MODALIDADES DE EJECUCIÓN CONTRACTUAL – IMPEDIMENTOS PARA CONTRATAR CON EL ESTADO
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO
VALDIZAN
ESCUELA DE POS GRADO
MAESTRIA
GERENCIA PÚBLICA
CATEDRA:
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
DOCENTE:
MG. ALAN RUBIN
TEMA:
- MODALIDADES DE EJECUCIÓN CONTRACTUAL
- IMPEDIMENTOS PARA CONTRATAR CON EL
ESTADO
INTEGRANTES:
1. Sindy Luz Jenifer, Santamaría Leandro
2. Randy Lucio, Carnero Tolmos.
3. Tuanama Lavi, José Wicley.
4. Ingol Lozano, Alexander
HUANUCO – PERU
MAYO - 2018
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INDICE
INTRODUCCION 6
CAPITULO I: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7
1.1. ¿QUE ES GESTION DE RENDIMIENTO? 7
1.2. CÓMO LA NUEVA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO MEJORA EL 7
DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS
1.2.1 Retroalimentación 8
1.2.2 Orientación y mejora de las capacidades 9
1.2.3 Capacitaciones adaptadas y útiles 10
1.2.4 Progresar en la carrera 11
1.3. CICLO DE GDR 11
1.3.1 Factores de Evaluación 12
1.3.2 Las Metas 12
1.3.3 Los Compromisos 13
1.3.4 Metodología 13
1.3.5 Segmentación de Servidores 13
1.3.6 Segmentación de Entidades 14
CAPITULO II. ACTORES 15
2.1. TITULAR DE LA ENTIDAD 15
2.2. OFICINA DE RECURSOS HUMANOS 15
2.3. LOS EVALUADORES 15
2. [Link] EVALUADOS 15
2.5. EL COMITÉ INSTITUCIONAL DE EVALUACION (CIE) 15
2.6. OFICINA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO 15
CAPITULO III: FACTORES DE EVALUACION 16
3.1. LAS METAS 16
3.2. LOS COMPROMISOS 16
CAPITULO IV. METODOLOGIA 17
4.1. SEGMENTACION DE SERVIDORES 17
4.2. SEGMENTACION DE ENTIDADES 17
CONCLUSIONES 18
RECOMENDACIONES 19
BIBLIOGRAFIA 20
ANEXOS 21
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INTRODUCCION
Introducción a la Gestión del Rendimiento
Valoración del rendimiento Identificación, medición y gestión del rendimiento de
los recursos humanos de las organizaciones ¿Por qué evaluamos el desempeño?
Proporciona información para tomar decisiones (ej. Promoción) Repaso de
conducta laboral de personas Parte del proceso de planificación de carreras
profesionales Ayuda a la administración del desempeño organizativo (y a
mejorarlo)
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Tres elementos a tener en cuenta A. Identificación: elementos relacionados con
rendimiento B. Medición: Realización de juicio sobre resultado desempeño C.
Gestión (control). No sólo es retrospectiva, orientación estratégica.
¿Para qué se valora rendimiento? Fines administrativos: Decisiones laborales
como promoción, o despido Aplicaciones de desarrollo: Mejora del rendimiento y
capacidades
Tiene sus ventajas valorar rendimiento Para empresario: Documentación es
prueba defensa jurídica Crear sistema méritos Favorece aplicación objetivos
estratégico y expectativas rendimiento Incluye informar al trabajador sobre
rendimiento Válido para trabajo en equipo
Dimensiones del rendimiento Ventajas valorar rendimiento Para trabajador: No
sólo necesaria, también deseada Para mejorar desempeño, necesitamos
evaluación Sentido de justicia Factor motivador si hay valoración y reconocimiento
Dimensión: Aspecto del rendimiento determinante para poder realizar eficazmente
el trabajo En función de la tarea puede ser más o menos difícil identificar y valorar
(ej: creatividad) Cómo medir En función del tipo de juicio: relativo y absoluto En
función de en qué se fija: características, comportamientos y resultados
Juicio relativo: compara con otro trabajador. Útil para distinguir en un grupo pero:
No claro grado amplitud diferencia entre empleados Falta de información en
comparativa a otras unidades Obliga a establecer diferencias cuando en realidad
no existen No se usa excepto causa administrativa (promoción, despido).
Juicio absoluto: Uso estándares. Formulario y dimensiones. Más claro y evita
conflictos personales y jurídicos Si evaluador valora igual a todos pierde sentido
Evaluadores con estándares de evaluación distintos
A. Valoración de las características: suelen ser duraderas
B. Valoración comportamiento Frecuencia de diversos comportamientos
Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala Capacidad de decisión 1
2 3 4 5 6 7 Muy baja Moderada Muy alta Fiabilidad 1 2 3 4 5 6 7 Muy baja
Moderada Muy alta Energía 1 2 3 4 5 6 7 Muy baja Moderada Muy alta Lealtad 1 2
3 4 5 6 7 Muy baja Moderada Muy alta
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Valoración de resultados Administración por objetivos (APO) Trabajador y directivo
establecen juntos los objetivos para un período de criterio claro, sin ambigüedad.
GESTION DE RENDIMIENTO
CAPITULO I - ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.1 ¿Que es la gestión del Rendimiento?
Es una herramienta de gestión del talento humano que se contempla como uno de
los siete subsistemas que compone el Sistema Administrativo de Recursos
Humanos del sector público de nuestro país, mediante el cual se busca identificar,
reconocer y promover el aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas
institucionales. Asimismo, permite evidenciar las necesidades de capacitación
requeridas por los servidores para mejorar su desempeño de acuerdo al puesto
que ocupan.
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Este subsistema se encuentra normado a través de la Ley N° 30057, Ley del
Servicio Civil y los D.S. N° 040-2014-PCM que aprueban el Reglamento General y
el D.S. 041-2014-PCM que aprueba el Reglamento del Régimen Especial para
Gobiernos Locales y se desarrolla a través de la Directiva aprobada mediante
Resolución de Presidencia Ejecutiva de SERVIR N° 277-2015-SERVIR-PE.
1.2 CÓMO LA NUEVA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO MEJORA EL
DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS
Seguramente has escuchado sobre la gestión del rendimiento, se trata del proceso
estratégico que busca estimular el buen desempeño de los servidores públicos
mientras se incentiva su compromiso con las instituciones.
La gestión del rendimiento está basada en el reconocimiento de los aportes de los
empleados a los objetivos y metas institucionales, y suele contar con el apoyo de
sistemas informáticos de monitoreo de la gestión. Podemos rastrear su origen en
las herramientas del tipo Business Intelligence (BI).
Actualmente, la gestión del rendimiento es uno de los siete subsistemas que
componen el Sistema Administrativo de Recursos Humanos del sector público del
Perú. Una de sus principales funciones, luego de la evaluación del empleado, es la
identificación concreta de las necesidades de capacitación que requiere cada uno
de acuerdo al puesto que ocupa. A continuación, describiremos cuatro mejoras
que la Gestión del Rendimiento aporta a la administración pública:
1.2.1 Retroalimentación
A través de un sistema de monitoreo y evaluación efectiva como la gestión por
rendimiento, los empleados pueden obtener una retroalimentación concreta sobre
su desempeño basado en indicadores cuantitativos, independiente de
subjetividades o simpatías.
La retroalimentación es un proceso muy importante para la mejora del desempeño
del empleado. A través de ella, se puede observar objetivamente aciertos, fallas y
oportunidades de mejora, así como entender qué se espera del servidor público
dentro de su departamento. Comunicar las expectativas de desempeño es clave
para lograr resultados óptimos.
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1.2.2 Orientación y mejora de las capacidades
Gracias a la gestión del rendimiento, los gerentes y jefes de área pueden conocer
mejor las capacidades de cada miembro del equipo y orientarlos hacia los
objetivos específicos que estén preparados para cumplir. Entender en qué área es
mejor cada uno o en dónde están sus debilidades, le permitirá ubicarlos en roles
adecuados según sus destrezas.
1.2.3 Capacitaciones adaptadas y útiles
Así mismo, los funcionarios públicos con deseos de mejora invertirán en
capacitación para agregar valor a su desempeño. Las instituciones pueden
acompañarlos en este proceso, propiciando cursos, talleres, workshops e incluso
programas de largo aliento de educación a distancia para sus empleados.
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Al conocer en detalle cómo ha sido el desempeño y cuáles son las oportunidades
de mejora, están dadas las condiciones para incentivarlos a actualizar sus
conocimientos, proveyéndole capacitaciones realmente útiles para su crecimiento
y adaptadas a sus necesidades de mejora.
1.2.4 Progresar en la carrera
Todo lo anterior redunda en un progreso significativo para la carrera del
funcionario público, incrementa sus oportunidades de ascenso y tiene un impacto
positivo en la efectividad de la gestión estatal, lo cual también se ve reflejado en
los resultados que se ofrecen a los ciudadanos.
En definitiva, la gestión del rendimiento significa un avance en
las metodologías usadas dentro de la gestión pública para manejar efectivamente
sus procesos y medir el progreso tanto de los proyectos como del personal que los
ejecuta. Si te interesa seguir especializándote en el mundo de la gestión
pública, puedes empezar conociendo nuestros programas aquí.
1.3 Ciclo de GDR
La Gestión del Rendimiento se desarrolla a través de un ciclo de carácter anual,
que debe ser integral, continuo y sistémico, que inicia a partir de la aprobación del
Plan Operativo Institucional.
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El ciclo anual se desarrolla a través de cinco etapas:
i. Planificación
ii. Establecimiento de metas y compromisos
iii. Seguimiento
iv. Evaluación; y,
v. Retroalimentación.
Las cinco etapas deben ejecutarse secuencialmente, es decir una después de otra
y necesariamente deben realizarse todas ellas para cumplir con el ciclo.
Cada entidad debe definir un cronograma anual donde se especifican las
actividades que deben ejecutarse, ello a efectos de garantizar la implementación
del ciclo de la Gestión del Rendimiento.
En la etapa de Planificación se organizan las actividades a desarrollar a lo largo
de todo el ciclo a nivel integral con la aprobación del cronograma institucional, en
ella se ejecutan los planes de comunicación, sensibilización y capacitación de
todos los servidores de la entidad, así estarán informados sobre aspectos
metodológicos, pero también sobre sus roles, responsabilidades y derechos.
Finalmente, en esta etapa se conforma el Comité Institucional de Evaluación.
En la etapa de Establecimiento de Metas y Compromisos, los evaluadores con
sus respectivos evaluados acuerdan las metas sobre las que estos últimos serán
evaluados.
En la etapa de Seguimiento los evaluados desarrollan las actividades necesarias
para cumplir con las metas acordadas en la anterior etapa, para ello deberán
recopilar las evidencias que sustenten el cumplimiento de dichas metas. El
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evaluador hace seguimiento y se involucra con el cumplimiento de las metas de
los servidores a su cargo.
En la etapa de Evaluación se evidencia el logro alcanzado sobre las metas
acordadas, son los evaluadores los que valorizan dicho rendimiento y se
identifican brechas que luego serán atendidas con capacitación.
En la etapa de Retroalimentación el evaluador le informa al evaluado sobre los
resultados obtenidos, así también identificarán los aspectos positivos y aquellas
áreas de mejora que requieren de un mayor refuerzo. Sobre éstas últimas, se
construye un plan de mejora individual que busca mejorar el desempeño de los
servidores en el siguiente ciclo anual, el mismo que será un insumo para el diseño
del Plan de Desarrollo de las Personas (PDP) de cada entidad.
1.3.1 Factores de Evaluación
Son aspectos observables y verificables a través de los cuales se valorará el
desempeño de los servidores civiles. La metodología desarrollada por SERVIR,
comprende dos (2) factores de evaluación i) las metas y ii) los compromisos, los
cuales se fijan durante la segunda etapa del ciclo de Gestión del Rendimiento.
1.3.2 Las Metas
Son los factores de evaluación con los que se evalúa el cumplimiento de logros
asignados en forma individual a cada servidor civil evaluado o al objetivo asignado
órgano o unidad orgánica a la que pertenecen. Existen dos (2) tipos de metas:
Metas individuales: Están relacionadas con la misión y función del puesto
del servidor civil evaluado.
Metas grupales: Están relacionadas con los objetivos del área o unidad
orgánica a la que pertenece el servidor civil evaluado.
1.3.3 Los Compromisos
Son aspectos conductuales del servidor civil evaluado. Se asignan en forma
individual y están relacionados a la misión y función del puesto.
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1.3.4 Metodología
SERVIR ha desarrollado una metodología que comprende criterios básicos a ser
utilizados por las entidades públicas en cada una de las etapas del ciclo de la
Gestión del Rendimiento, ello con el fin de realizar la implementación del
subsistema en todas las entidades públicas, respetando las características de
dimensionamiento, experiencia en la materia, las funciones y responsabilidades de
los servidores y su impacto en el logro de los objetivos institucionales, para lo cual
se establece lo siguiente:
1.3.5 Segmentación de Servidores
Es la categorización de servidores civiles para fines de la implementación del
subsistema de Gestión del Rendimiento, para lo cual se identifican segmentos de
servidores civiles, de acuerdo a las funciones y responsabilidades. Se establece
cuatro (4) segmentos de servidores evaluados:
a. Directivos: Servidores civiles que desarrollan funciones relativas a la
organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad
orgánica, programa o proyecto especial.
b. Mandos Medios: Servidores civiles, no incluidos en el grupo de Directivos,
con funciones de responsabilidad sobre personal o de conducción y
coordinación de equipos. Incluye a todos aquellos profesionales que pese a
no estar dentro del grupo de Directivos son responsables de la gestión y
supervisión de servidores civiles a su cargo.
c. Personal Ejecutor: Servidores civiles sin conducción de equipos o
personas, con funciones de especialistas, analistas o expertos. En este
grupo se incluye además a los asesores.
d. Personal Operador y de Asistencia: Servidores civiles con funciones de
asistencia, operativos o apoyo sin coordinación de equipos o personas.
(*) Esta segmentación de servidores es exclusiva y aplicable únicamente en el
marco del subsistema de Gestión del Rendimiento.
1.3.6 Segmentación de Entidades
Consiste en la categorización de entidades en función a su dimensionamiento
organizacional y/o experiencia en materia de evaluación de desempeño, se
establece tres (3) segmentos de entidades:
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a. Entidades de hasta 20 servidores civiles.
b. Entidades con más de 20 servidores civiles.
c. Entidades que cuentan con un modelo de Gestión
Los servidores civiles podrán ser evaluados por compromisos únicamente cuando
las Oficinas de Recursos Humanos, o quien haga sus veces, de su entidad hayan
acreditado ante SERVIR contar con la capacidad técnica para hacerlo. Los
compromisos pueden ser de dos (2) tipos:
Transversales o Generales: son competencias aplicables a todos los
servidores civiles, sin tener en consideración el puesto que ocupen o la
función que desempeñen.
Específicos: son competencias que se encuentran directamente
relacionadas al puesto de cada servidor civil evaluado.
(*) Mientras la Oficina de Recursos Humanos no logre la acreditación respectiva
ante SERVIR, para evaluar por compromisos a todos los segmentos de
servidores, únicamente podrán evaluar por dicho factor de evaluación al segmento
DIRECTIVO.
CAPITULO II. ACTORES
Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR: En su calidad de ente rector del
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, regula la
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implementación del subsistema de Gestión del Rendimiento para las entidades
públicas.
2.1 Titular de la Entidad
Es el responsable del funcionamiento del subsistema de Gestión del Rendimiento
en su respectiva entidad. Para los efectos del mencionado subsistema se
considera Titular de la Entidad a la máxima autoridad administrativa.
2.2 Oficina de Recursos Humanos
Es el órgano responsable de la conducción operativa del subsistema de Gestión
del Rendimiento en la entidad.
2.3 Los Evaluadores
Son los responsables de implementar la Gestión del Rendimiento en el órgano,
unidad orgánica, área o equipo a su cargo. Son los encargados de registrar,
archivar y custodiar los expedientes de los servidores evaluados a su cargo dentro
del ciclo de la Gestión del Rendimiento, luego de lo cual serán remitidos a la
Oficina de Recursos Humanos para su custodia definitiva e incorporación en el
legajo personal de cada servidor civil evaluado.
2.4 Los Evaluados
Deberán participar activamente facilitando el proceso de implementación y
consolidación de la Gestión del Rendimiento en la entidad.
2.5 El Comité Institucional de Evaluación (CIE)
Es la instancia que se encarga en cada entidad de confirmar la calificación
otorgada en la etapa de evaluación de desempeño cuando un evaluado así lo
solicite.
2.6 La Oficina de Planificación y Presupuesto (OPP)
Es la responsable de mantener el POI actualizado y con el nivel de detalle
suficiente para tener la calidad necesaria para extraer las metas derivadas de los
Directivos. Además, la OPP en conjunto con los Directivos de la entidad.
CAPITULO III: FACTORES DE EVALUACION
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Son aspectos observables y verificables a través de los cuales se valorará el
desempeño de los servidores civiles. La metodología desarrollada por SERVIR,
comprende dos (2) factores de evaluación i) las metas y ii) los compromisos, los
cuales se fijan durante la segunda etapa del ciclo de Gestión del Rendimiento.
3.1 Las Metas
Son los factores de evaluación con los que se evalúa el cumplimiento de logros
asignados en forma individual a cada servidor civil evaluado o al objetivo asignado
órgano o unidad orgánica a la que pertenecen. Existen dos (2) tipos de metas:
Metas individuales: Están relacionadas con la misión y función del puesto
del servidor civil evaluado.
Metas grupales: Están relacionadas con los objetivos del área o unidad
orgánica a la que pertenece el servidor civil evaluado.
3.2 Los Compromisos (*)
Son aspectos conductuales del servidor civil evaluado. Se asignan en forma
individual y están relacionados a la misión y función del puesto.
Los servidores civiles podrán ser evaluados por compromisos únicamente cuando
las Oficinas de Recursos Humanos, o quien haga sus veces, de su entidad hayan
acreditado ante SERVIR contar con la capacidad técnica para hacerlo. Los
compromisos pueden ser de dos (2) tipos:
(*) Mientras la Oficina de Recursos Humanos no logre la acreditación respectiva
ante SERVIR, para evaluar por compromisos a todos los segmentos de
servidores, únicamente podrán evaluar por dicho factor de evaluación al segmento
DIRECTIVO.
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CAPITULO IV: METODOLOGIA
SERVIR ha desarrollado una metodología que comprende criterios básicos a ser
utilizados por las entidades públicas en cada una de las etapas del ciclo de la
Gestión del Rendimiento, ello con el fin de realizar la implementación del
subsistema en todas las entidades públicas, respetando las características de
dimensionamiento, experiencia en la materia, las funciones y responsabilidades de
los servidores y su impacto en el logro de los objetivos institucionales, para lo cual
se establece lo siguiente:
4.1 Segmentación de Servidores (*)
Es la categorización de servidores civiles para fines de la implementación del
subsistema de Gestión del Rendimiento, para lo cual se identifican segmentos de
servidores civiles, de acuerdo a las funciones y responsabilidades. Se establece
cuatro (4) segmentos de servidores evaluados:
a. Directivos: Servidores civiles que desarrollan funciones relativas a la
organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad
orgánica, programa o proyecto especial.
b. Mandos Medios: Servidores civiles, no incluidos en el grupo de Directivos,
con funciones de responsabilidad sobre personal o de conducción y
coordinación de equipos. Incluye a todos aquellos profesionales que pese a
no estar dentro del grupo de Directivos son responsables de la gestión y
supervisión de servidores civiles a su cargo.
c. Personal Ejecutor: Servidores civiles sin conducción de equipos o personas,
con funciones de especialistas, analistas o expertos. En este grupo se
incluye además a los asesores.
d. Personal Operador y de Asistencia: Servidores civiles con funciones de
asistencia, operativos o apoyo sin coordinación de equipos o personas.
(*) Esta segmentación de servidores es exclusiva y aplicable únicamente en el
marco del subsistema de Gestión del Rendimiento.
4.2 Segmentación de Entidades
Consiste en la categorización de entidades en función a su dimensionamiento
organizacional y/o experiencia en materia de evaluación de desempeño, se
establece tres (3) segmentos de entidades:
a. Entidades de hasta 20 servidores civiles.
b. Entidades con más de 20 servidores civiles.
c. Entidades que cuentan con un modelo de Gestión.
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CONCLUSIONES
La Gestión del Rendimiento es importante porque identifica y reconoce el aporte
de los servidores civiles a los objetivos y metas institucionales. Asimismo, a través
de este subsistema se evidencia las necesidades de los servidores civiles para
mejorar el desempeño en sus puestos y, como consecuencia de ello, de la
entidad.
El proceso de este subsistema es la planificación, metas y compromisos,
seguimiento, evaluación y retroalimentación.
Además, poder describir sus elementos Analizar ventajas y desventajas de los
diferentes sistemas de medición del rendimiento.
Gestionar los efectos de los errores de medición y de los sesgos de la valoración
del rendimiento Analizar el papel potencial de las emociones en la valoración del
rendimiento y gestionar sus efectos Identificar requisitos legales para evaluación.
Utilizar evaluaciones de rendimiento para gestionar y desarrollar rendimiento
empleado. Cuestiones éticas y jurídicas Determinar quién debe hacer la
evaluación.
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RECOMENDACIONES
Complementariamente se recomienda implementar una Gerencia de Atención de
Quejas y Reclamos, la cual tenga como función principal otorgar solución a las
quejas y reclamos por los servicios de atención que actualmente reciben,
gestionando además los casos recogidos a través del libro de reclamaciones; con
ello se lograría la separación de funciones, la cual está determinado por la acción
defensoría de los reclamos; contribuyendo a una adecuada prestación del servicio
y mejorando la calidad. De otro lado, se recomienda evaluar la participación que
funcionarios de la GESTION DE RENDIMIENTO que pudieran tener en los
órganos directivos de las empresas privadas y entidades públicas en cuanto sean
proveedores del propio a fin de prevenir contextos de conflictos de intereses
laborales.
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BIBLIOGRAFIA
- Bibliografía García Morales,V.J. (2011). La retribución en tiempos de crisis.
Impresión digital Gami, Granada Gómez Mejía, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy ,
R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos.
- [Link]
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ANEXOS
Anexo: FODA
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra una organización.
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial.
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la
organización bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que
más le convenga en función de sus características propias y de las del entorno en
que se mueve.
Fortalezas:
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Oportunidades:
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Debilidades:
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la organización ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Amenazas:
Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden
atentar contra ésta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla.
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