificados y enriquecidos por los conocimientos de
psicólogos y politólogos.

Estos esfuerzos centrales y otros relacionados dieron lugar a la identificación de

a nueva área de organizaciones de estudio; un área definida a un nivel de abstracción teórica
suficientemente general para llamar la atención sobre similitudes de forma y función en
diferentes ámbitos de actividad; y un tema que exhibió suficiente diversidad y complejidad para
alentar y recompensar la investigación empírica. Los elementos clave para crear una nueva
arena de estudio científico estaban en su lugar. Como observa Alfred North Whitehead (1925:
3-4), el astuto filósofo de la ciencia:

En todo el mundo y en todos los tiempos ha habido hombres prácticos, absortos en "hechos
irreductibles y obstinados": en todo el mundo y en todo momento ha habido hombres de
temperamento filosófico que se han absorto en el tejido de principios. Es esta unión de interés
apasionado por los hechos detallados con igual devoción a la generalización abstracta lo que
constituye la novedad de nuestra sociedad actual.

Acompañando la creación de la nueva área temática estuvo la búsqueda de

antepasados intelectuales apropiados para proporcionar respetabilidad y legitimidad: Machi-
avelli, St. Simon, Marx y Weber eran candidatos obvios. Y los antepasados más recientes,
como Taylor, Barnard y Mayo, fueron redescubiertos y reimpresos. Incluso se identificaron
un par de colaboradoras simbólicas, en las personas de Lillian M. Gilbreth, quien colaboró
con su esposo en la búsqueda de formas de mejorar la eficiencia del trabajo en las fábricas
(Gilbreth y Gilbreth, 1917), pero también empleó técnicas similares en casa, su hazañas
celebradas en el libro y la película,Mas barato por la Docena-y Mary Parker Follett (1941),
una de las primeras estudiantes de gestión y cambio trabajando en la tradición de las
relaciones humanas (ver Green, 1995).
 El tema son las organizaciones 11

Después de aproximadamente una década de investigación empírica y desarrollo de

teorías, tres tratados de libros de texto, de March y Simon (1958), E tzioni (1961) y Blau y
Scott (1962), proporcionaron la necesaria integración y un mayor interés en el campo.
Además, una nueva revista, Administrative Science Quarterly, que comenzó a publicarse en
1956 bajo la dirección editorial de James D. Thompson, enfatizó el carácter
interdisciplinario del campo.

Intereses comunes y divergentes

Características comunes. ¿Qué características exhiben todas las organizaciones en
común? ¿Cuáles son los problemas organizacionales generales que los analistas comenzaron a
percibir entre la gran diversidad de metas específicas y arreglos estructurales? La mayoría de
los analistas han concebido las organizaciones como estructuras sociales creadas por
individuos para apoyar la búsqueda colaborativa de objetivos específicos. Dada esta
concepción, todas las organizaciones se enfrentan a una serie de problemas comunes: todas
deben definir (y redefinir) sus objetivos; todos deben inducir a los participantes a aportar
servicios; todos deben controlar y coordinar estas contribuciones; los recursos deben obtenerse
del medio ambiente y los productos o servicios deben dispensarse; los participantes deben ser
seleccionados, capacitados y reemplazados; y se debe lograr algún tipo de acomodación laboral
con los vecinos.

Además de estos requisitos operativos comunes, algunos analistas también han

enfatizado que todas las organizaciones se ven afectadas por una maldición común. Todos
los recursos no se pueden dedicar directamente a la consecución de objetivos; algunos-en
algunos casos
a Una alta proporción de los recursos utilizados por cualquier organización debe gastarse
para mantener la organización en sí. Aunque las organizaciones se consideran medios para
lograr fines, los medios en sí mismos absorben mucha energía y, en el caso extremo (pero
quizás no raro), se convierten en fines en sí mismos.
Existe una convergencia de intereses en torno a estas características comunes, pero
no debemos pasar por alto las múltiples bases de la divergencia. Estos incluyen diferencias
entre las organizaciones mismas como objetos de estudio, diferencias en los intereses y
antecedentes de quienes estudian las organizaciones y diferencias en el nivel de análisis en
el que se lanza la investigación.

Organizaciones diversas. Las organizaciones vienen en una asombrosa variedad de

tamaños y formas. Los más grandes de ellos son inmensos. Aunque los números exactos
dependen de cómo se definan los límites, las unidades organizativas más grandes que se
encuentran en la sociedad moderna son los servicios militares. El Departamento del Ejército de
los EE. UU. Empleaba en 1995 a aproximadamente 790.000 empleados, 510.000 oficiales
comisionados activos y personal alistado, y 280.000 civiles. Un642.000 adicionales sirvieron en
el cuerpo de reserva (Kaufman, 1996). Bajo la amenaza del terrorismo mundial, el tamaño de las
fuerzas armadas se está expandiendo nuevamente. También existen grandes organizaciones
dentro del mundo civil. En 2001, el empleador corporativo más grande, Wal-Mart Stores,
empleaba a 1.244.000 empleados. La corporación manufacturera más grande,
 March (1965: ix-xvi) y Pfeffer (1982: 23-33) ofrecen otras breves historias sobre el desarrollo de las
organizaciones como un campo de investigación identificable. UnPerrow (1973) proporciona una visión
entretenida, aunque irritada, de la evolución de la teoría de la organización. Pugh y Hickson (1996) han reunido
resúmenes de las contribuciones de los principales teóricos de la organización junto con una breve información
biográfica.
12 Introducción a las organizaciones

GM, fue sustancialmente menor con 386.000. De las diez corporaciones estadounidenses
más grandes a principios del siglo XXI, seis estaban en ventas y servicios, cuatro en
manufactura (Fortune, 2001).
La mayoría de los trabajadores de este país son empleados de otra persona; menos del
5 por ciento de la población activa trabaja por cuenta propia (Mishel, Bernstein y Schmitt,
1999). Y hay más trabajadores empleados por menos empresas y más grandes: en 1975, el 3
por ciento de las organizaciones empleadoras representaban el 55 por ciento de los
empleados, y aproximadamente una cuarta parte de la fuerza laboral total estaba empleada
por empresas con más de 1000 empleados.

Sin embargo, el tamaño no debe equipararse con el éxito. Quizás durante un tiempo
en la era industrial, el tamaño, medido por los empleados o la capacidad productiva, fue un
instrumento para el éxito (supervivencia, rentabilidad), pero tal asociación no es adecuada
para la era posindustrial. En los últimos años se han realizado esfuerzos para reestructurar y
reducir el tamaño de muchos de los gigantes corporativos. De hecho, es algo irónico que
una de las empresas corporativas más grandes de los Estados Unidos a mediados de la
década de 1990 fuera Manpower Temporary Services, con más de 800.000 trabajadores. De
manera más general, Carroll y Hannan (2000: 20) informan que el tamaño medio de las
empresas en los Estados Unidos ha disminuido de unos 60 empleados por empresa en 1960
a unos 34 empleados en 1990. Las empresas más productivas e innovadoras suelen ser
pequeñas. o de tamaño intermedio.
En una época en la que las organizaciones gigantes parecen dominar el panorama, es
importante enfatizar que las organizaciones pequeñas son en realidad la mayoría: en 1990,
el 90 por ciento de todas las organizaciones empleadoras en los Estados Unidos empleaba
19 o menos individuos (Small Business Administration, 1994). Y la forma de propiedad
predominante sigue siendo la propiedad unipersonal, con más de 12 millones de
establecimientos, en comparación con alrededor de 2,8 millones de corporaciones y
alrededor de 1,5 millones de sociedades. Por supuesto, la corporación supera con creces a
las otras formas en activos, empleados y ganancias. Estas organizaciones de empleo también
varían mucho en los tipos de bienes y servicios que proporcionan: desde la minería del
carbón hasta las computadoras, desde la adivinación hasta la predicción de futuros.

Un gran número de personas están empleadas en el sector público. En 1995, en los

Estados Unidos, más de 19 millones de personas, aproximadamente uno de cada seis
trabajadores no agrícolas, estaban empleados en gobiernos locales, estatales y federales. El
número de unidades o agencias involucradas es difícil de determinar debido al carácter
anidado de las formas gubernamentales. El Manual del Gobierno de los Estados Unidos
(Oficina del Registro Federal de los Estados Unidos, 1992) proporciona organigramas y
descripciones breves de las principales agencias. ¡Actualmente cuenta con casi 1000
páginas! Los empleados federales representan solo alrededor del 18 por ciento de todos los
funcionarios gubernamentales, la gran mayoría de los cuales están empleados a nivel estatal
(5 millones) y local (11 millones), donde existe una gran variación en los arreglos
organizativos (Littman, 1998).

El cambio en el tipo de entorno laboral ha sido dramático. En 1960,

aproximadamente la mitad de los empleos se encontraban en la industria manufacturera que
en los servicios (incluido el empleo en el sector público). En 1990, la proporción había
pasado a uno de cada cinco, a favor del sector de servicios. De hecho, ahora hay más
estadounidenses empleados en el servicio gubernamental que en todas las manufacturas. La
composición de género de la fuerza laboral también ha cambiado mucho en un período
relativamente corto. En la década de 1940, las mujeres constituían solo alrededor del 20 por
ciento de la fuerza laboral. Para 1996,
 El tema son las organizaciones 13

más del 46 por ciento, casi la mitad de todos los trabajadores, eran mujeres. Y las mujeres no
son solo empleadas de organizaciones. A principios de la década de 1990, las mujeres poseían
alrededor del 30 por ciento de las empresas estadounidenses, lo que representaba alrededor del
14 por ciento de todas las ventas.
Si bien las formas con fines de lucro proporcionan la mayor parte del empleo en los
Estados Unidos, las organizaciones benéficas sin fines de lucro brindan un modo alternativo
importante de organización. En 1994 existían más de medio millón de organizaciones benéficas
públicas y 50.000 fundaciones privadas, que proporcionaban empleo a casi el 7 por ciento de
todos los empleados a tiempo completo y parcial (Galaskiewicz y Biele-feld, 1998).

Una tendencia importante visible durante las últimas tres décadas en los Estados Unidos
es una reducción en el vínculo de los trabajadores con empleadores específicos. El número de
trabajadores empleados en el mismo trabajo durante más de diez años ha disminuido, y la
proporción de trabajadores en acuerdos laborales "no estándar" (por ejemplo, contratistas
independientes, agencias de ayuda temporal a tiempo parcial) ahora se acerca al 25 por ciento
de la fuerza laboral (Mishel, Bernstein y Schmitt 1999). Si bien muchos trabajadores aprecian la
nueva flexibilidad que ofrecen estos cambios, otros sufren de una mayor inseguridad y la
ausencia de beneficios laborales regulares.

Las organizaciones empleadoras no agotan la lista de formas organizativas. Verba y Nie

(1972) estiman que alrededor de dos tercios de los estadounidenses adultos pertenecen a una o
más asociaciones voluntarias, sin contar las iglesias. El número y la variedad de tales formas es
grande e incluye sindicatos, partidos políticos, sociedades profesionales, asociaciones
comerciales y comerciales, fraternidades y hermandades, asociaciones de servicios cívicos,
grupos reformistas y activistas y organizaciones vecinales. Dos "cortes" en este mundo sugieren
lo diverso que es. Un corte vertical, que extrae solo un grupo ocupacional, los doctores en
medicina, revela más de 380 asociaciones especializadas que figuran en el Directorio de
especialistas médicos. Un corte horizontal, un intento de compilar una lista detallada de todas
las asociaciones voluntarias en Birmingham, Inglaterra, informó 4,

Además del tamaño y el sector, las organizaciones varían enormemente en sus

características estructurales. La estructura relativamente plana de autoridad y control que se
encuentra en muchas asociaciones voluntarias contrasta fuertemente con la jerarquía de
múltiples capas de una unidad militar o una burocracia del servicio civil. Y ambos parecen
relativamente limpios y simples en comparación con el equipo del proyecto o las estructuras
matriciales (discutidas en el Capítulo 9) que se encuentran en las unidades de investigación y
desarrollo de las empresas de alta tecnología. Recientemente se ha prestado mucha atención a
las formas de "redes" o alianzas: conexiones cooperativas entre organizaciones formalmente
independientes que les permiten disfrutar simultáneamente de los beneficios asociados con ser
pequeñas, como la respuesta rápida, y con los de ser grandes, como las economías. de escala.
(Estos formularios se tratan en el Capítulo 10.)

Algunas organizaciones son intensivas en capital y colocan la mayor parte de sus

recursos en maquinaria y equipo automatizado. Otros invierten mucho en el "capital humano"
de su fuerza laboral, seleccionando personal altamente calificado, suscribiendo su capacitación
adicional y especializada y luego luchando para evitar que transfieran su experiencia a otra
empresa. Algunas organizaciones emplean directamente a la mayor parte del personal que lleva
a cabo las actividades de la empresa; otros subcontratan gran parte de su trabajo, incluso las
funciones de dirección general.
14 Introducción a las organizaciones

Las organizaciones también varían mucho porque se relacionan y se basan en

diferentes entornos circundantes. Los organismos públicos se diferencian de las empresas
privadas, incluso cuando realizan el mismo tipo de trabajo, porque funcionan en contextos
diferentes. Importa considerablemente si opera para satisfacer las demandas de muchos
clientes descentralizados o un presupuesto centralizado o una oficina de supervisión. Mucho
de lo que sabemos sobre organizaciones proviene de organizaciones que operaron en la
segunda mitad del siglo XX en sociedades capitalistas y democráticas, y en una de esas
sociedades en particular, Estados Unidos. Sólo recientemente se han realizado grandes
esfuerzos para examinar la estructura y el funcionamiento de las organizaciones en
diferentes épocas, utilizando documentos históricos, y en diferentes tipos de sociedades.

Organizaciones a gran escala dedicadas a la consecución de fines especializados se

desarrollaron en este país a mediados del siglo XIX. Muchas de las características que
asociamos con las organizaciones modernas —el equipo especializado, la considerable
jerarquía administrativa, la colección de especialistas— aparecieron por primera vez en
asociación con el desarrollo de los ferrocarriles. La "revolución man-agerial" se produjo en
respuesta a los problemas de escala y alcance, de distancia y de programación ajustada que
plantean los ferrocarriles (Chandler, 1977). Las organizaciones que se desarrollaban en ese
momento eran diferentes en estructura de las que llegaban más tarde. Las estructuras
unificadas pronto dieron paso a formas diversificadas y conglomeradas, que a su vez están
siendo reemplazadas por arreglos de red más flexibles (ver Capítulo 10). Más generalmente,
como observó por primera vez Stinchcombe (1965), Las formas organizacionales exhiben
estructuras distintivas que reflejan la época en que fueron creadas. Así, en un momento
dado, gran parte de la diversidad que exhibe un conjunto de organizaciones se debe a las
distintas condiciones presentes en el momento de su nacimiento.

El notable desempeño económico reciente de los "tigres" de Asia oriental

-especialmente empresas japonesas, surcoreanas e indonesias- ha estimulado un gran interés
en estas organizaciones, y las investigaciones de sus operaciones han confirmado la
importancia del contexto (Orru, Biggart, y Hamilton, 1997). Por ejemplo, no se puede
entender la empresa japonesa sin prestar atención a los sistemas de creencias distintivos que
rigen el empleo, a las conexiones entre una empresa y su familia de empresas (la Zaibatsu) y
a las relaciones entre las empresas privadas y el estado. Se asocian diferencias menos
dramáticas pero significativas con las organizaciones que operan en el continente europeo,
así como en otras áreas del mundo (ver Hofstede, 1984, 1991; Chandler 1990; Whitley
1992a, 1992b, 1999). Entre todas las otras fuentes de variación,

Diversos intereses y entornos de investigación. Otra base para la divergencia en el

trabajo en las organizaciones no reside en las diferencias entre las organizaciones como
objetos de estudio, sino en los intereses, la formación y los entornos laborales de quienes
estudian las [Link] se señaló que los investigadores de diferentes
disciplinas varían hasta cierto punto en los tipos de organizaciones que eligen estudiar. Los
politólogos se centran principalmente en los partidos políticos y las estructuras
administrativas estatales, los economistas en las empresas comerciales, los sociólogos en las
asociaciones voluntarias y las agencias dedicadas al bienestar social y las funciones de
control social, y los antropólogos en la administración comparada en las sociedades
primitivas, coloniales y en desarrollo. Las diferencias disciplinarias persisten incluso cuando
un solo tipo de
 El tema son las organizaciones 15

La organización se selecciona para el estudio: los especialistas tienden a mirar no solo a

diferentes objetos sino también a diferentes aspectos del mismo objeto. Por lo tanto, es
probable que el científico político enfatice los procesos de poder y la toma de decisiones
dentro de la organización; el economista examinará la adquisición y asignación de recursos
escasos dentro de la organización y atenderá temas como la productividad y la eficiencia; el
sociólogo tiene intereses bastante variados, pero si hay un enfoque, probablemente se
centrará en los ordenamientos de estatus, en el efecto de las normas y sentimientos en el
comportamiento y en la legitimidad organizacional; el psicólogo estará interesado en
variaciones en la percepción, cognición y motivación entre los participantes; y el
antropólogo llamará la atención sobre los efectos de diversos valores culturales sobre el
funcionamiento del sistema y sus miembros. El estudio de las organizaciones abarca todos
estos intereses, y los estudiantes de organizaciones trabajan para desarrollar marcos
conceptuales dentro de los cuales se puedan examinar todos estos temas y sus
interrelaciones. Y, cada vez más, los analistas organizacionales intentan especificar qué es
distintivo sobre el poder o el estatus o la motivación o los procesos culturales porque
ocurren dentro del contexto de las organizaciones.

Atravesar estas divisiones disciplinarias es otra base más general de divergencia entre
quienes estudian las organizaciones: la adopción de una orientación de investigación básica
versus una aplicada. Investigación básica está dirigido principalmente a describir con
precisión las características y relaciones existentes de las organizaciones y probar
propuestas sobre ellas para comprender mejor su naturaleza y funcionamiento. Ap-estudios
plegados buscar conocimiento para resolver problemas específicos o para lograr los cambios
deseados en estos sistemas. Por supuesto, no existe una línea estricta entre estos intereses. La
investigación básica, particularmente a largo plazo, puede conducir a aplicaciones prácticas, y
la investigación aplicada a menudo contribuye de manera importante al conocimiento general.
Ambos se basan en intereses y valores: ninguno está libre de valores, y los mismos
investigadores a menudo realizan estudios básicos y aplicados.

Aún así, existen diferencias importantes en estas orientaciones. La investigación

básica está impulsada más por la teoría, en su elección tanto de problemas como de
variables. Los conceptos particulares —autoridad, legitimidad, institucionalización— son de
interés por su lugar en los argumentos teóricos, no por su significado práctico. Es más
probable que la investigación básica se centre en las variables independientes -en la
comprensión de los efectos de ciertos conceptos de interés- que en las variables
dependientes y esté dirigida a probar argumentos particulares. A la inversa, la investigación
aplicada está impulsada por un interés en resolver algunos problemas identificados (baja
moral o productividad, alta rotación) y está dispuesta a incorporar cualquier tipo de variable,
ya sea económica, psicológica o cultural, que pueda arrojar luz en él. Así,

Aunque hay muchas excepciones, es más probable que la investigación aplicada sea
realizada por investigadores ubicados en entornos no académicos: en oficinas
gubernamentales, unidades de investigación de corporaciones, firmas consultoras u
organizaciones de investigación de políticas. Es menos probable que los resultados de estos
estudios se publiquen en revistas académicas; a menudo resultan en ninguna publicación,
solo en un informe para el grupo de clientes y / o director ejecutivo. La investigación básica
se lleva a cabo principalmente en los departamentos académicos de los colegios y
universidades. Este trabajo no está financiado y, por lo tanto, está subvencionado por la
institución académica (que puede, por ejemplo, permitir bajas cargas docentes y
recompensar a los profesores por su productividad investigadora), o bien está financiado en
gran parte a través de becas de investigación del gobierno
16 Introducción a las organizaciones

fuentes o fundaciones privadas ". Estas organizaciones apoyan la investigación

principalmente por argumentos de" interés público ": es mejor saber que no saber, y todos se
benefician del descubrimiento de nuevos conocimientos.
Un grupo intermedio de eruditos "oscila" en ambos sentidos. Estos académicos son
miembros de la facultad en escuelas profesionales: negocios, administración educativa,
administración pública y políticas públicas, salud pública, administración de ingeniería,
administración de trabajo social y programas relacionados. Es más probable que estos
profesores se involucren en trabajos de consultoría para empresas y agencias y escriban
casos que ilustren problemas o condiciones particulares que los que se encuentran en
departamentos académicos. Y, en general, es más probable que realicen estudios aplicados,
en parte debido a las presiones de sus estudiantes, pasados (exalumnos) y presentes, que
están interesados en información práctica utilizable y en adquirir habilidades que afectarán el
"resultado final", como beneficios. Estos académicos también tienen más probabilidades de
fundar o participar en una empresa con fines de lucro que opere en colaboración con la
universidad empleadora o independientemente de ella. Tales actividades empresariales
solíanserdesaprobados por los programas académicos, pero se están convirtiendo
rápidamente en nuevos lugares importantes de investigación, capacitación en investigación y
financiación (Slaughter y Leslie, 1997). Al mismo tiempo, los profesores de las escuelas
profesionales se enfrentan a las demandas de sus escuelas y universidades de contribuir al
conocimiento básico, es decir, publicar en revistas académicas. Como miembros del cuerpo
docente de una universidad, están sujetos a la cultura académica y sus requisitos, aunque la
fuerza de estas presiones varía de un campus a otro y de una escuela a otra.

Gibbons y colaboradores (1994) describen la misma distinción entre investigación

básica y aplicada como representación de dos modos de producción de conocimiento. La
investigación básica, Modo 1, está basada en disciplinas, centrada en la universidad y
dominada por científicos individuales altamente capacitados. El modo 2 es
transdisciplinario, menos jerárquico y basado en grupos. Señalan que si bien la investigación
en Modo 2 se desarrolla en escuelas profesionales, en el ámbito organizacional, este tipo de
trabajo es cada vez más realizado por empresas consultoras. Estas empresas también
producen el tipo de conocimiento más valorado por los gerentes organizacionales.

Tanto las orientaciones de las ciencias básicas como las aplicadas han hecho y se
puede esperar que continúen haciendo contribuciones importantes a nuestro conocimiento de
las organizaciones: qué son y cómo funcionan. A la larga, cada orientación depende de la
otra y la complementa, y una empresa científica saludable requiere que ambos tipos de
investigación reciban atención y apoyo (ver también Pfeffer, 1982: 23-40; Huff, 2000).

Diversos niveles de análisis. Aparte de la variedad de esquemas conceptuales y

orientaciones que guían la investigación y las diferencias en los entornos de investigación, los
investigadores difieren en el nivel de análisis en el que eligen trabajar (Blau, 1957). Para los
propósitos actuales, el nivel de análisis está determinado por la naturaleza de la variable
dependiente, es decir, por si el fenómeno a explicar es el comportamiento de los individuos, de
las organizaciones o de los sistemas de organizaciones. Así, los niveles básicos son:
 4 Sin embargo, cada vez más, los académicos de los departamentos académicos también se afilian a otras
unidades organizativas (laboratorios, centros, institutos) dentro y fuera de la universidad. Estas organizaciones
sirven como base de investigación para estudios que a menudo se aplican en carácter.
 El tema son las organizaciones 17

• El nivel psicológico social, que se centra en el comportamiento de los individuos o las relaciones
interpersonales que involucran a los participantes individuales dentro de las organizaciones. En
este nivel, las características organizacionales se ven como contexto o entorno, y el investigador
intenta explorar su impacto en las actitudes o el comportamiento de los individuos. Tal
perspectiva está ejemplificada por el trabajo de Katz y Kahn (1978) y de Porter, Lawler y
Hackman (1975).

• El nivel de estructura organizacional, enfocándose en las características o procesos estructurales

que caracterizan a las organizaciones. Aquí, la mayor preocupación es explicar las características
estructurales y los procesos sociales que caracterizan a las organizaciones y sus subdivisiones. El
investigador que trabaja en este nivel puede centrarse en las diversas subunidades que componen
la organización (por ejemplo, grupos de trabajo, departamentos, rangos de autoridad) o puede
examinar varios componentes analíticos (por ejemplo, especialización, redes de comunicación,
jerarquía). que caracterizan las características estructurales o las rutinas operativas de las
organizaciones. Los investigadores que trabajan en este nivel incluyen a Udy (1959b) y Blau y
Schoenherr (1971).

• El nivel ecológico, que se centra en las características o acciones de la organización vista como
una entidad colectiva que opera en un sistema más amplio de relaciones. En este nivel, el analista
puede optar por examinar la relación entre una organización o clase de organizaciones
específicas y el entorno (por ejemplo, Selznick, 1949; Pugh y Hickson, 1976) o examinar las
relaciones que se desarrollan entre una serie de organizaciones. organizaciones consideradas
como un sistema interdependiente (por ejemplo, Laumann y Knoke, 1987; Miles, 1982).

Es cierto que distinguir entre estos tres niveles de análisis es algo arbitrario. "Se pueden
identificar muchos niveles más refinados de complejidad analítica a medida que uno pasa de las
relaciones organizacional-individual a las relaciones societal-organizacionales". Sin embargo,
aunque sólo sea para recordarnos la complejidad del tema y la variedad de objetivos e intereses
con los que los analistas lo abordan, los tres niveles son útiles para proporcionar una medida
aproximada para distinguir entre categorías amplias de estudios.

Las primeras investigaciones sobre organizaciones se llevaron a cabo casi

exclusivamente en el nivel psicológico social. El nivel estructural de análisis se hizo prominente
a principios de la década de 1960 y sigue siendo muy utilizado por los sociólogos. El nivel
ecológico fue el último en desarrollarse, surgiendo a fines de la década de 1960, pero es en este
nivel donde ha trascendido gran parte del entusiasmo intelectual y la energía que caracteriza al
campo durante las últimas tres décadas.

Sin embargo, otra base de divergencia entre quienes estudian las organizaciones es la
perspectiva teórica empleada por el analista. Sin embargo, en nuestra opinión, esta es una
diferencia tan fundamental que proporciona los temas básicos en torno a los cuales hemos
organizado este volumen. Si el analista emplea una perspectiva racional, natural o de sistema
abierto, o alguna combinación, se considera fundamental para interpretar el trabajo. Los
capítulos 2, 3 y 4 están dedicados a revisar estas perspectivas, mientras que los capítulos
siguientes explican las formas en que se han desarrollado y combinado.

5 La distinción de niveles más comúnmente empleada es la que existe entre estudios organizacionales "micro"
y "macro". El primero equivale al nivel psicológico social; este último abarca tanto el nivel estructural como el
ecológico.
 6 En el Capítulo 6 introducimos y definimos varios niveles adicionales de análisis, todos los cuales introducen
distinciones dentro del nivel ecológico.
18 Introducción a las organizaciones

Debido a que gran parte de nuestra atención en los capítulos siguientes se dedicará a
enfatizar las perspectivas divergentes, es prudente en la siguiente sección volver a explicar el
tema de que todas las organizaciones comparten algunas características básicas.

LOS ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son diversas y complejas, por lo que puede ser útil comenzar con un modelo
simplificador que se centre en sus características centrales. El modelo propuesto que se muestra
7
en la Figura1-1 está adaptado de Leavitt (1965). Consideremos brevemente cada elemento.

Estructura social
La estructura social se refiere a los aspectos modelados o regularizados de las relaciones
que existen entre los participantes de una organización. La estructura social de cualquier grupo
humano se puede separar analíticamente en tres componentes. Davis (1949) identifica dos y
agregamos un tercero:

Siempre en la sociedad humana existe lo que podría llamarse una doble realidad: por un lado, un
sistema normativo que encarna lo que debería ser y, por otro, un orden fáctico que encarna lo
que es ... Estos dos órdenes no pueden ser completamente idénticos , ni pueden ser
completamente dispares. (Davis, 1949: 52).

Nos referiremos al primer componente de Davis como la estructura normativa; este

componente incluye valores, normas y expectativas de roles. Brevemente, los valores son los
criterios empleados en la selección de las metas del comportamiento; las normas son las

Leavitt identifica los cuatro elementos "internos" pero no incluye el medio ambiente como un factor
separado. Como se desprende de nuestra discusión, consideramos el medio ambiente como un ingrediente
indispensable en el análisis de las organizaciones y que replantea todos los demás elementos.

Ambiente
I "Qrganf; 8ción -,
Social
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FIGURA 1-1 El diamante de Leavitt: un modelo de organización.

Fuente: Adaptado de Leavitt (1965), Figura 1, p. 1145.
El tema son las organizaciones 19

reglas que rigen el comportamiento y especifican, en particular, los medios apropiados para
perseguir metas; y los roles son expectativas o estándares de evaluación empleados al evaluar el
comportamiento de los ocupantes de posiciones sociales específicas. Una posición social es
simplemente una ubicación en un sistema de relaciones sociales. (Para una formulación básica
de posiciones y roles, ver Gross, Mason y McEachern, 1958.) En cualquier agrupación social,
los valores, normas y roles no están ordenados al azar, sino que están organizados para
constituir un conjunto relativamente coherente y consistente. de creencias y prescripciones que
rigen el comportamiento de los participantes. Eso Es por esta razón que hablamos de una
estructura normativa.

Además de la estructura normativa, es útil reconocer la presencia de una estructura

cultural-cognitiva: las creencias y comprensiones que los participantes comparten sobre la
naturaleza de su situación e intereses. Este orden simbólico proporciona un marco -de
esquemas, modelos, recetas para la acción- que ayuda a los participantes a interpretar y dar
sentido colectivamente a su mundo (Berg-er y Luckmann, 1967; Weick, 1995).

El segundo (nuestro tercer) componente de Davis, al que se refiere como "un orden
fáctico", lo llamaremos estructura conductual. Este componente se centra en el comportamiento
real más que en prescripciones normativas o patrones cognitivos que guían el comportamiento.
La bien conocida clasificación de Homans (1950: 33-40) del comportamiento social en
actividades, interacciones y sentimientos sugiere los tipos de elementos que constituyen la
estructura del comportamiento. Debido a que nuestra preocupación es el análisis de la estructura
del comportamiento, más que simplemente el comportamiento, nos enfocamos en aquellas
actividades, interacciones y sentimientos que exhiben cierto grado de regularidad: el
comportamiento recurrente de un individuo dado o similitudes en el comportamiento de una
clase de individuos. Tales acciones, exhibiendo cierta consistencia y constancia en sus
características generales, ellos mismos se organizan en patrones o redes de comportamiento más
amplios. Por ejemplo, podemos observar en un grupo durante un período de tiempo qué
individuos intentan influir en otros y con qué grado de éxito, y de esta manera obtener una
descripción de la estructura de poder dentro de ese grupo. O observando el patrón de
sentimientos entre los miembros del grupo -quién se siente atraído o rechazado por quién-
podemos describir la estructura sociométrica del grupo. Tanto la estructura de poder como la
estructura sociométrica son ejemplos específicos de estructuras de comportamiento. O
observando el patrón de sentimientos entre los miembros del grupo -quién se siente atraído o
rechazado por quién- podemos describir la estructura sociométrica del grupo. Tanto la
estructura de poder como la estructura sociométrica son ejemplos específicos de estructuras de
comportamiento. O observando el patrón de sentimientos entre los miembros del grupo -quién
se siente atraído o rechazado por quién- podemos describir la estructura sociométrica del grupo.
Tanto la estructura de poder como la estructura sociométrica son ejemplos específicos de
estructuras de comportamiento.

Como nos recuerda el pasaje de Davis, lo normativo, cultural-cognitivo, y las estructuras

de comportamiento de un grupo social no son independientes ni idénticas, sino que están
interrelacionadas en diversos grados. La estructura normativa impone un importante conjunto
de restricciones sobre la estructura del comportamiento, moldeando y canalizando el
comportamiento a través de expectativas y obligaciones mutuamente sostenidas. La estructura
cultural-eognitiva proporciona un marco interpretativo común que ayuda a explicar gran parte
de la regularidad y los patrones que existen. Aún así, gran parte del comportamiento se aparta
de estos modelos y pautas, y tales desviaciones son una fuente esencial de adiciones y cambios
en la estructura. El comportamiento da forma a las normas y creencias del mismo modo que las
normas y las creencias dan forma al comportamiento. Los grupos varían en la medida en que
estas estructuras están alineadas. En algunas situaciones, el precepto se corresponde
estrechamente con la práctica: este parece ser el caso en muchas comunidades o comunas
utópicas, al menos en sus primeras etapas de desarrollo (Kan-ter, 1972). En muchas cárceles,
por otro lado, existe una gran brecha entre lo que especifican las reglas y cómo se comportan
realmente los guardias y los presos. Sin embargo, en toda estructura social existente, lo
normativo, cultural-cognitivo y conductual
20 Introducción a las organizaciones

Las estructuras conductuales están siempre en un estado de tensión dinámica, cada una de
las cuales existe y cambia algo independientemente de la otra, mientras que al mismo
tiempo ejerce una influencia continua sobre las otras.
Todos los grupos sociales, o colectividades, para usar el concepto sociológico más
general, se caracterizan por una estructura normativa aplicable a los participantes, marcos
culturales-cognitivos que apoyan los entendimientos compartidos y una estructura de
comportamiento que une a los participantes en una red o patrón de actividades común. ,
interacciones y sentimientos. Estas tres estructuras interrelacionadas constituyen la
estructura social de una colectividad.

Es probable que los participantes de la organización enfaticen la cantidad de

confusión, la indeterminación y la imprevisibilidad de las acciones de sus compañeros de
trabajo, en parte porque tales asuntos llaman su atención y requieren sus energías. Sin
embargo, enfocarse en la estructura social de las organizaciones es enfatizar la
impresionante cantidad de orden exhibido por el comportamiento de los participantes en las
organizaciones. Todos los días, cientos o miles de personas en organizaciones realizan
millones de actos individuales, sin embargo, el resultado no es un desorden, ni confusión
total o caos, sino una aproximación razonable del orden. Este notable logro merece nuestra
atención.

Hacer hincapié en la importancia de la estructura social de las organizaciones no nos

compromete con la idea de que las relaciones entre los participantes sean todo dulzura y luz:
la estructura social no connota armonía social. El conflicto siempre está presente y ha
ayudado a moldear la estructura social. UnEl énfasis en la estructura social debería
permitirnos ver que gran parte de cualquier conflicto presente en la organización sigue un
patrón, en el sentido de que está integrado en la estructura de las relaciones entre individuos
y grupos y no se debe a participantes individuales innatamente agresivos. No sólo la
estabilidad y el orden, sino también la tensión y el estrés, los desacuerdos y los
malentendidos, la desviación y el cambio, a menudo pueden atribuirse a factores
estructurales (Merton, 1957: 131-60).
El concepto de estructura tiene una connotación estática a la que debemos resistir. Por
esta razón, Giddens (1979; 1984) sostiene que deberíamos sustituir el concepto de
estructuración, un término dinámico que enfatiza que la estructura social existe solo en la
medida en que los participantes continúan produciendo y reproduciendo los patrones
observados. Las estructuras operan solo en ubicaciones espaciales específicas y a lo largo
del tiempo.
La estructura social de una organización varía en la medida en que esose formaliza.
Una estructura social formal es aquella en la que las posiciones sociales y las relaciones
entre ellas han sido explícitamente especificadas y definidas independientemente de las
características y relaciones personales de los participantes que ocupan estas posiciones. Por
el contrario, en una estructura social informal, esoEs imposible distinguir entre las
características de los cargos y las relaciones prescritas y las características y relaciones
personales de los participantes. En una estructura informal, cuando determinados
participantes abandonan o ingresan al sistema, sus roles y relaciones se desarrollan y
cambian en función de sus características personales y las relaciones interpersonales que
desarrollan.
 BOf Por supuesto, en cualquier momento de la historia de una estructura particular, se están creando nuevos
trabajos (posiciones formales) en torno a las habilidades e intereses particulares de individuos específicos. Miner (1987)
ha etiquetado estas posiciones como trabajos idiosincrásicos y señala dos subtipos: "trabajos evolucionados", creados
alrededor de los miembros actuales de la organización, y "contrataciones oportunistas", creados alrededor de personas
fuera de la organización.
 El tema son las organizaciones 21

Participantes-Actores sociales
Los participantes organizacionales son aquellos individuos que, a cambio de una
variedad de incentivos, hacen contribuciones a la organización, como enfatizan Barnard
(1938) y Simon (1997). Todos los individuos participan en más de una organización
(recuerde que, por definición, las organizaciones están especializadas en sus propósitos), y el
alcance y la intensidad de su participación pueden variar mucho; Por tanto, la decisión sobre
quién debe ser considerado participante suele ser difícil y puede variar legítimamente según
el tema de que se trate. Por ejemplo, un solo individuo puede ser simultáneamente empleado
de una empresa industrial, miembro de un sindicato, miembro de una iglesia, miembro de
una logia fraternal o hermandad de mujeres, un "miembro" de un partido político, un
ciudadano del Estado, un cliente de una práctica médica grupal, un accionista de una o más
empresas,

Desde la perspectiva de la organización, se relaciona simultáneamente. a muchos

tipos de participantes, todos los cuales tienen un interés diferente y hacen diferentes
demandas y contribuciones a la organización. Para enfatizar esta colección más amplia de
personas, algunos analistas emplean el término participacióners-a concepto que enfatiza que
muchas personas, incluidos accionistas, miembros de la comunidad, reguladores y socios de
intercambio, se ven afectados y tienen reclamos legítimos sobre una organización. El concepto
de interesado es mucho más amplio que el de empleado.

Los analistas no están de acuerdo, como veremos, sobre la medida en que las
organizaciones incorporan o deberían incorporar facetas de los participantes. Cuánto de las
personalidades y la vida privada de los participantes individuales es relevante para el
funcionamiento de la organización también varía de un tipo de organización y rol a otro:
considere la situación de un novato en una orden religiosa versus la de un oc -cliente
ocasional en un supermercado.

Las características demográficas de los participantes, por ejemplo, su edad, género,

distribución étnica, tienen importantes consecuencias para muchos aspectos de la estructura
y el funcionamiento de la organización; Exploraremos estas implicaciones en el Capítulo 7.
Y las características estructurales de las organizaciones -las oportunidades que crean y las
reglas de clasificación que utilizan para la selección, retención y promoción- tienen
secuencias igualmente fatídicas para los participantes, como discutimos en el Capítulo 8.
Eso Es fundamental reconocer desde el principio que los participantes son, primero y
sobre todo, actores sociales. Es su energía, sus ideas, su conformidad e inconformidad lo que
constituye y da forma a la estructura de la organización y lleva a cabo sus funciones. Sin la
participación continua de actores individuales específicos, no hay estructura social, no hay
organización. Las primeras teorías sociológicas privilegiaron la estructura social. Los teóricos
más recientes nos recuerdan que las estructuras sociales no existen a menos que, y existen sólo
en la medida en que los actores sociales lleven a cabo las actividades necesarias. También
insisten en que los actores sociales son los instrumentos tanto de la continuidad -la reproducción
de la estructura- como del cambio -la producción de novedad e innovación (Bourdieu, 1977
trans.). La capacidad de un actor para tener algún efecto en el mundo, para alterar las reglas o la
distribución de recursos, se conoce comoagencia (Giddens, 1984: 9).
 Giddens explica útilmente una concepción de la "dualidad" de la estructura social: es,
al mismo tiempo, medio y resultado. La estructura influye en las acciones en curso y está
constituida por -compuesta por-tales acciones:
22 Introducción a las organizaciones

Todo proceso de acción es una producción de algo nuevo, un acto nuevo; pero al mismo tiempo
toda acción existe en continuidadconel pasado, que proporciona los medios de su iniciación. Por
tanto, la estructura no debe conceptualizarse como una barrera para la acción, sino como
esencialmente involucrada en su producción, incluso en los procesos más radicales de cambio
social. (Giddens, 1979: 70).

Esta concepción ayuda a corregir un sesgo sociológico demasiado común: un énfasis en el

poder y el peso de los arreglos sociales existentes junto con
a descontando la importancia de la imaginación y la iniciativa individuales. El trabajo
sociológico sobre organizaciones conlleva con demasiada frecuencia una perspectiva
demasiado determinista. Por otro lado, también protege contra el sesgo individualista más
común, particularmente generalizado en la cultura estadounidense, que desarma a los
individuos de sus amarres sociales y atribuye todos los desarrollos al interés y la voluntad
individuales.

Metas

El concepto de metas organizacionales se encuentra entre los conceptos más

importantes y controvertidos que se deben enfrentar en el estudio de las organizaciones.
Algunos analistas insisten en que las metas son indispensables para la comprensión de las
organizaciones; otros cuestionan si las metas cumplen otra función que no sea la de justificar
acciones pasadas. Además, a los conductistas les gusta señalar que solo los individuos tienen
metas; las colectividades, como las organizaciones, no. No intentaremos abordar estos
problemas espinosos aquí, pero prometemos no eludirlos definitivamente.

Para la mayoría de los analistas, las metas constituyen un punto central de referencia
en el estudio de las organizaciones. Metasse definen tentativamente como concepciones de
fines deseados que los participantes intentan lograr mediante la realización de actividades de
tareas. Así definidos, los objetivos implican claramente elementos tanto culturales-
cognitivos como normativos, pero son un aspecto lo suficientemente importante de las
organizaciones como para merecer una atención separada.

Dado que los objetivos ocupan un lugar destacado en algunas definiciones de

organizaciones, los consideramos más a fondo en la siguiente sección y discutimos los
principales problemas y problemas relacionados con su análisis en el Capítulo 11.

Tecnología
Centrarse en la tecnología de una organización es verla como un lugar donde se
realiza algún tipo de trabajo, como un lugar donde se aplica energía a la transformación de
materiales, como un mecanismo para transformar las entradas en salidas. Las connotaciones
del término tecnología son limitadas y duras, pero insistiremos en que todas las
organizaciones funcionan y poseen una tecnología para realizar ese trabajo. Algunas
organizaciones procesan insumos de materiales y fabrican nuevos equipos y hardware. Otros
"procesan" a las personas, y sus productos consisten en individuos con más conocimientos,
en el caso de sistemas escolares eficaces, o individuos más sanos, en el caso de clínicas
médicas eficaces. Otros procesan principalmente materiales simbólicos, como información o
música.
 El tema son las organizaciones 23

equipo técnico, sino que también comprende los conocimientos técnicos y las habilidades de los
participantes.

Todas las organizaciones poseen tecnologías, pero las organizaciones varían en la medida
en que estas técnicas son entendidas, rutinarias o eficaces. Algunos de los trabajos teóricos y
empíricos más interesantes se han centrado en la relación entre las características de la
tecnología y las características estructurales de las organizaciones. Este trabajo se describe y
evalúa en el Capítulo 9.

Ambiente
Toda organización existe en un entorno físico, tecnológico, cultural y social específico al
que debe adaptarse. Ninguna organización es autosuficiente; todos dependen para sobrevivir de
los tipos de relaciones que establecen con los sistemas más amplios de los que forman parte.
Los primeros analistas de las organizaciones, como veremos, tendían a pasar por alto o
subestimar la importancia de los vínculos entre la organización y el medio ambiente, pero el
trabajo reciente pone gran énfasis en estos vínculos. De hecho, el medio ambiente no es
simplemente otra categoría de variables, sino una influencia generalizada que afecta a todos los
actores organizacionales y características estructurales. Para llevar a casa esta verdad,
reconsideramos brevemente cada uno de los cuatro componentes organizacionales bajo esta luz.

Considere a los participantes de la organización. Muy pocas organizaciones asumen la

plena responsabilidad de la socialización y formación de sus participantes. Los empleados
llegan a la organización con un gran bagaje cultural y social obtenido de interacciones en otros
contextos sociales. Con muy pocas excepciones, como los reclusos en "instituciones totales",
por ejemplo, campos de concentración o claustros (Goffman, 1961), los participantes participan
en más de una organización en un momento dado. Estos intereses y compromisos externos
constreñen inevitablemente el comportamiento de los participantes en cualquier organización y,
en algunos casos, influyen fuertemente en él. Considerar a los participantes como
completamente contenidos por la organización es percibir mal una de las características
fundamentales de las organizaciones modernas:

¿Y las tecnologías? Pocas organizaciones crean sus propias tecnologías; más bien, los
importan del medio ambiente en forma de equipo mecánico, programas empaquetados y
conjuntos de instrucciones y trabajadores capacitados. Cualquier organización específica
también debe adaptarse a la estructura ocupacional más amplia, por ejemplo, reglas sindicales o
normas profesionales, en la selección y el despliegue de trabajadores dentro de la organización.
Además, el medio ambiente es la fuente de los insumos que la organización procesará, al igual
que es el "sumidero" al que se entregan todos los productos, como productos que se venderán,
clientes que vuelvan a funcionar o materiales de desecho que se entregarán. eliminado.

¿Cómo se relacionan las metas con los entornos? Parsons (1960) ha llamado la atención
sobre la importancia de esta conexión. Señala que lo que una organización específica denomina
meta u objetivo es, desde el punto de vista de la sociedad en general, su función especializada.
Por tanto, una organización puede esperar que el apoyo social para sus actividades refleje el
valor relativo que la sociedad otorga a esas funciones. Si la salud representa un fuerte valor
positivo para una sociedad, por ejemplo, entonces las organizaciones que brindan atención
médica pueden esperar recibir una parte desproporcionada de recursos para apoyar su trabajo.
24 Introducción a las organizaciones

Por último, la estructura social de la organización reflejará características importantes

tomadas en préstamo o impresas en ella por el entorno. Las formas estructurales, al igual que
las tecnologías, rara vez se inventan y, por lo general, se toman prestadas del medio ambiente.
Estos modelos o plantillas existen en el resto del mundo aparte de, pero están disponibles para
cualquier organización específica que desee copiarlos. La tercera parte de este volumen explora
la tesis de que el medio ambiente es la fuente de gran parte del orden y del desorden, tal como
se refleja en las características estructurales de las organizaciones.

Si bien insistimos en la importancia crítica y generalizada de las influencias ambientales

en las formas y operaciones de la organización, no debemos asumir que los procesos causales
funcionan en una sola dirección. Las organizaciones no solo se ven influenciadas por sus
entornos, sino que también los afectan. Aunque los teóricos modernos difieren en sus puntos de
vista sobre la importancia relativa de estas conexiones causales, como veremos en capítulos
posteriores, generalmente están de acuerdo en que las relaciones entre organizaciones y
entornos son vitales, complejas e interdependientes. Cada uno de los cuatro elementos
organizativos da forma y está formado significativamente por el entorno más amplio. Para
completar el diagrama del diamante de Leavitt que se muestra en la Figura 1-1, deberíamos
añadir flechas de dos puntas que vinculen el entorno con cada uno de los elementos "internos".
Como reformulado, el "diamante" de Leavitt podría ser rebautizado mejor como "cardo".

Cada uno de estos elementos organizacionales (estructura social, participantes, metas,

tecnología, medio ambiente) representa un componente importante de todas las organizaciones.
De hecho, uno u otro analista de organizaciones ha considerado que cada elemento tiene una
importancia superior. Sin embargo, el valor principal del modelo de Leavitt es como un
recordatorio gráfico de que ningún elemento es tan dominante como para ser considerado con
seguridad aislado de los demás. Las organizaciones son, ante todo, sistemasde elementos, cada
uno de los cuales afecta y es afectado por los demás. Las metas no son la clave para comprender
la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones, como tampoco lo son los participantes,
la tecnología o la estructura social. Y ninguna organización puede entenderse aislada del
entorno más amplio. Perderemos la esencia de la organización si 'insistimos en centrarnos en
una sola característica con exclusión de todas las demás.

LAS CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES

La discusión anterior representa un intento inicial de identificar algunos de los elementos o

ingredientes clave de las organizaciones: especificar sus bloques de construcción. Sin embargo,
este enfoque no explica por qué las organizaciones son tan frecuentes. ¿Cuáles son sus
capacidades distintivas? Abordamos brevemente esta cuestión aquí, pero volveremos a
abordarla a lo largo del volumen.
Hannan y Carroll (1995) identifican una serie de características que ayudan a explicar
por qué las organizaciones tienen una gran demanda como vehículos para realizar la miríada de
actividades asociadas con la vida social moderna.

1. Más que muchos otros tipos de estructuras sociales, las organizaciones son duraderas. Están
diseñados de tal manera que persistan en el tiempo, apoyando de manera rutinaria y continua los
esfuerzos para llevar a cabo un conjunto de actividades específicas. Más que otros tipos de
estructuras sociales, se espera que funcionen como corredores de larga distancia. Lograr
estabilidad a lo largo del tiempo y a pesar de los participantes cambiantes es uno de los
principales
 El tema son las organizaciones 25

funciones de formalización, como enfatizamos en el Capítulo 2. Durabilidad no implica

necesariamente efectividad; a menudo persisten organizaciones que muchos consideran ineptas
(Meyer y Zucker, 1989). Y la durabilidad no debe equipararse con rigidez. Algunas de las
formas más nuevas de organizaciones están diseñadas para combinar una gran flexibilidad con el
mantenimiento de un núcleo organizacional que persiste a través de combinaciones cambiantes
de personal, estructura e incluso metas.
2. Otra capacidad de las organizaciones es su confiabilidad (Hannan y Carroll, 1995:
20) . Las organizaciones son buenas para hacer las mismas cosas de la misma manera, una y otra
vez, y para muchos tipos de actividades hay muchas ventajas asociadas con esta característica.
En capítulos posteriores describiremos todos los numerosos mecanismos de control utilizados en
las organizaciones, incluida la formalización, las estructuras de autoridad, las reglas y rutinas
elaboradas, las culturas fuertes y el uso de maquinaria especializada. Todos estos factores y más
están diseñados en parte para aumentar la confiabilidad de las actividades laborales que se
realizan. La confiabilidad del desempeño no es, por supuesto, una bendición pura. En la medida
en que las condiciones cambien y se requieran nuevas actividades, los mismos factores
asociados con el desempeño efectivo pueden impedir repentinamente que una organización
cambie sus reglas y procedimientos lo suficientemente rápido como para desarrollar nuevas
formas de comportamiento. Todavía,

3. Las organizaciones exhiben el rasgo de ser responsables (Hannan y Carroll, 1995: 21; ver
también Meyer y Rowan, 1977). El comportamiento tiene lugar dentro de un marco de reglas que
proporciona tanto directrices como justificaciones para las decisiones y actividades. Establecen
un andamiaje de racionalidad que permite a los participantes dar cuenta de sus comportamientos
pasados (Scott y Lyman, 1968). En la mayoría de las sociedades industriales, este marco está
conectado y respaldado por códigos legales que definen los poderes y límites de las
organizaciones. Se mantienen registros y se crea un "rastro de papel" para que, si es necesario, se
puedan revisar las bases de las acciones pasadas. Se espera que la jerarquía de autoridad, al
menos en parte, garantice que se sigan las reglas y que el trabajo se realice de acuerdo con los
estándares y procedimientos acordados. Por supuesto, no todas las organizaciones están a la
altura de estos estándares: hay mucha evidencia tanto de incompetencia como de corrupción.
Más importante, como aprenderemos, el tipo de racionalidad involucrada -la racionalidad
formal- es en sí mismo una base limitada y defectuosa para asegurar una conducta razonable, y
mucho menos moral. Sin embargo, en un mundo imperfecto, un sistema en el que los individuos
intentan operar dentro de un marco explícito de reglas anidadas en sistemas legales más amplios
ante los cuales son responsables, tiene mucho que recomendar.

DEFINIENDO EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

De acuerdo con los objetivos de este volumen, se presentarán no una, sino tres definiciones de
organizaciones. Estas definiciones allanan el camino para nuestra descripción y evaluación, en la
segunda parte, de tres perspectivas principales empleadas en el análisis de las organizaciones. Dejamos
para capítulos posteriores la considerable tarea de explicar las implicaciones de estas diferentes
definiciones. Se presta especial atención aquí a la primera definición porque sigue siendo la perspectiva
dominante en el campo, no solo para guiar el trabajo de la mayoría de los académicos organizacionales,
sino también al ser adoptada, al menos implícitamente, por la mayoría de los gerentes y administradores
del mundo real. otros practicantes. Además, esta definición sirvió para establecer las organizaciones
como un campo de estudio distintivo. La primera definición subyace a la sistema racionalperspectiva
de la organización. Otras dos definiciones-
26 Introducción a las organizaciones

uno asociado con la perspectiva del sistema natural y el otro con la perspectiva del sistema
abierto, se describirá brevemente aquí y se examinará con más detalle en capítulos posteriores.

Una definición de sistema racional

Debido a que una función principal de una definición es ayudarnos a distinguir un
fenómeno de otro, la mayoría de las definiciones de organizaciones enfatizan las características
distintivas de las organizaciones, aquellas que las distinguen de las formas sociales
relacionadas. Muchos analistas han intentado formular tales definiciones y sus puntos de vista
parecen ser similares, como lo ilustran las siguientes cuatro definiciones influyentes.

Según Barnard:

La organización formal es ese tipo de cooperación entre hombres que es consciente, liberadora,
resuelta. (1938: 4)

Según March y Simon:

Las organizaciones son conjuntos de seres humanos que interactúan y son los conjuntos más
grandes de nuestra sociedad que tienen algo que se asemeja a un sistema central de
coordinación ... La alta especificidad de estructura y coordinación dentro de la organización.
ganizaciones-como en contraste con las relaciones difusas y variables entre organizaciones y
entre individuos no organizados, marca la organización individual como una unidad sociológica
comparable en importancia al organismo individual en biología. (1958: 4)

Según Blau y Scott:

Dado que la característica distintiva de ... las organizaciones es que han sido establecidas
formalmente con el propósito explícito de lograr ciertos objetivos, el término "organizaciones
formales" se utiliza para designarlas. (1962: 5)

Y, según Etzioni:

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente

construidas y reconstruidas para buscar metas específicas. (1964: 3)

Todas estas primeras definiciones apuntan a la existencia de dos características

estructurales que distinguen a las organizaciones de otros tipos de colectividades.

• Las organizaciones son colectividades orientadas a la búsqueda de objetivos relativamente

específicos. Tienen un "propósito" en el sentido de que las actividades e interacciones de los
participantes se coordinan para lograr objetivos específicos. Los objetivos son específicos en la
medida en que

9 Esta definición, que desarrollé con Blau hace muchos años, ahora me parece un tanto engañosa.
Esopone énfasis en las condiciones presentes en la fundación de la organización: en si la unidad fue "establecida
formalmente con el propósito explícito de lograr ciertos objetivos". La redacción sugiere que los factores
asociados con la fundación de la unidad, en particular, el intención de los fundadores son de vital importancia.
Tales consideraciones históricas me parecen ahora menos importantes que el estado actual del sistema, es decir, el
grado de especificidad del objetivo y de formalización.
 El tema son las organizaciones 27

son explícitos, están claramente definidos y proporcionan criterios inequívocos para seleccionar
entre actividades alternativas.
• Las organizaciones son colectividades que exhiben un grado relativamente alto de formalización.
La cooperación entre los participantes es "consciente" y "deliberada"; la estructura de relaciones
se hace explícita y puede "construirse y reconstruirse deliberadamente". Como se definió
anteriormente, una estructura se formaliza en la medida en que las reglas que gobiernan el
comportamiento se formulan de manera precisa y explícita y en la medida en que los roles y las
relaciones de roles se prescriben independientemente de los atributos y relaciones personales de
los individuos que ocupan posiciones en la estructura.

Es la combinación de una especificidad de objetivos relativamente alta y una

formalización relativamente alta lo que distingue a las organizaciones de otros tipos de
colectividades. Tenga en cuenta que tanto la especificidad como la formalización de las
metas se consideran variables: las organizaciones varían en ambas dimensiones. Sin
embargo, como tipo estructural, se espera que las organizaciones exhiban niveles más altos
de formalización y especificidad de metas que otros tipos de colectividades, como grupos
primarios, familias, comunidades y movimientos sociales. En general -seguramente existen
excepciones- las familias y las estructuras de parentesco tienden a clasificarse relativamente
alto en formalización pero bajo en especificidad de objetivos (Litwak y Meyer, 1966); Los
movimientos sociales tienden a exhibir bajos niveles de formalización combinados con
niveles más altos de especificidad de objetivos. -? aunque la especificidad de los objetivos
varía mucho de un movimiento a otro y de vez en cuando (Gusfield, 1968); y las
comunidades se caracterizan por niveles bajos tanto de especificidad de objetivos como de
formalización (Hillery, 1968: 145-52).

Llegamos, entonces, a la primera definición, asociada a la perspectiva del sistema

racional: Las organizaciones son colectividades orientadas a la búsqueda relativamente
específica metas y exhibiendo estructuras sociales relativamente altamente formalizadas.
Tenga en cuenta que esta definición se centra no solo en las características distintivas de las
organizaciones, sino también en su estructura normativa. En el Capítulo 2 consideramos el
desarrollo y la importancia de esta perspectiva en las organizaciones.

Una definición de sistema natural

Gouldner (1959) nos recuerda que las características distintivas de un fenómeno no
son sus únicas características y, de hecho, pueden no ser las más importantes. Aunque las
organizaciones a menudo adoptan objetivos específicos, el comportamiento de los
participantes con frecuencia no es guiado por ellos, ni pueden usarse de manera segura para
predecir acciones organizacionales. De manera similar, es posible que se hayan desarrollado
definiciones de roles formales y reglas escritas, pero con demasiada frecuencia exhiben
poca o ninguna influencia en el comportamiento de los miembros. Por lo tanto, si se atiende
a la estructura conductual, en lugar de a la estructura normativa, si nos enfocamos en lo que
los participantes hacen realmente en lugar de en lo que se supone que deben hacer, la
primera definición de organizaciones puede ser bastante engañosa.

Centrar la atención en la estructura del comportamiento produce una visión de las

organizaciones muy diferente de la que ofrecen los teóricos del sistema racional. Los
objetivos perseguidos se vuelven más complejos, difusos, diferenciados y sujetos
 lO En los últimos años, los analistas de movimientos han puesto más énfasis en sus características
organizativas, por ejemplo, hasta qué punto son guiados por un personal remunerado a tiempo completo y han
regularizado los mecanismos para obtener recursos y contrataciones y para establecer metas ( Zald y Me-Carthy, 1987).
28 Introducción a las organizaciones

cambiar; los participantes aparecen motivados por sus propios intereses y buscan imponerlos a
la organización. Se reconoce que la propia organización es un activo importante, un recurso
valioso que debe capturarse. En lugar de ser solo un medio, un instrumento para perseguir otros
fines, el mantenimiento y el fortalecimiento de la organización se convierte en un fin en sí
mismo. Las estructuras informales e interpersonales se consideran de mayor importancia que las
estructuras formales, que a menudo sirven sólo como una fachada decorativa que oculta la
agenda y la estructura "reales". Y se reconoce que el poder proviene de muchas fuentes distintas
de la ocupación de un puesto formal.

Por lo tanto, se sugiere una segunda definición de organizaciones, útil para verlas como
sistemas naturales: Las organizaciones son colectividades cuyos participantes son
persiguiendo múltiples intereses, tanto dispares como comunes, pero que reconocen el
valor de perpetuar la organización como un recurso importante. La estructura informal de
relaciones que se desarrolla entre los participantes influye más en la orientación del
comportamiento de los participantes que la estructura formal.
La visión del sistema natural enfatiza los atributos comunes que las organizaciones
comparten con todas las colectividades sociales. Y dado que las organizaciones no se distinguen
de otros sistemas sociales, se las considera sujetas a fuerzas que afectan a todos esos sistemas.
En particular, encontramos replicadas en esta perspectiva, las dos versiones contrastantes de las
bases del orden social en la literatura sociológica en general: una enfatizando el consenso social,
la otra, el conflicto social.

El primero, consenso social,La versión enfatiza una visión de las colectividades como
compuestas por individuos que comparten principalmente objetivos comunes. El supuesto que
subyace a esta concepción es que el orden social (de cualquier tipo) es un reflejo del consenso
subyacente entre los participantes; que la estabilidad y la continuidad organizacional reflejan la
existencia de un comportamiento cooperativo y normas y valores compartidos. Esta visión
ampliamente aceptada e influyente de la base del orden social se genera en los escritos de
Durkheim (1961 trans.) Y Parsons (1951), entre otros, y se refleja en las teorías organizativas de
Barnard (1938) y Mayo (1945). entre otros.

El contrastante, conflicto social,La versión ve el orden social como resultado de la

supresión de algunos intereses por parte de otros. El orden no es el resultado del consenso, sino
de la coacción, el dominio de los más débiles por los grupos más poderosos. Y la atención
analítica no se dedica a la apariencia de consenso, sino a la realidad de los conflictos
subyacentes, que proporcionan una base para comprender la inestabilidad y el cambio. Los
progenitores sociológicos de este punto de vista incluyen a Marx (traducción de 1954) y Coser
(1956). Teóricos como Gouldner (1954), Bendix (1956) y Collins (1975) proporcionan
aplicaciones a las organizaciones.

En el Capítulo 3 revisamos el desarrollo de los supuestos básicos de la perspectiva del

sistema natural y examinamos los modelos de consenso y conflicto en competencia.

Una definición de sistema abierto

Las definiciones anteriores tienden a ver la organización como un sistema cerrado,
separado de su entorno y que abarca un conjunto de participantes estables y fácilmente
identificables. Sin embargo, las organizaciones no son sistemas cerrados, aislados de sus
entornos, sino que están abiertos y dependen de los flujos de personal, recursos e información
del exterior. Desde una perspectiva de sistema abierto
 El tema son las organizaciones 29

tivos, los entornos dan forma, apoyan y se infiltran en las organizaciones. Las conexiones con
elementos "externos" pueden ser más críticas que aquellas entre componentes "internos"; de
hecho, para muchas funciones, la distinción entre organización y entorno se revela cambiante,
ambigua y arbitraria.
Las tres perspectivas coinciden en que para que una organización sobreviva, debe inducir
a una variedad de participantes a contribuir con su tiempo y energía. Sin embargo, los teóricos
del sistema abierto enfatizan que los individuos tienen múltiples lealtades e identidades. Se
unen y se van o se involucran en intercambios continuos con la organización dependiendo de
los acuerdos que puedan lograr, la ventaja relativa que se puede obtener de mantener o terminar
la relación. Visto desde esta perspectiva, no se puede suponer que los participantes tengan
objetivos comunes o incluso que busquen rutinariamente la supervivencia de la organización.
Por lo tanto, gran parte del trabajo de organización implica una dura negociación y
"entrenamiento de caballos", así como la creación de vínculos afectivos y sistemas de
interpretación comunes, mientras los participantes intentan formar y reformar coaliciones
transitorias.

Un La perspectiva del sistema abierto se preocupa menos por distinguir de estructuras

informales; en cambio, las organizaciones se ven como un sistema de actividades
independientes. Algunas de estas actividades están estrechamente relacionadas; otros están
débilmente acoplados. Todo debe estar continuamente motivado, producido y reproducido, si la
organización ha de persistir. La llegada de esta perspectiva desencadenó la elaboración y
elevación de niveles de análisis. La organización única ya no era la unidad de análisis
privilegiada. Más bien, los analistas reconocen que muchos fenómenos organizacionales se
entienden y explican mejor al considerar a las organizaciones individuales como representantes
de un tipo de estructura dado, o al considerar a las organizaciones como componentes de
sistemas de relaciones más amplios. La perspectiva de sistema abierto está asociada al
desarrollo de estudios dirigidos a comprender conjuntos organizacionales, poblaciones,

Asimismo, la perspectiva del sistema abierto enfatiza la importancia de los elementos

cultural-cognitivos en la construcción de organizaciones. Nada es más portátil que las ideas-
concepciones, modelos, esquemas y guiones. Las organizaciones nadan en esta sopa cultural y
continuamente adoptan y adaptan estas plantillas, de manera intencionada e inadvertida.

Llegamos, entonces, a una tercera definición, útil para ver las organizaciones como
sistemas abiertos: Las organizaciones son un cúmulo de flujos y actividades
interdependientes que vinculan coaliciones cambiantes de participantes integradas en
entornos institucionales y de recursos materiales más amplios.
La perspectiva del sistema abierto se explica en el Capítulo 4.

Las tres definiciones anteriores varían en términos de perspectiva teórica y difieren en

las formas que se examinarán en los tres capítulos siguientes. También difieren en sus
supuestos ontológicos subyacentes. ¿Las organizaciones deben verse como entidades o como
procesos? El primero es denominado por Emirbayer (1997) substancialista definiciones; el
último, relacional concepciones. Definiciones sustancialistas organización del estrés;
definiciones relacionales, organizació[Link] veremos, es más probable que los teóricos
de los sistemas racionales y naturales empleen definiciones sustancialistas; teóricos del sistema
abierto, concepciones relacionales.
 Eso Es sin duda inquietante enfrentarse tan pronto a tres opiniones de las
organizaciones. ¡Pero es mejor saber lo peor desde el principio! La defini-
30 Introducción a las organizaciones

Las relaciones son bastante diferentes en el sentido de que no solo abarcan tipos de
colectividades algo divergentes, sino que también enfatizan diferentes facetas de una
organización dada. Pero precisamente por eso son útiles. Las definiciones no son verdaderas ni
falsas, sino que son más o menos útiles para llamar la atención sobre ciertos aspectos del
fenómeno en estudio. Con la ayuda de estas definiciones y de las perspectivas más generales
con las que están asociadas, podemos esperar ver y aprender más sobre las organizaciones de lo
que sería posible si empleáramos un solo punto de vista. A medida que avancemos, llamaremos
la atención sobre los retratos notablemente variados pintados por los teóricos que abrazan cada
una de las concepciones. Cada uno tiene sus propios encantos y sus propias imperfecciones; y
cada uno lleva su propia verdad así como sus propios prejuicios.

RESUMEN

Las organizaciones son importantes objetos de estudio y preocupación por muchas razones. Son
mecanismos vitales para la consecución de objetivos colectivos en las sociedades modernas. No
son herramientas neutrales porque afectan lo que producen; funcionan como actores colectivos
que poseen independientemente ciertos derechos y poderes. Tanto como instrumentos como
actores, se alega que las organizaciones son la fuente de algunos de los problemas más graves
de la sociedad contemporánea. Las organizaciones abarcan procesos sociales genéricos pero los
llevan a cabo mediante arreglos estructurales distintivos.

Aunque el interés por las formas y procesos organizativos se remonta a la historia, un

campo institucionalizado de investigación académica centrado en la creación y prueba empírica
del conocimiento generalizado sobre las organizaciones no surgió hasta después de 1950. Este
desarrollo se vinculó con y en gran medida estimulado por la traducción al inglés de los
estudios históricos y comparativos de Max Weber sobre las organizaciones administrativas,
realizados durante las dos primeras décadas de este siglo. El campo de los estudios
organizacionales se ha vuelto cada vez más interdisciplinario.

Las organizaciones se estudian para muchos propósitos y desde muchos puntos de vista.
Las bases importantes de divergencia incluyen la variación entre los tipos de organizaciones, las
diferencias en los antecedentes disciplinarios de los investigadores, si la investigación está
dirigida a problemas más inmediatos y aplicados o si busca una comprensión básica a más largo
plazo y el nivel de análisis seleccionado. Se identifican tres niveles de análisis: social
psicológico, organizacional estructural y ecológico.

Han surgido tres definiciones contrastantes de organizaciones, cada una asociada con una
de las tres perspectivas de las organizaciones: el sistema racional, natural y abierto. La primera
definición ve a las organizaciones como colectividades altamente formalizadas orientadas a la
búsqueda de objetivos específicos. La segunda definición ve a las organizaciones como sistemas
sociales, forjados por consenso o conflicto, que buscan sobrevivir. Y la tercera definición
considera a las organizaciones como actividades que involucran coaliciones de participantes con
diferentes intereses integrados en entornos más amplios. Las tres definiciones enmarcan
visiones analíticamente útiles, aunque parciales, de las organizaciones basadas en diferentes
concepciones ontológicas.