Autor: Pedro Martínez Herrera DF-10-01129-01
ANÁLISIS DAFO
“La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del mañana con mayor
rapidez de la que los competidores imitan las que usted posee el día de hoy”
Gary Hamel y C. K. Prahalad.
El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
tiene el objetivo de estudiar y establecer un diagnóstico de la
situación de la empresa e identificar sus puntos fuertes y débiles,
para que pueda afrontar de manera adecuada los cambios que se
producen continuamente en el entorno empresarial. Aquí reside,
precisamente, la esencia de la dirección estratégica de la empresa.
El análisis DAFO se plasma mediante una matriz de dos filas por dos
columnas, en la que se consideran las amenazas y fortalezas del
entorno que pueden afectar a la marcha de la empresa, y también los
puntos fuertes y débiles de la misma empresa.
El diseño de esta matriz constituye el primer paso, importante y
necesario, previo al inicio de la formulación de objetivos y estrategias
de la empresa.
Veamos algunas definiciones de los conceptos que se utilizan en el
análisis DAFO.
“En inglés, este análisis se
Oportunidad denomina SWOT, sigla
formada por las siguientes
Una oportunidad es una circunstancia o un elemento del entorno de la palabras: strengths,
empresa que en potencia resulta favorable para ésta. Cuando la weaknesses, opportunities
empresa aprovecha las oportunidades que se le presentan, mejora su y threat”
cifra de negocio, la cuota de mercado, la autonomía de acción, etc.
Así, por ejemplo, la recuperación de la economía en general, la
eliminación de aranceles en un mercado objetivo o el error de un
competidor pueden influir de manera positiva en la actividad de la
empresa y, por lo tanto, constituyen oportunidades para ella, aunque
también pueden serlo para otras empresas del sector o de toda una
economía.
Amenaza
Las amenazas son aspectos del entorno que pueden suponer una
situación desfavorable para la empresa.
Esta potencial situación adversa se puede traducir en una
disminución de la rentabilidad, una limitación de la autonomía para
desarrollar una estrategia determinada y un incremento del riesgo,
entre otros aspectos.
pág. 1
CLASE EJECUTIVA
2010 © Pedro Martínez Jiménez © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
Autor: Pedro Martínez Herrera DF-10-01129-01
Por ejemplo, la entrada de nuevos competidores en el mercado
donde opera la empresa, una oleada de inestabilidad monetaria o la
escasez de determinados factores productivos pueden comportar
inconvenientes para la empresa y, en consecuencia, amenazas para
ésta.
Fortaleza
Los puntos fuertes o fortalezas son elementos internos de la empresa
que constituyen ventajas competitivas. Así, por ejemplo, el acceso
privilegiado de la empresa a determinadas fuentes de materias
primas, una buena estructura de costes o el establecimiento de
acuerdos con los intermediarios para distribuir en exclusiva los
productos, pueden ser puntos fuertes de la empresa.
Debilidad
Una debilidad o punto débil es un elemento interno de la empresa que
supone una desventaja competitiva. Por ejemplo, un exceso de
inversión en activos fijos o un reducido poder de negociación con
clientes y proveedores pueden ser debilidades de la empresa. “Una oportunidad es una
circunstancia o un
elemento del entorno de la
Análisis externo de la empresa empresa que en potencia
resulta favorable para
La empresa se encuentra con la necesidad de utilizar el análisis ésta”
externo para identificar aquellas variables que afectan a la actividad.
Este análisis comprende tanto el estudio del entorno genérico de la
empresa como el del entorno específico, tal y como se indica en el
temario de la clase 2, "Análisis externo de la empresa".
De manera indicativa, os proporcionamos una relación de los
elementos del entorno que podemos considerar oportunidades y
amenazas:
Oportunidades externas potenciales
• Entrada en nuevos mercados o segmentos.
• Aparición de necesidades nuevas en el mercado que podemos
satisfacer con el producto de la empresa.
• Crecimiento rápido del mercado.
• Aumento de la demanda de productos complementarios.
• Posibilidad de realizar integraciones verticales y horizontales.
• Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores que
sean atractivos.
• Complacencia entre empresas rivales.
• Reducción del poder de negociación de clientes y proveedores.
• Otras.
pág. 2
CLASE EJECUTIVA
2010 © Pedro Martínez Jiménez © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
Autor: Pedro Martínez Herrera DF-10-01129-01
Amenazas externas potenciales
• Saturación del mercado.
• Entrada de nuevos competidores que operan con costes unitarios
inferiores.
• Incremento de la demanda de los productos sustitutivos.
• Crecimiento lento del mercado.
• Cambio en las necesidades y los gustos de los consumidores.
• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.
• Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial.
• Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas
comerciales de otros países.
• Incertidumbres politicosociales.
• Inestabilidad monetaria.
• Incremento de barreras y requerimientos reglamentarios costosos.
• Cambios demográficos adversos.
• Otras.
“Las amenazas son
Análisis interno de la empresa aspectos del entorno que
pueden suponer una
Para identificar los puntos fuertes y los débiles de la empresa es situación desfavorable
necesario efectuar, además, una comparación de las capacidades y para la empresa.”
de los recursos internos de la empresa con los de las empresas de la
competencia. Hay que efectuar esta comparación a partir de variables
o elementos que puedan dar lugar a comparaciones objetivas. De
manera habitual se hace con un competidor tipo, el cual puede
corresponderse con:
• Una empresa competidora de características similares a las de la
empresa, ya sea porque se dirige a los mismos segmentos del
mercado, ya porque tiene una dimensión equivalente, porque dispone
de capacidades y recursos similares, etc.
• Una empresa intermedia, cuyas características se aproximan a la
media de las empresas del sector.
• La empresa líder del sector, es decir, aquella que mantiene la
cuota de mercado más elevada y es reconocida como líder por los
competidores.
Cabe decir que el hecho de determinar las variables o los factores a
partir de los cuales se compararán la empresa y el competidor no
acostumbra a ser sencillo en la práctica. En algunas ocasiones,
resulta complicado determinar cuáles son las variables que hay que
introducir en el análisis. Éstas pueden ser la dimensión, los recursos
financieros, humanos y materiales, la investigación y el desarrollo, la
cuota de mercado, etc.
Puntos débiles internos potenciales
• Ausencia de una dirección estratégica clara.
• Baja calidad de los productos.
pág. 3
CLASE EJECUTIVA
2010 © Pedro Martínez Jiménez © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
Autor: Pedro Martínez Herrera DF-10-01129-01
• Publicidad poco eficiente.
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
• Exceso de capacidad productiva.
• Carencia de algunas capacidades o habilidades clave.
• Atraso en investigación y desarrollo (I+D).
• Costes unitarios más altos en relación con los competidores
directos.
• Rentabilidad inferior a la media.
• Debilidad en la red de distribución.
• Habilidades de marketing por debajo de la media.
• Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia.
• Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes).
• Cartera de productos limitada.
• Instalaciones obsoletas.
• Falta de experiencia y de talento generacional.
• Exceso de inventario. “Los puntos fuertes o
• Otros. fortalezas son elementos
internos de la empresa que
constituyen ventajas
Puntos fuertes internos potenciales competitivas.”
• Capacidades fundamentales en actividades clave.
• Recursos financieros adecuados.
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
• Proyectos de investigación y desarrollo (I+D) relevantes.
• Propiedad de la tecnología principal.
• Capacidad de fabricación más elevada.
• Ventajas en costes.
• Acceso a las economías de escala.
• Posición de ventaja en la curva de experiencia.
• Habilidades para la innovación de productos.
• Buena imagen entre los consumidores.
• Marcas y productos bien diferenciados y valorados en el mercado.
• Posición de liderazgo en el mercado.
• Campañas de publicidad eficientes.
• Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.
• Flexibilidad organizativa.
• Otros.
Una vez realizados los análisis externos e internos de la empresa, se
determinan a partir de ellos las oportunidades, las amenazas, los
puntos fuertes y los débiles. Las combinaciones de estas variables
ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estratégicas de la
pág. 4
CLASE EJECUTIVA
2010 © Pedro Martínez Jiménez © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
Autor: Pedro Martínez Herrera DF-10-01129-01
empresa; las orientaciones estratégicas correspondientes a las
distintas combinaciones se reflejan en la matriz DAFO.
Esta matriz sitúa las oportunidades y amenazas del entorno en las
columnas, y los puntos fuertes y los débiles de la empresa en las
filas. Cada combinación dará lugar a las orientaciones estratégicas
que se muestran a continuación:
La combinación que la empresa establezca como la más importante
facilitará la orientación estratégica que hay que seguir. Los
fundamentos de cada una de las estrategias posibles son:
• Las estrategias de reorientación tienen el objetivo de
aprovechar las ventajas competitivas de la empresa y la dependencia
del entorno. Persiguen un cambio importante tanto en la estructura
como en el campo de actividad. Un ejemplo típico de ello son los
casos de reconversión industrial o la reorientación de los astilleros de
tipo militar a astilleros de embarcaciones civiles.
• Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para “Una debilidad o punto
aquellas empresas que se encuentran sometidas a una fuerte débil es un elemento
presión, ya sea por parte del entorno o por parte de las propias interno de la empresa que
debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave supone una desventaja
problema; en algunas ocasiones, una alternativa drástica consiste en competitiva.”
el abandono de la actividad. Muchas veces es un problema de
dimensión óptima de la empresa y, por tanto, de masa crítica, es
decir, aquella cuota de mercado que le permite a una empresa
mantener una posición competitiva en un sector determinado.
• Las estrategias defensivas surgen con el objetivo de eliminar las
debilidades de la empresa. Intentan mejorar la eficiencia de las
operaciones, es decir, la obtención de los objetivos propuestos con el
mínimo de recursos posibles.
• Las estrategias ofensivas se definen como aquéllas cuyo
objetivo es el de maximizar las fuerzas de que dispone la empresa.
Se orientan a la innovación y se hallan muy relacionadas con el
lanzamiento de nuevos productos.
pág. 5
CLASE EJECUTIVA
2010 © Pedro Martínez Jiménez © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.