RedEnvelope, venta en línea de regalos
de precio elevado
E N 1997, DOS RECIÉN graduados de la maestría
en administración de empresas iniciaron una
compañía a la que llamaron 911Gifts. Esta firma
combinaba un sitio web y un centro de llamadas sin
costo de servicio a clientes con regalos adquiridos a dos
comerciantes establecidos para atender a compradores
de último minuto. Aun cuando la nueva empresa atrajo
a personas que obsequiaban regalos, también tenía algunos
puntos débiles: el nombre, con su connotación
de ambulancias ululantes, desanimaba a numerosos posibles
clientes; los proveedores le surtían regalos poco
inspiradores y la falta de capital inhibía su capacidad
para crecer. En consecuencia, a principios de 1999 la
compañía estaba con el agua al cuello. El sitio había recibido
tan sólo un millón de dólares en ventas el año
anterior, razón por la que los propietarios decidieron reinventar
la empresa.
Una nueva misión y estrategia
Lo primero que hicieron fue contratar a un director general
experto en marketing. Se pusieron en contacto con
Hilary Billings, administradora de 36 años que trabajaba
en Williams-Sonoma, donde había desarrollado con éxito
la venta por catálogo de Pottery Barn.
Después de analizar los puntos fuertes y débiles de
911Gifts, Billings diseñó una nueva misión y una estrategia
competitiva para la compañía. En lugar de posicionarse
como centro de regalos de emergencia, la empresa
se orientó hacia artículos con mayor nivel de elegancia.
Además, trataría de ampliar la definición de oportunidades
para obsequiar regalos. “Casi todos los vendedores
al menudeo en línea son inherentemente de autocompra”
—dice Hilary Billings—. “Vuelven a proponerse poco
antes de Navidad como compañía de regalos. Hay una
gran diferencia entre eso y una empresa que piensa sólo
en regalos.”
A poco menos de seis semanas de ser la directora, Hilary
Billings había diseñado planes de marketing y negocios
que detallaban la forma en que la compañía lograría
su nueva misión estratégica y había contratado al corazón
del nuevo equipo de administración. Después visitó
a capitalistas del Valle del Silicio e hizo presentaciones
con transparencias que detallaban los planes de la nueva
compañía; posteriormente, recolectó 21 millones de dólares
en nuevo financiamiento de Sequoia Capital y 10
millones de Weston Presidio, a cambio de aproximadamente
un tercio de la propiedad de la compañía.
El nuevo plan de marketing
El mercado objetivo Congruente con la nueva misión
estratégica de la compañía, Billings dirigió sus
esfuerzos de marketing a un segmento más selecto de
clientes potenciales. El nuevo mercado objetivo era similar
al que había conocido en sus días en Williams-
Sonoma: profesionales de ingresos elevados (más de
$85 000 dólares al año), bien educados, tanto hombres
como mujeres. Se concentró también en personas que
estuvieran conectadas a internet y tuvieran historial de
hacer compras en línea.
Para entender las necesidades y preferencias de los
clientes objetivo de la compañía los administradores
hicieron un poco de investigación cualitativa de mercado,
entrevistando de manera informal a algunos clientes potenciales
y analizando patrones de ventas del pasado.
Inicialmente la compañía se apoyaba más en el conocimiento
que los gerentes tenían de los clientes con base
en sus experiencias pasadas. “Hablábamos de nuestro
cliente [objetivo] en una forma muy íntima” —recuerda
un gerente—. “Qué clase de ropa vestía y qué clase de
auto tenía. Pusimos etiquetas marcadas como ‘él’ y ‘ella’
y colocamos notas bajo cada etiqueta con productos que
pensábamos que les gustaría comprar.”
La nueva línea de productos y la marca de la
compañía Armados con información e intuición
acerca de los deseos del mercado objetivo, los gerentes
se pusieron a mejorar la línea de productos. Contrataron
una amplia variedad de proveedores para obtener productos
que reflejaran un punto de vista de alta calidad
y nivel económico elevado: cosas como collares con un
corazón de ámbar, termómetros antiguos y siete tallos de
bambú, que en Asia es símbolo de buena suerte, en un
vaso de cristal por $46. La firma también se asoció con
proveedores para desarrollar una primera oleada de mercancía
exclusiva: una serie de canastas de regalo que podrían
describirse como “artículos para un estilo de vida”.
Por ejemplo, para fanáticos de la pesca idearon una cesta
de pescador llena con 12 galletas cortadas a mano y en
forma de pescado, en $48.
Otro criterio que la compañía adoptó para reorganizar
las ofertas de sus productos fue un alto margen de
utilidad bruta. Casi todos los productos de la compañía
tenían márgenes brutos de 50% o más, compensación
necesaria por el generoso gasto en servicio a clientes,
que Hilary dice que es inevitable. “Hay que tener una
experiencia propia con clientes, y eso tiene un precio.”
Se cancelaron alrededor de la mitad de las 450 unidades
diferentes en existencia que 911Gifts había vendido y se
agregaron más de 300.
Para hacer más sencilla la búsqueda de un regalo perfecto
por parte de un cliente, la compañía rediseñó su
portal en internet. El nuevo sitio permitía que el cliente
navegara por las ofertas por tipo de receptor, por ocasión
para regalar o por categoría de producto.
Por último, para reflejar con más claridad la nueva
posición de alto nivel económico de la compañía, cambió
su nombre a RedEnvelope. Este nombre proviene de
una costumbre asiática de destacar ocasiones especiales
al dar dinero en efectivo o pequeños regalos envueltos en
un sobre rojo. También sugería un método distintivo de
envoltura: todos los regalos de RedEnvelope se entregan
en una caja de regalo roja con un moño hecho a mano.
Publicidad y promoción Con unas pocas semanas
de margen antes de la época de mayor venta (por vacaciones),
RedEnvelope decidió dedicar un tercio de su
nuevo capital a publicidad dirigida a construir conciencia
del sitio en sus clientes. En lugar de costosos anuncios
por televisión, concentró su inversión en una serie de
anuncios impresos que debían publicarse en periódicos
y revistas, por ejemplo en el New York Times, que tenían
lectores semejantes a su mercado objetivo. También pagó
para establecer sociedades con varios centros en línea,
como AmericaOnline, portales web como Yahoo! y Excite,
y un selecto grupo de portales más específicamente
enfocados, como [Link]. Dedicó $2 millones a estas
sociedades, pagadas por cuota simple o un porcentaje
de ventas, por una sencilla razón: “Estar donde la gente
compra en línea significa estar en los portales”, dice el
vicepresidente para desarrollo del negocio.
Distribución y cumplimiento de pedidos Red-
Envelope es propietaria de su inventario, marketing,
administración de sistemas y operaciones de servicio a
clientes, pero todavía no tiene suficiente capital para desarrollar
su propia logística física y operación de cumplimiento
de pedidos. En consecuencia, la compañía
contrató con ComAlliance un almacén en Ohio para que
proporcionara espacio de almacenamiento y todo lo concerniente
a éste, incluyendo los trabajadores que se esperaba
que produjeran montones de paquetes bellamente
envueltos. Las instalaciones de ComAlliance están situadas
en el extremo de una pista de Airborne Express. De
esta forma, la mercancía que sale del almacén antes de
las 2:00 de la mañana puede estar en el aire hacia las 4:30
y en su destino al mediodía. Esta organización permitió
a RedEnvelope hacer una promesa que fue el centro de
sus primeros esfuerzos para formar su marca: “Entregar
en víspera de Navidad regalos pedidos la medianoche del
23 de diciembre.”
Retroalimentación del cliente Una vez que el
portal se encontraba ya establecido y en operación, los
gerentes pudieron rastrear compras y reformular rápidamente
la mezcla de productos cada hora. Por ejemplo,
una línea de vinos que no se vendía como se esperaba,
pues generaba sólo seis compras por hora, fue sustituida
con una fuente Zen, que se vendió bien, a razón de una
cada cinco minutos.
Los resultados
El nuevo equipo de administración de RedEnvelope logró
la operación en línea 60 días antes de la Navidad
en 1999. En dos meses la compañía envió veinte mil
paquetes y generó más ingresos de lo que había hecho
en los dos años precedentes. Sus alianzas en internet
y anuncios fueron particularmente eficientes y, lo más
importante, cumplió sus promesas. Satisfizo con precisión
98% de sus pedidos, envió a tiempo 99% de sus
paquetes y sólo 2% de los clientes deseaba devolver sus
regalos.
En el lado negativo, durante los primeros dos meses
de su existencia la compañía desembolsó casi cuatro
dólares en marketing por cada uno de ventas brutas. No
obstante, cuando la conciencia de la marca empezó a crecer
dentro de su mercado objetivo, RedEnvelope pudo
reducir su pesado presupuesto de publicidad en medios
masivos y bajar el costo de adquirir cada cliente nuevo
a sólo $30, mucho menos de los $55 que pensaba que
era el promedio para venta al menudeo en línea. Y mientras
muchas empresas [Link] quebraron durante los
primeros años del nuevo siglo, RedEnvelope continuó
creciendo y llegó a $50 millones de dólares en ventas, y
hasta logró utilidades, para fines de 2001.