PROCESO GERENCIAL
Es un factor importante en todos los aspectos de la vida, primordialmente en las
organizaciones comerciales, industriales ó educativas. Ya que permite administrar el tiempo
los recursos y las actividades de forma tal que todos estén sincronizado, utilizando
elementos esenciales que no deben faltar tales como: planificar, ejecutar, controlar
(seguimientos), evaluar, retroalimentar, comunicar, y la toma de decisiones, Por esta razón
la gerencia es un arte, imprescindible para lograr coordinación y éxito en todas las faenas
de la vida. En el caso de la educación la gerencia es una actividad que impulsa a los
educadores a alcanzar el éxito de su proceso laboral, ya que le ofrece las estrategias para
alcanzar con mayor eficacia los objetivos.
De acuerdo al concepto referido por Melinkoff se puede observar al gerente como el
profesional que dirige un proceso participativo y de trabajo en equipo, es decir como una
actividad de formación y apoyo al docente, que le va a permitir un mejor desempeño en sus
funciones al recibir una retroalimentación de su acción en el aula, en el campo de la
docencia la gerencia es muy diferente al enfoque que se da a la gerencia de las empresas,
ya que Mane J. afirma que la gerencia educativa es un proceso de coordinación de una
institución educativa por medio del ejercicio de habilidades directivas encaminadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar.
La gestión estratégica de aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficacia
pedagógica, la eficiencia administrativa, el gerente educativo se vale del proceso de
planificación: definir metas. Las estrategias gerenciales para alcanzar dichas metas.
Organización: los gerentes son responsables de diseñar las estructuras, determinación de
tareas y sus procedimientos, y dónde se tomarán las decisiones, Dirección: los gerentes
tienen la responsabilidad de motivar, dirigir las actividades de sus empleados, estableciendo
canales de comunicación idóneos, Control: debe monitorear el rendimiento de la
organización, para asegurarse que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde.
Las instituciones educativas deben profesionalizarse, reorganizarse y redimensionarse, para
así asumir de forma segura los retos, el gerente administrara en función de los procesos de
cambio, mercadeo educativo externo e interno etica en las decisiones educativas, elaborar
el proyecto educativo institucional (PEI) y accionarse bajo la modalidad de trabajo en equipo
con unas comunicaciones sólidas.
El análisis de los procesos gerenciales es de naturaleza estratégica y no operativa, pues
con ellos se examina la agregación de valor de cada una de las funciones mayores de la
empresa. A partir del conocimiento de la estrategia empresarial se determina la estructura
organizacional, con la cual se pretende llevar a cabo la estrategia, para dar cumplimiento a
la misión y objetivos mayores de la compañía. La estructura organizacional,
independientemente de como sea su "arquitectura", permitirá definir las funciones y
servicios que competen a cada área de responsabilidad, para desprender el análisis de los
procesos gerenciales. Así, en toda empresa es posible clasificar todos los servicios internos
o externos que se prestan sobre la base de los procesos gerenciales en los cuales está
[Link] general, en las empresas se identifican tres procesos externos y cuatro
internos, como se muestra en la tabla Nº 1. Cada proceso está para ejecutarlo. Los
procesos externos se refieren a aquellos en los cuales la empresa interactúa con personas
o compañías externas para proveerles servicios o demandar servicios de ellas. Los
procesos internos se realizan al interior de la empresa y no dependen (generalmente) de
agentes externos a la empresa, si bien en algunas empresas se vuelven externos mediante
outsourcing o maquila.
TABLA Nº 1: PROCESOS GERENCIALES
[1] La clasificación que se presenta no es exhaustiva y debe adaptarse a las condiciones de
cada empresa.
[2] La administración de dinero hace relación al manejo de los excedentes o faltantes del
flujo de caja de una empresa. Por su parte, la infraestructura está conformada por los
recursos físicos, tecnológicos, humanos o por los servicios de terceros.
Todos los servicios internos o externos que realicen las áreas de una empresa podrán
clasificarse en uno cualquiera de los varios procesos anteriormente descritos. Lo general es
que la gran mayoría de los servicios de un área de organización específica pertenezca a un
solo proceso, pero podrían existir áreas que presten servicios relacionados con varios de los
distintos procesos gerenciales Puesto que los servicios que se prestan en las áreas de
organización quedan cobijados en alguno de los diferentes procesos y ellos obedecen a una
estructura lógica de conocimiento, tecnología e información, deben analizarse como parte
del mismo proceso gerencial, independientemente de su ubicación jerárquica o funcional en
la estructura de organización.
El objetivo de la medición es determinar las áreas de mayor agregación de valor económico
(resultados económicos versus los recursos propios empleados) y su valor estratégico
(relevancia, importancia y conocimiento) para optimizar los resultados de la empresa.
Veamos un ejemplo del resultado económico[3] de los procesos gerenciales en una
organización tipo donde se han medido para un período de un año completo. A cada
procesos se le asignó una parte del patrimonio de la empresa[4] para poder evaluar su
retorno.
TABLA Nº 2: PROCESOS GERENCIALES
Si el retorno de capital determinado por los accionistas de la empresa es mínimo del 12%,
es evidente que hay varias áreas de destrucción de valor. Sólo el proceso gerencial de
gestión de ventas está generando valor al exceder su retorno en un 8.5% el mínimo
esperado. Hay mucho por hacer y por decidir en el caso de esta empresa para generar un
real valor para sus accionistas.
[3] Por escapar al alcance de este documento, no se incluye el análisis del valor estratégico
para el ejemplo citado.
[4] Existen diferentes criterios para la asignación del patrimonio, pero su presentación
escapa al alcance de este
documento.
PRINCIPIOS DE LA GERENCIA
Principios básicos de la gerencia:
Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan aplicar exitosamente estos
principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en conocimientos y habilidades, desarrollar
sus potenciales, asesorarlos y permanentemente “motivarlos”. En este artículo le
proponemos analizar “Los 6 Principios del Liderazgo”, cuyo objetivo es facilitar la aplicación
práctica de las herramientas para el logro exitoso de la misión y el propósito del Gerente de
Distrito, como también de otros funcionarios que tengan personal a cargo.
Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos estratégicos se
constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como
propios (todos juntos en busca de las metas) y así podemos enumerar varios más. Para el
logro de los objetivos debe aplicar los principios de administración, que son la planificación,
la organización, la dirección y el control.
1º. Estimular la autoestima.
• Reconocer los aspectos positivos
2º. Ser Participativo.
• Equilibrar las respuestas
• Estimular proponer alternativas
• Ampliar las ideas de los representantes
3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas.
4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.
• Refuerzo positivo
• Consecuencias negativas
• Ignorar
5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente.
• Parafrasear
• Identificar emociones
6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso.
1. ESTIMULAR LA AUTOESTIMA
La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada
autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario,
puede pensar que no vale y, por lo esto, que es incompetente. La autoestima se forma en la
niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor
grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su
formación.
Al representante a quién constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele
su participación, podrá comportarse en forma sumisa, rebelde, o crítica, en forma similar a
como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea
que llevó cabo, criticamos su persona, contribuimos significativamente a debilitar su
autoestima por un lado y, por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelión, falta
de cooperación, críticas negativas, etc. En cambio, los estímulos adecuadamente positivos,
al elevar al autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido.
Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de
desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más pro-activos,
independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de
personalidades neuróticas. Algunas formas de estimular la autoestima:
• Reconocer/elogiar tareas específicas.
• Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
• Escuchar activamente.
• Reconocer sentimientos.
• Tomar seriamente sus ideas.
• Aceptar las diferencias.
• Apoyar las acciones de los colaboradores.
• Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
• Delegar.
• Asignar tareas/trabajos específicos.
• Llamar por su nombre al representante.
• Compartir información.
• Celebrar logros.
• Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros.
• Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
• Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunión de equipo.
• Felicitar en público, reprimendas en privado.
• Admitir cuando esté equivocado.
• Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.
2. SER PARTICIPATIVO
Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto
favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso
adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de
un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del
mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o
descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.
Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan, por un lado la
creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En
cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con
respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan
de canales superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan
por primera vez. El Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para
trabajar con los representantes en el desarrollo de las mismas:
• Equilibrar las respuestas.
• Estimular proponer alternativas.
• Ampliar las ideas de los representantes.
Equilibrar las respuestas:
Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en primera
instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellos
y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este equilibrio facilita
establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y de apoyo. Ejemplo: “Juan,
me agrada la idea de colaborar con x sector. Me preocupa el no tener claramente que
obtendríamos con esto, de manera que sea favorable para ambas partes”.
Estimular Proponer Alternativas:
Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle alternativas
específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el
problema. Como consecuencia, el colaborador se preocupará mucho más en aplicar ideas
que surgen como propias. Recién cuando el cpñabpradpr no encuentre alternativas propias
válidas, el Gerente de Distrito someterá a consideración de aquél sus propias ideas.
Ampliar las Ideas de los colaboradores:
Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto de
partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego proponer
que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como
intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los beneficios
que se obtendrán.
3. ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS
PERSONAS
Esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no
enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y
consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos
de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y
esto va en contra de la motivación de mejora.
Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones
negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si
bien los estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante son
motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales
acciones específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la
importancia de sus acciones y cómo repercuten en los resultados.
Ejemplo enfocándose en un hecho: “Su información ha llegado tres días tarde”. Ejemplo
enfocándose en la persona: “Ud. no demuestra preocupación por sus tareas, su información
ha llegado tres días tarde”. El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus
repercusiones y no en las personas, incluye:
• Describir la situación en la cual se observó.
• Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad, etc.
• Ser específico, evitando generalidades.
• Describir el impacto (repercusiones) del hecho.
Los hechos son observables, fácilmente cuantificables. Por lo tanto, su análisis es objetivo,
concreto. En cambio, el análisis de las conductas de las personas contiene aspectos
subjetivos. Por lo tanto, son abstractos. Cuando la crítica se enfoca en hechos o resultados
específicos, el representante comprenderá y aceptará la situación y, en consecuencia,
adoptará una conducta menos defensiva. Por estas razones, deben ser acompañadas por
un análisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera podrá entender con
mayor claridad cómo sus acciones impactan en la situación analizada.
4. TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO
Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos,
ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier
cosa que se haga a continuación de que alguien haya realizado una acción, presentado una
idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita.
Refuerzo positivo:
Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque
satisface una necesidad psicológica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador
que presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia y porqué lo
valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del
cpñabpradpr.
Refuerzo negativo:
Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos, como ser, cuando se
les señalan comportamientos negativos, hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras
personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algún satisfactor de
necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien algunas personas
sólo reaccionan ante estímulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que
efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un
aparente cambio de conducta, este sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre
pendiente de que el comportamiento negativo no se repita. Además lleva implícito una
atención permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del
Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud
negativa, como agresión, frustración, temor, etc.
Ignorar:
Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son
necesarios o son útiles para personalidades débiles. En general, quienes piensan así, no
suelen ser afectuosos, porque no les interesan qué piensan los demás. El riesgo es que
ignorar un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer
reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De igual
modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que
éste continúe, especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar
que el deseado (Ej., remitir los partes tardíamente).
Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo
1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento deseado,
hasta que finalmente se incorpora.
2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e incluso
decae.
3. Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:
* Comportamientos defensivos.
* Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.
* Comportamientos negativos.
4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe
reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está realizando, aún
cuando se está lejos de alcanzar las metas.
5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzándose a
alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente -no eliminarse y menos
repentinamente- las frecuencias de los refuerzos.
6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de
apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad,
no recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte de sus padres.
7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la última
vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina
reducción de refuerzos precede a bajos niveles de desempeño.
5. UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR
Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de
comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar
habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la
confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor
son parafrasear e identificar emociones.
Parafrasear:
Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra
que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto conlleva a aumentar la
disposición a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor.
Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la discusión activa,
construyéndose así una relación positiva entre los interlocutores.
Cómo parafrasear: Resumir en forma de declaración objetiva lo que el representante dijo.
Esto no significa imitarlo utilizando exactamente sus mismas palabras. No mostrar durante
este proceso aprobación o desaprobación.
Identificar emociones:
Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la actitud
defensiva como la agresiva, porque actúa como moderador de intercambios emocionales.
Identificar emociones significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos
del interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios problemas y a descubrir sus
propias soluciones. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas más
efectivas de ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e independiente.
Identificar emociones permite:
• Reducir actitudes defensivas
• Sentirse entendido
• Establecer una relación positiva y de confianza
• Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus propias soluciones.
• Mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales.
Cómo identificar emociones:
• Captar la emoción mostrada por el representante.
• Parafrasear la razón de la emoción.
Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situación, bien puede estar
reflejando un estado de ánimo que quiere que su interlocutor entienda. Por ejemplo:
(dirigiéndose a su jefe) “Juan, estoy decepcionado ya que algunos clientes se muestran
escépticos con este mensaje” Este representante está experimentando tristeza, decepción.
Si el jefe le responde con un razonamiento analítico de la situación, no se sentirá entendido.
Si en cambio le responde “te estas esforzando y no siempre encontrás el resultado
buscado, lo cual es frustrante; veamos dónde está el problema y le hallaremos la solución”,
al sentir que su jefe comprende su estado de ánimo, se satisface su necesidad de
contención y se predispondrá a analizar objetivamente la situación.
6. FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO
Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del análisis
de la situación y acuerdo de modificación, se debe fijar una meta específica. Los objetivos,
para que sean tales, tienen elementos esenciales:
• Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar
• Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas”
• Una medida (un 10 %)
• Fecha en que serán alcanzados
• Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones.
El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede ser
“mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene medida para comprobar en qué
grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresión de deseo. En
estos casos debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por ejemplo, si es
falta de conocimientos de un producto o de una técnica, o de habilidades para presentar al
mismo o ponerlo en práctica. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico
posible.
En el caso de inconvenientes en la habilidad para presentar un producto o aplicar una
técnica, debe determinarse exactamente cual es el o los problemas. Por ejemplo, si el
mismo está en la forma de abordar para captar la atención del cliente, o que la exposición
de ventajas y beneficios es poco persuasiva, o que en los cierres no se logra el compromiso
de compra o de prueba sobre el punto de venta, etc.
En caso de conocimientos insuficientes, la medida para comprobar si se alcanzó el objetivo
puede ser “responder un cuestionario, en tal fecha, con un 80 % de acertividad”. En el
segundo caso, si el problema es la manera en que cierra las entrevistas, puede ser “lograr,
en tal fecha, que el cierre de la entrevista sea con compromiso de receta para comprobar en
la práctica médica, el punto de venta del producto”, (que puede ser rapidez de acción,
ausencia de somnolencia, sin agresión gástrica, etc., que se haya detectado durante el
desarrollo de la entrevista). Como es lógico, lo que sigue luego son las acciones para lograr
el objetivo propuesto.
La aplicación de estos principios es de gran importancia en todo proceso en que se quiera
analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con el objetivo de no solo
alcancen los objetivos, sino que los superen, como también en formar equipos autodirigidos.
Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es al momento de analizar con el
colaborador una tarde de trabajo en conjunto.
A manera de ejemplo tomaremos algunos puntos a considerar: 1) La eficacia de la
planificación del tiempo y el territorio, 2) Destacar o preguntar (si el colaborador ya ha
alcanzado buen grado de entrenamiento) sobre sus puntos relevantes como vendedor
profesional(puntos fuertes) y reforzar los mismos, 3) Preguntar al representante qué querría
mejorar, 4) Preguntar sobre las estrategias acerca de cómo mejorar aspectos específicos
antes de ofrecer sus opiniones o consejos, 5) Si es apropiado, llevar a cabo prácticas de
habilidades y 6) Fijar metas y fechas para revisar el progreso.
TRABAJO DE GERENCIA
PRESENTADO A:
YADIRA GUERRERO YANEZ
PRESENTADO POR:
JESÚS OTERO CARGAS
KEVIN HERAZO ÁNGULO
MARIA CARVAJAL MANITAS
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE ALIMENTOS
BERASTEGUI
NOV/07/2019