Unidad 8. Enfoques cuantitativos o matemáticos.

Generalidades

Temario
8. Enfoques cuantitativos o matemáticos. Generalidades
8.1. Antecedentes
8.2. Proceso de decisión
8.3. Modelos y técnicas matemáticas
8.4. Análisis crítico
8.5. Aplicaciones actuales en las organizaciones

8.1 Antecedentes

La escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones es una

corriente del pensamiento administrativo que no se considera bien estructurada o
definida como las anteriores escuelas. Sin embargo, actualmente, es retomada por
diversos autores y estudiosos de las ciencias administrativas; y cada vez va
ganando más adeptos. La difusión de esta tendencia se ve favorecida, además,
por el avance tecnológico.
La teoría matemática surge en la administración a partir de ciertos eventos
importantes:
1. Los trabajos sobre la teoría de los juegos, de Von Neumann y Morgenstern
(1947).
2. El estudio del proceso de decisión, de Herbert Simon.
3. La existencia de decisiones cuantitativas o programables.
4. El nacimiento y desarrollo de la era de las computadoras.
Esta escuela cuenta con numerosos antecedentes universales y tiene
múltiples aplicaciones en la vida actual. En 1654, Pascal pone las bases de la
teoría de la probabilidad; en 1801, Gauss publica la teoría del número, donde
perfecciona los estudios de Pascal… Hoy día, se aplica, por ejemplo, en la calidad
e investigación de operaciones en problemas de líneas de espera, en instituciones
bancarias.
El enfoque matemático aplicado a los problemas administrativos es mejor
conocido como investigación operacional. Éste se origina durante la Segunda
Guerra Mundial. La incesante preocupación por aplicar un método científico de
investigación y experimentación para mejorar los armamentos militares lleva a los
aliados a expandir sus investigaciones al sector de las operaciones de guerra. A
partir de 1945, el estudio de operaciones pasa paulatinamente a ser empleado por
empresas públicas de Estados Unidos y posteriormente a privadas, teniendo gran
éxito en las operaciones militares.
Este enfoque, a través de sus modelos matemáticos, ofrece soluciones a
los problemas administrativos de cualquier área. Por ejemplo, pueden simular
situaciones reales en la empresa generando una serie de alternativas que nos
ayudan a solucionar determinadas situaciones.
Los modelos matemáticos se catalogan como una herramienta de trabajo
sumamente importante que ayuda a tomar decisiones adecuadas en la
administración.

8.2 Proceso de decisión

Es la secuencia de etapas que forman una decisión (Idalberto Chiavenato).

Además, constituye un punto clave del enfoque matemático, y puede ser
estudiado desde dos perspectivas: del proceso y del problema (Herbert A. Simon).
1. Del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. El objetivo de
la administración es seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisión.
Éste involucra una secuencia de tres pasos:
a) Determinación del problema.
b) Alternativas posibles de solución.
c) La mejor alternativa para el caso.
 Las decisiones pueden clasificarse en programadas y no programadas.
Las primeras podemos encontrarlas ampliamente en el proceso de planeación
de cada organización (es característica de este tipo de decisiones encontrar
condiciones más o menos estáticas y con escenarios de alto grado de
previsión y certeza para su elaboración, así como amplios datos que den
seguridad a quien va a decidir); las segundas, cuentan con escenarios
dinámicos, imprevisibles e información inadecuada o nula.
2. Del problema. Perspectiva orientada hacia la solución de problemas. En este
caso, quien toma la decisión puede aplicar métodos cuantitativos para hacer el
proceso de decisión lo más racional posible, concentrándose principalmente
en la determinación y formulación de las ecuaciones del problema.

8.3 Modelos y técnicas matemáticas

La administración, como ciencia, exige rigurosos métodos de evaluación y

comprobación con respecto de sus teorías; para el caso, un instrumento de gran
valía son los modelos matemáticos que generan. Los modelos matemáticos
ofrecen escenarios o situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o
regularidades, y que en un momento dado ayudan al gerente en la toma de
decisiones.
Los modelos se consideran como la representación de algo, pueden ser
físicos (una maqueta), intangibles (una gráfica), etcétera. Su importancia consiste
en que, a través de una simplificación de la realidad, permiten manipular, mediante
la simulación, situaciones reales, complejas y difíciles. Por esto, los modelos
generan una amplia gama de aplicación en la teoría matemática.
Hay dos clases principales de modelos matemáticos: descriptivos y
normativos. Los primeros representan una relación, pero sin indicar un curso de
acción; los segundos, son prescriptivos porque señalan el curso de acción que el
administrador (quien toma las decisiones) debe seguir para alcanzar un objetivo
definido. Los modelos descriptivos son útiles para pronosticar la conducta de
sistemas pero no pueden identificar el “mejor” curso de acción a seguirse.
Muchos modelos estadísticos son descriptivos. Por ejemplo, un modelo de
regresión señala la relación entre una variable dependiente y una (s)
independiente (s). Los modelos de línea de espera son descriptivos, ya que
permiten a quien toma las decisiones pronosticar diversas características de
situaciones de líneas de espera, suponiendo que se tienen ciertos datos sobre las
variables independientes.
Un modelo normativo puede contener submodelos descriptivos, pero difiere
del descriptivo en cuanto determina un curso de acción óptimo o mejor La mayoría
de los modelos normativos están constituidos por tres conjuntos básicos de
elementos: variables de decisión y parámetros, restricciones y una o más
funciones objetivo.
Además de la clasificación de modelos descriptivos y normativos que
analizamos anteriormente, con frecuencia, se mencionan otras nomenclaturas:
determinísticos y estocásticos, lineales y no lineales, estáticos y dinámicos, y de
simulación.
En un modelo determinístico, las relaciones funcionales (parámetros del
modelo) se conocen con certidumbre; no así en el estocástico. Estos modelos
pueden tener algunas relaciones funcionales que sean determinísticas y
estocásticas, o todas pueden ser estocásticas.
En los modelos lineales, todas las relaciones funcionales implican que la
variable dependiente es proporcional a las variables independientes. Por otra
parte, los modelos no lineales utilizan ecuaciones curvilíneas o no proporcionales.
Los procesos de solución (algoritmos) que se requieren para resolver los modelos
no lineales son mucho más complejos que los necesarios para un modelo lineal.
Los primeros son utilizados regularmente para la toma de decisiones.
Los modelos estáticos se definen en un punto fijo del tiempo; se supone
que las condiciones del modelo no cambian durante ese periodo en el proceso de
solución del modelo. Un modelo dinámico, en cambio, determina el curso de
acción examinando periodos múltiples sin considerar en forma colectiva las
acciones que se emprenden en cada uno de ellos.
La simulación es un proceso de planteamiento de modelos y
experimentación que se utiliza para describir y/o analizar un problema o un área
de problemas específicos. Debido a que estos modelos no requieren funciones
matemáticas de forma cerrada para relacionar las variables, es posible simular
sistemas complejos cuyo modelo no puede plantearse en forma matemática.
Con base en el análisis de los modelos anteriores, encontramos las
siguientes aplicaciones matemáticas que permiten desarrollar con eficiencia el
proceso de toma de decisiones:
1. Programación lineal. Está compuesta de ciertas técnicas como el PERT
(Program evaluations and review technique –Técnica de evaluación y revisión
de programas–) y CPM (Critical Path Metod –Método de la ruta crítica–). Éstas
son las principales técnicas de redes de administración de proyectos que se
utilizan en la actualidad.
2. Teoría de colas. Herramienta de gran valía, sobre todo en organizaciones
donde el servicio es la razón de ser. Su objetivo principal es desarrollar un
análisis óptimo entre los costos de servicio y pérdidas de espera. Sirve para
detectar cuellos de botella en los procesos de producción.
3. Teoría de la probabilidad. Dentro de este modelo, se analiza el riesgo o las
posibilidades de aparición de eventos. Desde esta perspectiva, se define la
toma de decisiones como la selección de una alternativa. Para tomar una
correcta decisión se necesita conocer el riesgo de cada opción y la
probabilidad de éxito. Es importante subrayar, además, que el éxito no es
fortuito, sino producto de la buena y oportuna información que tenga la
organización.
4. Econometría administrativa. Herramienta que mide la economía o el estado de
un macrosistema. La investigación de mercados es un ejemplo de esta
disciplina.
8.4 Análisis crítico

La escuela cuántica de la administración se considera una aportación científica de

gran valía. En la tarea difícil de la toma de decisiones, nos permite recurrir a
modelos o escenarios virtuales en los cuales no corremos el riesgo de perder
recursos. Pero definitivamente sólo se trata de números, el análisis es frío y no se
considera ningún concepto que se relacione con el aspecto humano, como
necesidades del trabajador, clima organizacional, motivación, capacitación o
condiciones, políticas sociales en que se desenvuelve la empresa; son factores
casi imposibles de medir.
Además, el modelo matemático y sus excelentes resultados no garantizan
que la acción de quien lo vaya a ejecutar logre los efectos que persigue. Por
último, tampoco vislumbran eventualidades como descomposturas de maquinaria,
problemas sindicales, etcétera.

8.5. Aplicaciones actuales en las organizaciones

Las aplicaciones de los modelos matemáticos a las organizaciones son

innumerables. Por ejemplo: la investigación de mercados de una organización
tiene como objetivo medir el comportamiento de las ventas, la calidad de un
producto o servicio, el grado de satisfacción o daño que produce un bien en la
sociedad; aspectos de publicidad y posicionamiento de marca, modelos
considerados en la programación o proyecto de lanzamiento de un producto o
servicio… Asimismo, en el área de operaciones se aplican modelos de transporte,
mantenimiento y localización de planta, control de inventarios, etcétera.
En conclusión, todo aquello que requiera planeación y control de las
operaciones de una empresa exige, tarde o temprano, alguna herramienta
matemática para el soporte de las decisiones.
 Uso de la autoridad

Libertad de los subordinados

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El modelo Tannenbaum y Schmidt.

El significado de cada uno de los puntos de la gráfica es el siguiente:

1. El líder toma la decisión y la anuncia.
2. El líder vende la decisión.
3. Presenta ideas e invita al cuestionamiento.
4. El líder presenta una decisión tentativa a cambios.
5. El líder presenta el problema, pide sugerencias, toma la decisión.
6. El líder define límite, el grupo toma la decisión.
7. Los subordinados tienen facultades de decisión, dentro de los límites
definidos.
La gráfica nos muestra estas diferentes posiciones en las que el líder podrá
escoger. En el extremo izquierdo se localiza el enfoque totalmente autocrático o
“centrado en el jefe”. En el otro extremo de la escala, se enfatiza la libertad del
empleado para tomar decisiones, sujeto a limitaciones muy amplias. Entre estos
dos extremos existen muchas posibles combinaciones de influencia compartida
entre el líder y el seguidor.

La teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Estos autores sostienen que el estilo más eficaz de liderazgo varía según la
“madurez” de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como
la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a
aceptar responsabilidades, la habilidad y la experiencia relacionadas con el
trabajo.
Las metas y los conocimientos de los seguidores son importantes variables para
determinar el estilo de liderazgo eficaz. Hersey y Blanchard consideran que la
relación entre el administrador y los subordinados pasa por cuatro fases, y en
cada de ellas el líder debe modificar su estilo. Las fases a seguir son las
siguientes:
a) Fase inicial, alta tarea-baja relación. Los subordinados ingresan a la
organización y es necesaria, por parte del líder, una orientación hacia el
trabajo, hay que enseñarles sus actividades y familiarizarlos con las reglas
y políticas de la empresa. El administrador todavía no puede considerar al
trabajador como colega; por lo tanto, no es posible desarrollar un liderazgo
participativo.
b) En la segunda fase, comportamiento de alta tarea-alta relación. Los
subordinados comienzan a tomar más conciencia de la organización, la
administración sigue siendo orientadora, la confianza y el respaldo van
aumentando conforme se familiarice con los subordinados; éstos aún no se
sienten capaces de aceptar toda la responsabilidad. El líder debe utilizar
comportamientos orientados a los empleados, implementar un apoyo
socioemocional, es decir, que el seguidor sienta y se convenza
psicológicamente de las decisiones que tiene que tomar.
c) En la tercera fase, alta relación-baja tarea. Aumentan la capacidad y
motivación para el logro de los empleados; éstos comienzan a aceptar retos
y buscar mayores responsabilidades. El líder ya no tendrá que jugar el
papel de directivo, incluso la supervisión estrecha se torna molesta. Pero el
líder seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión
de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Esta fase es
 participativa, ya que tanto el líder como los seguidores toman parte en las
decisiones mediante una comunicación bidireccional.
d) En la fase cuatro, baja relación-baja tarea. Los subordinados han
madurado, se vuelven independientes sin que necesiten o esperen una
relación directiva con su líder. A esta fase se le llama delegación porque el
estilo de liderazgo permite a los seguidores que se “encarguen” de sus
propios asuntos. El líder tiene la seguridad de delegar, ya que los
seguidores son de óptima madurez.

Modelo camino-meta
De acuerdo con la teoría del camino y meta, el éxito del líder está basado en la
habilidad de clarificar sus metas, cuando aumentan las recompensas para los
subordinados que las logran y cuando hace que sea fácil transitar por el camino
que lleva a esas metas. Esta teoría fue creada por Robert J. House y Terence
Mitchell, quienes aseguran que la primera proposición de la teoría de camino y
meta es que la conducta del líder debe ser aceptable y satisfactoria para los
subordinados. En la medida en que consideren que esa conducta va a solucionar
de manera inmediata o futura sus problemas, así será el grado de respuesta a las
necesidades de la organización y, por ende, del líder.
Esta teoría tiene una similitud con la teoría de las expectativas de Victor
Vroom. Este modelo camino-meta afirma que la fuerza de la motivación para
lograr el objetivo trazado por la dirección está en función de las expectativas
combinadas de que el esfuerzo conducirá a un desempeño y de que éste
conducirá a recompensas. Esta teoría se concentra en la forma en que los líderes
pueden afectar la motivación, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las
recompensas, y fortaleciendo las expectativas de que los esfuerzos pueden dar
como resultado desempeño, y éste, a la vez, recompensas.
La teoría de camino-meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del
liderazgo:
 a) Las ambientales. Son aquellas que están fuera del control del subordinado,
tales como estructuras de la actividad, sistema formal de autoridad y grupos
de trabajo.
b) Las que forman parte de las características personales del subordinado:
experiencia, capacidad, etcétera.
Las variables ambientales afectarán la conducta del líder, y éste demostrará
su habilidad para adaptarlas a las necesidades de las tareas y escenarios de la
organización, mientras que las características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretará el ambiente y la conducta del líder.

Motivación
Definición e importancia
Los administradores se enfrentan a un interesante problema. Se les considera
responsables de las tareas que se han de llevar a cabo en las organizaciones,
pero un administrador aislado no puede terminar las tareas por sí solo, es
necesario el esfuerzo común de los subordinados. Lo que un administrador debe
hacer es inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de
la tarea que se tiene entre manos. Éste es el desafío de la motivación.
La motivación es un estado dinámico (varía continuamente en cada
persona) que incita deliberadamente a elegir una actividad (a comprometerse con
ella y a perseverar hasta el fin). La motivación es un estado latente interno, no
existe motivación como tal en el medio ambiente, lo que existen son factores para
motivar. El individuo enciende, activa esa chispa apagada cuando siente que lo
que debe hacer le va a generar algún beneficio.
La motivación es un factor importante en cualquier fase del proceso
administrativo, pero especialmente en la dirección es tema obligado. Su
importancia radica en que este concepto es aplicable cien por ciento al recurso
humano, ya que no se puede considerar líder a nadie, si no está motivado él
mismo y si no sabe proyectar ese entusiasmo a sus seguidores.
Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto,
motivar es inducir al trabajador a actuar.
 La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la
motivación es querer hacer las cosas. La falta de motivación produce ineficiencia y
monotonía en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y, como
resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotación de personal. La
motivación produce una reacción en cadena, que se inicia con el deseo interno de
satisfacer necesidades y que dan lugar a la fijación de metas, que provocan
acciones tendientes a su logro y, por ende, a la satisfacción de esas necesidades.

Teorías principales
Abraham Maslow
La teoría de la jerarquía de las necesidades, creada por Abraham Maslow,
asevera que la motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de
necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealización. Estas necesidades se organizan de manera jerárquica de
acuerdo con su capacidad para motivar la conducta. El nivel más básico son las
necesidades fisiológicas o primarias. Cada una de estas necesidades, en cuanto
no están satisfechas, roba toda la atención del individuo y tendrá un poder
virtualmente exclusivo de motivar la conducta. Sin embargo, cuando son
satisfechas, pierden su poder motivador.
Al ser satisfecho, el nivel más bajo de las necesidades no produce una
comodidad, por el contrario, da pauta a desear situaciones óptimas cada vez con
mayor frecuencia. Cuando el individuo satisface su necesidad de alimento, vestido
y techo, siente la necesidad de integrarse y realizarse en una sociedad cada vez
más compleja; sus deseos de éxito, membresía y reconocimiento, están latentes
en forma permanente. Un nivel cada vez más alto se convierte en una fuente
activa de motivación.
Los individuos pueden desplazarse hacia abajo o hacia arriba en la
jerarquía. Un individuo, cuando pierde su trabajo, de pronto tiene miedo ante la
incertidumbre de sus deudas; por lo tanto, puede caer en un nivel específico,
hasta que logra resolver su situación y de nuevo escala los niveles altos de
satisfacción de necesidades a los cuales estaba acostumbrado.
David McClelland
David McClelland retoma la teoría de John W. Atkinson, quien sostiene que el
comportamiento del individuo y su desempeño se relacionan con tres impulsos
básicos:

a) La necesidad de logro.
b) La necesidad de poder.
c) La necesidad de afiliación o de contacto estrecho con otros.

Cada una de estas necesidades va a ser importante para determinar el

perfil del administrador que necesita una organización. Los individuos realizan una
actividad equis porque su propia personalidad se los exige. Hay individuos
intrépidos, que buscan constantemente retos y tienen mucha creatividad;
seguramente sus necesidades son de logro. A este tipo de individuos se les
motiva encargándoles proyectos o actividades complejas.

La teoría de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores, la cual explica el
comportamiento de los individuos en situaciones de trabajo. Se plantea la
existencia de dos factores que encauzan el comportamiento de las personas.
Por un lado, están los factores higiénicos o extrínsecos. Estos factores se
localizan en el medio ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones en que desempeñan su trabajo. Estas condiciones están
administradas y decididas por la empresa, por lo tanto están fuera del control de
los subordinados. Un ejemplo de estos factores es el salario. Cuando los factores
higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los subordinados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo. Pero cuando los factores higiénicos son pésimos y
precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
Los factores motivacionales o factores intrínsecos son aquellos que están
relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta. Estos factores sí están bajo el control del individuo, ya que
están relacionados con lo que él hace y desempeña. Los factores motivacionales
generan un sentimiento vinculado con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización; es importante que estos
factores se desarrollen en el individuo. Para ello, es imprescindible el
enriquecimiento del puesto, es decir, reconocer al individuo por sus habilidades y
conocimientos, encomendándole tareas acordes a su desarrollo profesional y
generando retos dentro de la organización, así como asignarle proyectos
importantes para el subordinado y para la empresa.
Se les reconoce como factores de satisfacción, ya que están ligados a la
satisfacción del individuo. Cuando son óptimos, provocan la satisfacción; por el
contrario, cuando son precarios, la evitan.

Vroom
La teoría de las expectativas afirma que un individuo tiende a conducirse en forma
determinada con base en la expectativa de que al acto seguirá cierto resultado, y
en lo atractivo que parece ser éste para el individuo.
El modelo incluye tres variables o relaciones. Se enfoca en tres relaciones:
a) Relación esfuerzo-desempeño
¿Si rindo un máximo esfuerzo se reconocerá en mí la evaluación de
desempeño?
b) Relación desempeño-recompensa
¿Si obtengo una buena evaluación en mi desempeño dará lugar a recompensas
organizacionales?
c) Relación recompensa-metas personales
¿Si soy recompensado serán atractivas las recompensas para mis intereses
personales?
La teoría de Victor Vroom fue desarrollada en 1964 y es una de las teorías
de motivación con más reconocimiento a nivel mundial. Esta teoría asume que la
conducta del individuo es resultado de un análisis concienzudo de una serie de
alternativas que proponen maximizar el placer y disminuir el dolor en el
desempeño de una tarea.
Los elementos que intervienen en esta teoría son:
A) Las expectativas.
B) Los instrumentos o medios para lograr los objetivos.
C) La valencia, llamada también el nivel de los resultados.

Comunicación
Definición e importancia
La comunicación es uno de los elementos más importantes de un grupo social. La
comunicación parte del sentido de que existe el elemento primordial que es el
lenguaje. El lenguaje es considerado como un instrumento de relación social; es el
encargado de hacer cognoscible el pensamiento; es la idea entre los hombres con
motivo de su actividad productiva y de su vida espiritual; es registro y combinación
de ideas y pensamientos; puede manifestarse de forma mímica, oral, escrita,
musical, etcétera.
El lenguaje, como expresión de toda sociedad, es imprescindible, ya que,
en combinación con el trabajo, genera el desarrollo de la misma. Hay un principio
que nos dice: “mientras más claramente pensemos, más claramente seremos
capaces de comunicarnos, y en la medida en que aprendamos a comunicarnos
mejor, descubriremos que podemos pensar mejor”.
Miguel F. Duhalt Kraus, en su libro Técnicas de comunicación administrativa
(UNAM), define a la comunicación administrativa como “el proceso de doble
sentido por el que se intercambia información, con un propósito”. Esta
comunicación se da entre las personas que trabajan en una institución, o tienen
contacto con ella. O sea que existe comunicación interna, entre los integrantes de
la organización, y comunicación externa, con toda aquella persona o grupos
organizacionales que tienen que ver con la empresa.
La comunicación es un proceso, si dentro de éste no hay respuesta,
definitivamente no existe aquélla.
 No se puede exagerar la importancia de la comunicación efectiva para los
administradores por una razón específica: todo lo que un administrador lleva a
cabo involucra comunicación. Todo, absolutamente todo movimiento en la
organización se da a través de la comunicación. Un administrador no puede tomar
decisión alguna sin información, se tiene que comunicar esa información, y una
vez tomada la decisión, se comunicará a toda la organización tal decisión. Un
trabajador no puede realizar sus tareas rutinarias sin información, un inversionista
no decidirá dónde invertir sin información, etcétera.

Proceso
El modelo del proceso de comunicación está compuesto por siete etapas:
a) La fuente de comunicación. Es quien tiene la información y la transmite. Antes
de que pueda existir comunicación, debe haber un propósito al que se llama
mensaje.
b) La codificación. El mensaje se convierte a una forma simbólica.
c) El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje.
d) La decodificación es cuando el receptor traduce el mensaje del emisor.
e) El receptor es el que recibe la información.
f) La retroalimentación se da cuando existe respuesta por parte del receptor, y la
envía al transmisor de nuevo.
g) El medio ambiente son todos aquellos elementos que están en el exterior y
que van a influir para que se dé una buena o mala comunicación. Dentro del
medio ambiente están el ruido, la quietud, estática telefónica, impresión
ilegible, falta de atención del receptor, etcétera.

Barreras de la comunicación
Tipos de barrera Descripción
Es cuando una palabra tiene distintos significados y no se utiliza
Semánticas
con precisión o cuando la palabra no es conocida.
 Es cuando se habla en un idioma distinto al que está familiarizado el
Lingüísticas
receptor.
Se presentan por la influencia del medio social y ambiental.
Físicas
Lejanía, ruido, cubículo pequeño, etcétera.
Se manifiestan como consecuencia de un mal corporal o tara
Fisiológicas
mental. Sordera, ceguera, retraso mental, etcétera.
Se presentan por la actitud o comportamiento de las personas.
Psicológicas
Agresividad, miedo, timidez, etcétera.
Son las que obstaculizan el buen funcionamiento de la empresa u
Administrativas
organismo social.

Comunicación organizacional
Una de las aplicaciones más obvias de los conceptos de la comunicación la
encontramos en el área de la toma de decisiones. Transmitimos información y
ésta se utiliza en la toma de decisiones; más aún, las decisiones de grupo exigen
transmitir mensajes entre sus miembros y la eficacia de este proceso
comunicativo repercutirá profundamente en la calidad de las decisiones
colectivas.
La comunicación sirve para controlar en diversas formas el comportamiento
de los empleados. Además, propicia la motivación al esclarecer a éstos lo que han
de hacer, la eficiencia con lo que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar
para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio.
La comunicación realiza cuatro funciones básicas en el interior de un grupo
u organización: control, motivación, expresión e información.
En una organización eficaz la comunicación fluye en diversas direcciones:
hacia abajo, hacia arriba y de manera cruzada. Tradicionalmente, la comunicación
hacia abajo había sido considerada como la más importante, pero si la
comunicación solamente fluye de arriba hacia abajo, surgirán problemas. De
hecho, se podría decir que la comunicación eficiente debe empezar con el
subordinado, y esto significa sobre todo comunicaciones hacia arriba.
 La comunicación fluye también horizontalmente, es decir, entre personas en
niveles organizacionales iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a
personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o
subordinación.
Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de
comunicación de diversas maneras. Algunas redes quizá se diseñen de manera
rígida; así, puede desalentarse la conversación de los empleados con todos,
menos con su supervisor inmediato.
Tal red puede tener como objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se
vean sobrecargados con información innecesaria y mantener el poder y el estatus
de ellos.
Otro factor importante es la relación personal entre el receptor y el emisor;
un subordinado y un gerente que han tenido siempre relaciones amistosas,
tenderán más a lograr una buena comunicación que dos personas que siempre
están discutiendo.

La comunicación en la supervisión
La supervisión es una función de la dirección y literalmente significa: “visión desde
un punto por arriba del normal”. En consecuencia, es una función que debe
desempeñar un superior. La supervisión es la actividad o conjunto de actividades
que desarrolla un personal al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de
subordinados sobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su máxima
eficiencia con satisfacción mutua.
Por lo tanto, si la tarea primordial del supervisor es contribuir al logro de las
metas de la institución, mediante el cumplimiento óptimo de las tareas que han
sido asignadas a su grupo de trabajo, entonces es necesario mantener las
mejores relaciones entre todo el personal, en un ambiente de buena voluntad y
gustosa cooperación, que facilite por un lado la labor del supervisor, y por el otro,
romper con el paradigma del señor capataz, que únicamente desea el mayor
beneficio a la empresa y se olvida de las necesidades del trabajador.
 Entre los principios de supervisión encontramos el principio de la
información: “no es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le
proporciona toda la información concerniente a su trabajo”.
Esto es importante, pues ya habíamos comentado que toda actividad
requiere información. Informar, en su acepción más amplia, significa dar noticia de
una cosa, enterar. En este sentido, es sinónimo de comunicar. La información es
el contenido de la comunicación.
Dentro de la organización existen dos tipos de información hacia los
empleados que debe considerar el supervisor:

Información introductoria
• Orientación respecto a todo lo relacionado con la empresa, ya sean objetivos,
políticas, reglas, prestaciones, la historia de la empresa, etc. Generalmente,
esta información se le hace llegar a través de folletos de bienvenida.
• Instalación. Todo lo relacionado con la rutina de su propio trabajo, qué se
espera de él, cómo se va a evaluar su desempeño, el lugar y la manera de
obtener material de trabajo, medidas de protección, herramientas de trabajo.
Usualmente, esta información se le da al trabajador en forma personal.

Información permanente
• Qué tareas debe hacer.
• Cómo debe hacerlas.
• Cuándo debe hacerlas.
• Dónde debe hacerlas.
• A quién debe reportar el trabajo realizado.
Esta información se complementa con la actualización constante del
supervisor en forma personal respecto a técnicas, maquinaria y procesos nuevos
que, seguramente, al enseñarle a sus subordinados, éstos encontrarán en el
supervisor un amigo y un maestro permanente.

Toma de decisiones
Definición e importancia
La toma de decisiones es un tema ya analizado anteriormente en este tutorial.
Recordemos que, en general, se define como “la selección entre alternativas”. En
el proceso de planeación se manejó la toma de decisiones como un proceso
racional, donde es imprescindible aplicar los modelos matemáticos. En la fase de
dirección juega mayor importancia la habilidad del administrador para solucionar
problemas de emergencia. En esta fase del proceso administrativo, el
administrador tiene la necesidad de contactar no sólo con personal interno, sino
que tiene que lidiar con personas y organizaciones externas que afectan de
manera favorable o desfavorable las actividades de una empresa. Es entonces
cuando su pericia, aunada a todo aquello que ha sembrado en relaciones
personales y contactos externos, le darán campo fértil para escoger la mejor
alternativa y solucionar los problemas que se presenten en ese momento.
Visualizar la toma de decisiones como una simple elección es erróneo y
superficial. Nosotros tomamos decisiones a cada momento: ¿qué camisa me
pongo hoy?; para ir a la escuela, ¿abordo pesero o metro?; ¿qué como y en
dónde? Éstas son algunas de las decisiones que debemos tomar a diario. La
alternativa que elijamos no nos lleva ni un minuto, escogemos y ya, y las
consecuencias no son alarmantes. Pero la empresa es otra situación. Si el
administrador decide qué maquinaria comprar, antes tiene que analizar
proveedores, definir precios, lugar y condiciones de entrega, etc. De este modo,
nos damos cuenta que decidir no es escoger y ya, sino que implica todo un
proceso racional, un análisis de alternativas y cálculos de riesgo.
La toma de decisiones se define como el proceso de análisis y selección de
alternativas disponibles. En la organización, la importancia está en que mientras
sea más racional y objetiva la decisión, será más rentable la organización en todos
sus aspectos.
El hecho de que casi todo lo que hace un administrador requiera tomar
decisiones, no significa que éstas siempre sean largas, complicadas. Muchas de
las decisiones de un administrador son de naturaleza rutinaria. Pero aun así, hay
que desarrollar un modelo para tomar la mejor decisión.
Etapas y proceso
Del libro Administración, teoría y práctica, de Stephen Robbins (1994), tomamos
las siguientes etapas del proceso de toma de decisiones:
Paso 1. La identificación de un problema. El proceso comienza con la existencia
de un problema. Se pretende llegar a un nuevo estado en ese momento,
por lo tanto se crea un conflicto de situaciones.
Paso 2. Identificación de los criterios para la toma de decisiones. Identificar cuáles
son los criterios relevantes para tomar una decisión. Éstos pueden incluir
criterios como precio, modelo, equipos opcionales, etcétera.
Paso 3. La asignación de ponderaciones a los criterios. Hay que determinar qué
criterios son más importantes y cuáles no. En cierta etapa de la
organización es más importante definir el costo de lo que se quiere
adquirir y no la calidad; en otra fase de la organización puede ser al
contrario.
Paso 4. El desarrollo de alternativas. En este paso, la organización tiene que
analizar las alternativas viables que pudieran tener éxito para resolver el
problema. Únicamente se listan las alternativas, aún no se valoran.
Paso 5. Análisis de alternativas. Es importante definir las fortalezas y debilidades
de cada alternativa. Se evalúa cada una de las alternativas,
comparándolas con los criterios ya preestablecidos en los pasos 2 y 3.
Paso 6. Selección de una alternativa. Esta fase es la parte crítica de escoger la
mejor alternativa entre las que están enumeradas y valoradas. Según
nuestros estudios y cálculos, aquella que generó el valor más alto a
nuestras necesidades.
Paso 7. La implantación de la alternativa. Esta fase sirve de complemento a las
anteriores. Estamos de acuerdo que con la fase anterior el proceso de
decisión se resolvió. Pero es necesario seguir los efectos de la decisión
tomada, y ver realmente que la decisión haya solucionado el problema,
esperando también la participación y el compromiso de la gente que esté
involucrada en el proceso.
Paso 8. La evaluación de la efectividad de la decisión. Es el último paso, juzga el
resultado de la decisión para ver hasta qué grado se ha corregido el
problema.

Control y su aplicación en las áreas funcionales

Naturaleza y propósito
El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón
que se une a la planeación. El control y la planeación son considerados como los
“hermanos siameses”, porque van tan unidos y dependen uno del otro que en
ocasiones no se sabe cuándo termina uno y dónde empieza el otro. Controlar es
determinar que lo que se planeó, o se pretendió realizar, se esté llevando a cabo
en tiempo y condiciones prescritos. El control, en cierta forma, puede considerarse
como la detección y corrección de las variaciones de importancia en los resultados
obtenidos por las actividades planeadas.
No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de
trabajo estén exentos de errores, o se presenta falta de interés por parte de los
subordinados y esto causa mermas o pérdidas que afectan los resultados finales.
Por ello, es necesaria la presencia del control.
No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de
trabajo. Por el contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo.
No olvidemos que hacer uso del control exige buscar las técnicas adecuadas y
una filosofía participativa. El control existe en todos los niveles administrativos. El
control es un estándar por el cual debemos luchar, y también respetarlo, ya que
ello nos garantiza el éxito en todo lo que emprendamos.
El control debe ser motivador tanto para la dirección como para los
subordinados, ya que si se están cumpliendo los estándares, esto sería causa de
mejores salarios y recompensas por productividad, al igual que reconocimientos
públicos del desempeño de los individuos dentro de la organización.
Es importante definir qué modelo de administración implementar cuando el
estilo de liderazgo es demasiado libre y prácticamente no existen controles.
Entonces se debe suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de
madurez y, por lo tanto, tendrá la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los
intereses de la organización. Los propósitos del control en cualquiera de sus
modalidades tienden a garantizar el logro de los resultados.
Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los
objetivos de las personas y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello
que se necesita el control, para asegurarse de que los miembros de una
organización trabajan en búsqueda de los objetivos organizacionales. En segundo
lugar, el control se necesita porque existe un periodo de espera desde el momento
en que se formulan los objetivos, hasta que se alcanzan.

Conceptos básicos
A lo largo de la lectura de esta fase del proceso administrativo, nos encontramos
con ciertos términos o conceptos básicos para comprender su forma de
funcionamiento. Por lo tanto, considerando la necesidad de comprender estos
puntos o conceptos, nos daremos a la tarea de enunciar y definir en forma simple
cada uno de ellos.
Control. Se considera como la última fase del proceso administrativo cuyo
propósito es la medición y corrección del desempeño, con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos.
Desempeño. Son los resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso
del proceso de trabajo.
Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables, variaciones en los
resultados pronosticados.
Estándares. Son simples criterios de desempeño. Son puntos seleccionados en
todo el programa de planeación en los que se realizan mediciones del
desempeño para que los administradores puedan conocer cómo van las
cosas.
Medición. Evaluar, estimar el desempeño en cada fase o etapa del proceso de
trabajo. Es la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien
definida.
Acción correctiva. Son todas aquellas acciones que llevará a cabo el responsable
de la medición real del desempeño, con el fin de corregir las desviaciones
que se presenten.
Retroalimentación. Es el proceso a través del cual, con base en información
obtenida del desempeño real, un individuo alimenta con ella a una
computadora, la cual nuevamente nos transmite la información requerida y
nos indica las alternativas a seguir para mejorar el proceso de trabajo.
Estos sistemas de retroalimentación pueden considerarse de tiempo real,
cuando realizamos transferencia de fondos electrónicos, compramos a
través de la Internet o hacemos uso de la robótica en nuestras
instalaciones.

Proceso del control en las distintas áreas funcionales

Medición
Esta fase del proceso de control nos indica en qué forma medimos o nos
percatamos de la situación. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o
a usar métodos empíricos que pueden ser confiables o no. Para medir,
necesitamos una unidad de medida y una cuenta de cuántas veces la
organización está en consideración, es decir, cuál es el margen de error aceptado.
Para medir el desempeño real, podemos utilizar la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. La observación
personal brinda información de primera mano y profunda sobre la actividad real.
Cuando medimos el desempeño en el aspecto productivo tangible, no se
presenta demasiado problema: contamos cuántas unidades se lograron y eso es
todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no
es fácil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios
tales como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la
comunicación efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles
de más importancia.
La medición real del desempeño se hace en diferentes formas. Este estudio
se limitará a tres fuentes:
 a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
c) Reportes escritos.
El método de observaciones personales significa ir al área de actividades y
tomar nota de lo que se está haciendo. Es uno de los medios más antiguos de
averiguar las cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta práctica, también tiene
sus bemoles. La obtención de información amplia y general es un punto menos
para el uso de este método, al igual que la mínima obtención de información
cuantitativa. Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal
interpretado por los subordinados, que se sienten vigilados y cohibidos. Por otro
lado, cuando el área de trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta;
esto resta credibilidad a lo que se pretende medir.
El método de reportes verbales puede ser a través de entrevistas,
discusiones informales o de una reunión con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el
vendedor se reporta con su jefe al final del día, ya sea para entregar pedidos o
para intercambiar información del departamento.
Los reportes verbales conservan ciertos elementos del método de
observación personal, ya que la información se transmite verbalmente y se incluye
el contacto personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluación del
desempeño pueden ser observados por el que reporta, y se pueden hacer
aclaraciones en ese momento para evitar malos entendidos.
El reporte por escrito es una práctica utilizada sobre todo en empresas
grandes. Se emplea este tipo de reportes para proporcionar información sobre el
desempeño. Los reportes escritos no sólo sirven para evaluar en ese momento,
sino que también se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar
comparativos y estadísticas.

Comparación
En esta etapa se compara el desempeño con el estándar. En realidad, esto mide
el desempeño. Cuando existe alguna variación entre el desempeño y el estándar,
es necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de
la tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones; esto nos recuerda un poco al
concepto de calidad. En otras actividades no se permite un mínimo de desviación
en los resultados. Imaginemos que vamos a cambiar un billete de cien pesos al
banco. El cajero nos da noventa pesos; la actividad tuvo un pequeño desvío de
10%, pero a nosotros, aunque fueran diez centavos, no nos interesa. Exigimos el
100% de resultados por parte del cajero. Las desviaciones excesivas de este
rango se vuelven significativas y atraen la atención del administrador.
Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las
sugerencias de la persona que se encuentra en contacto directo con el proceso,
como también llevar a cabo esa comparación en el punto de acción.
La atención administrativa debe centrarse en el principio de excepción, es
decir, el control se facilita concentrándose en las excepciones o variaciones
notables del resultado esperado o estándar establecido. Los casos excepcionales
son aquéllos en los cuales vamos a centrar toda nuestra atención. Un profesor no
tiene por qué preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10, o en aquellos que
se encuentran en la media de 7 u 8. Por el contrario, el profesor centrará sus
esfuerzos en aquellos alumnos que tienen calificación de 6 o reprobatoria.

Acción administrativa
Éste es el tercer y último paso en el proceso de control, y puede considerarse
como la etapa en la cual se asegura que las operaciones están ajustadas y los
esfuerzos encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los
resultados esperados.
Se sugiere aplicar una acción enérgica e inmediata siempre y cuando se detecten
desviaciones de importancia. El control efectivo no permite demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepciones.
Esta acción correctiva la aplica quien tiene la autoridad sobre el desempeño
real. En ocasiones dicha acción administrativa tiende a aplicarse desde una simple
reorganización hasta una reingeniería. Para una máxima efectividad, la corrección
de la desviación deberá ir acompañada de una responsabilidad fija e individual.
Hacer responsable a una persona por lo que hace, le da mayor importancia al
papel que juega en la empresa. Este tipo de acción le permite al subordinado
tomar las decisiones correspondientes en el momento preciso, evitando así
demoras innecesarias en el proceso de trabajo y, algo muy importante, acciones
correctivas, en muchas ocasiones dramáticas.
Es importante considerar, dentro de la acción administrativa, que se pueden
presentar tres cursos de acción por parte de los administradores:
a. No hacer nada.
b. Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variación ha sido un
desempeño deficiente, el administrador querrá tomar acciones correctivas.
c. Revisar el estándar. Es posible que la variación haya provenido de un
estándar irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado
baja. En tales casos, es el estándar el que necesita atención correctiva, no
el desempeño.

Tipos de control en las distintas áreas funcionales

Control previo
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Denominados a veces como controles preliminares o precontroles, garantizan el
éxito de la operación antes de emprender la acción.
Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados. Se
le llama así porque ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control está
dirigido hacia el futuro.
Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de
resolverlos, por desgracia, requiere mayor información anticipada y exacta que
con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores, como resultado, a
éstos no les queda sino usar uno de los otros dos tipos de control.
Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación de políticas y
procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van
a tomar las decisiones, y en el caso de los segundos, definen qué acciones
específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse.

Control concurrente
El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede
garantizar que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las
condiciones requeridas. El control sobre la marcha implica que se habrán de
corregir las variaciones en los estándares tan pronto éstos ocurran o dentro de un
lapso muy breve.

Control posterior o de retroalimentación

El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos
datos, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este control es
el menos requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las correcciones
salen más caras que el mismo proceso.

Herramientas de control
Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante
simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Unas miden qué tan bien
está la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia
de la producción. Inclusive, otras herramientas de control consideran las actitudes
de los empleados y las percepciones. Aun cuando las herramientas de control
varían en gran medida en su diseño y en lo que pretenden medir, todas persiguen
siempre el mismo objetivo básico: determinar variaciones de los estándares
deseados, para que la administración pueda tomar las medidas correctivas.
Dentro de las herramientas de control tenemos las siguientes:
a) Auditorías administrativas.
b) Auditorías contables.
c) Estados financieros.
d) Análisis de razones financieras.
 e) Presupuestos.
f) Sistemas de control logístico.
g) El uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT, CPM, gráfica
de Gantt.

Direcciones electrónicas

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decisiones
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Bibliografía de la Unidad