02/07/2019
Tecnología para el cambio: modelo SCARF
para llegar al neuroliderazgo
Por Placer Vieco En Factor Humano, Gestión del talento con Sin comentarios
Cada vez más las compañías focalizan su atención en las relaciones sociales y en el trato
humano entre empresa y trabajadores, así como en sus relaciones entre sí. El
neuroliderazgo se encarga de investigar para mejorar el desempeño de líderes y gerentes
dentro de las organizaciones de manera que puedan influir positivamente en sus equipos. A
continuación conoceremos más a fondo el Modelo SCARF, un modelo teórico que explora
este ámbito.
Enfoques del modelo SCARF
El doctor David Rock es quien acuñó el término de “neurolidership” para desarrollar esta
línea de conocimiento que busca obtener lo mejor de los trabajadores. En el año 2008
habló por primera vez del Modelo SCARF que se centra en las relaciones sociales de las
personas. ¿Cuáles son los enfoques en los que se centra?
-Enfoque amenaza-recompensa. Se establece que cuando se minimiza la amenaza y se
maximiza la recompensa de una persona, el comportamiento social de dicha persona se
modifica y cambia. Además, se refuerza su motivación intrínseca.
-Las respuestas de amenaza son más intensas y más frecuentes. Por tanto, deben ser
minimizadas en las relaciones sociales.
-El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fuesen
amenazas físicas.
-La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se
reduce si hay una respuesta de amenaza. En cambio, mejora si hay una respuesta de
recompensa.
Los 5 dominios del modelo SCARF
A nivel cerebral, las necesidades sociales de las personas reciben el mismo trato que las
necesidades básicas de supervivencia y alimento. ¿Por qué decimos esto? Pongámonos en
situación:
Acabamos de hacer una entrevista de trabajo y nos dicen que el lunes de la semana
siguiente nos incorporamos. Inevitablemente, nuestro cerebro plantea tres escenarios
posibles a nivel de relaciones sociales. El primero es sentir rechazo por parte de los
compañeros, el segundo es que actúen con ignorancia y el tercero es que nos reciban con la
mejor de las actitudes integrativas y total aceptación.
Pero no podemos olvidar que los trabajadores de la empresa también activan sus
mecanismos neuronales ante esta situación. De hecho, las reacciones de los dos primeros
supuestos corresponden a un modelo de amenaza ya que “el nuevo compañero me puede
hacer la competencia”; el tercero, en cambio, se identifica con el de recompensa ya que
“ese nuevo compañero va a complementarnos y a cubrir nuestras necesidades en la
empresa”.
Al hilo de estas percepciones, podemos establecer cinco dominios en el Modelo SCARF:
–STATUS (estatus). Se trata de la percepción que tiene cada persona de dónde está en
relación con su entorno. En este sentido, la neurociencia establece que una amenaza al
estatus se puede equiparar al dolor físico. En cambio, una recompensa en este campo es
comparable a recibir algo material. ¿Cuál es el objetivo? No dañar el estatus o la percepción
de los trabajadores de donde creen que se encuentra dentro de la organización. ¿Cómo?
Siendo cuidadosos.
-CERTAINTY (certeza). Nuestro cerebro está programado para buscar la certeza. Por
tanto, necesitamos saber qué va a pasar y qué podemos esperar dentro del entorno que nos
rodea. ¿Cómo? Practicando la comunicación, la transparencia y la claridad.
–AUTONOMY (autonomía). En los momentos en que las personas percibimos falta de
control y de capacidad de decisión, los niveles de estrés aumentan. ¿Cuál es el objetivo en
este sentido? proporcionar espacio a los trabajadores, dejarles tomar decisiones y delegarles
responsabilidad según sus competencias.
–RELATEDNESS (relaciones sociales). ¿Sabías que cuando establecemos relaciones
positivas generamos oxitocina, también conocida con “molécula de la felicidad”? Por tanto,
si creamos relaciones cercanas con los trabajadores, tanto ellos como los líderes estarán
más satisfechos.
–FAIRNESS (justicia). La percepción de justicia activa los circuitos cerebrales de la
recompensa, mientras que la percepción de injusticia activa los circuitos de la amenaza. Por
tanto, hay que hacer visibles situaciones de un tratamiento adecuado de justicia.
El papel de los líderes
El Modelo SCARF establece unas pautas basadas en la neurociencia que ayudan a
mejorar las relaciones sociales. No obstante, el papel de los líderes, gerentes y gestores es
indispensable para que estas directrices se apliquen de forma adecuada. Los altos mandos
también son personas, y por tanto también tienen que aprender a gestionar sus miedos e
inseguridades.
En este sentido, es primordial que los mandos con capacidad de decisión aprendan a
convivir con las situaciones de incertidumbre que se plantean a diario en los entornos
laborales. Solo de esta manera permitirán delegar responsabilidades y ofrecer la
oportunidad de decidir a los integrantes de sus equipos, siguiendo así las pautas del modelo
SCARF. ¿El resultado? Aumento de productividad, desarrollo técnico adecuado y un lugar
de convivencia laboral bueno.