FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

FILIAL: SATIPO

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONALES

TÍTULO

CALIDAD DE ATENCION DE CLIENTES NUEVOS E INACTIVOS EN la

FINANCIERA PROEMPRESA

Curso : Práctica Pre Profesional

Coordinador de Práctica : Mg. Alex Maraví Castro

Alumno : Rodríguez Mandujano Hilcias Nicolás

Ciclo :X

SATIPO – PERU 2017

 AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me enseñaron valorar los estudios y a

superarme cada día, también agradezco a mis padres porque ellos estuvieron en los días más

difíciles de mi vida. Y agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con

la que puedo pensar muy bien y además un cuerpo sano y una mente de bien estoy seguro que

mis metas planteadas darán fruto en el futuro y por ende me debo esforzar cada día engrandece a

la agradecimiento especial también a la Sr. Miguel Trujillo Rivera Gerente de la Agencia

Pichanaqui de la Empresa “Financiera ProEmpresa” por permitir su disponibilidad y tiempo

dedicado hacia mi persona, para poder realizar este presente informe de Prácticas Pre

Profesionales.
DEDICATORIA
Primeramente, a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud, ser el

manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante día a día para lograr mis objetivos,

además de su infinita bondad.

A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la

motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su

amor. A mi padre por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me

ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermana

por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprendí aciertos y de momentos difíciles

y a todos aquellos que ayudaron directa o indirectamente a realizar este informe.

 ÍNDICE

AGRADECIMIENTO...................................................................................................…………..4

DEDICATORIA.............................................................................................................................6

PRESENTACIÓN........................................................................................................................10

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................11

1. CAPITULO: DATOS GENERALES.................................................................................14

1.1. Datos del Alumno.................................................................................................................14

1.2. Código de matrícula ..............................................................................................................14

1.3. Dirección ............................................................................................................................14

1.4. Nombre de la Empresa .......................................................................................................14

1.5. Nombre del Representante....................................................................................................14

1.6. Domicilio Fiscal ....................................................................................................................14

CAPÍTULO: II ASPECTO LEGAL Y ADMINISTRATIVO.................................................15

2. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA............................................................16

2.1. Breve reseña histórica:.........................................................................................................16

2.2. Aspecto Legal de la Empresa...............................................................................................16

2.3. Base Legal.............................................................................................................................16

2.7. Objetivo de la Empresa........................................................................................................18

2.8. Capital Social........................................................................................................................18

2.9. Estructura Organizacional..................................................................................................19

[Link] Estructural de la Empresa..........................................................................36

CAPÍTULO: III DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA..............................39

3.1. Análisis Interno.....................................................................................................................40

3.1.1. Área de Administración.....................................................................................................40

3.1.2. Área de Compras................................................................................................................40

3.1.3. Área de Venta.....................................................................................................................41

3.2. Análisis externo.....................................................................................................................41

3.2.1. Variables Económicas........................................................................................................41

3.2.2. Variables Políticas..............................................................................................................43

3.2.3. Variables sociales................................................................................................................44

3.3. Matriz FODA (Análisis de Estrategias)..............................................................................50

CAPÍTULO: IV ANÁLISIS DEL AREA DONDE SE LLEVO A CABO LA PRACTICA.53

4. ANÁLISIS DEL ÁREA DONDE SE LLEVÓ A CABO LA PRACTICA......................54

4.1. Análisis situacional de área de ventas:................................................................................54

4.2. Insatisfacción del cliente.......................................................................................................54

4.3. Alternativas de mejora en el área de ventas.......................................................................55

4.4. Estrategias de solución en el área de ventas:......................................................................55

CAPÍTULO: V PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA..............................................57

5.1. Visión:....................................................................................................................................58

5.2. Misión:...................................................................................................................................58

5.3. Valores:..................................................................................................................................58

5.4. Política de Calidad:...............................................................................................................58

5.5. Políticas de la Empresa........................................................................................................59

5.7. Objetivos Estratégico............................................................................................................61

CAPÍTULO: VI PLAN OPERATIVO DE LA EMPRESA.....................................................62

6.1. Objetivo.................................................................................................................................63

6.2. Metas......................................................................................................................................63

6.3. Actividades............................................................................................................................63

6.4. Responsables.........................................................................................................................65

7. CAPITULO VII: (algún otro aspecto que el estudiante crea conveniente) Inicio y

termino de prácticas pre profesionales......................................................................................67

CAPÍTULO VIII: ASPECTO ECONOMICOS FINANCIERO.............................................68

8.1. Estado de situación Financiera............................................................................................69

8.2. Estado de Resultados Integrales:........................................................................................70

8.3. Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.........................................................................70

8.4. Balance general.....................................................................................................................71

8.5. Estado de Ganancias y Pérdidas.........................................................................................74

8.6. Flujo de Caja.........................................................................................................................77

CAPÍTULO IX: ELABORACION DEL PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA.............79

ANEXOS……………………………………………………………………...…………………97

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................102

PRESENTACIÓN

El siguiente trabajo que a continuación presento contiene información teórica y práctica para

asignatura de práctica pre profesional, cuyo objetivo es expresar los conocimientos adquiridos a

lo largo del estudio de la carrera profesional que se ha aplicado en la Empresa Financiera

ProEmpresa S.A.
Este trabajo da a conocer de la Empresa Financiera ProEmpresa S.A. que tiene como actividad

económica principal de brindar servicios financieros y no financieros. En realizar mis prácticas

profesionales, captando créditos micro y agrícolas en la zona de Pichanaqui y perene, me servirá

para adquirir experiencia en el campo laboral, y así poder brindar un informe de acuerdo a las

normas establecidas.

INTRODUCCIÓN

El curso de prácticas pre profesionales diseñada por la FACULTAD DE CIENCIAS

CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS de la Universidad ULADECH Filial

Satipo, tiene como propósito acercar a los alumnos del décimo ciclo a una realidad laboral

inmediata, repotenciando sus habilidades en la solución de problemas que se muestren en su área

de trabajo, como también el desarrollar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera

profesional. El informe final de prácticas pre profesionales indica las actividades desarrolladas

dentro del centro de prácticas, así como también las estrategias utilizadas para la realización de

las mismas, durante el tiempo que determina la Universidad. Es así que busca con las prácticas

pre profesionales mejorar las competencias y destrezas en los alumnos del décimo ciclo.

El presente informe de PRÁCTICA PRE PROFESIONAL, está elaborado en la Entidad

Financiera ProEmpresa S.A. siendo ésta una Empresa que tiene como actividad económica

principal brindar servicios financieros, comprometidos con la inclusión y desarrollo de los

emprendedores y sus familias, incrementando el valor de nuestra Empresa y el bienestar de

nuestros colaboradores.
 El objetivo del informe es a dar a conocer la captación de clientes nuevos e inactivos de la

Entidad Financiera ProEmpresa S. A. Pichanaqui para brindar créditos mensuales y agrícolas al

realizarse las prácticas Pre Profesionales, tratando de plasmar la realidad en forma objetiva, de la

empresa.

CAPÍTULO I: DATOS GENERALES: son datos del alumno y los datos de la Empresa

CAPÍTULO II: ASPECTO LEGAL Y ADMINISTRATIVO: Se hace referencia a los

Aspectos legales y administrativos de la Empresa en análisis; detallando la organización de la

misma y las funciones que se realizan.

CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA: Se detalla las

diversas variables., económicas, políticas, sociales.

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DEL ÁREA DONDE SE LLEVÓ A CABO LA PRÁCTICA.

CAPÍTULO V: PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA:

Se desarrolla las visiones, misiones, valores, política de calidad, estrategias de desarrollo.

CAPÍTULO VI: PLAN OPERATIVO DE LA EMPRESA: se hace referencia los objetivos de

la Empresa sus metas.

CAPITULO VII: (algún otro aspecto que el estudiante crea conveniente)

CAPITULO VIII: ASPECTO ECONÓMICO FINANCIERO

CAPITULO IX: ELABORACION DEL PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA O

ÁREA DONDE LLEVÓ A CABO SUS PRÁCTICAS. (Importante para la calificación de las

Prácticas Pre Profesionales)

ANEXOS: evidencias de las prácticas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
 CAPITULO I:

DATOS GENERALES
1. CAPITULO: DATOS GENERALES

1.1. Datos del Alumno : Rodríguez Mandujano Hilcias Nicolás.

1.2. Código de matrícula : 3011130006

1.3. Dirección : [Link]. Buenos Aires Manzana “h” lote 11 Pichanaqui.

1.4. Nombre de la Empresa : Financiera ProEmpresa .S.A.

1.5. Nombre del Representante : Trujillo Rivera Miguel Alejandro.

1.6. Domicilio fiscal : Av. Micaela Bastidas N° 540

1.1. Departamento : Junín.

1.2. Provincia : Chanchamayo.

1.3. Distrito : Pichanaqui.

1.4. Características del Centro de Práctica:

ProEmpresa es una Entidad financiera de carácter ético, con responsabilidad y un alto

compromiso social, que se especializa en brindar servicios financieros y no financieros, tales

como otorgar créditos, captar ahorros, brindar micro seguros, remesas, entre otros servicios no

financieros, con la finalidad de ayudar en el desarrollo y crecimiento de los emprendedores de la

micro y pequeña Empresa, velando por el bienestar de sus familias. En tal sentido, la filosofía

Institucional está basada en la inclusión financiera en beneficio de aquellas personas que

desarrollan un emprendimiento, haciendo crecer sus negocios y así mejorar su calidad de vida, a

través de los productos inclusivos.

 CAPÍTULO: II

ASPECTO LEGAL Y

ADMINISTRATIVO
2. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. Breve reseña histórica:

Financiera ProEmpresa tiene como accionista principal a la Asociación de Institutos de

Desarrollo del Sector Informal (IDESI), que está conformada y representa a los IDESI´s

regionales, instituciones pioneras en brindar créditos a miles de emprendedores desde el 1986 en

19 regiones del país. IDESI consideró necesario independizar los servicios financieros de los

otros que se brindaban, creando así una Entidad regulada y que diera mayor seguridad a sus

clientes como a sus proveedores financieros. La necesidad de ampliar los servicios y atender más

clientes obligaba a la captación de nuevas líneas de financiamiento para otorgar créditos, las

cuales ya no se podían conseguir vía cooperación internacional, sino que se debían captar del

mercado financiero comercial, de capitales o de fondo privados, requiriéndose así una

organización supervisada y regulada.

2.2. Aspecto Legal de la Empresa

 Razon zocial : Financiera ProEmpresa S.A .

 RUC : 2034806703

 Página Web : [Link]

 Tipo de contribuyente : Sociedad Anónima

 Estado de contribuyente : Activo

 CIU : 65994 tipos de interminación Financiera

2.3. Base Legal

ProEmpresa S.A. fue constituida por Escritura Pública en la ciudad de Lima el 12 de mayo de

1997. Mediante Resolución de la Superintendencia de Banca y Seguros N°241-97 del 11 de

abril de 1997 se autoriza a ProEmpresa su organización y en mérito a la Resolución SBS N°832

- 97 del 28 de noviembre de 1997 se aprueba su funcionamiento como una Empresa del Sistema

anciero bajo la modalidad de EDPYME (Entidad de Desarrollo de Pequeñas y Microempresas).

2.4. Constitución de la Empresa

En 1992 se inicia el proyecto para la formación de una Entidad financiera especializada, que

buscaba uniformizar los procesos y reforzar la tecnología crediticia de los IDESI´s

[Link]í como establecer una política de acumulación de recursos propios para el futuro

proyecto. En diciembre de 1996 se promulga una nueva ley donde se crea una nueva modalidad.

De organización dentro del sistema financiero para atender al sector de micro y pequeña

Empresa: las Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (EDPYMES), lo que

significó una oportunidad inmejorable para cristalizar el objetivo planteado. Es así que el 28 de

noviembre de 1997, luego de haber sido inscrita debidamente en los Registros Públicos, la

Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) otorga a ProEmpresa la autorización de

funcionamiento como EDPYME con 3 agencias en Lima, Ayacucho y Arequipa. A partir de 1999

en adelante EDPYME ProEmpresa intensifica su crecimiento abriendo agencias en el cono norte,

sur y este de la capital y posteriormente en otras regiones del país como Apurímac, La Libertad,

Junín, Huánuco, entre otras.

En 2012 EDPYME ProEmpresa consigue la autorización para operar como Entidad financiera,

luego de un arduo proceso de calificación y a inicios de 2013 consigue listar en La Bolsa de

Valores de Lima gracias a sus excelentes resultados.

Al cierre del año pasado Financiera ProEmpresa cuenta con un patrimonio más de 61 millones de

soles y con accionistas plenamente identificados y comprometidos con el desarrollo de los

sectores de menores recursos.

2.5. Ubicación de la Empresa:

La Empresa financiera ProEmpresa S.A. Se ubica en Av. Micaela Bastidas Nº 540 Distrito de

Pichanaqui, Provincia de Chanchamayo, Departamento de Junín. Sede principal se ubica en

Departamento de Lima, Distrito San Borja Av. Aviación Nº 2431.

Av. Micaela Bastidas 540 Pichanaki

2.6. Actividad Económica de la Empresa

Los servicios ofrecidos por la Financiera ProEmpresa S.A. se pueden resumir en los puntos

siguientes: recibir depósitos, realizar transacciones, ahorros, préstamos destinados a financiar

actividades de comercio, producción, prestación de servicios y/o libre disponibilidad otorgados a

personas naturales o jurídicas que posean un micro o pequeña Empresa.

2.7. Objetivo de la Empresa

Su objetivo principal es lograr ser una Empresa competitiva a nivel nacional "Ser el Banco ético

por los emprendedores de la micro y pequeña Empresa, sus familias y colaboradores”.

Capital Social

El Capital social suscrito y pagado, inscrito en la partida electrónica de la sociedad en los

registros Públicos de Lima, asciende a la suma de S/ 44 ́799,100, representado por 2’386,478

acciones de los fundadores y por 2’093,432 acciones comunes, ambas con un valor nominal de

S/10 cada una. La Junta Universal de accionistas del 22 de marzo de 2013 aprobó la

capitalización de utilidades del ejercicio 2012 (S/ 3’051,521).

Cabe recordar que en la Junta general de accionistas del 28 de marzo de 2011 se aprobó como
Política de dividendos la capitalización del 100% de las utilidades que se generen en los

ejercicios económicos del 2011 al 2015.

2.8. Estructura Organizacional

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las

actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita

establecer sus funciones y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos,

mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

2.8.1. Concepto

Es el diseño que sirve de base para el funcionamiento adecuado, coordinado, equilibrado e

integrado de la organización, pues presenta las diversas interrelaciones existentes entre los

diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones abarcan aspectos técnicos y del

comportamiento que la influencian en su propio diseño.

La estructura organizacional se representa a través del organigrama, pudiéndose diseñar a través

del Organigrama General u Organigrama Analítico.

2.8.2. Objetivo

El presente manual tiene como objetivos:

 Instruir al personal en aspectos tales como: estructura organizacional, niveles jerárquicos y

composición de las unidades orgánicas.

 Precisar las relaciones de coordinación y dependencia entre las unidades orgánicas y puestos

de trabajo.

 Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas

administrativas.

 Servir como medio de integración y orientación al personal recién ingresado, facilitando su

incorporación y su ubicación en la estructura organizacional.

2.8.3. Alcance

El presente documento normativo es aplicable a todo el personal que conforma las diferentes

Unidades Orgánicas de ProEmpresa.

2.8.4. Definiciones

 Comité:

Es un conjunto de personas deliberantes, cuya existencia es intermitente. Su duración puede ser

indeterminada o sujeta al cumplimiento de un objetivo determinado. Sus integrantes pueden ser

Directores, Gerentes o funcionarios e incluso asesores. Dependen del órgano que decide su

formación.

 Unidad Orgánica:

Son los elementos organizativos básicos en una estructura organizacional. Las unidades

comprenden puestos de trabajo vinculados funcionalmente por razón de sus cometidos y

orgánicamente por una Gerencia o Jefatura.

 El Manual de Organización y Funciones (MOF)

El MOF establece la estructura organizacional de la Empresa y detalla cada una de las unidades

orgánicas que se harán cargo de las diferentes actividades que requieren efectuarse para el

normal.

Desenvolvimiento de ProEmpresa y el logro de sus objetivos, también establece la jerarquía y

relaciones funcionales de las diferentes unidades orgánicas que conforman su estructura.

 Las Fichas de Funciones (FFU):

Las FFU son documentos normativos a través de los cuales se enuncian todas las funciones y

responsabilidades de cada puesto de trabajo que conforma la estructura orgánica establecida en el

MOF y que lo diferencian de los demás puestos de trabajo de ProEmpresa. Las FFU permiten:

 Definir la posición de cada uno de los puestos de trabajo en la estructura organizacional.

 Enunciar cada una de las funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de trabajo.

 Establecer el perfil mínimo necesario que deberá cumplir el puesto de trabajo para poder

realizar las funciones asignadas en forma eficiente.

 Delimitar las obligaciones, tareas y atribuciones de cada uno de los puestos de trabajo.

 Realizar una correcta selección de personal y facilitar la formación de los futuros

trabajadores.
  Servir como un referente a la hora de establecer los incentivos y salarios correspondientes

conociendo las tareas que debe desempeñar la persona que lo ocupe.

 ORGANIZACIÓN.

Las Unidades Orgánicas en ProEmpresa tienen la siguiente organización:

A. DIRECTORIO:

Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa, económica y

financiera de la Institución, velando siempre por los intereses de la Empresa y de los accionistas.

B. GERENCIA GENERAL:

Unidad Orgánica de mayor jerarquía, que depende del Directorio y dirige las demás unidades

orgánicas para lograr los objetivos estratégicos de la organización.

RELACIONES

Internas:

 Directorio Órganos de Control.

 Órganos de Asesoría.

 Comités de apoyo al Directorio.

 Órganos de Línea.

 Oficiales.

 Órganos Desconcentrados.

Externas:

 Entidades conformantes del Sistema Financiero.

 Entidades supervisoras y de control Entidades con las que se gestione o conformen convenios.

 Aseguradoras.

 Asociaciones, gremios e instituciones que por el ámbito de sus funciones debe representar a la

Empresa.

SUSTITUCIONES

En su ausencia, será sustituido por la Presidencia del Directorio o por quien designe el directorio

a propuesta de la Gerencia General.

FUNCIONES

Funciones Genéricas

 Velar por el cumplimiento de todas las operaciones y actividades que la Junta General de

Accionistas o el Directorio decidan emprender, con sujeción a la ley y al Estatuto.

 Cuidar que la captación, mantenimiento y ampliación de la cartera de clientes sea llevada

conforme a las políticas crediticias y de captación establecida por la Junta General de

Accionistas y el Directorio, conforme a las normas pertinentes dictadas por la S.B.S.

 Velar por los resultados de la Gestión y de la Imagen de la Institución.

Funciones Específicas

 Dirigir las operaciones de la sociedad de acuerdo con las políticas normas y reglamentos

aprobados por el Directorio.

 Ejecutar los acuerdos de la Junta General de Accionistas y de Directorio con sujeción a las

disposiciones contenidas en el Estatuto Social.

 Someter a consideración y aprobación del Directorio las propuestas, planes y programas de

trabajo de periodicidad semanal, quincenal, mensual y anual.

RESPONSABILIDADES

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo. Implementar la gestión de la

continuidad del negocio conforme a las disposiciones del Directorio.

 Difundir entre su personal la misión, visión y valores de la institución.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra institución y de los órganos de control y

supervisión.

 Mantener la confidencialidad de la información a la que tiene acceso tanto en los negocios de

la Empresa, así como en el ámbito administrativo.

C. GERENTE DE RIESGOS

FUNCIONES

Función General
 Velar por una gestión integral de riesgos competente, promoviendo el alineamiento de las

medidas de tratamiento de los riesgos de la Empresa con los niveles de tolerancia al riesgo y el

desarrollo de controles apropiados.

 Guiar la integración entre la gestión de riesgos, los planes de negocio y las actividades de

gestión empresarial.

 Informar al Directorio, comités respectivos y a las áreas de decisión correspondientes, sobre

los riesgos, el grado de exposición al riesgo aceptado y la gestión de éstos, de acuerdo a las

políticas y procedimientos establecidos por la Empresa.

Funciones Específicas

 Implementar y hacer cumplir los actos asignados por el Directorio o por el Comité de Riesgos

a la Gerencia de Riesgos.

 También implementar y cumplir los actos asignados por la Gerencia General relacionados con

las funciones propias de la Gerencia de Riesgos.

RESPONSABILIDADES

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra Institución y de los órganos de control y

supervisión.

 Asumir el rol que le corresponde en el sistema de gestión de continuidad de negocios y en el

sistema de seguridad de la información.

 Dar cumplimiento al Sistema de Control Interno, en todo lo concerniente a sus funciones y

responsabilidades, e informar las deficiencias del sistema de control interno y gestión a la

Gerencia de Auditoría Interna, para la adopción de medidas tendentes a su corrección.

D. GERENCIA DE LÍNEA:

Conjunto de departamentos con actividades homogéneas, análogas y relacionadas en la búsqueda

de objetivos estratégicos para la Empresa. Los responsables son miembros fijos del Comité de

Gerencia.

E. DEPARTAMENTO:
Conjunto de puestos de trabajo cuyas funciones se encuentran relacionadas en la búsqueda de un

objetivo táctico. Los responsables dependen directamente del Gerente General o Gerente de

Línea.

F. UNIDAD:

Conjunto de puestos de trabajo que tienen un objetivo común con funciones y responsabilidades

de carácter especializado. Se promoverán al máximo las relaciones horizontales entre el personal

correspondiente a cada Gerencia de Línea, con la finalidad de lograr una mayor eficiencia y

eficacia en el trabajo. En cualquier caso, se buscará siempre obtener un nivel elevado de fluidez

en las relaciones de las Unidades entre sí y de éstas con la Red Comercial, solucionando con

prontitud los problemas de comunicación y los síntomas de burocratización que se detecte.

G. GERENTE DE NEGOCIOS

Sustituciones: En su ausencia, será sustituido por el Gerente General o por quien designe el

Gerente General.

Funciones:

Función General:

 Colaborar con la Gerencia General y con el resto de las Unidades estructurales de la

Institución en el proceso de planificación global de la misma, así como en la definición y

elaboración de los objetivos, políticas, programas y presupuestos generales.

 Establecer con las Unidades estructurales o personal a su cargo los objetivos y metas a corto y

mediano plazo, de acuerdo con las directrices emanadas de la Gerencia General.

 Delegar las funciones que estime convenientes, asumiendo la responsabilidad de los actos

delegados.

Funciones Específicas:

 Cautelar la calidad y oportunidad de la información de la cartera activa de las Agencias.

 Conocer e informar a las áreas de apoyo sobre la actividad financiera activa del mercado en la

jurisdicción donde operan las agencias.

 Velar por la productividad y eficiencia de las Agencias.

 Organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades de créditos en coordinación con las

diferentes áreas competentes de la Institución.

Responsabilidades:

 Velar por la calidad de la cartera de créditos y por la gestión de los productos crediticios de

todas las Agencias.

 Cumplir y hacer cumplir las normas y políticas dictadas para el otorgamiento de los créditos.

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

H. GERENTE DE ADMINISTRACIÓN

Sustituciones: En su ausencia, será sustituido por el Gerente General, Gerente de División o

Jefe de Departamento según designe la Gerencia General.

Funciones

Funciones genéricas:

 Establecer con las Unidades estructurales o personal a su cargo los objetivos y metas a corto

plazo, de acuerdo con las directrices emanadas de la Gerencia General.

 Impulsar, desagregar, divulgar y controlar el desarrollo de los planes, programas y

presupuestos necesarios para cumplir los objetivos específicos de sus Unidades estructurales.

 Delegar las funciones que estime convenientes, asumiendo la responsabilidad de los actos

delegados.

 Promover planes y acciones que tiendan a mejorar la eficacia y calidad de servicio de las

Unidades estructurales o personal a su cargo, proponiendo a la Gerencia General los cambios

que a tal fin considere oportunos.

Funciones Específicas:

 Supervisa la elaboración de los presupuestos generales anuales de la Institución.

 Velar por la permanente actualización y mejoramiento del Manual de Organización y

 Funciones (MOF) y la normatividad vigente de ProEmpresa.

 Ser responsable del uso eficiente de los recursos, buscando minimizar los costos y maximizar

las utilidades.
 Analizar y evaluar la calidad de los servicios que utiliza ProEmpresa.

 Supervisar la elaboración de información respecto al comportamiento de los costos y el nivel

de eficiencia de ProEmpresa.

 Desarrollar el plan de formación anual de los recursos humanos de la Institución para su

aprobación por el Órgano correspondiente.

 Planificar, programar y ejecutar la selección y capacitación de los recursos humanos, así

proponer a la Gerencia General las acciones promociónales que sean convenientes.

Responsabilidades:

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Difundir entre su personal la misión, visión y valores de la institución.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra Institución y de los órganos de control

I. GERENTE DE FINANZAS Y OPERACIONES

Funciones:

Función General:

 Captar los recursos financieros necesarios para asegurar el normal desarrollo de las

actividades de intermediación, así como velar por el cumplimiento de las obligaciones.

pactadas, asegurando un adecuado control de los gastos y que éstos estén relacionados al

presupuesto del año.

Funciones Específicas:

 Velar por que se elabore y se presente de manera oportuna los estados financieros de

ProEmpresa.

 Establecer las políticas y procedimientos de la gestión de inversiones y financiamiento, así

como la supervisión y control permanente. Asimismo, implementar procedimientos y

herramientas de control de las operaciones, priorizando mejoras y mayores alcances a nivel de

control dual.

 Supervisar el cumplimiento de los convenios de prestación de servicios financieros y de

servicios de tesorería que celebre ProEmpresa con otras Empresas, Entidades e instituciones.
Responsabilidades:

 Cumplir con su rol de responsable de fórmulas, programas y retasas.

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Conocer y cumplir con las normativas de nuestra Institución y de los órganos de control y

supervisión.

 Mantener la confidencialidad de la información a la que tiene acceso tanto en los negocios de

la Empresa, así como en el ámbito administrativo.

J. GERENTE REGIONAL

Relaciones:

Internas:

 Órganos de Control.

 Asesoría y línea.

 Comités de apoyo al Directorio y Oficiales.

Externas:

 Entidades conformantes del Sistema Financiero.

 Entidades públicas o privadas de regulación, supervisión o de control relacionadas al ámbito

de su competencia.

 Personas naturales y jurídicas proveedoras de servicios, Asociaciones, gremios e instituciones

que por el ámbito de sus funciones debe representar a la Empresa.

Sustituciones: En su ausencia, será reemplazado por quien designe el Gerente de Negocios, en

coordinación con el Gerente Regional.

Funciones:

Función General:

 Promover y concretar planes y acciones que tiendan a mejorar la eficiencia y calidad de

servicio de las Agencias y personal a su cargo, proponiendo a Gerencias, línea los cambios

que a tal fin considere oportunos.

 Supervisar, controlar y cumplir con los objetivos y metas de las Agencias a cargo, fomentando

su máxima identificación con los fines institucionales.

Funciones Específicas:

 Representar a la Institución por razón de su cargo o por delegación de las Gerencias de Línea

en las actividades que se requiera su presencia.

 Supervisar la atención oportuna de los requerimientos solicitados al Dpto. de Logística

provenientes de las agencias, locales compartidos y oficinas especiales e informáticas.

 Programar y dirigir reuniones periódicas con los Gerentes de las agencias y Coordinadores de

Operaciones, a fin de recibir el feedback en relación a los inconvenientes que se presentan

sobre los productos implementados, causas de morosidad, procedimientos y las estrategias a

seguir para el cumplimiento de las metas, tomando acciones que estén en su competencia para

resolver los inconvenientes o conflictos generados.

Responsabilidades:

 Cumplir las metas en saldo, número, mora y captaciones de las agencias designadas a su

territorio por la Gerencia General.

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Mantener la confidencialidad de la información a la que tiene acceso tanto en los negocios de

la Empresa, así como en el ámbito administrativo.

 Difundir entre su personal la misión, visión y valores de la Institución.

K. GERENTE DE AGENCIA

Funciones:

Función General

 Supervisar y evaluar la gestión integral y las operaciones de su agencia y puntos asignados de

atención.

 Promover y concretar planes y acciones que tiendan a mejorar la eficiencia de los procesos y

calidad de servicio de la Agencia, órganos desconcentrados de su ámbito y personal a su

cargo, proponiendo al Gerente Regional los cambios que a tal fin considere oportunos.
Funciones Específicas

 Participar en el proceso de planificación global de la institución, así como en la definición y

elaboración de los objetivos, políticas, programas y presupuestos generales de su Agencia.

 Representar a ProEmpresa dentro de su jurisdicción y de acuerdo a las facultades otorgadas,

manteniendo relaciones de cordialidad e integridad para con los clientes, proveedores, aliados

estratégicos o la comunidad, según sea el caso.

 Liderar, supervisar y evaluar el recurso humano a su cargo, orientando su desempeño al logro

de resultados, administración del riesgo, calidad de servicio al cliente y clima laboral.

Responsabilidades:

 Velar por la seguridad, imagen, productividad, rentabilidad y eficiencia de su Agencia.

 Asegurar que el expediente de créditos cuente con todo lo exigido por la normativa antes de

pasar al proceso de desembolso.

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

L. EJECUTIVO DE NEGOCIOS SENIOR Y LOCALES COMPARTIDOS

Funciones:

Funciones Genéricas

 Promover y posicionar los servicios financieros en su zona de trabajo, procesar y evaluar las

solicitudes de crédito, realizar labores de cobranzas y recuperación de los créditos.

 Supervisar el desempeño del personal asignado de los Locales Compartidos e Informativos a

su cargo velando por el cumplimiento de las metas trazadas.

 Conocer y cumplir con las Normatividades de créditos y de nuestra Institución y de los

órganos

 de control y supervisión especialmente las políticas y procedimientos respecto a la Gestión de

Riesgo Operacional, Sistema de Prevención de Lavado de Activos, Gestión de Seguridad de

Información, Gestión de Continuidad de Negocios, Reglamento Interno de Trabajo y Código

de Conducta.

Funciones Específicas:
 Coordinar con los Ejecutivos de Negocios de los Locales Compartidos e Informativos a su

cargo, las visitas que deben realizar a los clientes.

 Verificar que los solicitantes de crédito cumplan con los requisitos exigidos.

 Controlar los créditos cancelados de los Ejecutivos de Negocios de los Locales Compartidos e

Informativos a su cargo con el propósito de retener el número de clientes.

Responsabilidades:

 Realizar la adecuada distribución a los Ejecutivos de Negocios de los Locales Compartidos e

Informativos a su cargo, los prospectos de clientes entregados por los Promotores.

 Realizar el seguimiento y control de las tareas asignadas a los Ejecutivos de Negocios y

Gestores de Cobranza de los Locales Compartidos e Informativos a su cargo.

M. EJECUTIVO DE NEGOCIOS

Sustituciones: En su ausencia, será sustituido por quien designe el Ejecutivo de Negocios Senior

en coordinación con el Gerente de Agencia.

Funciones:

Funciones Genéricas

 Registrar, procesar y evaluar las solicitudes de crédito.

 Promover y posicionar los productos y servicios financieros en su zona de trabajo.

 Cautelar por la calidad de la información que obtiene para evaluar el crédito.

 Realizar un adecuado seguimiento y control permanente de su cartera de créditos.

 Conocer y cumplir con las Normatividades de créditos y de nuestra Institución y del órgano de

control y supervisión especialmente las políticas y procedimientos respecto.

Funciones Específicas:

 Proporcionar a los potenciales clientes información sobre los productos y servicios de la

Entidad y sus condicionalidades.

 Verificar que los solicitantes de crédito cumplan con los requisitos exigidos.

 Informar al Gerente de Agencia sobre las solicitudes de crédito que no aprobaron la

evaluación técnica respectiva.

Responsabilidades:

 Evaluar sus prospectos de créditos en el campo completando toda la información

documentaria y de opinión cualitativa de los prospectos, cumpliendo la normatividad interna

vigente.

 Mantener una adecuada calidad de cartera.

N. COORDINADOR DE OPERACIONES

Sustituciones: En su ausencia, será sustituido por quien designe el Jefe de Operaciones y Calidad

en coordinación con el Gerente de Agencia.

Funciones

Funciones Genéricas:

 Resolver los aspectos que correspondan a su cargo y dentro de los lineamientos de la Empresa.

 Proponer al Jefe de Operaciones y Calidad, y Gerente de Agencia y Gerente Regional nuevos

procedimientos o mejoras a los existentes.

Funciones Específicas:

 Asegurar el funcionamiento y continuidad de las operaciones y velar por la calidad y servicio

de atención al cliente.

 Coordinar las remesas de las agencias.

 Habilitar y retirar fondos de los Ejecutivos de Operaciones y practicar frecuentes arqueos

inopinados en ventanilla y caja chica.

Responsabilidades:

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra Institución y de los órganos de control y

supervisión.

 Mantener la confidencialidad de la información a la que tiene acceso tanto en los negocios de

la Empresa, así como en el ámbito administrativo.

O. EJECUTIVO DE OPERACIONES
Sustituciones: En su ausencia, será sustituido por el Ejecutivo de Servicios o Coordinador de

Operaciones.

Funciones:

Función General:

 Ofrecer y promocionar los productos y servicios de la Entidad, dando información completa,

correcta y detallada acerca de los mismos.

 Brindar una excelente calidad de atención al cliente, realizando sus operaciones de manera

rápida y eficiente, respetando los patrones, directivas y estándares de calidad difundidos por

ProEmpresa.

Función Específica:

 Recibir los depósitos de clientes nuevos tanto de Ahorros como Plazo Fijo, asimismo recibir

los depósitos de Entidades por CTS y Remuneraciones.

 Recibir los pagos de cuotas o amortizaciones de créditos solicitados por el cliente.

 Atender a los clientes en sus retiros, dentro del límite autorizado, identificando previamente la

identidad del cliente. Asimismo, verificará que la firma consignada coincida con la que figura

en su DOI.

Responsabilidades:

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra Institución y de los órganos de control y

supervisión.

 Dar cumplimiento al Sistema de Control Interno, en todo lo concerniente a sus funciones y

responsabilidades, e informar las deficiencias del sistema de control interno y gestión a la

Gerencia de Auditoría Interna, para la adopción de medidas tendentes a su corrección.

P. EJECUTIVO DE SERVICIOS

Funciones:

Funciones Genéricas
 Brindar una excelente calidad de atención al cliente, realizando sus operaciones de manera

rápida y eficiente, respetando los patrones, directivas y estándares de calidad difundidos por

ProEmpresa.

 Orientar e informar a nuestros clientes sobre los productos y servicios financieros que brinda

la Entidad, teniendo en cuenta el protocolo para la atención al cliente.

Funciones Específicas:

 Brindar información completa, correcta y detallada acerca de los productos y servicios

financieros que ofrece la Entidad.

 Mantenerse informado acerca de las características de los productos y servicios financieros

vigentes de la Entidad y de las normas vigentes.

 Generar en el sistema el desbloqueo de una solicitud de crédito previamente aprobada, siempre

que cumpla con las condiciones y requisitos establecidos en la Política y Reglamento de

Créditos.

Responsabilidades:

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra Institución y de los órganos de control y

supervisión.

 Identificar, evaluar y reportar al Gestor de Riesgos designado en su unidad orgánica o agencia,

los incidentes y riesgos asociados a las actividades que desarrolla, de acuerdo a las normas de

riesgos vigentes interno y gestión a la Gerencia de Auditoría Interna, para la adopción de

medidas tendentes a su corrección.

Q. AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES 2

Funciones:

Función General

 Gestionar eficientemente el trámite de los distintos documentos de nuestra institución con los

órganos internos y externos.

 Responsable de la distribución y seguimiento de la correspondencia y documentos que reciba

para las distintas unidades de la institución, haciéndola llegar con la mayor diligencia, reserva

y en la prioridad que le asignen las instrucciones de su superior.

Funciones Específicas

 Realizar la distribución de la correspondencia y documentos que reciba para las distintas

unidades de la institución, agencias y/o Entidades externas.

 Llevar, custodiar y mantener actualizado un registro de movimientos documentarios y

trámites.

 Apoyar en la entrega oportuna de documentos masivos al personal de ProEmpresa.

 Apoyar en la verificación del óptimo funcionamiento de las instalaciones de ProEmpresa.

Responsabilidades:

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Recopilar y clasificar la información y/o documentación que permita optimizar los

procedimientos de envío, recepción y trámite documentario, sugiriendo a las distintas oficinas.

 Dar cumplimiento al Sistema de Control Interno, en todo lo concerniente a sus funciones y

responsabilidades, e informar las deficiencias del sistema de control interno y gestión a la

Gerencia de Auditoría Interna, para la adopción de medidas tendentes a su corrección.

R. PROMOTOR

Relaciones:

Internas: Personal de negocios, unidades de control, unidades de asesoría.

Externas: Personas naturales y jurídicas (Clientes).

Sustituciones: En su ausencia, será sustituido por quien designe el Gerente de Agencia.

Funciones:

Funciones Genéricas

 Promocionar, difundir y posicionar los productos y los servicios financieros que ofrece la

Institución entre las personas naturales y jurídicas que se localizan dentro de la zona de

influencia de la Empresa.
 Captar y atender a los clientes con calidez y calidad.

 Atender las necesidades de información respecto a los trámites que debe realizar el cliente

para acceder a un nuevo crédito, o para recuperar clientes.

Funciones Específicas

 Promocionar los productos y servicios que presta la Institución identificando y registrando los

grupos, asociaciones o conglomerados existentes y que constituyen los clientes potenciales

para constituirse en clientes de los productos y servicios de la Entidad de manera transparente.

 Coordinar y ejecutar con su Jefe inmediato las campañas de promoción.

Responsabilidades:

 Promocionar los productos de la Institución, debiendo mantenerse constantemente informado

sobre las características de los productos a su Jefe inmediato.

S. CONDUCTOR DE VEHÍCULO

Funciones:

Función Genérica:

Realizar actividades de manejo de las unidades vehiculares de la institución y asistir en las

diferentes actividades y necesidades del cliente interno cuando sea requerido.

Funciones Específicas:

 Comunicar al Gerente de Agencia o Jefe de Logística cualquier irregularidad que se presente

en el cumplimiento de su función.

 Reportar las fallas y ocurrencias del vehículo a su cargo al Gerente de Agencia en caso la

unidad vehicular esté asignada a la agencia o al Jefe de Logística en caso la unidad

 vehicular esté asignada a la Oficina Principal. Mantener el mejor estado de conservación y

limpieza del vehículo bajo su responsabilidad.

Responsabilidades:

 Cumplir con las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

 Conocer y cumplir con las Normativas de nuestra Institución y de los órganos de control y

supervisión.
2.9. Organigrama Estructural de la Empresa

2.9.1. Organigrama General:

Representa gráficamente la estructura orgánica de la Institución, refleja de manera esquemática la

posición de las Unidades Orgánicas que la componen, sus relaciones, los niveles jerárquicos y

funcionales de toda la Institución.

2.9.2. Organigrama analítico de agencia Pichanaqui: Representa gráficamente la estructura

de cada unidad orgánica, donde se refleja cada uno de los puestos de trabajo que la componen,

sus niveles de jerarquía y de dependencia. Adicionalmente puede considerarse si se requiere la

cantidad de personas que componen cada puesto de trabajo.

 CAPÍTULO: III

DIAGNOSTICO

SITUACIONAL DE LA

EMPRESA
3. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LAEMPRESA

3.1. Análisis Interno

3.1.1. Área de Administración:

Financiera ProEmpresa S.A es una Entidad dedicada a las actividades de brindar Préstamos

destinados a financiar actividades de comercio, producción, prestación de servicios y/o libre

disponibilidad otorgados a personas naturales o jurídicas que posean un micro o pequeña

Empresa, realiza depósitos de ahorros, CTS, ventas de SOAT, recarga de celulares, western

unión.

Diagnóstico del lugar: El área Administrativo contribuye al desarrollo de la Empresa mediante

una gestión organizada y profesional, que permite alcanzar los objetivos de la Empresa

obteniendo las metas de cada mes. Dando siempre el soporte a la gestión de todas las áreas de la

Empresa, es el área donde se realiza todo el proceso administrativo donde se dará las

aprobaciones de créditos que se va a prestar, sabiendo que el gerente tiene que hacer la toma de

decisiones.

Problemas en el área de administracion:

1) Incumplimiento de los horarios de trabajo e inestabilidad de horario de atención al cliente.

2) Trabajador no cumple con el perfil profesional.

3) Limitado manejo de información de sistema financiero.

El plan de mejora con respecto a estos problemas, se está desarrollando en el Capítulo IX.

3.1.2. Área de Compras

Diagnóstico del lugar: El área de compras es un área responsable de la buena organización para

realizar con éxito las actividades de compras en la Empresa. La gestión del área de compras

asegura que todos los bienes, servicios e inventario necesarios para la operación de elaboración

de créditos, se ordenen y se encuentren a tiempo en el almacene de la institución; asimismo,

también es responsable de controlar el costo de los bienes adquiridos, los niveles de inventario,

también desarrolla una buena negociación con proveedores.

Problemas en el área de compras:

1) Pocos proveedores que cuentan con facturas para realizar el cálculo de materiales, de los

gastos en la Entidad Financiera.

2) Inexistencia de Área Logística

3) Falta de Empresa courrier que otorguen un servicio rápido.

El plan de mejora con respecto a estos problemas se está desarrollando en el Capítulo IX

3.1.3. Área de Venta

Es el área encargado de hacer conocer el servicio que vende la Empresa por distintos medios, en

este caso a identidades Financiera ProEmpresa los servicios de brindar créditos a miles de

emprendedores. Creando así una Entidad regulada y que diera mayor seguridad a sus clientes. La

necesidad de ampliar los servicios y atender más clientes obligaba a la captación de nuevas líneas

de financiamiento para otorgar créditos, que se debían captar del mercado Financiero comercial,

requiriéndose así una institución supervisada y regulada.

Problemas en el área de ventas

1) El área de ventas la Empresa no está utilizando estrategias para poder llegar al público,

como el marketing que es una de las estrategias que mayores resultados genera en todas

las Empresas.

2) Renuncias continuas de asesores de negocio.

El plan de mejora con respecto a estos problemas se está desarrollando en el Capítulo IX.

3.2. Análisis externo

3.2.1. Variables Económicas

[Link] ProEmpresa.

Para abril del presente año, el Fondo Monetario Internacional advirtió un riesgo para la economía

mundial de haber volatilidad en los mercados financieros, lo cual podría provocar una caída de

hasta 4% en el crecimiento global. En los países en desarrollo como el Perú, la vulnerabilidad

puede incrementarse debido a la caída de los precios de las materias primas. El crecimiento
económico del gigante China se desaceleró a un menor ritmo, luego de más de dos décadas, al

registrar una expansión de solamente 7.4%, en 2014, menor al 7.7% del año 2013, y por debajo

de la meta gubernamental de 7.5%. El Fondo Monetario Internacional indica que la suma de esos

factores implicaría que la salud Financiera de las Empresas pueda empeorar lo que influiría en el

aumento de la dificultad para pagar créditos.

Lamentablemente, esto es un hecho verificable ya que, según la ASBANC, en abril del presente

año la tasa de morosidad para esa fecha había ascendido a 2.77% (el mayor nivel de morosidad

en 10 años), siendo la morosidad en créditos a pequeñas Empresas la tasa más alta, al llegar al

9.31%. Adicionalmente, según datos del INEI, la economía peruana ha crecido un 2.47%, lo cual

está por debajo de lo estimado el 2015 para estas fechas. De igual forma, el BCP informó en

mayo del presente año que el crecimiento del PBI para este segundo trimestre del año sería menor

a 4% (un porcentaje menor al del primer trimestre del 2016), debido al poco avance de los

sectores primarios.

Con respecto a la inflación en el Perú, el BCR estima que la inflación hasta mayo del presente

año se ubica en 3.54% y se estima que seguirá bajando en los próximos meses hasta ubicarse

dentro del límite superior de su rango meta (3%) para antes de fin de año.

El tipo de cambio en el Perú se encontró volátil la última semana de junio del presente año, por lo

que el BCR ha intervenido con la compra de dólares para evitar una mayor caída en su

cotización. A la fecha, el dólar ha cerrado en S/. 3.33, no siendo muy claro el panorama futuro,

por lo que el BCR indicó que de ser necesario para evitar caídas en la cotización y reducir la

volatilidad, tendrá que intervenir con la compra de dólares.

Por último, con respecto a la Población Económicamente Activa para los meses de marzo, abril y

mayo del 2016, corresponde al 68.7% de la Población en Edad de Trabajar, y del cual el 92.9% se

encuentra ocupada, siendo el porcentaje de desempleo de la PEA para el periodo mencionado de

7.1%. Esto significa que ha habido un ligero incremento de la PEA desocupada estimada para el

periodo mencionado (347,5 miles de personas para el estimado del 2015 del periodo mencionado,
frente a 364,4 miles de personas para el estimado del 2016), pero también se ha incrementado la

PEA ocupada (4633,4 miles de personas para el estimado del 2015, frente a 4762,0 miles de

personas para el estimado del 2016).

En conclusión, consideramos que estos factores de riesgo pueden afectar al giro de la Financiera

ProEmpresa en tanto existen riesgos de morosidad y carteras incobrables. Por este motivo,

Financiera ProEmpresa deberá tomar las precauciones del caso y establecer parámetros más

rigurosos al momento de entregar créditos o financiar a los pequeños Empresarios, quienes son

los principales clientes de Financiera ProEmpresa.

3.2.2. Variables Políticas

[Link] ProEmpresa

En el Perú, las Financieras como Financiera ProEmpresa y otras instituciones Financieras se

rigen por la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la

Superintendencia de Banca y Seguros, promulgada en 1996, en donde básicamente se determina

que el estado no puede intervenir en el sistema financiero nacional, “salvo las inversiones que

posee en COFIDE como banco de desarrollo de segundo piso, en el Banco de la Nación, en el

Banco Agropecuario y en el Fondo MIVIVIENDA S.A. "Esto genera seguridad para los

inversionistas extranjeros y nacionales en tanto que las decisiones de inversión no se verán

influenciadas por intereses políticos. Por otro lado, la Constitución Política de 1993 en su artículo

58° indica que “La iniciativa privada es libre.

Se ejerce en una economía social de mercado. Bajo este régimen, el Estado orienta el desarrollo

del país, y actúa principalmente en las áreas de promoción de empleo, salud, educación,

seguridad, servicios públicos e infraestructura”. Además, se promueve la creación y participación

en el mercado de las pequeñas Empresas en todas sus modalidades, de acuerdo al artículo 59° de

la Constitución de 1993 (“El Estado estimula la creación de riqueza y garantiza la libertad de

trabajo y la libertad de Empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no debe ser

lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pública.

El Estado brinda oportunidades de superación a los sectores que sufren cualquier desigualdad; en

tal sentido, promueve las pequeñas Empresas en todas sus modalidades”), lo cual beneficia a

Financiera ProEmpresa en tanto que sus principales clientes pertenecen al rubro de las Micro y

Pequeñas [Link] igual forma, es importante recalcar que el Estado Peruano protege a la

libre competencia y reglamenta en el artículo 61 de su Constitución Política de 1993 que se busca

combatir toda práctica que la limite, consolidando con esto un Estado seguro para la inversión

[Link] de las Elecciones Presidenciales 2016, se siente una mayor estabilidad política

debido a que el presidente electo genera la confianza del caso para la inversión privada; sin

embargo, hay cierto temor en tanto que en el poder legislativo la mayoría es de oposición y eso

podría entorpecer las gestiones del gobierno actual.

3.2.3. Variables sociales

Un escenario de estabilidad social genera confianza en los clientes, debido a que permite

planificar adecuadamente las actividades de servicio.

A. Educación: En el ámbito de educación los clientes son pocos que cuentan con estudios

superiores, debido que en Pichanaqui carece de universidades estatales para que puedan

estudiar los hijos de dicho cliente de la cual tienen que viajar a la ciudad de Huancayo o Lima

para que puedan culminar sus estudios superiores. Así mismo muchas Financieras dificultan

contratar profesional.

B. Social:La falta de conciencia tributaria en la población que incumple sus obligaciones

tributarias, ya sea por el poco o nulo interés de los pobladores y en otros casos, por su

limitación económica, limita los ingresos de los gobiernos locales, que, al mismo tiempo,

limita el número de obras públicas. Asimismo, hay por resaltar la presencia de jóvenes y

adolescentes calificados en “riesgo social” por sus actitudes, costumbres y situación de vida.

C. Salud: Una variable social de mucha importancia, pero que a la vez no se toma en cuenta es la

Salud de los clientes, debido a que no cuentan con un seguro de salud, ni seguro de vida,

cuando se encuentran mal de salud tiene que atenderse en el SIS o en un particular lo cual les

genera grandes costos.

Gestión de Desempeño Social

Para Financiera ProEmpresa es muy importante y valiosa la confianza que miles de

emprendedores del micro y pequeña Empresa depositan en nosotros. Y es esa la razón por la que

hemos asumido el compromiso de no limitarnos solo al impacto económico de nuestras

actividades, sino ir más allá. Es así, que desde el periodo 2014, Financiera ProEmpresa

implementó en sus actividades las prácticas para la gestión del desempeño social, con el objetivo

de poner en ejecución nuestra misión institucional y de esa manera, fortalecer nuestra apuesta por

el progreso y desarrollo de los emprendedores y emprendedoras del Perú.

MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL:

Para obtener los resultados esperados y cumplir con nuestra misión social era importante contar

con una herramienta que nos ayude a darle un continuo seguimiento y monitoreo a nuestros

indicadores sociales. Y es así que inicia nuestra historia con el uso del Tablero de indicadores

sociales.

Este tablero fue elaborado con el objetivo de monitorear y medir la gestión de desempeño social

de la Financiera, el cumplimiento de los objetivos sociales de la misión y la identificación de

puntos de mejora.

Estructura del tablero de indicadores sociales.

Indicadores del tablero

4   indicadores del Departamento de operaciones y calidad.

8   indicadores del Departamento de ahorros.

20 indicadores del Departamento de Productos activos.

3   indicadores del Departamento de Marketing.

3   indicadores del Unidad de Atención al Usuario.

8   indicadores del Departamento de Gestión de Personal.

11 indicadores del área de Gestión de Desempeño Social.

MEDICIÓN DE LA POBREZA:

A fin de lograr el cumplimiento de la visión institucional: “Ser el Banco ético preferido por los

emprendedores de la micro y pequeña Empresa, sus familias y colaboradores”, Financiera

ProEmpresa en cooperación con su accionista Oikocredit implementó la aplicación de la

herramienta de medición de Pobreza, encuesta PPI (Progress out of Poverty Index®), desde la

gestión 2013. Dicha herramienta fue creada por la Fundación Grameen con la finalidad de que a

través de los resultados que se obtengan, se beneficie en el mejoramiento y compromiso de las

IMFs con la gestión de Desempeño Social.

Además, la encuesta PPI fue diseñada para aquellas organizaciones que cuentan con un alto

compromiso social, como la nuestra. Para su ejecución solo es necesario contar con las

respectivas respuestas a cada una de las 10 preguntas que están referidas a las características de

los bienes muebles del cliente, las cuales arrojarán una puntuación en correlación a cada

respuesta, para posteriormente calcular la probabilidad de que un cliente se encuentre viviendo

por debajo de la línea nacional de pobreza (LNP).

Gráfico N°1

Fuente: Resultados

encuestas PPI

2015     Elaborado:

Dpto. PYD

Gráfico N°2
Fuente: Resultados encuestas PPI 2015    Elaborado: Dpto. PYD

Los resultados obtenidos en el cumplimiento de la encuesta PPI al cierre de la gestión 2015 nos

ha servido para conocer mejor a nuestros clientes, su crecimiento y desarrollo, entre otros datos

socioeconómicos muy importantes, los cuales nos ayudarán en el diseño de nuevos productos y/o

servicios que respondan a sus necesidades, y contribuyan al mejoramiento de su calidad de vida.

Resultados obtenidos

INCLUSIÓN FINANCIERA RESPONSABLE

A medida que los mercados financieros se van expandiendo constantemente, resulta cada vez más

fácil el acceso al crédito y con ello, se incrementa el riesgo del sobreendeudamiento producto del

mal manejo de los recursos financieros.

En tal sentido, es que Financiera ProEmpresa, en el marco de sus acciones de responsabilidad

social, viene desarrollando desde el 2014 el Programa de Educación Financiera - “ProEduFin”. Y

es a través de este programa que se viene dotando de capacidades Financieras a los clientes y

población en general.

Financieras necesarias para entender los beneficios y riesgos de los productos y servicios

financieros que les ofrece el sistema financiero, por consiguiente, realicen el análisis necesario

para emplear el producto y/o servicio que atienda su necesidad.

En la actualidad, el programa cuenta con dos metodologías adquiridas. La primera, perteneciente

a la Fundación Alemana Sparkassenstiftung für internationale Kooperation. Y la segunda, la

metodología del juego empresarial GANE de la OIT. Ambas vienen siendo empleadas en las

capacitaciones que se brindan a las comunidades pertenecientes a nuestra zona de influencia, en

coordinación con los gobiernos locales.

Resultados obtenidos

MEDIO

AMBIENTE

En Financiera ProEmpresa consideramos muy importante la responsabilidad social orientada a

realizar actividades acordes a los objetivos y metas sociales, que promuevan el desarrollo integral

de los colaboradores y de los clientes, generando valor agregado a la comunidad, al medio

ambiente y a nuestros proveedores de servicios y/o recursos.

Por ello, en el 2014 se implementó el Programa de Responsabilidad Ambiental – ProVerde, a

través del cual se vienen desarrollando campañas internas de reciclaje (papeles y tapitas de

plástico), sensibilización en el uso eficiente de los recursos, implementación de la cultura 3R y

celebración de fechas especiales del medio ambiente. Para afianzar esta apuesta es que contamos

con una Guía de Buenas prácticas, las cuales señalas recomendaciones que ayudarán a reducir el

impacto y consumo de recursos.

De esa manera es que hemos asumido un compromiso sólido para reducir el posible impacto que

generan nuestras actividades diarias al medio ambiente, además, adherirnos a la lucha mundial

por mitigar el calentamiento global. Conoce un poco más de nuestra iniciativa.

Agente Ecoeficiente:

Buscamos fortalecer el compromiso de los colaboradores en el uso eficiente de los recursos como

agua, luz y papel, por eso, a través de diversas activaciones de sensibilización a todo el personal

fomentando las buenas prácticas para el consumo sostenible de estos recursos.

Agencia Ecoeficiente:

Fomentando la competencia sana por demostrar que equipo está más comprometido con el

cuidado del medio ambiente, Financiera ProEmpresa viene reconociendo a la agencia con

mejores resultados en la reducción del consumo de recursos agua, luz y papel. Para ello, hacemos

una medición mensual del consumo en cada punto de atención.

Concursos Ecológicos:

En Financiera ProEmpresa estamos convencidos que el cuidado del medio ambiente es un

compromiso que debemos asumir todos, sin excepción alguna. Es por esa razón que realizamos

dos concursos de reciclaje, premiando el esfuerzo y la creatividad para decorar las agencias con

diseños simbólicos a la celebración, utilizando materiales reciclados como botellas, papel, cartón,

entre otros. En junio, por fiestas patrias se realiza un primer concurso, denominado “Identidad

Peruana 3R” y, en diciembre, por fiestas navideñas, se realiza el concurso “Navidad Ecológica

3R”. A la fecha se ha entregados más de 20 premios a los equipos que lograron tener los mejores

trabajos.

Guía de Buenas Prácticas:

Para fortalecer las campañas de sensibilización, elaboramos una “Guía de Buenas Prácticas para

el uso eficiente de los recursos” dirigida a todo el personal de ProEmpresa y a ser aplicada en el

día a día de sus labores. Paralelamente, de manera presencial se viene dando una serie de

capacitaciones referidas a esta guía para de esa manera dar a conocer a nuestros colaboradores los

consejos que ayudarán no solo a optimizar los gastos operativos, sino también, contribuir al

cuidado del medio ambiente.

Cumple tu papel:
En el marco de las actividades de labor social de Financiera ProEmpresa como Empresa

socialmente responsable, desde el 2013 se realiza campañas de reciclaje, acopio y posterior

donación de papeles reciclados a Aldeas Infantiles SOS Perú. Dicho material es empleado por

esta institución para ayudar a niños de escasos recursos y/o en estado de abandono. A la fecha

hemos recolectado más de 4,850 Kg de papel en Lima Metropolitana, lo que nos ha permitido

apoyar con la donación a las Aldeas Infantiles SOS, quienes albergan a niños estado de

abandono.

A través de esta actividad buscamos sensibilizar a nuestros colaboradores en cuán importante es

el reciclaje y los beneficios que puede generar practicarlo en nuestro día a día, tanto para el

medio ambiente como para ayudar a quienes más lo necesitan.

Financiera ProEmpresa, a través de las distintas acciones que viene realizando, refuerza su

compromiso como Empresa socialmente responsable con el cuidado del medio ambiente,

promoviendo así el consumo sostenible de recursos en los procesos internos que realiza.

3.3. Matriz FODA (Análisis de Estrategias).

ANALISIS FODA “FINANCIERA PROEMPRESA"

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Presencia descentralizada a nivel local  Incremento constante de la vocación

(Lima Metropolitana). emprendedora del empresario

 Trato óptimo y directo con sus peruano.

clientes.  Diversificación de los potenciales

 Bueno indicadores cuantitativos y mercados objetivos (potenciales

excelentes resultados cualitativos. clientes) generando una

 Conocimiento del nicho de mercado descentralización a nivel local y

(público objetivo). nacional.

 Sentido de preferencia en relación a la  Aumento de la demanda y confianza

competencia. de las instituciones financieras por

  Mejoría constante en servicios y en la parte de los potenciales clientes.

operación.  Aumento de las operaciones

 Asumen un riesgo adicional en crediticias a nivel nacional.

comparación a las Entidades  Aumento en la demanda de

Financieras de la competencia directa microcréditos y amplia demanda

(micro Financieras) e indirecta potencial.

(Entidades bancarias).

DEBILIDADES AMENAZAS
 Falta de metodología adecuada en los  Legislación y supervisión

procesos financieros y administrativos estandarizadas.

(problemas de organización).  Riesgo de gobernabilidad.

 Tasas de interés elevadas por costo de  Crisis Financiera mundial cambiante,

recursos, costos operativos y toma volatilidad de los mercados a nivel

adicional de riesgos. mundial.

 Falta de consenso y políticas de  Informalidad de los clientes.

gestión estandarizadas por parte de las  Incursión de Entidades bancarias en

instituciones del mismo rubro. microcréditos.

 Tecnología ambigua, no acorde con el

promedio de los estandares.(ausencia

de contadores de dinero, P.O.S,

U.P.S, etc.

CONCLUSIONES DEL FODA

 El sistema financiero peruano existe otros intermediarios informales, que conceden

pequeños créditos, especialmente en mercados informales, pero cobran tasas de interés

de usura, este tipo de operaciones están prohibidas por la ley, pero se realizan en forma

masiva.
 Financiera ProEmpresa, están sujetas a la supervisión de la Superintendencia de Banca y

Seguros "SBS" la cual ejercen un control y supervisión sobre esta.

 La flexibilización de los requisitos de acceso al crédito ha ido acompañada de un

conocimiento muy cercano de cada cliente en el lugar en el que éste ejerce sus

actividades, trabajo que implica mayores costos de operación y, en consecuencia, mayores

tasas de interés para el usuario de este tipo de crédito.

 El crecimiento de las instituciones financieras, fueron afectadas de forma generalizada,

durante el período de crisis, reflejado en el comportamiento de la cartera, como el

principal activo productivo y el deterioro de algunos indicadores financieros, tal como, el

incremento en el nivel de morosidad y la disminución en el nivel de rentabilidad.

 CAPÍTULO: IV

ANÁLISIS DEL AREA

DONDE SE LLEVO A CABO

LA PRACTICA
4. ANÁLISIS DEL ÁREA DONDE SE LLEVÓ A CABO LA PRACTICA

4.1. Análisis situacional de área de ventas:

ProEmpresa es una Entidad Financiera de carácter ético, con responsabilidad y un alto

compromiso social, que se especializa en brindar servicios financieros y no financieros, tales

como otorgar créditos, captar ahorros, brindar micro seguros, remesas, entre otros servicios no

financieros, con la finalidad de ayudar en el desarrollo y crecimiento de los emprendedores de la

micro y pequeña Empresa.

El proceso de atención al cliente y la captación de clientes nuevos e inactivos requieren de una

etapa de análisis tanto interno como externo para fijar un punto de partida y una base dónde

sustentar las decisiones estratégicas generadas.

Por ello se requiere de un gran acopio de información tanto del campo de trabajo como del

entorno que sea útil a la hora de realizar el diagnóstico, dado que va a significar en gran medida

el éxito del proyecto. Un análisis externo de los factores que rodean el campo de trabajo, un

análisis a varios niveles que será seguido por un análisis interno de la propia Empresa obteniendo

datos concisos acerca del camino recorrido por el lugar del trabajo y su situación actual.

La atención del cliente es la herramienta de mercadeo que es muy eficaz en una institución

Financiera Servicio al cliente es la gestión que realiza cada persona que trabaja en una Empresa

así sea macro o micro y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y buscar en

ellos su total satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas”

que compete a toda la institución Financiera, tanto en la forma de atender a los clientes (que nos

compran y nos permiten ser viables como en la forma de atender a los Clientes Internos, externos

diversas áreas de nuestra propia Empresa., para ello se deben seguir ciertas políticas

institucionales .la cual es importante para la Empresa es necesario darle un valor agregado a la

atención y captación de clientes, con el fin de marcar la diferencia y generar una venta.

4.2. Insatisfacción del cliente

Entre las principales causas de insatisfacción de un cliente se cuentan las siguientes:

 Un servicio poco profesional.

 Haber tratado al cliente como un objeto, y no como una persona.

 Al Servicio no se llevó a cabo de buena manera la primera vez que se lo compró, el servicio se

prestó con pésimos resultados, no se resolvió su inquietud, se lo trató mal educadamente, el

precio pagado fue mayor al pactado, lo cual genera desconfianza.

 Inestabilidad de horario de atención al cliente.

4.3. Alternativas de mejora en el área de ventas

Es muy importante Comenzar a tener muchas ideas de alternativas de mejora.

 El objetivo es identificar alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias

para que si se puedan realizar sin ninguna dificultad.

 Consideramos los aspectos necesarios para la atención y captación clientes.

 Sin lugar a dudas, el éxito de una Empresa dependerá fundamentalmente que aquellas

demandas de sus clientes sean satisfechas satisfactoriamente, porque estos son los

protagonistas fundamentales, el factor más importante que interviene en el juego de los

negocios.

4.4. Estrategias de solución en el área de ventas:

 La vía de comunicación para hacer un reclamo o consulta debe estar visualizado como

principales vías de atención al cliente: telefónica, correo electrónico.

 Los reclamos deben ser atendía inmediatamente.

 Se debe realizar encuestas trimestrales, través de la cuales el cliente puede evaluar la atención

recibida. Esto por supuesto ayuda a conocer si se resolvió el problema o consulta y para saber

si el representante cumplió bien con su labor.

 Entonces, todos los esfuerzos deberán estar destinados al cliente, hacia su satisfacción, por

pequeña que sea, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la Empresa,

porque de nada sirve que el producto sea de excelente calidad, o que tenga un precio

competitivo o que esté muy bien presentado sino existen compradores para él. Por estos días

entonces el servicio de Atención al Cliente es una cuestión y un área recurrente en las

Empresas.
 Es frecuente que ante alguna contingencia en el servicio debamos comunicarnos con esta área

para procurar soluciones. Y de la respuesta, satisfactoria o no, más allá de si el producto es

bueno, nos sirve, es útil o nos interesa.

 Tener personal con un buen clima laboral para que sean estables y tener fidelizaciones de

clientes recurrentes y captaciones de clientes.

 Realizar un cronograma de servicio de atención al cliente.

 CAPÍTULO: V

PLAN ESTRATEGICO DE

LA EMPRESA
5. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

5.1. Visión:

Ser el Banco ético preferido por los emprendedores del micro y pequeña Empresa, sus familias y

colaboradores.

5.2. Misión:

Brindar servicios financieros, comprometidos con la inclusión y desarrollo de los emprendedores

y sus familias, incrementando el valor de nuestra Empresa y el bienestar de nuestros

colaboradores.

5.3. Valores:

La cultura organizacional de Financiera Pro Empresa permite desarrollar un ambiente de trabajo

de Nuestro personal basado en los siguientes principios que rigen nuestras actividades:

 Trasparencia: aseguramos la transparencia en nuestras actividades diarias, basándonos en

principios éticos de honestidad, integridad y respeto.

 Compromiso: estamos comprometidos con la inclusión Financiera de los emprendedores y

sus familias, contribuyendo con el desarrollo profesional de nuestro equipo de trabajo y

nuestra sociedad Actuamos con objetividad ante nuestros clientes, colaboradores y nuestra

comunidad, promoviendo la igualdad y la justicia en nuestro día a día. día a día con

optimismo y trato cálido al servicio de nuestros clientes, brindando productos y servicios

responsables y de calidad.

 Sensibilidad Social: contribuimos al bienestar de nuestros clientes, colaboradores, el medio

ambiente y la sociedad, en cumplimiento de nuestra misión, visión y objetivos sociales.

5.4. Política de Calidad:

Es Una Empresa que se dedica a brindar servicios especializa en brindar servicios financieros y

no financieros.  Es nuestro compromiso buscar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de nuestras actividades logrando así un servicio de calidad y, para ello nos

orientamos al uso de tecnología, la capacitación de nuestro personal y la mejora continua de

nuestros procesos en el sistema de gestión de calidad. Teniendo una calidad de atención al

cliente.

5.5. Políticas de la empresa.

La Empresa. forma parte de las Financieras del distrito de Pichanaqui una Identidad Financiera de

carácter ético, con responsabilidad y un alto compromiso social, que se especializa en brindar

servicios financieros y no financieros, tales como otorgar créditos, captar ahorros, brindar micro

seguros, remesas, entre otros servicios no financieros, con la finalidad de ayudar en el desarrollo

y crecimiento de los emprendedores de la micro y pequeña Empresa, velando por el bienestar de

sus familias. Caracterizado por su solidez, seriedad y calidad a lo largo de todos estos años.

Garantiza a nuestros clientes una satisfacción plenamente las expectativas de su inversión de

hacer crecer su negocio.

5.6. Estrategias de desarrollo.

Establecer un modelo de decisión que revela las misiones y objetivos de la Entidad Financiera,

así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que se defina la posición

competitiva como respuesta a la clase de negocio en que la firma está o quiere estar y a la clase

de organización que quiere ser.

 Desarrollo de objetivos a largo plazo, establecimiento de prioridades competitivas

determinación, evaluación y selección de estrategias servicios cobertura, calidad inversiones

establecimiento de políticas desarrollo del plan estratégico o de Empresa fortalezas

Debilidades Amenazas Oportunidades

 Plan de acción a largo plazo para mejorar la calidad de servicio que se va a vender, en el que

también se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de

recursos a los diferentes servicios y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los

objetivos globales de la Empresa en el marco de su Estrategia de desarrollo, constituyendo,

además, un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas de la

Entidad Financiera.

Plan estratégico de desarrollo

El objetivo principal de este Planeamiento de Desarrollo para la Entidad Financiera ProEmpresa

S.A. Pichanaki, es contribuir y promover la venta de créditos y la captación de nuevos e inactivos

clientes a nivel del sector selva central. Planteamos como visión para el año 2021 alcanzar en la

Entidad Financiera:

 Maximizando su cartera de nuevos e inactivos clientes.

 Eficiencia en los procesos administrados y crediticios.

 Calidad de servicio en para su cliente en el rubro financiero.

 Incrementar la participación de mercado crediticio.

Identificación del personal; y contribución al crecimiento económico de la Entidad Financiera.

Para el logro de nuestra visión nos planteamos objetivos de corto y largo plazo buscando

impulsar la competitividad comprendida en generar altos estándares de calidad, eficiencia y

seguridad comprometidos con el desarrollo sostenido de nuestra sociedad.

El entorno económico del país, para los sectores en el rubro financiero, asimismo la Entidad

privada nos muestra que en cartera hay clientes nuevos como también clientes inactivos por

recuperar, en lo que se puede favorecer a través de la modalidad de seguimiento de cartera

crediticia.

En términos geográficos, la Región Junín cuenta con muchas propuestas de trabajo, siendo

atractivo para el sector, el cual se refleja en la proporción de clientes crediticios que se vienen

desarrollando en esta zona de Junín, convirtiéndose en una gran oportunidad para la Entidad

Financiera ProEmpresa S.A. Pichanaki de posicionarse en el Mercado del rubro financiero.

En cuanto a sus principales fortalezas se respalda en la experiencia y especialización en el

servicio que brinda. La Entidad Financiera cuenta con un gran potencial, en relación a sus ventas

de créditos, el posicionamiento que posee en el Mercado financiero por los créditos que va

otorgando a los clientes tanto en el sector público como en el privado es por ello que enfrenta

grandes retos dentro de su organización.

5.7. Objetivos Estratégico.

La Entidad no cuenta con objetivos estratégicos pero este tema se desarrolló en el capítulo IX.
 CAPÍTULO: VI

PLAN OPERATIVO DE LA

EMPRESA
6. PLAN OPERATIVO DE LA EMPRESA O ÁREA DONDE LLEVÓ A CABO LA

PRACTICA

6.1. Objetivo.

En los objetivos de la Entidad Financiera cada Gerencia es responsable de los proyectos trazados

que viene desplegando esfuerzos a fin de llegar a culminar el ejercicio con logros alcanzados; tal

como se muestra el grado de avance alcanzado respecto a los principales objetivos planteados:

 Aumentar las ventas de crédito y recuperación de cartera un 80%.

 Generar más beneficios económicos para la Empresa.

 Brindar nuevos servicios el próximo año.

 Renovación de los equipos de cómputo en el área de negocios el para mejorar la calidad de

servicio.

6.2. Metas.

 Desarrollar, desempeñar y ofrecer los mejores servicios de crédito para todas las personas.

 Tener variedad y calidad de servicio para ofrecer a nuestros clientes potenciales y que

puedan escoger a su preferencia.

 Ser conocidos por nuestra calidad de servicio en todas nuestras formas de crédito (de

consumo, microempresa, agrícola y construcción).

 Ser conservadores y contribuir con el medio ambiente.

 Dar un buen trato a nuestros clientes, para inspirar confianza y tener buena imagen hacia los

demás.
6.3. Actividades.

El Gerente de la Entidad Financiera conoce las actividades y el proceso administrativo para poder

captar clientes nuevos y además recuperar la cartera de los clientes inactivos. El sector de los

servicios financieros, denominado sector financiero, corresponde a una actividad comercial,

prestadora de servicios de intermediación relacionados al ámbito de la generación de Valor a

través del dinero.

 Identificar las actividades.

Lucrecia García ,la voz de houston. (2012)

La planificación para la captación de nuevos e inactivos clientes, se inicia con la identificación

por parte del equipo de gestión de las actividades que se requieren para terminar la actividad a

tiempo. Este proceso comienza con una consideración de los objetivos establecidos y puede

requerir una considerable lluvia de ideas del equipo para elaborar una lista de posibles

actividades que se realizara, posteriormente el equipo da prioridad a las actividades y

desarrolla un calendario para la finalización de cada actividad.

 Identificación de los recursos.

El siguiente paso es la identificación de todos los recursos necesarios para poder lograr la

captación de nuevos e inactivos clientes de la Entidad Financiera. Los recursos pueden incluir

el financiamiento, el seguimiento en equipo a los clientes inactivos y nuevos, el equipo

necesario, los planes de elaboración y los requisitos de las partes interesadas internas y

externas. Si proceso para la captación de nuevos e inactivos clientes sean muy difíciles,

planificar los recursos puede llegar a ser complejo y requiere mucho tiempo para realizarlos.

Además de identificar los recursos, tus actividades de planificación deben identificar

exactamente cuándo se requiere cada uno y en qué cantidad.

 Identificación de las relaciones Financiera.

 Una planificación efectiva incluye definir la relación que las actividades tienen entre sí.

Independientemente del tamaño de la gestión a llevar, existen dependencias internas y

externas que deben ser identificadas. Las dependencias internas son elementos de las

actividades sobre los cuales el equipo de administración tiene el control, y las dependencias

externas son los elementos sobre los cuales el equipo pueda tener poco control. Los elementos

externos pueden crear incertidumbres que requieren que los planificadores creen períodos de

poca actividad en los planes de captación de nuevos e inactivos clientes. El resultado deseado

de la secuencia de las actividades es generar el crecimiento de las carteras como las metas

propuestas.

 La ruta crítica.

La ruta crítica identifica las actividades que deben llevarse a cabo para la captación de nuevos

e inactivos clientes para la Entidad Financiera y además se finalice en la fecha prevista. Todas

las actividades de la ruta crítica se consideran tareas críticas. En ella se identifican las

actividades que deben completarse exactamente en la fecha prevista para asegurar la

terminación oportuna. Las actividades no críticas pueden ser importantes, pero no dirigen el

proceso de actividad hasta su finalización.

6.4. Responsables.

La Entidad Financiera tendrá su estructura empresarial y organizativa propia, probablemente

dirigida por su Gerente. Además, estará bien organizada, dependiendo de su naturaleza y

estrategia empresarial.

En cualquier caso, la Empresa puede designar a su equipo de trabajo, probablemente que serán

los que responderán del proyecto de gestión, por ejemplo, varias responsabilidades, se establecen

dentro de la Empresa: el del responsable de los usuarios, el de los que van a desarrollar el

proyecto de gestión y el Gerente de la Empresa, quién debe garantizar la viabilidad de la gestión

para la captación de clientes nuevos e inactivos para la Empresa.

Además, el Gerente de la Empresa nombrará al responsable de las distintas actividades a

realizarse y aprobará sus diferentes planes y propuesta de configuración de su equipo y le definirá

el alcance del proyecto.

6.5. Cuadro del Plan Operativo (Indicando Presupuesto).

PLAN OPERATIVO TRIMESTRAL 2017

DE SETIEMBRE A NOVIEMBRE GERENCIA DE PICHANAKI

NOMBRE DEL DEPARTAMENTO: NEGOCIOS Y GERENCIA

N
CRONOGR
° ACTIVIDADES
DISCRIPCION DE LA
PERIODO AMA(SET_ RESPONSABLE
PRESUPUESTO
ACTIVIDAD
NOVI)
S. O. N.
DESDE HASTA
PROGRAMA DE Tener un cronograma 5.100

1 LAS REUNIONES 17/09/2017 30/11/2017 X X GERENTE establecido para cada

DE TRABAJO mes
2 RECUPERACIÓN Recuperar la cartera
DE CRÉDITOS morosos para tener más 15.000
GERENTE Y
VENCIDOS,
17/09/2017 30/11/2017 X X X rentabilidad en la
EDNS
Empresa

3 INCREMENTAR
LA
Realizar marketing
PARTICIPACIÓN 01/10/2017 30/11/2017 X GERENTE 1500
, publicidades locales
DE MERCADO

CREDITICIO.
4 CAPTACION DE Hacer promociones en

CLIENTES GERENTE , la villa publica, y hacer 20,000

17/09/2017 30/11/2017 X X X
NUEVOS E E.D.N filtro a clientes

INACTIVOS cancelados
5 ATENCION AL GERENTE

CLIENTE ,.E.D.N. Y Realizar una buena 15,0000

30/10/2017 30/11/2017 X X X
PLATAFORM atención al cliente

A
7. CAPITULO VII: (algún otro

aspecto que el estudiante

crea conveniente) Inicio y

termino de prácticas pre

profesionales.
No hay ningún otro aspecto porque en el capítulo IX se está desarrollando de manera detallada

todos los aspectos convenientes para su mejora de la Empresa.

 CAPÍTULO VIII:

ASPECTO ECONOMICOS

FINANCIERO
8. ASPECTO ECONÓMICOS FINANCIERO

8.1. Estado de situación Financiera.

Es un documento que presenta la situación económica y Financiera de la Empresa. Presenta la

situación económica por que muestra el importe de sus recursos (activo) y de sus obligaciones

(pasivo y patrimonio). También presenta la situación Financiera que permita determinar su

capacidad de pago, su nivel de endeudamiento y su capital de trabajo, entre otros conceptos

financieros. El balance es un estado de situación Financiera y comprende información clasificada

y agrupada en tres grupos principales: activos, pasivos y patrimonios.

ELEMENTO CONCEPTO
Son los recursos controlados por la Empresa, como resultados

ACTIVO de transacciones y otros eventos pasados, de cuya utilización

se espera que fluyan beneficios económicos a la Empresa.

Son las obligaciones presentes como resultados de hechos

PASIVO pasados, previéndose que su liquidación produzca para la

Empresa una salida de recursos.

Está constituido por las partidas que representan recursos

PATRIMONIO aportados por los socios o accionistas los excedentes

generados por las operaciones que realiza la Empresa y otras

partidas que señalen las disposiciones legales, estatutarias y

contractuales cuentas.
8.2. Estado de Resultados Integrales:

Alvarado, S.F. (2013)

Es un estado financiero que muestra los ingresos de una organización, así como sus gastos,

durante un determinado periodo. Documento contable que muestra el resultado de las operaciones

(utilidad, perdidas remanente y excedente) de una Entidad. Estado que muestra la diferencia entre

el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas ya

portaciones y los egresos representados por costos de ventas, costos de servicios, prestaciones y

otros gastos y productos de las Entidades del sector paraestatal en un periodo determinado.

ELEMENTO CONCEPTO
Los ingresos representan entrada de recursos en forma de incrementos

INGRESOS del activo o disminuciones del pasivo o una combinación de ambos, que

generan incrementos en el patrimonio neto, devengados por la venta de

bienes, por la prestación de servicios o por la ejecución de otras

actividades realizadas durante el periodo que no proviene de los aportes

de la capital.
Representan flujos de salida de recursos en forma de disminuciones del

GASTOS activo o incremento del pasivo una combinación de ambos, que generan

disminuciones del patrimonio neto, producto del desarrollo de

actividades como administración, comercialización y otros realizados

durante el periodo, que no provienen de los retiros de capital o de

utilidades

8.3. Estado de Cambios en el Patrimonio Neto

Muestra las variaciones ocurridas en las distintas cuentas patrimoniales (capital, acciones

reservas y resultados acumulados) durante un periodo determinado.

Elementos
  Capital: Es el que contribuye el importe del patrimonio inicial que se han hecho los

propietarios de la Empresa.

 Ganancia: es el resultado positivo que se han obtenido durante un periodo, cuando los

ingresos han sido por importes superiores a los gastos.

 Pérdida: Es el resultado negativo que se han producido durante un periodo, cuando los

ingresos han sido menores que los gastos.

 Ingresos: Son los aumentos en los beneficios económicos a lo largo del ejercicio contable.

 Egresos: Son las disminuciones en los beneficios económicos a lo largo del ejercicio

contable.

 Patrimonio: Es el valor inicial el cual, durante el ejercicio teniendo variaciones

patrimoniales y que al cierre del ejercicio tiene un valor inicial.

 Resultados: Se origina por ingresos y gastos que van produciendo durante el ejercicio por

medio de variaciones patrimoniales que generan aumento en el patrimonio neto.

8.4. Balance general.

Estado de Situación Financiera

al 31.10.2016
( En miles de nuevos soles )

Activo
DISPONIBLE 93,317
Caja 6,580
Banco Central de Reserva del Perú 47,955
Bancos y otras Empresas del Sistema Financiero del País 17,336
Otras Disponibilidades 21,433
Rendimientos Devengados del Disponible 13
CARTERA DE CREDITOS 297,996
Cartera de Créditos Vigentes 292,320
Cartera de Créditos Refinanciados 5,846
Cartera de Créditos Vencidos 11,551
Cartera de Créditos en Cobranza Judicial 6,739
Rendimientos Devengados de Créditos vigentes 5,425
(-) Provisiones para Créditos -23,885
CUENTAS POR COBRAR 2,970
Otras Cuentas por Cobrar 2,970
BIENES REALIZABLES RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS 152.02

FUERA DE USO (NETO)

Bienes Recibidos en Pago y Adjudicados 668
(-) Provisión para Bienes Realizables Recibidos en Pago y Adjudicados fuera de -516

uso
INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO (NETO) 14,408
Inmueble, Mobiliario y Equipo 27,520
(-) Depreciación Acumulada -13,113
INTANGIBLES (NETO) 966
Intangibles 3,158
(-) Amortización Acumulada por Gastos Amortizables -2,192
IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS 1,037
OTROS ACTIVOS (NETO) 4,732
TOTAL DEL ACTIVO 415,578

Pasivo y Patrimonio

OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 164,602

Obligaciones a la vista 56
Obligaciones por Cuentas de Ahorro 9,068
Obligaciones por Cuentas a Plazo 154,493
Otras Obligaciones 985

Gastos por Pagar de Obligaciones con el Público

DEP EMPR DEL SIST FINAN Y ORG FINANC INTERN 35,207
Depósitos de Ahorro
Depósitos a Plazo 35,207

Gastos por Pagar por Depósitos de Empresas del Sistema Financiero y

Organismos Financieros Internacionales

ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS A CORTO PLAZO 132,353
Adeudos y Obligaciones con el Banco Central de Reserva del Perú
Adeudos y Obligaciones con COFIDE 31,591
Adeudos y Obligaciones con Empresas e Instituciones Financieras del país 19,871
Adeudos y Obligaciones con Empresas del Exterior y Organismos Financieros 79,717

Internacionales

Otros Adeudos y Obligaciones del país y del exterior

Gastos por Pagar de Adeudos y Obligaciones Financieras 1,173
CUENTAS POR PAGAR 6,200
Ctas. por Pag. Diferencial Instrum Financ Deriv de Cobra
Otras Cuentas por Pagar 6,200

Gastos por Pagar de Cuentas por Pagar

ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS A LARGO PLAZO 11,950
Adeudos y Obligaciones con COFIDE
Adeudos y Obligaciones con Empresas del exterior y Organismos Financieros 11,950

Internacionales

Otros Adeudos y Obligaciones del país y del exterior

Gastos por Pagar de Adeudos y Obligaciones Financieras

PROVISIONES -
Provisión para créditos contingentes

Provisión para otras contingencias

IMPTO A LA RENTA Y PARTICIP DIFERIDAS -
Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidas
OTROS PASIVOS 115
Otros Pasivos 115
TOTAL DEL PASIVO 350,427

PATRIMONIO 65,150
Capital Social 57,252
Capital Adicional 83
Reservas 3,314
Resultados Acumulados 750
Resultado Neto del Ejercicio 3,752

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 415,578

8.5. Estado de Ganancias y Pérdidas.

Estado de Resultados
al 31.10.2016
( En miles de nuevos soles )

INGRESOS FINANCIEROS 77,052

Disponible 507
Créditos directos 76,545
GASTOS FINANCIEROS 20,155
Obligaciones con el público 7,272
Depósitos del sistema financiero y organismos financieros internacionales 1,011
Adeudos y obligaciones Financieras en el sistema financiero del país 2,338
Adeudos y obligaciones Financieras en el sistema financiero del exterior 9,156
Otros Adeudos y obligaciones Financieras en el país y el exterior 48
Comisiones y otros cargos por obligaciones Financieras 329

MARGEN FINANCIERO BRUTO 56,898

PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS 8,385
Provisiones para incobrabilidad de créditos del ejercicio 10,069
Recuperación de cartera castigada -1,684
MARGEN FINANCIERO NETO 48,513
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 897

Ingresos por operaciones contingentes

Ingresos diversos 897
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 1,434

Gastos por operaciones contingentes

Primas al Fondo de Seguro de Depósitos 586
Gastos diversos 848
RESULTADOS POR OPERACIONES FINANCIERAS (ROF) -103
Utilidad-pérdida en diferencia de cambio -91
Otros -12

MARGEN OPERACIONAL 47,872

GASTOS ADMINISTRATIVOS 40,414

Personal y directorio 29,778
Servicios recibidos de terceros 10,373
Impuestos y contribuciones 263
PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZACION 2,306
Depreciación 1,961
Amortización 345
VALUACION DE ACTIVOS Y PROVISIONES -5

Provisión para créditos indirectos

Provisión para incobrabilidad de cuentas por cobrar

Provisión para bienes realizables recibidos en pago y adjudicados fuera de -5

uso
RESULTADO DE OPERACION 5,158
OTROS INGRESOS Y GASTOS 50
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 5,207
Impuesto a la renta -1,455
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 3,752
8.6. Flujo de Caja

Alvarado, s.f. (2016)

Es aquel que muestra el efecto de los cambios de efectivo en periodo determinado, generado y

utilizado en las actividades de operación, inversión y financiamiento. Es el estado que muestra el

efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. este

estado es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las

diferentes actividades de una Empresa durante un periodo contable, en una forma que concilie los

saldos de efectivo inicial y final. La NIC 7. Estado de Flujos de Efectivo, establece ciertos

requerimientos para la presentación del estado de flujos de efectivo, así como otras informaciones

relacionadas con él.

 CAPÍTULO IX:

ELABORACION DEL PLAN

DE MEJORA DE LA

EMPRESA
 TITULO I: PLAN DE MEJORA EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA

a) Objetivos

b) Objetivos generales:

Establecer y ejecutar un plan de mejoramiento en el área administrativa, para la Entidad

Financiera ProEmpresa S.A. Pichanaqui.

c) Objetivos específicos:

 Elaborar la descripción de la Entidad Financiera ProEmpresa S.A. Pichanaqui

 Realizar una evaluación en el área administrativa

 Formular el plan de mejora para el área administrativa

d) Justificación:

Para la Empresa es importante estructurar un plan de mejora que le permita crecer

ordenadamente a través del control eficiente de sus operaciones administrativas, con el fin de

que, en un plazo determinado, pueda convertirse en una Empresa con presencia en los

diferentes estándares empresariales.

e) PROBLEMAS EN EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN:

1. Incumplimiento de los horarios de trabajo e inestabilidad de horario de atención al cliente.

2. Trabajador no cumple con el perfil profesional

3. Limitado manejo de información de sistema financiero

f) CAUSAS DEL PROBLEMA DE AREA ADMINISTRACION:

1. Falta de tener restricciones drásticas y control de ingreso y salida de cada personal y la

atención al público es falta de un cronograma de actividades y servicio de atención al

cliente que debe ser permanente el horario para cada E.D.N.

2. Falta de profesionales con especialización en el área como agrónomos, administradores Y

contadores. Que por ello solo contratan personal que no cuentan con el perfil profesional.
 (enfermeros, secretarios, mecánicos). Algunos personales son solo que tiene experiencia

trabajando como asesores de negocio que han sido recomendado por un E.D.N. y algunos

son que tiene carreras truncas.

3. Falta de capacitación más continuo sobre temas financieros. El limitado manejo de la

información es también a que cuenta con escasos equipos de Cómputo que son asignados al

área de negocios.

g) SOLUCIONES DEL PROBLEMA DE ÁREA DE ADMINISTRACIÓN:

PROBLEMA 1:

Incumplimiento de los horarios de trabajo e inestabilidad de horario de atención al cliente.

Es muy importante cumplir con el horario de trabajo sabiendo así que las personas no son objetos

de trabajo sino es un elemento muy importante para la Empresa, puesto que sin ellos no existiría

ninguna Empresa, esto también causa problemas como el abandono de trabajo, bajo rendimiento

de trabajo, mal clima laboral etc.

¿Cómo hacerlo?

 Proponer que la Empresa tenga un control digital tendrá un costo, pero esto generara

bienestar laborar dentro de la Empresa, permitirá también que el personal este muy motivado

a la hora de sus labores dentro de la Empresa.

 El horario de atención al cliente, que se ha propuesto en estas prácticas Pre Profesional al

Gerente de Agencia Financiera ProEmpresa S.A. debe ser estrictamente controlado por su

persona.

 Proponer multas de tardanza, faltas, custodia de llave, apertura de agencia.

Descripción Falta tardanza

E.D.N. Que tiene custodia de llave. S/.10 S/.5

Gerente o Senior que es responsable de clave de apertura S/.10 S/.5

Personal que llega tarde a partir de la 8:01 am. S/.10 S/.5

E.D.N que no cumple con el horario de atención al público. S/. 10 S/.5

Importante; La recopilación de dinero de las faltas y tardanzas fin de mes se llevará un almuerzo
o cena con todo el personal de Agencia Financiera ProEmpresa S.A.

¿Por qué hacerlo?

 Contar con la referencia de un horario laboral es absolutamente necesario para filtrar las

métricas que en él se contienen.

 Definir una hora de entrada y una de salida para los empleados en general y los de cada grupo

en particular es algo que tiene que definir la Empresa.

 Una Financiera con un horario laboral muy flexible, o directamente sin horario laboral, no

encontrarían ninguna utilidad en este parámetro ni en la visibilidad que nos aporta en relación

con la productividad.

¿Para qué hacerlo?

 Para qué nos permita Filtrar los datos de los indicadores (actividad, productividad, etc.)

 Para que los colaboradores tengan una actividad relativamente estructurado.

 Para sensibilizarse unos a otros como un equipo de trabajo.

Efecto del diagnóstico realizado: En este caso la decisión de realizar dicho el diagnóstico de la

Empresa se origina en el área de administración, el efecto es la de cambiar los actuales sistemas

de control y trabajo por otras más modernas y eficientes de tal manera que la Empresa pueda

prestar servicios de calidad.

PROBLEMA 2:

Trabajador no cumple con el perfil profesional:

Silva Trinidad / perfil profesional. (2017)

Indicó que las Entidades Financieras orientan su búsqueda hacia personas con conocimientos

acordes al cargo a desempeñar. En cuanto a habilidades busca que sea una persona proactiva,

responsable, que tenga criterio, sentido común, sobre todo que sea muy honesta.

Nos enfatizamos en buscar personas honestas, comprometidas, innovadoras y que estén centradas

en trabajar en forma sencilla, centrándose en el cliente como centro de su actividad.

¿Cómo hacerlo?

 Realizar convocatorias y contratar postulantes que cuentan con carreras de administración,

 agrónomos, contadores, técnicos en agropecuaria.

 La Entidad Financiera debe tener en cuenta al tipo de personal que va a contratar puesto que

depende de su reclutamiento de personal será su producción para la Empresa, necesariamente

una vez ya hecho el contrato del personal esta Entidad Financiera deberá a continuación

cumplir como deber capacitar al personal contratado con el único fin de generar producción de

su personal.

 La capacitación se debe dar de manera directa y constante, básicamente para enseñar al

personal a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un

supervisor o un compañero de trabajo experimentado.

¿Por qué hacerlo?

Por qué el perfil del personal tiene que ver mucho con la Empresa, en cuanto hablamos de la

imagen como una Empresa prestigiosa deberá tener buenos profesionales que cumplan con el

perfil solicitado, en este caso hablamos de profesionales que cumplan con los estándares en el

rubro de crédito y recuperación de carteras de clientes.

¿Para qué hacerlo?

Las razones por la cual se busca personal con perfil profesional para la Entidad Financiera, son

numerosas ya que gracias a esta se obtienen beneficios, no solo para la Entidad, sino también

para el desarrollo de los individuos y el mejoramiento de las interrelaciones laborales.

PROBLEMA 3:

Limitado manejo de información de sistema financiero.

El hecho de tener un manejo libre de información financiero, promueve el desarrollo de una

Empresa, porque permite la inversión de capital hacia actividades productivas, como la

construcción, la industria, tecnología y la expansión de los mercados. Es decir que el sistema

financiero contribuye al progreso de una sociedad, ofreciendo soluciones para suplir necesidades

de vivienda, estudio, trabajo, entre otros.

El limitado manejo de la información se debe a que no existen equipos de Cómputo asignado

específicamente al área de negocios.

¿Cómo hacerlo?

 Proponer que la Empresa tenga un control de sistema de información libre se debe considerar

a las personas quienes están a cargo de ejecutar estas informaciones que proporciona el

sistema de la Entidad Financiera con el único fin de producir en todo aspecto.

 El limitado manejo de información se debe a que existen 5 máquinas de computadores se

propone que deberían comprar 3 computadoras para el área de negocios.

 Realizar capacitaciones específicamente al área de información financiero, utilizando las

herramientas como S.B.S. sentinel, historiales de pago.

¿Por qué hacerlo?

Mediante el Sistema de la Entidad Financiera, esta información hace referencia a los antecedentes

de una persona, en este caso específico relacionados a su comportamiento con el sistema

financiero, es decir, cuál fue su comportamiento de pagos por cada uno de los préstamos que

tomó con alguna Entidad Financiera. En resumen, el Sistema permite que el historial crediticio de

una persona, y la información que detalla cómo ha administrado sus préstamos, sus tarjetas de

crédito, sus créditos personales o hipotecarios, etc.

¿Para qué hacerlo?

Por qué nos permitirá Filtrar los datos de los indicadores (actividad, productividad, uso de

aplicaciones etc.) para ver también datos correspondientes de cada cliente de la Empresa, filtrar la

información dentro de la franja de sistema seleccionada. Puedes ver los datos completos o bien

los escore de cada cliente.

Efecto del diagnóstico realizado: En este caso la decisión de realizar dicho el diagnóstico de la

Empresa se origina en el área de administración, el efecto es la de cambiar los actuales sistemas

de control y trabajo por otras más modernas y eficientes de tal manera que la Empresa pueda

prestar servicios de calidad.

h) CRONOGRAMA DE PLAN DE MEJORA EN EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN:

ACTIVIDAD SET. OCT. NOV. DIC. EN.

Análisis del área de administración x

Convocatoria para implementación de personal x

Capaciones de manejo de información al x x x x

personal de ProEmpresa.

Control de tardanzas y faltas de día laborables. x

i) RESULTADOS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE.

SISTEMA COMERCIAL

HORARIO DEL E.D.N. EN OFICINA

8:00 am Registro de hoja de ruta.

Registro de compromiso del día.

Armado de expedientes.

9:00 am Comité de crédito.

10:00 am - 5.30 pm Atención al cliente será por sorteo por cada semana

10:30 am Trabajo de campo.

7:00 pm Reuniones.

7:30 pm Salida.

LISTAS DE COLABORADORES DE NUMERO DE E.D.N.

EJECUTIVOS DE NEGOCIOS (E.D.N)

Aponte Bendezu Saul 1
Fretel Zelaya Juan Manuel 2

Cardenas Casamayor Jhony 3

Ore Martines Yovana 4
Matute Cardenas Silvia 5
Montalvo Rosales Efrain 6

Mallque Lanasca Frankler Orlando 7

Vilcamiche Gutierrez Jaime 8
HORARIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE NÚMEROS DE E.D.N.

POR E.D.N.
HORARIO
10:30 A.M.-12:00 PM. 2
12:00 A.M.-1:30 P.M. 3-8
1:30 P.M.- 3:00 P.M. 4-7
3:00 P.M.- 4:00 .PM. 5-6
4:30 P.M.- 5:30 P.M. 1

TITULO II PLAN DE MEJORA EN EL ÁREA DE COMPRAS

a) OBJETIVOS

b) OBJETIVOS GENERALES

Diseñar y ejecutar un plan de mejoramiento en el área de compras, para la Entidad Financiera

ProEmpresa S.A. Pichanaqui.

c) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Contribuir con la operación de los trabajos de servicios de crédito, en tiempo y forma generada

por la planeación estratégica de adquisiciones en su proceso total.

 Relación con proveedores que generen un desarrollo compartido por medio denegocios,

alianzas y capacitación, entre otros.

 Generar imagen ocasionada por las buenas prácticas comerciales basado en valores éticos y

morales.
d) JUSTIFICACIÓN:

Para la Entidad es importante estructurar un plan de mejoramiento que le permita crecer

ordenadamente a través del control eficiente de sus operaciones de servicio de créditos, con el fin

de que, en un plazo de los años, pueda convertirse en una Empresa Financiera con presencia en

los diferentes estándares empresariales de cadena ubicados en otros países a partir de una

diversificación de servicios a través de nuevos e innovadores servicios de calidad.

e) PROBLEMAS EN EL ÁREA DE COMPRAS:

1. Pocos proveedores que cuentan con facturas para realizar el cálculo de materiales, de los

gastos en la Entidad Financiera.

2. Inexistencia de Área Logística.

3. Falta de Empresa courrier que otorguen un servicio rápido.

f) CAUSAS DEL PROBLEMA DEL AREA DE COMPRAS:

1. Falta de ingreso económico de la ciudad la mayoría de proveedores solo cuentan con

boletas de pago y la Entidad requiere facturas para la compra (librería). .

2. Falta de espacio en el local de la Entidad y no hay oportunidad de trasladarse a otro local

más amplio.

3. En la ciudad solo existe una Empresa que otorga el servicio Courier por ende la Financiera

debe limitarse a las condiciones de la Empresa Courier.

g) SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DEL AREA DE COMPRAS:

PROBLEMA 1:

Pocos proveedores que cuentan con facturas para realizar el cálculo de materiales, de los

gastos en la Entidad Financiera.

Tener un proveedor estable que te abastezca materiales a precios bajos es muy importante, es

necesario contar con un proveedor porque este te ayuda a reducir costos de producción para la

Entidad Financiera, logrando así un gasto considerado en materiales para su actividad Financiera.

¿Cómo hacerlo?

Una vez terminado el plan de actividad, evaluación y selección de presupuestos, se procederá a

negociar, pero para esto, se requiere de experiencia, criterio, capacidad de análisis, diplomacia y

tolerancia, pero sobre todo el sentido común, la esencia de la negociación es llevar el precio a

situaciones o áreas cómodas y razonables para la Entidad Financiera.

¿Por qué hacerlo?

 Los proveedores son esenciales para todo negocio. Sin fabricantes que te provean de las

materias primas que necesitas para tu producción o que te proporcionen mercancía para su

comercialización, te costaría mucho trabajo crecer. Por otro lado, considera que tu operación

diaria requiere de infinidad de productos y servicios que también forman parte de tus costos y

gastos generales, desde clips hasta acceso a Internet.

¿Para qué hacerlo?

 Por qué las entregas retrasadas o a destiempo te obligan a tener que mover las fechas de

actividad o peor, hacer las cosas trabajar sin los materiales necesarios, por el otro lado, tener

un proveedor que pueda entregar de manera inmediata y confiable hará maravillas por tu

proyecto de trabajo, incluso si tienes que pagar in poco más.

 Entregas cosas de mejor calidad: tener los materiales que necesitas en el momento que los

necesitas, no es algo que se debe tomar a la ligera. Si tus herramientas y el producto que estás

manejando es de buena calidad y los plazos de tu planeación están siendo respetados, no hay

ninguna razón por la cual el acabado final de los componentes del plan de trabajo sea nada

menos que perfecto.

PROBLEMA 2.

Inexistencia de área logística.

Tener un Área Logística donde se pueda guardar los materiales, equipos de trabajo etc. permite

atener una Entidad Financiera organizada, un Área Logística es muy importante para una

Empresa porque es un lugar único donde se puede guardar materiales, esto genera una rápida

acción a la hora de realizar el trabajo porque facilita con sencillez poder obtener cualquier

material que necesite el personal para su labor dentro de la Entidad Financiera.

¿Cómo hacerlo?
 Generar un espacio adecuado preferiblemente dentro de la Entidad Financiera, esto nos

permitirá tener los distintos materiales ordenados en un solo lugar y al alcance de nuestras

manos en el tiempo necesario cuando necesitemos para la ejecución de las actividades.

¿Por qué hacerlo?

El Área Logística es, hoy por hoy, una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica

funcional de una Empresa, comercial o industrial, con propósitos bien definidos de custodia,

control y abastecimiento de materiales y productos. En la actualidad, lo que antes se caracterizaba

como un espacio dentro de la Empresa destinado al uso exclusivo de arrume de mercancía, ahora

es una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de generar valor

agregado.

¿Para qué hacerlo?

Para garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción

requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida, de tal manera que el flujo de

producción de una organización, se encuentra en gran medida condicionado por el ritmo del

almacén.

PROBLEMA 3.

Falta de Empresa Courrier que otorguen un servicio rápido.

El mundo se mueve a una alta velocidad. Para el crecimiento y la prosperidad cada negocio

requiere que sus productos y paquetes que envían lleguen rápidamente a su punto de destino. Los

días en que los consumidores y clientes tenían que esperar largos días de recibir sus productos y

paquetes han quedado muy atrás. Las compañías de hoy confían más en proveedores de servicios

de mensajería, en especial el servicio Courier, para externalizar su entrega y envío tan pronto

como sea posible.

¿Cómo hacerlo?

Que los clientes demanden recibir sus paquetes y productos en un día o dos es muy normal. Por

lo tanto, el papel de las Empresas de servicios de mensajería, es absolutamente necesario para el

buen funcionamiento del negocio. No importa lo rápido que se fabricó un producto, si este no se
entrega en el momento adecuado, los demás esfuerzos son inútiles.

¿Por qué hacerlo?

Por gracias a ello todas las ases Empresas de mensajería valoran mucho a sus clientes, ya que

estos proporcionan servicios de seguimiento en línea al producto, por lo que el paquete nunca

llegará a las manos equivocadas. También facilitan códigos de identificación a fin de que

mantener la seguridad de que el producto llegará con seguridad a su destino.

¿Para qué hacerlo?

Para poder tener a tiempo todo nuestros tramites de documentación a tiempo, esto a su vez

generará satisfacción a la Entidad Financiera como también a los clientes puesto que se hará de

manera eficiente y eficaz sus créditos y otros tramites

Efecto del diagnóstico realizado.

En el diagnóstico de compras intervienen aspectos empresariales de todo tipo, participan

decisiones administrativas, técnicas, comerciales, Financieras, económicas, organizativas y hasta

éticas. De este modo, se pone de manifiesto que es un factor relevante de contribución al

rendimiento económico y a la propia continuidad de la Entidad Financiera.

h) CRONOGRAMA DE PLAN DE MEJORADEL AREA DE COMPRAS:

Actividad SET. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR.

Análisis del área de compras. X
Implementación de área de X

logística.
Realizar demanda a la Empresa x

Courier.
 TITULO III PLAN DE MEJORA EN EL ÁREA DE VENTAS

a) OBJETIVOS.

b) OBJETIVOS GENERALES:

Diseñar y ejecutar un plan de mejoramiento en el área de ventas, para la Entidad Financiera

ProEmpresa S.A. Pichanaqui.

c) OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.

 Aumentar la imagen de la Empresa en el mercado.

 Superar a la competencia.

d) JUSTIFICACIÓN

Este trabajo se desarrolla para proponer un plan de mejoramiento en el área de ventas, puesto que

presenta varias falencias en estos campos, Una de nuestras propuestas es el fortalecimiento del

servicio en lo que concierne el área de ventas, contribuyendo al bienestar en el progreso y de

desarrollo para la Entidad Financiera.

e) PROBLEMAS EN EL ÁREA DE VENTAS:

1. Falta de marketing.

2. Renuncias continuas de asesores de negocio.

f) CAUSAS DEL PROBLEMA DE ÁREA DE VENTAS:

 1. falta de promoción radial y televisión, no tiene tasa de interés de créditos y ahorros

competentita con el mercado, debido a ello los clientes no se animan a tener un crédito o

ahorrar su dinero.

2. falta de un buen clima laboral ya que es el medio en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los

trabajadores y por lo tanto en la productividad empresarial.

g) . SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE ÁREA DE VENTAS:

PROBLEMA 1:

Falta de marketing.

El marketing en cualquier Empresa tiene que sumar no restar, tener en cuenta que gracias al

marketing podemos solucionar muchos problemas de la Empresa, es quien nos ayudara a

reinventarnos y el que nos aportara información para descubrir y analizar las tendencias

empresariales.

¿Cómo hacerlo?

 Primero elegir el tipo de marketing que se llevara en ejecución (radio, televisión, reducción

detasas de interés en créditos), para la producción de la Entidad Financiera, como propuesta

ejecutaremos el Marketing Empresarial.

 El marketing empresarial dirige la empresa hacia el cliente, la empresa vive y perdura

mientras el cliente lo permite. La función primordial del marketing empresarial es la

orientación de la Empresa hacia el mercado que consume sus productos o servicios,

cambiando si es necesario la organización, la producción y la comunicación para lograr los

fines previstos, pues ya no se trata de vender nuestros productos, sino de vender lo que el

consumidor pide, de ésta forma la continuidad de la Empresa está garantizada.

 El marketing empresarial ayudará a estar alerta ante posibles cambios en las decisiones de los

clientes, cada día son más exigentes y la producción debe de acomodarse a las nuevas

peticiones para los clientes lo más importante en una Entidad Financiera es la tasa de interés,
 que dependerá que el cliente estará seguro de tramitar su crédito.

 El Directorio debería volver a lanzar productos de campañas anteriores como (fiestas

navideñas, fiestas patrias) con las reducciones bajos de intereses. Y las reducciones de tasas de

interés a clientes recurrentes.

¿Por qué hacerlo?

Por qué nos permite crecer como Empresa y nos da los siguientes beneficios:

 Rentable y difundir la existencia de los diferentes servicios que se manejan.

 Es la parte intermedia entre el cliente y la Empresa, es el departamento que conoce las

necesidades del cliente y de la Empresa y hace clic en ambas y las vuelve rentables.

 Logra generar ventajas competitivas de la Empresa para poder diferenciarse de las Empresas

que tienen un giro similar y están interesados en los mismos clientes.

¿Para qué hacerlo?

 Para poder determinar las necesidades reales del mercado, para desarrollar y lanzar el servicio

de manera ordenada, para establecer a través de que canales se introducirán en el mercado, y

para identificar la mejor manera de comunicar nuestro servicio al cliente.

 Esto ayudara a tener más clientela obteniendo productividad de colocaciones de crecimiento

de n° de clientes, incremento de saldo.

Efecto del diagnóstico realizado:

El efecto será la entrega de un trabajo con calidad, responsable, sólido y estético, siendo así la

única manera de demostrar que la Entidad Financiera sea mejor en el Mercado Empresarial.

PROBLEMA 2

Renuncias de asesores de negocios.

Licencia Creative Commons Atribución – (2014)

El Asesor Financiero es el profesional que ayuda a descubrir las necesidades Financieras,

analizando circunstancias pasadas, presentes y futuras de su cliente, teniendo en cuenta la edad,

su patrimonio disponible, su tipo impositivo, su situación profesional y familiar, y el resto de

inversiones que pueda disponer. Una vez analizado su perfil de riesgo y sus necesidades, el asesor
llevará a cabo sus recomendaciones de inversión, asesorándose según sus circunstancias y

necesidades vayan cambiando y adaptándolas al momento actual.

La relación entre cliente asesor es la base de un buen asesoramiento financiero, que se basa en un

gran grado de confianza (con unos derechos y obligaciones por cada parte) y el asesor debe velar

por los intereses del cliente como si fueran los suyos propios. Por ello, el asesor debe siempre

ofrecer independencia y objetividad en todas las recomendaciones; contemplando siempre el

largo plazo y lo más importante: debe crear, cultivar y mantener una estrecha relación con el

cliente.

¿Cómo hacerlo?

Manteniendo un buen clima laboral por que la calidad del clima laboral se encuentra íntimamente

relacionado con el manejo social de Gerente, con los comportamientos de los trabajadores, con su

manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la Empresa, con las máquinas que se

utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno.

¿Por qué hacerlo?

Si se cultiva un buen clima laboral los colaboradores de la Entidad no renunciarán y se sentirán a

gusto en su labor y la Entidad tendrá un personal estable y con lealtad con su labor.

¿Para qué hacerlo?

Por qué un E.D.N es una persona que lo ayudará a alcanzar muchas metas financieras y

dependiendo de su situación, puede ser un gran beneficio. Su E.D.N debería ser una persona con

la que debería desarrollar una relación de confianza y respeto mutuo.

h) CRONOGRAMA DE PLAN DE MEJORA DEL ÁREA DE VENTAS:

Actividad SE. OC. NO. DI. EN. FE.

Análisis del área de ventas. x
Publicidades en la radio local. X
Publicidades en tv local Pichanaqui. X
Lanzamiento de productos de fiestas de X

campaña.
Buen Clima laboral en la Empresa X X X X
TITULO IV PLAN DE MEJORA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

a) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

El objetivo estratégico de la Entidad Financiera ProEmpresa S.A. Pichanaki es la calidad de

servicio a largo plazo, a través de un crecimiento sostenible y orientado a los resultados.

Ofreciendo a nuestros clientes una tasa de interés competitiva y seguridad para su dinero e

incentivos para los clientes puntuales.

Nuestro objetivo se determinada en una cartera de colocaciones con saldos superiores a los tres

millones en el sector empresarial y agrario, dicho nivel de colocaciones está sustentado en el plan

de crecimiento de Financiera ProEmpresa a rentabilidad desde el año del 2012 al 2017,

adicionalmente dicho creciente debe generarse en un entorno sano y rentable que deberá estar

acompañada con una mora controlada y crecimiento de clientes que los E.D.N aporta para la

Empresa.

b) PROBLEMA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

1. Existe demasiada competencia en el sector financiero con mayores beneficios de tasa de

interés para los clientes,

2. Financiera ProEmpresa no cuenta con créditos agrícola.

3. Excesiva tasa de interés para clientes recurrentes.

c) CAUSAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

1. En la actualidad no solo existe bancos, cajas y Entidades Financieras, también se ha visto

que Entidades pequeñas como O.N.G., Entidades no reguladas no se encuentran inscritos en

la S.B.S. ofrece productos con menos tasa de interés haciendo una competencia a las

Financieras.

2. Debido a las enfermedades que ha sufrido los productos agrícolas muchos agrícolas no

pudieron pagar sus créditos rurales dejando en defis a las Entidades Financieras

ProEmpresa, por ello la Empresa opto en cerrar el área de créditos agrícolas perjudicando

de gran manera al agricultor.

 3. La Empresa debido a las pérdidas de créditos agrícolas no recuperadas, opto por subir la

tasa de interés de los clientes en créditos empresarial perjudicando a todos los clientes

recurrentes.

d) SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA 1:

Optimizar las operaciones de forma sostenible sobre una base sólida, por el cual no solo acepta a

la Entidad por la tasa de interés que le ofrece, si no que forma parte del ambiente acogedor que

ofrece la Empresa

PROBLEMA 2:

Mejorar el acceso a los servicios rurales y generar una nueva oportunidad al poblador agrícola en

concordancia con un desarrollo agrario supervisado por el E.D.N. y realizar verificación del plan

de inversión, se otorgará con cronogramas variables según capacidad del cliente, crédito será a

corto plazo menor igual a un año.

PROBLEMA 3.

Disminuir la tasa de interés a los clientes recurrente ya que son clientes fidelizados que

estuvieron con la Entidad muchos años.

e) CRONOGRAMA DE PLAN DE MEJORA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

ACTIVIDAD S. O. N. D. E.
Diagnóstico del objetivo de la Entidad. X X X

Reducciones de tasas de intereses. X

Otorgaciones de créditos agrícola. X

ANEXOS

Centro de prácticas Pre Profesionales

Financiera ProEmpresa -Pichanaqui

La a actividad que se ha realizado es el ingreso clientes, sus datos personales a sistema de

Financiera ProEmpresa.

La actividad que se ha realizado es la

captación de clientes nuevos e inactivos para la

fidelización de clientes. Y llamadas a clientes en

mora menores a 30 días.

 La actividad que se ha realizado es las

impresiones de su historial de clientes, de

sistemas financiero (sentinel, SBS, historial de

pago).

La

actividad que se ha realizado es la atención al

público, recepción de documentos a clientes

inactivos y la captación de clientes nuevos.

 La actividad que se ha realizado es la búsqueda

de clientes cancelados.

La actividad que se ha realizado es la

evaluación de crédito recopilado en campo,

ingreso de evaluación al sistema de

ProEmpresa, rellenado de formato para la

presentación de crédito.
 La actividad que se ha realizado es la

exposición de créditos, mediante evidencias de

negocio o actividad que realiza el cliente.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

 Banco de la Nación (2017) – plan operativo de gestión

[Link]

 Lucrecia García (2012) gestión eficaz de actividades

[Link]/[Link]

 Silva Trinidad (2017)-perfil profesional

[Link]/conozca-el-perfil-adecuado-trabajar-un-banco

 Licencia Creative Commons Atribución Compartir- 2014

[Link]