INDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................5
1. ¿Que son los kpi logísticos?..................................................................................................6
2. Características......................................................................................................................7
3. Objetivos de los KPI’s logísticos............................................................................................7
4. Clasificación de los indicadores de desempeño...................................................................8
4.1. Indicadores de Desempeño:.........................................................................................8
4.2. Clasificación de los Indicadores de Gestión:.................................................................8
4.3. Matriz logística de los indicadores de gestión (tabla de control):...............................11
4.4. Indicadores financieros y operativos:.........................................................................12
4.5. Indicadores de tiempo:...............................................................................................13
4.6. Indicadores de calidad:...............................................................................................14
4.6.1. Características de los indicadores de calidad......................................................14
4.6.2. Clasificación de los indicadores de calidad.........................................................15
4.6.3. Beneficios de la implantación de unos indicadores de calidad...........................15
4.6.4. Criterios de selección de indicadores.................................................................16
4.7. Indicadores de productividad.....................................................................................16
4.8. Indicadores de la entrega perfecta (excelencia logística)...........................................16
5. Fichas técnicas indicadores de gestión logísticos (kpi).......................................................17
5.1. Indicadores de compra y abastecimientos..................................................................17
5.2. Indicadores de producción e inventarios....................................................................19
5.3. Indicadores de almacenamiento y bodegaje..............................................................22
5.4. Indicadores de transporte y distribución.....................................................................25
5.5. Indicadores de costos y servicio al cliente...................................................................27
5.6. Indicadores de importaciones y exportaciones..........................................................30
6. Ventajas de los KPI’s...........................................................................................................30
7. IMPLANTACION NORMA UNE 66175:2003.........................................................................31
8. Casuística............................................................................................................................37
9. BENCHMARKING................................................................................................................39
9.1. ¿Por qué hacer benchmarking logístico?....................................................................40
9.2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING...............................................................................41
9.3. PROCESOS DE BENCHMARKING.................................................................................41
9.4. TIPOS DE BENCHMARKING LOGÍSTICO.......................................................................42
9.5. EJEMPLOS DE BENCHMARKING..................................................................................43
10. CONCLUSIONES..............................................................................................................44
11. RECOMENDACIONES......................................................................................................45
12. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS........................................................................................45
 INTRODUCCIÓN

Una de las características principales de las organizaciones y empresas es que cada día
apuntan a la mejora continua, aplicando los indicadores de gestión que permitan lograr
sus objetivos y corregir problemas a tiempo con la finalidad de optimizar y mejorar sus
procesos.
En este trabajo de investigación hablaremos sobre los KPIs o también llamados
indicadores claves de rendimiento, los cuales son muy importantes en toda organización
con el fin de utilizar dicha información de manera oportuna para tomar decisiones de
mejora.
Una vez definido los KPIs, sus ventajas y los diferentes tipos aplicados a todos los
procesos de una organización, daremos a conocer las fichas técnicas de los principales
KPIs logísticos con sus respectivas fórmulas de cálculo y evaluación. Se detallará la
Implantación Norma UNE 66175 : 2003 y como aplicarlos en las empresas.
Finalmente se pondrá énfasis en el Benchmarking, las fases y tipos existentes en la
actualidad; que serán relacionadas con los KPIs logísticos encaminada a Diseñar e
implementar planes de mejoramiento de clase mundial.
 1. ¿Que son los kpi logísticos?

En toda organización o empresa se hace necesario métodos de evaluación que permitan la

captura de información tanto cuantitativa como cualitativa; es por eso que, cuando se
pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es
imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performence
Indicators).

Los KPI son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que
permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso incluyen los procesos de
recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los
flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa
desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin
de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

Los KPIs de logística son clave para medir el rendimiento y la optimización de los procesos
empresariales del sistema logístico. ¿Cómo podemos minimizar errores, aumentar la
productividad, mejorar la calidad o el flujo de información interna? Existen muchos tipos de
indicadores logísticos, y todos ellos están orientados siempre con la misión de la empresa. Son
la base la mejora continua de las organizaciones.

Además, los KPIs logísticos siempre han de estar sujetos o deberían ser susceptibles de
mejorar a través de acciones directas del equipo de trabajo. Para mejorar los tiempo en una
fase de producción, quizás debamos priorizar de otra manera las actividades, o reforzar con
más personal. Siempre hay una acción que mejora ese KPI.
 2. Características

 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y
factores de competitividad de la organización.
 Los KPIs logísticos deben ser cuantificables: ser expresados en número o porcentajes y
su resultado obedece a la utilización de cifras concretas.
 Los KPIs logísticos deben ser consistentes: un indicador siempre debe generarse
utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable
con el tiempo.
 Los KPIs logísticos deben ser agregables: un indicador debe generar acciones y
decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
 Los KPIs logísticos deben ser comparables: estar diseñados tomando datos iguales con
el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias.
 Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no
tanto en los resultados mismos.
 Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera
que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su
trabajo.
 Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible
deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre
diversas organizaciones.
 Los KPIs logísticos deben ser accesibles y fácil de comprender, KPI complejos no
necesariamente representan un resultado eficaz.
 Los KPIs logísticos deben mostrar información relevante para la toma de decisiones y la
planificación estratégica de la empresa.

3. Objetivos de los KPI’s logísticos

Los KPI varían dependiendo de la etapa que miden en el proceso logístico, pero sus objetivos
son los mismos:

 Impulsar la calidad de los mismos eliminando los errores.

 Tener información en tiempo real de todo el proceso para predecir problemas a
tiempo y tomar decisiones correctivas oportunas.
 Reducir los costos y optimizar el uso de los recursos a fin de elevar la rentabilidad de la
empresa.
 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales
e internacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante reducción del tiempo de ntrega y la
optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la producctivdad y la
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
 4. Clasificación de los indicadores de desempeño

4.1. Indicadores de Desempeño:

Los indicadores de desempeño son instrumentos que proporcionan información cuantitativa

sobre el desenvolvimiento y logros de una institución, programa, actividad o proyecto a favor de
la población u objeto de su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su Misión.
Los indicadores de desempeño establecen una relación entre dos o más variables, que al ser
comparados con periodos anteriores, productos similares o metas establecidas, permiten realizar
inferencias sobre los avances y logros de las instituciones y/o programas. Esta información sirve
para tomar decisiones.

4.2. Clasificación de los Indicadores de Gestión:

En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los costos de

indicadores logísticos y operativos, los cuales deben ser identificados en forma separada
y con base en las mejores prácticas y seleccionando los más importantes, y de alto
impacto en sus resultados de las empresas.

Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar indicadores de

gestión logísticos más detallados de los procesos con el fin de conocer la gestión y
comportamiento de esas actividades dado que los estados de perdidas y ganancias dan
información macro y no reflejan realmente lo que esta sucediendo al interior de cada
proceso logístico en lo relacionado con el eficiencia y productividad y la optimización
de los recursos asignados.

En síntesis las organizaciones deberían configurar un sistema de indicadores de

gestión aplicados a su operación específica, y que mida los indicadores claves de
desempeño y definir estrategias de reducción de los cosos logísticos y optimización de
sus recursos para no sólo conocer exhaustivamente la operación logística sino aumentar
la competitividad de sus empresas a nivel interno y externo (Benchmarking).

Los indicadores de desempeño pueden ser clasificados en función a dos

perspectivas, que se presentan de manera simultánea; la primera, referida al control de
variables en relación a los insumos utilizados, productos generados y resultados
obtenidos, la cual se define como el ámbito de control. La segunda se define en relación
a las dimensiones del desempeño, y se asocia al cumplimiento de los objetivos
establecidos y la manera cómo éstos son logrados (cumplimiento del objetivo, uso de
recursos, satisfacción de los usuarios, oportunidad del producto).
De acuerdo al ámbito de control:

• Insumo:
 Miden la cantidad de recursos físicos, financieros y/o humanos utilizados para la
producción de bienes o servicios. Su utilidad radica en identificar los recursos
necesarios para el logro de un objetivo, pero por si mismos, no dan cuenta del logro del
objetivo. Ejemplos:
- Cantidad de profesionales contratados.
- Gasto total en materiales
- Horas de trabajo utilizadas
• Producto:
Cuantifican los bienes y servicios producidos o entregados por la institución,
programa, proyecto o actividad. Cabe indicar que por sí mismo, un indicador de
producto no determina el grado de cumplimiento de un objetivo o resultado, por lo que
debe ser complementado con otro tipo de indicadores como los de resultado intermedio
o resultado final.
Ejemplos:
- Casos de IRA (Infección Respiratoria Aguda) / EDA (Enfermedad Diarreica
Aguda) complicada hospitalizada en menores de tres años.
- Km. de caminos vecinales rehabilitados
- Km. de caminos departamentales con mantenimiento (rutinario / periódico)
- No. de partos institucionales atendidos.
- No. de inspecciones realizadas.

• Resultado intermedio:
Miden los cambios en el comportamiento, estado o actitud sobre la población objetivo,
una vez que se ha llevado a cabo la provisión de bienes o servicios generados por la
intervención pública. Contribuyen a lograr otros cambios que son considerados los
propósitos últimos de las intervenciones y que se conocen como resultados finales.
Ejemplos:
- Morbilidad en IRA, EDA y otras enfermedades prevalentes.
- Red de caminos vecinal en buen estado.
- Alumnos con suficiente nivel de comprensión lectora.

• Resultado final:
Estos indicadores miden el grado de mejora en las condiciones de la población,
atribuibles a la intervención directa de los bienes o servicios provistos por la entidad
pública.
- Niveles de desnutrición infantil
- Tiempo de acceso promedio a un centro de salud / educación.
- Nivel de ingresos de población objetivo
- Resultados educativos nacionales en evaluaciones internacionales

De acuerdo a las dimensiones de desempeño:

• Eficiencia:
Describe la relación entre dos magnitudes, la producción de un bien o servicio y los
insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para su generación. Este tipo de
indicador está referido a la producción de bienes o servicios, utilizando el mínimo de
recursos disponibles.
- Costo por kilómetro de carretera construido
- Costo de un servicio provisto por usuario
- Cantidad de inspecciones realizadas en relación al total de inspectores

• Eficacia:
Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados de la institución,
programa o proyecto sin considerar los recursos utilizados. Las medidas de eficacia
serán útiles en la medida que los objetivos y/o resultados de la institución o programa se
encuentren claramente determinados.
- Porcentaje de alumnos capacitados que consiguen un empleo al finalizar el programa.
- Número de beneficiarios en relación a la población potencial de beneficiarios.
- Número de fiscalizaciones en relación al total de instituciones por ser fiscalizadas.

• Calidad:
Este indicador se encuentra orientado exclusivamente a medir la capacidad de la
institución o programa, para responder ante las necesidades de sus clientes, usuarios o
población objetivo. Esta referido a las características y/o atributos de los bienes y
servicios entregados, como la oportunidad, la accesibilidad, la continuidad, la cortesía
en la atención, entre otros.
- Tiempo de espera promedio en oficinas de atención al público.
- Número de reclamos por parte de los usuarios
- Usuarios satisfechos en relación al total de usuarios
- Tiempo de respuesta promedio a cartas de reclamos

• Economía:
Este indicador se relaciona a la capacidad de una institución, programa o intervención,
para administrar sus recursos financieros, generar ingresos propios para financiar sus
actividades, recuperar préstamos.
- Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado.
- Porcentaje de recuperación de préstamos.
- Porcentaje de recursos generados en relación al gasto total para la producción del bien
o servicio.

Figura 1. Relación productividad / rentabilidad

 4.3. Matriz logística de los indicadores de gestión (tabla de control):

A continuación detallaremos los indicadores idóneos para lograr absoluto control y

mejoramiento de los procesos logísticos de una compañía:

Se construye una tabla de procesos logísticos claves de desempeño y se les asignan

los indicadores de gestión más enfocados y relevantes de su operación logística y
clasificados por el tipo de indicador que se desea medir para tomar no solo correctivos a
nivel interno sino como compararse con las mejores prácticas de cada sector para
conocer la brecha logística que existe en su mercado competitivo y así tomar medidas
correctivas de mejoramiento continuo.
¿CÓMO MEDIR EL DESEMPEÑO EN EL PROCESO LOGÍSTICO?

INDICADORES COSTO PRODUCTIVIDA CALIDAD TIEMPO

D
Servicio al cliente y
procesamiento de
pedidos
Planeación y gerencia
de inventarios
Suministros (Compras
y manufactura)
Transporte y
distribución
Almacenamiento
 Logística Total
Tabla 1. Cómo medir el desempeño logístico.

4.4. Indicadores financieros y operativos:

Miden el costo total de la operación logística, es decir el valor monetario de servir a

los clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con
destino a los clientes.

Es importante para la empresa poder controlar las actividades asociadas a su

operación logística teniendo claro conocimiento y visibilidad del comportamiento de
los costos de ejecución de éstas, relacionados a los niveles de eficiencia generados por
los procesos logísticos, a fin de poder encontrar puntos clave que permitan optimizar
los costos a través de la cadena de abastecimiento incrementado la competitividad de
la empresa en función de ser más rentable en su operación sin perder mercado.

Estos indicadores se clasifican en Costos Operacionales y Costos de Capital.

 Costos de Capital: Miden el costo de oportunidad de la empresa de tener recursos

financieros atados a activos de logística, los cuales se entienden por: Infraestructura
física, flota de transporte, equipos de comunicaciones, y manejo de materiales
(Estibadores, terminales de radio frecuencia, etc.), este indicador se calcula como:

Costos de Capital = valor total de los activos de logística * tasa de capitalización de los
activos

 Costos Operativos: Miden los costos asociados a la ejecución y desempeño de las

actividades inherentes a los procesos logísticos y productivos, estos pueden ser:

- Costo de la bodega por metro cuadrado

- Costo de despacho por unidad
- Costo operativo de bodega por empleado
- Costo de transporte por camión
- Costo de transporte por conductor
- Costo de transporte por unidad transportada

Tabla 2. Principales indicadores de Gestión: Financieros.

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA
Costos logísticos Está pensado para controlar los gastos Costos Totales
logísticos en la empresa y medir el nivel de Logísticos/ Ventas
contribución en la rentabilidad de la misma. Totales de la compañía
Márgenes de Consiste en calcular el porcentaje real de Venta Real Producto/
Contribución los márgenes de rentabilidad de cada Costo Real Directo
 referencia o grupo de productos. Producto
Ventas Perdidas Consiste en determinar el porcentaje del Valor Pedidos no
costo de las ventas perdidas dentro del total Entregados/ Total
de las ventas de la empresa. Ventas Compañía
Costo por cada 100 De cada 100 pesos que se despachan, que Costos Operativos
pesos despachados porcentaje es atribuido a los gastos de Bodegas/ Costo de las
operación. Ventas

4.5. Indicadores de tiempo:

A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los

procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una
determinada actividad o proceso, como por ejemplo, el tiempo que toma descargar o cargar
un camión, el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro de distribución, etc.

Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan de

un periodo a otro durante la ejecución de sus procesos, lo cual brinda herramientas de
respuesta inmediata a cambios drásticos o paulatinos en su nivel de servicio, a través del
control de su evolución y el impacto que causa en este los cambios o mejoras hechas a los
procesos de abastecimiento y distribución. Algunos de esto indicadores son:

 Ciclo total de un pedido

Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta que el producto
está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.

 Ciclo de la orden de compra

 Indicador para los controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.
 Ciclo de un pedido en bodega o almacén
 Tiempo que transcurre durante la gestión del pedido desde que es hecho el
requerimiento en el almacén hasta que este es despachado al cliente final.
 Tiempo de tránsito:
 Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías.
 Horizonte del pronóstico de inventarios:
 Período de tiempo y frecuencia de los estimados de demanda.

Figura 3. Funcionamiento de los indicadores de tiempo.

 4.6. Indicadores de calidad:

Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso

logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de
los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el
transporte, etc.

Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso

logístico, por lo cual es importante para la empresa pues la eficiencia en sus procesos
determina la eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la
competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un ámbito
internacional.

4.6.1. Características de los indicadores de calidad

 Ser realistas, es decir, directamente relacionados con las dimensiones significativas de

la calidad del proceso, producto o servicio,

 En cuanto al número, deben ser pocos aunque suficientemente representativos de las

áreas prioritarias o que requieren una supervisión constante de la gestión.

 Efectistas  y centrados en el verdadero impacto de la calidad.

 Visibles y fácilmente representables en forma de gráficos de fácil interpretación.

 Accesibles a las personas involucradas en las actividades medidas.

 Sensibles a las variaciones de los parámetros que se está midiendo.

 Sencillos de calcular y gestionar.

4.6.2. Clasificación de los indicadores de calidad

 Generales: índices de incumplimiento de requisitos sobre un servicio global.

 Específicos: similares a los anteriores, pero referidos a un tipo de servicio concreto o a

una casuística de fallos determinada.

 Ponderados: considerando una valoración, no necesariamente económica, de la

importancia del fallo / incumplimiento.

De acuerdo al porcentaje se destacan dos grandes grupos:

1. Porcentaje de pedidos perfectos:

- % de pedidos entrados correctamente

- % de pedidos completos con cantidades exactas
- % de pedidos recogidos con cantidades exactas
- % de pedidos empacados de acuerdo con cliente
- % de pedidos enviados sin daños o averías
- % de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado
- % de pedidos documentados perfectamente
-
2. Porcentaje de Averías:

- % de mermas de la mercancía
- % de averías en el empaque
- % de averías ocasionadas en el transporte

4.6.3. Beneficios de la implantación de unos indicadores de calidad

 Valorar la correcta aplicación de los recursos consumidos por las diferentes actividades

de uso público y la adecuación de sus resultados a los requerimientos.

 Controlar y mejorar los procesos.

 Garantizar los resultados previstos.

 Mantener los estándares de calidad.

 Mejorar el nivel del servicio con el fin de lograr una  mayor satisfacción de los clientes.
  Orientar las actividades de mejora, mediante la implantación de acciones preventivas y
el control de los resultados obtenidos

 Poder tomar las medidas correctoras y preventivas correspondientes.

4.6.4. Criterios de selección de indicadores

Lo primero que hay que tener en cuenta es que los indicadores se deben implantar
en: los procesos que sean más críticos por su alto nivel de influencia en la calidad del
producto o servicio, en los circuitos más importantes a nivel de resultados o en
aquellos procesos que están por debajo del nivel de calidad deseable o esperado.

Por otro lado, no existe una norma fija en cuanto a número, pero por lo general se
deben utilizar los que sean necesarios para mantener una visión clara e inequívoca
del estado o situación de la actividad a controlar.

4.7. Indicadores de productividad

Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los

recursos asignados, es decir, mano de obra, capital representado en
inversiones de inventarios, vehículos, sistemas de información y comunicaciones,
espacios de almacenamiento, etc.
El objetivo general de los recursos de logística es generar ventas, es decir,
llegar a los mercados eficientemente optimizando los costos y mejorando
márgenes de rentabilidad.

Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:

 Número de cajas movidas por hombre

 Número de pedidos despachados
 Número de órdenes recepcionadas
 Número de unidades almacenadas por metro cuadrado
 Capacidad de almacenamiento en estibas

4.8. Indicadores de la entrega perfecta (excelencia logística)

Es la máxima efectividad en las entregas de los productos a los clientes finales y se

conoce como el momento de la verdad o FACE to FACE con el cliente y donde se
verifican todas las variables logísticas que integran la calidad total en la entrega al
consumidor final y no solo se incorporan las variables de tiempo, calidad y documentos
sino la presentación de la tripulación de entrega y sus respectivos equipos de transporte.
 La ponderación de los niveles de efectividad en cada variable multiplicada
conforman la entrega perfecta y mide realmente la efectividad de la gestión logística en
sus entregas que son clave para medir la competitividad de las organizaciones y se
constituye uno de los indicadores más importantes en la gestión logística.

Figura 4. Entrega

5. Fichas técnicas indicadores de gestión logísticos (kpi)

5.1. Indicadores de compra y abastecimientos

Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y mejorar continuamente la

gestión de compras y abastecimiento como factor clave en el éxito de la gestión de la
cadena de suministro de la compañía, donde se pueden controlar aspectos del proceso de
compras como de las negociaciones y alianzas estratégicas hechas con proveedores.
 Certificación de proveedores

Tabla 3. Sistema de indicadores de gestión. Certificación de proveedores.

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_01 CERTIFICACIÓN DE
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: PROVEEDORES REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo:

Proveedores _ certificados
Valor 

Total _ proveedores

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Costes de implantar controles adicionales en la recepción de productos provenientes de

proveedores no certificados y riesgo de nivel de servicios inadecuados, con
implicaciones como: Coste de retornos, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la
producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, pérdida de ventas, etc.
  Calidad de los pedidos generados
Tabla 4. Sistema de indicadores de gestión. Calidad de los pedidos
generados

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO
CALIDAD DE LOS PEDIDOS PÁGINA:
NOR_DIS_IND_01
GENERADOS
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Pedidos generados sin problemas * 100

Valor 
Total pedidos generados
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Costos de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del
lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar
y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios, pérdida de
ventas, entre otros aspectos.

 Volumen de compra

Tabla 5. Sistema de indicadores de gestión. Volumen de compra

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_03 VOLUMEN DE COMPRA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Valor de compra
Valor 
Total de las ventas
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Conocer el peso de la actividad de compras en relación con las ventas de la empresa

con el fin de tomar acciones de optimización de las compras y negociación con
proveedores.

 Entregas perfectamente recibidas

Tabla 6. Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectamente recibidas

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
ENTREGAS PERFECTAMENTE PÁGINA:
NOR_DIS_IND_04
RECIBIDAS
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN:
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Pedidos generados sin problemas * 100

Valor 
Total pedidos generados
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto
Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.

5.2. Indicadores de producción e inventarios

Los movimientos de materiales y productos a lo largo de la cadena de suministro son

un aspecto clave en la gestión logística, ya que de ello depende el reabastecimiento óptimo
de productos en función de los niveles de servicio y costos asociados a la operación
comercial y logística de la empresa.

 Capacidad de producción utilizada

Tabla 7 Sistema de indicadores de gestión. Capacidad de producción utilizada.

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PÁGINA:
NOR_DIS_IND_26
UTILIZADA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Capacidad utilizada
Valor 
Capacidad máxima del recurso
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para medir el impacto generado por la utilización de la capacidad actualmente utilizada
con respecto a la máxima utilización posible de las instalaciones.

 Rendimiento de máquina

Tabla 8 Sistema de indicadores de gestión. Rendimiento de máquina

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_27 RENDIMIENTO DE MÁQUINA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Número de unidades producidas

Valor 
Capacidad máxima del recurso
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para medir el impacto de la capacidad por máquina actualmente utilizada con
respecto a la máxima posible.
 Rotación de mercancía

Tabla 9 Sistema de indicadores de gestión. Rotación de mercancía

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_05 ROTACIÓN DE MERCANCIA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Ventas acumuladas = Número de veces

Valor 

Inventario promedio

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.

Impacto
Las políticas de inventario en general deben mantener un elevado índice de rotación.
Para lo anterior se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños
muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una
excelente comunicación entre cliente y proveedor.
 Duración del Inventario
Tabla 10 Sistema de indicadores de gestión. Duración del Inventario
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO NOR_DIS_IND_06
PÁGINA:
DURACIÓN DEL INVENTARIO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Inventario final * 30 días

Valor 

Ventas promedio
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios

que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir obsolescencia.
 Vejez del inventario

Tabla 11. Sistema de indicadores de gestión. Vejez del Inventario

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_07 VEJEZ DEL INVENTARIO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Unidades añadidas + obsoletas + vencidas

Valor 

Unidades disponibles en el inventario

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el

fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del
inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.
  Valor económico del inventario
Tabla 12. Sistema de indicadores de gestión. Valor económico del inventario.

Cálculo

Costo venta del mes

Valor 

Valor inventario físico

Impacto

En un periodo de tiempo se mide el nivel el valor del inventario de producto terminado en

relación con las ventas al costo. Esto con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de
inventario de la compañía.

 Exactitud en inventarios

Tabla 13. Sistema de indicadores de gestión. Exactitud en inventarios

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_09 EXACTITUD EN
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: INVENTARIOS REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Valor diferencia ($) * 100

Valor 

Valor total inventario

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en centros de

distribución con el fin de identificar los posibles desfases en los productos almacenados
y tomar acciones correctivas con anticipación y que afectan la rentabilidad de las
empresas.

5.3. Indicadores de almacenamiento y bodegaje

La gestión de almacenamiento debe estar totalmente alineada con la gestión de

aprovisionamiento y distribución, por lo tanto el control sobre los procesos generados al
interior del Centro de Distribución o almacén es determinante en cuanto al impacto de
los costos de operación sobre la operación logística.
 Costo de unidad almacenada
Tabla 14. . Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad almacenada

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_10 COSTO UNIDAD ALMACENADA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Costo de almacenamiento
Valor 

Número de unidades almacenadas

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas
rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
 Costos de unidad despachada
Tabla 15. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad despachada

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_11 COSTOS UNIDAD DESPACHADA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Costo de operación bodega

Valor =

Total unidades despachadas

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para costear y controlar el porcentaje de los gastos operativos de la bodega

respecto a las unidades despachadas.
 Unidades separadas o despachadas por empleados
 Tabla 16. Sistema de indicadores de gestión. Unidades separadas o despachadas por
empleado
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
UNIDADES SEPARADAS O PÁGINA:
NOR_DIS_IND_12
DESPACHADAS POR EMPLEADO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Total unidades esperadas/ despacahadas

Valor =

Total trabajadores en operación

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para comparar la participación en unidades de cada empleado, teniendo en cuenta

la carga laboral así poder comparar con otras bodegas afines.
 Costo metro cuadrado
Tabla 17. Sistema de indicadores de gestión. Costo metro cuadrado
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINAS:
NOR_DIS_IND_13 COSTO METRO CUADRADO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Costo total operativo bodega * total

Valor 
Total área de almacenamiento

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de
arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.
 Costo de despachos por empleado
Tabla 18. Sistema de indicadores de gestión. Costo de despachos por empleado
SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
COSTO DE DESPACHOS PÁGINAS:
NOR_DIS_IND_14
POR EMPLEADO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Costo total operativo bodega

Valor =

Número de empleados bodega

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Impacto

Sirve para costear el costo con el que participa cada empleado dentro de los gastos de la
empresa, con el fin de reducirlo en forma continua.
 Nivel de cumplimiento en despachos

Tabla 19. Sistema de indicadores de gestión. Nivel de cumplimiento en despachos

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_15 NIVEL CUMPLIMIENTO DESPACHO
ÚLTIMA REVISIÓN
ACTUALIZACIÓN:
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Número de despachos cumplidos a tiempo

Valor 

Nro total de despachos requeridos

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de

distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

5.4. Indicadores de transporte y distribución

La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía,

por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la
gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que
más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en
inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.
 Costo de transporte vs. Venta
 Tabla 20. Sistema de indicadores de gestión. Costo de transporte vs. Venta

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO
PÁGINAS:
NOR_DIS_IND_16 COSTOS DE TRANSPORTE Vs. VENTA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Costo del transporte * 100

Valor 

Valor ventas totales

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas
que reduzcan este importante costo logístico.
 Costo operativo por conductor
Tabla 21. Sistema de indicadores de gestión. Costo operativo por conductor
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
COSTO OPERATIVO POR PÁGINAS:
NOR_DIS_IND_17
CONDUCTOR
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Costo total transporte

Valor 

Número de conductores

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Utilizado para costear la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos
generados en transporte.
 Comparativo costo de transporte
Tabla 22. Sistema de indicadores de gestión. Comparativo costo de transporte

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO NOR_DIS_IND_18
PÁGINA:
COMPARATIVO TRANSPORTE
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Costo transporte propio x unidad

Valor 

Costo de contratar transporte x unidad

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la

distribución directa del mismo.

5.5. Indicadores de costos y servicio al cliente

 Entregas Perfectas
Tabla 23. Sistema de indicadores de gestión. Entregas perfectas

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO NOR_DIS_IND_19
PÁGINA:
ENTREGAS PERFECTAS
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Periodicidad

El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe del centro de distribución

Impacto

Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y

tiempo de los pedidos despachados por la empresa.
 Entregas a tiempo

Tabla 24. Sistema de indicadores de gestión. Entregas a tiempo

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_20 ENTREGAS A TIEMPO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Pedidos entregados a tiempo

Valor 

Total pedidos entregados

Impacto
Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se encuentran:
El coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente
final y pérdida de ventas.
 Entregados Completos
Tabla 25 . Sistema de indicadores de gestión. Entregados completos
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO
PEDIDOS ENTREGADOS PÁGINA:
NOR_DIS_IND_21
COMPLETOS
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo
Nro de pedidos entregados completos
Valor 

Total pedidos

Impacto

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de

distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.
 Documentación sin problemas
Tabla 26 . Sistema de indicadores de gestión. Documentación sin problemas

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_22 DOCUMENTACIÓN SIN
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: PROBLEMAS REVISIÓN
Cálculo

Facturada generada sin errores

Valor 

Total facturas

Impacto

Reproceso de información, imagen de mal servicio al cliente, disminución de la

calidad del inventario.
 Costos logísticos vs. Ventas
Tabla 27 . Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Ventas
SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_23 COSTOS LOGISTICOS Vs. VENTAS
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:
Cálculo

Costos totales logísticos * 100

Valor 

Total ventas compañía

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución
efectuado.
 Costos logísticos vs. Utilidad bruta
Tabla 28. Sistema de indicadores de gestión. Costos logísticos vs. Utilidad bruta.
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO NOR_DIS_IND_24
COSTOS LOGISTICOS Vs. PÁGINA:
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: UTILIDAD BRUTA REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo
Costos totales logísticos
Valor 

Utilidad bruta de la compañía

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Mide el impacto de los costos logísticos de la compañía respecto a su utilidad bruta

anual.
 Costos de operación del centro de distribución vs. Ventas
Tabla 29. Sistema de indicadores de gestión. Costos operación vs. Ventas.
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
DOCUMENTO NOR_DIS_IND_25
COSTOS OPERACIÓN CEDI Vs. PÁGINA:
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: VENTAS REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Costos operación centro distribución* 100

Valor 
Total ventas de la compañía
Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Mide el impacto de los costos en el centro de distribución sobre las ventas de la

compañía.

5.6. Indicadores de importaciones y exportaciones

 Costo de unidad importada/exportada

Tabla 30. Sistema de indicadores de gestión. Costo de unidad exportada/importada

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

DOCUMENTO COSTO DE UNIDAD PÁGINA:
NOR_DIS_IND_28 IMPORTADA/EXPORTADA
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Cálculo

Costos de la mercadería importada/ exportada

Valor 
Total unidades importadas/ exportadas

Periodicidad

Este indicador se calcula cada mes.

Impacto

Sirve para conocer el costo individual del producto exportado o importado, con el fin de
conocer el porcentaje dentro de los costos totales del producto y así poder definir el
precio de venta adecuado.

6. Ventajas de los KPI’s

 Proporcionan la información que el gestor necesita sobre cada etapa del

proceso.
 Aportan una mayor precisión en la toma de decisiones.
 Proporcionan una mayor eficiencia y eficacia en los procesos.
 Mayor rapidez, mejor comprensión y transparencia a la hora de comunicar
resultados.
 Cuadros de mando para una visión “panorámica” de toda la información
 disponible.
 Medición constante, en ocasiones incluso en tiempo real, para actuar de
forma flexible y rápida en la optimización de la estrategia o proceso a
desempeñar.
 Adaptación del negocio a los cambios continuos del mercado, competencia,
clientes, nuevas oportunidades, etc.
 Motivación de los empleados y equipos de trabajo para conseguir los
objetivos fijados. Además, si se comparten estos datos y se toma en
consideración sus comentarios o incluso decisiones al respecto, les
permitirás sentirse involucrados con el proceso y la estrategia.
 Tranquilidad de inversores, directores y otros grandes cargos relacionados
con el negocio que normalmente no están en el día a día de trabajo.

7. IMPLANTACION NORMA UNE 66175:2003

6.1 ASPECTOS GENERALES

La dinámica de esta gestión consiste, por una parte, en determinar y desarrollar objetivos según
una estrategia de mejora continua previamente definida y, por otra, efectuar los ajustes
necesarios para alcanzar estos objetivos.
Las características que identifican a los sistemas de gestión son las siguientes:

 Ser medibles, es decir, poder conocer el grado de consecución de un objetivo ser

alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad,
 Estar coordinados,
 Ser desafiantes y comprometedores,
 Involucrar al personal, y
 Poder desarrollarse en planes de actuación.

Los indicadores tienen por objeto proporcionar información sobre los parámetros ligados a las
actividades o los procesos implantados. Las características de los indicadores de un sistema de
gestión son las siguientes:

 Simbolizan una actividad importante o crítica.

 Tienen una relación lo más directamente posible sobre el concepto valorado con objeto
de ser fieles y representativos del criterio a medir.
 Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan
normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación.
 El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y
tratar los datos necesarios para su desarrollo.
 Ser comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto
valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad
para marcar tendencias.
 Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las
sucesivas medidas.
 Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar.
 Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y, por tanto, permitir
la comparación y el análisis.
Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias, la
Dirección debe conocer la información en tiempo real. La evolución en el tiempo y las
desviaciones con respecto a los objetivos serán los aspectos que más particularmente interesen a
la Dirección y a los responsables de las áreas afectadas. Por ello, los cuadros de mando tienen
por objetivo reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de manera que puedan ser
utilizados por la Dirección y por los responsables.

6.2 DISEÑO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO

Para el diseño de los indicadores y cuadros de mando tendrán que considerarse las fases que
indica la figura adjunta. Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes. Por ello,
para conseguir ese objetivo, deberemos considerar los siguientes aspectos: ƒ Selección del
indicador.

 Denominación del indicador

 Forma de cálculo: especificación y fuentes de información.
 Forma de representación.
 Definición de responsabilidades
 Definición de umbrales y objetivos.

“¿Qué indicadores interesa poner en marcha?” Existen muchos indicadores posibles que se
pueden desarrollar, y probablemente todos ellos interesantes para la organización. No obstante,
los recursos de toda organización son limitados y por ello sólo se deben desarrollar aquellos
indicadores que son “rentables” para la organización, es decir, aquellos para los cuales la
importancia de la información que simbolizan justifique el esfuerzo necesario para su
obtención .

Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes criterios relativos a
las áreas a valorar: Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones
derivadas.

 Evolución de los factores críticos de éxito de la organización o del área evaluada.

 Evolución de las áreas, procesos o parámetros conflictivos o con problemas reales o
potenciales.

Así mismo, también pueden considerarse los siguientes criterios:

 La información sobre el coste y de los recursos necesarios para establecer el sistema de

indicadores: recogida de la información, tratamiento, documentación, etc.
 La fiabilidad del proceso de captación de la información y su explotación, así como la
capacidad en plazo y nivel de motivación del personal involucrado para desarrollar la
actividad.
La denominación corresponde a la definición del concepto a valorar responde a la pregunta
“¿sobre qué se quiere llevar la medida?”

La forma de cálculo es el sistema que se emplea para computar la información y llegar al

resultado. Este apartado no sólo puede recoger las definiciones de los términos y las
observaciones necesarias, sino también la periodicidad con la que se calcula el indicador:
mensual, trimestral, anual, etc.

Además de establecer una denominación, el indicador debe ser especificado de forma que no
pueda generar malas interpretaciones. En este sentido se debe definir con detalle el concepto
que se quiere valorar. Con objeto de alcanzar un indicador fiable y comparable en el tiempo, es
muy interesante definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente
forma. En ocasiones ayuda mucho a interpretar el indicador, el hecho de añadirle un apartado de
definiciones. Así mismo, la especificación del indicador debe hacer a éste representativo del
concepto que se desea conocer.

Así mismo, en aquellos casos en los que pueda existir diferencia de criterios con relación a las
fuentes de la información, conviene especificar cuáles son las fuentes empleadas para obtener
los datos utilizados en el cálculo del indicador. Conviene definir las responsabilidades para:

 La recogida de información. Ello permite integrar fácilmente las tareas de esta recogida
en sus actividades habituales.
 El análisis y la explotación de los indicadores o cuadros de mando.
 La comunicación de los resultados a los responsables y personal autorizadas.

Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestión y al control, es muy común
la representación de los objetivos a alcanzar o los umbrales a considerar junto a los indicadores
relacionados. En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir umbrales para
ciertos indicadores como.

6.3 FORMA DE REPRESENTACIÓN

Muchas veces es conveniente representar la evolución del objetivo en un gráfico que muestre
de forma expresa al personal involucrado los resultados alcanzados. De esta forma se puede
conseguir un mayor grado de implicación en la actividad y una mayor rapidez a la hora de
modificar una evolución negativa.

La información se puede representar de diferentes formas tales como:

 Diagramas: histogramas, sectores, radial, curvas, etc.

 Tabla cifrada
 Colores
 Símbolos, dibujos, etc.

A continuación se muestran algunos ejemplos de representación de indicadores.

 Gráfico de líneas con valores parciales Permite seguir la evolución de los valores
alcanzados por un parámetro en cada unidad de tiempo. Por ejemplo: número de roturas
de mercancía al mes.
 Gráfico de líneas con valores acumulados Permite seguir el progreso de los valores
acumulados de un parámetro desde el origen. Por ejemplo: facturación, horas de trabajo,
 etc. Gráfico de barras Permite comparar los valores alcanzados en un parámetro por
distintas unidades en un determinado momento. Ejemplo: facturación por delegaciones,
servicios no conformes por áreas, etc.
 Gráfico radial Permite comparar la evolución de la contribución de distintos factores a
un total. Ejemplo: número de reclamaciones por causa, contribución de los diferentes
servicios a las ventas, etc.
 Gráfico de sectores Permite comparar la contribución de distintos factores a un total en
un determinado momento. Por ejemplo: distribución de servicios no conformes por
defecto, etc.

Para seleccionar si una gráfica debe mostrar la mejora de forma ascendente o descendente es
recomendable seguir el lema “los problemas disminuyen, las mejoras aumentan”. Es decir, todo
indicador positivo (por ejemplo, cumplimiento de los plazos de entrega) representa la mejora
mediante un gráfico ascendente, mientras que todo indicador negativo (por ejemplo, pérdidas o
roturas de la mercancía) muestra su mejora en gráficas que descienden.

6.4 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO

La finalidad de un cuadro de mando es la de evidenciar la necesidad de tomar acciones para
alcanzar los objetivos previstos y mejorar los procesos. En su elaboración es aconsejable
estudiar la forma del cuadro de mando y la selección de los indicadores de manera que se
facilite su lectura y la toma de decisiones.

Como herramienta de gestión, un cuadro de mando debe poner en evidencia aquellos

parámetros de la organización que no se ajustan a los límites establecidos por ésta y advertir
sobre aquellos otros que se mueven en niveles de tolerancia de riesgo. Debe también ser útil
para asignar responsabilidades y facilitar la comunicación entre los distintos niveles directivos
permitiendo mejorar los resultados. Por ello, las informaciones presentadas en un cuadro de
mando deben estar validadas por los usuarios de los indicadores y de los cuadros de mando. Por
todo ello, se deben considerar los siguientes aspectos:

 Presentar solo aquella información que resulte imprescindible, de una forma sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones. Se recomienda representar un número
reducido de indicadores. Un cuadro de mando con un número elevado de indicadores
puede dificultar la visión de conjunto y, por tanto, la toma de decisiones.
 Destacar lo relevante para una organización, poniendo en evidencia aquellos parámetros
que no evolucionan como estaba previsto, ya que se trata de una herramienta de gestión.
 Simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas, curvas, etc... El
juego de colores puede utilizarse para evidenciar los cambios de estado, tendencias y
situaciones respecto a un umbral.
 Uniformidad en su elaboración para facilitar las tareas de contrastar resultados entre los
distintos departamentos y áreas.

6.5 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES Y CUADROS DE

MANDO
La implantación del sistema de indicadores y cuadros de mando requiere no sólo la correcta
especificación de los indicadores, sino también involucrar a las personas afectadas en su
implantación. Este segundo aspecto puede ser más difícil y por ello deben considerarse
adecuadamente los criterios relativos a formación, comunicación, información y motivación.

6.5.1 FORMACIÓN DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

Con independencia de otros conocimientos específicos, es muy importante la formación y

sensibilización del personal de la organización involucrada en el área o actividad evaluada,
sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores y sobre su funcionamiento.

La formación impartida a los responsables de los indicadores puede contemplar todos los
aspectos sobre diseño, implantación, explotación de la información y mejora que se comentan
en este capítulo. Así mismo, es muy interesante explicar cómo el resultado de los indicadores es
fruto de las actividades que realiza el personal involucrado en el área o actividad evaluada, ya
que esto incrementa la motivación hacia la consecución de los resultados del personal.

6.5.2 COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN

La comunicación tiene como objetivo sensibilizar al personal sobre los indicadores y cuadros
de mando e inducirles a su participación. Esta acción facilita la colaboración e interés en el
sistema de indicadores, predisponiendo al personal a la aceptación del mismo y a participar en
las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes.

La comunicación permite también mantener la motivación de los participantes en el sistema, ya

que cada uno puede comprender la utilidad de su participación y apreciar el impacto de su
esfuerzo, redundando en la efectividad de su implantación.

La comunicación periódica a las personas del resultado de su trabajo sirve para mejorar los
resultados de la actividad evaluada. En este sentido, la visualización de resultados a través de
los indicadores puede suponer una motivación y puede ayudar a producir un cambio de cultura
en las personas de la organización.

6.5.3 VALIDACIÓN DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO

La validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y rentables y,
para ello, se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtención con
los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se habían desarrollado dichos indicadores.

La validación se realiza una vez superada la puesta en marcha de los indicadores. Para realizar
la validación es muy importante considerar la opinión de los usuarios de los indicadores. Como
resultado de la validación se debe tener una idea clara sobre la idoneidad de los indicadores o
sobre su modificación o sustitución.

A continuación se muestran algunas preguntas que nos podemos hacer para validar un
indicador:

 ¿Es útil?
 ¿Sirve para tomar decisiones?
 ¿Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?
 ¿Es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los
resultados?
  ¿Compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de información y desarrollo
del indicador?
 ¿Está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el
tiempo sin dudas sobre la fiabilidad de los datos,?
 ¿Es clara la representación gráfica utilizada?
 ¿Es redundante con otros indicadores ya existentes?
 ¿Es adecuada la periodicidad establecida?
 ¿Existe una forma más sencilla de obtener la información?
 ¿Se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de
obtención del indicador?
 ¿Se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?
 ¿Se comunica el indicador a las personas involucradas en el área, actividad o proceso?

La validación de los cuadros de mando tiene por objeto comportar que éstos son útiles para
representar una visión del grado de cumplimiento de los aspectos más críticos del área,
actividad o proceso, con los objetivos o valores asignados, y por tanto sirven eficazmente para
tomar decisiones.

[Link]ÓN DE LA INFORMACIÓN
La explotación de la información no pertenece al ciclo de vida del sistema de indicadores sino
que se corresponde con la utilización de los datos de salida de este sistema.

El análisis de la información debe tener en cuenta el conjunto de indicadores representados en

el cuadro de mando, ya que la interpretación del resultado de un indicador puede cambiar según
los resultados de los demás indicadores. Así mismo, un indicador es una información objetiva, y
por tanto no debe estar afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado ya
que las valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtención, es decir, en la fase de
análisis.

La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la diferencia entre los
resultados deseados y los resultados reales, así como la evolución de un proceso según sus
objetivos, por ello facilita la toma de decisiones y permite identificar las áreas de mejora.

En ocasiones, para disponer de la suficiente información para la toma de decisiones, puede

resultar necesario realizar un análisis más profundo de algún aspecto representado por un
indicador o comparar la información con la obtenida en otros indicadores.

A la vista de los resultados, el responsable del área, actividad o proceso puede proponer a las
personas autorizadas de la organización, las acciones a emprender para corregir la tendencia
detectada a través del indicador y llevarla hacia el objetivo. Las acciones de mejora definida
pueden gestionarse de la misma manera que el resto de acciones emprendidas en el sistema de
gestión de la empresa (acciones correctivas, preventivas, etc.).

La comunicación de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite:

 Realizar un balance de las acciones de mejora y de los resultados obtenidos.

 Poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las acciones
necesarias.
 Explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos. ƒ Implicar al personal de la
organización.
6.7 EXÁMEN PERIÓDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES Y DEL
CUADRO DE MANDO
Es importante llevar a cabo un examen periódico del sistema de indicadores y cuadros de mando
para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos. Para
ello es recomendable cuestionar la utilidad y el coste de obtención de los indicadores y la
elaboración de los cuadros de mando. Este examen puede realizarse, por ejemplo, aprovechando
una revisión de los objetivos de la organización, mediante una encuesta a los usuarios o
analizando su alineamiento con los nuevos objetivos. Un indicador puede resultar obsoleto
cuando:

 Han sido definidos nuevos objetivos por la organización, o han evolucionado los ya
existentes.
 Ha cambiado el responsable, el cliente de los indicadores y de los cuadros de mando o
han evolucionado las expectativas.
 El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con los
objetivos o ya no es significativo.

Así mismo, es necesario asegurar que los usuarios están satisfechos del sistema de indicadores y
cuadros de mando en función de sus necesidades y que éstos últimos cumplen con los criterios
de calidad establecidos.

Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son útiles, o no son objeto de
seguimiento, es importante conocer la causa y cuestionar su mantenimiento. Según los
resultados de las evaluaciones periódicas, se deben mantener, modificar o suprimir los
indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores.

La formalización de estos exámenes permite disponer de un sistema de indicadores y cuadro de

mando actualizados y fomenta la mejora continua de la organización.

BIBLIOGRAFIA:

[Link]

[Link]

[Link]
[Link]

8. Casuística

LOS 6 KPIS MÁS IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES AEROPORTUARIAS

Todo mundo ha pasado por alguna pesadilla relacionada a contratiempos en el aeropuerto.

Actualmente pareciera que los contratiempos, atrasos y frustraciones son normales, y que una
experiencia tranquila y rápida de la terminal a la puerta de embarque es algo inusual. No
debería ser así.
Afortunadamente, los aeropuertos de todos los tamaños están realizando grandes inversiones
en la simplificación y mejora de toda la experiencia del pasajero. Todo, desde el
estacionamiento hasta la seguridad de las tiendas dentro del aeropuerto debe ser
considerado.

Para poder funcionar de forma optimizada y mejorar la experiencia de los pasajeros, los
aeropuertos deben ser capaces de responder una serie de preguntas críticas cada minuto de
su operación diaria. ¿Cuántos pasajeros se estima que habrá en determinados horarios?,
¿cuánto tiempo en promedio espera cada pasajero?, ¿cuántas filas de seguridad se deben abrir
y en qué horarios?, ¿con qué rapidez los empleados hacen el control de seguridad de los
pasajeros?, ¿el desempeño del día anterior fue alto o bajo? Todo esto es tan sólo el principio.
La respuesta a todas estas cuestiones está, por supuesto, en los datos.

Históricamente, los aeropuertos han hecho un buen trabajo recolectando diversos datos todos
los días. Los sistemas heredados han sido creados para capturar e intercambiar millones de
puntos de datos. Pero estos sistemas no son adecuados para hacer una evaluación analítica de
dichos datos o para crear planeaciones específicas con base en informaciones históricas.
Muchos aeropuertos no cuentan con un sistema que recolecte datos de diferentes sistemas,
que los combine en una planeación de fácil comprensión y que ayude a los empleados a
aprender de estas experiencias usando los datos obtenidos.

En estas situaciones el software de Business Intelligence y planeamiento creado

especialmente para atender las necesidades y reglamentos de la industria aérea juegan un
papel fundamental.

Las operaciones aeroportuarias generan un mar de datos, y muchas veces es difícil determinar
cuáles métricas deben ser monitoreadas minuciosamente. Muchos aeropuertos tienen de 400
a 500 KPIs señalados diariamente en sus sistemas, y con estos datos críticos sería imposible
medir con precisión el desempeño operativo.

Por lo tanto, ¿cuáles son las métricas más importantes para cada área operativa del
aeropuerto?

SOLUCIÓN:

La mayoría de las métricas se concentra en el tiempo de espera del pasajero.

1. Seguridad: tiempo de espera

El tiempo de espera es el punto más evidente de las operaciones aeroportuarias eficientes.

Este KPI le informa si se está abriendo una cantidad ideal de filas de seguridad en los
momentos adecuados para hacer la revisión de seguridad a una velocidad adecuada y
esperada. El nivel de detalle de este KPI también puede revelar aumentos en las brechas de
seguridad, como los falsos positivos.

2. Check-in: wait time

El momento del check-in es la primera interacción personal del pasajero con el aeropuerto.
Muchos aeropuertos tienen como objetivo realizar la transferencia de los pasajeros de la
terminal a la puerta de embarque en máximo 30 minutos.

3. Equipaje: pérdida de equipaje.

El proceso del equipaje es una de las áreas problemáticas más citadas en las operaciones
aeroportuarias. Este KPI es y debe ser monitoreado minuciosamente para promover mejorías.

4. Vuelos: distribución y desempeño esperado de las puertas de embarque

El monitoreo de las puertas de embarque le ayuda al personal a entender de qué forma los
pasajeros que hacen conexiones y embarques llegan a su puerta de embarque. El
planeamiento adecuado de dichas puertas acelera el proceso de embarque como un todo para
los pasajeros, aeronaves y operaciones. Esto favorece al desempeño esperado de los vuelos.

5. Migración: tiempo de espera

Todos los días, la migración se enfrenta a mayores números de desembarque de pasajeros. Los
largos tiempos de espera de esta área indican que es posible hacer mejoras como la apertura
de más filas, la adopción de tecnología moderna para entrar con más rapidez, y un equipo de
empleados que ayude a distribuir a los pasajeros en las filas.

6. Recuperación de equipaje: tiempo de espera

¿Qué tan rápido se transporta el equipaje del avión a la banda de equipaje? No hay nada como
el placer de llegar a buscar su equipaje y verlo esperándole en la banda.

A medida que los aeropuertos viven un enorme crecimiento, y más pasajeros que nunca viajan
en avión, ahora es el momento ideal para analizar lo que le falta a su plan operativo. Los
sistemas de BI y de plan operativo le ofrecerán nuevos niveles de claridad a un sistema
complicado, y generarán informaciones para contribuir a una mejor toma de decisiones con
base en datos. No sólo gestione su crecimiento; mejore toda la experiencia de los pasajeros y
empleados.

Nuestro e-book destaca los principales motivos para utilizar Analytics en los aeropuertos, de
qué forma los análisis cambian el escenario estratégico de los aeropuertos, cómo mantener a
todas las partes interesadas alineadas, y ejemplos de dashboards para mejorar la estrategia
operativa.

9. BENCHMARKING

DEFINICION
Benchmarking (evaluación comparativa) es el proceso continuo de medición de
los procesos y servicios de una empresa frente a sus competidores o a los de
aquellas compañías reconocidas como líderes.
es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar
fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos
de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes.

9.1. ¿Por qué hacer benchmarking logístico?

la búsqueda de la eficiencia se gesta en el interior de nuestra empresa, pero

aspirar a la excelencia logística pasa por adaptar nuestra actividad a las
tendencias del sector.
Llegados a este punto conviene aclarar la diferencia y la utilidad de la
combinación entre:

 Benchmarking o análisis comparativo: este procedimiento se utiliza para

comparar procesos, productos y operaciones con otras áreas de la
empresa, con otras empresas o con las compañías de referencia del sector
Al final, el benchmarking logístico es una evaluación comparativa y se usa
para poner en perspectiva nuestro rendimiento y nuestros métodos en
relación a otros.

 KPI o indicador clave de desempeño: es recomendable dividir cada área

de operaciones en subprocesos específicos y asignar a cada uno una
métrica o KPI que permita valorar su evolución a lo largo del tiempo. Con
estos indicadores se detectarán desviaciones y situaciones sobre las que
trabajar.

El transporte de cargas en el almacén es uno

de los procesos importantes para el ‘benchmarking’ logístico

9.2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

1) Controlar las condiciones para ofrecer y mantener la calidad del servicio.

2) Reorganizar sus procesos de tal manera que le permita diseñar

estrategias de competitividad global capaces de responder las
fluctuaciones de la demanda.

3) Identificar los más altos estándares de excelencia para productos,

servicios y procesos logísticos y realizar las mejoras pertinentes a los
procesos propios y alinearse así con “las mejores prácticas de logística”
en su sector.

4) Diseñar e implementar planes de mejoramiento que lleven a la logística

de organización a un plano de ejecución de clase mundial.
 9.3. PROCESOS DE BENCHMARKING

Según ROBERT C. CAMP, El proceso consiste de cinco fases:

1. PLANIFICACIÓN: El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones
de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y
cómo.
 Identificar el objeto de estudio
 Identificar compañías comparables
 Determinar los métodos de recolección de datos y hacer el
levantamiento.
2. ANÁLISIS: recopilación y el análisis de los datos. Determinar la brecha de
desempeño actual, En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas.
 Determinar la brecha actual
 Proyectar futuros niveles de desempeño
3. INTEGRACIÓN: La integración es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la
planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planificación.

4. ACCIÓN: Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta
en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

5. MADUREZ: Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores

prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la
superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se
institucionalice.
 9.4. TIPOS DE BENCHMARKING LOGÍSTICO

Existen distintos tipos de benchmarking logístico que pueden llevarse a cabo de

forma independiente o complementaria. Benchmarking interno, que se centra en la
propia empresa; externo, que examina procesos fuera de la industria directa; y
competitivo, que evalúa otras empresas dentro del mismo sector.

1. Benchmarking interno: este tipo de análisis permite comparar el modo en

que los procesos se llevan a cabo en las distintas instalaciones de la
empresa. Puede llevarse a cabo en organizaciones que cuenten con una
variedad de instalaciones con ubicaciones diferentes, pero funciones
equivalentes. Sería el caso del benchmarking logístico de los centros de
distribución de distintos países o los almacenes de regiones diferentes. Al
contrastar resultados se pueden identificar esas mejoras que pueden hacerse
en alguna de las instalaciones, para después extenderse a otras y propagar
esa optimización.

2. Benchmarking externo: el benchmarking interno es efectivo, accesible y da

buenos resultados. Sin embargo, las empresas que quieren lograr un mayor
impulso necesitan investigar nuevas formas de mejorar el desempeño de sus
procesos internos. Para ello, pueden recurrir al benchmarking
logístico externo, que les mostrará nuevas dimensiones de eficiencia,
les ayudarán a superar sus propios límites y los expondrá a diferentes
métodos y procedimientos. Una vez obtenidos los resultados de la
evaluación, es momento de desarrollar un plan de mejora para las propias
instalaciones basado en todo lo observado.

3. Benchmarking competitivo: la necesidad de recurrir a este tipo

de benchmarking logístico viene dada por la posición en el mercado.
Cuando resulta cada vez más complicado ponerse al nivel de los
competidores, es imprescindible buscar la forma de averiguar las causas
de que los propios procesos no sean tan eficientes. Para este tipo de
análisis suele ser preciso contratar los servicios de empresas de consultoría
e investigación, quienes se ocupan de identificar las fortalezas y debilidades
de los procesos en base a las de los principales competidores.
 9.5. EJEMPLOS DE BENCHMARKING

CASO STARBUCKS
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de
sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks
se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los
ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de
acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas
necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples
como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés,
hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

CASO XEROX

La compañía Xerox Corporation fue la primera

empresa en utilizar el benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta,
Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de
la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos
que los propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso
en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos
y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el
benchmarking como estrategia de mejora continua.
 10. CONCLUSIONES

 Los KPI’s logísticos son una herramienta muy importante en toda organización ya que
además de capturar la información del estado de la organización, nos permite medir y
evaluar los procesos dentro de ella; y apartir de eso tomar decisiones y medidas hacia
la mejora continua.
 El Benchmarking permite realizar una evaluación comparativa de los
procesos de una empresa frente a sus competidores o compañías
líderes, de tal manera que permita detectar situaciones a trabajar; para
marcar nuevos objetivos y KPI logísticos que mejoren el desempeño de
la empresa encaminada a la mejora continua y orientada a los clientes.
 Elegir adecuadamente el número de KPIs necesarios tomando como base los objetivos
de la empresa nos proporcionará información crítica para la organización, empoderará
a los directivos y empleados a tomar mejores decisiones y permitirá tener claridad
sobre cómo mejorar el rendimiento de la empresa.
 Un kpi debe reflejar de manera clara y sencilla lo que desea medir para que todos los
involucrados en la operación de la empresa puedan manejar esta información.

11. RECOMENDACIONES

 En en la fase de planificación del Benchmarking se debe precisar e

identificar el objeto de estudio lo más detallado posible, para luego
seleccionar el tipo de benchmarking a aplicar y mejorar el desempeño de
la empresa.
 Tener en cuenta que no se debe elegir un gran número de KPI y lo más recomendable
es elegir entre 5 y 8 métricas.
 Toda empresa que desea ser competitiva debe contar con los KPI’s logísticos; teniendo
en cuenta que lo mejor no se mide por la cantidad de indicadores, sino por el grado de
información de cada una de ella
 Incentivar a todos los empleados a llegar a las metas propuestas por medio de los kpis
más importantes manejados en la empresa.

12. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

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