Módulo II.

Administración

3. Administración de Recursos Humanos

3.1 Introducción a la administración de Recursos

Humanos (ARH)

3.1.1 Conceptos de administración de recursos humanos.

“La administración de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados
con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.

“La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento,

evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes
son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento”

“La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo

que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones”

“La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el

entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados”

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el

desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa
para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la
producción.

3.1.2 Objetivo de la gestión del talento humano.

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones

exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si
son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las
personas, su filosofía general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque.

Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con
derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser
utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta 1
última.
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Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la
gestión del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables
traten a las personas como elementos básicos de la eficacia de la empresa.

La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.

La administración de recursos humanos, es una función operacional relativamente

reciente. En México, el profesional de recursos humanos es un administrador
localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro
empresas. Sin embargo, la administración de personal es perfectamente aplicable a
cualquier tipo y tamaño de organismo social.

3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano.

Las políticas y prácticas de la gestión del talento humano se pueden resumir en 6

proceso básicos:

1. Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la

empresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y diseño de puestos, análisis y descripción de
puestos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades más sentidas. Incluye recompensas, remuneración
y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento,
programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicación e
integración.
 5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y
mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas. Proceso empleado para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y
sistemas de información gerencial.

3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos.

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la empresa es su

articulación con la función de la gestión del talento humano. En otras palabras como
traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo
cual se logra mediante la planeación estratégica de RH.

Esta planeación hace referencia al proceso de formulación de estrategias de

personal, establecimiento de programas o tácticas para su aplicación. Con ello se
pretende desarrollar una visión de donde debe situarse la compañía y cómo puede
utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visión.

En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se

apoyan cada vez más en la identificación sistemática de las fortalezas y debilidades
internas de la empresa así como de las oportunidades y amenazas del entorno
externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores críticos y tomar
decisiones que, en el caso del área de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar,
desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misión organizacional.

Para ello es necesario conocer con qué personal se cuenta, cuáles son sus
características: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares,
entre otros; así como sus capacidades y habilidades. El documento que integra esta
información se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el
empresario tendrá información que le permitirá aprovechar creativamente el capital
humano en beneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo un
mayor sentido de identidad o pertenencia y colaboración interna.
La planeación estratégica de RH debe ser parte integral de la planeación estratégica
de la organización. Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:

1. Planeación conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de

la situación existente.
2. Planeación optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la
organización.
3. Planeación prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la
organización.

El consultor podrá recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a

las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el
futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el
empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificación
de producto, captación de nichos de mercados, etc.

Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de

administración de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como
benchmarking que consiste en identificar qué organizaciones son reconocidas como
las que realizan las mejores prácticas en lo que a recursos humanos se refiere, con
el fin de analizar cómo están sus procesos, prácticas y sistemas de trabajo, de qué
manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio,
de acuerdo a los resultados de su organización y cuál es el impacto directo en las
utilidades.

Factores que intervienen en la planeación de los recursos humanos.

Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto

que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por
cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios de
servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es
necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación de personal para
elaborar la planeación de los recursos humanos.

Ausentismo.

Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados

no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia
de los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo. El índice se calcula de la
siguiente forma
 Número de personas/días de trabajo
Índice de ausentismo= perdidos en el mes.
Número de empleados x número de
días de trabajo al mes
Rotación de personal.

La rotación de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para

sustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la empresa ya que incluye los
costos de reclutamiento, selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de
desvinculación (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo además
cumplir con los programas y metas de producción, ventas, calidad y desarrollo de
personal.

Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su

trabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresa
requiere de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleados
para que desempeñen las actividades de los puestos vacantes.

La fórmula para calcular el índice de rotación es:

Rotación = número de bajas en el período calculado x 100

promedio de personas que trabajan en el periodo calculado

La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.

Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la
organización, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseño de
puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo. La
estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas
variables internas. En las variables externas están la situación de la oferta y la
demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura económica, las oportunidades
de empleo en el mercado laboral, etc.

Resulta conveniente para el empresario, reducir al mínimo el índice de rotación y

como reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel óptimo
de rotación dependiendo de las características y contexto de la empresa.
 3.2 Sistema de administración gestión de recursos
humanos

Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, pero
que poseen respectivamente límites claros y precisos.

Las actividades de administración de recursos humanos constituyen un sistema

compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:

Admisión
de
personas

Colocación
Ambiente de
laboral personas

Objetivos de
la ARH

Compen-
Desarrollo sación de
de personas
personas

En los siguientes capítulos se abordará cada uno de los subsistemas que conforman
el modelo de administración de recursos humanos.

3.2.1 Admisión de personas.

[Link] Introducción.
Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la
organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos
capaces de adaptar sus características personales a las características
predominantes en la organización.
El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la
empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen,
también las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En
consecuencia hay una elección recíproca: las organizaciones escogen a las
personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde
quieren trabajar.

El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organización es

complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el área de recursos humanos se
puede apoyar de técnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento,
selección, contratación e inducción que juntos conforman el subsistema de
integración.

[Link] Reclutamiento.

1. Definición de reclutamiento.

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento
funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso
selectivo.

El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los

candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más innovadoras. El
reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos
humanos fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de
personal.

2. Requisitos previos para el reclutamiento.

El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de

nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna, despido o retiro del
personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o
lineamientos que bien podrían traducirse a políticas, las cuales se deberán seguir
durante el desarrollo de este proceso.
Los requisitos previos son los siguientes:

 Política de personal
 La requisición o solicitud al departamento de personal

 Política de personal.

Las políticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta
área a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones
de recursos humanos. Por ejemplo: edad mínima y máxima para contratación del
personal, lugar de origen de candidatos, preparación mínima indispensable, nivel de
compensación salarial.

El objetivo principal de estos políticas es orientar al responsable de esta función,

trátese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso
de las pequeñas empresas, sobre el tipo de conducta que deberá adoptar durante el
proceso.

 Requisición.

Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto:

 Unidad orgánica
 Edad del candidato
 Grado mínimo de estudios
 Experiencia
 Salario

La requisición de personal la envía el departamento solicitante al área de recursos

humanos, con el propósito que en el tiempo justo y con base en las necesidades
especificadas, se le suministre el personal necesario.

3. El proceso de reclutamiento de personal.

El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el

número de aspirantes más selectiva puede ser la contratación. Si solo se presentan
uno o dos candidatos, lo más probable es que se contraten sin los requerimientos.
Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipación con que se
hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal más adecuado
disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento
implica un costo por lo que debe de justificarse con un número apropiado de
aspirantes.

Pasos para llevar a cabo el reclutamiento:

 Identificar el puesto vacante

 Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se
requiere para el puesto.
 Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se
interesen a trabajar en la empresa.
 Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud
de empleo

Identificar el puesto vacante.

Es común en las pequeñas empresas que un puesto se identifique más con la

persona que lo desempeña, que con el puesto en sí mismo. Para realizar este paso
es necesario contar con los análisis de puestos actualizados y con estos elaborar la
requisición del puesto. La requisición del puesto es un formato que contiene un
resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripción y un
resumen de las características de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el
perfil del puesto.

Fuentes de reclutamiento.

Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares
fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento
oportuno.

En las pequeñas y medianas empresas es común recurrir a familiares y

recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y
el archivo de candidatos espontáneos.

Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas a
la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocación,
asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de la
calle.
 Medios de reclutamiento.

Son aquellos medios de difusión que se utilizan para dar a conocer un puesto
vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues
penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio
y televisión.

Solicitud de empleo.

Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le hará llenar una solicitud

de empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del
candidato y tiene como finalidad recoger la información de acuerdo al perfil del
puesto. Los aspectos que contempla son los siguientes:

 Datos personales
 Datos escolares
 Experiencia ocupacional
 Datos familiares
 Referencias personales
 Datos generales

Existen formatos de solicitud de empleo ya diseñados, con los elementos mínimos

necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. También puede ser que
la empresa diseñe sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus
necesidades particulares.

Para algunos puestos gerenciales podrá sustituirse la solicitud de empleo por el

currículum vitae del candidato.

Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currículum vitae, termina el

proceso de reclutamiento.

[Link] Selección.

Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias técnicas de divulgación,

candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante,
entonces la tarea de selección es la de escoger, entre los candidatos que se han
reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.
 1. Concepto de selección.

“Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos
humanos”

Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y

reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas
sería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales
tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) Como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia,
aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de
manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de
manera diferente.

La estimación anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de

ejecución, es un aspecto importante en la selección de personal.

Selección como proceso de decisión y elección.

Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las

características ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos
presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para
ocupar el cargo vacantes. El órgano de selección no puede imponer al órgano
solicitante la aceptación de los candidatos aprobados, sólo puede prestar servicios
especializados, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos
que resulten más adecuados al puesto. Sin embargo la decisión final de aceptar o
rechazar candidatos es siempre potestad del área solicitante.

Selección como responsabilidad de la línea y función del staff de RH.

 Responsabilidad de la línea Función del staff de RH
 Decidir respecto a cubrir el puesto vacante  Verificar el archivo de candidatos y
mediante la emisión de la solicitud de ejecutar el proceso de reclutamiento.
empleado.  Realizar las entrevistas de selección de los
 Decidir respecto a las características candidatos que se presentan.
básicas de los candidatos.  Desarrollar técnicas de selección más
 Entrevistar a los candidatos. adecuadas.
 Evaluar y compara los candidatos  Preparar y entrenar a los gerentes en las
mediante los resultados de las entrevistas técnicas para entrevistar candidatos.
y las demás técnicas de selección.  Aplicar pruebas psicométricas o
 Decidir respecto de la aprobación y el de personalidad, si es
rechazo de los candidatos. necesario.
 Escoger al candidato final al puesto.  Asesorar a los gerentes en el proceso de
selección.

2. Objetivos de la selección:

 Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto
 Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.
 Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores
organizacionales.

Llevar a cabo un proceso de selección en una empresa la beneficia a tener menor

rotación de personal, menor ausentismo y un estado de ánimo más alto, a la vez que
la persona tiene una mayor satisfacción en el trabajo.

La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de un

trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se
deben de considerar los siguientes aspectos:

 Experiencia laboral
 Trayectoria académica
 Aspectos psicológicos

3. Proceso de selección.

El proceso de selección tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. Cada técnica proporciona cierta información sobre los candidatos, cuanto
mayor sea el número de técnicas de selección tanto mayor será la oportunidad de
obtener información de selección para trabajar, mayor el tiempo y su costo
operacional.
Se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatos
probables para ocupar la vacante, estos deberán ser evaluados de manera
secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lógico:

 Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de
cada candidato; se escogen las solicitudes que van más acordes con las
necesidades de personal descritas en la requisición de personal
 Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la
entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la
solicitud, detectar conductas y ciertas características individuales del mismo.

Las preguntas más comunes en este proceso son las relativas a la experiencia
laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee,
puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos,
metas y aspiraciones entre otras.

Esta entrevista misma que no debe durar más de 30 minutos sirve también para
proporcionar información con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo,
condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como
títulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si
cuenta con ellos.

 Examen técnico: la evaluación técnica es un instrumento que permite comprobar

si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante.
El diseño del instrumento de medición se debe hacer acorde con los
conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los
expertos del área para que proporcionen datos técnicos y con esto elaborar el
examen.

 Evaluación psicológica: en estas pruebas se busca definir la capacidad

intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de baterías
psicológicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las características del
perfil del puesto. Los aspectos básicos que cubre una batería psicológica son, la
inteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere a
las aptitudes de acuerdo a las características del puesto y la personalidad que
se refiere a la medición interna del individuo y su medio. En caso de que se
requiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implican
tiempo y costo y es recomendable utilizar un psicólogo.
 Evaluación socioeconómica: casi todas las empresas tratan de investigar y
verificar información de antecedentes y las referencias de los aspirantes a
ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel económico del solicitante así
como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales
y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente
útil de información.

 Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener información para tomar la

decisión de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores
además de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente
determinar si el candidato se adapta a las condiciones y características del
puesto e inclusive de la empresa.

Los aspectos a considerar en la entrevista son:

 Área familiar
 Área laboral
 Metas y aspiraciones
 Actividades y pasatiempos
 Juicio de sí mismo, bienestar y salud.

 Examen médico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en

instituciones públicas de salud que garanticen seriedad en la aplicación y sirve
para verificar si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su
trabajo sin consecuencias.
 Entrevista de contratación: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato
del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la
contratación.

Proceso de selección como secuencia de etapas.

Proceso de selección Razones para el rechazo

1. Solicitud de empleo  Calificaciones bajas
2. Entrevista inicial de selección  Habilidades o conocimientos insuficientes.
3. Pruebas y test de selección  Bajos resultados
4. Entrevistas  Comportamiento o actitud inadecuados.
5. Examen médico  Incapacidad física para el trabajo
6. Análisis y decisión final  Bajo potencial general
Se deben integrar los datos obtenidos a través de todo el proceso de selección,
analizando todas las características del aspirante, comparándolo siempre con el perfil
del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisión de aceptación o no del
candidato.

[Link] Contratación.

1. Definición de contratación.

Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y
dependiendo de las necesidades de la empresa la contratación suele darse por obra
determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado.

Es necesario que el empresario tenga información correcta sobre el contrato

individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene
señalado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son las
condiciones de trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos legales, el
salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duración del contrato.

La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo
dice que si no existe el contrato, el trabajador tendrá de todos modos garantizados
sus derechos.

2. Proceso de contratación.

Los documentos básicos de contratación que requiere la empresa conservar para

efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relación
laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna acción legal en contra de la
empresa, son:

Exámenes psicométricos y/o técnicos

Reporte de entrevista de selección
Certificado de examen médico expedido por alguna institución oficial de salud
Constancia de entrega de gafete de identificación que le permite el acceso a
la empresa.
Constancia de entrega de descripción y características del puesto.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Constancia de recepción de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad.
Constancia del programa de inducción proporcionado.
Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador.
 Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc.
3. Integración de expediente

El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y

comprueban la condición jurídico laboral y administrativa de cada trabajador, de ahí
radica su importancia.

En el caso de una pequeña o mediana empresa se sugiere que además de asignarle

un número de expediente, se ordene alfabéticamente para su más rápida
localización.

El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronológico progresivo.

En términos generales un expediente de personal puede estar integrado por los
siguientes documentos:

Solicitud de empleo del trabajador.

Acta de nacimiento.
Cartilla de servicio militar.
Copia del registro federal de contribuyentes.
Constancia o certificado de estudios.
Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran).
Currículum vitae.
Resultado de exámenes.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Contrato individual de trabajo.
Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores.
Constancias de cursos tomados.
Incidencias administrativas.

Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente de

personal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias sean
certificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de
recursos humanos.
 3.2.2 Integración de personas.
[Link] Orientación de personas.
En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus
actividades de la organización, el objetivo principal de esta parte es mostrar cómo
son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organización. Es decir
cómo son integrados los nuevos empleados a la empresa.

1. Cultura organizacional.

a) Definiciones

“La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias

establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por
todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por
todos los miembros que distingue una organización de las demás”

“Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los
miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de
acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización”

Cada empresa tiene su “sello personal” que la identifica, que la distingue de otras y
que le da un estilo característico para realizar sus funciones.

Para identificar la cultura de una empresa se deberán considerar los diferentes tipos
de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro
tipos:

Manifestaciones simbólicas
Manifestaciones conductuales
Manifestaciones estructurales
Manifestaciones materiales

Las manifestaciones simbólicas se relacionan con las imágenes o aspectos visuales

que identifican a la empresa en algún aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicana
de Aviación utiliza el rostro de un águila que los identifica como empresa, Pepsi
utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las de
Samborn’s usan trajes mexicanos.

Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes y

comportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se
pueden identificar a través del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de
empleo, rituales como ceremonias, días festivos. Por ejemplo: la celebración del 12
de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones,
etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes.

Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa

que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son políticas y
procedimientos, niveles de jerarquía, normas y niveles de decisión. Por ejemplo:
horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto,
procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetería, procedimiento para
realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc.

Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos físicos con los que
cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo
de cómputo, tecnología, etc. Por ejemplo: un taller mecánico que cuenta con equipo
fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja
registradora, el control de inventarios a través de un sistema computacional, etc.

Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad mientras

que otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la parte
visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua-
cuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visión de las personas.

Iceberg de la cultura organizacional

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

Estructura organizacional
Títulos y descripciones de puestos
Objetivos y estrategias
Tecnología y prácticas operacionales.
Políticas y directrices del personal.
Métodos y procedimientos
Medidas de productividadfísicasy
financieras

ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS

Patrones de influencia de poder
Percepciones y actitudes de las personas.
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas.
Patrones e interacción informal.
Normas grupales
Relaciones afectivas
 2. Socialización de la organización. Métodos y programas de socialización.

Se da el nombre de socialización organizacional, a la manera como la organización

recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su
sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización.
El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar
en la organización, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de
trabajo, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su jefe
inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc.

En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera
simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de
esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo empleado y
la empresa. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de
personal es más elevada que en los periodos siguientes.

a) Métodos de socialización organizacional.

Proceso selectivo. La socialización se inicia desde el proceso de selección, a

través de este se le va dando información importante sobre la cultura
organizacional al candidato. El proceso de selección le permite obtener
información y observar cómo funciona la organización y cómo se comportan
las personas que conviven en ella.

Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente

exigentes y capaces de proporcionar éxito al comienzo de su carrera en la
organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas.

Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz

de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados el
supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la
empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un
verdadero tutor que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la
organización.

Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante

en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo
empleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle un
efecto positivo y duradero.
 Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento
inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, para
familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organización, principales productos y
servicios, misión y objetivos de la empresa, etc. También recibe el nombre de
programa de inducción y constituye el principal método de aculturación de
los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco días,
dependiendo la intensidad de socialización que la organización pretenda
imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el
acompañamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el
desempeño.

[Link] Diseño de puesto.

1. Definición de puesto.

El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona

(el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posición en el
organigrama de la empresa. La posición del puesto en el organigrama define su nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el
departamento o división en que está situado.

Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organización y consta de un

conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás
puestos. En suma los puestos representan la intersección entre la organización y las
personas que trabajan en ella.

2. Definición de diseño de puesto.

“Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para

desempeñar un puesto específico”.

“Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.
El diseño de puesto constituye la manera como cada puesto está estructurado y
dimensionado; diseñar un cargo significa definir 4 condicione s básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar

(contenido).
2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos
de trabajo)
3. A quién deberá reportar el ocupante del puesto, es decir quién es su superior
inmediato.
4. A quién deberá supervisar y dirigir, es decir quiénes son sus subordinados.

El diseño de puestos en la organización es una actividad que no se encuentra

específicamente asegurada en un área. Difícilmente es una función del Staff de la
ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en las manos de órganos de
ingeniería industrial (manufactura) o de organización y métodos (que diseñan los
cargos típicos de las oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de
las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los demás cargos
(administrativa, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las
respectivas gerencias.

a) Aspectos motivacionales del diseño de puestos.

Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los
ocupantes del puesto:

1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y
contribución a la empresa.
2. Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de
responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste.
3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el
ocupante tiene del trabajo y de la evaluación del desempeño.

3. Descripción y análisis de puesto.

No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. Por

consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista de RH necesita
saber cómo se diseñaron y estructuraron esos puestos. De ahí la necesidad de
describirlos y analizarlos.
La manera de llevar a cabo un análisis de puestos se toman en cuenta dos procesos
fundamentales: la elaboración del formulario y la aplicación de dicho formulario.

a) Elaboración del formulario de análisis de puestos.

Partes generales del formulario.

Identificación del puesto
Nombre del puesto
Sección y departamento al cual pertenece el puesto.
Puesto inmediato superior.
Relaciones de trabajo, internas y externas.
Objetivo del puesto
Descripción de funciones
Describirse en forma clara concreta y completa
Utilizar verbos en infinitivo
Agrupar funciones principales, después las secundarias y finalmente las
ocasionales.

 Especificación del puesto.

Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las
responsabilidades que estos implican.

 Condiciones de trabajo.

Las más usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y

accidentes de trabajo.

b) Validación el formulario.

Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a
consideración de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las
observaciones se toman en cuenta para rediseñar las preguntas del formulario y la
prueba del formulario.

Finalizada la validación, se prueba el formulario, seleccionando al azar algunas

personas titulares para que respondan a las preguntas.

Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por las
personas titulares con poca asesoría.
 c) Elementos del análisis de puestos.

En el análisis de puestos definitivo se deberá describir de manera detallada y

sistemática los elementos que lo integran.

El elemento del documento que se genera a partir del análisis se denomina

descripción de puestos, el cual contiene dos partes esenciales:

 Descripción del puesto

 Especificación del puesto.

La descripción del puesto se conforma de tres partes:

1. Descripción de encabezado
2. Descripción genérica
3. Descripción específica

1. Descripción del encabezado.

La descripción del encabezado incluye los siguientes puntos:

 Titulo del puesto: el titulo que aparece en el organigrama y que se usa de

manera oficial.
 Categoría: aquí se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo,
mando intermedio o nivel operativo.
 Ubicación del puesto: aquí se refiere a la localización del mismo dentro de la
estructura organizacional.
 Jerarquía: aquí se anota el nombre del puesto inmediato superior, así como los
puestos que dependen directamente del puesto analizado.
 Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que éste tiene contacto
permanente de trabajo así como las relaciones externas.

2. Descripción genérica.

Es una explicación de las actividades generales del puesto de una manera muy
breve. Responde al menos las siguientes preguntas ¿Qué hace de manera genérica?
¿Cómo lo hace o a través de qué lo hace? Y ¿Para qué lo hace? La formulación
del texto de la descripción genérica inicia con un verbo en infinitivo.
 3. Descripción específica.

Es una enumeración de las principales actividades que se deben realizar en el

puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podrá seguir la misma
estructura de responder a las tres preguntas básicas planteadas en la descripción
genérica, con una orientación más específica.

 Actividades diarias
 Actividades periódicas
 Actividades eventuales

La especificación del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades,

responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, así como las condiciones a las que
se expone el ocupante.

Habilidad:

 Es la capacidad necesaria para desempeñar el puesto y se divide en

habilidad física y mental.
 Habilidad física, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento,
destreza, agilidad, rapidez.
 Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio,
iniciativa, y conocimientos.

Responsabilidad:

Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de
equipo, dinero e información confidencial.

Esfuerzo:

Este puede ser físico o mental

Condiciones físicas:

Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que está expuesto el

ocupante del puesto.

Dentro de las condiciones ambientales, están la iluminación, la ventilación, humedad,

ruido, etc.
Dentro de las de riesgo están las de contraer enfermedades y sufrir accidentes.

El análisis de puestos considera también otros requisitos que debe cubrir la persona
que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros:

 Edad
 Estatura
 Sexo
 Estado civil
 Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.

El análisis de puestos es útil en la integración de personal a la empresa porque

determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de
gran utilidad para la capacitación porque proporciona la información detallada sobre
lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo.

En la valuación de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor

de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluación del
desempeño de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede
medirse la eficiencia del empleado.
.
[Link] Evaluación del desempeño.

1. El proceso de evaluación.

Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignación de premios,

compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten
decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignación fue injusta.
Cuando esta situación se da en la empresa, los trabajadores muestran comúnmente
actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los
compañeros.

La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientos

objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempeña
en su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la
evaluación del desempeño, también conocida como calificación de méritos, que se
puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado.
Las evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración. Además las evaluaciones ofrecen
una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan para ver el
comportamiento de éste relacionado con su trabajo.

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades.

A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Ventajas de la evaluación del desempeño

 Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, se

realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante
de la organización.
 Políticas de compensación. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos con base en el mérito, que se determina principalmente mediante
evaluaciones de desempeño.
 Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.

Por norma general el encargado de la función de RH, diseña las evaluaciones del
desempeño para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el
diseño y la práctica, facilita la comparación entre grupos similares de empleados.
Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes.

La evaluación se puede realizar por las siguientes opciones:

Evaluación del supervisor inmediato
Comités de calificación
Autocalificaciones
Evaluación por los subordinados
 2. La entrevista de evaluación.

La entrevista de evaluación es muy importante, porque de ella depende el resultado

de la evaluación y las acciones posteriores de mejora de desempeño. A
continuación, se enumera una serie de pautas de conducción para entrevistas de
evaluación.

1. Destaque los aspectos positivos del desempeño

2. Especifique a cada empleado, que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación en un ambiente de privacidad y un
mínimo de interrupciones.
4. Efectúe no menos de una sesión formal de revisión del desempeño; son más
recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso
reciente o desempeño no satisfactorio.
5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeño y no
en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino
valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones.
7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado.
8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede
desempeñar para mejorar el desempeño.
9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10. Concluya las sesiones de evaluación, destacando los aspectos positivos del
desempeño del empleado.

3. Métodos de evaluación.

La importancia de la evaluación del desempeño, conduce a la creación de varios

métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir
de los resultados logrados antes de la evaluación.

Escala gráfica de calificación.

Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al
colaborador, se le califica al identificar la calificación que describa su mejor nivel de
desempeño para cada característica.
 Método de alternancia en la clasificación.

Clasificación de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una característica

en particular.

Método de comparación por pares.

Clasificación a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese
par.

Método de distribución forzada.

Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de

empleados en varias categorías de desempeño. 15% los de desempeño alto, 20%
los de desempeño promedio alto, 30% los de desempeño promedio, 20% los de
desempeño promedio bajo y 15% los de desempeño bajo.

Método de incidente crítico.

Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la

conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con él en los
momentos predeterminados.

Independientemente del método que se decida emplear para evaluar el desempeño

del trabajador, éste deberá considerar tres áreas fundamentales:

 Resultados de trabajo
 Respeto a normas y políticas de la empresa
 Elementos generales de habilidad

4. Certificación de competencias laborales.

El consejo de normalización y certificación de competencia laboral (CONOCER), se

crea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuación
para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad económica y
propiciar la certificación respectiva.

Por otro lado se crea también el consejo nacional de evaluación para la educación
superior (CENEVAL), cuya principal función radica en diseñar exámenes para la
certificación de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a la
evaluación del desempeño, no solo en el ámbito organizacional, sino también en el
nacional.

3.2.3 Compensación de personas.

Los procesos de compensación de personas, constituyen los elementos

fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la empresa,
teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organización como los objetivos
individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensación
ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestión de personas
en las empresas.
La palabra compensación o recompensa, significa retribución, premio o
reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensación consta de
tres fases: remuneración, incentivos al personal y por último los servicios y beneficios
que se ofrecen a los empleados.

[Link] Remuneración.

El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participación

conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna
actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios,
tecnología, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con
capital y créditos que permiten la adquisición de otros productos productivos; las
personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos,
capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y
pagando los bienes y servicios producidos por la organización. Cada uno de estos
socios de la organización, contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su
contribución.

La generación de riqueza es uno de los objetivos de la organización. Éste objetivo

depende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios que
contribuyeron a dicha generación. Los sistemas de compensación, deben generar
retornos para la organización, además a incentivar a las personas a contribuir con
ella.
 1. Conceptos de remuneración.

Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo,

dedicación y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribución
adecuada. Así mismo la empresa se interesa en invertir en compensación para los
empleados, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí
se deriva el concepto de remuneración.

2. Remuneración del trabajo y productividad.

a) Significado del salario.

El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización.

A cambio de dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de
sí misma, del esfuerzo de su vida, comprometiéndose con una actividad cotidiana y
con un estándar de desempeño en la empresa.

Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero

que se debe administrar muy bien. De ahí la necesidad de la administración de los
salarios.

Administración de sueldos y salarios “Es la determinación de técnicas adecuadas,

que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el
trabajador” (Arias Galicia 1999).

Los sistemas de salario, como todos los sistemas, están integrados por una serie de
subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el
entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre él y lo modifican.

Entre los subsistemas encontramos:

 Salario mínimo
 Salario por categoría o nivel de tabulador
 Salario indirecto
 Incentivos

Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyen
de una manera determinante, en la asignación de salarios en cada uno de los
puestos que forman la estructura de una organización.
 b) Salario mínimo.

Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe
causar satisfacción social y calidad de vida.

c) Categoría o nivel de tabulación.

Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se

agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de
evaluación.

d) Salario indirecto.

Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilación, compensaciones

por carestía de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.

e) Incentivos.

Los incentivos se vinculan con:

1. El mérito (puntualidad, antigüedad, sistemas de sugerencias, etc.)

2. El desempeño

[Link] Valuación de puestos.

1. Definición.

“Técnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en

relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las
cuales se desempeña” (Arias Galicia, 1999).

Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuación de puestos
en las pequeñas y medianas empresas.

Necesidad social: el mayor porcentaje de la población económicamente activa,

encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios, en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del
 establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran
trascendencia social.
Necesidad legal: el artículo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: “para
trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también
iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo, si
las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.
Necesidad económica: el empleo y los salarios, deben ser la vía por la cual se
distribuya equitativamente la riqueza.

2. Propósitos generales de la valuación de puestos.

a) Proporcionar información para determinar el valor relativo de los puestos.

b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que
existen en el mercado de trabajo.
c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
d) Establecer principios y políticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.
e) Ayudar a la selección, promoción y transferencia del personal.
f) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de
trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad.
g) Actualizar los requerimientos de los puestos.

3. Métodos de valuación de puestos.

Existen una infinidad de técnicas de valuación de puestos, cada una de ellas se

deberá utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organización en particular, las
más comunes y utilizadas en México son:

Alineamiento
Método de escalas por grados determinados
Método de comparación de factores
Método de valuación por puntos

Método de alineamiento.

Consiste en formar una línea de los puestos existentes en una organización,

tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman el
comité valuador.
Ventajas:

 Es muy fácil de comprender y desarrollar.

 Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional está compuesta
por pocos puestos (de 2 a 10).

Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en

cuenta ningún factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos.

Procedimiento:

1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comité. En ellas se

anota cada uno de los puestos a evaluar.
2. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité.
3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores.
4. Se solicita a cada miembro del comité que ordenen las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos.
5. Se anota el orden en los formatos diseñados para tal caso.
6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el
orden salarial.
7. Llevar a cabo ajustes salariales

Ejemplo:
Valoración de la importancia de los puestos
Puesto Miemb Miemb Miemb Miemb Miemb tot Promed
ro ro ro ro ro al io
1 2 3 4 5
Auxiliar
2 3 2 1 2 10 2
Contabl
e
Secre_
3 1 3 2 3 12 2.4
Taria
Vigilant 4 4 4 4 4 20 4
e
Vended 1 2 1 3 1 8 1.6
or

Orden de importancia y salario

Puesto Orden de Promed Salario
promedio io diario
Vendedor 1 1.6 $150.00
Auxiliar 2 2 $110.00 *
 contable
Secretaria 3 2.4 $125.00
Vigilante 4 4 $75.00
*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y
$125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios.
Método de escala de grados predeterminados

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

2. Elaborar una definición para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
Ejemplo:
Primer grado: trabajadores no calificados.
Definición: trabajos con requerimiento de escolaridad
primaria y empleo mínimo del criterio personal, aunque
necesitan cuidado para su ejecución.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, Salario $50.00 a $70.00
aprendiz, etc.

Segundo grado: trabajadores semi- calificados.

Definición: puestos cuyo desempeño requiere
escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y Salario de $60.00 a $80.00
coordinación manual; por lo tanto, se necesita pasar por
un periodo de capacitación, ejemplos: chofer, cocinera,
operador de
montacargas, operario de ensamble, pintor.

Tercer grado: trabajadores calificados.

Definición: para este tipo de trabajo se requiere una
escolaridad correspondiente al bachillerato, así como
cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajera, Salario de $80.00 a $100.00
secretaria, auxiliar contable
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales
Definición: para efectuar con éxito estas categorías es
preciso contar con estudios técnicos equivalentes al
bachillerato, o haber pasado por un entrenamiento Salario de $100.00 a $120.00
mínimo de tres años.
Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento.

Quinto grado: trabajadores profesionales.

Definición: para desempeñar estas categorías con
resultados óptimos se necesita preparación escolar
equivalente a la universitaria y un registro o cédula Salario de $120.00 en
profesional expedida por la autoridad competente. adelante
Ejemplos: médico, químico, ingeniero, contador,
psicólogo,
 administrador, etc.

Ventajas
a) Son sencillos y rápidos.
b) Son fácilmente comprensibles por los interesados.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeño para su aplicación

Desventajas
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo
integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente.

Método de comparación de factores.

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y

condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa.

Ventajas.

a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente

establecidos.
b) Tiene un número reducido de factores para emplear.
c) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación previa, y supera en
mucho la estimación subjetiva del alineamiento.

Desventajas.

a) No es fácil de comprender por los interesados directos.

b) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y
amplia de la realidad.

Método de valuación por puntos.

Es un sistema técnico, por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una

de las características o “factores” de los puestos.

Ventajas
a) El uso de un mayor número de factores, permite un mejor análisis de los puestos
para valuar, a fin de darles un salario más justo.
b) Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto.
c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.

Desventajas
a) La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.
b) La ponderación de los factores representa una limitación.
c) Se requiere una capacitación cuidadosa de los que intervienen en la valuación.

[Link] Servicios y prestaciones.

1. Servicios.

Se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar un apoyo
de índole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un
programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la
permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al
momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

2. Prestaciones.

Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la

finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el
trabajador.

3. Características.

a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.

b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una
organización, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por
productividad.
c) Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador.

4. Clasificación.

Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes:

En dinero.
En especie.
En facilidades, actividades o servicios.
 5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones.

Existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones otorgadas por
las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas
prestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Entre las más
comunes están:
Préstamos personales.
Anticipo de sueldos.
Anticipo de gratificación anual.
Caja de ahorro.
Ayuda para transporte.
Compensación por salario insuficiente.
Pago de becas.
Pago de colegiatura para los hijos de los empleados.
Días de vacaciones pagadas.
Liquidaciones por retiro voluntario.
Dote matrimonial.
Ayuda por nacimiento de un hijo.
Gratificación anual adicional.
Seguro de vida.
Seguro de gastos médicos.
Pago de salario completo en caso de incapacidad.
Compensación de salario por cambio de localidad.
Despensas.
Disfrute de vacaciones en casos especiales.
Ajuste de días de trabajo.
Servicio de comedor.
Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad.
Descuentos en compras de artículos de la empresa.
Ayuda para deportes.
Servicio de transporte.
Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc.
Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas,
fiestas infantiles.
Facilidades de horarios para estudio.
Compra de bienes por medio de la empresa.
Pago completo de la cuota seguridad social.
 Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defunción
familiar, etc.).
Seguro de automóvil.
Disponibilidad de vehículos de la organización.

La empresa, podrá efectuar un análisis costo beneficio de los servicios y

prestaciones que ofrecerá al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad
de dicho programa.

3.2.4 Motivación.

Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organización hoy en día pone en

entredicho la importancia de las personas, en la consecución de los objetivos de la
organización. La pregunta frecuente entre los empresarios es ¿Porqué ante una
situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida
voluntad de actuar en favor de la organización para la que trabajan, mientras otras,
por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones
directivas una amenaza personal? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o
desactivan la voluntad de hacer?

Concepto: en general, motivación es el impulso interior de las personas que inicia y

sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Sin
embargo, esta definición se queda corta cuando se trata de describir a una persona
que trabaja para una organización.

La motivación de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas históricas:

 Etapa 1. La motivación, como fenómeno irrelevante para conseguir los
objetivos de la organización.
 Etapa 2 (años veintes). La motivación mediante elementos ajenos al
desempeño del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las
retribuciones).
 Etapa 3 (después de la segunda guerra mundial). La motivación, como
fenómeno asociado al diseño del trabajo (puestos motivantes).
 Etapa 4 (en la actualidad). Motivación, como cuestión organizacional. Ya no
sólo se habla del diseño de puestos motivantes, sino que se pone énfasis en
la consecución de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la
satisfacción del personal, es una consecuencia que debe derivarse no sólo de
una acertada gestión de los recursos humanos y materiales, sino también de
un buen liderazgo, una política y una estrategia organizacional centrada en la
mejora continua ó un permanente control y redefinición de los procesos clave.
En estas cuatro etapas, podemos ver la evolución que sufrió la necesidad de
motivación del personal en la organización. Desde la teoría de la jerarquía de
necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland
(logro, afiliación y poder), la teoría del reforzamiento de conducta (conducta anterior,
consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teoría sobre los puestos
motivantes (variedad, identidad, significación, grado de autonomía, y
retroalimentación ) de David y Newstrom, hasta la teoría de la equidad (lo que el
empleado cree aportar a la organización -sus inputs- y lo que recibe a cambio – sus
outpus) constituyen, los términos de un índice cargado de sentimientos que suele ser
comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams.

Mención especial merece la teoría de las expectativas Vroom, y perfeccionada

tiempo después por porter y Lawler, que propone que la motivación de suscita o no
en el individuo, una vez que ha efectuado un análisis mental de las conexiones
existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeño a
obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen,
el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la
intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de
la probabilidad que existe de alcanzarlo.

Teniendo como fondo, el conjunto de las teorías motivacionales enunciadas y

considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos
laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se
enuncian a continuación algunos factores que toda organización y cualquier
administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situación de partida
mínimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente:

1. Las personas trabajan con la intensión primordial de conseguir, a partir de su

esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares.
2. La motivación y la desmotivación (sobre todo esta última) son fenómenos que
se trasmiten con el contacto diario de las personas.
3. Asegure los mínimos y expanda todas las expectativas de crecimiento.
4. Diseñe un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento.
5. Conozca y escuche a su personal, la información que obtenga de ellos le será
de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.
 6. Procure que las reglas del juego estén claramente definidas y que en ellas
priven los aspectos esenciales del trabajo.
7. Motivación es formación permanente. Los nuevos sistemas de trabajo
necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que
puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones
inesperadas. Que la organización dedique tiempo, esfuerzo y recursos
financieros a la formación de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de
trasmitir su conocimiento.
8. Cada individuo debe saber con precisión lo que se espera de él.
9. Diseño de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus
empleados.
[Link] el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivación. De a
las personas autoridad para tomar decisiones en las áreas sobre las que tiene
responsabilidad.
[Link] un sistema de selección de personal apropiado, diseñe los puestos
considerando las características de la empresa y de las necesidades de
personal.

3.2.5 Nómina.

Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un

trabajador por su trabajo en un periodo determinado.

[Link] Objetivo.

Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones tales

como:
 Secretaria de hacienda y crédito público (SHCP), al retener al trabajador el
impuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.),
 Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el monto
de las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores.
 Ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, en el caso de presentarse
un conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo).

Al firmar, el trabajador acepta y está conforme con el monto a recibir.

[Link] Información mínima que debe contener una nómina

a) Encabezado.
  Nombre de la empresa.
 Dirección.
 Registro federal de contribuyentes (RFC).
 Periodo.
 Número de póliza.

b) Cuerpo.

 Nombre del trabajador.

 Registro federal de contribuyentes.
 Número de registro del IMSS.
 Cuota diaria.
 Días trabajados.
 Otros ingresos.
 Crédito al salario.
 Total de ingresos.
 i.s.p.t.
 IMSS.
 Otras deducciones.
 Total de deducciones.
 Total a pagar.
 Firma del trabajador.

Ejemplo:

Nombre de la empresa:
Dirección:
RFC:
Periodo de la nómina:
No. De póliza:
Total a pagar
Días trabaja-

deducciones

deducciones
Nombre del

No. Registro

Cuota diaria
trabajador

trabajador
Crédito al

Firma del
ingresos

ingresos
Total de

Total de
al IMSS

I.S.P.T.
salario

IMSS
Otros

Otras
RFC

dos
 3.2.6 Desarrollo de personas.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la

educación. Todo modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y
desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a
partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas, no es sólo darles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen,
sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,
ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser
más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa
el enriquecimiento de la personalidad humana.

[Link] Capacitación y desarrollo.

1. Papel de la capacitación en las organizaciones.

La capacitación desempeña una función central en la administración y el esfuerzo de

las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la
instrumentación de estrategias del personal. Además las tecnologías en rápido
cambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos,
aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.

2. Definiciones:

Capacitación.
El término capacitación, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el
aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeño de corto
plazo. Bajo otro punto de vista, la capacitación se define como “el proceso mediante
el cual las empresas proporcionan educación a sus recursos humanos, con el objeto
de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan
contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales”.
 Desarrollo.

Desarrollo del área afectiva que permite el querer hacer. Se orienta más a la
expansión de las habilidades de una persona, en función de las responsabilidades
futuras.

Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase “capacitación

y desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la
organización, a fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.

En conclusión, la capacitación permite aprender y el aprender propicia un cambio de

conducta y actitudes.

3. Objetivos de capacitación.

Como resultado de los análisis organizacionales, de tareas y de personas, así como

de los resultados de la evaluación del desempeño, los gerentes tendrán una imagen
más completa de las necesidades de capacitación. Con base en esta información,
podrán establecer de manera más formal los resultados que desean obtener de la
capacitación, poniendo por escrito los objetivos de instrucción. Por lo general, los
objetivos de capacitación describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las
actitudes que se desean modificar o ambos.

La capacitación y desarrollo deben tener por objetivos:

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad.
Preparar al trabajador para posibles puestos vacantes relacionados con su
perfil y que impliquen un ascenso para éste.
Prevenir riesgos de trabajo.
Incrementar la productividad.
Mejorar las aptitudes y actitudes del personal.
Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado.

4. Criterios legales

La capacitación y el adiestramiento han tomado mucho impulso en México y desde

1978, las autoridades laborales le prestaron mayor atención, al grado tal de reformar
la Ley Federal del Trabajo en lo concerniente a este tema.
Es así como el artículo 153 de las fracciones a la x, establecen las reglas y criterios
legales para su cumplimiento.

“Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación y

adiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los
planes y programas formulados de común acuerdo con el patrón y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsión social (STPS)”.

Para dar cumplimiento a esta obligación, los patrones podrán convenir con los
trabajadores, en que la capacitación y adiestramiento, se proporcione a éstos dentro
de la empresa o fuera de ella, por conducto de instructores internos, externos o
especializados, independientes o de instituciones, siempre y cuando estos tengan
registro ante la STPS. Esta capacitación deberá impartirse durante la jornada de
trabajo o bien fuera de ella, previo acuerdo con los trabajadores.

En cada empresa deberán constituirse comisiones mixtas de capacitación y

adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y
del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación, operación del sistema y
procedimiento de capacitación y adiestramiento y sugerirán las medidas tendientes a
perfeccionarlas.

En los contratos colectivos deberán incluirse las cláusulas relativas a la obligación

patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento.

Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato
colectivo, los patrones, deberán presentar para su aprobación los planes y
programas de capacitación.

Deberán expedirse constancias de habilidades laborales al trabajador una vez

terminado un curso. Informarse a la STPS, a través de listas de constancias de
habilidades laborales que se hayan expedido a los trabajadores.

5. Etapas en el proceso de capacitación.

A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto

máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque
sistemático en la capacitación, este supone cuatro fases: (Bohlander, Snell.
Sherman, 2001).
 Detección de necesidades de capacitación.
Diseño de programas.
Instrumentación.
Evaluación.

Primera fase: detección de necesidades de capacitación.

Con el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitación,

comparando el desempeño actual de los trabajadores contra el desempeño deseado,
para que los programas de capacitación propuestos, tengan la validez suficiente y
colaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cada
trabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas:

1. Análisis de la organización.

Consiste en la observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la

organización, para definir las áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.

2. Análisis de tareas.

Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de

capacitación, basándose en el estudio de las tareas y funciones generales y
específicas del puesto (análisis de puestos).

3. Evaluación de competencias.

Consiste en el análisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de

toma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos específicos (operativos).

4. Análisis de personas.

Determinar que personas requieren de capacitación, en este punto nos podemos

basar en la evaluación del desempeño de cada uno de los trabajadores que forman
la organización.

Segunda fase: diseño del programa de capacitación.

Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es

diseñar el entorno de aprendizaje necesario. El éxito de los programas de
capacitación, depende de algo más que la capacidad de organización para identificar
las necesidades de capacitación. Se recomienda desarrollar los siguientes
elementos:

1. Objetivos de capacitación.

Es la determinación de los resultados deseados dentro de un programa de

capacitación.

2. Disposición del participante.

La buena disposición de la persona hacia la capacitación, se refiere a los factores de

madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Se
recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento
previo y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de los programas
de capacitación que se les presentarán.

3. Principios de aprendizaje.

Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicológicos del

aprendizaje; es decir, las características de los programas de capacitación que
ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer
conciencia de la importancia de esto en su vida.

Tercera fase: implementación del programa de capacitación.

A pesar de la importancia de la detección de necesidades, los objetivos de

capacitación y principios de aprendizaje, el modelo de la implementación del
programa de capacitación, es la elección de los métodos de instrucción. Cuando se
escoge entre varios métodos, una consideración fundamental, es determinar cuáles
son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de
aprender.

Se recomienda considerar los siguientes métodos de capacitación para empleados

en puestos no ejecutivos:

Capacitación en el puesto. Método por el cual los trabajadores reciben

capacitación por viva voz de su supervisor o capacitador.
Capacitación de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual un
empleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instrucción exhaustiva
sobre el aspecto teórico-práctico del trabajo.
 Capacitación combinada. Programa de entrenamiento que combina la
experiencia, la práctica del trabajo, con la educación formal en clase.
Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la
oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se
desempeñarán en las empresas.
Simulación. Es la capacitación que se da utilizando el equipo y herramienta
reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto.
Capacitación por computadora. Sistema que proporciona material de
capacitación directamente a través de una terminal de computadora en un
formato interactivo.

A medida que el desarrollo tecnológico avanza con rapidez y baja el costo de las
computadoras, los métodos de capacitación de alta tecnología encuentran cada vez
más uso en la empresa.

Existen además otros métodos de instrucción importantes que se deben de

considerar al implementar un programa de capacitación como son:

 Instrucción escolarizada.
 Instrucción programada.
 Métodos audiovisuales.

Cuarta fase: evaluación del programa de capacitación.

La capacitación, al igual que cualquier otra función de recursos humanos, debe

evaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios básicos para
evaluar la capacitación:

1. Reacción. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar las

siguientes preguntas:

¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa?

¿Las alcanzó?
¿Le gustó el programa?
¿Lo recomendaría a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted?
¿Qué sugeriría para mejorar el programa?
¿Piensa que la empresa debe seguir ofreciéndolo?
2. Aprendizaje. Más allá de que piensen los participantes de la capacitación, podría
ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo.

3. Comportamiento. Quizás sea sorprendente saber que gran parte de lo que se

aprende en un programa de capacitación, nunca se utiliza en el puesto. Esto no
significa que la capacitación sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anterior
es llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitación, la cual contempla
los siguientes enfoques:

Presentar elementos idénticos.

Enfocarse a los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.

4. Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de la

capacitación, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque de
evaluación en la capacitación, el cual es un procedimiento para evaluar las
prácticas y los servicios de la propia organización, compartiéndolos con los de los
líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieran mejoras.

Pasos del Benchmarking:

Planear. Se auto auditan para definir los procesos y mediciones propias;

decidir las áreas que se van a comparar y elijan la organización con que se
compararán.

Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros

históricos.

Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeño y

comunicar a la dirección los descubrimientos y mejoras sugeridas.

Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios específicos, vigilar el avance

y redefinir los parámetros como un proceso de mejora continua.
 [Link] Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)

De manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeación y

el desarrollo de los recursos humanos. Un método común para el establecimiento de
un programa de desarrollo profesional, debe considerar los siguientes elementos:

1. La meta.

Conseguir que las necesidades de la organización coincidan con los individuos, para
lo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades:

Fomentar que el empleado sea dueño de su desarrollo profesional.

Crear un contexto que brinde apoyo.
Establecer metas y planificación compartidas.

2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional.

Identificar las competencias que se necesitarán en el futuro.

Construir rutas para avance laboral de los trabajadores.
Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc.
Establecer rutas duales para desarrollo de carrera.

3. Calibrar el potencial de los empleados.

Medir las competencias (evaluación del desempeño).

Realizar inventarios de talentos.
Establecer planes de sucesión.
Usar centros de evaluación.

4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional.

Ofrecer talleres y libros de trabajo.

Ofrecer asesoría profesional.
Ofrecer capacitación para administrar personalmente la profesión.
Proporcionar retroalimentación para el desarrollo.
Proporcionar mentores (tutores).
Si bien la administración del desarrollo profesional, requiere de un nivel considerable
de análisis y muchos planes, la realidad es que debe ofrecer un conjunto de
instrumentos y técnicas que sirvan a los empleados para calibrar su potencial para
triunfar dentro de la organización.

[Link] Comunicación.

Concepto: la comunicación se entiende, como el proceso de mediante el cual se

intercambia información en las organizaciones (tanto entre agentes internos como
entre éstos y el exterior), para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos.

Proceso de comunicación.

Se compone de los siguientes elementos:

1. Emisor: persona que trasmite el mensaje.

2. Mensaje: elaborado en códigos comunes plasmados en ideas, conocimientos,
instrucciones, etc. Que se desean comunicar.
3. Canales de la comunicación: oral, escrita, gráfica, imágenes, videos, etc.
4. Receptor: persona que recibe y descodifica el mensaje.
5. Ruido: elementos que dificultan la recepción y descodificación del mensaje
6. Retroalimentación: confirmación de la recepción del mensaje .(Feel Back)

El proceso de comunicación en las organizaciones.

El primer aspecto que se debe considerar es ¿Para qué comunicar? La

comunicación no tiene un fin claro y único, más bien es un instrumento para alcanzar
muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que se deben precisar los
motivos que le llevan a la comunicación, los pensamientos e ideas que se quieren
transmitir y el objetivo que se pretende conseguir.

Destacan los siguientes motivos para comunicar:

a) Comunicar para mejorar la productividad.

b) Comunicar para la convivencia.
c) Mecanismos de poder.
d) El culto a la cultura.
e) La comunicación fetichista.
f) Lo importante es comunicar.
 g) El derecho a la información.
h) Favorecer el cambio de actitudes.

Los códigos en la comunicación organizacional.

Código Venta Inconvenientes Utilización

ja
Informaciones
breves Con
Rápido y ágil Improvisación
necesidad de
Retroalimentaci No queda
Oral retroinformación
ón inmediata constancia
inmediata
Calidez Distorsión si hay
Para crear un buen
intermediarios
clima para
trabajos
grupales.
Informaciones
Registro
Retroalimentaci sistematizadas.
tangible y
ón diferida. Información para
Escrito verificable.
Limita la públicos amplios.
Exige más
espontaneida Cuando sea
reflexión Permite
d. necesario
una difusión más
dejar constancia.
amplia
A veces
Calidez
es En relaciones
Completa el
inconscien interpersonales.
No verbal código oral.
te Para crear un
Expresa
Puede contradecir buen clima.
sentimientos y
a los mensajes
emociones.
trasmitidos por
otros
códigos.

Los mensajes en la organización.

Los principales temas que abordan los mensajes son los siguientes:

 Información operativa para la realización de las tareas.

 Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc.
 Que afectan al negocio, problemas del entorno, nuevos contratos, productos,
compra de tecnología, etc.
 Cosas que afectan la implantación de determinadas políticas, gestión de
calidad, dirección participativa, etc.
 Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de trabajo,
 visitas, etc.
 Información laboral que afecta a los trabajadores, salario, ascensos,
promociones, planes de formación, servicios sociales, etc.
 Temas generales, reportajes, noticias
 Los medios o soporte para una comunicación eficaz.

Son los instrumentos a través del cual se trasmite el mensaje:

a) Medios bidireccionales de carácter interpersonal: directos e indirectos. Dentro

de los directos, se encuentran las reuniones de trabajo, reuniones con la
dirección, entrevistas individuales, los grupos de intervención, cursos de
formación y los eventos sociales en el trabajo. Los indirectos, son los que se
valen de la tecnología de la información, dentro de estos encontramos las
conversaciones telefónicas y las videoconferencias.

b) Medios unidireccionales o de retroalimentación diferida, estos pueden ser

escritos y audiovisuales. Dentro de los escritos encontramos las notas de
departamento, los comunicados internos, los dispositivos de bienvenida a
nuevos empleados, las revistas y periódicos internos, las circulares, las cartas
al personal, el tablón de anuncios, el correo electrónico, las encuestas de
opinión, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes audiovisuales como
los videos y la radio de las empresas son los más conocidos.
Es conveniente emplear una pensada combinación de los medios de
comunicación para alcanzar los objetivos de la organización.

La retroalimentación.

La retroalimentación, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y

comprendido por el emisor. La mejor forma de captar el efecto de la comunicación,
es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. Los buzones de
sugerencias son un buen medio.

El ruido en la comunicación.

Es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicación y

que dificulta la circulación de los mensajes o los desvirtúa.

Las causas del ruido, pueden ser una mala definición de los objetivos de
comunicación, un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor, carencia de
habilidad comunicativa en los miembros de la organización, el uso de medios
inadecuados.
 Formas de comunicación en las organizaciones.
Forma Característic
as
Descendent Fluye de las personas situadas en los niveles jerárquicos más altos hacia las que se
e encuentran en los niveles inferiores.
Se utiliza generalmente para la trasmisión de políticas, estrategias y objetivos de la
organización.
Generalmente sufre pérdidas y deterioros por las cadenas de mando, sobre todo en
organizaciones de gran tamaño.
Ascendente Fluye desde los subordinados a los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía
organizativa.
Uno de los principales inconvenientes es que en muchas ocasiones los gerentes filtran los
mensajes ascendientes y no trasmiten toda la información.
Los mensajes que circulan por estos canales son problemas y excepciones, informes del
desempeño, quejas desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicación es
vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el máximo provecho de la inteligencia
de
sus trabajadores.
Cruzada Incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles jerárquicos iguales
o
similares, así como el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles que no tienen
relaciones de dependencia directa. También es la comunicación que se establece entre en
el
asesoramiento de los expertos del staff a los directivos de la línea.
Informal Es la que surge de manera espontánea en las organizaciones debido a la interacción social
entre sus miembros, por lo que es tan variada, dinámica e inconstante como las personas.
Se puede considerar positiva ya que: facilita la interacción social; es una manera efectiva de
liberar la ira y alivia el estrés, permite a los empleados combatir el aburrimiento.
La comunicación informal más común suele consistir en rumores, chismes, e información de
pasillo. En esta comunicación la información circula muy rápidamente que la organización
puede aprovechar para el aprendizaje de la organización.

Diversos tipos de comunicación en las empresas.

Comunicación Comunicación interna
externa
Comunicación comercial Comunicación no comercial  Personal de la empresa.
Comunicación con el gran Comunicación de reclutamiento  Dirección
público.  Demandantes de empleo  Accionistas
 Consumidores  Escuelas y universidades  Filiales
 Preescriptores Comunicación financiera.  Grupo
Comunicación profesional.  Medios financieros
 Distribuidores  Medios bursátiles.
 Profesionales del sector. Comunicación política.
Comunicación de business to  Poderes públicos
business.  Administraciones
 Empresas, clientes y  Colectividades locales
proveedores Comunicación social.
 Sindicatos.
 Asociaciones.
Comunicación de opinión pública
 Ciudadanos en general
 3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida.

[Link] Higiene laboral

La higiene laboral, está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que
garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las
personas. Desde el punto de vista de la salud física, el sitio de trabajo, constituye el
área de acción del ambiente laboral e implica aspectos ligados a la exposición de
organismos humanos y agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad y
equipos de trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de
trabajo de establecer condiciones psicológica y sociológicas saludables que actúen
de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivo
como el estrés.

Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:

1. Ambiente físico, que implica:

Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad.

Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la
eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.

2. Ambiente psicológico, que incluye:

Relaciones humanas agradables.

Tipo de actividad agradable.
Estilo de gerencia democrática.
Eliminación de posibles fuentes de estrés.

3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:

Máquinas y equipo adecuado a las características humanas.

Mesa e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.
4. Salud ocupacional.

Examen médico de admisión.

Exámenes médicos periódicos.
Conferencias sobre medicina preventiva.
Indicadores estadísticos sobre seguimiento de incapacidades y seguimiento
de enfermedades.
Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la
función de la salud ocupacional.

Estrés en el trabajo.

El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de las personas,

frente a estímulos o elementos productores de tensión en el ambiente. Existen 2
fuentes principales de estrés en el trabajo: ambiental y personal. En los ambientales
el ruido de las máquinas en operación, personas que conversan y teléfonos que
suenan, contribuyen al estrés en un 54% de las actividades del trabajo. Las
personales los problemas familiares, conyugales, financieros y legales aumentan el
estrés de los empleados.

Cómo disminuir el estrés en el trabajo.

Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con los

compañeros.
No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer.
Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con la gente, entre otros.

[Link] Seguridad en el trabajo.

Concepto: “es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas,

utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar medidas
preventivas”.

Prevención de accidentes.

Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable. Otra definición

de accidente es “la ocurrencia de una serie de hechos, que sin intensión produce
lesión personal, muerte o daño material”
Los accidentes de trabajo se dividen en:

a) Accidente sin incapacidad. Después de accidente el empleado

continúa trabajando sin que quede secuela o perjuicio considerable.
b) Accidente con incapacidad. Esta puede ser temporal o permanente.
c) Incapacidad permanente total. Provoca la pérdida total y permanente de la
capacidad de trabajo.
d) Muerte. Accidente que provoca la muerte de un empleado.

Estadísticas de accidentes.

Existen coeficientes internacionales para medir, controlar y evaluar los accidentes de

trabajo: Coeficiente de Frecuencia (CF) que indica el número de accidentes. Con
incapacidad, ocurridos por cada millón de horas/hombre trabajadas durante un
periodo. Coeficiente de gravedad, indica el número de días perdidos y calculados en
cada millón de horas/hombre trabajadas.

Existen dos causas básicas de accidentes en sitio de trabajo: las condiciones de

inseguridad y los actos inseguros.

Condiciones de inseguridad:

Equipos sin protección.

Equipos defectuosos.
Procedimientos riesgosos en máquinas y equipos.
Almacenamiento inseguro, congestionado, cargado.
Iluminación deficiente o inadecuada.
Ventilación inadecuada.
Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo.
Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro.

Actos inseguros:

Cargar materiales pesados de manera inadecuada.

Trabajar a velocidad inadecuada (muy rápido o muy lento).
Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan.
Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada.
No emplear procedimientos seguros.
Adoptar posiciones inseguras.
Subir o bajar de prisa escalones.
 Distraerse, correr, saltar, olvidar, abusar, etc.
[Link] Calidad de vida en el trabajo.

La empresa es la gente que trabaja en ella. Si la mayor parte del tiempo, durante la
mayor parte de la vida, se dedica al trabajo, conviene reflexionar sobre la calidad de
vida de todos los trabajadores, de todos los niveles, dueños o empleados de un
negocio que se tienen en la empresa.

El nivel óptimo de desarrollo de una organización, es cuando alcanza sus objetivos y

puede cumplir su misión, al mismo tiempo que se vuelve un espacio de promoción y
desarrollo personal de sus trabajadores.

Calidad de vida en el trabajo, es el establecimiento de las mejores condiciones

laborales en las que los trabajadores desarrollen óptimamente su trabajo y pueden
además, hacer de él un espacio de creatividad y realización personal.

Aunque el significado de la vida es responsabilidad de cada persona y depende de

muchos factores, existen algunos aspectos que la empresa puede cuidar para
favorecer la realización de las personas que laboran en ella. Estos aspectos ayudan
a conformar una buena “calidad de vida”.

Para lograr que la vida laboral en la empresa promueva el uso de los recursos,
habilidades y capacidades del personal en forma creativa, es necesario que los
avances de la empresa apoyen también el desarrollo de los empleados.

Los aspectos más importantes a considerar para apoyar la calidad de vida de los
empleados en el trabajo son los siguientes:

Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.

Apoyo a la capacitación de los empleados.
Actividades extralaborales de carácter recreativo.
Respeto al horario y descanso del trabajador.
Nivel económico.
Seguridad social.
Recursos materiales.
Desarrollo laboral y personal del empleado.
Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.

Respetar a un empleado, significa entender cuál es su estilo personal para realizar el

trabajo y permitirle ejecutarlo “a su manera”, siempre y cuando cumpla con los
métodos y procedimientos y logre el objetivo para el cual fue contratado.

Otro aspecto fundamental es reconocer el trabajo de una persona. Apoyarla cuando

ha hecho algún trabajo bien le permite sentirse más humana y saber que tiene
cualidades y capacidades que otros saben reconocer.

Cuando las personas sienten que se reconoce y se respeta su trabajo, tienen una
actitud positiva hacia la empresa, hacia su puesto, hacia sus compañeros, y si es el
caso, hacia sus colaboradores.

Apoyo para la capacitación de los empleados.

Mantener actualizado y capacitado al personal, es uno de los factores fundamentales

para el desarrollo y sobrevivencia de la empresa. Además, promueve a que los
trabajadores se desempeñen eficientemente y motivados.

Tener un programa permanente de capacitación, es uno de los factores que más

impactan en la calidad de vida en el trabajo.

Actividades extralaborales de carácter recreativo.

Las tensiones propias del trabajo, generan estrés en los empleados el cual repercute
en su desempeño.

Una de las maneras de como la empresa puede ayudar a sus trabajadores a manejar
el estrés, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de trabajo, es a través de
las actividades extralaborales que la misma empresa promueva, organizando grupos
de actividades artísticas, culturales, deportivas , cursos de desarrollo humano.

Respeto al horario y descanso del trabajador.

Cuando el horario de trabajo no es suficiente para realizar las labores, es necesario

efectuar un diagnóstico que nos indique si esto está ocurriendo por ineficiencia del
trabajador, por mala distribución de las cargas de trabajo o porque de verdad es
excesiva la tarea. El que la empresa permita que sus trabajadores permanezcan más
allá del horario laboral, generan entre otras situaciones: ineficiencia, espacios de
tiempos muertos y sentimientos de explotación.

Nivel económico.

Es importante pagar sueldos competitivos en el mercado, en función del puesto que

se desempeña. Cuando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados en
relación con el mercado, permite que éstos desarrollen su trabajo sin estar
preocupados por buscar otros ingresos económicos, ya que, si esto ocurre, bajan su
rendimiento.

Seguridad social.

Es de suma importancia para la empresa, realizar los procesos de contratación

dentro de los lineamientos que señala la ley y proporcionarle al menos las
prestaciones mínimas. Esto da seguridad y protección tanto al trabajador, como al
mismo patrón.

Recursos materiales.

Es fundamental que el trabajador cuente con los instrumentos y el material necesario

para poder desempeñar su trabajo.
Apoyar el desarrollo laboral y personal del empleado.

Es muy importante, desarrollar al personal dentro de la empresa, ya que entonces

sienten posibilidades de crecimiento dentro de ella y se comprometerán mucho más
con su trabajo. Resulta también importante, el interés que la empresa ponga en sus
empleados, relativo a situaciones personales que puedan llegar a repercutir en la
situación laboral.

La mayor parte de los aspectos anteriores son responsabilidad del empresario y de él

depende, que se instrumenten en forma adecuada en el negocio, para favorecer la
calidad de vida laboral de todos los trabajadores, incluso de él mismo.
 3.2.8 Ambiente laboral.

[Link] Principios generales.

El clima organizacional, es un fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante, induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la empresa, y por ende, son determinantes en el clima, de la misma.

En el clima laboral, resaltan los siguientes elementos:

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas

características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable que interviene mediando entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema independiente altamente
dinámico.
Las percepciones y las respuestas que abarcan el clima laboral se originan en
una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: auditoria).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones).

[Link] El ambiente de trabajo en una empresa.

El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante

en el desempeño que pueda tener.
Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de
la empresa donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compañeros,
escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre
se les puede buscar una solución porque está abierta a la comunicación.

En el extremo opuesto, están las personas que se quejan con amargura del lugar en
donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado y, que
si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo.

Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa, hablan del
ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusión
directa en la manera de como el empleado desempeña sus actividades.

El clima en la empresa, esencialmente la manera en que cada trabajador percibe su

medio ambiente de trabajo y que tiene repercusiones grupales que influyen en el
desempeño, en el rendimiento y en la productividad.

[Link] Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa.

Para comprender qué elementos configuran el clima de trabajo de una empresa,

necesitamos saber cuáles son los aspectos que influyen de manera directa para que
exista ese determinado ambiente.

Los componentes del clima organizacional son los siguientes:

Comportamientos individuales y de grupo.

La estructura de la empresa.
Los procesos organizacionales.
La estructura física de la empresa.

Comportamientos individuales y de grupo.

Este aspecto, se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una
empresa. Se enfatiza la manera de como el individuo se relaciona dentro de la
empresa con sus compañeros de trabajo, en función de sus valores, actitudes,
intereses, nivel jerárquico, motivaciones, si se siente parte de un grupo y se ayudan
mutuamente los empleados, etc. Los comportamientos son resultado de:

Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores

y nivel de estrés de las personas.
 Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesión,
normas y roles, y el mismo proceso grupal.
Aspectos de motivación como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc.
Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las políticas,
etcétera.

La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan, es un proceso

circular en que los resultados de la empresa confirman su percepción.

La estructura de la empresa.

Otro aspecto que influye en el clima laboral de la empresa, es la manera en que está
configurada formalmente la empresa. La estructura de la empresa, modifica el
ambiente laboral ya que por ejemplo, es diferente trabajar en una empresa con
muchos niveles jerárquicos, que en una más simple. El manejo que se hace de la
autoridad formal, también es un factor determinante en el tipo de ambiente que se
siente en la empresa, si los directivos son muy autoritarios, ello propicia un clima
diferente del que se da con una autoridad participativa.

Es importante destacar que en una misma empresa, pueden existir varios climas
organizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente al
ambiente de otro, cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, lo que
lo hace único.

Los procesos organizacionales.

Son los métodos y procedimientos que en toda empresa existen para desarrollar de
una manera determinada el trabajo. Es decir los procesos de producción, políticas
salariales, pero se refiere, sobre todo, a los procesos grupales que se dan en la
interacción de las personas que conforman la empresa., estilos de comunicación,
procesos de toma de decisiones, formas de aplicación de normas y políticas,
procesos de evaluación de desempeño, resolución de conflictos, etc.

La interacción de las personas dentro del trabajo, es quizá el aspecto que con menos
objetividad se puede evaluar y el que más influye en la percepción que del clima
laboral tienen los empleados.
La estructura física de la empresa.

Se refiere a los aspectos concretos del edificio, disposición de las oficinas, mobiliario,
ubicación geográfica de la empresa dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc.
El ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido,
el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de ánimo de la
persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa.

El espacio de trabajo que corresponde al lugar y área que tiene cada empleado para
desarrollar su trabajo, también influyen en el clima laboral de la empresa. Es mucho
más agradable trabajar en un ambiente limpio, ventilado, con buena luz, con plantas,
que en un lugar con características contrarias a las mencionadas.

La importancia de propiciar y mantener un buen clima laboral, es que repercute

directamente en la productividad de los trabajadores, cuando por el contrario los
trabajadores están en un clima negativo, su productividad baja.

El clima de la empresa también repercute en la satisfacción que tiene los empleados

en el trabajo, en la calidad de sus labores, en el logro de los objetivos individuales y
grupales, en la cohesión del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptación, en las
tasas de rotación y ausentismo. De lo anterior se desprende que es sumamente
importante cuidar que en la empresa exista un buen clima laboral.

[Link] ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa?

¿Cómo saber cuál es el clima en la empresa, cuando es muy difícil medir la

percepción de las personas? La percepción no se va a medir, pero sí se puede inferir
a partir de las conductas del personal y de la repercusión que éstas tienen en el
rendimiento en el trabajo.

Para evaluar el clima de una empresa existen varios métodos y en general, en la

empresa pequeña, se contrata a expertos en la materia para que efectúe la medición
del clima, ya que en la mayor parte de los casos se aplican cuestionarios que se
analizan, o bien, se conducen entrevistas que requieren de un entrenamiento
especial. Es importante conocer algunos de los aspectos que se tienen que incluir en
el estudio del clima laboral:
El estilo de liderazgo.
El espíritu de trabajo.
Los procesos de comunicación.
Los aspectos de toma de decisiones.
Los procesos de control.
 El nivel de colaboración.
La relación entre rendimiento y salario.
El apoyo al trabajo de los empleados.
El manejo del conflicto.
El logro de los objetivos.
La importancia que se da a la producción.
El ambiente físico.
El nivel de satisfacción en general.

Es importante tener claros los aspectos que se desea evaluar. Medir lo más
precisamente posible, permite tener una imagen bastante clara del clima laboral de
una empresa.
[Link] Salida de personal.

Uno de los problemas a los que se enfrentan los empresarios, dentro de la

administración de recursos humanos, es la terminación de la relación de trabajo entre
la empresa y el empleado.

En la mayoría de los casos, alguna de las dos partes, queda inconforme o a disgusto
por la decisión tomada, lo cual, dificulta la posibilidad de establecer en un futuro, una
relación de trabajo dentro de un clima de confianza. Por otra parte se le dificulta al
empresario, conocer el punto de vista de los empleados que dejan de trabajar.
Conocer las causas por las que un empleado decide dejar la empresa, le permitirá al
empresario corregir o mejorar situaciones que repercuten negativamente en la
productividad y en la satisfacción laboral. Las causas más frecuentes por las que se
termina una relación laboral son la renuncia, por rescisión de contrato, jubilación.

Estas causas, el empresario las puede conocer aplicando la entrevista de salida, en

la cual podrá realizar las siguientes preguntas ¿Las funciones y responsabilidades
del puesto corresponden a lo que esperabas de él? ¿Cuál es su opinión sobre su
puesto, condiciones de trabajo, apoyo que recibió de sus compañeros y jefe, su
salario, sus prestaciones, los servicios que obtuvo de la empresa, los productos o
servicios de la empresa?; ¿Cuáles son las razones que lo llevaron a dejar la
empresa? ¿Qué piensa que debería hacer la empresa para impedir que deje la
empresa?

Durante la entrevista, se sugiere tomar una actitud de apertura, escuchar muy

atentamente lo que dice el entrevistado y considerar la información muy valiosa para
la empresa, como área de mejoramiento. Al finalizar la entrevista, se sugiere
 agradecerle al entrevistado su disposición al ofrecer esta información
y el apoyo a la empresa durante su estancia laboral.

Evaluación del desempeño

PRESENTACION
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez
más, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en
día, se considera a las personas el activo más importante de las organizaciones. De
hecho, el término "empleado" está despareciendo poco a poco: las empresas ya no
gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se está transformando en una
red de personas vinculadas entre sí, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado
y estable de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar
bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un
30% respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no sólo deben gestionar procesos administrativos, sino también
la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la
empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el
tiempo y la remuneración de un amplio abanico de personas, tanto dentro como
fuera de la organización.
Hoy en día, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace
poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que había que reducir. La
naturaleza del trabajo que desempeñan las personas sigue evolucionando. En la era
industrial, se pedía a las personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se
les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan
los trabadores requieren cada vez más el uso de su capacidad intelectual; los
trabajadores tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontáneos
y sin apenas planificación. La proporción de tiempo que dedican los empleados a
estos procesos es cada vez mayor. Cada día, mientras las personas ejecutan
procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes cantidades de
improvisación, innovación, mejoras e información. Por ello muchas organizaciones,
tanto públicas como privadas, están adoptando nuevos sistemas o técnicas de control
de gestión con el objetivo último de mejorar su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando
nuevos retos para todos los que participan en la economía global. El hecho de
permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas,
optimizar el talento y las personas, y transformar las compañías en empresas
interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada.
No obstante, las grandes empresas han considerado en la última década que esa
valoración es insuficiente y suelen utilizar
un sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento de
los trabajadores. Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí
misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante
este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de
integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los
resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos
económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los
trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de
ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa
del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las
responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa
obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la
organización.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluación, elaborada a
partir
de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo
más objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseñadas por los departamentos
de recursos humanos. Éstos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial,
sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluación del desempeño brinda a los responsables del proceso
de cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a
cabo, en forma objetiva y homogénea, la selección de candidatos para el
otorgamiento de estímulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
 Conocer que es la Evaluación del Desempeño.
 Conocer los beneficios que se tendrán al realizarlo.
 Conocer las etapas de la evaluación.
 Conocer las razones para realizarla.
 Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
 Conocer quienes son los responsables de realizarla.
 Conocer los diferentes métodos que existen.
 Conocer la evaluación en 360º.
 Conocer como OPENMET realiza la evaluación.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del
jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue
evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos
de evaluaciones de cuarta generación.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización.
Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados
desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organización.
La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo,
resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos
Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación
del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes
de capacitación y desarrollo; para investigación y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?
Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la
Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que
están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales. El
análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca
de la actuación y resultados obtenidos por
la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica
de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición,
monitoreo y evaluación.
¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?
Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un
esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al
cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
 Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).
 Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:
 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los
requerimientos de la empresa.
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la
empresa.
 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros
de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios
básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante
del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos
los trabajadores.
 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya
sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por
resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores
en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por
deficiencias en normas
y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior
o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.

 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el

análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus
fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas
de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección,
esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona
y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que
se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

2. Para El Jefe:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.

3. Para La Empresa:
 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente
de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y
mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder
a realizar algún cambio.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
1. Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros
que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis
de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el
análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la
descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y
deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeño:
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables
y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones
del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes
en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto.
 Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que
el empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos son:
1. Captación de Recursos Humanos:
 Revisar y valorar los criterios de selección.
 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en
la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

3. Motivación:
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

4. Desarrollo y Promoción:
 Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a
los programas de planes de carrera.

5. Comunicación:
 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de
resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptación al Puesto de Trabajo:

 Facilitar la operación de cambios.
 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

7. Descripción de Puestos:
 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos
y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también
estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta
adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la
obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
 Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de
calificación conductual, etc.).

 Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección
forzada u obligatoria).

 Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación
en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

 Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes

críticos, registro de acontecimientos notables).

 Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología
exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de
distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta,
un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información
datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano
dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben
basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
sólo en sus características
de personalidad (ver ANEXO).
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
1. Método de Escala Gráfica:
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más
simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y
el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No
todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el
mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en
la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Características:
 Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
 Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los
factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de
variación de tales factores.
 Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
 Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado,
en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el
más óptimo o muy satisfactorio.
 El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos
de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y
Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en
la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por
los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye
una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de
desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea
una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.
b. Ventajas:
 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de
desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
 c. Desventajas:
 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las
características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar
su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta
y percibe las situaciones a su manera.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de
los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema
de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica
al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema
se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que
permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos
utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
a. Características:
 Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeño individual.
 La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado,
el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del
evaluado.
o Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador
elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de
discriminación.
b. Ventajas:
 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el
efecto de generalización (halo).
 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
 Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
 Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:
 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales;
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de
informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
 Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista
en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el
desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los
motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un
método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del
empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organización.
a. Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),
pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
 Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos
satisfactorio.
 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese
desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al
jefe.
 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería
al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.
 Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.

b. Ventajas:
 Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las
aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo
del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.
 Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor
una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de
comportamiento y las fuentes de problemas.
 Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento
del desempeño.
 Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
 Es el método de evaluación más completo.

c. Desventajas:
 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario
subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En
este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada
hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
a. Características:
 El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
 La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
 El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya
un índice.

b. Ventajas:
 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
 Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas:
 Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:
Emplead Ju Ped Ramó
os an ro n
Juan ---- ----- Ramó
- n
 Pedro Ju ----- Ramó
an n
Ramón ---- ----- -----
-
1 0 2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque

resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificación basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros
conductuales específicos.
a. Características:
 Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los diseñadores del puesto,
otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:
 Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:
 Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y
de administración práctica.
 La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce
la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en
la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
1. Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y
el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y
dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y
en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

¿QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica

I. Marco Teórico de la Evaluación del

Desempeño.
La efectividad1 de las instituciones, como es el caso del SGM, en gran medida, se
logra a través del Capital Humano, es por ello que para obtener los mejores
resultados, debemos de estar conscientes de que las relaciones interpersonales
2
son consideradas como un factor crucial en el logro de objetivos organizacionales.

En este apartado se tratarán los aspectos relevantes relacionados con la

evaluación del desempeño del Talento Humano que laboran en las diferentes
Instituciones del Gobierno Federal en sus diferentes cargos como herramienta útil
y necesaria para el mejoramiento de la misma en cuanto a procesos
administrativos y de personal se refiere. Adicionalmente, se exponen los diferentes
métodos disponibles para llevar a cabo dicha valoración haciendo explícitas las
ventajas y desventajas de cada uno, de forma que pueda implantarse un sistema
de evaluación del desempeño eficaz y eficiente que se constituya en marco de
referencia y garantía de un adecuado desarrollo del proceso de evaluación del
desempeño dentro de la organización.

Con base en lo que se expone a continuación, se podrá garantizar una adecuada

evaluación del personal de la Institución, haciendo posible identificar: puntos
débiles y fuertes del talento humano; la calidad de los subordinados, nivel de
cumplimiento de las funciones administrativas (Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control); la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de
funciones. Así mismo permite establecer: los requisitos de un programa de
selección; la definición adecuada de funciones y una base racional para
recompensar el buen desempeño.

1.1. Concepto.
Cuando hablamos del desempeño deberemos entender que es la manera como
un empleado realiza sus tareas; resalta además el nivel de cumplimiento de los
requisitos de su puesto y su correspondencia con los resultados que se obtienen a
nivel interno y/o global. La evaluación del desempeño incluye, por tanto, el hecho
de manifestarle al colaborador cómo es su rendimiento y el establecimiento de un
plan de mejoramiento.

A continuación se presentan varias definiciones de distintos autores con respecto

al término Evaluación del Desempeño.

1
Se entiende “efectividad” como la integración de los conceptos de eficiente y eficaz.
  Definición 1. Es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de
expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de
acuerdo con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica
(hacia atrás) y prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado
los objetivos organizacionales con los individuales (Puchol, 2012).

 Definición 2. Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el

cargo y de su potencial de desarrollo (Chiavenato, 1998).
3
 Definición 3. Es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del
desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo (Sphr, 1997).

 Definición 4. Proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el desempeño

de sus empleados en el trabajo (Davis).

 DEFINICIÓN 5. Proceso en que se comunica a una persona cómo llevar a cabo el

trabajo; estableciéndose también un plan de mejoramiento (Byars & Rue).

 Definición 6. Es aquel procedimiento que incluya los tres aspectos siguientes: a) el

establecimiento de estándares laborales, b) la evaluación del desempeño real de
los empleados en relación con esos estándares, y c) informar a los empleados con
el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño o para que continúen
con su buen nivel (Dessler, 2009).

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones puede decirse que en general la

evaluación del desempeño es una técnica que permite obtener una apreciación
sistemática del desempeño del individuo en el cargo para estimular y juzgar las
cualidades de ese individuo. El desempeño del cargo es situacional en extremo,
varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes
que influyen poderosamente (Chiavenato, 1999).
 1.2. Alineamiento institucional.
La Evaluación del Desempeño debe considerar en todo momento la Filosofía
de la organización y su Plan Estratégico, así como a sus indicadores.

Misión
Visión
4
Valores
Indicadores
Perfiles de Puesto
Evaluación del Desempeño
Ilustració n 1. Alineamiento con el Plan Estratégico del SGM.

La evaluación del desempeño tiene que partir de la matriz de competencias

laborales del puesto y de los resultados concretos del trabajo. Con ella se valorará
la idoneidad demostrada del trabajador, servirá de base para la toma de
decisiones respecto a la selección para un puesto, la permanencia, el desarrollo,
la promoción, democión y el estímulo por los resultados, así como elaborar los
planes de capacitación de la organización.

La evaluación del desempeño abarcará a todos los trabajadores

independientemente de su categoría ocupacional, se realizará periódicamente y
como mínimo contendrá los siguientes parámetros:

 Realización del trabajo con la eficiencia, calidad y productividad requeridas.

 Profesionalidad en la actuación de sus funciones.
 Disciplina laboral.

Se deberán evitar los siguientes problemas:

 Tener en cuenta sólo sucesos recientes o extremos.

 Ser muy riguroso o muy ligero.
 Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de
superioridad por parte de los evaluadores.
1.3. Elaboración del Programa.
Recuperando ideas de la cultura sajona, pero con total aplicación a la cultura
mexicana, tenemos: Con carácter previo se necesita que el personal directivo del
área del talento humano de la SGM dé respuesta a las preguntas «wh», esto es
who, what, when, why, with, how... algunos ejemplos son los siguientes:

 ¿Quiénes van a ser evaluados?

 ¿Quiénes van a evaluar?
 ¿Quién va a designar a los evaluadores? 5
 ¿Quién tiene derecho, aparte del propio interesado, a conocer las opiniones de los
evaluadores?
 ¿Qué instrumentos (cuestionario) van a utilizar?
 ¿Qué ponderación se va a dar a los distintos juicios emitidos?
 ¿Qué tipo de Evaluación se formulará? (Tradicional, de 360° “Multi-Feedback”, Por
Competencias, etc.)
 ¿Cuándo se realizará la primera etapa de la Evaluación?
 ¿Cada cuándo se aplicará la Evaluación? (Trimestral, Semestral, Anual, etc.)
 ¿Por qué se evalúa?
 ¿Por qué por Competencias?
 ¿Con qué recursos se llevará a cabo el Proceso de Evaluación?

Con esta información se contará con los elementos necesarios para la elaboración
del programa calendarizado con las actividades necesarias para la correcta
aplicación de la evaluación al Talento Humano del SGM. A continuación se
presenta de forma clara la praxis de las preguntas «wh», la aplicación de estas
preguntas, para alcanzar la efectividad tan ansiada por la Alta Dirección del SGM
en el proceso de Planeación, Aplicación, Recopilación de Información, Análisis y
Síntesis de este Proyecto.

La respuesta al Qué, como podría ser: ¿Qué se pretende alcanzar con la

evaluación?, nos conduce a definir el Objetivo de la Evaluación del Desempeño y
el ¿Para qué? Su Propósito, en otras palabras: cuál es el Beneficio Institucional,
Social o para terceros que dicha Evaluación aportará. Si contestamos a la
interrogante ¿Cómo se llevará a cabo la Evaluación? está relacionada con la
definición de la Estrategia y ¿Qué actividades? y
¿Cuándo se realizarán? Nos proporciona la materia prima para la construcción del
Cronograma, Programa Calendarizado y si incorporamos la pregunta de ¿Con qué
recursos? podremos desarrollar el Programa Financiero Calendarizado del
proyecto de Evaluación. Para obtener mayores posibilidades de éxito, es relevante
formularnos lo siguiente: ¿Quién es el responsable de cada una de las
Actividades?, de esta forma, evitaremos ambigüedades con el personal
involucrado. Complementando la confección del Proyecto, el uso de software
como el de Microsoft Project, permite definir Actividades Predecesoras y la
inclusión del comparativo “Gantt” entre el avance y las Metas predefinidas por
Actividad, lo antes mencionado nos facilita la Administración, Proyección y
Graficado en el Antes, Durante y Después del Proyecto.
llegar con estos trabajos de Evaluación?, en otro orden de ideas, podemos decir
que es importante delimitar los trabajos de una forma clara y realista.

1. ¿Qué desempeño evaluar?

A continuación se sugiere una amplia gama de criterios que podrían medirse al

estimar el desempeño. Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades
son características individuales que interactúan con la naturaleza del trabajo y de 6
la organización para producir comportamientos, los cuales, a su vez, afectan los
resultados algunos ejemplos son:

Capacidades, Habilidades, Necesidades, Cualidades, Comportamientos,

Resultados, Conocimiento del trabajo, Fuerza, Coordinación vista-tácto,
Conocimiento de la Institución, Deseo de logro, Necesidades sociales,
Responsabilidad, Lealtad, Honestidad, Creatividad, Liderazgo, Desempeño de
tareas encomendadas, Obedece instrucciones, Informa de los problemas, Cuida el
equipo, Mantiene registros, Cumple las disposiciones, Asiste regularmente,
Presenta sugerencias, Evita fumar, Evita consumir drogas, Ventas, Niveles de
producción, Calidad de la producción, Desperdicios y desechos, Accidentes,
Reparaciones de equipo, Cantidad de clientes atendidos, Satisfacción de los
clientes, entre otros.

Las estimaciones del desempeño pueden contener cualquier combinación de

estos criterios, y en ocasiones ocupan varios criterios diferentes. En un estudio de
la Bureau of National Affairs (Agencia de Asuntos Nacionales), de Estados Unidos,
se encontró qué se utilizaban los siguientes criterios para los empleados de
oficina: el 93% de las compañías utilizan la calidad en el trabajo; el 90%, la
cantidad en el trabajo; el 87%, la iniciativa; el 87%, la cooperación; el 80%, la
responsabilidad; el 85%, el conocimiento del trabajo; el 79%, la asistencia, y el
67%, la necesidad de supervisión.

Los criterios reflejan las condiciones de la organización. En PepsiCo desean tener

directores que actúen como dueños, actúen con energía y obtengan grandes
resultados. El director ejecutivo Wayne Calloway dice: "Tomamos águilas y les
enseñamos a volar en formación", y la cultura de la corporación otorga premios a
la honestidad y franqueza entre los directores. La estimación del desempeño para
los directores incluye una revisión anual del desempeño entre un superior y cada
uno de sus directores subordinados, centrándose en "qué hizo en realidad el
director este año que fuera de gran importancia para la empresa, y no si es una
buena persona o viste el color apropiado de calcetines. ¿Logró su objetivo de
ventas? ¿Desarrolló un nuevo comercial de bebidas gaseosas o papas fritas que
tuviera éxito?". Observe que se hace hincapié en los resultados, más que en el
comportamiento. PepsiCo combina apreciaciones orientadas hacia los resultados
Con respecto al Alcance del Proyecto, la pregunta recomendada es ¿Hasta dónde
con un programa de retroalimentación en el cual los subordinados evalúan a sus
jefes en informes confidenciales.
desempeño, especificando las tareas, los objetivos y los requisitos de habilidad
para el trabajo, así como de qué manera éste se relaciona con otros puestos en la
organización. Sin embargo, no basta sólo con listar los factores, se debe valorar la
conveniencia de medir cada criterio. Cualidades como responsabilidad, honestidad
y lealtad puede conformar criterios adecuados para evaluar a los Boy Scouts y
pueden ser sumamente aceptables en los empleados, pero es difícil medirlos con
fiabilidad. Así mismo, distintos trabajos proporcionan oportunidades diferentes 7
para lograr el desempeño. Al elegir los criterios hay que considerar los factores
que se encuentran fuera del control del individuo, tales como el control del
ambiente, el liderazgo, los procesos de grupo y los recursos y restricciones.

Podría atenderse a los empleados con requisitos especiales, por ejemplo los
padres solteros, investigando si su desempeño se ve afectado por el
aprovechamiento de oportunidades en la mejora de la asistencia, como la
guardería proporcionada por la compañía.

2. ¿Por qué evaluar el desempeño?

En un principio, podría parecer obvio que una organización necesite medir el

desempeño de sus empleados, aunque algunas personas sugieren que los
sistemas de estimación del desempeño tienen escaso valor e incluso son
perjudiciales. En un estudio, los directores no percibieron consecuencias y ningún
valor práctico al aplicar estimaciones formales del desempeño. Muchas fábricas
japonesas siguen las recomendaciones de Edward Deming de suspender todas
las estimaciones del desempeño individual y que, en su lugar, evalúen el
desempeño a nivel de la planta o la unidad, centrándose en auxiliar a quienes no
estén del todo en la línea del sistema.

Asimismo, la estimación del desempeño implica costos para desarrollar el sistema,

para que los directores y empleados lo lleven a cabo, y para procesar los
resultados.

Por otro lado, las diferencias en el desempeño individual pueden ser muy
importantes para la organización. Recientemente, el ejército de Estados Unidos
consideró que sólo 9 tanques dirigidos por comandantes de calificación superior
son suficientes para cumplir con la misma tarea que 17 tanques dirigidos por
comandantes promedio. Cuando el error humano hizo que encallara el buque
tanque Valdez de la Exxon, lo que ocasionó el máximo derrame de petróleo en
Alaska, fue bastante evidente la diferencia en el desempeño entre un capitán
eficiente y otro mediocre.
De esta manera, la mayor parte de las organizaciones tienen muchos usos para
sistemas de valoración del desempeño, en especial para determinar los ajustes de
sueldos y salarios, tomar las decisiones de promoción y comunicarse entre los
supervisores y los subordinados.

Usos de la información de la valoración del desempeño clasificados en orden de

importancia.

 Mejorar el desempeño en el trabajo.

 Administrar el salario con base en el mérito. 8
 Advertir a los empleados sobre expectativas de trabajo.
 Tomar decisiones de promoción.
 Aconsejar a los empleados.
 Motivar a los empleados.
 Estimar el potencial del empleado.
 Identificar las necesidades de formación.
 Mejorar las relaciones de trabajo entre los directores y los trabajadores.
 Ayudar a los empleados a establecer sus objetivos de carrera.
 Estimar el trabajo de manera eficiente.
 Tomar decisiones de transferencia.
 Tomar decisiones de terminación y despido.
 Ayudar en la planificación a largo plazo.
 Evaluar los sistemas y procedimientos de contratación.

Es importante destacar que el conflicto a nivel individual se debe a que, con el fin
de satisfacer sus metas de obtener altas remuneraciones y oportunidades, los
individuos desean que los evalúen de manera favorable, y quizás quieran mostrar
su desempeño en el mejor aspecto posible negando los problemas y exagerando
los logros. Pero para satisfacer las metas del empleado relacionadas con la
retroalimentación y la asesoría, deben recibir dirección útil y precisa, lo cual
requiere que compartan en forma honesta ideas y dificultades para la mejora.

Por último, está el conflicto de la organización y el individuo entre las metas de

éste por obtener remuneraciones y oportunidades y los dos tipos de metas de la
organización. Estas requieren información precisa y completa tanto de los
comportamientos de trabajo como de las formas para ayudar a que mejoren los
individuos, pero proporcionar dicha información puede no aumentar al máximo las
remuneraciones y el reconocimiento del individuo. El conflicto se vuelve
especialmente agudo para las personas con un desempeño deficiente, lo cual
puede explicar por qué las calificaciones de desempeño deficiente sean raras y
difíciles.
y, en cierta medida, intentan alcanzar ambos propósitos. Los directores de
recursos humanos tienen un papel destacado en el diseño de sistemas de
estimación y en la interpretación de sus resultados, y trabajan estrechamente con
los directores de línea que en realidad se encargan de la estimación del
desempeño. El siguiente paso es decidir qué medir.

3. ¿Quién debe evaluar el desempeño?

Elegir a la persona indicada para estimar el desempeño es tan importante como 9

elegir los criterios de desempeño y las técnicas de valoración apropiados. En la
figura que sigue se ilustran las diferentes elecciones de la persona que realiza la
valoración, incluyendo la autoevaluación, la cual ha mostrado resultados mixtos.

Evaluadores del desempeño

alternativos. Alta dirección

Observador exterior independiente

Supervisor Compañeros Clientes

Persona

evaluada

Subordinados

Muchos sistemas emplean diversas personas encargadas de la valoración, pero la

mayor parte se basan principalmente en los supervisores o en un director de un
nivel alto, o en ambos. Las pruebas no son concluyentes con respecto a qué
enfoque funciona mejor en cada situación. La persona que efectúe mejor la
valoración deberá contar con tres características:

 Oportunidad para observar el desempeño.

 Habilidad para traducir las observaciones en estimaciones útiles.
 Motivación para proporcionar útiles estimaciones del desempeño.

a) La oportunidad para observar el desempeño.

Si el supervisor inmediato trabaja de cerca con los subordinados, tendrá una gran
oportunidad de observar sus comportamientos. Sin embargo, otras personas
tendrán más oportunidad de observar otros aspectos del desempeño. En China el
empleo está garantizado, por lo que la tienda departamental Xian necesitaba una
A pesar de estos conflictos, la mayor parte de las organizaciones estiman el
alternativa para realizar despidos como un medio para motivar a los empleados
con un bajo desempeño.
los clientes estaban dispuestos a informar acerca de las veces que los empleados
aventaran la mercancía, se mostraran groseros o abandonaran sus lugares de
trabajo. Algunos empresarios consideraron que sus empleados debían ser
evaluados por los clientes, ya sea un comprador real, Otro empleado que
dependiera del desempeño de ese empleado o un director. Las evaluaciones que
efectúan los estudiantes de sus instructores constituyen un tipo de evaluación
centrada en el cliente. En ocasiones, los subordinados y los compañeros pueden
proporcionar información más precisa que los directores, ya que observan con 10
mayor detalle los comportamientos de las personas.

b) La habilidad para traducir las observaciones en estimaciones útiles.

Observar el desempeño sólo resulta útil si quien lo hace puede recordar, organizar
e informar acerca de dichas observaciones en forma de útiles estimaciones del
desempeño. Las metas de la valoración del desempeño que se muestran en el
cuadro Conflictos potenciales..., sólo se pueden lograr si las personas encargadas
de la estimación las comprenden y se esfuerzan por recopilar y presentar la
información de manera que resulte aprovechable.

Una gran parte de las investigaciones de los psicólogos se centran en los factores
que afectan las capacidades de valoración, incluidos los procesos mentales o
cognoscitivos (como la memoria) el conocimiento y las expectativas previas. Otros
factores que pueden afectar las valoraciones son el propósito de la valoración y la
edad, el sexo, la raza y el atractivo de quienes realizan la valoración, o de las
personas a quienes se les efectúa. Una innovación para mejorar la valoración del
desempeño es el uso de computadores, programados con "sistemas expertos"
que guían al evaluador a través de una serie de preguntas que los evaluadores
experimentados han encontrado útiles. Un programa llamado Consejero del
desempeño orienta al evaluador y después le ofrece consejos sobre cómo
manejar el análisis del desempeño con el empleado, dependiendo de este, del
evaluador y de la situación. Asimismo, la formación de quien hace la valoración,
que se analiza más adelante, puede afectar algunos de los aspectos de la
capacidad de valoración, pero resulta difícil proporcionar dicha formación a
algunos evaluadores (por ejemplo a los clientes).

c) La motivación para proporcionar estimaciones del desempeño útiles.

Es más probable que los evaluadores estén motivados para proporcionar

estimaciones del desempeño útiles cuando observan un lazo claro entre la calidad
de dichas estimaciones y los resultados que son importantes para ellos. Se puede
aumentar la motivación relacionando las retribuciones del evaluador con la calidad
de sus valoraciones, aumentando su confianza en el proceso, requiriendo que
justifiquen sus valoraciones y formándolos para que manejen las reacciones no
deseables de las valoraciones negativas. Tan lógicas como puedan parecer estas
Iniciaron un concurso público para adjudicar los "40 peores empleados" y
tácticas, no es común que las organizaciones evalúen la calidad de las
valoraciones de los evaluadores.
supervisores puede ser difícil aplicarlas cuando son otros los evaluadores, como
podrían ser los compañeros, subordinados o clientes.

Ahora debemos revisar otros factores clave relacionadas con los actores de la
evaluación del desempeño.

d) Errores en la estimación del desempeño.

En virtud de que la estimación del desempeño es subjetiva, ha sido preciso 11

efectuar una gran cantidad de investigaciones acerca de los errores y sesgos.
Cuando son extremos, éstos pueden reducir el valor de las estimaciones del
desempeño al afectar las decisiones en cuanto al personal. Cualquier sistema de
medición se esfuerza por lograr confiabilidad (consistencia, así como validez,
capacidad para reflejar lo que se supone debe medirse. Los errores pueden
disminuir la confiabilidad y la validez. Los errores de medición que se estudian con
mayor frecuencia son: el efecto halo, la benevolencia, la severidad y la tendencia
central.

 El error del efecto halo consiste en dar de manera incorrecta una valoración similar
en criterios de desempeño diferentes con base en una impresión general, por
ejemplo, valorar en una persona un alto conocimiento del trabajo sólo porque
posee buenas habilidades sociales. El efecto halo tiende a exagerar o disminuir las
valoraciones, dependiendo de la dirección de la impresión general.

 El error de benevolencia significa proporcionar en forma general valoraciones

favorables a un grupo entero; el error de severidad es lo contrario.

 El error de tendencia central consiste en dar valoraciones cercanas a la mitad de

la escala para todo el grupo, por ejemplo, cuando un instructor da valoraciones
que fluctúan sólo entre B- y B+, aunque haya diferencias marcadas en el
desempeño de los estudiantes.

Los investigadores señalan que los sesgos con respecto a la raza y al sexo se
reducen cuando los evaluadores se basan en el desempeño de una tarea
específica, aunque sí afectan la valoración la edad, el atractivo y la similitud con la
persona que está siendo evaluada. Sin embargo, a pesar de toda la atención a los
errores de valoración, hay escasas pruebas convincentes de que realmente
afecten la precisión las valoraciones.

e) Formación y remuneración de los evaluadores del desempeño.

La mayor parte de las compañías más importantes de Estados Unidos forman a si

evaluadores del desempeño, haciendo hincapié en cómo comunicar los resultados
de la valoración, cómo reconocer el buen desempeño y cómo evitar errores de
valoración. Una menor proporción de compañías (22%) informaron que investigan
Además, aunque estas prácticas resulten apropiadas para los evaluadores, para
la calidad del
que la formación puede reducir los errores, pero también la precisión. Algunas
personas han sugerido que la formación debe hacer hincapié en las habilidades de
observación y de toma de decisiones, más que en la reducción de errores. Dada la
importancia del papel que desempeña la persona a quien se efectúa la valoración
en la interpretación y el uso apropiados de la valoración, sorprende el hecho de
que aparentemente se brinde escasa formación a los empleados en esta área.

4. ¿Cuándo evaluar el desempeño?

12
Una vez al año, la mayor parte de las organizaciones realizan valoraciones
formales del desempeño de los empleados; a menudo las efectúan en la fecha de
aniversario de contratación de cada empleado. Aun cuando esto promueve la
eficiencia administrativa, la aplicación de valoraciones más frecuentes al concluir
los proyectos o tareas importantes probablemente mejoraría la precisión al reducir
posibles olvidos. De igual manera, mantener un diario puede resultar útil; pero,
aparte de aumentar la precisión y memoria del evaluador, es probable que, al
proporcionar retroalimentación del desempeño de manera más inmediata al
suceso mismo, aumente la motivación y el conocimiento del empleado. Por
ejemplo, la mayoría de los estudiantes prefieren la retroalimentación sobre sus
progresos durante el ciclo escolar, en lugar de recibir su calificación con base en
un examen o trabajo final.

5. ¿Cómo comunicar la evaluación del desempeño?

En física cuántica, la manera en que los científicos observan los efectos del rayo
láser sobre los iones afecta el comportamiento de dichos iones: puede ser que una
olla observada nunca hierva. La gente también reacciona en forma diferente, de
acuerdo con la manera en que se mida su comportamiento. De este modo, decidir
qué, cómo, quién y cuándo medir el desempeño es sólo parte del problema. Cómo
comunicar la situación resulta igual de importante. Incluso la retroalimentación
positiva proporcionada de manera errónea puede provocar reacciones hostiles de
parte de los empleados. Imagine cómo se sentiría si su profesor le dijera: "Bueno,
por fin obtienes una calificación decente en un examen" Las investigaciones
indican que la retroalimentación específica basada en metas de desempeño
específicas puede mejorar el desempeño.

Así mismo, muestran que los subordinados perciben de manera más favorable y
se sienten motivados a mejorar cuando sienten que han participado en el proceso,
cuando la retroalimentación es positiva y citando la fuente de valoración se
considera como experimentada, confiable y atractiva.
 1.4. La Ventana de Johari.

El concepto que subyace de este marco es en esencia que

una comunicación abierta y en dos direcciones aumenta la
efectividad interpersonal. Tomando éste concepto y
aplicándolo en el contexto más amplio de las organizaciones
se consigue un marco para entender como la efectividad de
13
las organizaciones puede mejorarse de la misma manera,
durante el proceso de cambio, a través de un proceso de
comunicación abierto y en dos direcciones (Galpin, 2007).

Ilustració n 2. Ventana de Johari (Joseph, 1984). Diseñ o de INAP.

1.5. Evaluación de 360°.

La Evaluación del Desempeño TRADICIONAL considera que, en términos
generales, la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un
instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseñado por la empresa y aplicado
por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que

pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no
representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras
palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño,
prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.
 Hoy en día se habla del análisis de desempeño de 360°, y aunque todavía no es
una práctica muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, de hecho ya se
viene utilizando, con diversas variaciones, en algunas instituciones, tanto
nacionales como multinacionales. El análisis de desempeño o evaluación de 360
es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas señaladas en el párrafo
anterior: confirma la idea de que la única evaluación no puede ser la que hace el
jefe al subalterno o al colaborador o como se le quiera llamar. Afirma que hay
otras partes del sistema que también tienen elementos de juicio importantes para 14
ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeño de un
empleado: ¿qué tal el cliente?, ¿qué decir del colega, hoy que se quiere fomentar
el trabajo en equipo? ¿Y por qué no escuchar cómo se sienten quienes son
dirigidos por la persona que se evalúa, en el caso de quien tiene colaboradores a
su cargo?

Ilustració n 3. Evaluació n Multifeedback.

Todos ellos también tienen mucho que decir acerca del desempeño de una
persona. Por cierto, no se trata de eliminar el derecho del jefe a evaluar o a
analizar el desempeño de su colaborador. Se trata, más bien, de lograr un
equilibrio y una mesura mayor en el proceso. En consecuencia, un empleado que
tenga gente a su cargo sería “evaluado”, o mejor, analizado en su desempeño no
sólo por su jefe sino que también sería evaluado por sus colegas o compañeros:
aquellas personas de la organización con las cuales interactúa y debe coordinar
su trabajo. También sería evaluado, a su vez, por sus colaboradores, es decir,
aquellos con los cuales pretende hacer lo que le corresponde hacer y a quienes
supuestamente ha orientado bien o mal en su desempeño. Y además por los
clientes, quienes son la razón última y fundamental por la cual ejecuta el conjunto
de actividades que constituyen su desempeño. Esto último se puede hacer por
medio de encuestas a los clientes.
No podemos negar que éste es un concepto revolucionario de análisis del
desempeño, como tampoco podemos negar que no es fácil de llevar a cabo,
puesto que se llevan décadas, o mejor, siglos de estilos directivos jerárquicos,
autoritarios y poco propicios a la evaluación o al análisis por parte de otros niveles
de la organización. Este análisis de desempeño, el de 360, implica no sólo un
cambio de proceso, de formatos y de reglas de juego, sino un cambio de
mentalidad, de cultura y de unos paradigmas demasiado arraigados en las
organizaciones. Sin embargo, no son pocas las empresas que en el mundo, y aun
en América Latina en general, se han ido aproximando a éste modelo, y es hora 15
de que empecemos a sistematizar sus experiencias, para encontrar y aprovechar
todo lo que hayan aprendido. Esperamos poder participar en poco tiempo en ello.

La mayoría de las mil compañías de “Fortune” usan o han usado el método, pero
también se reconoce que los resultados han sido variables y que algunas
compañías lo siguen usando y otras no. En todo caso, admiten que el método está
en concordancia con la era del trabajo en equipo y las organizaciones aplanadas.
Señalan, así mismo, que los riesgos de este tipo de análisis del desempeño están
asociados a la tradicional cultura jerárquica, el estatus protector y la toma de
revancha. En otras palabras, los jefes no están acostumbrados a ser evaluados
(Tornow, Febrero 1999).

Es importante señalar que la Evaluación de 180° es aquella en la cual una

persona es evaluada por sus superiores, sus pares y eventualmente clientes y/o
proveedores, en otras palabras, la Evaluación de 108° es considerada como un
paso intermedio entre la Evaluación Tradicional y la Evaluación de 360° (Alles,
2008).

Basadas en los conceptos de otros investigadores del Center for Creative Leadership, son
las siguientes:

 Comenzar usando el análisis de 360 grados como una herramienta para el

desarrollo y el crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a
ser evaluado por instancias a las que no se está acostumbrado. Tomarlo como
una estrategia de desarrollo lo han hecho varias compañías durante un año o aun
varios.
 Comenzar aplicando el modelo en un solo departamento o división.
 Unir el programa claramente a los objetivos de la compañía. Clarificar por qué una
organización lo quiere: cambiar la cultura, por ejemplo, o ampliar o mejorar el
sistema de desempeño gerencial.
 Entrenar a todas las personas involucradas en la aplicación del modelo. En varias
empresas ésa fue la clave del éxito.
 Hacer seguimiento. La retroalimentación obtenida con una análisis de 360 no
debe terminar con un reporte, sino con un plan de acción para el mejoramiento; de
lo contrario se puede prestar a malas interpretaciones por parte de los empleados
evaluados o analizados.
  No intentar su desarrollo y aplicación en una atmósfera de desconfianza y temor.
Si en la organización ha existido una cultura que tienda a ser punitiva o
castigadora, puede ser que el análisis de 360 no funcione bien. De hecho, para
que la retroalimentación de 360 grados sea efectiva y útil a una compañía, se
debe dar dentro de una cultura de aprendizaje y crecimiento personal.

Otras recomendaciones para lograr el éxito de este tipo de análisis del desempeño, son:

 Asegurarse de que los patrocinadores del modelo o programa dentro de la

organización tienen claras las expectativas del proceso, y que entienden las 16
implicaciones de sus decisiones en el diseño del proceso.
 Usar grupos pilotos y entrenar a ambos: a quienes evalúan y son evaluados.
 Entrenar a los jefes en general, es decir, a quienes usarán los datos para la toma
decisiones, derivadas de los resultados obtenidos del análisis del desempeño.
 Comunicar frecuente y minuciosamente los progresos de los empleados que
participan del programa.
 Involucrar a quienes evalúan y a quienes son evaluados en la retroalimentación y
en los planes de acción.
 Implementar procesos de seguimiento para asegurar la conformidad y el
compromiso de todos con el proceso.
 Y suministrar recursos adecuados para dirigir, aconsejar y desarrollar habilidades.

Finalmente indican que la asesoría de consultores externos puede ser útil en

varios puntos de estos procesos. Dicen que ellos pueden alentar tanto al que
evalúa como a los evaluados, para que la retroalimentación sea usada objetiva y
apropiadamente.

Otro par de asuntos importantes sobre este tema son los siguientes: ¿cada cuánto
hacer la evaluación o análisis del desempeño? Y, segundo, ¿qué hay acerca de
las llamadas competencias? En cuanto al primer punto, hoy en día se coincide en
que el análisis del desempeño debe ser efectuado cada seis meses, y no cada
año como ha sido usual, pues hacerlo cada doce meses es dejar pasar demasiado
tiempo para decirle a una persona en qué va bien y para establecer cuál es el plan
para mejorar en aquello en lo que debe hacerlo. Por otra parte, hoy en día que
está tan en boga el asunto de las competencias laborales, se ha pretendido
sustituir el análisis del desempeño por una evaluación o certificación de las
competencias laborales. El asunto no es de uno u otro; más bien, siendo que las
competencias laborales funcionan muy bien en aquellas destrezas que se prestan
a una medición y verificación más fría, objetiva y visible, el autor considera que la
evaluación de competencias es muy útil como punto de partida, es decir, es lo
mínimo que un empleado debe poseer para poder desempeñarse bien en un
cargo. Por lo demás, en la práctica lo que se tiende a hacer es que la evaluación
de competencias sea una parte del proceso del análisis de desempeño (Muñoz
Echeverry, 2004).
II. Puntualización de los Hechos fundamentales del
Modelo de Evaluación del Desempeño del SGM.
Se cuenta con un par de documentos, los cuales fueron proporcionados por la Lic. 17
Patricia Becerra Viggiano, Operativo Temporal de la Gerencia de RH del SGM, el
primero es el Formato RHM-F219 “Evaluación de Desempeño por Competencias”
(ANEXO 1) y el segundo el Instructivo de Uso para la Evaluación de Desempeño
por Competencias, versión 02, vigente a partir de Octubre de 2014 (ANEXO 2).

El Instrumento llamado Evaluación de Desempeño por Competencias (Formato

RHM- F219), está dividido en dos partes, en la Parte 1 se presenta:

Objetivo.
I. Datos Generales del Evaluado.
II. Funciones y Actividades.
III. Descripción de Metas.
IV. Las diversas disciplinas en que debe capacitarse.
Finalmente las firmas solicitadas.

En la Parte 2 encontramos:

V. La Evaluación de Metas y sus Parámetros de Resultados.

VI. Parámetros de
Oportunidad. Comentarios
sobre Metas.
VII. Evaluación.
Impacto de la Capacitación en el
Desempeño. Comentarios.
Áreas de Oportunidad.

En el instructivo del Formato RHM-F219, encontramos pares de dígitos circulados

en color azul, en lo sucesivo les llamaremos numerales, que sirven como
referencia en cada uno de los apartados del formato y de esa forma poder dictar
las instrucciones pertinentes. Por medio de la asociación de estos veintidós
numerales, permite identificar de forma sencilla a los diferentes sitios del formato,
guiando así, a las personas que manipularán su aplicación. El Formato RHM-F219
“Evaluación de Desempeño por Competencias”, toma sin duda, el ente principal de
la evaluación, centrando la atención el él, como un elemento clave para el logo del
éxito del ejercicio de la medición del desempeño, es por ello que consideramos a
este instrumento como la Unidad de Análisis del constructo.
 III. Evaluación del Modelo de
Evaluación del Desempeño del SGM.

3.1. Análisis Dimensional de la Evaluación del Desempeño.

A continuación se presenta el Análisis Variable-Dimensión-Indicador (VDI) de acuerdo con 18
lo sigue:

1. Se establece como VARIABLE a la Evaluación del Desempeño del Servicio Geológico

Mexicano (SGM).

2. Las DIMENSIONES de la ya citada variable son las que a continuación se describen:

Alineación con el Plan Estratégico. Suficiencia de las Evidencias. Congruencia con el
Modelo de RH. Calidad de la Medición.

3. Se operacionalizan las dimensiones, vía INDICADORES que surgen del marco de

referencia. Para cada dimensión se determina una definición conceptual también.

V Dimensión Definición Conceptual Índices / Indicadores

Grado de Alineación
La definición de metas del con Misión.
Evaluación del Desempeño del SGM

1. Alineación con el
Talento Humano, debe Grado de Alineación
Plan Estratégico
orientarse a la Misión, con Visión.
del SGM con
Visión y Objetivos Grado de Alineación con
respecto al
Estratégicos del SGM. Objetivos Estratégicos.
Formato RHM-
F219.
El instrumento de
2. Apego con el Evaluación está
Nivel de Coherencia con
Modelo de relacionado con el modelo
las Competencias del
Competencias del de Competencias
Modelo.
SGM. Organizacionales y
Funcionales.
3. Congruencia con el La Evaluación cumple Grado de Alineación con
Modelo de con los lineamientos del el Modelo de Prospectiva
Prospectiva de RH. Modelo de
de Prospectiva de RH. RH.
Formato que servirá de
instrumento para la Nivel de calidad
4. Instrumento de
recolección de la del Instrumento.
Evaluación.
información para la
Evaluación del
Desempeño.
3.1.1. Análisis de los hallazgos de la Dimensión 1. Alineación con el Plan
Estratégico del SGM con respecto al Formato RHM-F219.

Los aspectos relacionados con la Parte 1 del formato, relacionados con esta
Dimensión, son los siguientes:

Es posible identificar en el apartado “III. Descripción de metas” en la “Nota” del 19

numeral 10 del Instructivo, la forma en que se puntualiza la importancia de hacer
congruentes las metas con los objetivos institucionales, oportunidad inminente de
poder considerar a la Misión y Visión del SGM, por lo anterior, se propone la
incorporación de un espacio en el formato de evaluación, para mencionar el
Objetivo Estratégico del Plan Estratégico del Servicio Geológico Mexicano 2014-
2018 que se están buscando alcanzar con cada una de las metas.

Otra recomendación es que las Metas que se establecen a los colaboradores sea
con una anticipación de entre seis meses a un año en la medida de lo posible, con
el fin de dar oportunidad al servidor público, disponer de un tiempo prudente para
el logro de las mismas y lo más valioso es que dichas metas estén íntimamente
ligadas con las de los Objetivos Estratégicos del propio SGM, en el entendido de
que estos objetivos ya se encuentran alineados con la Misión y Visión institucional,
garantizando el complimiento de la Dimensión 1.

Ya en la Parte 2, apartado “V. Evaluación de Metas y Parámetros de Resultados”,

numeral 15, para poder dimensionar los avances de los indicadores, se facilitaría
utilizando el término “Porcentaje” dentro de las opciones que van de Excelente a
Deficiente, estandarizando los valores, haciendo una lectura más simple y un
mejor manejo del apartado correspondiente al numeral 16, además
recomendamos manejar nones en los niveles de medición, ya que en este punto
16 son cuatro las opciones y el hecho de ser número par puede generar
problemas en los cálculos estadísticos. En otras palabras, la propuesta es la de
subirlo a 5 opciones o bajarlo a solo 3. Para poder dimensionar los avances de los
indicadores.

En el encabezado del numeral 16 se puede incorporar la leyenda de Califique con

una “X” el cumplimiento de la Meta….. con el fin de que el propio Formato
estandarice la forma en que los usuarios lo llenarán, en ocasiones el uso de
llenado con color de celdas, al momento de imprimir en blanco y negro, podría
perderse o el duplicar por medio de una copia fotostática simple, por otra parte el
uso de palomita, en sistemas de cómputo, resulta complicado encontrar la opción
en los softwares más comunes.

Al momento de determinar las metas a sus colaboradores, se recomienda

responder a las siguientes preguntas:
¿Ésta meta de qué forma contribuye con la Misión del SGM?
¿Ésta meta de qué forma coadyuva a aproximarse a la Visión del SGM?
¿Ésta meta que Objetivo Estratégico u Objetivos Estratégicos pretende alcanzar?
¿Ésta meta que Indicador o Indicadores se compromete a cumplir?

A continuación se presentan la Misión, Visión y los Objetivos Estratégicos, los

cuales forman parte integral del Plan Estratégico del Servicio Geológico Mexicano
2014-2018.

Misión Institucional del SGM:

20
 Somos una Institución comprometida en generar el conocimiento geo-científico de
México, y promover su mejor aplicación, para coadyuvar a la inversión y la
competitividad en el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales,
contribuyendo así al desarrollo nacional.

Visión del SGM al 2018:

 Queremos ser la institución rectora nacional en geo-ciencias, con reconocimiento

mundial, que acelere la transformación social, económica y sustentable del país.

Los Objetivos Estratégicos del Servicio Geológico Mexicano están agrupados

en las siguientes cuatro dimensiones:

1. Operación Geológica.
2. Recursos Energéticos.
3. Investigación Aplicada.
4. Administración y Finanzas.

Para cada uno de estos Objetivos se establecen los siguientes elementos:

a. Estrategias
b. Líneas de Acción
c. Indicadores.
1. Operación

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Generar y proveer la infraestructura de información geológica-minera del territorio

nacional para impulsar la inversión en el sector minero, y que constituya la base
para los proyectos relacionados con las Ciencias de la Tierra.

Estrategia 1.1.
Incrementar el cubrimiento geológico del territorio nacional a escala 21
1:50 mil. Líneas de acción.
Programa de generación de infraestructura de información geológico-minera:
Escala 1:50,000.
Indicadores.
Cubrimiento cartográfico geológico-minero

1:50,000. OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.

Integrar una cartera de proyectos técnicamente sustentados, promoviendo su

concurso vía licitación, que generen recursos al SGM que fomente la atracción de
inversiones y la creación de empleos.
Estrategia 2.1.
Identificación de blancos de exploración
mineros. Líneas de acción.
Programa de generación de infraestructura de información de yacimientos
minerales del sector público y privado.
Indicadores.
Identificación de blancos de exploración
mineros. Estrategia 2.2.
Generación de asignaciones
mineras. Líneas de acción.
Programa de generación de infraestructura de información de yacimientos
minerales del sector público y privado.
Indicadores.
No. de Asignaciones
denunciadas/año.. Estrategia 2.3.
Aumentar la calidad de la oferta de proyectos a
concursar. Líneas de acción.
Programa de generación de infraestructura de información de yacimientos
minerales del sector público y privado.
Indicadores.
No. Proyectos mineros para portafolios.
Generar asignaciones y consultoría en materia de exploración de recursos
energéticos y convenios para obtener mayores recursos económicos que
contribuyan a alcanzar la autosuficiencia del SGM.

Estrategia 3.1.
Exploración y/o evaluación de minerales no metálicos 22
concesibles. Líneas de acción.
Estimación de
recursos. Indicadores.
Número de
proyectos.
Estrategia 3.2.
Capacitar continuamente al equipo de
trabajo. Líneas de acción.
Programa de capacitación anual de la Dirección de Recursos Minerales
Energéticos. Indicadores.
42 personas capacitadas.
Estrategia 3.3.
Dar mayor certeza sobre la calidad de recursos de las
asignaciones. Líneas de acción.
Estimación de recursos bajo estándares
internacionales. Indicadores.
Número de proyectos
evaluados. Estrategia 3.4.
Promocionar los servicios del SGM en materia de exploración por
hidrocarburos. Líneas de acción.
Campaña de Promoción de Exploración Minerales
Energéticos. Indicadores.
Número de contratos y convenios

celebrados. OBJETIVO ESTRATÉGICO

4.

Promover la exploración y evaluación de minerales radiactivos para

incrementar la cantidad de proyectos, así como la cantidad y calidad de los
recursos.

Estrategia 4.1.
Incrementar la exploración, mediante la aplicación de radiometría aérea de alta
resolución y verificación de campo.
2. Recursos

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Líneas de acción.
Reconocimiento geofísico
aéreo. Indicadores.
Estrategia 4.2.
Aumentar el número de proyectos evaluados, utilizando geofísica terrestre,
geología y geoquímica de detalle y perforación.
Líneas de acción.
Reconocimiento geológico y geofísico
terrestre. Indicadores.
No. Proyectos evaluados.

3. Investigación Aplicada. 23

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.

Recabar, producir y proveer la información geo-científica disponible en el SGM y

en organismos afines nacionales e internacionales, mediante investigaciones
internas y convenios de colaboración científica y de investigación académica
aplicada, asegurando que se tenga concentrada y actualizada, atendiendo al
cumplimiento de los programas y objetivos institucionales mediante el uso de
tecnología de vanguardia que permita a la institución la innovación en sus
procesos y su competitividad.

Estrategia – Indicador.
Dirigir, coordinar y supervisar proyectos en las siguientes áreas:
5.1. La Salud y el Medio Ambiente.
No. de proyectos en Geomedicina, toxicología. Minerales y energía. Recursos y calidad.
5.2. Recursos Naturales.
No. proyectos en Yacimientos Minerales, Energías alternas.
5.3. Agua.
No. proyectos en Recursos y calidad, Geo-hidrología.
5.4. Ecosistemas.
No. proyectos sobre Desiertos, bosques, océanos.
5.5. Riesgos y Peligros Geológicos.
Atlas y estudios específicos
5.6. Investigaciones en Geo-ciencias.
No. proyectos sobre ciencias de la tierra.
5.7. Generación de Estudios Geológicos Ambientales.
No. de estudios.
5.8. Generación de Infraestructura de información geo-hidrológica del territorio nacional.
No. de estudios.
5.9. Centros
Experimentales. No.
muestras.
5.10. Estudios Especiales.
No. muestras.
Línea de acción.
Programa Institucional de Investigación Aplicada en Geo-ciencias.
Programa de generación de infraestructura de información de yacimientos
sector público y privado.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

5A.

Generar y proveer la infraestructura de información geoquímica y geofísica del

territorio nacional para impulsar la inversión en el sector minero, y que constituya
la base para los proyectos relacionados con las Ciencias de la Tierra.

Estrategia. 24
5.11. Definir las características geoquímicas en la superficie y en el subsuelo de la corteza
terrestre con levantamientos de geofísica aérea y terrestre.
Indicador.
Kilómetros estudiados por
año. Línea de acción.
Programa de generación de infraestructura de información geofísica del territorio

nacional. OBJETIVO ESTRATÉGICO 5B.

Apoyar a la integración de la cartera de proyectos técnicamente sustentados, en

base a la información de GeoInfoMex, que generen nuevos proyectos y recursos
al SGM que fomente la atracción de inversiones y la creación de empleos.

Estrategia.
5.12. Identificación de blancos de exploración mineros.
Línea de acción.
Programa de generación de infraestructura de información de yacimientos
minerales del sector público y privado.
Indicador.
Número de blancos para exploración.

4. Administración y Finanzas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.

Mejorar el nivel y transferencia de conocimiento en materia administrativa en el

personal técnico y sobre las actividades técnicas en el personal administrativo del
SGM.

Estrategia 6.1.
Capacitación acorde al resultado del diagnóstico que defina, las necesidades
de conocimiento del personal técnico y administrativo.
Líneas de acción.
Programa Anual de Capacitación.
Programa de Evaluación del
Desempeño.
Indicadore
Efectividad de la capacitación.
Grado de transferencia de la
capacitación. Índice de Evaluación del
Desempeño.
Estrategia 6.2.
Implementar un GRP con soluciones acordes al resultado del
diagnóstico- Líneas de acción.
Proyecto de Modernización
Administrativa. Indicadores.
Implementación del 25
GRP. Estrategia 6.3.
Reestructurar las áreas para permitir dar soporte a las políticas públicas
transversales. Líneas de acción.
Proyecto de Modernización
Administrativa. Indicadores.
Implementación de la Nueva Estructura.

3.1.2. Análisis de los hallazgos de la Dimensión 2. Apego con el Modelo

de Competencias del SGM.

Se observa que el Instrumento de Evaluación cuenta con las cinco

Competencias Organizacionales, mismas que son las que se muestran en la
tabla siguiente.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Enfoque a Visión de
la
Aprovechamien calidad y Enfoque a Gestión del negocio y
to
sustentable servicio al resultados conocimien generación
to de
cliente valor

Además se verificó que en el Formato de Evaluación también fueron incorporadas las seis
Competencias Funcionales, como se puede observar a continuación.

COMPETENCIAS FUNCIONALES
Análisis
Liderazg
de Congruen Planeación Trabajo
Comunicació oy
necesidad cia y y en
n desarroll
es y confianza Organizaci equipo
o de
propuesta ón
personal
de
soluciones
Cada una de éstas Competencias se encuentra incluida en el Formato RHM-F219,
parte 2, apartado VII. Evaluación, se hace una recomendación en la instrucción
que se proporciona al inicio del apartado para evaluar las Competencias.
Dice: Marque el espacio que corresponda, en cada

Se propone: Marque con una “X” el espacio que corresponda, en cada una de las
Competencias:

La Competencia se describe en la primera columna, las numeraremos de

izquierda a derecha, en las columnas 2, 3 y 4, encontramos las opciones a elegir,
son los comportamientos asociados a cada una de las Competencias que se han
clasificado en 5 Dominios, el 1 al mínimo y el 5 al de mayor dominio de la
26
competencia, sin embargo en el formato solo se incorporaron 3 niveles de
Dominio, en la columna 2 se encuentran los comportamientos de Dominio 3, las
que corresponden mayormente al personal más operativo, en la columna 3 se
describen los Comportamientos de las competencias con Dominio 4, relativos a los
mandos medios y finalmente encontrando en la cuarta columna los
Comportamientos correspondientes al Dominio 5, siendo esté el superior, que
corresponde en su mayoría a los niveles de la Alta Dirección. La recomendación
es darle cabida a los Dominios 1 y 2, al menos con una columna 5 adicional, que
se llame, “Ninguno de los anteriores”, dando a entender que si el sujeto de
evaluación no cuenta con los dominios de al menos Dominio 3 (Aceptable), o
superiores como el Dominio 4 (Alto) y 5 (Experto), será de vital importancia
detectar a las personas que se encuentran en los Dominios 1 (Mínimo) y 2 (Bajo),
con la finalidad de poder atender a los evaluados que carecen de determinadas
Competencias, por medio de capacitación, practicas, platicas, entrevistas, etc.

Como estrategia para robustecer la Evaluación de Competencias y poder

comprobar el grado de Dominio de las Competencias, se propone el uso de la
Evaluación de 360°, esto es porque son varios actores los que están dando
opinión sobre un mismo evaluado, y ésto permite la obtención de un resultado
mucho más sólido.

3.1.3. Análisis de los hallazgos de la Dimensión 3. Congruencia con el

Modelo de Prospectiva de RH.

Como primer paso, se debe tener en cuenta la Misión de la Gerencia de Recursos

Humanos 2015-2020:

“Es la gestión de profesionales que posean competencias propias y útiles al SGM,

con orientación humana y holística que coadyuven en la consecución de los
objetivos institucionales y como consecuencia, en beneficio propio y de la
sociedad”

En la misión se encuentra subrayado conceptos como: competencias y la

búsqueda del cumplimiento de objetivos, es por ello que debemos tener presente
que el proceso de Evaluación del Desempeño, debe empujar el logro de dichos
objetivos organizacionales.
Otro aspecto que debemos tener muy presente y que es parte del Modelo de
de RH, es la definición del Escenario Futurible, que se presenta a

continuación: Escenario Futurible.

El SGM tendrá un proceso de reclutamiento y selección optimizado y

estandarizado gestionado a través de TIC propias, con la finalidad de que el
personal que ingrese cumpla con la Competencia requerida y que garantice la
información veraz y oportuna para la toma de decisiones.
27
Que los procesos y actividades de la gerencia del talento humano y de los
procesos sustantivos se automaticen. Cumpliendo con las obligaciones, laborales,
legales, fiscales y de aquella normatividad que nos lleve a la mejora continua.

Se cuenta con un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias

innovador, y se crea un Modelo de Comunicación que nos ayude a captar la
atención de todo el personal para que se sumen al proyecto, se diseña un
programa de evaluación 100% digital. Se crea un modelo de certificación para el
personal del SGM y de otras instituciones especializadas en geo-ciencias y se
obtiene el reconocimiento a nivel nacional por la calidad de los trabajadores del
organismo.

Contar con un sistema de capacitación y desarrollo optimizado y estandarizado, a

través de: (1) concientizar al personal directivo e involucrarlo en los programas de
formación del personal; (2) y de métodos de evaluación y retroalimentación; (3)
aprovechando la base de conocimiento que se posee encaminado al logro de la
certificación de competencias.

Observando las ideas subrayadas del Escenario Futurible, se puede recalcar que
hay una marcada intención de digitalizar el proceso de evaluación, evento que
facilitaría y agilizaría su aplicación y más aún la tabulación de resultados.

Otro de los apartados del Modelo de Prospectiva de RH y que se encuentra

íntimamente relacionado con la Evaluación, es el Objetivo No. 3, el cual
integramos al presente documento en la tabla que a continuación se presenta:

Evaluación del Desempeño.

Objetivo Estratégico No. 3.
Mejorar el sistema de evaluación de desempeño por competencias.
Estrategia Indicador Meta Líneas de acción

Desarrollar un 2015–10%
modelo de Grado de 2016–30%
1. Proyecto
certificación de avance del 2017–45%
del
personal del SGM y Modelo de 2018–55%
modelo de
de otras Certificación, 2019–70%
certificaci
instituciones GRAMCE. 2020–80%
ón.
especializadas en
geociencias.
Crear y consolidar
estrategias de
Grado de
comunicación 2015–50%
avance del 2. Proyecto Modelo de
efectivas que 2016–100%
modelo de Comunicación.
sumen al desarrollo
comunicación,
del modelo de
GRAMCO.
evaluación de
desempeño.

Apuntalar el Grado de 2015–50%

3. Sistema
sistema de avance de la 2016–60%
Institucional de
evaluación de digitalización de 2017–80% 28
Evaluación del
desempeño a la evaluación 2018–100%
Desempeño
través de del desempeño,
digital.

3.1.4. Análisis de los hallazgos de la Dimensión 4. Instrumento de

Evaluación.

Como observaciones de forma, se realizan los siguientes comentarios:

En numeral 1 referente al período que comprende la evaluación, se recomienda

solicitar éste datos una sola vez, ya que al estar como encabezado en la parte
superior se repite en cada hoja.

En el numeral 2 se sugiere marcar el orden de la fecha en el mismo Formato, con

el espíritu de estandarizar el orden de la información, podría de la siguiente
manera:

Fecha
Dí Me Añ
a s o
Y en cuanto al nombre, numeral 3.

Nombres Apellido Paterno Apellido Materno

El instructivo deberá ser muy claro en cuanto a quien requisita los diferentes
apartados del instrumento.

Es importante, que los evaluadores cuenten con los perfiles de puestos, para 29
poder realizar un comparativo de las actividades y funciones del perfil, en
comparación con las que en la práctica llevan a cabo los evaluados.

En los numerales 4 y 5 del instructivo, se propone llevar un archivo digital de las

evidencias de Grados Académicos de cada uno de los evaluados, así como la
información y documentos generales como CURP, Credencial de Elector o alguna
otra identificación como Pasaporte o Cedula Profesional.

Comentarios Finales.
Las personas, a diferencia de las máquinas y los robots, experimentan emociones,
nos referimos al “Talento Humano del SGM”, podemos encontrar Servidores
Públicos apasionados con su trabajo, motivados, proactivos o de forma opuesta
deprimidos, molestos con su jefe, desinteresados, etc., si la Comunicación
Efectiva es una ventana para la mejora de las relaciones interpersonales,
debemos utilizarla, de esta forma, podemos fundamentar la razón que motiva a los
consultores proponer la incorporación de un Modelo de Evaluación del
Desempeño de 360° también conocido como Modelo de Evaluación “Multi-
Feedback”, este Modelo tiene sus bases en el concepto del “punto ciego” de la
Ventana de Johari, permitiendo al personal, en muchos casos, conocer por
primera vez la opinión que otros tienen sobre él, “el evaluado” (Clientes,
Proveedores, Superiores, Subordinados, compañeros, etc.), haciendo posible
trabajar en la mejora continua de las relaciones con todas las personas con las
que tiene interacción directa e indirecta, de niveles superiores, con sus iguales,
con niveles inferiores y con gente que entrega y/o recibe recursos tangibles
(Recursos Materiales) e intangibles (Información), dando como resultado una
mejor comunicación consiente, que permita la integración de Equipos de Trabajo
con altos niveles de desempeño, más con un enfoque de realimentar, para ello es
posible incorporar un sistema de ponderaciones, en la que se eleve el valor de una
opinión, por ejemplo la del jefe inmediato y en otros casos bajar el valor de la
opinión de los subordinados, solo por poner un ejemplo, lo importante aquí, es que
el evaluado conozca la opinión que los demás tienen de él. Para la
implementación de una evaluación de estas características, es recomendable
impartir un curso de sensibilización sobre porque no debe molestarnos recibir una
crítica constructiva hacia nuestra persona y verlo como una gran oportunidad, para
modificar algunas cosas, y de esa forma ser
mejores líderes, compañeros o colaboradores, desarrollando así nuestra
inteligencia social.

Parte primordial del proceso de Evaluación del Desempeño, es la de comunicar al

propio evaluado los resultados obtenidos, de forma positiva y constructiva, con
esto no se está descartando la existencia de castigos para el evaluado, que en
casos extremos pudiera llegar incluso a la de terminar la relación laboral, solo se
trata de crear un ambiente de confianza, pensando que en la mayoría de los casos
los servidores públicos continuarán formando parte de la Institución. 30
 Referencias.
Alles, M. (2008). Desempeño por Competencias, Evaluación de 360°. Argentina:
Granica. Byars & Rue. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. México:
Interamericana.
Chiavenato, A. (1998). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw
Hill. Davis, K. (s.f.). Human Relations at Work, the Dinamic of Organizacional
31
Behavior. New
York, USA: McGraw Hill.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson.
Galpin, T. J. (2007). La cara humana del cambio: una guía práctica para el rediseño de las
organizaciones. España: Ediciones Díaz de Santos.
Muñoz Echeverry, C. (2004). Pensamiento y gestión. Rrevista de la División de
Ciencias Administrativas de la Universidad del Norte, ISSN 1657-6276,
págs. 43-51.
Puchol, L. (2012). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. España: Ediciones
Díaz de Santos.
Sphr, R. (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson
Educación. Tornow, W. (Febrero, 1999). Should you use 360° feed back for
performance reviews?
Harvard Managment.
Modelo de
Competencias:
Evaluación
[Escriba el subtítulo del documento]

[Escriba aquí una descripción breve del documento. Normalmente, una descripción
breve es un resumen corto del contenido del documento. Escriba aquí una descripción
breve del documento. Normalmente, una descripción breve es un resumen corto del
contenido del documento.]
Contenido.
Contenido........................................................................................................0

I. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................2
II. MARCO DE REFERENCIA....................................................................................................3
2.1. Los Modelos de Capacitación y Laborales basados en Competencias...............3

2.2. Concepto de Competencia.................................................................................4

2.3. Competencias y Saberes....................................................................................7

2.3.1. Competencias cognitivas generales................................................................8

2.3.2. Competencias cognitivas especializadas.........................................................8
2.3.3. El modelo de competencia-desempeño..........................................................8
2.3.4. Competencias cognitivas y tendencias de motivaciones-acciones..................8
2.3.5. Competencias de acción.................................................................................9
2.3.6. Competencias clave........................................................................................9
2.3.7. Meta-competencias........................................................................................9
2.4. Competencias en la Organización......................................................................9

III. Establecimiento de Hechos.............................................................................................12

3.1. Sobre el Modelo de Competencias del SGM....................................................12

3.2. Sobre el Diccionario de Competencias del SGM..............................................15

3.3. Sobre las Competencias Institucionales...........................................................15

3.4. Sobre las Competencias Funcionales...............................................................16

IV. Hallazgos........................................................................................................................18
4.1. Evaluación de la Congruencia Teórica (D1)......................................................19

4.2. Evaluación de la Congruencia Estructural (D2)................................................20

4.3. Evaluación de los Beneficios del Modelo (D3)..................................................21

Trabajos citados......................................................................¡Error! Marcador no definido.

1
I. INTRODUCCIÓN.
Este es el Informe de la evaluación realizada al Modelo de Competencias del
Servicio Geológico Mexicano desarrollada por el Instituto Nacional de
Administración Pública.

La información proporcionada por la Lic. Patricia Becerra Viggiano, Operativo

Temporal, sobre el modelo es la siguiente:

1. Modelo de Competencias del SGM.

2. Diccionario de Competencias del SGM.
3. Competencias Institucionales.
4. Competencias Funcionales.

La evaluación del Modelo de Competencias del SGM se conforma de las siguientes fases:

1. Elaboración de un Marco de Referencia que fundamenta los supuestos teóricos y

los supuestos metodológicos para identificar paradigmas clásicos, tendencias en el
desarrollo, realidades del contexto que nos atañe y peculiaridades sobre
problemas o necesidades en la aplicación de modelos de competencias.

El propósito que subyace a la generación de un marco evaluativo es la

operacionalización de la variable, a través de sus dimensiones e
indicadores; igualmente, el establecimiento de los criterios para asignar
valores a los indicadores (escalas); y una serie de principios que nos
permitan interpretar cualitativamente y cuantitativamente los hallazgos
respecto del Modelo de Competencias del SGM. Por lo tanto, como un
anexo del marco creado, se establece la Metodología de Evaluación con
base en el Análisis Dimensional o VDI (Variable, Dimensión, Indicador). Las
Dimensiones son: Congruencia Teórica, Congruencia Estructural y
Beneficios del Modelo de Competencias del SGM.

2. Los Hechos son la recopilación de información clave de los cuatro documentos

proporcionados por el Servicio Geológico Mexicano. Estos hechos se acomodan
con base en su aparición en los documentos (orden cronológico) y la importancia
relativa que guardan respecto de los supuestos para evaluación definidos.

3. El análisis y la síntesis de la evaluación conlleva la puntualización cuantitativa para

calificar los hallazgos y la interpretación de los mismos (puntualización cualitativa)
con objeto de calificar y después hacer propuestas de mejora al modelo en
cuestión.
2
II. MARCO DE REFERENCIA.
Indudablemente, la posmodernidad trae consigo quehaceres que han
revolucionado distintas áreas del conocimiento, de la administración, de la
organización y podríamos decir, de todas las actividades en general. El Talento
Humano desde su concepto es clara muestra de ello. Su relevancia en la
consecución de objetivos institucionales, su gestión, etc., por supuesto el concepto
que nos ocupa las Competencias, son clara muestra del involucramiento de muchos
actores en beneficio del Talento Humano. Es labor del INAP llevar a cabo una
revisión del Modelo de Competencias en el Servicio Geológico Mexicano en pro de
los talentos reunidos en esta institución.

2.1. Los Modelos de Capacitación y Laborales basados en

Competencias.
Un modelo de formación, capacitación y de gestión de recursos humanos tiene
como origen a la Educación Basada en Competencias, EBC. Esta refleja múltiples
elementos del contexto social de fines del siglo XX y principios del XXI. Manifiesta
los intereses de un sector de la sociedad que pone el énfasis en que la educación
formal ofrezca resultados tangibles, que se traduzcan en el desarrollo de
determinadas habilidades para incorporarse al mundo del trabajo de manera
eficaz.

En México, a inicios del siglo XXI, la Asociación Nacional de Universidades e

Instituciones de Educación Superior, indica la búsqueda de:

 Vinculación permanente entre la Instituciones Educativas y el Sector Productivo en

un marco sectorial, regional, nacional e internacional.
 Una Educación estrechamente unida para cumplir con los objetivos y metas
planteados en el Plan Nacional de Desarrollo, en nuestro caso.
 Amalgamar la Educación por Competencias desde el seno escolar, en todos los
niveles, con las necesidades de conformación de perfiles por parte del sector
productivo con el objeto de captar al talento humano que se requiere, para lograr
elevar la efectividad organizacional.

Recuperando la línea de la EBC, las reformas educativas están orientadas hacia la

estructuración curricular por competencias (Díaz-Barriga, 2011), enfocándose al
desarrollo de habilidades, destrezas y valores determinados en los planes de
estudio, modelos de reclutamiento y selección, sistemas de capacitación y
evaluación del desempeño. En esta arena, el SGM crea su Modelo de
Competencias y enfrenta problemas y oportunidades como cualquiera otra
organización pública o privada. Al relacionar ciertas labores con el modelo de
competencias (Jonnaert, Barrette, & Masciotra, 2006), el Observatoire des
Reformes en Éducation, ORE, encontró los siguientes problemas y necesidades:
3
  Una conceptuación polisémica del término competencia.
 Discrepancias de orden teórico y metodológico.
 Conceptuar la competencia vía la noción de situación.1
 Existe pobre organización en las competencias por parte de la capacitación al estar
éstas descontextualizadas.

El siguiente punto importante viene después de diseñar el Modelo de

Competencias y es su evaluación. La evaluación por competencias se basa en la
recopilación y presentación de evidencias, que se relacionan con una serie de
resultados o productos requeridos durante el desempeño del colaborador, para
probar que el trabajo se desarrolló con competencia, es decir la habilidad para
llevar a la práctica el conocimiento, las habilidades, las destrezas, etc. Estas
evidencias se clasifican en 3 tipos: de conocimiento, de producto y de desempeño.

2.2. Concepto de Competencia.

Definir Competencia no es tarea sencilla, conlleva nociones relacionadas con la
concepción del modo de producción y transmisión del conocimiento, la relación
entre la educación y las organizaciones, se relaciona con las grandes búsquedas
como la Misión misma de una organización en particular. Con estas
consideraciones aquí aparecen algunos conceptos (Tuning, 2007). Retomando una
enunciación amplia:

Son las capacidades que todo ser humano necesita para resolver, de
manera eficaz y autónoma, las situaciones de la vida. Se fundamentan en un
saber profundo, no sólo saber qué y saber cómo, sino saber ser persona en
un mundo complejo, cambiante y competitivo.

Son complejas capacidades que la Educación debe formar en los individuos

para que puedan desempeñarse como sujetos responsables en diferentes
situaciones y contextos de la vida social y personal; sabiendo ver, hacer
actuar y disfrutar; convenientemente, evaluando alternativas, eligiendo
estrategias adecuadas; y haciéndose cargo de las decisiones tomadas.

La competencia por lo general se entiende como el conocimiento

multiplicado por la experiencia y el resultado multiplicado a su vez por el
poder de juicio. El conocimiento es la base necesaria de la competencia y la
experiencia es la forma habitual con la que uno maneja el conocimiento
adquirido y continuamente cambiante. El poder de juicio es el criterio para
la independencia del conocimiento y su uso. Por lo tanto, la competencia
siempre es más que sólo conocimiento o sólo experiencia (Rychen &
Salganik, 2004, pág. 95).

1
Al hablar de competencias se convierte en un problema por su desconocimiento, por la falta de
implementación (bancos de situaciones) y la falta de interés en su desarrollo.
4
La UNESCO, organismo perteneciente a la Organización de las Naciones Unidas,
define Competencias como: “el conjunto de comportamientos socio-afectivos y
habilidades cognitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a
cabo adecuadamente un desempeño, una función, una actividad o una tarea“
(UNESCO, 1998).
Otras definiciones de autores clásicos y contemporáneos incorporan al término,
conceptos que integran una amplia percepción de Competencias:

La suma de saber (conocimientos), de saber hacer (habilidades), de poder

hacer (aptitudes) y de querer hacer (actitudes), dan una visión holística del
hombre, sobre lo que procede a su actuación y lo que se obtiene como
resultado, a este proceso Platón lo consideraba como el acto educativo por
excelencia (Chacón Ángel & Covarrubias Villa, 2012).

Desde un punto de vista académico pero con una vinculación estrecha con el
ámbito laboral, la definición dice: “Es la capacidad de un buen desempeño en
contextos complejos y auténticos. Se basa en la integración y activación de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores” (UAM, 1999).

Una definición más propone a las Competencias como “un conjunto de

comportamientos que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, un
desempeño, una actividad o una tarea con el objeto de cumplir con los objetivos
estratégicos de la organización” (Chomsky, 1985). Hablando en la materia que nos
ocupa, las competencias laborales se definen como “el conjunto de conocimientos,
habilidades y capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un trabajo,
expresan el saber, el hacer, y el saber hacer de un puesto laboral” (Moguel, 2013).
Una competencia de este tipo es la demostración de que un individuo posee las
habilidades, actitudes y el conocimiento para realizar las actividades por las que
fue contratada.

 Finalmente el Servicio Geológico Mexicano propone como definición al conjunto

de conocimientos observables que están causalmente relacionados con un
desempeño excelente en un trabajo y organización concreta (Pereda, 2009)2.
2
Autor recuperado del Modelo de Competencias del Servicio Geológico Mexicano.
5
Ilustración 1. Competencias del SGM.

Con estas ideas, el problema no estriba en el concepto sino en la fundamentación

del concepto. Jonnaert (2002, pág. 52) afirma que…

…la situación es la base y el criterio de la competencia, porque en una

situación se origina, se desarrolla y se evalúa la competencia… las
competencias no pueden definirse sino en función de situaciones, están tan
situadas como los conocimientos en un contexto social y físico…

Por último, una de las grandes aportaciones a la EBC es el Paradigma de los

Saberes, que como ya mencionamos arriba tiene sus orígenes en Platón. Perrenoud
(2008) explica que para abordar el enfoque por competencias, se debe reconocer
la influencia o relación con los saberes; dado que ambos elementos forman una
alianza ante la realidad compleja, transdisciplinaria y vorazmente cambiante. Los
supuestos teóricos que afianzan a los saberes pueden ser parte de los
antecedentes teóricos de la EBC.

6
Ilustración 2. Informe Delors (confección propia).

El cuadro anterior combina una serie de ideas que recuperan los cuatro saberes
dados por Delors (1996) y los cruza con ideas que nacen de los dispositivos de
formación de Yurén (2005) y los contextos próximos a cada uno de ellos. Haciendo
una metáfora, estos conceptos teóricos, y metodológicos por supuesto, son el
combustible que alimenta, de alguna manera, al motor de los modelos de las
competencias.

2.3. Competencias y Saberes.

La educación y la capacitación tienen la Misión de permitir a todos, sin excepción,
la fructificación de sus talentos y sus capacidades de creación, lo que implica que
cada uno pueda responsabilizarse de sí mismo y realizar las labores asignadas
(Delors, 1996). En este sentido lo primero es aprender a conocer, teniendo en
cuenta los rápidos cambios derivados de los avances de la ciencia y las nuevas
formas de la actividad económica y social. También aprender a hacer, sin limitarse
al aprendizaje de un oficio o de una profesión sino a adquirir competencias que
permitan hacer frente a numerosas situaciones, algunas previsibles y que faciliten
el trabajo en equipo (aprender a convivir).
En numerosos casos estas competencias se hacen más accesibles, si los
colaboradores cuentan con la posibilidad de evaluarse y enriquecerse participando
en actividades profesionales o sociales de forma paralela a sus labores (incluso
capacitación). Aprender a
7
ser, que se refiere a la exigencia de una mayor autonomía y capacidad de juicio
junto con el fortalecimiento de la responsabilidad personal en la realización del
destino colectivo.
La relación entre competencias y saberes conlleva una clasificación, útil sobre todo,
para el área de capacitación. Del grupo de expertos de la Dirección General de
Educación Superior de la SEP y de las aportaciones del proyecto DeSeCo, la
siguiente línea analítica será de utilidad para la presente evaluación. Es una
aclaración conceptual de la taxonomía de competencias a armar por los
diseñadores de los currícula de la capacitación.

2.3.1. Competencias cognitivas generales.

Son habilidades y capacidades cognitivas que comprenden los recursos mentales
de una persona empleados para dominar tareas demandantes en distintas áreas de
contenido, para adquirir el conocimiento necesario para el procedimiento o la
declaración y para obtener una buena realización. Por ello las competencias
cognitivas se pueden entender como habilidades intelectuales generales con
diferencias fuertes y estables entre los individuos (Weinert, 2004, págs. 96- 97). 3

2.3.2. Competencias cognitivas especializadas.

Las competencias cognitivas especializadas se refieren a los conjuntos de
prerrequisitos cognitivos de los que debe disponer un individuo para funcionar
adecuadamente en un área de contenido particular (Weinert, 2004, págs. 97).

2.3.3. El modelo de competencia-desempeño.

Chomsky entendía la competencia lingüística como una habilidad universal,
heredada y dividida en módulos para adquirir la lengua materna. Un sistema
limitado de principios lingüísticos natos, reglas abstractas y elementos cognitivos
básicos combinado con procesos de aprendizaje específico, que permite al ser
humano normal adquirir la lengua materna, incluyendo la habilidad para crear y
entender una variedad infinita de enunciados únicos gramaticalmente correctos.
En este sentido, a la competencia lingüística le subyace el aprendizaje creativo y
normado por reglas del lenguaje y sus usos (Weinert, 2004, págs. 97-98).

2.3.4. Competencias cognitivas y tendencias de motivaciones-

acciones.
La competencia es una,…”interacción electiva (del individuo) con el ambiente […]
Yo diría que es necesario hacer de la competencia un concepto de motivación, que
existe una motivación de la competencia, así como la competencia en su sentido
más familiar de una capacidad lograda”.4

3
Todas las citas de este subtema son recuperadas de la DGES Fuente especificada no válida..
4
Weinert: respecto de White, 1959.
8
2.3.5. Competencias de acción.
Son los prerrequisitos cognitivos, de motivación, y de socialización necesarios para
el logro de un aprendizaje y acción exitosos y se refieren a las habilidades
generales para solucionar problemas, las habilidades de pensamiento crítico, los
conocimientos de carácter general y específico, la confianza realista y positiva de sí
mismo y, las competencias sociales (Weinert, 2004, pág. 103).

2.3.6. Competencias clave.

Comprenden constructos como la creatividad, el pensamiento lógico, las
habilidades para solucionar problemas, la capacidad para obtener logros y las
habilidades de concentración, hasta las habilidades para las lenguas extranjeras
(Weinert, 2004, pág.105).

2.3.7. Meta-competencias.
El conocimiento acerca del conocimiento se llama meta-conocimiento, y la
habilidad de juzgar la disponibilidad, uso y calidad de ser aprendidas de las
competencias personales se llama meta-competencia.

Estos son los planteamientos mínimos que los desarrolladores de los programas de
capacitación en el SGM podrán tomar en cuenta desde las conjeturas teóricas
sobre el diseño, la implementación, la implantación y la evaluación de
competencias. Estas ideas de ninguna manera son conclusivas.

2.4. Competencias en la Organización.

Internándonos en el campo de las organizaciones, el concepto de competencias
surge en nuestro país a mediados de la década de los noventa, teniendo al Consejo
de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) como el ente
público regulador que dicta las bases sobre el sistema que certifica a los
trabajadores respecto a la capacidad de desempeñar un trabajo o dicho de otra
manera, de contar con la competencia laboral con características de calidad en su
quehacer.

De las necesidades particulares del desempeño en cada uno de los quehaceres de

la organización, llámese labores de dirección, administrativas, operativas o de
cualquier otra índole, es que se lleva a cabo el diseño curricular en las aulas de
formación y de capacitación.

El Factor Humano bajo el esquema de Competencias Laborales establece la

capacidad de hacer de una persona y la manera de evaluar el desempeño de su
trabajo a través de los resultados obtenidos.
9
El manejo del Talento Humano bajo la modalidad de Competencias, ofrece una
gama importante de beneficios como son, la mejora de los procesos de la Gerencia
de Recursos Humanos (reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del
desempeño, remuneraciones, capacitación); incorporación eficiente de los
candidatos al proceso productivo; localizar áreas de oportunidad respecto a la
capacitación; motivación de las personas a la superación laboral; eficientar la
evaluación del desempeño laboral.

La alineación de las Competencias Laborales en la Institución tiene muchos

beneficios que impactan en la consecución de la Misión y el cumplimiento de los
objetivos, ya que proporcionan el cúmulo de conocimiento idóneo, las destrezas y
las actitudes con las que debe cumplir cada aspirante a un puesto.

Las ventajas que se pueden obtener del uso de Competencias Laborales son:

a. La definición de perfiles con las características necesarias para cubrir un puesto y

así poder llevar a cabo una adecuada Selección de Personal y su posterior
Reclutamiento.
b. Detección de áreas de oportunidad para Capacitación.
c. Identificar los motivos que originan un desempeño inferior al esperado.
d. Implementar mecanismos de Evaluación de Desempeño que redunden de manera
transversal en los demás procesos de la Gerencia de Recursos Humanos.
e. Por supuesto, influyendo en la incorporación de nuevas competencias en el
quehacer institucional. De esta forma, la gestión de los Recursos Humanos se
vuelve más clara y efectiva, además de facilitar realizarla de manera estratégica,
en apoyo de las metas y objetivos de la organización.

En general, prácticamente todos los procesos estratégicos de Recursos Humanos,

como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y
la planeación de los mismos, se vuelven más eficientes al trabajar en base en
Competencias Laborales. Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos
Humanos por Competencias incluyen:

 Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo.

 Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo
personal.
 Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación.
 Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación.
 Facilitar el proceso de promoción interna.
 Constituye la base de los procesos de reclutamiento, selección e inducción.
 Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño del
trabajador.
 Constituye un importante requisito de la certificación de las normas ISO-9000.

10
La Gestión por Competencias es un acto que permea a toda la Organización que
inicia desde la definición de las Competencias por los mandos directivos hasta el
personal operativo que cuenta con el perfil idóneo y las características propias del
puesto.

Es inminente el hecho de considerar a la Organización dentro del ámbito de las

Organizaciones Inteligentes, que aprenden de su entorno y dintorno y que aplican
ese conocimiento de manera inmediata para la adaptabilidad ante los diversos
escenarios que se puedan presentar, siendo el ámbito de las Competencias la
piedra angular ante las nuevas disposiciones normativas respecto al Talento
Humano.
11
III. Establecimiento de Hechos.
3.1. Sobre el Modelo de Competencias del SGM.
El archivo “Modelo de Competencias del Servicio Geológico Mexicano” presenta el Modelo
con los conceptos básicos.

 Objetivo del Modelo de Competencias: Garantizar que el SGM cuente con la mejor
gente a través de la atracción del talento y desarrollo del factor humano, para que
sea la institución rectora nacional en geociencias, con reconocimiento mundial,
que acelere la transformación social, económica y sustentable del país; la
Justificación del Modelo para que logre que se realicen las evaluaciones con: a) un
fin determinado; b) para proporcionar retroalimentación al trabajador y c) dar
seguimiento a las necesidades del personal.

 Define los términos capacidad y competencia, esquematizando las relaciones que

existen entre los diferentes comportamientos “los saberes” y “las habilidades”.

 El archivo define los términos Competencias: Conjunto de comportamientos

observables que están causalmente relacionados con un desempeño excelente en
un trabajo y organización concreta (Pereda, 1999); y el término Claves de Acción:
el conjunto de comportamientos que agregan valor a cada competencia de
manera exclusiva, surgen a través de metodologías deductivas, que traducen la
competencia en comportamientos observables, los cuales presentan una
secuencia lógica y progresiva de complejidad que conforman los niveles de
dominio.

Se listan cinco niveles de dominio en función de complejidad y diversidad según la OIT 5.

 Nivel 1. Mínima autonomía y responsabilidad en un conjunto pequeño de

actividades rutinarias y predecibles que requieren de órdenes;
 Nivel 2. Baja autonomía y responsabilidad de un conjunto de actividades variadas
en diferentes contextos que requieren colaboración en equipo;
 Nivel 3. Autonomía y responsabilidad de una gama amplia de actividades en una
variedad de contextos complejos o no rutinarios que requieren supervisar y
controlar a terceros;
 Nivel 4. Alta autonomía y responsabilidad por el trabajo de otros y en la asignación
de recursos para actividades complejas en diversos contextos y

5
Listado utilizado por el SGM en Modelo de Competencias, archivo de PowerPoint.
12
  Nivel 5. Completa autonomía y responsabilidad en la asignación de recursos,
planeación, ejecución y evaluación de una gama significativa de principios y
técnicas complejas en contextos impredecibles.

Clasifica las Competencias en dos tipos: Competencias Organizacionales y

Competencias Funcionales, divididas de la siguiente manera:

1. Competencias Organizacionales.
2. Aprovechamiento Sustentable.
3. Enfoque a la Calidad y Servicio al Cliente.
4. Enfoque a Resultados.
5. Gestión del Conocimiento.
6. Visión de Negocio y Generación de Valor.
7. Competencias Funcionales.
8. Análisis de Necesidades y Propuesta de Soluciones.t
9. Comunicación.
10. Congruencia y Confianza.
11. Liderazgo y Desarrollo de Personal.
12. Planeación y Organización.
13. Trabajo en Equipo.

Se presenta una tabla relacionando las 11 Competencias listadas anteriormente

con ocho perfiles identificados y con un nivel de dominio propuesto del cinco al
tres:

1. Director General / Director / Coordinador Regional

2. Subdirector.
3. Gerente / Titular.
4. Subgerente.
5. Jefe.
6. Coordinador, Supervisor y Administrador Regional.
7. Piloto aviador, Técnico especializado, Analista, Auxiliar, Secretaria Regional y
Técnico.
8. Mecánico de aeronave, Secretaria de Director General, Secretaria, Chofer y
Almacenista
Profesionista titulado, Pasante especializado, Pasante cualquier rama y
Trabajador de Campo.

Continuando con la revisión, se compara y define a la Evaluación del Desempeño:

13
 Evaluación del Desempeño Evaluación del Desempeño por
Competencias.
Antes Actualmente
Definici Proceso que evalúa el grado de Proceso que evalúa la actuación y
ón cumplimiento de los objetivos de desarrollo a través del nivel de
un puesto en lo referente a dominio de las competencias
eficacia y necesarias para el
eficiencia. logro de los objetivos del puesto.
Indicador Cantidad, calidad y oportunidad Desempeño, logro de objetivos,
es conocimiento y alineación.

La siguiente tabla hace una comparación entre la Evaluación del Modelo de

Competencias anterior y el Modelo actual, en los siguientes rubros:

1. Establecimiento de objetivo, metas, porcentajes de cumplimiento y en su caso,

revisión posterior de cumplimiento.
2. El uso de diferentes competencias para diferentes niveles de colaboradores.
3. Manejo sencillo contra manejo integral de Competencias.
4. Diferencias en la ponderación de cada competencia respecto al total, contra el
dominio individual de la competencia.
5. Evaluaciones independientes de numerales contra comportamientos para
cumplimiento de metas.
6. Auto detección de fortalezas y áreas de oportunidad versus identificación de las
mismas a través de la evaluación del desempeño.
7. Por último, compara la capacitación recibida contra las áreas por desarrollar.

Enseguida se muestra la razón de ser del segundo período de evaluación, para

obtener entre otros: indicadores de cumplimiento de metas, el alto desempeño,
promedios obtenidos por el personal, todo esto con el fin de: mejora del clima
laboral, conocer razones por las que no alcanzan metas, detección de necesidades
de capacitación, etc.

Explica las razones por las que el SGM utilizará el Modelo de Competencias
diseñado ex profeso para la institución donde magnifica al Talento Humano con
relación a diferentes labores propias de su condición, con énfasis en el logro de los
objetivos.

Finalmente con la pregunta ¿Qué quiere el SGM?, la palabra RESULTADOS resulta

ser la piedra angular en las tres respuestas mostradas: medirlos, identificarlos y
darlos con calidad, es el compromiso implícito por parte de los trabajadores y la
organización. Por último muestra además, los retos a que se enfrenta el servicio
con el cambio que representa la implementación del Modelo de Competencias:
Resistencia al Cambio, Temores Infundados, Ruido en la Comunicación, Negativa a
Ser Evaluados y la Falta de Interés de Generar Beneficios al SGM.
14
 3.2. Sobre el Diccionario de Competencias del SGM.
El archivo “Diccionario de Competencias del SGM” contiene la tabla de la
ilustración 3, muestra los ocho perfiles identificados por competencia, las cinco
competencias organizacionales, las seis competencias funcionales y la columna
consistencia interna del modelo que es el promedio que se puede obtener de la
evaluación máxima de cada una de los perfiles.

Posteriormente se definen cada una de las once competencias, con dos numerales
en Acción Clave en dos niveles 1/2 y 2/2, excepto competencias 1 y 7 que
contienen una sola acción clave, de acuerdo a la siguiente información:

Competencias. Acción Clave 1/2. Acción Clave 2/2.

Aprovechamiento
Aprovechamiento.
sustentable.
Enfoque a la calidad y
Orientación al cliente. Calidad.
servicio
al cliente.
Enfoque a resultados. Orientación a objetivos. Mejora continua.
Gestión del conocimiento. Generación del conocimiento. Aplicación del conocimiento.
Visión de negocio y Posicionamiento de la
Conocimiento del contexto.
generación de valor. institución.
Análisis de necesidades y
Propuestas de solución. Análisis de necesidades.
propuesta de soluciones.
Comunicación. Comunicación.
Congruencia y confianza. Congruencia. Confianza.
Liderazgo y desarrollo de Influenciar para el logro de
Desarrollo de otros.
personal. objetivos.
Planeación y organización. Planeación. Organización.
Trabajo en equipo. Integración. Orientación al logro en
equipo.

Los grados de dominio se establecen en tres niveles, del cinco al tres, describiendo
de cada uno de ellos las actitudes esperadas. Más adelante muestra los ocho
diferentes niveles de puestos del SGM, de acuerdo a cada uno de los niveles y con
las actitudes que debe mostrar cada perfil.

3.3. Sobre las Competencias Institucionales.

Este archivo presenta la primer versión de la “Fase I del Proyecto: Gestión del
Talento”, desarrollado a partir del análisis de los elementos principales de la
Planeación Estratégica: Objetivo Rector, Misión, Visión, Políticas de Calidad y
Objetivos Estratégicos.
15
 Continúa con la redacción del Marco Referencial, que incluye las definiciones de
Competencia y Key Actions; incluye la Metodología de trabajo en cuatro pasos:

a. análisis de elementos,
b. definición de características,
c. traducción a Competencias Institucionales y
d. traducción a comportamientos.

Muestra la escala de cinco niveles de dominio de Competencia y en seis bloques

esquematiza las definiciones anteriores de la siguiente manera (ejemplo):

Descripció Descripci
COMPETENCIA Tipo Key Action Domin Comportamient
n ón
io o
Competenc Key
ia Action
Es la
capacida
Es la Organiz
Institucio Aprovechamie 4 d de
capacida a el
nal nto administ
d… trabajo
Aprovechamie rar
…
nto …
sustentable. Es la
capacida Utiliza los
Es la
Institucio Aprovechamie 4 d de recursos
capacida
nal nto administ disponible
d…
rar s…
…

3.4. Sobre las Competencias Funcionales.

El último de los archivos recibidos es el que trata de Competencias Funcionales,
describe la metodología utilizada para Competencias Funcionales en tres pasos:

1. Identificación de las competencias funcionales requeridas para 2115 funciones

acerca de 90 puestos proporcionados por el SGM.
2. Realización de un análisis Crosstabs para determinar el peso relativo de las
competencias, conservando los niveles del 3 al 5.
3. Asignación de niveles de dominio de cada competencia funcional.

A partir de ello se trabajan seis competencias funcionales conteniendo:

descripción, key actions, grado de dominio, descripción de las claves de acción y
comportamientos asociados para cada grado de dominio.

Concluye el archivo con una tabla que muestra las competencias funcionales por
puesto con el grado de dominio correspondiente acorde a cada nivel.
16
 COMPETENCI
AS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS FUNCIONALES

PERFILES POR CONSISTENC

COMPETENCIA IA INTERNA
IDENTIFICADOS DEL
MODELO

Análisis de necesidades y propuesta de

Comunicación

Planeación y Organización
Congruencia y confianza
Aprovechamiento sustentable

Gestión del conocimiento

Trabajo en equipo
Enfoque a resultados

Visión de negocio y generación de valor

Liderazgo y desarrollo de
Enfoque a la calidad y servicio al cliente

personal
soluciones
NIVELES DE DOMINI
O
Director General /
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.0
Director / Coordinador
Regional
Subdirector 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4.7
Gerente / Titular 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4.5
Subgerente 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4.3
Jefe 4 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 3.8
Coordinador, Supervisor y
3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3.4
Administrador Regional
Piloto aviador, Técnico
especializado, Analista,
3 3 4 3 3 3 3 4 0 3 4 3.0
Auxiliar, Secretaria
Regional y
Técnico
Mecánico de aeronave,
Secretaria de Director
General, Secretaria,
Chofer y Almacenista
Profesionista titulado,
3 3 3 3 3 3 3 4 0 3 3 2.8
Pasante especializado,
Pasante cualquier
rama y
Trabajador de Campo

Ilustración 3. Competencias Organizacionales y Funcionales del SGM.

17
 IV. Análisis y Síntesis de los Hallazgos.
4.1. La Metodología.
Es un hecho innegable el avance vertiginoso que las organizaciones enfrentan hoy
día. El tema que nos ocupa, el Talento Humano, es una muestra palpable de ello,
no sólo modifica comportamientos de personal, añade entre muchos otros,
estrategias que aumentan su importancia y que influyen de manera crucial en el
cumplimiento de objetivos y un sin número de actividades más que permiten la
exitosa sobrevivencia en medios ambientes hostiles a los que se enfrentan las
instituciones.

La revisión que nos ocupa de la información presentada por el SGM a la

Consultoría del INAP, presenta la exposición de hallazgos encontrados de acuerdo
a las dimensiones establecidas:

1. Congruencia Teórica.
2. Congruencia Estructural.
3. Beneficios del Modelo.

Dimensiones Definiciones6 Indicadores

Modelo de Competencias del SGM

Alineación de los conceptos  Relación son Saberes.

Congruen fundamentales del modelo  Calidad del Concepto.
cia SGM con currícula actuales y  Taxonomía
teórica. dominantes sobre la materia. de
Competenci
as.
Se refiere a la calidad lograda
en la definición de elementos
técnicos, (competencias,  Calidad de las Evidencias.
Congruen
niveles, elementos de la  Perfiles definidos.
cia
competencia, instrumentos de  Niveles de la clasificación.
estructura
valuación, etc.), y la relación
l.
que éstos guardan
entre ellos.
 Congruencia dentro
Resultados patentes del del Proceso de
Modelo en la relación con los Recursos Humanos.
Beneficios
otros procesos de la gestión  Alineación con el
del
del talento humano e Plan Estratégico.
Modelo.
institucionales en general.  Relación con el Modelo
de Evaluación del
Desempeño.

Ilustración 4. Análisis Dimensional o VDI.

6
Definiciones creadas por el INAP con base en el marco de referencia de este estudio.
18
 4.2. Evaluación de la Congruencia Teórica (D1).
El primer aporte del escrutinio realizado, hace notar en general que las definiciones
y la información presentada son mostradas de manera lacónica, sobre todo en lo
breve y compendioso ya que de manera escueta explica el análisis hecho así como
la información presentada. A continuación se realizará el análisis de la información
presentada de acuerdo a las dimensiones establecidas.

La Congruencia teórica establece la alineación de los conceptos fundamentales del

modelo SGM con currícula actuales y dominantes sobre la materia, relación son
Saberes, Calidad del Concepto, la clasificación de Competencias.

1. El objetivo planteado en el Modelo de Competencias es coherente con el quehacer

que realiza el Capital Humano y a dos procesos de particular relevancia del área de
Recursos Humanos. La Justificación desvirtúa el modelo, atrayendo el concepto de
evaluación, que es de suma importancia, pero que define un tema diferente. De
los tres propósitos que lista, el segundo “Proporcionando retroalimentación al
trabajador” es el adecuado a esta justificación. El punto tres habla de dar
seguimiento y al respecto se debe puntualizar de cómo llevarlo a efecto, ya que
trata de la medición, de la evaluación y del control.

2. Respecto al “Segundo Período de Evaluación”, no será considerado en esta

revisión debido a que se relaciona con un tema diferente al de competencias.

3. El SGM cambia su actuar al innovador Modelo de Competencias esgrimiendo

nueve razones de gran valía y que colocan al Servicio como punta de lanza en el
quehacer de la Administración Pública. Incluye entre otras, a la orientación de la
persona y a su desempeño, el logro de objetivos al tener trabajadores mejor
calificados, más motivados debido a mejores remuneraciones, un perfecto
amalgamiento entre el trabajador y la organización, etc.

4. El Modelo de Competencias no cumple a cabalidad con las necesidades propias del

SGM, es por ello que se hace una propuesta de implementación de una
metodología de trabajo que incluye los puntos cuatro, cinco y seis como
adicionales al proceder actual:

5. Identificar los elementos relevantes de la Institución.

 Definir el Directorio de Competencias.
 Realizar un inventario de Competencias de cada puesto de trabajo.
 Evaluar el estado que guardan las Competencias Actuales.
 Identificación de la brecha existente.
 Disminuir la brecha identificada mediante planes de actuación.

19
 4.3. Evaluación de la Congruencia Estructural (D2).
Refiere a la calidad lograda en la definición de elementos, (competencias, niveles,
elementos de la competencia, instrumentos de valuación, etc.), y la relación que
estos guardan entre sí.

1. Su definición de Competencias, que aunque proviene de un autor importante es

básica, no involucra a otras para poder dar un sustento teórico de mayor
envergadura a este tan importante concepto.

2. Los niveles de dominio, se encuentran bien acotados y con dos constructos

importantes: la complejidad y la diversidad. Sus definiciones son acordes a los
niveles (del uno al cinco) mostrados y va en aumento en responsabilidades del
nivel uno al cinco. Se recomienda clarificar en cierta manera estas definiciones
porque a pesar de ser definiciones asertivas, se pierde precisión al ser multicitadas
y en ocasiones mal interpretadas y con número grande de repeticiones.

3. Se propone la inclusión de cinco Competencias adicionales a las actuales con el

propósito de hacer más robusto el set de Competencias para conformar el Talento
Humano más comprometido con la Institución. Tuning LA organismo proveniente
de una organización europea plantea un listado de 27 Competencias genéricas
acordes al entorno Latinoamérica (Tuning, 2007), surgen sobre acuerdos de a
quiénes consultar y a cuántos, proponiendo a las Universidades, Académicos,
Graduados, Estudiantes y Empleadores que son los actores que conforman el
universo de personas que acogerán los proyectos productivos en beneficio de
inversionistas y en nuestro caso además, los retos que enfrenta el Gobierno hacia
sus ciudadanos. Cada uno de los grupos fue formado bajo una rigurosa
metodología para dar validez a las Competencias propuestas (27) de las cuales se
propone agregar seis de ellas a la actividad que realiza el SGM, siendo importantes
para mejorar el desempeño de todos los colaboradores. Se dejan a consideración
del Servicio las más apropiadas de acuerdo al conocimiento que se tiene del
trabajo realizado por el Servicio Geológico Mexicano:

 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.

 Responsabilidad social y compromiso ciudadano.
 Habilidades en el uso de las tecnologías y la comunicación.
 Capacidad creativa.
 Habilidad para trabajar en forma autónoma.

Estás Competencias planteadas deberán ser elaboradas baja la metodología

utilizada en la definición de las once competencias conformadas en el acervo del
SGM.

20
4.4. Evaluación de los Beneficios del Modelo (D3).
1. La justificación del modelo mediante la respuesta a la pregunta ¿por qué un
Modelo de Competencias para el SMG?, establece de manera clara y contundente
la relación persona-organización y la consecución de objetivos y metas, es decir, se
habla claramente de alinear la Misión personal con la Misión Institucional.

2. Son cinco los retos identificados a la implementación del Modelo de

Competencias: resistencia al cambio, temores infundados, ruido en la
comunicación, negativa a ser evaluados y la falta de interés de generar beneficios
al SGM, sin embargo, identificarlos y listarlos no es indicativo de solución, ni fácil ni
difícil, ni pronta ni tardía, simplemente no es solución, se necesita la acción o al
menos realizar planes para poder contrarrestar estos cinco retos que
obstaculizarían la puesta en marcha del modelo de competencias.

Por lo que se recomienda ampliamente generar los planes y la manera de llevar a

cabo la puesta en marcha del modelo aminorando el impacto negativo de su
implementación. Por ejemplo, un plan para que paulatinamente se disminuya esa
resistencia al cambio; juntas informativas para disipar los temores infundados;
contar con canales asertivos de comunicación e instrumentos que permitan fluir
adecuadamente la información; métodos persuasivos para aceptar la evaluación y
por último, ser convincentes con un discurso que convenza con razones suficientes
de que si el Servicio Geológico Mexicano obtiene como mínimo los resultados
esperados, esto contribuirá a un beneficio común y generalizado que permee a
todos los colaboradores del SGM.

El cambio a realizar en el área de Recursos Humanos en el SMG implica el

desatarse a conductas anquilosadas convertidas en lastre hacia nuevos avatares,
con beneficios evidentes para el Talento Humano e incluso para la misma
organización.

El camino se encuentra lleno de vericuetos, es sinuoso y aparentemente trae

consigo circunstancias que ofrecen mucha dificultad, pero no habrá descanso ni
razón para detener este ímpetu con el que cuenta el Talento Humano del Servicio
Geológico Mexicano.
21
Trabajos Citados.
Chacón Ángel, P., & Covarrubias Villa, F. (enero-junio de 2012). El sustrato
platónico de las teorías pedagógicas. Tiempo de Educar., 139-159.
Obtenido de [Link] Web site:
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Delors, J. (1996). La Educación encierra un tesoro. Informe a la UNESCO de la Comisión
Internacional sobre la Educación para el siglo XXI. New York: UNESCO.
Deusto, U. d. (2004-2007). Reflexiones y Perspectivas de la Educación Superior en América
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competencia como organizadora de los programas de formación: hacia un
desempeño competente. Obtenido de Observatoire des réformes en éducation:
[Link]
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[Link]
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Salvador, Universidad Autónoma de Nuevo León.
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Yurén, T. (2005). Ethos y autoformación del docente. Análisis de dispositivos de formación
de profesores. Barcelona: Pomares.
22
 Servicio
Geológico
Mexicano
Prospectiva del Talento Humano

USUARIO
Gerencia de Recursos Humanos
Dirección de Administración y
Finanzas
 Contenidos.

Contenidos................................................................................................2
Comité de elaboración del Estudio de Prospectiva...................................4
Introducción..............................................................................................5
I. Marco referencial.................................................................................7
1.1. Análisis de la normatividad aplicable al SGM, en materia de Recursos
Humanos..............................................................7
1.1.1. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal Ley (LOAPF) 7
1.1.2. Ley Federal de Entidades Paraestatales (LFEP)..................8
1.1.3. Ley de Planeación (LP)...........................................................8
1.1.4. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado (LFTSE) 9
1.1.5. Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal
(LSPC).......................................................................................................................... 9

1.2. Tendencia en las políticas de recursos humanos internacionales. 11

1.2.1. Consolidación de Modelos de Recursos Humanos Públicos híbridos. 11
1.2.2. Reducción de los privilegios de los servidores públicos.. 12
1.2.3. Énfasis en el desempeño individual....................................13
1.2.4. Descentralización de las políticas de Administración del Factor Humano.
.....................................................................14
1.2.5. Servidores públicos en el nivel de la alta dirección.................................14
1.2.6. Tres generaciones conviven en el trabajo: los Baby Boomers, la Generación X
y los Millennials (Generación Y)....................................................................................15
1.2.7. Impacto de la tecnología en los modelos de Recursos Humanos....................16

II. Diagnóstico Situacional.....................................................................18

2.1. Análisis Dimensional de la Gerencia de Recursos Humanos. 18
2.2. Análisis y Síntesis FODA...........................................................20
III. Fase de Escenarios..........................................................................33
 Prospectiva del Talento

3.1. Valoración 33
3.2. Retrospectiva.36
3.2.1. El Pasado 37
3.2.2. El Presente 39

3.3. Prospectiva: Escenarios............................................................41 3

3.3.1. Escenario Tendencioso........................................................41

3.3.2. Escenario Catastrófico.........................................................42
3.3.3. Escenario Utópico.................................................................43
3.3.4. Escenario Futurible...............................................................43
IV. Fase de Identidad Institucional.........................................................45

4.1. Recreación de la Misión de la Gerencia de Recursos Humanos 45

Misión de la Gerencia de Recursos Humanos 2015-2020..........51
V. Fase Estratégica...............................................................................52
5.1. Administración del Talento Humano.........................................52
5.2. Planeación del Talento Humano................................................53
5.3. Evaluación del Desempeño.......................................................54
5.4. Vinculación y Desarrollo Profesional........................................55
VI. Catálogo de Indicadores Prospectiva GTH......................................56
6.1. Indicadores para la D1 Administración del Talento Humano..56
6.2. Indicadores para la D2 Planeación del Talento Humano.........57
6.3. Indicadores para la D3 Evaluación del Desempeño................62
6.4. Indicadores para la D4 Vinculación y Desarrollo Profesional. 65
VII. Programas y Proyectos de la Prospectiva de Recursos Humanos 67
Bibliografía..............................................................................................73
 Comité de elaboración del Estudio de Prospectiva.

Nombre del miembro del Equipo Posici

ón
LC. Alfredo Cabrera Román. Director de Administración y Finanzas.
Lic. Yuri Dédalo Morales Fuentes. Subdirector de Administración
Mtra. Korina Cuevas Beltrán Gerente de Recursos Humanos
Lic. Rafael Huitrón Hernández Subgerente de Nóminas
Ing. Liliana Ríos Monroy Coordinador
Mtra. Cristina Meza Altamirano Jefe de Departamento
Mónica Jaen Mariscal Jefe de Departamento
Fabiola González Islas Jefe de Departamento
Hypatya Mendoza Austria Coordinador
Gladys Leidy Prado Cortes Técnico Especializado
Ana Lilia Molinero Orduña Técnico Especializado
Dr. Vicente Suárez Zendejas Consultor Líder INAP
Dr. Fernando Benet Reyes Consultor Jr. INAP
Mtro. Ramón Suárez Zendejas Consultor Jr. INAP
Introducción.

Actualmente, la demanda de la población por servicios por parte de sus gobiernos

se ha incrementado. Esta mencionada demanda por bienes y servicios,
desafortunadamente, ha estado acompañada de un creciente escepticismo sobre
la habilidad del sector público de conducir sus acciones de una manera productiva.
El sector público es generalmente visto como un administrador dirigido por
burócratas incompetentes, indiferente a las necesidades del público, incapaz de
entregar los bienes y servicios requeridos, y que esconde su inhabilidad atrás del
cumplimiento estricto de reglas y reglamentos (ONU, 1995; CLAD, 2008). Si este
sentido de incompetencia está basado o no en hechos es irrelevante, mientras la
percepción negativa exista, es muy difícil para el sector público ser digno de
confianza.

Para cumplir con las demandas y deshacerse de la percepción, el sector público

debe depender de la calidad de diferentes factores, uno de ellos es la
competencia de las mujeres y los hombres que como servidores públicos atienden
las necesidades y los problemas de la sociedad. Es esencial por lo tanto,
incrementar y mejorar el calibre del factor humano en el sector público dado que
esto determinará el carácter y la efectividad de su sistema administrativo. El
desarrollo del factor humano, en general, representa una acción para obtener un
crecimiento económico sustentable de la sociedad. En el caso del sector público,
el enfoque agrega procesos específicos hacia la atracción del personal, su
retención, su desarrollo, su desempeño traducido en alcanzar metas y objetivos de
la organización maximizando la productividad individual y la colectiva. También se
intenta crear una relación sana entre la organización y sus colaboradores.

Siempre han existido diferentes estrategias y tácticas metodológicas para

desarrollar al factor humano; por lo menos, cuatro métodos de intervención
podrían discutirse: la planeación estratégica, los sistemas de información, el
desarrollo y la evaluación del desempeño y el desarrollo de la capacitación y la
profesionalización. En este caso, nuestro gobierno ha implementado soluciones
desde el mismísimo Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 y diferentes
documentos alineados al mismo. El actual Plan Nacional presenta tres estrategias
transversales para Democratizar la Productividad, alcanzar un Gobierno Cercano y
Moderno, y una Perspectiva de Género en todos los programas de la
Administración Pública Federal, que después se manifiestan como programas
especiales.
El Programa para un Gobierno Cercano y Moderno en su objetivo 4: Mejorar la 6
Administración Pública Gubernamental, en su estrategia 4.4: Fortalecer la
planeación y el control de los recursos humanos, alineados a los objetivos y metas
estratégicas institucionales y en su línea de acción 4.4.1 establece la
obligatoriedad de elaborar estudios de prospectiva en la materia de recursos
humanos, profesionalización y organización. He ahí entonces, la respuestas al
problema planteado al inicio de la introducción. Con base en ideas de la Secretaría
de la Función Pública recuperamos… En tanto se acepte que el futuro no está
predeterminado, al menos no del todo, se pueden crear, develar, descubrir,
diseñar y hasta construir futuros más convenientes, más factibles y más
deseables. Para ello, el instrumento estratégico más pertinente es la planeación
prospectiva.

El desarrollo del estudio prospectivo que se presenta en este documento, se

circunscribe y focaliza en los recursos humanos de la institución, derivado de las
políticas públicas, así como de la planeación estratégica desarrollada en el
Servicio Geológico Mexicano. La prospectiva se sostiene en tres estrategias
esenciales: la visión de largo plazo, su cobertura holística y el consensuamiento.
El estudio no busca, adivinar el futuro sino construirlo, generando lo más
conveniente y evitando que se realice lo que no nos beneficia. No se trata sólo de
anticiparnos a la solución de los problemas del futuro sino de construir el mañana
de manera inteligente e innovadora.

Los contenidos se agrupan en 7 grandes incisos. El Marco referencial que analiza

y sintetiza la normatividad aplicable al SGM en materia de recursos humanos y las
tendencias de recursos humanos internacionales que puedan impactar al estudio.
Es la base para el desarrollo posterior de estrategias y tácticas. Enseguida, el
Diagnóstico Situacional que es cuantitativo, sistémico y holístico. Continúa la fase
de Escenarios, haciendo una Retrospectiva y por supuesto una Prospectiva a
través de los escenarios tendencioso, catastrófico, utópico y el futurible se crea la
base para la fase de Identidad Institucional, la recreación de la Misión de la
Gerencia de Recursos Humanos. Pasamos a la definición estratégica de la
gerencia en las dimensiones de Administración del Talento Humano, Planeación
del Talento Humano, Evaluación del Desempeño y Vinculación y Desarrollo
Profesional. Después creamos todos los Indicadores que protegen al plan
estratégico y pasamos al cierre, los Programas y Proyectos de la Prospectiva de
Recursos Humanos.

La conjugación es armónica para ofrecer escenarios alternativos, su evaluación

estratégica y su planeación táctica. La sinergia del equipo de diseño fue piedra
angular del desarrollo del estudio.
 Prospectiva del Talento

I. Marco referencial.

En este capítulo se recopilan documentos cuyos contenidos se relacionan con la

variable u objeto de planeación que permiten dimensionar el centro, los alcances y
los límites del estudio de prospectiva. El capítulo se divide en documentos
normativos o leyes propias y aplicables al quehacer del Servicio Geológico
Mexicano, SGM; enseguida, utilizamos documentos provenientes de organismos
internacionales como la OCDE, la ONU, el CLAD y otros, cuya información permite
inferir un conocimiento sobre las tendencias sobre la administración del factor
humano en el futuro a mediano plazo.

1.1. Análisis de la normatividad aplicable al SGM, en materia de

Recursos Humanos.

1.1.1. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal Ley (LOAPF).

Última reforma publicada el 27 de enero de 2015.

Ley compuesta de 3 Títulos (De la Administración Pública Federal, De la

Administración Pública Centralizada y De la Administración Pública Paraestatal), 4
Capítulos y 55 Artículos, más Transitorios.

 Se cumple con el Artículo 20. El SGM al estar sectorizado en la Secretaría de

Economía debe establecer su correspondiente servicio de apoyo administrativo en
materia de… recursos humanos, como lo es el Estudio de Prospectiva de
Recursos Humanos, EPRH, en los términos que fije el Ejecutivo Federal.

 El EPRH del SGM cumple con la fracción II del artículo 17bis que menciona que…
Los servidores públicos adscritos a las delegaciones se sujetarán a lo dispuesto en
la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal
para efectos de su ingreso, desarrollo profesional, capacitación y certificación de
capacidades; evaluación del desempeño; separación y a las demás disposiciones
previstas en dicha Ley…

Las relaciones del EPRH con esta ley son indirectas y bajo la base del
cumplimiento de las prescripciones normativas hechas por la Secretaria de
Hacienda y Crédito Público.
1.1.2. Ley Federal de Entidades Paraestatales (LFEP). 8

Última reforma publicada en el DOF del 11-08-2014.

Ley compuesta de 6 Capítulos y 68 Artículos, más Transitorios. En realidad la

relación entre el Proyecto de Prospectiva de Recursos Humanos del SGM y esta
ley es circunstancial e indirecta. Es posible puntualizar:

 El SGM se ajusta a los programas sectoriales que formula la Coordinadora de

Sector, y contempla: La referencia concreta a su objetivo esencial y a las
actividades conexas para lograrlo; Los productos que elabore o los servicios que
preste y sus características sobresalientes; Los efectos que causen sus
actividades en el ámbito sectorial, así como el impacto regional que originen; y los
rasgos más destacados de su organización para la producción o distribución de los
bienes y prestación de servicios que ofrece. Todo esto como fracciones del
artículo 46.

 Con base en artículo 47, el SGM para su desarrollo y operación, se sujeta a la Ley
de Planeación, al Plan Nacional de Desarrollo, al programa sectorial que se deriva
del mismo y a las asignaciones de gasto y financiamiento autorizadas. Dentro de
tales directrices el SGM ha formulado su Programa de Mediano Plazo y el Estudio
de Prospectiva de Recursos Humanos.

1.1.3. Ley de Planeación (LP).

Última reforma publicada en el DOF el 09-04-2012.

Esta es una ley compuesta por 7 Capítulos y 44 artículos, más Transitorios.

 Antes que nada, el EPRH se ata al artículo 24. El programa institucional (PMP
2014-2018) y el Estudio de Prospectiva elaborados por el SGM, se sujetan a las
previsiones contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo y en el programa
sectorial correspondiente. La entidad, al elaborar sus programas institucionales, se
ajustan, en lo conducente, a la ley que regule su organización y funcionamiento.

 El Estudio de Prospectiva es un ejemplo fehaciente de alineación y cumplimiento

del artículo 2º de esta ley. El EPRH se llevó a cabo como un medio para el eficaz
desempeño de la responsabilidad del SGM sobre el desarrollo integral y
sustentable del sector en que se mueve y tiende a la consecución de los fines y
objetivos políticos, sociales, culturales y económicos sobre los recursos humanos
contenidos en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y los
documentos que lo definen. Cumple con los principios: II. La preservación y el
 perfeccionamiento del régimen democrático, republicano, federal y 9
representativo que la Constitución establece; III. La igualdad de derechos
entre mujeres y hombres; IV. El respeto irrestricto de las garantías
individuales, y de las libertades y derechos sociales; VI. El equilibrio de los
factores de la producción, que proteja y promueva el empleo; en un marco
de estabilidad económica y social; VII. La perspectiva de género, para
garantizar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, y
promover el adelanto de las mujeres mediante el acceso equitativo a los
bienes, recursos y beneficios del desarrollo.

1.1.4. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado (LFTSE).

Ultima reforma publicada en el DOF del 02-04-2014.

Ley conformada por 10 Títulos, 21 Capítulos y 165 artículos. Su contenido cobija

condiciones generales y particulares del trabajo de los servidores públicos. Desde
sus labores, sus taxonomías, sus remuneraciones, sus derechos y obligaciones,
sus responsabilidades, sus sanciones, etc. Su relación es poca y más que
circunstancial con el estudio de prospectiva de RH y se refleja enteramente en los
reglamentos y estatutos de trabajo del SGM.

1.1.5. Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública

Federal (LSPC).

Última reforma publicada en el DOF el 09-01-2006.

Ley compuesta por 4 Títulos (Disposiciones Generales, De los derechos y

obligaciones de los servidores públicos del sistema, De la estructura del Sistema
de Servicio Profesional de Carrera), 14 Capítulos y 80 artículos, más Transitorios.
La relación con esta ley del Estudio de Prospectiva de Recursos Humanos es total
y directa.

 El EPRH se ata a los lineamientos de los Capítulos 1º y 2º del Título Segundo. De

los derechos y obligaciones de los servidores públicos del sistema. Refrenda los
11 incisos del artículo 10 relacionados con (sólo recuperamos los incisos clave): I.
Estabilidad y permanencia en el servicio…; II. Recibir el nombramiento como
Servidor Público de Carrera… III. Percibir las remuneraciones correspondientes a
su cargo…; IV. Acceder a un cargo distinto cuando se haya cumplido con los
requisitos…; V. Recibir capacitación y actualización…; VI. Ser evaluado con base
en los principios rectores de esta Ley…; XI. Las demás que se deriven de los
preceptos del artículo mencionado…

 Obviamente se acopla al artículo 11, sobre las obligaciones de los servidores

públicos de carrera sus 11 incisos también.
 carrera, existe total relación y cumplimiento de los preceptos. A saber, del
Capítulo Primero, Consideraciones Preliminares, el artículo 13 relaciona al
EPRH del SGM y se cumple cabalmente con la planeación de los Recursos
Humanos; Ingreso; Desarrollo Profesional; Capacitación y Certificación de
Capacidades; Evaluación del Desempeño; Separación y Control y
Evaluación. De hecho son las denominadas Dimensiones de la
operacionalización de la variable Talento Humano.

 La fracción IV del artículo 14 reza… [La entidad, SGM] Elaborará estudios

prospectivos de los escenarios futuros [de la Administración Pública] para
determinar las necesidades de formación que requerirá en el corto y mediano
plazos, con el fin de permitir a los miembros del Sistema cubrir los perfiles
demandados por los diferentes cargos establecidos en el Catálogo…
establecemos que este es el principal cumplimiento del EPRH. Es la Misión misma
de su creación, implementación y evaluación desde esta Ley y similares, como el
Programa para un Gobierno Cercano y Moderno que casa con la 3ª estrategia
transversal del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

 De los estudios de prospectiva nacen o se vinculan productos de gran

envergadura como lo son los Modelos de Competencias del Servicio Geológico
Mexicano y el Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias. Estos
modelos cumplen con el articulado de los Capítulos 5 y 6, Del Subsistema de
Capacitación y Certificación de Capacidades y Del Subsistema de Evaluación del
Desempeño respectivamente. Por lo anterior puntualizamos que el Modelo de
Recursos Humanos que se origina del estudio de prospectiva cumple con
diferentes artículos y sus fracciones como son:

a. La Capacitación y la Certificación de Capacidades para que los servidores

públicos de carrera sean inducidos, preparados, actualizados y certificados
para desempeñar un cargo en el SGM.

b. Con base en la detección de las necesidades del SGM se establecerán

programas de capacitación para el puesto y en desarrollo administrativo y
calidad, para los colaboradores del SGM.

c. Los colaboradores que hayan obtenido una beca para realizar estudios de
capacitación especial o educación formal, se le otorgarán las facilidades
necesarias para su aprovechamiento y adquiere obligaciones que se
establecen en el documento de Retorno sobre la Inversión sobre becas de
Posgrado.
 Prospectiva del Talento

d. El EPRH establece que los servidores profesionales de carrera deberán ser 11

sometidos a una evaluación para certificar sus capacidades profesionales
en los términos determinados por el SGM.

e. El Modelo de Evaluación del Desempeño es el medio mediante el cual se

miden, tanto en forma individual como colectiva, los aspectos cualitativos y
cuantitativos del cumplimiento de las funciones y metas asignadas a los
colaboradores del SGM, en función de sus habilidades, capacidades y
adecuación al puesto.

1.2. Tendencia en las políticas de recursos humanos

internacionales.

En muchos países, la principal arquitectura del empleo en el servicio público ha

sido construida tradicionalmente alrededor de la idea de que trabajar para el
gobierno es significativamente diferente que trabajar para otros empleadores y por
lo tanto requiere un sistema especial de empleo. El trabajo del servicio público ha
ofrecido tradicionalmente un alto nivel de seguridad en el empleo, o incluso, el
concepto de trabajo para toda la vida. Sin embargo, en las pasadas dos décadas,
muchas áreas del servicio público han perdido esta distinción y han llegado a ser
bastante similares al sistema general de empleo. Como esta idea, muchas otras
revolotean sobre la realidad y las tendencias de la administración de recursos
humanos y su relación con el desempeño en sus trabajos.

Esta sección del marco de referencia recopila, analizar y sintetizar distintas ideas
de documentos creados por instituciones como la OCDE, El BID, El BANCO
mundial y algunas otras que presentan las principales tendencias en la
administración de recursos humanos y que desde este momento ya han retado la
visión de las organizaciones públicas para ajustarse como siempre, a las
necesidades cambiantes de nuestras sociedades.

1.2.1. Consolidación de Modelos de Recursos Humanos Públicos híbridos.

Desde la Teoría Organizacional sabemos que los modelos de administración del

factor humano pueden tener un sesgo positivista, mismo que toma en cuenta al
ser humano como un elemento mecánico dentro de la maquinaria del servicio
público. Es impersonal, anónimo, sustituible, etc. La moneda contraria son los
modelos humanistas que toman en cuenta la personalidad, el genio y la figura del
individuo como miembro de un sistema humano que sirve a humanos.
Tradicionalmente, los sistemas de administración aplicada al servicio público se 12
caracterizan como (1) sistemas basados en la carrera o (2) como sistema basado
en el puesto. En los sistemas basados en la carrera, los servidores públicos
usualmente se contratan al principio de sus carreras y se espera que
permanezcan en el servicio público a lo largo de toda su vida laboral. El arranque
se basa en las credenciales académicas o en la evaluación de entrada al servicio
público. Una vez contratadas, las personas son “explotadas” dependiendo de las
necesidades de la organización.

Los sistemas basados en el puesto se fundamentan en el principio de

reclutamiento o de competencias asociado a puestos específicos o al área de
trabajo. El reclutamiento es hecho internamente o externamente, sin ninguna
garantía de promociones subsecuentes. Hablando en general, hay más apertura
en estos sistemas porque el reclutamiento y la selección se hacen de un pool
mayor de candidatos.

Es difícil encontrar un ejemplo puro de cualquiera de los dos sistemas, aunque

algunos gobiernos claramente enfatizan un juego de características de uno sobre
el otro. Existe una tendencia que crece para los países que adoptan prácticas
hibridas en el intento de mitigar las debilidades individuales de cada sistema. Por
ejemplo, el servicio público de Canadá opera bajo el modelo basado en los
puestos pero también utiliza la aproximación basada en la carrera para directivos
de alto nivel, directivos adjuntos e incluso identifica un pool para líderes de alto
nivel en el futuro.

En un modelo híbrido el principal problema es identificar las competencias

especializadas que demandan distintas industrias o sectores de la población que
están en constante cambio. En cuanto al sistema basado en puestos, lo
importante es encontrar los valores comunes a lo largo de un servicio público
central.

1.2.2. Reducción de los privilegios de los servidores públicos.

La situación de tener un empleo permanente ha sido tradicionalmente la norma en

muchos servicios públicos, obteniendo mayor seguridad que en el sector privado.
Esta situación ha cambiado significativamente desde los principios de los 90. Las
diferencias entre el sector público y del sector privado y sus empleos se están
acortando. Por ejemplo, la legislación se está volviendo más flexible y los
contratos con un término fijo están volviéndose más usuales. El estatus de los
empleos de los servidores públicos está volviéndose muy similar al status de los
empleos en general en 16 países de la OCDE.

En algunos países, las reglas específicas que garantizan el empleo para toda la
 Prospectiva del Talento
vida del gobierno se han abolido y los servidores públicos son legislados y
tratados bajo las leyes generales del trabajo. Diferentes países como Nueva
Zelanda, Australia, España, Suiza y Suecia han modificado su estatus sobre
privilegios y protección de sus servidores públicos. Desde las condiciones
generales de trabajo hasta la legislación respectiva. Algunas preocupaciones han
emergido de estos cambios en el estatus. Primero, está el
asunto de que los servidores públicos pueden ser más vulnerables a las presiones 13
políticas. Segundo, existen valores culturales fundamentales implícitos en el
servicio público que necesitan ser salvaguardados. Tercero, la pérdida de una
garantía de empleo permanente en el sector público podría hacer aún más difícil
para el gobierno competir por un pool de gente talentosa, contra el sector privado.

1.2.3. Énfasis en el desempeño individual.

En el entorno actual donde los gobiernos enfrentan los retos de transformar sus
servicios públicos, muchos han estado tratando de crear culturas organizacionales
orientadas a resultados donde la ejecución o desempeño individuales y grupales
están vinculados a las metas organizacionales. La visión ha sido culturas
orientadas a los resultados a través de proveer información objetiva que permita a
los administradores desarrollar distinciones significativas en el desempeño, con el
objeto de recompensar a los mejores colaboradores y a tratar de mejorar a los
colaboradores más atrasados.

En los pasados cinco años, una mayoría de países de la OCDE ha reformado sus
sistemas de administración del desempeño y sistemas de desarrollo profesional
basados en el establecimiento de metas y objetivos. Todos los países de la OCDE
ahora tienen modelos de administración del desempeño y de desarrollo excepto
un Grecia, Islandia, Japón, Luxemburgo y España.

Los incentivos para un buen desempeño y las acciones tomadas en caso de bajo
desempeño varían entre gobiernos, pero un pago diferenciado acorde a los
alcances del desempeño se está volviendo una preocupación muy importante para
todos. La razón de introducir pagos relacionados con el desempeño se enfoca
esencialmente en el incremento de la motivación individual y de la rendición de
cuentas de los servidores públicos como una manera de incrementar su
desempeño, por otro lado, la adopción del pago relacionado con el desempeño
refleja la influencia de prácticas usadas ampliamente en el sector privado.

Aunque el pago basado en el desempeño es una manera de recompensar el

mérito en el servicio público, su implementación ha sido lograda con grandes
dificultades. La evidencia empírica de la obtención de eficiencia vía pago por
desempeño no es conclusiva y sí es ambigua. Distintas preocupaciones han
emergido. Primero, el pago por desempeño puede promover comportamientos que
enfatizan el éxito en el corto plazo a costa de resultados de largo plazo. Segundo,
Enfocarse en recompensar a los individuos, no permite suficiente reconocimiento
para los esfuerzos colaborativos ni colectivos para hacer frente a los retos
departamentales. Tercero, demasiado enfoque en incentivos materiales demerita
otras formas de incentivar y recompensar que pueden ser tan importantes como la
satisfacción del trabajo bien hecho, las posibilidades de promoción o la flexibilidad
 Prospectiva del Talento
de una organización en el trabajo. Finalmente, el desempeño recompensado
puede ser susceptible de influencia política y hacer a los servidores públicos muy
responsable de las
demandas del gobierno. En Australia, por ejemplo, la preocupación sobre la 14
respuesta excesiva ha conducido a una final abolición de los esquemas de pago
por desempeño para los Secretarios de Estado. Todavía debe investigarse si el
pago por desempeño será sólo una fase dentro de la búsqueda de la mejora del
servicio público.

1.2.4. Descentralización de las políticas de Administración del Factor Humano.

La autoridad en las políticas de la administración de los recursos humanos está

centralizada en la mayoría de los países de la OCDE, pero en muchos de ellos se
busca que el diseño e implementación de tales políticas se descentralice. Aunque
la revisión del paso de la descentralización varía de país a país, la mayoría se
mueve hacia la responsabilidad delegada para la administración del recurso
humano a los departamentos y dependencias que les den a los administradores
más flexibilidad y libertad. En general, aparecen tres estrategias de delegación: (1)
la transferencia de la responsabilidad para la administración del recurso humano
de los cuerpos centrales a los departamentos en línea;
(2) la simplificación de reglas y procedimientos; y (3) el desarrollo de políticas más
flexibles.

Un buen indicador de la descentralización es el grado al cual los departamentos,

en lugar de las agencias centrales, controlan los presupuestos operativos
incluyendo los salarios y los gastos. La devolución de la autoridad presupuestaria
es esencial antes de que el control central sobre dirija los aspectos de la
administración del recurso humano, tales como el número de empleados, la
clasificación, la nivelación y el pago. En países donde la descentralización ha sido
más extensiva, la presupuestación y la planeación de los costos son el centro de
proceso. En otros países, el énfasis está moviéndose de controles exhaustivos a
la proveeduría de líneas guía y la definición de estándares básicos. Esto implica
un papel mucho más estratégico para los cuerpos centrales.

La tendencia hacia la descentralización de las políticas en la administración de los

recursos humanos llama la atención entre alcanzar la flexibilidad mientras se
mantiene la coherencia. Mientras que la descentralización tiende a promover la
flexibilidad, los sistemas centralizados enfatizan la coherencia en las normas para
el reclutamiento, la selección y contratación y el establecimiento del salario. El reto
para los gobiernos es desarrollar un sistema que balance la necesidad para la
flexibilidad con la aplicación consistente de valores y prácticas ampliamente
utilizadas en el servicio público.

1.2.5. Servidores públicos en el nivel de la alta dirección.

Se está poniendo atención especial a la administración de la alta dirección en

 Prospectiva del Talento
muchos países alrededor del planeta. Diferentes países han creado o
reestructurado el servicio civil de la alta dirección en un esfuerzo de administrar a
sus altos directivos de una manera diferente del resto del servicio público.
Estos países han establecido este grupo diferenciado por varias razones, 15
incluyendo la necesidad de inducir una cultura de servicio público orientada al
desempeño, a promover la coordinación de políticas entre departamentos y para
cultivar un sentido de cohesión cultural entre los servidores de la alta dirección.
Estos puntos son particularmente importantes cuando hay cierta preocupación
sobre la posible erosión de los valores del servicio público y una gran necesidad
de adoptar una aproximación holística del gobierno para la administración pública.

Diferentes países que operan un sistema de servicio público para la alta dirección,
tienen procedimientos de selección y reclutamiento únicos, los cuales difieren de
otros procedimientos para servidores públicos. La selección y el reclutamiento de
la alta dirección son administrados colectivamente en muchos casos. Diferentes
países también tienen un marco de referencia de competencias predefinido para
seleccionar sus candidatos de alto nivel.

En años recientes, muchos gobiernos, particularmente en los sistemas basados en

puestos, han puesto alta prioridad en el desarrollo de sus dirigentes. Bajo este
desarrollo de liderazgo, las prioridades y necesidad de tener un servicio civil de
mandos superiores se vuelve una perspectiva integral gubernamental y se
incrementan las competencias y la rendición de cuentas de la administración de
mandos superiores.

Transformar el servicio civil de la alta dirección no es tarea fácil. Los países

necesitan encontrar y mantener un balance apropiado entre las dos facetas del
servicio público de mandos superiores; esto es, como facilitadores del servicio
público profesional y como servidores responsables del gobierno electo. Esto
requiere medidas diseñadas apropiadamente para introducir y fortalecer el ethos
(el saber ser) de la administración pública y protegerlo de la influencia política y de
la corrupción. Estas son realmente las tareas retadoras a cumplir en los años
venideros. La gran tarea para cualquier gobierno es descubrir su propia práctica
para el servicio público de los mandos superiores.

1.2.6. Tres generaciones conviven en el trabajo: los Baby Boomers, la

Generación X y los Millennials (Generación Y).

Una generación de empleados que fueron criados por los Baby Boomers (nacidos
entre 1946 y 1964) están empezando a llenar el espacio de trabajo, la Generación
X (nacidos entre 1971 y 1985) y los nacidos hasta antes de los primeros años del
2000, los Millennials. Los Baby Boomers son mentores y supervisores de la
Generación X y de los Millennials; y ellos mismos y la Generación X quieren
aprender mucho de la generación que está llegando.
 Prospectiva del Talento

Miles de empleos serán ocupados por estos trabajadores. Ellos traen consigo pros 16
y contras en su inventario personal. Sus competencias, ideologías, idiosincrasias
presentan un reto los empleadores del gobierno, así como el tratar con tres
generaciones de trabajadores que de alguna manera coexisten y sirven a los
usuarios o ciudadanos cómo un grupo homogéneo de trabajo. Además, tratar con
los millennials es una habilidad que debe de ser formada; deben de acomodar a
esta gente joven y talentosa, y desarrollar sus fortalezas y debilidades para
contribuir en la Misión de la organización. Los más jóvenes difícilmente entienden
la ideología o la cultura organizacional de las generaciones anteriores.

1.2.7. Impacto de la tecnología en los modelos de Recursos Humanos.

Las siguientes tendencias, en su mayoría, giran alrededor de la tecnología. La

tecnología está transformando la manera en la que las oficinas, las
organizaciones, el talento humano se planean, se administran y se evalúan en
general.

 Seguridad informática. En un mundo donde el robo de la identidad prevalece y

puede costar a un empleado horas de trabajo incontables para corregir o
salvaguardar los registros del trabajo, estas tareas se vuelven críticas. El robo de
identidad es tan serio y está creciendo tanto que las empresas públicas necesitan
un plan de prevención y de contingencias.

 Cultura de la tecnología. ¿Existían palabras como intranet, webinar, blog, wikis en

el lenguaje común hace apenas cinco años? La respuesta es negativa. Apenas
algunas generaciones las usan ahora como lenguaje cotidiano. Ahora los
empleados utilizan estos términos internamente para referirse al almacenamiento
de información, para trabajar colaborativamente, para compartir opiniones y hablar
del progreso de los proyectos.

Al estar en línea todo el tiempo, se borra la frontera entre el trabajo y el

hogar. Los empleados trabajan en casa por la noche en reportes
colaborativos o a través del correo electrónico. En el trabajo, pueden hacer
compras, o tomar breves descansos jugando juegos en línea o también
pueden hacer movimientos bancarios en el trabajo. Es común ahora al ir de
vacaciones y llevar el teléfono celular, la computadora portátil, las tabletas,
etc. y no desconectarse totalmente del trabajo. Ninguna generación en el
pasado ha estado tan conectada para bien o para mal, de hecho, algunos
empleados nunca dejan de trabajar. Esto interfiere con el tiempo libre, el
tiempo de descanso, el balance entre la vida personal y el trabajo. De
cualquier forma, los empleados ven esto como un estilo de vida. Los
empleadores necesitan asegurarse de que este grado de conectividad no
se requiera. También deben repensarse las reglas sobre lo que el
empleado puede o debe de hacer en el trabajo.
 Prospectiva del Talento

 Capacitación y profesionalización de los colaboradores. La tecnología

17
oportunidades para el entrenamiento, el desarrollo del empleado. Espacios
de entrenamiento como podcasts, tele seminarios, aprendizaje en línea,
software de captura y grabación, webinars que proveen oportunidades de
desarrollo a los empleados asíncronos, multimedios, colaborativos,
significativos, personalizados.

El aprendizaje a distancia o en línea permite obtener grados, posgrados o

simplemente créditos en todas las formas de la educación a distancia.
Opciones y oportunidades que nunca ocurrieron con el entrenamiento
presencial. Las organizaciones pueden ahorrar inversión en gastos de viaje,
mayores costos de producción, en el acceso del empleado el entrenamiento
con un retorno sencillo al trabajo. Esto además se relaciona con tendencias
que están floreciendo que no comenzaron en esta década pero cuyas
formas alternativas de trabajo son el coaching y el mentoring por ejemplo.

 Reclutamiento y selección. La tendencia apunta a la transformación del

reclutamiento de empleados a través de la interacción digital y de medios y de las
redes sociales. Las empresas son testigos de una transformación en la forma en
que la gente busca empleo y contactos personales. Existen grandes firmas
dedicadas al reclutamiento, lugares como Linkedln, Ecademy, etc. Los medios
sociales son la nueva forma de encontrar empleados, de encontrar empleos, de
responder las preguntas, de construir una red de soporte amplia de contactos, y
seguir la pista a los colegas o compañeros de trabajo. Los medios sociales en
línea hacen que el reclutamiento represente al empleador, nuevos retos. Por
ejemplo, el desarrollo de medios sociales, de políticas en los blogs, de monitorear
o no al empleado en línea o de revisar los antecedentes de un candidato en línea
también. El problema es basar el poder en los medios y no en las personas.

 El teletrabajo. Debido a la presión de las nuevas generaciones y definitivamente a

la disponibilidad de tecnología se facilita la posibilidad de trabajar desde casa. El
teletrabajo, era un raro privilegio en los noventas, ahora está tomando fuerza.
Compañías de tecnología de países de la OCDE reportan que 55% de sus
empleados trabajan desde casa todo el tiempo; otras permiten a sus trabajadores
tomar dos días a la semana para hacer el trabajo desde sus casas y la tendencia
va en aumento. El trabajo desde casa no es el único componente de los nuevos
arreglos del trabajo. La flexibilidad se está convirtiendo en la nueva norma: horas
flexibles de trabajo, semanas de trabajo flexibles, permisos flexibles que permiten
a los empleados tomar tiempo cuando necesiten atender urgencias, asuntos
personales, vacaciones, etc.
II. Diagnóstico Situacional.

Esta fase de evaluación se ejecuta en dos pasos. En primer término, el

dimensionamiento teórico, contextual y normativo de los recursos humanos de la
institución. Este análisis es denominado la Operacionalización de la Variable o
Análisis VDI (Variable, Dimensión, Indicador). La segunda parte, un análisis
situacional, se adapta al VDI; es decir, se localizan factores internos y externos de
la situación estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos, GRH en adelante, a
través de la matriz FODA en cada una de las dimensiones definidas.

2.1. Análisis Dimensional de la Gerencia de Recursos Humanos.

Como ya esbozamos, la operacionalización de la GRH se hace a través del

Análisis Variable-Dimensión-Indicador (VDI) que es un mecanismo riguroso e
integrador, usado para construir instrumentos de medición dentro del ámbito
organizacional. Esto permite desarrollar un diagnóstico integral. El procedimiento
es como sigue:

1. Se establece con precisión la VARIABLE que se pretende medir. En este caso, es

el Talento Humano del Servicio Geológico Mexicano, SGM en adelante.

2. Con base en el marco de referencia, se establece una división de la variable

Recursos Humanos en sus componentes próximos. Estos componentes se
denominarán DIMENSIONES, y además de su nombre se definen
conceptualmente, con el propósito de comprender cabalmente su significado. En el
caso de la GRH del SGM se toman en cuenta diferentes documentos para su
identificación. Así, se desprenden las siguientes cuatro Dimensiones:

Administración del Talento

Humano. Planeación del Talento
Humano.
Evaluación del Desempeño.
Vinculación y Desarrollo
Profesional.

3. En este estudio ahora se operacionalizan las dimensiones, a través de los

INDICADORES que surgen de un análisis FODA. En cada dimensión se identifican
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que permiten diagnosticar la
situación estratégica de la GRH. El acomodo preliminar del VDI se plasma en la
siguiente tabla.
 Prospectiva del Talento

Variabl Dimensión Definición Conceptual Índices/Indicadore

e s
Reclutar, Seleccionar,
Contratar e Inducir al
talento humano en el
SGM con las Fortalezas…
1. Administración del competencias Oportunidades
Talento Humano. requeridas que permitan …
alcanzar las metas Debilidades…
organizacionales para Amenazas…
fortalecer la identidad
institucional (F.
González y
A. Molinero).
Mantener los procesos1
optimizados y
estandarizados a través
Fortalezas…
del estudio y análisis de
2. Planeación del Oportunidades
tendencias económicas
Talento …
en el aspecto laboral y
Humano. Debilidades…
el Sistema Integral de
Amenazas…
Gestión (R. Huitrón y M.
Jaen ).
Valorar cualitativa y
cuantitativamente el Fortalezas…
3. Evaluación del nivel de competencia Oportunidades
Desempeño. demostrado por el …
personal del SGM (L. Debilidades…
Ríos y P. Becerra). Amenazas…
Lograr el crecimiento
individual del talento
humano del SGM con la
Fortalezas…
4. Vinculación y vinculación de intereses
Oportunidades
Desarrollo personales al logro de 19
…
Profesional. los objetivos
Debilidades…
institucionales mediante
Amenazas…

1
Uno de los procesos primordiales a atender en este proyecto es el Programa de
Gestión para el Retiro.
2.2. Análisis y Síntesis FODA. 20

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica/sintética de

múltiple aplicación que puede ser usada por todas las áreas de la organización en
sus diferentes niveles, para analizar diversos aspectos del objeto de planeación. El
diagnóstico a través del FODA consta de tres fases: un análisis interno, Fortalezas
y Debilidades; y otro análisis externo, Oportunidades y Amenazas; y la tercera es
la síntesis del FODA en menos de diez rubros. Se desarrolla una matriz FODA por
cada dimensión establecida en el VDI, así cumplimos con la estrategia de la
cobertura holística de un estudio de prospectiva.

El análisis interno trabaja con la Misión y el externo con la Visión. La Gerencia de

Recursos Humanos se ata a estas propuestas en el afán de alineación de todos
los programas de área al programa institucional.

Misión SGM 2014-2018.

Somos una Institución comprometida en generar el conocimiento geológico

de México, y promover su mejor aplicación, para coadyuvar a la inversión y
la competitividad en el aprovechamiento sustentable de los recursos
naturales, contribuyendo así al desarrollo nacional.

Visión SGM 2014-2018.

Queremos ser la institución rectora nacional en geociencias, con

reconocimiento mundial, que acelere la transformación social, económica y
sustentable del país.

Con esta base y trabajo en equipo Comité de elaboración del Estudio de

Prospectiva se desarrolló el siguiente análisis y éstos fueron los hallazgos.
Variable: Talento Humanos del SGM. 21

Dimensión Indicadores (Agrupados en Índices)

FORTALEZAS.
Captación asertiva del talento humano para las
áreas sustantivas y adjetivas del SGM.
Otorgamiento de prestaciones laborales de
manera inmediata.
Proceso de contratación altamente eficiente.
Dominio del proceso de contratación de
personal. Atención inmediata a las necesidades
del personal.
Posesión de información digitalizada sobre el
personal. Baja rotación propicia estabilidad.

OPORTUNIDADES.
Recontratación en base a desempeño laboral reportado
por el jefe inmediato.
Aplicación de las nuevas tendencias en materia
de contratación.
Contar con la evaluación integral del personal que
ingresa al SGM.
1. Administración Estandarización del proceso de contratación de personal.
del Talento
Humano. DEBILIDADES.
Puestos que son contratados sin pasar por un proceso
de reclutamiento y selección.
Carecemos de un curso de inducción que permita
fortalecer la identidad institucional.
Carecemos de un sistema informático integral de
recursos humanos.
Carencia de compromiso hacia los nuevos
procesos. Desconocimiento del reglamento interior
de trabajo.

AMENAZAS.
Impacto económico en prestación de servicios de
personal menores a 15 días.
Procesos altamente burocratizados con instituciones
de seguridad social.
Personal desarrollando actividades en zonas con alto
índice de inseguridad.
Aprobación limitada anualmente por la SHCP para
la ocupación de plazas.
Dificultad para contratar personal en campo.
 Dimensión Indicadores (Agrupados en Índices)

FORTALEZAS.
El personal que realiza las actividades cuenta
con experiencia especializada.
Se realizan auditorías internas para garantizar la
efectividad de los procesos institucionales.
Se cuenta con información histórica sobre el
comportamiento laboral y de los procesos del
SGM (contratación, liquidación, cambios en la
estructura, procesos administrativos y
sustantivos, funciones y responsabilidades).
Se cuenta con los perfiles de puestos aprobados por
el personal técnico.
Se mantiene y administra un SGC certificado por la
norma ISO 9001 y por la norma de igualdad laboral.
Se cuenta con un grupo interdisciplinario de
auditores internos en el SGM.
Los trámites y pagos ante terceros se realizan en
tiempo y forma, evitando así ser acreedores a
sanciones.
Los resultados de las auditorías externas han sido
satisfactorios (ASF, OIC, BVQI, Despachos Contables).
2. Planeación del Las liquidaciones se realizan con base en la ley federal
Talento de trabajo, permitiendo no tener pasivos contingentes.
Humano. Se cuenta con un pasivo contable para el pago
de liquidaciones a través del estudio actuarial.

OPORTUNIDADES.
El presupuesto autorizado por la SHCP para el pago y
desarrollo del talento humano, tiene una tendencia a la
alza. Curva salarial propia.
Contar con una normateca interna como lo establece
la guía del PGCM.
Implementar un modelo de equidad de género.
Potencializar las prestaciones entre el personal
eventual y de nómina.
Aprovechar la fuente de financiamiento propio.
Implementar un sistema integral que automatice todos
los procesos.
Contar con el mecanismo para la valuación de
puestos. Al personal eventual con mayor antigüedad
otorgarle la base.

22
DEBILIDADES.
Desconocimiento para explotar los recursos propios.
No se cuenta con un programa de separación
laboral. No se atienden en tiempo y forma los
resultados de las auditorías internas de calidad.
Resistencia al cambio.
No se tiene identificado el costo de actividades de
cada proceso.
No se cuenta con la automatización de los procesos
que ayude a mantenerlos integrados y actualizados al
día.
El procesamiento de la nómina se realiza de forma
individual en las oficinas foráneas, ocasionando
errores constantes.
Se generan registros en medio impreso, que impactan en
el costo de la operación.
Hay poco involucramiento del nivel directivo
para implementar el PGCM, en lo
correspondiente a la optimización y
estandarización de los procesos.
Los dueños de los procesos no están plenamente
involucrados en la optimización y estandarización
de procesos.
Los pagos se realizan catorcenalmente en
Pachuca y quincenalmente en oficinas foráneas.
No se cuenta con un equipo colegiado para la revisión de
la normatividad interna.
El personal aún considera que el SGC es un tema
adicional a su operación.
El personal no consulta los cambios en el SGC
para mantenerse informado.

AMENAZAS.
Recorte al presupuesto para la contratación de
los despachos que emitan las certificaciones.
Personal eventual insuficiente por falta de recursos.
Recursos insuficientes para la estructura necesaria y
para el programa de separación laboral.
Imposibilidad de crear un programa para el cálculo y
control del presupuesto debido a que SHCP anualmente
cambia las reglas.
Modificaciones constantes a los sistemas de captación
de los pagos de cuotas y aportaciones derivados del
pago de nómina por parte de PROCESAR e ISSSTE.
Reducción a la plantilla del personal eventual y de
nómina, así como del presupuesto por parte de la
SHCP.
23
No contar con recursos programados para el pago de
la nómina por parte de SHCP.
Susceptibilidad a terceros para pagos al talento
 Dimensión Indicadores (Agrupados en Índices)

FORTALEZAS.
Diseño de un modelo de competencias adecuado.
Personal capacitado y comprometido para operar el
sistema de evaluación psicométrico y por competencias.
Conocimiento del nivel de competencia del personal
del SGM de acuerdo al puesto que desempeña.
Disposición del personal en general a la aplicación
del cuestionario de evaluación por competencias.
Avances significativos en el desarrollo del modelo
de evaluación de desempeño y su aplicación.

OPORTUNIDADES.
Contar con personal certificado en áreas
Administrativas y de Geociencias.
Diseñar e implementar un modelo de comunicación
organizacional que sume al cumplimiento de la
misión y visión institucional.
Contar con un “Sistema de evaluación exclusivo del
SGM”. Concientizar al personal en las actividades cuando
cambian de área a la que está adscrito.
Reconocimiento a nivel nacional por la calidad de
nuestros trabajadores.
3. Evaluación del
Establecer un Comité interno de certificación de
Desempeño.
competencias, que cuente con personal experto en el
área a certificar.
Certificar a personal externo al SGM, en
áreas Administrativas y de Geociencias.

DEBILIDADES.
Problemas en la comunicación y entendimiento del
modelo por competencias.
Falta de interés del personal directivo en la
aplicación y diseño del modelo por competencias.
Temor infundado a la dinámica del modelo de
evaluación del desempeño.

AMENAZAS.
Modificación en el Manual Administrativo de
Aplicación General en materia de Recursos
Humanos que desactualice el modelo vigente.
No contar con los recursos (tecnológicos,
económicos, humanos, entre otros).
Que el sistema de certificación no tenga el nivel
óptimo requerido por el personal externo al SGM.
24
 Dimensión Indicadores (Agrupados en Índices)

FORTALEZAS.
Personal con años de experiencia.
Pertenencia del personal hacia el
SGM.
Reconocimiento a nivel nacional por el alto grado
de expertise y de nivel de conocimiento geológico.
Convenios de vinculación con instituciones educativas
en materia de colaboración en proyectos de beneficio
mutuo (captación de nuevos talentos, desarrollo de
proyectos, etc.).
Programas y presupuesto específico para la
capacitación y desarrollo de todo el personal.
Programas académicos estables (PFDRH).
Personal altamente especializado en ciencias de la
tierra. Contamos con programas específicos de
vinculación con organizaciones públicas y privadas de
integración del capital humano (promociones,
descuentos, académicos, etc.).
Personal con alto nivel académico.

OPORTUNIDADES.
Crear nuestra propia Universidad Geológica Mexicana.
4. Vinculación y Posibles intercambios de talento humano con Servicios
Desarrollo Geológicos de otras partes del mundo gracias a la
Profesional. especialización y a la reputación de alto nivel.
Intervenir en el diseño de las currícula de la
Universidades en ciencias de la tierra.
El desconocimiento de la Ley de Adquisiciones en
materia de contratación de la capacitación limita en
algunos casos que sea la mejor opción.
Aprovechar las buenas relaciones públicas de los altos
funcionarios en el gremio para el intercambio de
programas. Generar convenios con instituciones públicas
y privadas que beneficie al trabajador, extensiva a sus
familias (académica).

DEBILIDADES.
Cargas de trabajo excesivas que impide que el
personal asista a eventos de capacitación.
No contamos con un programa establecido y
obligatorio para replicar el conocimiento y no
contamos con una plantilla fija y motivada de
instructores.
No existe una DNC contundente ni participativa para
la consecución de los objetivos.
El presupuesto del PFDRH es limitado.
No se cuenta con espacios específicos para 25
impartir eventos de capacitación.
 Inexistencia de un modelo de reconocimientos e
incentivos para el talento humano.
Falta de recursos para lograr la retención del
talento humano.
El personal eventual no tiene acceso a los programas
de formación (posgrados e idiomas).
Los posgrados en materia administrativa son de
tiempo parcial.

AMENAZAS.
Recortes
presupuestales.
Presupuesto
insuficiente.
El nivel de lenguas extranjeras no es acorde con el nivel
de internacionalización del SGM.
26
Mayor oferta monetaria por parte de empresas privadas
que redunda en que el personal capacitado deje de
laborar.

El FODA en su siguiente fase se torna cuantitativo para seguir los lineamientos de

la Guía referencial para la elaboración de estudios prospectivos en la APF. Se
sigue el siguiente procedimiento para asignar un valor a cada uno de los rubros
que ahora serán INDICADORES y que permite no sólo la cuantificación del
indicador sino la priorización del mismo para la asignación de recursos y
establecimiento de objetivos.

Rub Definici Escala

ro ón
Grado de importancia del elemento para
alcanzar o no la Misión y las estrategias. Lo
Significancia, S. 1-10
asigna el equipo de planeación vía
experiencia
y conocimiento.
Ocurrencia del evento. Se asigna vía
Probabilidad, P. 0-1
datos reales.
Factor estratégico, FE. Multiplicación de S por P. 0-10
Porcentaje, %. Peso de cada elemento sobre el total. FE/Total
Acumulado, Ac. Sumatoria de los porcentajes.

Además se obtiene el promedio, es decir, se suman todos los valores de los

factores estratégicos y se divide entre el total. Este valor se obtiene para cada uno
de los cuatros factores (que adelante denominaremos INDICES) bajo análisis:
promedio de fortalezas, promedio de debilidades, promedio de oportunidades y
promedio de amenazas.
 Prospectiva del Talento

FORTALEZAS Dimensi S P FE % A
ón c 27
Diseño de un modelo de
1 D3 1 1.0 10. 5 5
competencias adecuado
0 0 % %
El personal que realiza las actividades
2 D2 1 1.0 9.5 5 10
cuenta con experiencia especializada.
0 % %
Personal capacitado y comprometido
3 para operar el sistema de evaluación D3 9 1.0 9.0 5 14
psicométrico y por competencias % %
4 Personal con años de experiencia D4 9 1.0 9.0 5 19
% %
Se realizan auditorías internas
5 para garantizar la efectividad del D2 9 1.0 9.0 5 23
proceso % %
institucional.
Captación asertiva del talento humano
6 para las áreas sustantivas y adjetivas D1 9 0.9 8.1 4 27
del % %
SGM.
Otorgamiento de prestaciones
7 D1 9 0.9 8.1 4 31
laborales de manera inmediata
% %
Se cuenta con información histórica
sobre el comportamiento laboral y de
los procesos del SGM (contratación,
8 D2 9 0.9 8.1 4 36
liquidación, cambios en la estructura,
% %
procesos administrativos y
sustantivos, funciones y
responsabilidades)
Se cuenta con los perfiles de puestos
9 D2 8 1.0 7.6 4 39
aprobados por el personal técnico.
% %
Conocimiento del nivel de competencia
1 del D3 9 0.8 7.2 4 43
0 personal del SGM de acuerdo al puesto % %
que desempeña.
Disposición del personal en general a la
1 aplicación del cuestionario de D3 9 0.8 7.2 4 47
1 evaluación por competencias % %
Proceso de contratación
1 D1 8 0.9 7.2 4 50
altamente eficiente
2 % %
1 Pertenencia del personal hacia el SGM D4 9 0.8 7.2 4 54
3 % %
Se mantiene y administra un SGC
1 certificado por la norma ISO 9001 y por la D2 8 0.9 7.2 4 57
4 norma de igualdad laboral. % %
Se cuenta con un grupo
1 D2 8 0.9 7.2 4 61
interdisciplinario de auditores internos
5 % %
en el SGM
Avances significativos en el desarrollo
1 del modelo de evaluación de D3 8 0.8 6.4 3 64
6 desempeño y su aplicación. % %
Dominio del proceso de contratación
1 D1 8 0.8 6.4 3 67
de personal
7 % %
 Programas y presupuesto específico
2 para la capacitación y desarrollo de D4 9 0.7 6.3 3 80
1 todo el personal % %
2 Programas académicos estables D4 6 1.0 6.0 3 83
2 (PFDRH) % %
Posesión de información digitalizada
2 D1 8 0.7 5.6 3 86
sobre el personal
3 % %
Personal altamente especializado en
2 D4 8 0.7 5.6 3 89
ciencias de la tierra
4 % %
Los trámites y pagos ante terceros se
2 realizan en tiempo y forma, evitando así D2 6 0.9 5.4 3 92
5 ser acreedores a sanciones. % %
Los resultados de las auditorías
2 externas han sido satisfactorios (ASF, D2 9 0.5 4.5 2 94
6 OIC, BVQI, Despachos Contables) % %
Las liquidaciones se realizan con base
2 en la ley federal de trabajo, permitiendo D2 8 0.5 4.0 2 96
7 no tener pasivos contingentes. % %
Contamos con programas específicos de
vinculación con organizaciones públicas
2 y privadas de integración del capital D4 5 0.5 2.5 1 97
8 humano (promociones, descuentos, % %
académicos,
etc.)
2 Baja rotación propicia estabilidad D1 5 0.5 2.5 1 98
9 % %
Se cuenta con un pasivo contable para 28
3 el pago de liquidaciones a través del D2 6 0.4 2.4 1 99
0 estudio actuarial. % %

DEBILIDADES Dimensi S P FE % A
ón c
Cargas de trabajo excesivas que
1 impiden que el personal asista a D4 1 1.0 10. 5 5
eventos de capacitación y otros. 0 0 % %
No contamos con un programa
establecido y obligatorio para replicar el
2 D4 1 1.0 10. 5 10
conocimiento y no contamos con una
0 0 % %
plantilla fija y motivada de instructores.
No existe una DNC contundente ni
3 participativa para la consecución de los D4 9 1.0 9.0 5 15
objetivos % %
4 El presupuesto del PFDRH es limitado D4 9 1.0 9.0 5 19
% %
No se cuenta con espacios
5 D4 9 1.0 9.0 5 24
específicos para impartir eventos de
% %
capacitación.
Desconocimiento para explotar los
6 D2 8 1.0 8.0 4 28
recursos propios.
% %
No se cuenta con un programa
7 D2 8 1.0 8.0 4 32
de separación laboral.
% %
No se atienden en tiempo y forma los
8 resultados de las auditorías internas de D2 9 0.9 7.7 4 36
calidad. % %
 Inexistencia de un modelo de
9 reconocimientos e incentivos para el D4 9 0.8 7.2 4 40
talento humano % %
No se tiene identificado el costo de
1 D2 7 1.0 7.0 4 47
actividades de cada proceso.
0 % %
No se cuenta con la automatización de
1 los procesos que ayude a mantenerlos D2 8 0.9 6.8 3 50
1 integrados y actualizados al día. % %
El procesamiento de la nómina se
1 realiza de forma individual en las D2 7 1.0 6.7 3 54
2 oficinas foráneas, ocasionando errores % %
constantes.

Falta de recursos para lograr la

1 D4 8 0.8 6.4 3 57
retención del talento humano
3 % %

1 Resistencia al cambio. D2 9 0.7 6.3 3 43

4 % %
Problemas en la
1 comunicación y entendimiento D3 9 0.7 6.3 3 60
5 del modelo por % %
competencias
Se generan registros en medio
1 D2 7 0.9 6.3 3 63
impreso, que impactan en el costo de
6 % %
la operación
Hay poco involucramiento del nivel
directivo para implementar el PGCM, en
1 D2 9 0.7 6.3 3 66
lo correspondiente a la optimización y
7 estandarización de los procesos. % %
Los dueños de los procesos no
están plenamente involucrados en la
1 D2 9 0.7 6.3 3 70
optimización y estandarización de
8 % %
procesos.
Los pagos se realizan catorcenalmente
1 en Pachuca y quincenalmente en D2 6 1.0 6.0 3 73
9 oficinas foráneas % %

Puestos que son contratados sin pasar

2 D1 7 0.8 5.6 3 76
por un proceso de reclutamiento y
0 % %
selección
Carecemos de un curso de inducción que
2 D1 8 0.7 5.6 3 78
permita fortalecer la identidad
1 % %
institucional
Carecemos de un sistema
2 D1 8 0.7 5.6 3 81
informático integral de recursos
2 % %
humanos
No se cuenta con un equipo colegiado 29
2 D2 8 0.7 5.6 3 84
para la revisión de la normatividad
3 % %
interna.
Carencia de compromiso hacia los
2 D1 7 0.7 4.9 2 87
 Desconocimiento del reglamento
2 D1 8 0.6 4.8 2 92
interior de trabajo
6 % %
El personal eventual no tiene acceso a
2 los programas de formación (posgrados e D4 7 0.6 4.2 2 94
7 idiomas) % %
El personal no consulta los cambios en el
2 D2 8 0.5 4.0 2 96
SGC para mantenerse informado.
8 % %
Falta de interés del personal directivo en
2 la aplicación y diseño del modelo por D3 9 0.4 3.6 2 98
9 competencias % %
Los posgrados en materia
3 D4 5 0.5 2.5 1 99
administrativa son de tiempo parcial
0 % %
Temor infundado a la dinámica del
3 D3 8 0.3 2.4 1 100 30
modelo de evaluación del desempeño
1 % %
TOTAL 196

OPORTUNIDADES Dimensi S P FE % A
ón c
Contar con personal certificado en áreas
1 D3 1 1.0 10. 6 6
Administrativas y de Geociencias.
0 0 % %
Diseñar e implementar un modelo de
comunicación organizacional que sume
2 D3 1 1.0 10. 6 12
al cumplimiento de la misión y visión
0 0 % %
institucional
Contar con un “Sistema de evaluación
3 D3 9 1.0 9.0 5 17
exclusivo del SGM”.
% %
Concientizar al personal en las
4 actividades cuando cambian de área a la D3 9 1.0 9.0 5 23
que está % %
adscrito.
Recontratación en base a
5 D1 9 1.0 9.0 5 28
desempeño laboral reportado por el
% %
jefe inmediato
Crear nuestra propia Universidad
6 D4 9 1.0 9.0 5 33
Geológica Mexicana
% %
El presupuesto autorizado por la SHCP
7 para el pago y desarrollo del talento D2 9 0.9 8.1 5 38
humano, tiene una tendencia a la alza. % %
8 Curva salarial propia D2 9 0.9 8.1 5 43
% %
Reconocimiento a nivel nacional por la
9 D3 9 0.8 7.2 4 47
calidad de nuestros trabajadores.
% %
Posibles intercambios de talento
humano con Servicios Geológicos de
1 D4 9 0.8 7.2 4 52
otras partes del mundo gracias a la
0 % %
especialización y a
la reputación de alto nivel
Aplicación de las nuevas tendencias en
1 D1 7 1.0 7.0 4 56
materia de contratación
1 % %
Establecer un Comité interno de
certificación de competencias, que
1 D3 8 0.8 6.4 4 60
cuente con personal experto en el área
2 % %
a
certificar.
 Contar con una normateca interna como
1 D2 8 0.8 6.4 4 64
lo establece la guía del PGCM.
3 % %
1 Implementar un modelo de equidad de D2 8 0.8 6.4 4 67
4 % %
 género
Contar con la evaluación integral del
1 D1 9 0.7 6.3 4 71
personal que ingresa al SGM
5 % %
Estandarización del proceso de
1 D1 9 0.7 6.3 4 75
contratación de personal
6 % %
Intervenir en el diseño de las currícula de
1 D4 8 0.7 5.6 3 78
la Universidades en ciencias de la tierra
7 % %
Potencializar las prestaciones entre el
1 D2 9 0.6 5.4 3 82
personal eventual y de nómina.
8 % %
Aprovechar la fuente de financiamiento
1 D2 9 0.5 4.5 3 84
propio.
9 % %
Implementar un sistema integral que
2 D2 9 0.5 4.5 3 87
automatice todos los procesos.
0 % %
EL desconocimiento de la Ley de
Adquisiciones en materia de contratación
2 D4 7 0.6 4.2 3 89
de la capacitación limita en algunos
1 % %
casos que sea la mejor opción
Certificar a personal externo al SGM, en
2 D3 8 0.5 4.0 2 92
áreas Administrativas y de Geociencias.
2 % %
Aprovechar las buenas relaciones
2 públicas de los altos funcionarios en el D4 8 0.5 4.0 2 94
3 gremio para % %
el intercambio de programas
Contar con el mecanismo para la
2 D2 8 0.5 4.0 2 97
valuación de puestos
4 % %
Generar convenios con instituciones
públicas y privadas que beneficie al
2 D4 6 0.5 3.0 2 98
trabajador, extensiva a sus familias
5 % %
(académica)
Al personal eventual con mayor
2 D2 9 0.3 2.7 2 100
antigüedad otorgarle la base.
6 % %
2 TOTAL 167
7 .3
2 PROMEDIO 6.4
8

AMENAZ Dimensi S P FE % A
AS ón c
Modificación en el Manual
Administrativo de Aplicación General en
1 D3 1 0.9 9.0 7 7
materia de Recursos Humanos que
0 % %
desactualice el
modelo vigente.
Impacto económico en prestación de
2 D1 9 1.0 9.0 7 14
servicios de personal menores a 15 días
% %
No contar con los recursos (tecnológicos,
3 D3 9 0.9 8.1 6 21
económicos, humanos, entre otros).
% %
Procesos altamente burocratizados con
4 instituciones de seguridad social D1 9 0.9 8.1 6 27
% %
5 Recortes presupuestales D4 8 1.0 8.0 6 33
% %
Recorte al presupuesto para la
6 contratación de los despachos que D2 8 1.0 8.0 6 40
emitan % %
 Prospectiva del Talento

las certificaciones.
7 Presupuesto insuficiente D4 9 0.8 7.2 6 45 3
% %
El nivel de lenguas extranjeras no es
8 acorde con el nivel de D4 9 0.8 7.2 6 51
internacionalización del SGM % %
9 Personal eventual insuficiente por falta D2 9 0.8 7.2 6 57
de % %
 recursos
Recursos insuficientes para la
1 estructura necesaria y para el programa D2 8 0.9 7.2 6 62
0 de separación laboral. % %
Imposibilidad de crear un programa para
1 el cálculo y control del presupuesto D2 7 1.0 7.0 6 68
1 debido a que SHCP anualmente cambia % %
las reglas.
Personal desarrollando actividades
1 D1 9 0.7 6.3 5 73
en zonas con alto índice de
2 % %
inseguridad
Aprobación limitada anualmente por la
1 D1 9 0.7 6.3 5 78
SHCP para la ocupación de plazas
3 % %
Modificaciones constantes a los
sistemas de captación de los pagos de
1 cuotas y aportaciones derivados del D2 7 0.8 5.6 4 82
4 pago de nómina por parte de % %
PROCESAR e
ISSSTE.
Dificultad para contratar personal en
1 D1 7 0.7 4.9 4 86
campo
5 % %
Que el sistema de certificación no tenga
1 el nivel óptimo requerido por el personal D3 8 0.5 4.0 3 89
6 externo al SGM. % %
Reducción a la plantilla del
1 personal eventual y de nómina, D2 9 0.4 3.6 3 92
7 así como del presupuesto por % %
parte de la SHCP.
No contar con recursos programados
1 D2 9 0.4 3.6 3 95
para el pago de la nómina por parte de
8 % %
SHCP.
Mayor oferta monetaria por parte de
1 empresas privadas que redunda en que D4 7 0.5 3.5 3 98
9 el % %
personal capacitado deje de laborar
Susceptibilidad a terceros para pagos al
2 talento humano (vales de fin de año, D2 9 0.3 2.7 2 100
0 retroactivo de sueldos, aguinaldos) % %
2 TOTAL 126
1 .5
2 PROMEDIO 6.3
2

El resultado que arrojan las matrices del análisis FODA puede visualizarse
gráficamente en el Polígono Estratégico que marca.

F 6
F
. 0.12 8
4
6
O 6 0.1
4
.
0.08 2
4
D 6 0.06A 0 O
.
0.04
3
 0
D

III. Fase de Escenarios.

Después del análisis cuantitativo sigue la elaboración de la Prospectiva. Los

lineamientos de la Guía de la SFP mencionada marcan gráficamente el siguiente
procedimiento.

RETROSPECTIV PROSPECTI
VALORACIÓN A VA
Análisis Escenarios
Indicadore Índice Pasad Present Tendenci Catastrófic Utópic Futuribl
s s o e al o o e

3.1. Valoración.

De las tablas del análisis FODA recuperamos sólo los valores que atenderemos.
Además tomamos en cuenta los siguientes conceptos de la guía de la SFP.

Los Indicadores son un instrumento construido con datos cuantitativos y/o

cualitativos, estos últimos finalmente son traducidos a cifras numéricas que
nos permiten medir y evaluar fenómenos.

Los indicadores mezclan datos y evolucionan con el tiempo y de acuerdo al

espacio-territorio en donde se vinculan.

Los Índices son un grupo de indicadores, que se encuentran contenidos en

una fórmula matemática. Son las medidas y estadísticas cuantitativas o
escalas cualitativas que permiten medir y evaluar fenómenos de estudio.
 FORTALEZAS Indicador Índic
es e
21. Programas y presupuesto específico para la capacitación y
6.3
desarrollo de todo el personal
22. Programas académicos estables (PFDRH) 6.0
23. Posesión de información digitalizada sobre el personal 5.6
24. Personal altamente especializado en ciencias de la tierra 5.6
25. Los trámites y pagos ante terceros se realizan en tiempo y forma,
5.4
evitando así ser acreedores a sanciones.
26. Los resultados de las auditorías externas han sido satisfactorios
4.5
(ASF, OIC, BVQI, Despachos Contables)
27. Las liquidaciones se realizan con base en la ley federal de 4
4.0 .
trabajo, permitiendo no tener pasivos contingentes.
28. Contamos con programas específicos de vinculación con 2
organizaciones públicas y privadas de integración del capital 2.5
humano (promociones, descuentos, académicos, etc.)
29. Baja rotación propicia estabilidad 2.5
30. Se cuenta con un pasivo contable para el pago de liquidaciones 34
2.4
a través del estudio actuarial.
31. Personal con alto nivel académico 1.0
OPORTUNIDAD Indicador Índic
ES es e
1. Contar con personal certificado en áreas Administrativas y de
10.0
Geociencias.
2. Diseñar e implementar un modelo de comunicación organizacional
10.0
que sume al cumplimiento de la misión y visión institucional
3. Contar con un “Sistema de evaluación exclusivo del SGM”. 9.0
4. Concientizar al personal en las actividades cuando cambian de
9.0
área a la que está adscrito.
5. Recontratación en base a desempeño laboral reportado por el jefe
9.0
inmediato
6. Crear nuestra propia Universidad Geológica Mexicana 9.0
7. El presupuesto autorizado por la SHCP para el pago y desarrollo
8.1
del talento humano, tiene una tendencia a la alza.
8. Curva salarial propia. 8.1
9. Reconocimiento a nivel nacional por la calidad de nuestros
7.2 7
trabajadores.
10. Posibles intercambios de talento humano con Servicios .
Geológicos de otras partes del mundo gracias a la 7.2 7
especialización y a la reputación de alto nivel
11. Aplicación de las nuevas tendencias en materia de contratación 7.0
12. Establecer un Comité interno de certificación de competencias,
6.4
que cuente con personal experto en el área a certificar.
13. Contar con una normateca interna como lo establece la guía del
PGCM. 6.4
14. Implementar un modelo de equidad de género 6.4
15. Contar con la evaluación integral del personal que ingresa al SGM 6.3
16. Estandarización del proceso de contratación de personal 6.3
17. Intervenir en el diseño de las currícula de la Universidades en
5.6
ciencias de la tierra
 DEBILIDADES Indicador Índic
es e
1. Cargas de trabajo excesivas que impiden que el personal asista a
10.0
eventos de capacitación y otros.
2. No contamos con un programa establecido y obligatorio para
replicar el conocimiento y no contamos con una plantilla 10.0
fija y motivada de instructores.
3. No existe una DNC contundente ni participativa para la
9.0
consecución de los objetivos
4. El presupuesto del PFDRH es limitado 9.0
5. No se cuenta con espacios específicos para impartir eventos de
9.0
capacitación.
6. Desconocimiento para explotar los recursos propios. 8.0
7. No se cuenta con un programa de separación laboral. 8.0
8. No se atienden en tiempo y forma los resultados de las auditorías
7.7
internas de calidad.
9. Inexistencia de un modelo de reconocimientos e incentivos para el
7.2
talento humano
10. No se tiene identificado el costo de actividades de cada proceso. 7.0
11. No se cuenta con la automatización de los procesos que ayude a
6.8
mantenerlos integrados y actualizados al día.
12. El procesamiento de la nómina se realiza de forma individual en 7
6.7
las oficinas foráneas, ocasionando errores constantes. .
13. Falta de recursos para lograr la retención del talento humano 6.4 3
14. Resistencia al cambio. 6.3
15. Problemas en la comunicación y entendimiento del modelo por
6.3
competencias
16. Se generan registros en medio impreso, que impactan en el
6.3
costo de la operación
17. Hay poco involucramiento del nivel directivo para implementar el
PGCM, en lo correspondiente a la optimización y 6.3
estandarización de los procesos.
18. Los dueños de los procesos no están plenamente involucrados
6.3
en la optimización y estandarización de procesos.
19. Los pagos se realizan catorcenalmente en Pachuca y
6.0
quincenalmente en oficinas foráneas
20. Puestos que son contratados sin pasar por un proceso de
5.6
reclutamiento y selección
21. Carecemos de un curso de inducción que permita fortalecer la 35
5.6
identidad institucional
22. Carecemos de un sistema informático integral de recursos 5.6
 AMENAZAS Indicador Índice
es s
1. Modificación en el Manual Administrativo de Aplicación General en
9.0
materia de Recursos Humanos que desactualice el modelo vigente.
2. Impacto económico en prestación de servicios de personal menores
a 15 días 9.0
3. No contar con los recursos (tecnológicos, económicos, humanos,
8.1
entre otros).
4. Procesos altamente burocratizados con instituciones de seguridad
8.1
social
5. Recortes presupuestales 8.0
6. Recorte al presupuesto para la contratación de los despachos que
8.0
emitan las certificaciones.
7. Presupuesto insuficiente 7.2 7
8. El nivel de lenguas extranjeras no es acorde con el nivel de .
7.2
internacionalización del SGM
6
9. Personal eventual insuficiente por falta de recursos 7.2
10. Recursos insuficientes para la estructura necesaria y para el
programa de separación laboral. 7.2
11. Imposibilidad de crear un programa para el cálculo y control
7.0
del
presupuesto debido a que SHCP anualmente cambia las reglas.
12. Personal desarrollando actividades en zonas con alto índice de
6.3
inseguridad
13. Aprobación limitada anualmente por la SHCP para la ocupación de
6.3
plazas

3.2. Retrospectiva.

El procedimiento de la Retrospectiva se subdivide en Pasado y Presente.

El estudio del pasado identifica causas y efectos de los aciertos y

problemas del sistema en el pasado y presente. Responde a la necesidad
de conocer el estado de cosas que prevalece.

El estudio del presente inicia la alineación, parte de los índices e

indicadores, objetivos y metas marcadas, se debe preguntar ¿qué recursos
requiere la institución para alcanzar las metas?, así como qué factores
pueden impedir el logro del objetivo

Con base en nuestro diagnóstico, el Pasado se vincula con el análisis interno y el

análisis externo delimita nuestra situación Presente y por ende nuestro futuro (fase
de la prospectiva).
 RETROSPECTI
VA
Análisis
Pasa Presen
do te
La extensión del hallazgo se visualiza mejor en Igualmente, la extensión del hallazgo se
prosa y no en esta tabla. visualiza mejor en prosa y no en esta tabla.

3.2.1. El Pasado.

Existe un total de 31 fortalezas de las cuales atenderemos a las últimas 11 por ser
las que menos apuntalan el cumplimiento de la Misión. La dimensión cuatro,
Vinculación y Desarrollo tiene cinco Fortalezas con un total del 11% que debemos
atender ya que es la de mayor aporte en la relación que indica Pareto se deba de
considerar; tratan de programas académicos y presupuesto para la capacitación
(F21 y F22), de personal altamente especializado con un alto nivel académico,
capacitado y estable (F24, F28 y F31); es importante la consideración de tomar en
cuenta los pasivos contingentes generados y saber la suficiencia presupuestaria
ante esta posibilidad de pago.

Las debilidades son 31 y se atenderán un total de 22 bajo el concepto de Pareto,

son siete las correspondientes a la D4, Vinculación y Desarrollo y suman en
conjunto el 32%. La D2 tiene también, un alto porcentaje del total de Debilidades
por cubrir; hay un presupuesto limitado en PFDRH y para la retención de talento
humano (D4 y D14), respecto a la capacitación, elementos con cargas excesivas
que impiden la asistencia a cursos (D1); se adolece de tener una plantilla de
replicadores de conocimiento con programas establecidos además de no contar
con espacios físicos propios para capacitación (D2 y D5); procesos de
contratación no cumplidos (D20); se observa la falta de un programa de
separación laboral (D7).

Dimensión 1.

De la dimensión 1, Administración del Talento Humano, tenemos dos Fortalezas la

23 y la 29 que suman el 4% del total, por lo cual hay que atenderlos y se
relacionan con la información que ya está digitalizada sobre el Talento Humano y
la Baja Rotación que da Estabilidad sobre la División del Trabajo.

De igual manera en la Dimensión 1, Administración del Talento Humano, tenemos

tres Debilidades, que suman un total del 9% y señalan que tenemos personal
contratado sin pasar por un proceso de reclutamiento y selección, asimismo,
mencionan que carecemos de un curso de inducción y un sistema informático
integral.
Por otro lado, podemos denotar que tenemos debilidades relacionadas entre la 38
dimensión 1 con la dimensión 2 que suman un total del 9%, debido a que no se
tienen automatizados los procesos como por ejemplo los de la nómina que se
realiza de forma individual y que generan al día de hoy errores, impactando el
costo de la operación.

Dimensión 2.

El SGM realiza el pago de liquidaciones con apego a la Ley Federal del Trabajo
así mismo se realiza anualmente un estudio actuarial, que permite reconocer
contablemente esta contingencia; sin embargo es necesario desarrollar un
programa de separación laboral.

Los trámites y pagos ante terceros se realizan en tiempo y forma, evitando así ser
acreedores a sanciones, sin embargo el procesamiento de la nómina se realiza de
forma individual en las oficinas foráneas quincenalmente y en Pachuca
catorcenalmente, ocasionando errores constantes; además no se cuenta con la
automatización de los procesos que ayude a mantenerlos integrados y
actualizados al día. Esto último no sólo se presenta para el procesamiento de la
nómina, sino también para el resto de los procesos principalmente los sustantivos.

Dimensión 3.

Debido a que el programa de Evaluación del Desempeño avanza

satisfactoriamente, las fortalezas que se identificaron corresponden al 25% (5 de
20) del total, razón por la cual quedan en fase de monitoreo para continuar con su
implementación; destaca que el 3% (1 de 21) de las debilidades corresponde a la
Dimensión 3 y atiende a los Problemas en la comunicación y entendimiento del
modelo por competencias.

Dimensión 4.

Se cuenta con programas y presupuesto específico para capacitación y formación,

sin embargo, no existe una DNC contundente y el presupuesto para ambos
programas es limitado.

Aun cuando nuestros programas son estables no existe un mecanismo establecido

para replicar el conocimiento aun cuando contamos con personal altamente
capacitado en ciencias de la tierra.

Contamos con vinculación con instituciones públicas y privadas que aportan

mayores beneficios para los trabajadores sin embargo debido a la excesiva carga
de trabajo no permite asistir a los eventos de capacitación, culturales e integración
y adicionalmente no existe un modelo integral de reconocimiento.
 Prospectiva del Talento

Adicionalmente no se cuenta con espacios físicos adecuados para impartir 39

eventos de capacitación en nuestras instalaciones.

Todo lo anterior redunda en la inexistencia de un programa para retención de

talentos que una vez formados pueden llegar a aceptar mejores ofertas en el
mercado exterior.

3.2.2. El Presente.

Las oportunidades suman un total de 17, la dimensión tres cuenta con un total de
seis que suman el 52%, y en general tratan: de la necesidad de conocimiento
especializado en ciencias de la tierra que tiene el SGM (O1, O6, O17); de la
contratación de personal altamente calificado con certificación de competencias
(O9, O10, O12); de las nuevas tendencias en contratación, evaluación al ingreso
al Servicio y del desempeño y en general en tópicos relacionados con el personal
(O16, O15, O3, O5 y O4) , pago de remuneraciones (O7, O8), cumplir con las
demandas del Programa Transversal Equidad de Género (O14) y del Programa
para un Gobierno Cercano y Moderno.

Por último, las amenazas que se tomarán en cuenta para intentar minimizar su
impacto son también 13, sumando el 78%, considerando que a la D1 la de mayor
aporte con el 29.7%, contratación eventual de personas por períodos muy cortos y
sin prestaciones de seguridad (A2, A12); procesos demasiados burocratizados con
instituciones de seguridad social (A4); problemas constantes generados por la
SHCP en las asignaciones presupuestales con recortes e insuficiencias para
contrataciones futuras (A5, A7, A9, A11, A13), las otras dimensiones también se
ven reflejadas en las anteriores listas; nuevamente la escasez del presupuesto
aparece en la contratación de despachos para certificaciones (A6), recursos no
suficientes para enfrentar pasivos laborales (A10) y por último con un alto impacto
en los objetivos de la Gerencia de Recursos Humanos, es la modificación en el
manual administrativo que desactualice el modelo actual del SGM (A1).

Dimensión 1.

El presupuesto autorizado por la SHCP para el pago y desarrollo del talento

humano, tiene una tendencia a la alza, sin embargo el Personal eventual es
insuficiente por falta de recursos, además que éstos son insuficientes para la
estructura necesaria y para el programa de separación laboral.

Dimensión 2.

El presupuesto autorizado por la SHCP para el pago y desarrollo del talento

humano, tiene una tendencia a la alza, sin embargo el personal eventual es
insuficiente por falta de recursos, además que éstos son insuficientes para la
estructura necesaria y para el programa de separación laboral.
 Prospectiva del Talento

Dimensión 3. 40

Destacamos que se cuenta con 6 oportunidades de 17, corresponde al 35% del

total de oportunidades que se van a atender, trabajarlas para seguir fortaleciendo
a la GRH y sólo 2 amenazas de 13 (15%), para las cuales se debe implementar un
plan de trabajo para contrarrestar esos riesgos en caso de presentarse.

Se cuenta con 4 oportunidades que se pueden aprovechar para implementarlas,

como lo es la O2 “Diseñar e implementar un modelo de comunicación
organizacional que sume al cumplimiento de la misión y visión institucional”, la O4
“Concientizar al personal en las actividades cuando cambian de área a la que está
adscrito”, la O9 “Reconocimiento a nivel nacional por la calidad de nuestros
trabajadores” y la O12 “Establecer un Comité interno de certificación de
competencias, que cuente con personal experto en el área a certificar”.

Para contrarrestar la A1 de 13, que corresponde a la Modificación en el Manual

Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Humanos que
desactualice el modelo vigente, podemos echar mano de la O3, contar con un
“Sistema de Evaluación” exclusivo del SGM, el cual podríamos adecuar de
acuerdo a los cambios que sufra el MAAG, seguir evaluando al personal del SGM.

Para debilitar la A3 que corresponde a “no contar con los recursos (tecnológicos,
económicos, humanos, entre otros)”, podemos trabajar la O1 “contar con personal
certificado en áreas administrativas y de geociencias” para diseñar un modelo
alternativo de evaluación que no utilice tecnología y no requiera recursos
económicos.

Dimensión 4.

Aun cuando se cuenta con programas y presupuesto específico para capacitación

y formación, no existe una DNC contundente y el presupuesto para ambos
programas es limitado.

Aun cuando nuestros programas son estables no existe un mecanismo establecido

para replicar el conocimiento aun cuando contamos con personal altamente
capacitado en ciencias de la tierra. Contamos con vinculación con instituciones
públicas y privadas que aportan mayores beneficios para los trabajadores sin
embargo debido a la excesiva carga de trabajo no permite asistir a los eventos de
capacitación, culturales e integración y adicionalmente no existe un modelo
integral de reconocimiento.

Adicionalmente no se cuenta con espacios físicos adecuados para impartir

eventos de capacitación en nuestras instalaciones. Todo lo anterior redunda en la
inexistencia de un programa para retención de talentos que una vez formados
pueden llegar a aceptar mejores ofertas en el mercado exterior.
3.3. Prospectiva: Escenarios. 41

Esta es la principal herramienta de la Planeación Prospectiva. Hablamos en la

metodología de cuatro escenarios a formar.

Tendencial: extrapolación basada en datos históricos, es el concepto de

inercia en física. Por poner un ejemplo en su obtención, se puede decir que
con el uso de las matemáticas, en algunos casos, la podríamos calcular
utilizando una regresión lineal. responde a la pregunta ¿Cuál sería el
comportamiento futuro de un fenómeno, sin ningún cambio o esfuerzo
interna o externa adicional?

Utópico: es el futuro visto como el ideal, un sueño deseado, que en la

mayoría de los casos su estructura es abismalmente diferente a las a las
condiciones actuales.
¿Qué pasaría si todo sale tal cual lo soñamos?

Catastrófico (Indeseable): Escenario de lo indeseable; se ubica en el extremo de

lo temible; responde a la pregunta ¿Qué pasaría, si todo sale peor que mal?

Futurible: escenario propuesto; lo más cercano a lo deseable y superior a lo

posible, pero aún factible. El futurible es un instrumento de planeación
prospectiva. Es un producto de la elaboración y selección de futuros a partir
del análisis retrospectivo y coyuntural, es el futuro escogido entre otros. El
futurible es el futuro deseable y posible aprovechando un pasado y un
presente conocidos con suficiencia.

PROSPECTI
VA
Escenarios
Tendencioso Catastrófico Utópico Futurible
Por la extensión,
se decide
redactarlo en
prosa fuera de
esta
tabla.

3.3.1. Escenario Tendencioso.

D1. Continuaríamos con las mismas características y tendencias: Avanzando

igualmente en la digitalización de documentos, misma rotación de personal, con
personal que no sigue el proceso de reclutamiento y selección, realizando los
procesos de ingreso de personal y nómina semi automatizadamente. Todo esto
conduce a un progreso apenas satisfactorio del alcance de la Misión.
D2. La Gerencia del Talento Humano mantendrá sus procesos y actividades de 42
forma manual, con una tendencia lenta en su automatización; cumpliendo con las
obligaciones legales, laborales y fiscales en el proceso de sistematización.

D3. La evaluación de desempeño continúa manejando los mismos módulos

(etapas 1 y 2) para evaluar al personal; hay respuesta de los trabajadores, se les
da a conocer el nivel de competencia que poseen, de acuerdo al puesto que
desempeñan y se les proporciona capacitación adecuada a sus necesidades
laborales. El resultado es un avance paulatino.

D4. Si las tareas relacionadas con la Vinculación y el Desarrollo Profesional

continúan con el mismo esquema de operación, se seguirá atendiendo las
necesidades de capacitación y desarrollo de personal elementales, sin un DNC
profundo, con un impacto moderado en el desarrollo personal y profesional de los
colaboradores.

3.3.2. Escenario Catastrófico.

Se descuidaría el proceso de digitalización de documentos ocasionando mayor

rezago y aumento en costos, al incrementar la rotación de personal y contratar
personal que no reúna el perfil del puesto ocasionaría baja productividad por la
curva de aprendizaje y mayor costo en la capacitación.

La no automatización generaría que la información en materia de RH no sería

veraz ni oportuna, incrementando el margen de error y propiciando mayor carga
de trabajo.
El área del talento humano al no realizar en tiempo y forma los procesos o
actividades de planeación puede originar que el SGM se haga acreedor de
sanciones y demandas, inconformidad del personal y perdida de logros obtenidos,
como las certificaciones en el SGM.

La evaluación de desempeño pierde credibilidad debido a que no hay un sistema

de comunicación asertiva, innovación en el método de evaluación, el personal ya
no las realiza, deja de haber compromiso y con esto ya no se da cumplimiento con
la normatividad aplicable y sobre todo, no se garantiza el desarrollo profesional del
talento humano.

Que el presupuesto destinado a este rubro no crezca o incluso se reduzca,

limitando con ello, el desarrollo de un proyecto integral en capacitación y
desarrollo de personal, lo que impediría el alcance de las metas institucionales de
mayor envergadura: la Misión y la Visión del SGM.
3.3.3. Escenario Utópico. 43

Disponibilidad inmediata de documentos y eliminación de la rotación de personal.

Lo ideal es que al contratar personal todos pasen por un proceso de reclutamiento
y selección de mejores prácticas, realizándoles las pruebas psicométricas y
técnicas (evaluación por competencias), estudios socioeconómicos y exámenes
médicos que nos garantice personal idóneo para alcanzar los objetivos.

Idealmente contar con un sistema integral de Recursos Humanos que permita

dedicarnos a la planeación y el desarrollo efectivos.

La Gerencia del Talento Humano implementa en el SGM una automatización total,

en donde se interrelacionan todas las áreas y sistemas, tanto internos como
externos.

Los dueños de los procesos pueden conocer el estatus de cada proyecto y las
programaciones de las necesidades se realizan de forma automática e integral,
generando aceptación y satisfacción en el personal.

Se digitaliza al 100% el sistema de evaluaciones y permite modificaciones de

acuerdo a las necesidades del SGM y de la normatividad aplicable; se vuelve
innovador y capta la atención del personal tanto del SGM como de otras entidades
al convertirse en una muestra de las mejores prácticas.

El Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias coadyuva a la

certificación en competencias técnicas con reconocimiento internacional.

Contar con un sistema de capacitación y desarrollo de clase mundial con base en:
(1) una aplicación de control estadístico que integre los datos de formación y
desarrollo; (2) la sinergia lograda con las otras tareas de la Gerencia; (3) y
potencializar el reconocimiento mundial de los geólogos del SGM, para contar con
personal que cumpla con los más altos estándares del ramo y la certificación del
talento humando a nivel internacional.

3.3.4. Escenario Futurible.

El SGM tendrá un proceso de reclutamiento y selección optimizado y

estandarizado gestionado a través de TIC propias, con la finalidad de que el
personal que ingrese cumpla con la Competencia requerida y que garantice la
información veraz y oportuna para la toma de decisiones.

Que los procesos y actividades de la gerencia del talento humano y de los

procesos sustantivos se automaticen. Cumpliendo con las obligaciones, laborales,
legales, fiscales y de aquella normatividad que nos lleve a la mejora continua.
Se cuenta con un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias 44
innovador, y se crear un Modelo de Comunicación que nos ayude a captar la
atención de todo el personal para que se sumen al proyecto, se diseña un
programa de evaluación 100% digital. Se crea un modelo de certificación para el
personal del SGM y de otras instituciones especializadas en geociencias y se
obtiene el reconocimiento a nivel nacional por la calidad de los trabajadores del
organismo.

Contar con un sistema de capacitación y desarrollo optimizado y estandarizado, a

través de: (1) concientizar al personal directivo e involucrarlo en los programas de
formación del personal; (2) y de métodos de evaluación y retroalimentación; (3)
aprovechando la base de conocimiento que se posee encaminado al logro de la
certificación de competencias.
 45

IV. Fase de Identidad Institucional.

4.1. Recreación de la Misión de la Gerencia de Recursos Humanos.

A través de un proceso participativo, sistemático y metodológico por parte del

Comité se desarrolló la Misión de la Gerencia de Recursos Humanos. El primer
formato permite recopilar una serie de ideas fundamentales y profundas para
reflexionar la aportación de la Gerencia al colaborador del SGM, y del SGM a la
comunidad a su alcance.

Si existe una Misión actualmente escríbala…

NO EXISTE, PERO SE INICIA EL PROCESO CON ESTAS PROPUESTAS POR PARTE DEL
COMITÉ.

 Somos el área responsable de incorporar e integrar el recurso humano a nuestro

Organismo, así como de brindarles capacitación continua para desarrollar en ellos el
espíritu de mejora, apoyar en todo momento a nuestro personal local y foráneo con calidez
que nos ayude a crear una atmosfera de confianza, cumpliendo en todo momento con lo
establecido en nuestro Sistema de Gestión de Calidad y aunados a la misión del Servicio
Geológico Mexicano.
 Somos una institución comprometida en generar el conocimiento geológico de México y
promover mejor aplicación para coadyuvar a la inversión competitiva en el
aprovechamiento sustentable de los recursos naturales, contribuyendo así al desarrollo
nacional.
 Tener Capital Humano capacitado para que le permita alcanzar y desarrollar su máximo
potencial de desempeño, para poder alcanzar tantos objetivos personales, así como los
propios del Organismo, para que se nos permita innovar nuevas estrategias.

Liste cualquier idea o comentario relacionado con la Misión actual.

 Capacitación de acuerdo a su puesto y actividades que desarrolla. Compromiso,

Conocimiento, Competitividad, Desarrollo. Capacitación constante del Capital Humano.
 Coadyuvar con las actividades que realizó para cumplir los objetivos tanto internos del área
como los generales planteados para el organismo y mediante la interacción que se tiene
con las áreas se buscará actuar con valores firmes e inquebrantables, además de buscar
siempre el éxito y estabilidad personal.
 Reclutar y seleccionar, Desarrollo de personal, Desarrollamos espíritu de servicio público,
Vinculación e integración del capital, Administración por valores, Evaluamos desempeño,
Historial del personal del SGM.
Relacione los comentarios anteriores con las respuestas a estas preguntas… 46

¿Cuál es nuestro propósito básico de la Gerencia de Recursos Humanos?

 Administrar y coordinar estableciendo lineamientos para la gestión, dirección y desarrollo
del capital humano, con apoyo en disponibilidad de los recursos materiales y financieros
apoyando el logro de los objetivos.
 Sistema Incluyente de todos los colaboradores, tanto derechos como responsabilidades
 Integración del Capital Humano.
 el desarrollo personal, la estabilidad y permanencia de empleados idóneos para las
distintas áreas de la institución.
 Proveer, mantener y desarrollar un recurso humano altamente calificado y motivado para
alcanzar los objetivos de la Institución, a través de un alto compromiso y con espíritu
servicial.
 Generar nuevas ideas creativas para poder alcanzar los Objetivos, Promover valores y
entregarse a diario en el trabajo.
 Atender los requerimientos del personal del SGM.
 La capacitación del personal, agilizar los trámites del SGM y brindar un buen trato a
quienes vienen a solicitar servicios.
 Servicio eficiente al personal del SGM, Dar valor agregado a nuestras actividades, Brindar
atención de calidad en las prestaciones de los trabajadores, Comprender las necesidades
de los trabajadores.
 Cumplir con las actividades que vienen indicadas en la normatividad aplicable al SGM,
Atender al personal del SGM en las peticiones o necesidades inherentes a la Gerencia de
Recursos Humanos.
 Reclutar y formar profesionales de calidad.

¿Quién es el destinatario de nuestros servicios?

 Son los empleados o cualquier otra persona que recibe satisfactoriamente atención
relacionada con la información que se encuentra en la gerencia de recursos humanos.
 Agentes internos y agentes externos.
 El personal local y foráneo.
 Todo los que integramos el SGM.
 Áreas del SGM y el personal que labora en el SGM.
 Usuarios internos y externos (personal del SGM).
 Compañeros del SGM y la población en general.
 Todos los trabajadores del SGM.
 Todo el personal del SGM.
 Trabajadores del SGM, Ex empleados, Unidades Capacitadores, Prestadores de Servicio
Social o Prácticas Profesionales.
 Personal del SGM en Oficinas Centrales y Oficinas Foráneas.
 Profesionales de las diferentes áreas en geociencias, económico-administrativo e
informáticos de todas las áreas del SGM.
¿Qué necesidades podemos satisfacer? 47
 Dando orientación respecto a la administración de recursos humanos.
 Proveer de calidad en el servicio, proactividad y eficiencia.
 capacitación de acuerdo a su perfil, desarrollo humano, atención al personal.
 capacitación, desarrollo de habilidades, estabilidad, permanencia de empleados. rotación
de personal entre las diferentes áreas.
 Necesidades de personal, necesidades de gestión en tramites sobre prestaciones, vincular
las necesidades del SGM y de las y los trabajadores.
 Capacitación Competitiva, Apoyo personalizado en el seguimiento de prestaciones,
Comunicación de datos o información importante para el usuario interno o externo.
 Condiciones laborales y tener una capacitación constante del Capital Humano.
 Relacionadas con la asistencia, ingreso, hojas de servicio, capacitación, evaluación, etc.
 La capacitación, los eventos que ayudan a la integración y a mejorar el ambiente laboral.
 Prestaciones a que tiene derechos los trabajadores, Desarrollo y especialización,
Integración, Remuneraciones, Servicio Social o Prácticas Profesionales de los estudiantes
con las que el SGM tiene convenio.
 Capacitar al personal del SGM, registrar la asistencia del personal del SGM, nómina,
proporcionar información requerida por el personal.
 Profesionales que cuenten con cierto nivel conocimientos, de calidad, con valores, y con
actitud de servicio.

¿Cómo lograr una mayor calidad en nuestra atención a estas necesidades?

 Contar con buena capacitación y motivación para proponer parámetros y objetivos para
incrementar las competencias del personal y actitud de servicio.
 Estableciendo un análisis FODA en cada uno de los integrantes de la Gerencia, para
conocer los puntos a mejorar y fortalecer.
 Eficiencia y espíritu de servicio.
 Dando seguimiento a las inquietudes del personal, así como preocuparse por su
permanencia (Calidad del personal), Adiestramiento continuo, Comunicación
organizacional efectiva, Incremento de sueldos o análisis de plazas de operativos
eventuales con mayor tiempo en la institución.
 Con mayor calidad humana, con comunicación efectiva y asertiva, generando una visión
de un equipo de trabajo partiendo de la confianza.
 Comunicando oportunamente al usuario interno o externo, Buscando e investigando a los
mejores organismos capacitadores, Siendo serviciales.
 Comprometerme con mi trabajo diario y trabajar con pasión.
 Dándoles la importancia que tienen las actividades que realizamos y tener trato amable y
eficiente para resolver cualquier requerimiento de los compañeros del SGM.
 Cuando soliciten información dar una buena respuesta y un buen trato.
 Conocer a detalle las prestaciones a que tienen derecho los trabajadores, Especialización
en atención a clientes, Atención a las necesidades de los trabajadores, Agilizar trámites,
Atención personalizada, Seguimiento a sus necesidades en tiempo y forma.
 Contar con tecnología para eficientar las acciones que se realizan de forma manual,
podríamos contar con equipos electrónicos que se pueden poner en el lobby del organismo
y en cada Oficina y Gerencia Regional, el trabajador ingresando su número de empleado
 seleccionaría el o los documentos que le puede proporcionar la Gerencia de Recursos 48
Humanos e imprimirlo.
 Brindando servicios con calidad y calidez que apoyen en el crecimiento y estabilidad del
capital humano del SGM.

¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?

 Programas de capacitación, formación y desarrollo humano.
 Atención personalizada al empleado, conocimiento y capacitación al personal de acuerdo a
su perfil y actividades preponderantes, material y equipo en óptimas condiciones, generar
valor al capital humano a través de la intercomunicación (platicas, asesorías, trato digno)
 Capacitación y Desarrollo de Talento Humano.
 Desarrollo de habilidades, Compromiso de estabilidad del personal.
 Administración del personal, gestión de pago de nóminas, comunicación interna sobre
diversos temas inherentes al personal, administración y otorgamiento de prestaciones,
contratación, integración de personal.
 Desarrollo de carrera al personal, orientación laboral.
 Capacitación, Documentación y actualización de procesos y documentos, Brindar
información relativa a temas culturales, Apoyo en otorgamiento de prestaciones, Nómina,
Contrataciones de personal, Control de asistencia.
 Servicios Presentes: Capacitación Constante que permite desarrollar nuestro trabajo.
 Servicios Futuros: Desarrollar nuevas e innovadoras estrategias de desarrollo para poder
desempeñar mejor nuestro trabajo.
 Administración de capital humano, capacitación, nóminas, vinculación, evaluación de
desempeño, unidad de enlace.
 Recursos Humanos, Vinculación, Nóminas, Unidad de Enlace, Seguros médicos,
Asistencia, Evaluaciones, etc.
 Automatizar los servicios que ofrecemos, Lograr capacitar a todo el personal, Realizar
programas de Salud y Nutrición.
 Información respecto al desempeño del personal, capacitar al personal del Organismo,
contar con la estructura de personal actualizada, así como el manual de organización
correspondiente.
 Nómina, prestaciones, vinculación e integración del capital humano, desarrollo del capital
humano, evaluación del capital humano.

¿En qué nos distinguimos?

 En la calidad de nuestros servicios demostrando la buena organización en el equipo de
trabajo.
 En cumplir con los objetivos en cada área de trabajo.
 Brindar atención creando una atmosfera de confianza.
 Por captar y retener al personal altamente calificado a través de sus diferentes programas.
 En que somos el vínculo más importante laboralmente entre el mercado laboral la
institución y las áreas del SGM.
 Atender y orientar acerca del Organismo a aquellas personas que soliciten algún servicio.
 Por ser un equipo que busca modificar la percepción y la aplicación de los RH como área
operativa para convertirse en un área estratégica.
 Tratamos de mejorar cada día.
  Satisfacer las necesidades básicas de los trabajadores, Estar en contacto directo con los 49
trabajadores, Esmero en las actividades para dar atención a las necesidades de los
trabajadores, Fomentar la igualdad de género.
 En ser un equipo de trabajo que busca oportunidades de mejora para fortalecer a la
Gerencia, lo que permitirá posicionarnos como área estratégica del organismo.
 Trato directo con todo el personal.

¿Qué característica especial tenemos o deseamos tener como Gerencia de Recursos

Humanos?
 Contribuir al desarrollo profesional del personal.
 Seleccionar al personal que genere buenos resultados en el organismo.
 Implementar la mejora continua en las actividades y procesos.
 Satisfacción para cada uno de los involucrados, (jefe inmediato, cliente/empleado, y
satisfacción personal).
 Eficiencia, rapidez en el servicio y conocimiento acerca de las necesidades del personal
 Proporcionar información precisa, oportuna y eficaz.
 Es el área que tiene mayor contacto con todo el personal y podría llegar a tener una visión
desde diversas perspectivas para generar un equipo de trabajo integral para toda la
organización cubriendo al personal de necesidades tanto personales como laborales y con
ello que este se encuentre motivado y con la camiseta puesta.
 Ser serviciales y amables, Fomentar el sentido de pertenencia, Identificar talento altamente
calificado.
 Deseamos: Que reconozcan nuestro trabajo, Tener críticas constructiva.
 Mejorar el clima y comunicación organizacional, desarrollar al máximo las competencias
del personal que integra el SGM, desarrollar personal altamente motivado y capacitado.
 Agilizar los trámites, que el trabajador esté contento con lo que hace.
 Dar atención eficiente y en el menor tiempo los productos o servicios que ofrecemos,
Actualmente contamos con algunos servicios automatizados, Lograr ser empático con el
personal, Capacitación a las necesidades del puesto y de la persona, Trabajar en conjunto
con diferentes áreas para lograr los objetivos.
 Que jamás los atendamos teniendo una mala cara o una mala actitud.
 Calidez.

¿Cómo mediremos el éxito de la Misión?

 Mediante estándares de calidad en el servicio y atención, así como formulando mestas a
corto plazo evaluando su grado de avance o cumplimiento.
 En los logros obtenidos a corto, mediano y largo plazo.
 Una vez que nuestros usuarios nos emitan su opinión.
 Evaluaciones del Personal, Mediciones del Rendimiento.
 Con la medición del clima laboral en un inicio y posteriormente logrando ser parte de las
100 mejore empresas para trabajar en México.
 Estableciendo indicadores de desempeño, Realizando encuestas o entrevistas directas a
nuestros usuarios, Optimizando nuestros procesos.
 Estableciendo metas, objetivos e innovar nuevas metas y estrategias.
 La satisfacción de todos los compañeros de Oficinas Centrales y Foráneas y con el
cumplimiento de los objetivos por área.
  Por la satisfacción del personal del SGM. 50
 Al incremento de competencias en los trabajadores, Al incremento en las Evaluaciones de
Desempeño, Número de días con los que se atiende los servicios, Número de prestadores
de Servicio Social o Prácticas Profesionales que logran ingresar como personal del SGM,
Encuesta de satisfacción a los trabajadores del SGM y externos.
 Estableciendo indicadores, lo que nos permitirá ir avanzando en el desempeño de nuestras
metas definidas.
 Encuestas de satisfacción del personal y mejoramiento del clima laboral (felicidad del
personal).

Discuta sus respuestas con el personal de la Gerencia de Recursos Humanos…

Siguiendo este formato se proponen diversas versiones de la Misión de la

Gerencia propuestas por los diferentes grupos del comité de prospectiva.

La Gerencia del Talento Humano

La Misión de…
ÁREA

Estrategias humanas y holísticas

…es… al talento humano del SGM
Crear e Cuente con la mejor gente utilizando estrategias con
implement orientación humana y holística
ar el desarrollo e
Gestionar integración desarrollo y
Garantizar que conocimiento
el SGM al talento humano propiciando mejores condiciones
Generar y brindar laborales, a través de procesos innovadores
Proveer y generar profesionales de calidad que posean competencias
Proveer, teóricas y prácticas en geo-ciencias y diferentes áreas
desarrollar y económico- administrativo e informáticas
retener SERVICIO/PRODUCTO
Reclutar y
formar
Proveer, desarrollar y mantener el talento humano del SGM
contribuir al logro de los objetivos del SGM
Proveer, desarrollar y mantener el talento humano y
mejorar
su calidad de vida
…para… Contar con personal altamente calificado y competitivo
Xx el personal que labora en el SGM y las partes
interesadas
para contar con personal altamente calificado y
comprometido que contribuya al logro de los
objetivos institucionales
BENEFICIARIO (S)
 Prospectiva del Talento

Mejorar la calidad de vida de todo el personal, promoviendo 51

con ello el logro de los objetivos institucionales
mantener o incrementar las condiciones de los servicios
que proporcionamos
permitir que el organismo sea la institución rectora
nacional en geo-ciencias con reconocimiento mundial
de alcanzar las metas institucionales
…con objeto de… s lograr que los resultados de la institución sean eficaces
y eficientes, así como elevar el nivel de vida del personal
de obtener el reconocimiento a nivel nacional e
internacional contribuir al logro de la misión del SGM
mediante programas de crecimiento del capital humano que
desarrolle un espíritu de servicio público que sume a la
transformación social económica y sustentable del país
BENEFICIO

Misión de la Gerencia de Recursos Humanos 2015-2020.

La Misión de la Gerencia de Talento Humano es…

… la gestión de profesionales que posean competencias propias y útiles

al SGM, con orientación humana y holística que coadyuven en la
consecución de los objetivos institucionales y como consecuencia, en
beneficio propio y de la sociedad.
 52

V. Fase Estratégica.
Con base en el avance anterior, se establece la columna vertebral de este
programa. Ante la vista del escenario futurible y las recién creadas Misión y Visión
se desarrollan ahora, los Cuadros de Comando. Los cuadros de comando
permiten especificar los siguientes elementos: objetivos estratégicos, estrategias,
indicadores, metas y líneas de acción. Los siguientes cuadros se relacionan
directamente con las dimensiones identificadas en el inicio del proyecto.

5.1. Administración del Talento Humano.

Objetivo Estratégico No. 1.

Mejorar el proceso de la administración del talento humano que garantice la igualdad

de oportunidades.

Estrategia Indicador Me Líneas de acción

ta

Porcentaje
Rediseñar y de avance 2015–
30% 1. Proyecto de
consolidar el del proyecto
2016– Modernizaci
proceso de de
60% ón
Administración del Modernizaci
2017– Administrati
Talento Humano. ón
90% va.
Administrati
va, PAMA. 2018–
100%
5.2. Planeación del Talento Humano. 53

Objetivo Estratégico No. 2.

Optimizar y automatizar los procesos de la gerencia del talento humano y los procesos
sustantivos del SGM, con un espíritu de mejora continua.

Estrategia Indicador Me Líneas de acción

ta

Porcentaje de
Procesos 2015– 2. Programa de
Optimizados y 25% optimización y
2016– estandarización
Modernizar en estandarizad
50% de procesos.
materia de os, PROE.
2017–
tecnología 75%
de información 2018–
y
100%
comunicación
al SGM. 2015–
Porcentaje de 3. Proyecto de
15%
2016– Automatización
30% de los procesos
Procesos 2017–45% de la GTH y los
Automatizados, 2018–60% procesos
PROA. 2019–75% sustantivos.
2020–100%
4. Programa Anual de
Auditorías Internas.
Índice del
desempeño > 95%
5. Programa de
institucional,
transición
IDI.
ISO
9001:2015.
Índice de
Administrar el cumplimiento en
Sistema de la simplificación > 95%
Gestión de del marco
Calidad. normativo 6. Programa de
interno, ICMAN. Revisión del
2014–7% Marco Normativo
2015– Interno.
Porcentaje 23%
de normas 2016–
simplificada 34%
s, PONOS.
2017–
59%
2018–
73%
2019–
100%
5.3. Evaluación del Desempeño. 54

Objetivo Estratégico No. 3.

Mejorar el sistema de evaluación de desempeño por competencias.
Estrategia Indicador Me Líneas de acción
ta

Desarrollar un 2015–
modelo de Grado de 10%
2016– 7. Proyecto
certificación de avance del
30% del
personal del SGM y Modelo de
2017– modelo de
de otras Certificación,
45% certificaci
instituciones GRAMCE.
2018– ón.
especializadas en
55%
geociencias.
2019–
70%
2020–
80%
Crear y consolidar
estrategias de
Grado de
comunicación 2015–
avance del 50% 8. Proyecto Modelo de
efectivas que
modelo de Comunicación.
sumen al desarrollo 2016–
comunicación, 100%
del modelo de
GRAMCO.
evaluación de
desempeño.

Apuntalar el Grado de 2015–

50% 9. Sistema
sistema de avance de la
2016– Institucional de
evaluación de digitalización de
60% Evaluación del
desempeño a la evaluación
2017– Desempeño
través de del desempeño,
80% digital.
tecnología GRADED.
propietaria. 2018–
100%
 Prospectiva del Talento

5.4. Vinculación y Desarrollo Profesional. 55

Objetivo Estratégico No. 4.

Gestionar las competencias del personal del Organismo para contar con el
talento humano que coadyuve al logro de los objetivos del SGM.
Estrategia Indicador Me Líneas de acción
ta
Mejorar y 10. Programa
transferir el Impacto de las de
conocimiento Grado
acciones de Capacitaci
, habilidades de ón.
y Actitudes capacitación,
Sobresalien
que IMCA.
te. 11. Programa
desarrollen de
Índice de
un espíritu Vinculació
de servicio Vinculación
> 8 desde n e
público en Servidor Público- 2015. Integración
los SGM, INVISGM.
.
colaboradore
s del SGM
12. Programa
de
Estímulos y
Recompens
as.

Por lo anterior, el estudio de prospectiva de los recursos humanos se opera en 12

proyectos o programas, a saber:

1. Proyecto de Modernización Administrativa. DIMENSIÓN 1.

2. Programa de optimización y estandarización de procesos. DIMENSIÓN 2.
3. Proyecto de Automatización de los procesos de la GTH y los procesos sustantivos.
4. Programa Anual de Auditorías Internas.
5. Programa de transición ISO 9001:2015.
6. Programa de Revisión del Marco Normativo Interno.
7. Proyecto del modelo de certificación. DIMENSIÓN 3.
8. Proyecto Modelo de Comunicación.
9. Sistema Institucional de Evaluación del Desempeño digital.
10. Programa de Capacitación. DIMENSIÓN 4.
11. Programa de Vinculación e Integración.
12. Programa de Estímulos y Recompensas.
 56

VI. Catálogo de Indicadores Prospectiva GTH.

De los objetivos estratégicos, estrategias y líneas de acción se desprenden
Indicadores y Metas que protegen el desarrollo de los mismos, es decir, se trata
de realimentar el logro de los resultados. En esta sección se presentan las cédulas
de esos indicadores.

6.1. Indicadores para la D1 Administración del Talento Humano.

FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Porcentaje de avance del proyecto de Modernización
Nombre
Administrativa, PAMA.
Indicador
Tipo Cobertura.
Se relaciona con el objetivo 1… Mejorar el proceso de la
Descripci
administración del talento humano que garantice la igualdad
ón
General de
oportunidades.
Avance logrado x
Método de
100 Avance
Cálculo
programado
Línea Base NA
2015 – 30%, 2016
Meta – Estatus
60%, 2017 – 90%,
2018 – 100%
Meta > PAMA > 79%
Umbral PAMA ≥ Meta
Meta
PAMA < 80% Meta

Fuente

Periodicidad Anual.
Responsable Responsable
Firm
Recopilación Análisis
as
6.2. Indicadores para la D2 Planeación del Talento Humano. 57

FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Porcentaje de Procesos Optimizados y estandarizados, PROE.

Indicador
Tipo Cobertura.
Se relaciona con el objetivo 2… Optimizar y automatizar
Descripci los procesos de la gerencia del talento humano y los
ón
General procesos
sustantivos del SGM, con un espíritu de mejora continua.
Número de procesos optimizados y estandarizados x
Método de
100 Número de procesos programados
Cálculo
Línea Base NA
2015–
25%
Meta 2016– Estatus
50%
2017–
75%
2018–
100%
Meta > PROE > 79%
Umbral PROE ≥ Meta
Meta
PROE < 80% Meta

Fuente

Periodicidad Anual.
Responsable Responsable
Firm
Recopilación Análisis
as
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Porcentaje de Procesos Automatizados, PROA.

Indicador
Tipo Cobertura.
Se relaciona con el objetivo 2… Optimizar y automatizar
Descripci
los procesos de la gerencia del talento humano y los
ón
General procesos
sustantivos del SGM, con un espíritu de mejora continua.
Número de procesos automatizados x
Método de
100 Número de procesos
Cálculo
programados
Línea Base NA
2015–
15%
2016–
Meta 30% Estatus
2017–
45%
2018–
60%
2019–
75%
2020–
100%
Meta > PROA > 79%
Umbral PROA ≥ Meta
Meta
PROA < 80% Meta
58
Fuente
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Índice del desempeño institucional, IDI.

Indicador
Tipo Calidad.

Descripci Se relaciona con el objetivo 2 y la estrategia: Administrar

ón el Sistema de Integral de Gestión.
General

Método de
Cálculo
Línea Base NA

Meta > 95% Estatus

Umbral IDI ≥ Meta Meta > IDI > 79% IDI < 80% Meta
Meta
Fuente

Periodicidad Semestral.
Responsable Responsable
Firm
Recopilación Análisis
as
59
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Índice de cumplimiento en la simplificación del marco normativo
Nombre
interno, ICMAN.
Indicador
Tipo Calidad.
Se relaciona con el objetivo 2 y la estrategia: Administrar el
Descripci
Sistema de Integral de Gestión y el Programa de Revisión
ón
General del
Marco Normativo Interno.

Método de
Cálculo
Línea Base NA

Meta > 95% Estatus

Meta > ICMAN > 79%

Umbral ICMAN ≥ Meta
Meta
ICMAN < 80% Meta

Fuente

Periodicidad Semestral.
Responsa Responsa
Firm
ble ble
as
Recopilaci Análisis 60
ón
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Porcentaje de normas simplificadas, PONOS.

Indicador
Tipo Cobertura.
Se relaciona con el objetivo 2 y la estrategia: Administrar el
Descripci
Sistema de Integral de Gestión y el Programa de Revisión
ón
General del
Marco Normativo Interno.

Método de
Cálculo
Línea Base NA
2014–
7%
2015–
Meta 23% Estatus
2016–
34%
2017–
59%
2018–
73%
2019–
100%
Meta > PONOS >
Umbral PONOS ≥ Meta
79%
PONOS < 80% Meta
Meta 61
Fuente
6.3. Indicadores para la D3 Evaluación del Desempeño. 62

FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Grado de avance del Modelo de Certificación, GRAMCE.

Indicador
Tipo Cobertura.
Se relaciona con el objetivo 3 y la estrategia: Desarrollar
Descripci un modelo de certificación de personal del SGM y de
ón
General otras
instituciones especializadas en geociencias.

Método de
Cálculo
Línea Base NA
2015–
10%
2016–
Meta 30% Estatus
2017–
45%
2018–
55%
2019–
70%
2020–
80%
Meta > GRANCE >
Umbral GRANCE ≥ Meta
79%
GRANCE < 80% Meta
Meta
Fuente

Periodicidad Anual.
Responsable Responsable
Firm
Recopilación Análisis
as
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Grado de avance del modelo de comunicación, GRAMCO.

Indicador
Tipo Cobertura.
Se relaciona con el objetivo 3 y la estrategia: Crear y consolidar
Descripci
estrategias de comunicación efectivas que sumen al desarrollo
ón
General del
modelo de evaluación de desempeño.

Método de
Cálculo
Línea Base NA

2015–
Meta 50% Estatus
2016–
100%
Meta > GRAMCO >
Umbral GRAMCO ≥ Meta
79%
GRAMCO < 80%
Meta
Meta
Fuente

Periodicidad Anual.
Responsa Responsa 63
Firm
ble ble
as
Recopilaci Análisis
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Grado de avance de la digitalización de la evaluación del
Nombre
desempeño, GRADED.
Indicador
Tipo Cobertura.

Descripci Se relaciona con el objetivo 3 y la estrategia: Apuntalar el

ón sistema de evaluación de desempeño a través de tecnología
General propietaria.

Método de
Cálculo
Línea Base NA
2015–
50%
Meta 2016– Estatus
60%
2017–
80%
2018–
100%
Meta > GRADED >
Umbral GRADED ≥ Meta
79%
GRADED < 80% Meta
Meta
Fuente
64
Periodicidad Anual.
Responsable Responsable
Firm
6.4. Indicadores para la D4 Vinculación y Desarrollo Profesional. 65

FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Impacto de las acciones de capacitación, IMCA.

Indicador
Tipo Impacto. Indicador cualitativo.
Se relaciona con el objetivo 4… Gestionar las competencias
Descripci
del personal del Organismo para contar con el talento
ón
humano que coadyuve al logro de los objetivos del SGM.
General

Método de Escala Likert

Cálculo
Línea Base NA

Grado
Meta Estatus
de
Sobresalien
te.
Meta > IMCA > 79%
Umbral IMCA ≥ Meta
Meta
IMCA < 80% Meta

Fuente

Periodicidad Por evento.

Responsa Responsa
Firm
ble ble
as
Recopilaci Análisis
ón
FICHA TÉCNICA

Organización SGM Fecha 27/11/2014

Área Gerencia de Talento Humano.

Nombre Índice de Vinculación Servidor Público-SGM, INVISGM.

Indicador
Tipo Impacto.
Se relaciona con el objetivo 4… Gestionar las competencias
Descripci
del personal del Organismo para contar con el talento
ón
humano que coadyuve al logro de los objetivos del SGM.
General

Método de ( FI*0.2)+(FII*0.2)+(FV*0.1)+(FVIII*0.15)+(FIX*0.15)+(FXII*0.2)
Cálculo
Línea Base NA

Meta > 8 desde Estatus

2015.
Meta > INVISGM >
Umbral INVISGM ≥ Meta
79%
INVISGM < 80% Meta
Meta
Fuente 6 factores clave de la ECCO.

Periodicidad Anual.
Responsable Responsable
Firm
Recopilación Análisis
as 66

MCMA KBCB
 Prospectiva del Talento

67

VII. Programas y Proyectos de la Prospectiva de

Recursos Humanos.

1. Modernización
Actividad
Administrativa. Fecha Responsable % Progr N
Compromiso avan eso ot
ce a
s
Desarrollar un diagnóstico
para identificar tareas
30/06/2015 Gerencia de Talento 0%
1 claves, oportunidades, Humano.
retos y
problemáticas.
Establecer programa de
trabajo con el área de
Tecnología de Información Mediante reuniones de trabajo entre todos
Gerencia de Talento
para llevar a cabo mejoras, los miembros de la GTH, para presentar un
30/06/2015 Humano y Gerencia de 0%
que permitan la integración de proyecto global a la GTI que identifique la
Tecnología de
los procesos desde la interrelación de los procesos.
Información.
2 conformación de la bolsa de
trabajo, hasta la separación
del empleado de
la Institución.
Precisar el grado de
actualización de Gerencia de Talento Se deberá considerar la contratación
31/12/2015 0%
Humano y áreas del adicional de personal, que apoye a esta
3 la información clave
(perfiles, descripciones y SGM. actividad.
competencias).
Vincular y alinear insumos,
procedimientos y productos de
2015 Gerencia de Talento 0%
4 las áreas de evaluación de Humano.
desempeño
y talento humano.
Contar con la evaluación
integral del talento humano
que ingresa al SGM. Para el Apoyar esta actividad en las Perspectivas
2016-2017 Gerencia de Talento 0%
caso de recontrataciones, Humano. de la Educación Superior en Latinoamérica
5 basarse en la evaluación del de Tuning.
desempeño que realice el jefe
inmediato.
Estandarización y
optimización de los procesos
de ingreso, control de Gerencia de Talento
2018 0% Replicar en todas la oficinas foraneas.
asistencia y prestaciones del Humano y Oficinas
6 personal, así como la Regionales.
aplicación de nuevas
tendencias en materia de
talento humano.
 68
2. Optimización y estandrización de procesos.

Acti Fecha Responsable % Pro N

vida Compromiso avan gres o
d ce o t
a
s
Gerencia de Recursos
Elaborar mapas de alto nivel y detallados de todos los Los mapas a detalle serán elaborados por la
3 meses Humanos- Innovación y 0%
procesos sustativos prioritarios a optimizar. empresa AMATL pero revisados por GRH-
1 Calidad.
ICL.
Identificar los factores de los procesos a homologar y la Responsables de los
2 2 meses Procesos. 0%
mejor
práctica de homologación.
Responsables
Aplicar el modelo conceptual para la optimización de los de los
3 meses 0%
procesos (proceso modelo). Procesos-
3 Gerencia de
Recursos
Humanos-
Innovación y Calidad.
Responsables
de los
Redistribuir o reasignar las actividades a los recursos 1 mes 0%
humanos. Procesos-
4 Gerencia de
Recursos
Humanos-
Innovación y Calidad.
5 Implantar prueba en una oficina foránea. 1 mes Responsables de 0%
procesos.
Responsables
de los
Demostar la efectividad. 1 mes 0%
Procesos-
6 A partir de la actividad número 3 será ciclico de acuerdo a cada uno de Gerencia de
los procesos prioritarios sustantivos a optimizar durante el período 2015- Recursos
2018. Humanos-
Innovación y Calidad.
Adicionalmente se realizará la optimización y estandarización de los
Capacitar en la nueva forma del proceso oficinas centrales y
7 procesos relacionados con la Gerencia de Recursos Humanos,
foráneas. 1 mes Responsables de 0%
principalmente. procesos.
Implantar el proceso modelo optimizado y estandarizado en
8 oficinas centrales y foráneas. 6 meses Responsables de 0%
procesos.
Gerencia de Recursos
Aplicar el ciclo de mejora continua. 1 mes Humanos- Innovación y 0%
9 Calidad.

3. Automatización de procesos de GTH y Sustantivos.

Actividad Fecha Responsable % Prog N

Compromiso avan reso ot
ce a
s
Realizar un diagnóstico para
Subdirecci
determinar los procesos o 31/01/2016 0%
ón de
1 etapas de proceso a
automatizar. Administra
ción.
Determinar la plataforma Subdirecci
30/04/2016 0%
para la automatización de ón de
2 los procesos. Administra
ción.
Desarrollar la plataforma para Subdirección de
3 la 30/04/2017 Administración. 0% Determinar si contrata o se desarrolla en
automatización de los SGM.
procesos.
Subdirección de
4 Realizar prueba piloto. 31/07/2017 Administración. 0%

Hacer correcciones y Subdirecci

5 31/10/2017 0%
modificaciones. ón de
Administra
ción.
Gerencia de Recursos
6 Capacitación en la 31/01/2018 Humanos. 0%
herramienta.
 69

4. Programa anual de auditorías internas.

Acti Fecha Responsable % Pro N

vida Compromiso avan gres o
d ce o t
a
s
Gerencia de Recursos
Estos resultados se utilizan como referente
Revisar los resultados de auditorías internas y externas 2014. 15/11/2014 Humanos- 0%
para el siguiente programa anual.
1 Innovación y
Calidad.

Gerencia de Recursos
Verificar y determinar los sitios, procesos y actividades
15/11/2014 Humanos- 0%
faltantes de evaluar en oficinas centrales y foráneas.
2 Innovación y
Calidad.

Gerencia de Recursos
Acordar períodos con los resposables de los procesos para
05/12/2014 Humanos- 0%
programar las auditorías internas.
3 Innovación y
Calidad.

Gerencia de Recursos
Asignar al grupo de auditores internos. 05/12/2014 Humanos- 0%
4 Innovación y
Calidad.

Gerencia de Recursos
Determinar los recursos necesarios para la ejeción de las El presupuesto incluye los recursos para los
30/06/2014 Humanos- 0%
auditorías internas. auditores que se encuentran asdcritos en otras
5 Innovación y
áreas.
Calidad.

6 Revisar y validar el plan y programa Anual de Auditorías Internas. 16/01/2015 Titulares de Área. 0%

Dependiendo de los resultados en las

Realizar las auditorías internas programadas. 15/12/2015 Grupo auditor 0% auditorías se
designado. realizarán seguimientos para verificar si las
7
accione fueron eficaces.

Gerencia de Recursos
Evaluar la eficacia del Programa anaual de auditorías 2015. 15/01/2016 Humanos- 0%
8 Innovación y
Calidad.

5. Transición ISO 9001-2015.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s
Asistir a capacitación en Gerencia de Recursos
materia de 30/06/2015 Humanos- 0%
1 actualización de la nueva Innovación y
versión de ISO 9001:2015. Calidad.
Realizar la comparación de la
2 norma 19/12/2015 Innovación y Calidad. 0%
ISO 9001 versión 2008 y
2015.
Gerencia de Recursos
Capacitar al personal del SGM Habrá participación de proveedores externos
19/12/2015 Humanos- 0%
sobre los cambios. para dar capacitación.
3 Innovación y
Calidad.
Revisar y actualizar los Gerencia de Recursos
procedimientos 19/12/2015 Humanos- 0%
4 requeridos por norma Innovación y
ISO 9001. Calidad.
Gerencia de Recursos
Implementar los cambios
30/06/2016 Humanos- 0%
derivados de la transición.
5 Innovación y
Calidad.
Recibir auditoría de
6 recertificación 30/06/2016 SGM. 0%
con la nueva versión 2015.
Implementar mejoras derivadas
7 de 19/12/2016 SGM. 0%
resultados de la auditoría
externa.
 70

6. Revisión del marco normativo interno.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s
Identificar las normas internas Gerencia de Recursos
que 28/11/2014 Humanos- 0%
1 incieden directamente en Innovación y
el desempeño de los Calidad.
procesos.
Elaborar plan específico de
2 trabajo 31/01/2015 Gerencia de 0%
por departamento. Experimentación.
Obtener el historial (control de
2 cambios digital). 31/01/2015 Gerencia de 0%
Experimentación.
Dictaminar permanencia,
mejora o Permanentemente Gerencia de 0%
3 eliminación de las normas Experimentación.
internas revisadas.
Eliminar las normas internas
4 dictaminadas. Permanentemente Gerencia de 0%
Experimentación.
Mejorar las normas internas
5 dictaminadas. Permanentemente Gerencia de 0%
Experimentación.
Actualizar los invenatrios de
6 normas Permanentemente Gerencia de 0%
internas. Experimentación.
Difundir permanente los
7 27/11/2015 Gerencia de 0%
cambios de
las normas internas a las UA. Experimentación.
Elaborar el informe de Gerencia de
actividades y 27/11/2015 Experimentación- 0%
8 reportar el status de Gerencia de
normatividad interna Recursos
institucional. Humanos.
Informar a la SFP la Gerencia de Recursos
actualización del 27/11/2015 Humanos- 0%
9 Inventario del Marco Innovación y
Normativo Interno. Calidad.

7. Modelo de Certificación.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s

Definir la metodología para Ing. Liliana Rios Monroy

2015 0%
desarrollar el Modelo de y Lic. Patricia Becerra
1
Certificación de personal del Viggiano.
SGM.
Integración del comité de
Ing. Liliana Rios Monroy
certificación de 2015 0%
2 y Lic. Patricia Becerra
competencias técnicas.
Viggiano.

Definir junto con el comité de

certificación, las competencias
Ing. Liliana Rios Monroy
técnicas se pueden certificar, 2016 0%
y Lic. Patricia Becerra
los estándares de
Viggiano.
3 competencia de cada una de
ellas y analizar la información.
Gestionar la inscripción de los
Ing. Liliana Rios Monroy
estándares de competencias 2017 0%
4 y Lic. Patricia Becerra
en una unidad certificadora.
Viggiano.

Certificar al personal que Ing. Liliana Rios Monroy

2018 0%
5 integra el comité. y Lic. Patricia Becerra
Viggiano.

Desarrollar un programa de
Transferencia de
Ing. Liliana Rios Monroy
conocimiento de mejores 2019 0%
y Lic. Patricia Becerra
prácticas del personal que ya
6 Viggiano.
esté certificado en el SGM,
con
base en competencias.

Aplicar para la acreditación Ing. Liliana Rios Monroy

2020 0% #¡VA
7 del SGM como unidad y Lic. Patricia Becerra LOR!
certificadora. Viggiano.

Contactar a otras Ing. Liliana Rios Monroy

2020 0% #¡VA
instituciones y Lic. Patricia Becerra LOR!
8
especializadas. Viggiano.
 71
8. Modelo de Comunicación.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s
Definir la metodología para el
1 Modelo de Comunicación. Febrero de 2015 0%

Concensuar con la Gerencia de

2 Mercadotecnia y ComunicacIón. Mayo de 2015 0%

Diseño de un modelo de
medición Julio de 2015 0%
3 del impacto del modelo de
comunicación.
4 Pilotear el instrumento de Agosto de 2015 0%
medición.

Contrastar el resultado del

instrumento de medición Octubre de 2015 0%
5 contra lo esperado para
ajustar o aplicarlo.
Aplicar la encuesta y recabar
resultados del modelo de Diciembre de 0%
6 comunicación. 2015

9. Sistema Institucional de Evaluación del Desempeño

Actividad Fecha Responsable % Prog N

Compromiso avan reso ot
ce a
s
Alinear las funciones de los
puestos Junio de 2015
1 para posteriormente
incorporarlas al sistema.

Definir la metodología para

consolidar el sistema de Septiembre de 2015 0%
2 evaluación de desempeño de
forma digital.

Generar una aplicación piloto Diciembre 2015-

100% digital junto con Banco Mayo
3
de Datos. 2016
Aplicar pruebas piloto para
4 Agosto de 2016
identificar posibles errores.
Analizar los resultados
obtenidos Noviembre de 2016
5 contra la base de datos que
ya se posee.
Realizar las modificaciones
necesarias para las
Enero de 2017 0%
proximas aplicaciones de la
6
evaluación de
desempeño.
Acordar con Banco de Datos
los Abril de 2017 0%
7 cambios que se van a realizar
en las pantallas de captura.
Realizar los cambios
8 necesarios en Junio de 2017 0%
la aplicación.
9 Generar los reportes. Octubre de 2017 0%
1 Presentar los resultados. Enero de 2018 0%
0
 72

10. Programa de Capacitación.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s
Diagnóstico de necesidades Gerencia de Recursos
1 12/12/2014 Humanos. 0%
de
capacitación.
Integración del plan anual de Gerencia de Recursos
2 capacitación. 30/01/2015 Humanos. 0%

Administración y control del Gerencia de Recursos

3 plan Enero-Diciembre Humanos. 0%
anual de capacitación. 2015
Registro del plan anual de Gerencia de Recursos
4 capacitación. Enero-Diciembre Humanos. 0%
2015
5 0%

6 0%

11. Programa de Vinculación e Integración.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s
Establecer un criterio internos Gerencia de Recursos
1 30/01/2015 Humanos. 0%
de
ejecución.
Gerencia de Recursos
2 Gestión con instituciones 01/02/2015 Humanos. 0%
públicas.
Gerencia de Recursos
3 Gestión con instituciones 01/02/2015 Humanos. 0%
privadas.
Gerencia de Recursos
4 Programación de eventos. 01/02/2015 Humanos. 0%
Gerencia de Recursos
5 Presupuestación. 01/10/2014 Humanos. 0%

Febrero-Diciembre Gerencia de Recursos

6 Ejecución. 2015 Humanos. 0%

12. Programa de Estímulos y Recompensas.

Actividad Fecha Responsable % Progr N

Compromiso avan eso ot
ce a
s
Gerencia de Recursos
1 Diseñar un criterio interno. 30/01/2015 Humanos. 0%

Gerencia de Recursos
2 Difusión del esquema. 01/02/2015 Humanos. 0%

Gerencia de Recursos
3 Recepción de candidatos. 01/07/2015 Humanos. 0%

Gerencia de Recursos
4 Evaluación de candidatos. 01/08/2015 Humanos. 0%

Gerencia de Recursos
5 Presupuestación. 01/02/2015 0%
Humanos.
Febrero-Diciembre Gerencia de Recursos
Ejecución. 0%
2015 Humanos.
6
 73

Bibliografía.

CLAD. (2008). Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. El Salvador: XVIII

Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.
Deloitte Consulting LLP & Bersin. (2014). Global Human Capital Trends 2014. Engaging
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OCDE. (2005). Conference on Trends in the Management of Human Resources in Higher
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Resources Management Trends in OECD Countries. Quebec City: The
Honourable J. Bourgon, P.C.
ONU. (1995). Twelfth meeting of experts on the United Nations Programme in Public
Administration and Finance. New York: UN Secretariat.
Retorno sobre la Inversión (ROI) sobre Becas de Posgrado del SGM

Es necesario conocer en forma objetiva los resultados relacionados con los beneficios que
obtiene la Institución como consecuencia del apoyo que se brinda a algunos miembros del
SGM por medio de Becas de Posgrado Nacionales e Internacionales.

Se utiliza para éste caso el Retorno sobre la Inversión ROI por sus siglas en inglés (Return
On Investment), por lo tanto, en adelante entenderemos como “ROI” igual en significado a
“Retorno sobre la Inversión”.

A continuación presentamos la fórmula para el cálculo del Retorno sobre la Inversión (ROI).

( )

Para el caso de estudio que nos compete, refiriéndonos al de las Becas de Posgrado,
sustituimos en la fórmula del ROI la Inversión Total por Costo Total.

)
(

Para el cálculo del Total de Beneficios, se presenta la siguiente ecuación, que no es más
que la sumatoria de todos los conceptos que proveen beneficios al SGM cuantificados, en
otras palabras, se deberá asignar un valor unitario numérico, particularmente monetario,
con la finalidad de poder sustituir su valor en la fórmula principal del ROI.

Beneficios “b”
La Tabla que se presenta a continuación, es un ejemplo de cómo calcular la sumatoria de
beneficios, y de esta forma obtener el Total de Beneficios para sustituir su valor en la
fórmula del ROI.
De forma similar a la del cálculo anterior, se presenta la ecuación para el cálculo del Costo
Total de la Beca de Posgrado.

Costos “c”

En seguida, presentamos una tabla de ejemplo para poder llevar a cabo la sumatoria de
costos relacionados con el pago de colegiaturas, transporte, viáticos, manutención,
sueldos pagados, etc.

Con la finalidad de terminar el ejemplo con la sustitución de valores en la fórmula del ROI,
se presentan los cálculos de acuerdo a los ejemplos de las sumatorias obtenidas, tanto de
los beneficios, como de los costos.
 )
(

Sustitución a la fórmula con valores.

La interpretación del resultado en este caso, del ejemplo presentado, es que además de
haber recuperado el total de la inversión (Costos Totales de la Beca), habremos recibido
un 28.35% adicional en beneficios.

Toda vez que el resultado del ROI sea con signo positivo, podremos afirmar que
recuperamos la inversión y obtuvimos beneficios extras para el SGM; en caso de un
resultado de cero, diremos que solo recuperamos la inversión de la beca; y por último, si
el resultado fuera con signo negativo, sabremos que no logramos recuperar lo invertido.

Queda a criterio del SGM, que resultado mínimo de ROI se pedirá, para aprobar los
proyectos de Becas de Posgrado.
Contenidos

Introducción............................................................................................................................2
Análisis Académico y Laboral..................................................................................................3
El Currículum.......................................................................................................................4
Universidades que imparten estudios de Geología y afines...........................................4
Instituciones Tecnológicas y Politécnicas........................................................................5
Ámbito laboral.................................................................................................................7
Remuneraciones..............................................................................................................8
Egresados...........................................................................................................................10
Competencias básicas........................................................................................................12
Conocimientos...............................................................................................................12
Habilidades.....................................................................................................................12
Actitudes........................................................................................................................12
Competencias propias del personal técnico del SGM.......................................................13
Introducción.

México, nuestra nación, es un país en crecimiento, tiene diez veces el número de

habitantes que solía tener en 1940, con una población actual que rebasa los 110
millones de personas. No obstante ese incremento demográfico, los datos
arrojados por el último censo poblacional muestran una desaceleración del 0.99%
año con año.
Es evidente que la segunda ciudad más grande del orbe tiene grandes problemas
de diversa índole, a saber, económicos, sociales, políticos, de empleo, de
infraestructura, de educación, por supuesto, de orden geológico, etc.
Entrando en materia, enfaticemos en el rubro de Recursos Humanos dentro del
Servicio Geológico Mexicano, y en particular, en las Competencias con las que
debe contar el personal de nuevo ingreso, Competencias con las que ya cuentan
los expertos colaboradores del SGM.
Adentrándonos en el perfil del egresado del Área de Estudio de Ciencias de la
Tierra, deberá tener conocimiento de la operación y la interrelación de los
procesos que ocurren en la superficie, el interior de la Tierra, la atmósfera, la
hidrosfera y la biosfera. El Ingeniero Geólogo elaborará y perfeccionará los
paradigmas de cómo acercar los procesos geológicos a la actividad diaria para
formular praxis en pro de la consecución de objetivos y metas en su actividad.
Para enlistar y describir las Competencias con las que un Geólogo debe contar, es
necesario incursionar primero en los Claustros Académicos que imparten esta
Ingeniería o Licenciatura, así como carreras afines, con el propósito de delinear el
perfil de ingreso de los futuros geólogos o de profesionistas que puedan realizar
quehaceres geológicos.
Además se analizará el currículum, para conocer en primera instancia, el Perfil de
Ingreso, la curricula impartida, posteriormente, el perfil de egreso y las
necesidades que tienen los empleadores, respecto a esta profesión.
La información que a continuación se inserta, surge a partir de una serie de
cuestionamientos a encontrar mediante la lectura y el escrutinio en diversas
páginas web de orden académico, las preguntas son.
1. ¿Cuáles son las diferentes carreras que integran el abanico del área Geológica?
2. ¿Cuál de ellas es la que tiene mayor demanda?
3. Geología se encuentra en el área “ ” que refiere a ciencias exactas, al área de “
”. Al estar ubicada en esta área necesita una atención especial en ¿qué tipo de
conocimiento?
4. ¿Se debe contar con que cúmulo de conocimientos?
5. ¿Con que tipo de habilidades?
6. ¿Competencias, cuáles deben formar parte del acervo de un geólogo?
7. ¿Cuál es la oferta laboral que busca un profesionista de esta área?
8. ¿Existe suficientes plazas laborales en el la iniciativa privada y en la pública?
9. ¿En las diferentes opciones de Bachillerato, Preparatoria, CCH o similares, se
cuenta con un área de orientación vocacional que detecte el potencial y cuente con
información suficiente para poder orientar al alumno hacia carreras de ésta área?
10. ¿Se cuenta con algún dato respecto a la demanda de carreras de esta área?
11. ¿Se puede saber por parte de los estudiantes, cuántos cuentan con antecedentes
familiares que hayan estudiado o se hayan dedicado a menesteres geológicos?
12. ¿De qué estados de la República Mexicana confluyen los estudiantes de esta
carrera?
13. ¿Cuánta es la gente rechazada?
14. ¿Cuál es la segunda opción que buscan los interesados en esta carrera?
15. ¿Sabe usted cuáles escuelas ofertan opciones similares a las que ofrece la
UNAM?
16. ¿Cuál es índice de eficiencia terminal?
17. ¿Cuáles son las materias con el número mayor de reprobados?
18. ¿Cuál es el semestre de mayor deserción?
19. ¿En qué lugares prestan el servicio social sus egresados?
20. ¿En el servicio social, se necesita un perfil determinado para los estudiantes?
21. ¿Qué instituciones públicas son las que mayor demandan prestadores de servicio
social?
22. Después de acabar el servicio social, ¿sabe usted cuántos alumnos permanecen
laborando para la institución que prestaron su servicio social?
 23. ¿A qué instituciones acuden como primera, segunda, etc. Instancia laboral?
24. ¿Cuántos estudiantes continúan con opciones de posgrado (especialidad,
maestría, doctorado, diplomados, etc.)?
25. ¿En qué estados de la República Mexicana se concentra la mayor parte de los
egresados de esta carrera?
26. ¿Del total de egresados de cada nivel, en cuál hay mayor acercamiento para
estudiar en el extranjero?
27. ¿Del total de egresados de cada nivel, en cuál hay mayor acercamiento para
trabajar en el extranjero?
28. ¿Cuál es el país que necesita más profesionistas de esta área de conocimiento?
29. ¿Cuál es el país al que más emigran los profesionistas de esta área de
conocimiento?
30. Los sueldos nacionales en el país promedian…
31. Los sueldos internacionales promedian…
32. ¿Qué país tiene el mejor promedio de sueldos?
33. ¿Qué región cuenta con la mejor curricula para egresar profesionistas con el mejor
nivel de preparación, en conocimientos y en la práctica?
34. ¿Qué país tiene mayor necesidad de profesionistas en Geología o en carreras
afines?
35. ¿Cuál es el futuro de la Geología?
36. La educación cuenta con tres áreas sustantivas: la investigación, la divulgación y
la docencia. ¿Cuál es el estado que guarda la Geología en éstas tres áreas?
37. ¿Cuál de ellas tres necesita mayor atención?
38. Describa el perfil del Geólogo la próxima década, también dentro de veinte años.
39. Describa por favor que tan dinámico es el conocimiento del Geólogo.

El Currículum.
Universidades que imparten estudios de Geología y afines.
Institución. Carrera impartida.
Universidad Autónoma de Baja California Geología Marina.
Sur.
Universidad Autónoma de Coahuila. Ingeniería Química Metalúrgica y
de
Materiales
Universidad de Colima. Ingeniería Química Metalúrgica.
Universidad Autónoma de Chihuahua. Ingeniería de Minas y
Metalúrgica. Ingeniería
Geológica.
Universidad de Guanajuato. Ingeniería de Minas.
Ingeniería en
Geología.
Ingeniería Metalúrgica.
Universidad Autónoma de Guerrero. Licenciatura en Geología.
Universidad Autónoma del Estado Ingeniería en Ciencias de los
de Hidalgo. Materiales. Ingeniería en Geología
Ambiental.
Ingeniería Minero Metalúrgica.
Universidad Autónoma del Estado Licenciatura en Geología Ambiental y
de México Recursos Hídricos
Universidad Autónoma Metropolitana. Ingeniería Metalúrgica.
Ingeniería Ambiental.
Universidad Autónoma de Nuevo León Ingeniería en Geología Ambiental.
 Ingeniería en
Materiales. Ingeniería
en Geofísica.
Ingeniería en Geología Mineralógica
Benemérita Universidad Autónoma Ingeniería en
de Puebla Facultad de Geofísica. Ingeniería
Ingeniería. Ambiental.
Ingeniería en Materiales.
Universidad Autónoma de San Luis Ingeniería en Geología.
Potosí. Ingeniería Metalúrgica y de Materiales.
Universid Nacional Autónoma de Ingeniería en
ad Geofísica. Ingeniería
México. Geológica.
Ingeniería de Minas y Metalurgia.
Ingeniería Química Metalúrgica.
Universid de Sonora (Campus Licenciatura en
ad Geología. Ingeniería en
Hermosill Minas.
o). Ingeniería Química, con especialidad en
Metalurgia.
Universid de Sonora (Campus Ingeniería en Minas.
ad
Caborca).
Universidad Autónoma de Zacatecas. Ingeniería en Geología.
Ingeniería en Minas y Metalurgia.
Instituto Politécnico Nacional. Ingeniería
Geológica.
Ingeniería
Geofísica.
Ingeniería en Metalurgia y Materiales.
Universid de Ciencias y Artes Licenciatura en Ciencias de la Tierra.
ad de
Chiapas
Universidad Estatal de Sonora. Ingeniería en Geociencias.
Universidad La Salle Campus Laguna. Ingeniería en Minas.
Universidad La Salle Campus Saltillo Ingeniería Ambiental y Seguridad.
Universid La Salle Campus Distrito Licenciatura en Ingeniería Ambiental.
ad
Federal.
Universid de las Américas, Campus Ingeniería Ambiental.
ad
Puebla.
Instituto Tecnológico de Ingeniería en Desarrollo Sustentable.
Estudios Superiores
Campus: Cuidad de México,
Monterrey, Puebla, Santa Fe.
Universidad del Valle de México, Campus Ingeniería Ambiental.
Reynosa y Tampico, Tamaulipas

Instituciones Tecnológicas y Politécnicas.

Institución. Carrera impartida.
Universidad Politécnica Juventino Rosas, Ingeniería Metalúrgica.
Guanajuato.
Universidad Tecnológica de Huejotzingo. Ingeniería Metal Mecánica.
Ingeniería en Procesos y Operaciones
 Industriales.
Universidad Tecnológica de la Ingeniería Metal Mecánica.
Sierra Hidalguense. Ingeniería en Sistemas
Productivos.
Técnico Superior Universitario
en Procesos Industriales.
 Universidad Tecnológica del Estado de Ingeniería en Mantenimiento Industrial.
Zacatecas. Ingeniería en Procesos y Operaciones
Industriales.
Técnico Superior Universitario en
Minería.
Instituto Tecnológico de Chihuahua. Ingeniería en Materiales.
Instituto Tecnológico de Morelia. Ingeniería en Materiales.
Instituto Tecnológico de Saltillo. Ingeniería en Materiales.
Instituto Tecnológico de Querétaro. Ingeniería en Materiales.
Instituto Tecnológico de Ciudad Madero. Ingeniería en Geociencias.
El listado anterior muestra las Instituciones en donde se imparte un abanico de
carreras que pueden cubrir trabajos propios del Geólogo y las denomina de
diferentes maneras. El análisis del currículum muestra los siguientes puntos
relevantes:
1. Existe un énfasis en materias de las ciencias exactas: matemáticas, física y
química.
2. Materias experimentales de aplicación directa al trabajo de campo.
3. Hay un conjunto de alrededor de doce materias comunes que no son la ciencia
que nos ocupa, grandemente relacionadas con la Geología.
4. Estudios complementarios al Estudio del Suelo con las materias: Sistemas
Acuáticos y Sistemas Atmosféricos para comprender nuestra amada Tierra de
manera íntegra.
5. La informática y los sistemas de automatización, son siempre la panacea a
problemáticas de trabajo, tanto especializado como de manera general y son
incluidas en la tira de materias de las diversas instituciones.
6. El idioma universal de comunicación es nuevamente el inglés incorporado en los
planes de estudio de universidades y claustros académicos, sin embargo, nuevos
idiomas se suman a la cultura de los negocios y a otros menesteres, la Geología,
por ejemplo por lo que el manejo de otras lenguas se suman como optativas.
7. Las materias geológicas constantemente mencionadas: Introducción a las
Ciencias de la Tierra, Sedimentología y Estratigrafía, Geodinámica, Geoquímica,
Física del Interior de la Tierra, Cartografía.
8. Algunas materias optativas complementarias a la formación universitaria:
Sismología, Física de Procesos Volcánicos, Geomecánica, Hidrogeoquímica,
Suelos, Geomorfología y Vegetación, Vulcanología y Teoría del flujo Subterráneo.
Ámbito laboral.
El ámbito de aplicación laboral del conocimiento geológico es amplio, debido a lo
interdisciplinario de su desarrollo académico y en consecuencia a las actividades
laborales que puede realizar en espacios públicos y privados. En su ámbito laboral
puede incursionar en tareas de Geología básica y aplicada; realiza trabajos de
exploración y gestión de recursos naturales; participa en trabajos áulicos en
Educación Formativa y no Formativa; participa en estudios de impacto ambiental;
generación de energía; participa en comisiones legislativas gubernamentales para
la formulación de leyes como en materia de Aguas, Medio Ambiente, Minas,
Energía, Suelo, Edificación, Patrimonio Cultural e Histórico; realiza además tareas
de Investigación y se desarrolla:
1. En la empresa e Industria.
2. En la Administración Pública.
3. En la Enseñanza.
 4. En la Investigación.
Uno de los principales objetivos del Grado de Geología que se presenta es, por
tanto, formar graduados con Competencias en estos cuatro ámbitos.
A continuación se enlistarán algunas opciones de trabajo en la empresa privada y
en la pública como opciones laborales para el Ing. Geólogo:
En el Sector Público.
 Comisión Federal de Electricidad (CFE).
 Comisión Nacional del Agua (COAGUA).
 Docencia e investigación en Instituciones de Educación Superior (IES).
 Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE).
 Instituto Mexicano del Petróleo (IMP).
 Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI).
 Petróleos Mexicanos (PEMEX).
 Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA).
 Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
(SAGARPA).
 Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).
 Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL).
 Secretaría de Energía (SENER).
 Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT).
 Secretaría de Marina (SEMAR).
 Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano (SENEAM).
 Servicio Geológico Mexicano (SGM).
 Servicio Meteorológico Nacional (SMN).
 Dependencias afines en el ámbito estatal y municipal
En el Sector Privado.
 Aseguradoras.
 Compañías consultoras y de asesoría ambiental.
 Comunicador de pronósticos, información y cultura meteorológica, climática,
hidrológica y ambiental en medios masivos.
 Cooperativas de pescadores, asociaciones agrícolas, ganaderas, forestales.
 Desarrollos turísticos.
 El desarrollo urbano, industrial o turístico.
 El manejo de residuos industriales.
 Empresas aéreo espaciales.
 Empresas de telecomunicaciones.
 Industrias de la Transformación.
 Organizaciones no gubernamentales de protección al medio ambiente.
 Producción de agroquímicos y la explotación agrícola y forestal.
 Productores Agropecuarios.
 Satélites Mexicanos.
Remuneraciones.

La profesión del Geólogo dado el nivel de especialización que tiene, se encuentra

en un tabulador de ingresos de mediano a alto. Para ello inciden diversas
variables que
justifican el rango de cobro, por ejemplo, las actividades que realiza, el área de
especialidad a la que se dedica, si está dedicado a la investigación o a la
docencia, el grado de experiencia con la que cuenta, si se trata de trabajo de
gabinete o en campo, la región o incluso el país en que se encuentre, etc. Muy
probable que un Geólogo dedicado a labores petroleras, tenga un mejor nivel de
ingresos que quizá alguien dedicado al trabajo de gabinete y así podríamos listar
casos similares.
Las fuentes consultadas indican que en los Estados Unidos, los ingresos
(expresados en dólares) en promedio $81,220 y $92,710 anuales, que al tipo de
cambio actual oscila entre $1,175,00 y $1,345,000, por supuesto es otro país, de
primer mundo. Una cantidad mayor apegada a nuestra realidad, México, indica
ingresos a partir de $625,000, el equivalente a un sueldo mensual de $52,000. La
pregunta es ¿Quién los gana en nuestra República Mexicana?
En lo que respecta a la industria, según la oficina de Estadística Laboral en la
Ciudad de Texas en los EUA, menciona que las especialidades de Arquitectura,
Ingeniería y los servicios relacionados es en promedio de $1,100,00, mientras
como se mencionó con anterioridad los Geólogos dedicados a la extracción de
petróleo y gas, tienen remuneraciones a nivel de $1,900,000.
Los Geólogos consultores, científicos y gerentes de empresas privadas ganan en
promedio $1,070,000 por año, los que trabajan para el Estado su sueldo oscila
alrededor de $75,000 mensuales.
La anterior es una realidad del Geólogo que labora en los Estados Unidos. En
México, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social define el lugar cinco definen a
los Geólogos como los profesionistas que se dedican al estudio de la tierra,
explorar y explotar racionalmente los recursos naturales del subsuelo; por ejemplo,
recursos minerales, hidráulicos y petroleros. Evalúan; áreas de alto riesgo
geológico, como zonas sísmicas, volcánicas y deslave por inundaciones. Aporta
datos de que en México, aunque el sueldo del Geólogo se encuentra en el ranking
de las diez profesiones mejor pagadas, el sueldo se encuentra en el quinto lugar,
ganando $14,665 mensuales, anualizados dan la friolera de $176,000, convertidos
en dólares son $12,140.
Es evidente las relaciones que se establecen entre sueldo y experiencia, sueldo
nivel de estudios, ya que amas características catapultan los sueldos a partir de
$35,000 y hasta más de $60,000 mensuales, anualizados son de $29,000 a
$50,000 dólares anuales, lo que hace un poco, e insistimos sólo un poco
competitivos con los de EUA. Obviamente el siguiente rango de sueldos del
Geólogo en México se dispara, debido principalmente a mayor experiencia y a
ocupar puestos con mayor jerarquía.
CNN EXPANSIÓN revista especializada en negocios refiere el sueldo de un
Geólogo en un aproximado de mensual de $15,048 pesos. El perfil del egresado
de esta licenciatura refiere a profesionistas con conocimientos en Ciencias de la
Tierra con actividades de exploración y explotación racional de los recursos
naturales del subsuelo (recursos minerales, hidráulicos y petroleros), evaluación
de áreas de alto riesgo geológico, como zonas sísmicas, volcánicas y deslave por
inundaciones.
Las anteriores son razones por las cuales el personal de reciente ingreso en una
empresa nacional, después de haber recibido un sueldo bajo y de haber adquirido
experiencia, busque rápidamente la migración a otras latitudes ya que como
primer comentario, se
sabe del talento humano tan grande con el que cuenta el Geólogo mexicano y es
por ello que es perseguido en el mundo entero, terminando su formación de
acuerdo a las necesidades que tenga el futuro contratista.
El plan de carrera de un Geólogo inicia en puestos de poca importancia, incluso
desde el inicio de la pasantía, la realización de prácticas profesionales y
posteriormente como asistente de investigación, trabajo en oficina o incluso como
técnico de laboratorio. Conforme transcurre la vida laboral, y se va ganando
experiencia, se puede afirmar la ganancia de experiencia para dirigir proyectos de
mayor envergadura, el ser titulares en una investigación y dicho anteriormente le
permite acceder a un nivel mayor de ingresos.
Las estadísticas hablan que el Geólogo contará con una tasa de empleo del 18%,
al final de esta década y principios de la próxima. Para los Geólogos dedicados a
cuestiones petroleras están sujetos al comportamiento del costo del barril de
petróleo, ya que su fluctuación en costo del barril y el precio del dólar hará que los
sueldos fluctúen de manera directamente proporcional a como lo hagan las
variable anteriores.
Con la apertura energética seguramente se marcará un hito en la selección de
especialidades del Geólogo. La petrolera será un beneficio en la empleabilidad y
en el nivel de sueldos a pagar. La apertura es reciente, no hay nada aún que
documente este hecho, es historia reciente, por lo que debemos de dar un compás
de espera en esta situación.
Egresados.
Abordaremos ahora una tarea que es de suma importancia en la Prospectiva
planteada en esta etapa de trabajo, el tema es sobre el egreso y el
comportamiento del Capital Humano, por lo que el estudio de la variable
“Egresados en Ciencias de la Tierra, se hará con una Dimensión que abarcará dos
grandes inquietudes del SMG, el comportamiento antes mencionado y si
podremos contar con personas especializadas en esta materia.
Dadas esas expectativas es que planteamos la Variable Egresados en Ciencias de
la Tierra bajo dos Dimensiones: a) Competencias de Egreso y su Vinculación con
la Realidad y b) Personal especializado suficiente para cubrir plazas laborales.
Dimensión Definiciones Indicadores
Conjunto de
conocimientos con
Competenci los que debe contar
as de el estudiante al
Egresad
egreso y su concluir el programa
os en
vinculación formativo
Ciencias
con la identificados con las
de la
realidad necesidades de
Tierra.
los empleadores.
Personal Egresados con
especializad conocimiento ECSE = núm. de
o suficiente suficiente y egresados
para cubrir especializado que
plazas demandan los núm. de vacantes
laborales. empleadores.
La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES) agrupa a las escuelas donde se imparte educación formativa, llámese
licenciatura, posgrado, etc., muestra información relevante respecto a la profesión
del Geólogo.
Al hablar de la Geología, habla de los estudiantes y de algunas características del
ejercicio de su profesión y de las Competencias mínimas que deberá poseer. Esos
principios hablan de la capacidad para comprender la forma en que la sociedad
puede ser influida por los procesos que ocurren en el planeta y a su vez, cómo la
actividad humana puede alterar el equilibrio de los sistemas terrestres, determinar
el alcance y el orden de magnitud de los cambios generados y participar con los
demás profesionales de las ciencias de la Tierra en la enorme tarea conjunta de
prevenir, en la medida de lo posible, sus efectos o revertir sus consecuencias.
El estudiante deberá recibir una formación científica e interdisciplinaria para
comprender los orígenes de los fenómenos terrestres y analizar la relación
existente entre los procesos físicos, biológicos, geológicos y químicos que se
desarrollan en la Tierra, mediante la utilización de herramientas matemáticas,
modelos computacionales e instrumentación tecnológica para el manejo y
procesamiento de datos e imágenes del área, y así resolver los problemas
complejos que se derivan de la interrelación entre el sistema tierra, agua,
atmósfera y sociedad.
Su trabajo incidirá en la elaboración de políticas para la preservación y cuidado del
medio ambiente, la evaluación y el manejo de los recursos naturales, manteniendo
una visión integral del equilibrio en los sistemas terrestres. Tendrá además la
capacidad de aportar información fundamental para la protección de personas y
bienes, en casos de riesgos geológicos, meteorológicos o ambientales.
El egresado tendrá una formación que le permita interactuar y trabajar en equipo
con otros profesionales que se dedican al estudio de la Tierra y de este modo
complementará su propia visión y su trabajo con los de los otros profesionales.
Y después del estudio, viene la fría realidad de donde se emplea el Geólogo,
observamos: que ciertamente, la carrera se encuentra lejos de la saturación, ya
que sólo10,000 personas estudiaron esta opción en el 2010 el 0.001% de la
población actual en México. 81 de cada 100 trabajadores en esta área son
asalariados, lo que considera un número escaso de gente que trabaja por su
cuenta o que son freelance1.
Datos extraídos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía (INEGI), indica que el
30.4 de los Geólogos se dedica a los servicios sociales, el 20.5% labora en la industria
extractiva y electricidad, el 19% en servicios profesionales, financieros y corporativos, el
10.5% en la construcción, y el 7.1% al comercio.
La Geología pareciera ser, es una actividad eminentemente para hombres, ya que
sólo el 17.8% son mujeres, de las cuales 90.3% tiene jornada completa. El 82.2%
de Geólogos es del género masculino, el 91.9% trabajan turno completo.
Un gran 46.8% aglutina el trabajo en el centro del país. Arquitectos, ingenieros
civiles, ingenieros químicos, industriales y similares son el 41.5%, Profesores
universitarios y de

1
Trabajador independiente que realiza su trabajo contratado por una empresa pero que no tiene una
relación laboral, es contratado bajo el esquema de honorarios.
otras instituciones de enseñanza superior son el 9.2%. Profesores de
preparatorias y equivalentes agrupan el 8.2%.
Competencias básicas.
Un primer acercamiento de acuerdo a la formación educativa del egresado con relación
al ámbito laboral muestra las Competencias básicas con las que debe contar un
Geólogo:
Conocimientos.
1. Tener conocimiento suficiente del suelo y del subsuelo del Territorio Nacional, para
realizar investigación aplicada y explotar los recursos naturales en beneficio del
país.
2. Contar con habilidades de abstracción, raciocinio y lógica que son otorgadas por el
dominio de las ciencias exactas, puntualizando en la física, la química y las
matemáticas.
3. Escrudiñar la relación que guarda el cuadrinomio, ser humano, sociedad, empresa
y medio ambiente.
4. Enriquecer la profesión del Geólogo con el conocimiento y la información
generada a través de la Investigación.
5. Identificar y clasificar las características geográficas y estructurales del territorio
nacional.
6. Tener conocimiento de cuestiones hidrológicas a favor de la Economía y en
beneficio de la Sociedad.
7. Obtener conocimientos a partir de prácticas interdisciplinarias para su aplicación
directa y expedita en ámbitos propios de la Geología.

Habilidades.
1. Comunicar a diferentes auditorios el conocimiento adquirido, resultado de la
investigación o de la práctica diaria.
2. Tomar decisiones asertivamente para la solución de problemas que derive en el
beneficio institucional.
3. Capacidad de observar e interpretar los fenómenos de la naturaleza.
4. Contar con habilidades y aptitudes de investigación ara generar metodologías para
el trabajo en campo y trabajo experimental.
5. Tener pleno dominio de las técnicas y los procedimientos utilizados en el área
Geológica.
6. Manejar los aspectos de la actividad de exploración, producción y explotación en
el área de minas, hidrocarburos, hidrología y recursos geográficos conforme a los
estándares nacionales e internacionales.
7. Tener habilidades y conocimiento avanzado en el uso de herramientas
tecnológicas y en computación para la optimización de procesos geológicos.
8. Conocimiento de lenguas extranjeras, preferentemente el idioma inglés.

Actitudes.
1. Capacidad para realizar trabajos sinérgicamente en equipos interdisciplinarios.
2. Interpretar resultados y aplicar soluciones a problemáticas existentes.
3. Encarar problemáticas propias de la Geología y dar soluciones creativas y
asertivas, objetivas y críticas.
 4. Eficientar el quehacer diario ejerciendo un liderazgo incluyente que aglutine
esfuerzos para la consecución exitosa de metas y objetivos.
5. Tener un espíritu de liderazgo, competitivo, creativo, propositivo y productivo que
tenga como visión la excelencia profesional.
6. Crear conciencia en las personas para cuidar el medio ambiente.
7. Fomentar en los espacios abiertos el respeto al entorno, a preservar las
costumbres, y tradiciones y a promover la modernidad sin violentar creencias y al
medio ambiente.

Competencias propias del personal técnico del SGM.

A continuación se realiza un listado de competencias aplicables en las diferentes
áreas del SGM para la identificación de cada una de ellas en cada Dirección. Se
presenta a manera de check list para la elección de las que sepa aplicable a cada
una de las especialidades del Servicio
Geológico Mexicano.
 Gerencia de Exploración Regional
Tecnologías de Información
Yacimientos Minerales

Documentación Técnica
Geología Ambiental
Recursos Minerales

Gerencia Geomática

Subdirección de Gas
Evaluación Minera

Hidrogeología

Gerencia de Evaluación

Gerencia de Exploración Carbón

Geociencia Digital

Coordinación Regional
Gerencia de Exploración Uranio
Geofísica
Geología

Estudios Especiales e investigación

Experimentación
Competenc
ia

1 Aprovechamiento sustentable de los recursos del

planeta.
2 Preservación del medio ambiente.
3 Protección de la sociedad ante desastres naturales.
4 Analizar y sintetizar problemáticas de orden
geológico de manera crítica y propositiva.
5 Generación de infraestructura para solución
de problemas.
6 Enfatizar la formación humana en aspectos de
ética sociedad y problemas contemporáneos
7 Aplicación de conocimiento adquirido para
plantear soluciones ante nuevos retos.
8 Planeación del crecimiento estratégico de
talento humano ante nuevas necesidades del
área de geociencias.
9 Manejo multi "lenguaje" para traducción e
interpretación de textos en diferentes
idiomas.
1 Tener habilidades de comunicación
0 (transmisión) para la divulgación del
conocimiento.
1 Interpretación de información respecto a
1 hallazgos científicos para diferentes auditorios
(colegas, estudiantes, gente interesada en el
tema, etc.)
1 Analizar la distribución de recursos y hacer
2 más eficiente el uso de los mismos.
1 Obtener, clasificar e integrar información específica.
5
1 Formulación de hipótesis a fenómenos
6 observados para dar respuesta objetiva.
1 Identificación, clasificación y estudio de
7 los materiales y procesos
geológicos.
1 Investigación, desarrollo y control de calidad de los
8 procesos y materiales geológicos, aplicados a la
industria, construcción, minería, agricultura, medio
ambiente y servicios.
1 Elaboración de estudios, análisis e investigaciones
9 en todas las disciplinas de la Geología.
2 Elaboración de cartografías geológicas y temáticas
0 relacionadas con la Geología.
2 Exploración y evaluación de recursos geológicos,
1 geomineros, energéticos y medio ambientales.
2 Participación en los procesos de explotación y
2 tratamiento de recursos geológicos y geomineros.
2 Elaboración de estudios hidrológicos e
3 hidrogeológicos incluyendo aspectos relativos al
aprovechamiento y conservación de aguas
superficiales y subterráneas.
2 Elaboración de estudios relativos a la conservación
4 del medio ambiente en general y el medio
geológico en particular.
2 Gestión de espacios naturales protegidos, parques
5 geológicos y museos de ciencias.
2 Elaboración de informes y proyectos
6 sobre contaminación minera e
industrial.
2 Realización de estudios de impacto ambiental e
7 informes de sostenibilidad ambiental.
2 Elaboración de estudios y proyectos de
8 restauración de espacios afectados por actividades
extractivas.
2 Desarrollo de estudios y proyectos de protección y
9 descontaminación de suelos.
3 Realización de estudios y proyectos relativos a la
0 gestión de diversos tipos de residuos.
3 Gestión de planes sectoriales de residuos urbanos,
1 industriales y agrarios.
3 Diseño y participación en programas de educación
2 medio-ambiental.
3 Participación y gestión en actuaciones de
3 protección ambiental.
3 Estudio, evaluación, difusión y protección
4 del patrimonio geológico y
paleontológico.
3 Participación y gestión de estudios oceanográficos,
5 climáticos y paleoclimáticos en sus facetas
relacionadas con la geología.
3 Elaboración de estudios de dinámica litoral y
6 regeneración de playas.
3 Desarrollo de estudios de riesgos geológicos y
7 naturales.
3 Realización de estudios geológicos y ambientales
8 para normas subsidiarias municipales y planes y
directrices de ordenación del territorio.
3 Planificación y desarrollo de proyectos hidrológicos
9 e hidrogeológicos, para la investigación,
prospección, captación, control, explotación y
gestión de los recursos hídricos.
4 Desarrollo y gestión de estudios geológicos
0 aplicados a las obras de ingeniería.
4 Elaboración de estudios, anteproyectos y
1 proyectos de ingeniería geológica.
4 Elaboración de estudios geomorfológicos aplicados
2 a la ordenación del territorio, obras de ingeniería y
evaluación de riesgos e impactos.
4 Participación en el control de calidad en obra civil y
3 edificación.
4 Dirección técnica y supervisión de sondeos de
4 reconocimiento, muestreo, ensayos "in situ" y
ensayos de laboratorio.
4 Dirección técnica, supervisión y seguimiento de
5 campañas de investigación de campo para estudios
previos, anteproyectos y proyectos de obra civil y
de edificación.
4 Realización e interpretación de estudios
6 de prospección geofísica.
4 Preparación de fósiles en laboratorio utilizando
7 técnicas adecuadas a cada registro y tipo de fósil.
4 Dirección técnica, supervisión y control de las
8 intervenciones paleontológicas,
incluyendo paleontología
preventiva,
prospecciones, excavaciones y
seguimiento de obras.
4 Diseño de planes de dinamización turística tanto de
9 áreas urbanas como rurales (parques geológicos,
museos de ciencias, centros de interpretación,
inventario y estrategias de promoción de recursos
geoturísticos, planificación y organización de
itinerarios y rutas turísticas geológicas y
paleontológicas, etc.).

5 Gestión y supervisión de proyectos y contratos

0 técnicos relacionados con las legislaciones
sustantivas más próximas, como las leyes de Agua,
Costas, Edificación, Energía, Medio Ambiente,
Minas, Suelo, Patrimonio Natural y Patrimonio
Histórico Añadir las que corresponda.

5 Enseñanza de la Geología, Ciencias de la Tierra,

1 Ciencias Naturales y Ambientales, en los términos
establecidos por la legislación educativa.
5 Autoevaluación a trabajos presentados.
3
 Unidad 13

 Servicios y prestaciones

“La mayoría de las prestaciones sociales más bien proceden de la iniciativa

empresarial, como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva
al salario que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para
la el trabajador que resultaría difícil frente a principios legales, al considerar
que toda obligación de justicia tiene que ser general por su naturaleza pero
esa misma generalidad impide la causa que, en circunstancias concretas,
precisamente deje de cumplirse la justicia”.
 VÍCTOR HEREDIA ESPINOSA
Misiones de aprendizaje
La(el) estudiante:

Filosofía
 Indicará las relaciones entre las ideas principales del capítulo y sus valores
personales.

Información
 Analizará las diversas prestaciones otorgadas por la legislación de su país así
como otras conferidas por las organizaciones.

Relaciones interpersonales
 Comentará los resultados de las respuestas a los ejercicios con sus compañeros,
escuchando los puntos de vista. Presentará en asamblea sus conclusiones.

Actitudes
 Expresará sus puntos de vista sobre el contenido del capítulo.

Planeación y control
 Establecerá la manera de emplear los puntos del capítulo en su vida profesional
y personal y dará seguimiento a sus decisiones.

Ejercicio 21.1. A lo largo del capítulo, subraye las ideas más importantes, de acuerdo
con su criterio.

21.1. DEFINICIONES

Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organización para
brindar un apoyo de índole material o social a los trabajadores; en cambio, las
prestaciones constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organización con
la finalidad de incrementar indirectamente el monto total del salario percibido por el
trabajador.

En otras palabras, las prestaciones son los factores que, de manera adjunta al
salario nominal, recibe el trabajador en dinero o en especie y que significan un ingreso
adicional, o el ahorro de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el
trabajador.
 Las prestaciones contribuyen al aumento del salario nominal. 1

A menudo los conceptos de prestaciones y de servicios se confunden y se

emplea el mismo concepto para ambos.

21.2. CARACTERÍSTICAS

a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.

b) Conforman una ventaja y un valor básico para el trabajador y para el

empleador ya que de esta manera contrata mejores empleados.

c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una

organización; no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas
por productividad.

d) Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos, éste

lleva sobre sí la mayor parte de los gastos.

e) Este tipo de prestaciones y servicios resultaría muy difícil de contratar para el

trabajador si no los recibiera por parte de la organización.

21.3. SOBRE SU EXISTENCIA MISMA

Ha sido motivo de discusión si en los llamados países subdesarrollados es

conveniente el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es más
deseable que el costo de los mismos se aplique directamente a los salarios nominales
por considerar que el establecimiento de prestaciones obedece a una filosofía gerencial
de tipo paternalista, la cual no contribuye de manera positiva a la educación y
autodesarrollo del trabajador; los proponentes de este punto de vista llegan a la
conclusión de que las prestaciones resultan, en consecuencia, más nocivas que
benéficas para la sociedad.

Consideran algunos expertos que, en virtud del grado económico y social de los
países latinoamericanos, resultaría más saludable concentrar los esfuerzos en resolver
problemas básicos y sustanciales que permitan el aumento de productividad, el
financiamiento de una política de altos salarios nominales, el aumento y diversificación
de mercados con una reducción de precios, etc., en vez de erogar fuertes cantidades
en complementos o adiciones que, por desgracia en un buen número de casos, no
guardan relación entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo,
es una realidad la amplitud y diversidad de las prestaciones existentes, por el número

1
La Declaración Universal de los Derechos Humanos asienta: "Art. 24. Toda persona tiene derecho a un
nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la
alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios sociales necesarios, tiene
asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez, vejez u otros
casos de pérdida de sus medios de subsistencia por circunstancias independientes de su voluntad..."
(FAG).
de las organizaciones que las otorgan, la amplitud con que cada una las establece y las
solicitudes presentadas en las revisiones de contrato colectivo.

La Oficina Internacional del Trabajo, en 1964, pretendió estudiar a fondo la

naturaleza, las características, los beneficios y la manera de administrar las
prestaciones. De los resultados de dicha investigación, se desprende que su estudio
presenta una antítesis entre los problemas que implican, contra su extensión y
ampliación; asimismo, se considera que dicho estudio no puede descansar en un
simple análisis empírico de lo que se hace y de los beneficios que pueden obtenerse,
siendo secundario determinar las prestaciones que pueden otorgarse y sus ventajas
jurídicas, económicas, administrativas y sociales; resultando así imprescindible
profundizar en la solidez de los principios que puedan constituir su verdadera filosofía
como prolongación de la filosofía del trabajo.

Ejercicio 21.2

a) Argumente a favor y en contra de otorgar prestaciones a los trabajadores o de

aumentarles los salarios de manera equivalente.

b) ¿A cuál de las filosofías tratadas en el capítulo 3 pertenece cada una de las

posturas previas?

21.4. SOBRE SU FILOSOFÍA

Se considera que las prestaciones no proceden "... directa y naturalmente de la

justicia estricta, ya que ésta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la
justicia legal; ni de meros actos de beneficencia" (Reyes Ponce, 1965).

La mayoría de las prestaciones sociales más bien proceden de la iniciativa

empresarial, como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario
que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que
resultarían difíciles frente a principios legales, al considerar que "... toda obligación de
justicia tiene que ser general por su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o
causa que, en circunstancias concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia"
(Reyes Ponce, 1965).

Las prestaciones, desde el punto de vista de la obligación moral y social que

encierran o deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad
económica de la organización y con base en las necesidades de los trabajadores de
cada lugar y de cada tiempo, no así en el pago de salario justo que es una obligación
general impuesta por igual a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero
beneficio que reportan, dependen de los principios que las fundamentan y éstos, de
manera general, podrían resumirse así:

a) No sólo respetar la dignidad del trabajador, sino aun reforzarla y destacarla.

b) Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben

 proporcionarse despojadas de paternalismo.

c) Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador,

aceptando que esto redundará en su trabajo, en la organización y en la
sociedad.

d) Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teoría como en la práctica,

aceptarlas o rechazarlas (de acuerdo con el principio de que "a nadie puede
beneficiársele contra su voluntad"); todo beneficio, para serlo verdaderamente,
supone su aceptación libre por quien lo recibe.

En el capítulo 3, al abordar el tema de las filosofías gerenciales, se menciona

que se fincan en supuestos que se reflejan en una actitud de administrar las
organizaciones; por tanto, si las prestaciones obtienen la etiqueta de paternalismo
sucede por la forma y actitud con las cuales se otorgan; de manera que una misma
prestación puede ser paternalista en una organización y no serlo en otra. Es decir, no
existen prestaciones de tal índole, sino procedimientos paternalistas que no toman en
cuenta la opinión del personal y se otorgan por decisión de los directivos, pretendiendo
determinar lo que resulta más conveniente para los trabajadores o presionándolos para
que las utilicen. Un ejemplo es la política existente en algunas organizaciones de no
aumentar los salarios en dinero y aplicar su importe a prestaciones, por considerar al
personal incapaz de administrar adecuadamente sus propios ingresos; otro: cuando se
pretende intervenir en la actuación familiar, sindical, social o política de los
trabajadores, limitando su autodesarrollo y autodeterminación. De lo anterior se infiere
que la solución no está en proporcionar prestaciones o no hacerlo, sino en satisfacer
verdaderas necesidades y contribuir a elevar el nivel económico, social y cultural del
capital humano con el que cuenta la organización.

Ejercicio 2 1.3
a) Anote sus reflexiones respecto a las ideas expresadas en los párrafos previos.

b) Indique la forma en la cual estas reflexiones se relacionan con sus valores

personales.

21.5. POLÍTICA SOBRE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES

La política de los servicios y las prestaciones debe equilibrar las ventajas obtenidas por
el empleador y los trabajadores, contra los peligros reales, potenciales o imaginarios
para ambos; debe tratar de ofrecer un máximo de servicios sin motivar a los
trabajadores a perder el interés y los incentivos para el logro y la mejora personal.
Frecuentemente, el funcionamiento de las políticas de personal se encuentra
obstaculizado por la ausencia de evidencia confiable sobre las reacciones de los
empleados. Las políticas deben tomar en consideración la posibilidad de que el
otorgamiento de numerosas prestaciones a los empleados pudiera considerarse por
éstos como un paternalismo objetable por parte del empleador.

En las relaciones cotidianas, la mejor política será posiblemente otorgar sólo

aquellas prestaciones deseadas por la mayoría de quienes puedan recibirlas. Cuando
se piensa en ampliar las prestaciones es preciso considerar cuidadosamente la actitud
de los trabajadores hacia las mismas. Las políticas sobre prestaciones a los
trabajadores también deben tener en consideración los efectos en las colectividades en
las cuales están inmersas las organizaciones. Cada tipo de prestación debe ser
sometido a revisión y evaluación periódica, con el fin de ver si está cumpliendo con su
cometido.

Desde luego, los empleadores se preocupan y se ven afectados por los costos
de las prestaciones y los servicios. Como ya se ha visto, estos costos no son en
manera alguna nominales, ni incidentales, pues los totales varían grandemente a causa
de la diferencia en la amplitud y el número de los servicios proporcionados.2

21.6. CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES

Entre las muy variadas clasificaciones que se han hecho sobre las prestaciones
se encuentra, con mayor frecuencia, la que los agrupa en estas categorías:

a) En dinero.

b) En especie.

c) En facilidades, actividades o servicios.

De la clasificación anterior y de las definiciones mencionadas al principio del

capítulo, se desprende que estrictamente no deberían considerarse como prestaciones,
servicios o beneficios, aquellos que la ley establece de manera impositiva; como por
ejemplo: reparto de utilidades, vacaciones, gratificaciones, etc. La idea anterior surge
de que son derechos y forman parte del salario. No obstante, resulta muy común
considerar como prestaciones los beneficios establecidos por las leyes en forma
adicional al salario nominal. Por tanto, puede establecerse la siguiente clasificación:

1. Prestaciones que otorgan las leyes.

2. Prestaciones que otorgan las organizaciones:

a) Financieras directas.

b) Financieras indirectas.

En algunos lados, las leyes establecen prestaciones diferentes para el trabajador

(o asegurado), para su esposa (o concubina) y para sus descendientes y ascendientes.

2
Es importante también analizar las repercusiones fiscales de los servicios y las prestaciones, tanto para
el empleador como para los trabajadores (FAG).
Ejercicio 21.4. Indague si en su país existen leyes diferentes para los trabajadores de
empresas privadas y para los pertenecientes a las organizaciones del sector público
(Gobierno federal, estatal o departamental, municipal), indicando si son en dinero o en
especie.

a) Liste las prestaciones otorgadas por cada una de ellas para el trabajador.

Sector privado Sector público

o En dinero:

o En especie:

b) Respecto a las prestaciones, ¿cuáles son las diferencias?

c) ¿Y, cuáles son las semejanzas?

d) Señale cuáles son sus conclusiones al respecto.

Ejercicio 21.5. Repita el ejercicio anterior en referencia a la esposa (o concubina).

Sector privado Sector público

Ejercicio 21.6. Haga lo mismo respecto a los descendientes. Sector privado Sector
público

Ejercicio 21.7. Ahora, indique las prestaciones para los ascendientes.

Sector privado Sector público

21.6.1. Prestaciones otorgadas por las organizaciones

Existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones otorgadas
por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual estas
prestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Algunas de las
más comunes son:

 Préstamos personales.

 Anticipos de sueldos.

 Anticipos de gratificación anual.

 Caja de ahorro.

 Ayuda para transporte.

  Compensación por salario insuficiente.

 Pago de becas.

 Pagos de colegiaturas para los hijos de los empleados.

 Días de vacaciones pagadas adicionales a los indicados por la legislación.

 Liquidaciones por retiro voluntario.

 Pagos por razones diversas: concursos, sugerencias, antigüedad, etcétera .

 Dote matrimonial.

 Ayuda por nacimiento de un hijo.

 Gratificación anual adicional a la indicada por la ley.

 Pensiones.

 Seguro de vida.

 Seguro de hospitalización y gastos médicos.

 Pago de salario completo en caso de incapacidad por enfermedad no

profesional.

 Compensación de salario por cambio de localidad.

21.6.2. Prestaciones financieras indirectas

Son las prestaciones proporcionadas por la organización al trabajador bajo

formas diversas, ya sea financiándolas totalmente o sólo en parte; en ningún caso
recibe el trabajador dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en
unidades monetarias:

 Tiendas con descuentos.

 Despensas.

 Disfrute de vacaciones en casos especiales.

 Ajuste de días de trabajo ("puentes").

 Servicio de comedor.

 Concursos diversos: higiene y seguridad, puntualidad, etcétera .

 Descuento en compra de artículos de la empresa.

 Ayuda para deportes.

 Servicio de transporte.

 Consejería personal.

 Actividades culturales diversas: conciertos, visitas a museos, etcétera.

 Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine, clubes, posadas,

fiestas infantiles, etcétera.

 Facilidades de horario para estudio.

 Compra de bienes por medio de la empresa.

 Obtención de acciones de la compañía.

 Pago completo de las cuotas de seguridad social.

 Permisos con goce de sueldo (por ejemplo: por boda, por nacimiento de un hijo,
por defunción familiar, etcétera).

 Afianzamiento del personal.

 Seguro de automóvil.

 Disponibilidad de vehículo de la organización.

Ejercicio 21.8
a) Entreviste a un directivo del área de Recursos Humanos respecto a las
prestaciones, los costos relativos de las mismas (en relación al total de la
nómina), los efectos, etc. Si es posible, emplee una videograbadora.

b) Presente al grupo el resultado.

Ejercicio 21.9
a) ¿Con cuáles de las ideas expresadas en este capítulo está de acuerdo?
Explique su respuesta.

b) ¿Qué aprendió en este capítulo?

c) ¿Cree que el esfuerzo realizado redituó frutos? ¿Cuáles?

 d) ¿Qué preguntas tiene sobre el contenido del capítulo?

e) ¿Cómo planea aplicar el aprendizaje de este capítulo en su vida

personal y profesional? Indique la forma en la cual verificará dicha
aplicación.

f) Indique la conexión entre las ideas más importantes del capítulo y sus
valores.
Sistema integral de sueldos y salarios
Entendemos como sistema integral de sueldos y salarios a la sucesión de
actividades dispuestas y diseñadas para aprovechar productivamente los recursos
económicos destinados a remunerar adecuadamente al personal.

Un sistema integral de sueldos y salarios estará compuesto por dos fases bien
estructuradas:

Primera fase:
Determinar la cuantía retributiva, esto es, la cantidad global que cada empleado va
a percibir.

Para determinar la cantidad global que el empleado va a percibir en concepto de

compensación se sigue una metodología que consta de dos etapas, a saber,
determinación de la cuantía relativa y determinación de la cuantía absoluta.

1. Determinación de la cuantía relativa.

Determinar la posición relativa que cada empleado ocupa dentro de la jerarquía

retributiva de la empresa.

Para ello, es necesario evaluar la aportación de cada trabajador al valor de la

empresa a través del estudio de las características del puesto que ocupa, sus
características personales y su rendimiento pasado, actual y previsto.

2. Determinación de la cuantía absoluta.

Traducir la puntuación obtenida para cada individuo a valores monetarios, esto es,
la cantidad efectiva que recibirá.

Para dar un valor monetario a cada punto se utiliza el mercado de trabajo como
referencia, asegurándose así el cumplimiento del criterio de competitividad externa.

Segunda fase:
Determinar la estructura de la compensación, esto es, cómo desglosar la cuantía
en los distintos conceptos retributivos.
Una vez determinado el nivel de la retribución es necesario diseñar la estructura de
la misma tomando decisiones que especifiquen el paso relativo de cada
componente retributivo.
 Componente fijo
La retribución fija es aquella parte de la compensación que se percibe por el simple
hecho de mantener la relación laboral con la empresa.

Este componente, al consolidarse, otorga seguridad a los ingresos del trabajador,

por lo que debe diseñarse de forma que sea suficiente para garantizar un adecuado
nivel de vida al empleado.

En lo que respecta al diseñador de la retribución para los directivos se deberán

tener en cuenta dos aspectos relevantes.

En primer lugar, en el caso directivo el componente fijo suele suponer un

porcentaje muy elevado de los costos saláriales de la empresa y por eso ha de ser
controlado con especial énfasis, sobre todo si viene asociado a contratos de larga
duración, ya que se convierte en un costo fijo que compromete a la empresa a
largo plazo.

En segundo lugar, éste es el componente más fácilmente comparable con el

mercado y, por ello, suele ser la plataforma sobre la que giran el resto de los
elementos de la compensación.

De hecho no se extraño que el incentivo a corto plazo se calcule como un

porcentaje del salario base.

Así, cualquier error en su definición podría generar un efecto multiplicador al verse

afectado el resto de los componentes retributivos.

Componente variable o prestaciones.

La remuneración contingente variable o prestaciones del paquete de compensación
es aquella parte de la misma cuyo pago se condiciona a la consecución de un
determinado objetivo.

El componente variable o prestaciones es util en dos sentidos:

Primero; sirve para enviar señales consistentes al trabajador sobre lo que la

empresa espera de él de forma prioritaria y motivarle en esa dirección.

Segundo; la remuneración variable o prestaciones se constituye en un instrumento

válido para controlar la masa salarial y sobre todo para hacerla flexible ante las
variaciones del medio, de forma que los recursos de la empresa no queden
comprometidos en situaciones de crisis.
Las prestaciones se dividen básicamente en dos;

Las prestaciones en efectivo y las prestaciones en especie o servicios.

Estas deben diseñarse con prudencia debido a que, por su propia naturaleza, la
prestaciones incluyen un factor de riesgo en los ingresos del empleado que éste
percibe y valora. Dicho riesgo será mayor cuanto más peso tenga el componente
variable y cuanto más largo sea el plazo en el que se ha proporcionado dicha
prestación.

El peso de la retribución variable en la compensación total varia según la empresa,

las condiciones del entorno y el sector, resultando difícil establecer un porcentaje
relativo generalizable a cualquier situación.

Sin embargo, sí parece apropiada la sugerencia consistente en que el tanto por

ciento que representa la remuneración variable sobre el pago directo vaya
aumentando a medida que se asciende en la escala jerárquica.

Estas son algunas formas concretas de instrumentar la parte variable de la

retribución (prestaciones).

 Bonos y premios.
 Participación en ganancias.
 Participación de beneficios.
 Planes basados en el valor del mercado de la empresa (acciones).

Valuación de puestos
Para asignar el valor a un puesto requerimos de un método o técnica que permita
asignar de manera objetiva el “peso” de un puesto dentro de la organización; a esta
técnica se le llama “valuación de puestos”, y permite asignar y distribuir los salarios
de manera justa y equitativa.

Existen varios métodos de valuación de puestos, dentro de los más comunes

tenemos los siguientes:

Métodos de alineamiento

Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse

precisamente como una técnica especializada, pues se basa en una estimación
subjetiva o de sentido común, respecto a la importancia que en términos generales
suele concederse a cada puesto.
Método de escalas o grados predeterminados

Es un procedimiento un poco más complicado que el anterior, que consiste fundamentalmente en:

a) Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

b) Elaborar una definición para cada una de ellas.
c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

Método de comparación de factores

Este método de valuación, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera técnica para la correcta
valuación de los puestos.

Tal conjunto de procedimientos, puede reducirse a tres pasos:

a) La ordenación de los “puestos típicos”, en función de diversas características generales, denominadas

comúnmente “factores”.
b) La asignación de un valor monetario (no siempre de tal índole: puede ser también en “puntos”) a cada uno de los dichos
factores.
c) La combinación ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los puestos valuados.

Método de valuación por puntos

Es el sistema más técnico que se emplea para efectos de valuaciones de puestos; está sumamente extendido en nuestro medio y no
significa ya ninguna novedad en la empresas modernas; sin embargo, su extraordinaria difusión no significa que sea el único indicado
 1 ¿Qué es un tabulador de
sueldos y salarios?
para todo propósito, aunque desde luego, sí es el que mayores ventajas ofrece para la correcta administración de sueldos y salarios.

¿Qué es un tabulador de sueldos y Salarios?

Es un instrumento que nos permite conocer el salario promedio

que pagan las empresas a sus trabajadores. La información se
detalla por puesto y su salario correspondiente.

Además, el Tabulador de Cámara nos permitirá conocer:

a) Sueldos y salarios promedio por puesto

b) Costo impositivo para la empresa por puesto de trabajo
c) Aspectos que se toman en cuenta para el reclutamiento
d) Características del mercado laboral en Guadalajara, con
respecto a la muestra de empresas participantes en nuestro
estudio.
Usted puede usar el tabulador para:
a) Determinar y ponderar los salarios de contratación de nuevo
personal.
b) Conocer las actividades que desarrolla cada puesto en su
empresa.
c) Tener en cuenta del panorama del mercado laboral en
Guadalajara, es decir, qué habilidades y características se
valoran más entre los empleadores.

d) Determinar los perfiles de los puestos claves que su empresa

requiere.
 3
¿Cómo se usa el tabulador
de sueldos y salarios?

El estudio y tabulador de sueldos y salarios de la Cámara de Comercio contiene diferentes

secciones y cada una aporta a su negocio una herramienta distinta.

En primer lugar, la herramienta básica es el tabulador de sueldos, que contiene a detalle:

Días que labora

Puestos a la
Horas que labora
por día
Sueldo / salario
mensual
(pesos)
Costo laboral
promedio
Cost
o
Cost
o 1. Los puestos más comunes en las
semana
empresas
más
estandarizad
labor
al
labor
al
prom total
os edio prom
impos edio*

C Con
itivo 2. Los días y las horas que se
Míni
mo
Máx
imo
Prom
edio
Mí
ni
Má
xim
Prom
edio
Míni
mo
Máxi
mo
Prome
dio
o
n
prestacione
s NO
laboran en promedio
mo o prestacio garantizad
nes as
garantiza
das
3. Los sueldos mínimos, máximos y
Gerencia General
Gerente General 3 7 6 4 13 8 $ $ $20, $ $ $ $
promedios para el puesto
4,0
00
50,0
00
084

4,805 6,025 402

31,3
16 detallado.
Comercialización y ventas
Gerente de ventas 5 7 6 5 10 9 $
6,4
$
27,5
$14,
164
$ $ $ $
22,0
4. Los costos promedio de las
74 00
3,388 4,249 283
85
prestaciones de ley y opcionales
Mercadotecnia y Relaciones 5 7 5 4 8 7 $ $ $ $ $ $ $
Públicas 3,2
80
12,0
00
9,09
7
14,1
85
para la empresa, así como el
Supervisor de ventas 5 6 6 6 9 8 $ $ $
2,176
$
2,729
$
182
$ $ costo impositivo.
5,0 16,0 8,95 13,9
00 00 9 69
2,143 2,688 179
Vendedor de cambaceo 5 6 5 6 10 8 $
3,0
$
15,0
$
6,74
$ $ $ $
10,5 5. El costo total laboral promedio de
Nota: la información contenida en el tabulador está promediada y funciona acuerdo al puesto.
como un mecanismo para para determinar los sueldos de futuras
contrataciones, en conjunto con el sistema de puntuación de perfiles.
 De acuerdo al tamaño y las necesidades de su empresa, puede elegir entre
más de 40 puestos predeterminados en las fichas específicas por categorías
que contienen información detallada por puesto, permitiéndole tener un
control sobre los perfiles de su capital humano:

Secretari
1. Actividades específicas y adicionales del a
puesto.
Actividad o Funcion Principal Actividades Secundarias

2. Promedios de horas y días laborados. Atención telefónica, manejo de agenda, atención a clientes, archivo, administración,
Cotizaciones, presupuestos, ventas,
cobranza, facturación, contabilidad,
trámites. recepción, pagos, telemarketing,
contabilidad, mensajería.
3. Preparación académica o No. De días que labora a la semana No. De horas que labora al día
técnica recomendada
Mínimo Máximo Promedio Mínimo Máximo Promedio
para el puesto. 5 7 6 4 9 8

% que
% con estudios Sueldo/Salario mensual (pesos)
4. Rango de salario del puesto. de
% con formación percibe
técnica ingresos
licenciatura
extra al
5. Costos laborales e impositivos salario
Mínimo Máximo Promedio
promedio del puesto. 26.09% 52.17% 8.70% $ $ $

3,000.00 10,000.00 5,630.26

Como complemento, el tabulador incluye mapas de percepción con las habilidades y requerimientos intangibles más
frecuentes que los empleadores de la localidad buscan para los puestos de sus empresas.

Esta herramienta ayuda al

empresario a conocer los intangibles
más valorados en el mercado laboral
de Guadalajara para elaborar perfiles
mas completos que se adapten a los
puestos que necesitan contratar.
El tabulador de sueldos y salarios de la Cámara de Comercio cuenta con un diagnóstico del mercado laboral, que
incluye los hábitos de contratación y pago más comunes entre los empleadores de Guadalajara.

Esta herramienta permite al empresario

consolidar estrategias para contratar
capital humano de manera eficiente y
cubrir las necesidades de la empresa
 Además, posee un sistema de tres niveles de puntuación, con los máximos por nivel para determinar el salario de una
contratación. Estos puntos son una guía para configurar sus salarios de acuerdo a los perfiles del puesto que Ud.
requiere.

Pondera por puntos los salarios de acuerdo a:

1. Las capacidades técnicas y experiencia del Ponderació

n
Grad
os

candidato. Factor porcentual

de
Subfactor I II I
I
I
los Punt
factores
2. El esfuerzo físico y mental que requiere 1. Experiencia 2
os
48 7
Capacidad 4
el puesto. 0 [Link]
4
1 32
2
4
6 8
3. Físico 8 16 2
3. Las responsabilidades que exige el Esfuerzo 2
0 4. Mental 1 24
4
3
puesto, en cuanto a resultados, nivel de 2 6

importancia, entre otras.

4. Las condiciones y riesgos del puesto

requerido.
 4
¿Cómo determino un salario de
contratación de mi empresa?

1. Definir el puesto a partir de las actividades que se encuentran en las fichas por puesto como actividades principales.
2. Utilizar el sistema de puntuación de III grados o niveles para ponderar el salario de la vacante,
de acuerdo al perfil deseado y a las capacidades requeridas. Se debe valorar cada subfactor para el puesto, otorgando
una calificación que tenga como máximo el puntaje señalado para cada grado o nivel.

3. Obtener el total de puntos y multiplicarlos por su valor fijo en pesos para obtener el salario diario a
ofrecer.

4. Mensualizar el salario de la vacante y agregar el porcentaje sugerido en la tabla de rangos salariales para
conocer el costo total mensual del puesto requerido.

Ponderació Grad
n os
Factor porcentual Subfactor I II III
de
los factores Punt
os
1. Experiencia 24 4 7
Capacidad 40 8 2
[Link] 16 3 4
2 8
3. Físico 8 1 2
Esfuerzo 20 6 4
4. Mental 12 2 3
4 6
5. Resultados 15 3 4
Responsabilidad 30 0 5
6. Supervisión 9 1 2
8 7
7. Datos 6 1 1
Confidenciales 2 8
 Condiciones de 10 8. Ambiente y riesgo 10 2 3
trabajo 0 0
Total (%) 100 Total (puntos) 100 2 3
0 0
0 0

Nota: La tabla de puntuación ofrece consideraciones para calificar las actividades que desempeñará la persona a ocupar el
puesto, o las habilidades que el empleado debe abarcar para completar el perfil que su empresa requiere.
4
¿Cómo determino un salario de
contratación de mi empresa?

Ejemplos prácticos:
Don Miguel contrató a un joven de 24 años para entregar mercancía a sus clientes y recoger insumos de sus
proveedores en la camioneta de su abarrotera. Adicionalmente, el joven se encargará de cuidar el adecuado
mantenimiento al vehículo cuando sea necesario.
Don Miguel sabe que el joven cuenta con experiencia de año y medio en otra empresa, y tiene una licencia de chofer
vigente desde los 18 años. El joven solo completó la secundaria, pero sus actividades serán más físicas y con un
riesgo moderado de sufrir un percance.
Don Miguel le propone al joven un salario mensual de poco más de 6 mil pesos, ofreciéndole todas las prestaciones
de ley, las cuales, sumadas al salario y al impuesto sobre nóminas, representan una cantidad cercana a los 8 mil
pesos. La valuación del puesto hecha por Don Miguel deberá ser la siguiente:

Sub factores a evaluar Tota Valor Cost

Pues Sueld Sueld
to l de por o para Costo
o o total
punt punto la
diari mensu
os (pesos) empre
o al
sa
1 2 3 4 5 6 7 8

Grado I I I I I I II I
Chofer I I 8 $ $ $6,225 $1,680 $
3 207.5 .0 .8 7,905.8
Puntos 1 1 1 1 1 0 6 1
2.5
8 2 5 0 0 2
4
¿Cómo determino un salario de
JUSTIFICACIÓN
contratación de mi empresa?

La Señora Lozano requiere una vendedora de mostrador para su mercería y decide

publicar un anuncio en el diario, pero no sabe cual es el salario indicado a ofrecer.

La Señora Lozano revisa cuál el costo promedio total para su empresa, de acuerdo
al estudio de la Cámara de Comercio y descubre que los demás negocios
ofrecen un salario mensual de $ 5,850 pesos mensuales para su negocio. Ella
está dispuesta a pagar un poco más para conseguir ciertas características que
ayuden a hacer más eficiente su negocio.

La Señora Lozano requiere una joven de 20 a 24 años, que tenga experiencia

mínima de 1 año, conocimientos mínimos de secundaria, buena presencia física
y que se ocupe también de la limpieza del local. Es posible que esté expuesta a
manejar cajas depositadas en anaqueles elevados.

La Señora Lozano publica su anuncio con un salario ligeramente arriba de los 6 mil
pesos y sabe que pagará un 27% en promedio más por impuestos y prestaciones de
ley para su empleada. La valuación del puesto hecha por la Señora Lozano es la
siguiente:

Sub factores a evaluar Tota Valor

Pues Sueld Su
to l de por
o o
punt punto
diari me
os (pesos)
o al

1 2 3 4 5 6 7 8

Vendedor Grado I I I I I I I I
I I I 8 $ $ $6
mostrador 1 .0
202.5
/piso Puntos 1 1 1 1 1 0 1 1
2.5
5 4 0 2 0 0 0

"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 12

 CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS

JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de grado se justifica desde un punto de vista personal y profesional. A nivel
personal, constituye el requisito indispensable para optar al título de psicóloga y representa una
valiosa oportunidad para consolidar mis conocimientos en torno en el área de la Psicología
Organizacional, al tiempo que me permite ejercitarme en la actividad investigativa.
En este sentido, la elección de este tema de investigación responde a las inquietudes de tipo
teórico y metodológico que, fruto de una larga experiencia profesional en el área de los recursos
humanos, me ha permitido tener una aproximación práctica al tema de la evaluación del
desempeño, a partir de la cual he podido concluir que la adecuada aplicación de este tipo de
herramienta encierra un gran número de beneficios que favorecen el crecimiento y la
competitividad de las organizaciones; en la medida en que los datos obtenidos contribuyen al
mejoramiento de los procesos de toma de decisiones y optimizan los recursos con que cuentan
las empresas. Dicho mejoramiento contribuye a reforzar los aspectos positivos que se observan
en el desempeño de los empleados ya que aparece como un criterio de retroalimentación
objetiva, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles desempeñados en la compañía; por
otro lado, identifica con claridad sus puntos débiles y se convierte, así, en un instrumento de
mejoramiento continuado que, asociado a procesos de formación y de retribución, hace posible el
alcance de los objetivos corporativos.
OBJETIVO GENERAL
Crear un modelo de evaluación de desempeño basado en la teoría de las competencias, que
permita superar las deficiencias metodológicas de los actuales enfoques.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar una revisión bibliográfica que permita dar cuenta de las teorías que se han
desarrollado en torno de la evaluación de desempeño así como sus diferentes enfoques
metodológicos
Referenciar la teoría de gestión por competencias, teniendo en cuenta sus principales autores
y desarrollos.
Integrar los conceptos de evaluación de desempeño y gestión por competencias en la
creación de un modelo acorde con las necesidades y expectativas actuales del ámbito de la
psicología organiza

12 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"

 METODOLOGÍA

METODOLOGÍA
Fundamentalmente, la estrategia metodológica empleada en este trabajo de grado se apoya en
una labor de revisión exhaustiva de las fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema
de las competencias y de la evaluación de desempeño. En un primer momento, la tarea consistió
en el « levantamiento » de la bibliografía de referencia, constituida por libros, artículos de
revista, tesis de grado y documentos extraídos de internet; para realizar, posteriormente, un
ejercicio de clasificación y de selección de los textos en función de la pertinencia y del alcance
de sus contenidos. Una vez efectuado este proceso, se procedió al análisis documental, con el fin
de identificar los conceptos y las teorías desde las cuales se ha venido trabajando el tema de
estudio. El resultado de esta etapa fue la construcción de un texto en el que se da cuenta de los
diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de guía para la elaboración
de la evaluación de desempeño y de los procesos de evaluación por competencias ;
desarrollando, finalmente, una propuesta metodológica para realizar un programa de evaluación
de desempeño por competencias que puede ser aplicado directamente en cualquier empresa que
desee realizar un proceso de gestión humana de esta naturaleza.
 1. REFERENTE TEORICO

1. REFERENTE TEORICO

1.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCION
El proceso de evaluación en una empresa, es un proceso constante, que
favorece a través del conocimiento y valoración de su personal facilitar su
crecimiento. En un trabajador este proceso parte, de ingreso a la empresa,
específicamente en el período de prueba donde es observado y evaluado para
tomar la decisión definitiva de su vinculación a la compañía.
Esta observación y evaluación continua hace parte de la responsabilidad que
tienen lo superiores con el empleado o colaborador, no solo para calificar su
desempeño sino para generar cambios positivos en este, y para tomar otro tipo de
decisiones que tienen que ver con ascensos, recompensas, traslados,
entrenamientos o despidos.
Esto quiere decir que la utilización de este proceso es una herramienta
imprescindible en toda empresa, por lo que no sólo aporta información sobre el
comportamiento del empleado sino también sobre el funcionamiento general de la
empresa.
Si para un adecuado funcionamiento son necesarios los reconocimientos, la
 evaluación de desempeño puede ser uno de los procesos que satisface esta
necesidad, partiendo del hecho, de que este sistema se encarga de suministrar
información, al mismo tiempo que permite reconocer los trabajadores
sobresalientes.
Según Castillo Aponte 1 (1993) la gente tiende a perder interés en lo que hace
sino obtiene los reconocimientos correspondientes, teniendo en cuenta a su vez,
que el uso exclusivo de este sistema de evaluación para otorgar aumentos
salariales individualizados, genera excesiva competitividad y atenta contra el
espíritu de grupo.
Llevar a cabo una adecuada evaluación de desempeño, es un proceso que
exige objetividad para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar así, la
generación de conflictos al interior de la empresa.
Se puede decir entonces, que una evaluación es un método de control que
permite en el caso del desempeño medir y calificar el rendimiento del empleado,
dar información al empleado acerca de lo que espera de la empresa de él, de
cómo percibe ésta y en qué lugar se encuentra dentro de la organización.

1.1.1 Reseña Histórica

Una de las discusiones clásicas 2 en la definición del campo de estudio y del

objeto de la psicología organizacional ha estado marcada por su relación con la
psicología general. En esencia, se trata de establecer si la primera es solamente
una rama de la psicología aplicada o si, por el contrario, representa un campo de
saber autónomo. En la medida en que la psicología organizacional recurre a los
conceptos, métodos y teorías de la psicología general para resolver los problemas
que se derivan de la interacción del hombre dentro del contexto laboral, este
campo se define plenamente como una aplicación de la psicología general; no
obstante, al estar asociada con otras disciplinas como las ciencias económicas y
administrativas, la psicología organizacional genera un saber propio y autónomo
que no solamente enriquece su propia perspectiva sino que retroalimenta los
fundamentos básicos de la psicología general. Por lo tanto, dicha oposición nos
conduce a una falsa problemática, debido a que estas dos polaridades no
necesariamente son contradictorias sino que, por el contrario, se definen como
complementarias.
Sin embargo, el esfuerzo por delimitar la disciplina nos pone en la vía de
abordar, desde una perspectiva histórica, la relación de la psicología
organizacional con la psicología general, con el fin de mostrar de que manera las
transformaciones sociales, que actuarían como los criterios externos desde los
cuales han surgido la mayor parte de problemas y desafíos para la psicología
organizacional y los avances propios de la disciplina han contribuido a la
configuración de un campo de estudio y de trabajo que en la actualidad se ha
 convertido en una herramienta indispensable para el funcionamiento de cualquier
sistema empresarial.

1 CASTILLO APONTE, José. Administración de Personal. Ed. Eco. 1993. P. 288

2 J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSINA. Ed P.U.F, Introduccion a la Psicologia del Trabajo. 2 edición, Paris, 1984.
 A continuación haremos un recorrido por la historia y evolución de la
psicología organizacional como respuesta práctica a las necesidades propias de
una época de surgimiento de la industria donde se requería al máximo, la
optimización de recursos, la eficiencia del hombre como parte vital de un sistema
en crecimiento que demandaba con urgencia la mayor eficacia y productividad en
los procesos.
A raíz del ingreso de Estados Unidos a la primera guerra mundial 3 se requirió
una movilización masiva de hombres del lado de la generación de toda una
industria destinada a proveer las fuerzas militares, convirtiéndose esta en una
situación de crisis que ocasionó el caos tanto en la efectividad de las fuerzas de
combate como en el ámbito industrial enmarcado entonces por las huelgas, la
inconformidad de los trabajadores, obligados a trabajar en condiciones extremas y
las deficiencias en la producción por la baja calidad del personal elegido para tal
fin.
1917 se convierte en un año muy importante para la psicología aplicada en
Estados Unidos, el gobierno decide solicitar ayuda a los psicólogos, de
esta forma
se comienza a buscar la manera de utilizar los conocimientos psicológicos con
el fin de seleccionar y entrenar mejor al ejercito; con el tiempo aproximadamente
la mitad de los militares fueron estudiados según sus habilidades, educación y
experiencia y se ubicaron en los puestos adecuados, de acuerdo con las
indicaciones de los profesionales.
Después de la guerra un gran número de psicólogos se dedicó a trabajar en
problemas de psicología práctica a consecuencia del éxito obtenido durante la
primera guerra mundial, ya para 1920 la mitad de los psicólogos estaba dedicado
a la psicología aplicada. La industria comenzó a tomar en serio la psicología y los
departamentos de personal se multiplicaron en muchas industrias.
La psicología industrial de la época comenzó a darle importancia a dos
aspectos: las diferencias individuales y la motivación de los trabajadores y se
diseñaron nuevos test con el fin de medir diferentes rasgos de inteligencia y
personalidad que tuvieran importancia para el mejor rendimiento de los
empleados, buscando generar el mayor nivel de adaptación del hombre al trabajo.
La psicología industrial en la Unión Soviética tuvo igualmente un gran énfasis
en el aumento de la producción, sin embargo, y siendo paralelo el desarrollo de la
misma disciplina con el resto de Europa, tuvo mayor interés por realizar trabajos
con la colaboración de otras disciplinas como la fisiología y la ingeniería,
investigando en temas como, la prevención de la fatiga, las pausas en el trabajo,
los efectos de diferentes incentivos monetarios, etc.
Simultáneamente la psicología cobró importancia en el área laboral, en países
 como, Alemania, Francia e Inglaterra, donde fue integrada rápidamente como una
alternativa frente a los problemas de fatiga o de conflicto laboral, así como la
disciplina más adecuada para colaborar con la selección de personal.

3 ARDILA, Ruben. En: Revista de Psicología. Orígenes de la Psicología Industrial. Bogotá. Facultad de Ciencias Humanas.
Departamento de Psicología. Universidad Nacional de Colombia. Vol. 13, N. 1y 2 (1968)
 Posteriormente tras la segunda guerra mundial la psicología terminó de
implantarse en la industria, la cual estaba entrando en una nueva era “la era de
las relaciones humanas”. Esta guerra fue más importante para la psicología que la
primera; un alto porcentaje de psicólogos que antes trabajaban en las
universidades fueron llamados a puestos de investigación y aplicación
especialmente creados para ellos.
La psicología industrial comenzó con la aplicación de test de inteligencia a los
aspirantes a un trabajo, después se notó que los factores de personalidad eran
igualmente importantes. Las dos guerras mundiales permitieron mostrar a los
escépticos la importancia de la psicología, poco a poco la mayor parte de las
empresas fundaron departamentos de personal que se encargaban de la
selección, entrenamiento, motivación, evaluación de los empleados y los sistemas
de incentivos.
Dentro de este marco, la evaluación de desempeño se perfila a la vez como
un nuevo campo de aplicación de la psicología organizacional y como una
herramienta que permite medir la eficacia del proceso de selección y orientar los
procesos y las estrategias empresariales. Como campo de aplicación, la
evaluación de desempeño retoma conceptos fundamentales de la psicología
general como la motivación, la satisfacción, la adaptación y las teorías sobre las
aptitudes; los cuales son operacionalizados con el fin de integrarlos al diseño de
instrumentos de medición que permitan conocer la variación de estas categorías
con respecto a un conjunto de criterios generales. Por ejemplo, la pirámide de
necesidades, desarrollada por Maslow, es transformada en categorías concretas
para medir la motivación y la satisfacción de los empleados con respecto a un
aspecto especifico del sistema organizacional; en este caso, se genera la
producción de un nuevo conocimiento que valida o invalida las teorías generales
y, al mismo tiempo, enriquece el dominio particular sobre el comportamiento del
hombre en el trabajo. Como herramienta, la evaluación de desempeño va, de una
parte, a servir de indicador de control sobre la eficacia de los procesos de
selección y, de otra, se convierte en un instrumento de toma de decisiones en
materia de planificación de procesos de formación, de diseño de planes de
carrera, de reubicación en los puestos de trabajo y de diseño de planes de
incentivos, entre otros.
A continuación veremos de que manera el campo de la evaluación de
desempeño ha evolucionado a lo largo de la historia adaptándose a las exigencias
y a las necesidades del desarrollo social e industrial y retomando las nuevas
perspectivas propuestas por las teorías administrativas, en cuyo enfoque central
se puede observar como poco a poco el individuo va adquiriendo un lugar
privilegiado en el funcionamiento de las organizaciones. En un libro publicado en
1994 Idalberto Chiavenato 4 plantea que el sistema de valoración de méritos,
nombre con el cual se le designaba anteriormente a la evaluación de desempeño,
 expresa conceptos que el hombre ha manejado desde tiempo atrás, tratando
siempre de alcanzar la eficacia en las tareas y en la apreciación sobre las
personas que la realizan.
Aproximadamente en 1842,el Congreso de los Estados Unidos aprobó una ley
que obligaba a los jefes de departamento ejecutivo del servicio público federal a
hacer un informe anual, en el que decía, si cada uno de los subordinados había
sido aprovechado
4 CHIAVENIATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill. 2da Edición. 1994. Pag. 259-260
correctamente y si la destinación de unos para permitir la admisión de otros
conduciría a un mejor desempeño en el servicio público. En 1850, se oficializaron
las fichas de valorización, haciendo su aparición en algunas oficinas
gubernamentales americanas.
El ejército americano desarrolló un sistema de evaluación más funcional a
partir de 1880, trabajo que llamó la atención del entonces presidente Benjamín
Hamson, quien inicialmente sugirió a los departamentos adoptar el sistema
utilizado por el ministro de la defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad;
la valoración del personal en forma organizada en empresas particulares y en
entidades civiles y militares del estado, se adopta en la época de la Primera
Guerra Mundial en Estados Unidos.
A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el
surgimiento de la división de desarrollo humano al interior de las empresas, se
genera una preocupación en las organizaciones y sus directivas "El Hombre". Lo
cual evidencia el cambio que ha surgido al interior de la administración, siendo
que anteriormente los administradores se preocupaban exclusivamente de la
eficiencia de la máquina como medio para aumentar la productividad de la
empresa.
Este enfoque mecanicista de la administración no resolvió el problema del
aumento de la productividad de la organización, limitándose a mejorar la
tecnología existente en las empresas, concentrando todo su capital y esfuerzo en
hacer mayores inversiones en la adquisición de alta tecnología, demostrando de
esta manera que era más importante el recurso tecnológico que el mismo talento
humano, lo cual impidió el progreso de las organizaciones que aún dejaban mucho
que desear.
Con el transcurrir del tiempo y con el surgimiento de la escuela de las
relaciones humanas, se da un cambio de paradigma, del mecanicismo a la
humanización en el interior de las organizaciones; exigiendo así un estudio del
comportamiento del hombre y de las organizaciones.
Debido al crecimiento de las empresas y demanda de personal, éstas se
vieron en la necesidad de implementar un procedimiento sistemático y confiable
para conocer y medir los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y
conducta, es decir, su contribución a la organización. Por lo tanto, la evaluación
de desempeño se convierte en una herramienta que beneficia tanto a la
organización como al empleado mismo, teniendo en cuenta que es un método
objetivo con el que las organizaciones hacen un seguimiento periódico del
desempeño y de los diferentes grados del potencial del personal; a su vez que
beneficia al empleado porque mediante la evaluación éste puede identificar sus
debilidades y fortalezas; además, puede darse cuenta de cómo lo percibe la
empresa, qué es lo que espera de él y en qué lugar se encuentra dentro de la
 organización. Para lograr una medición de resultados de una forma objetiva, se
requiere de una comunicación confiable sobre el desempeño y reducir los
prejuicios promoviendo la honestidad de la información y estimulando la
percepción 5 .
El concepto de evaluación de desempeño es universal, pero para su
aplicación se requiere un método diferente dependiendo de las exigencias,
necesidades y

4
5 Opcit, CHIAVENIATO, Idalberto. Pag 260 ALVAREZ, C. A. La Administración de Personal. Bogotá. Departamento de
Publicaciones, Universidad Jorge Tadeo Lozano. 1981. Pag 129
 características de cada empresa; por lo tanto, para su aplicación será necesario
identificar el tipo de organización, el clima interno y externo, y la cultura de la
misma, para con esto definir cuál método es el más adecuado para lograr los
objetivos propuestos.

1.1.2 Definición

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente

"Evaluación del Desempeño", y generalmente se elabora a partir de programas
formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones
respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo 6 .
La "Evaluación del Desempeño" es un sistema de apreciación del
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de las personas
que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante
enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como:
"evaluación del desempeño", "evaluación del mérito", "evaluación de los
empleados", "informe de progreso", "evaluación de la eficiencia funcional" y otros.
Sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un
concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o
informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección
imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar
problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la
empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de
potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc.
Así mismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación
del Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política
adecuada a las necesidades de la empresa.

1.1.3 Propósito de la evaluación de desempeño 7

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,

medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo básico, mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar
estos diversos objetivos intermedios:
· La vinculación de la persona al cargo.
6
 Writer William B. Jr. Y Davis Heith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mc GrawHill

7
ONTE, José. Administración de Personal. EOE ediciones. Bogotá. 1993.
· Entrenamiento.
· Promociones.
· Incentivos por el buen desempeño.
· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
· Autoperfeccionamiento del empleado.
· Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
· Estímulo a la mayor productividad.
· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

La utilización de una evaluación de desempeño debe ser no sólo para tomar
decisiones de tipo administrativo, sino para crear en el empleado reconocimientos
que incrementen su motivación, satisfacción laboral, participación, comunicación y
en si su desarrollo personal, que den oportunidad el mejoramiento continuo.
En las organizaciones se debe procurar por estar en función del
mejoramiento, es aquí donde la evaluación del desempeño juega un papel
importante en el sentido que informa al trabajador sobre los aspectos fuertes y
débiles de su comportamiento laboral de tal manera que pueda iniciar una
planeación de su mejoramiento.
Según lo anterior, se podría decir que si la evaluación facilita un mejoramiento
al informar al trabajador sobre sus fortalezas y debilidades puede llevar a través
de este autoconocimiento a incrementar su responsabilidad laboral cumpliendo
tanto los objetivos de la empresa como los personales, no como un requisito
organizacional sino como un interés y motivación personal.
Además este proceso evaluativo suministra información valiosa a funciones
de la administración de personal tales como la planeación de la fuerza laboral,
selección, entrenamiento y bienestar social.
Teniendo en cuenta que la evaluación de desempeño explora las aspiraciones
en materia de beneficios laborales de los empleados, este proceso es importante
también en el sentido que apoya los diseños que se elaboren sobre nuevos
servicios para los trabajadores y sus familias.
Por lo tanto es recomendable implementar un programa de evaluación del
desempeño cuando se desee alcanzar objetivos como los citados por el autor
Fernando Toro 8

· Promover la eficiencia organizacional y el logro de metas.

· Fomentar el desarrollo individual del personal.
8
Toro, Alvarez, Fernando. Desempeño y Productividad. Contribuciones de la psicología Ocupacional. 2 ed. Medellín, Colombia:
Cincel Ltda. 1999
 · Incrementar la comunicación entre los subordinados y sus jefes.
· Adecuación del individuo al cargo, fundamentada en los procesos de selección,
ubicación y capacitación de personal.
· Promociones por medio de la adecuada interpretación de las evaluaciones que
permitirá conocer la potencialidad de los trabajadores para desempeñar cargos en el
ámbito superior.
· Transferencias o reubicaciones, cuando por cualquier motivo se requiera transferir a
un empleado de un cargo a otro, este traslado será más efectivo si se hace por su
desempeño.
· Promocionar a los empleados retroalimentación sobre su trabajo.
· Potencializar el talento humano, promoviendo el entrenamiento y la autocapacitación.
· Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales.
· Poder tomar decisiones en cuanto a desvinculaciones llegado el caso, ya que se hará
de manera justa si se tiene en cuenta las evaluaciones periódicas realizadas
anteriormente.
· Lograr y mantener comportamientos adecuados, ya que se promoverá los
comportamientos considerados positivos para la empresa.
· Identificar las personas que están realizando tareas o desempeñando cargos para los
cuales no se les ha dado entrenamiento apropiado para así evitar sanciones, pérdida
de tiempo y llamadas de atención.
· Cumplir las leyes de igualdad de oportunidades de empleo.
· Validar los procesos de selección ya que inicialmente el empleado se le exigirá el
perfil adecuado para desempeñarse en el cargo.

La evaluación de desempeño por otra parte debe cumplir con la función de

comprometer a los empleados que tienen personal a su cargo con el
entrenamiento de sus colaboradores.
Es importante tener en cuenta que la evaluación del desempeño no puede
restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo
con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y
cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.

1.1.4 Beneficios de la evaluación del desempeño 9

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados

en
9
Molina, María Patricia. “Evaluación del desempeño”. [Link]
 tres facetas:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar

su 1. plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la 2.
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación
a 3. todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
organización y la comunidad.

[Link] Beneficios para el individuo

· Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza

en sus funcionarios.
· Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
· Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento,
etc.).
· Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
auto-control.
· Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
· Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
· Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos
y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
· Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
· Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

[Link] Beneficios para el jefe

El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo
y la forma como se está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.

[Link] Beneficios para la organización

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

[Link] Productos y beneficios

Entre los productos y beneficios de la Evaluación del Desempeño también se
pueden mencionar algunos relacionados con el factor humano, si mejoran
Procesos Internos en la Empresa, indirectamente mejorará también la calidad y
efectividad de ciertos aspectos del área Humana. A continuación se enunciarán
algunas de estas áreas de mejoramiento:

[Link].1 Planeación de Recursos Humanos.

Un sistema de Evaluación de Desempeño bien elaborado debe proporcionar un
perfil de los puntos fuertes y débiles que en materia de recursos humanos tiene la
Organización, para conocer posteriormente su estado, aspectos a reforzar o a
erradicar. Esto permitirá un nivel más alto de competitividad tanto para la Empresa
como para la persona porque se alimentarán procesos orientados al mejoramiento
como: Planeación de Recursos Humanos, Reclutamiento, Selección, Capacitación
y Programas de Compensación. El potencial humano requiere de un
mantenimiento y estimulo permanente para garantizar su desarrollo.
El establecimiento de una política bien definida de administración del recurso
humano permite concretar estrategias de mejoramiento, crecimiento y desarrollo
para el
 personal 10 .

[Link].2 Reclutamiento y Selección.

Las clasificaciones en la Evaluación del Desempeño pueden ser útiles para
predecir el Desempeño de los solicitantes de una vacante y para determinar su
actitud frente al proceso en el periodo de prueba y periodos posteriores. Al validar
las pruebas de selección, la clasificación de los empleados se puede utilizar como
variable contra la que se comparan las calificaciones en las pruebas. En este caso
la determinación correcta de la prueba de selección dependerá de la precisión de
los resultados de Evaluación 11 .
Un sistema efectivo de Evaluación de Desempeño es importante desde el
proceso de reclutamiento unido con el de selección. Hará especial énfasis en los
factores relevantes o Indicadores de gestión que evalúan el Desempeño de
ciertos cargos de acuerdo con las funciones. Tanto el reclutamiento como la
selección tendrán mayor economía de tiempo en sus procesos pertinentes por la
existencia de claridad en los puntos de Evaluación.

[Link].3 Capacitación.
Una Evaluación de Desempeño debe señalar las necesidades específicas de
capacitación y desarrollo del evaluado. Si se encuentran debilidades en un
empleado o en cierto grupo se pueden sugerir capacitaciones al respecto que
intenten erradicar el problema. Al identificar deficiencias que pueden afectar de
manera adversa el Desempeño se podrán desarrollar programas de recursos
humanos que permiten el aprovechamiento de puntos fuertes minimizando
deficiencias 12 .
Las Empresas no pueden pretender que la Evaluación se convierta en un fin,
sino en el medio que permita al individuo crecer en los ámbitos personal y laboral.
“ En la medida que se desarrolla el trabajador, crecerá la Organización y
viceversa; en la medida que se estanquen los empleados, se estancará la
Organización” 13 .
De acuerdo con la Herramienta utilizada en la Evaluación del Desempeño, la
capacitación será un punto clave para la competitividad organizacional, más que
capacitación es un plan de mejoramiento que fija aspectos relevantes de los
resultados de la Evaluación. Los evaluadores deben tener bases muy sólidas en el
manejo de la Herramienta para generar planes de acción ante las debilidades y
fortalezas de la Empresa y de los clientes internos y externos interviniendo
adecuadamente en la

10 Maya, Marta L. Diseño de un programa de Evaluación de desempeño, desarrollo e Incentivos para Equipos de Trabajo. En:
Escuela de Administración de Negocios. N° 30-31, (1997) pag 21-26
11 Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administración de Recursos Humanos. 6 ed. México: prentice Hall Hispanoamericana S.A
1997

12 Ibid, p 328

13 MAYA, Op cit, p 58
 metodología implementada, personal involucrado, Visión, Misión, Valores y
Políticas Organizacionales.
Aplicando un sistema de Evaluación no se garantiza que las personas queden
capacitadas, sin embargo cuando el sistema es confiable sus resultados ayudan a
determinar necesidades de capacitación y desarrollo.
Después de la Evaluación se determina el plan de mejoramiento a utilizar,
porque se muestran puntos críticos a intervenir que afecten positiva o
negativamente los procesos que se hayan llevado a cabo durante cierto período.
Generalmente el mejoramiento del Desempeño es logrado con las
evaluaciones periódicas, se recomiendan periodos de seis meses a un año
máximo. Las evaluaciones permiten detectar las necesidades de capacitación al
identificar las limitaciones de sus empleados.
Esto conduce a un mejoramiento constante acorde a las necesidades y
limitaciones de los empleados.

1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

Chiavenato plantea las siguientes ventajas:

· La evaluación manejada sistemática y dinámicamente trae consigo un mejoramiento
constante con el cual se va a conocer profundamente el funcionamiento de los
diferentes cargos y por ende, la identificación de los puntos débiles de la empresa.
Algunas empresas toman la evaluación como medio para que el trabajador se
esfuerce más, aunque es un poco subjetivo y se convierte en un medio de presión.
· Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y credibilidad del
personal hacia la administración al eliminar los juicios arbitrarios.
· Ayuda al individuo a. mantener una perspectiva de perfeccionamiento permanente.
· Mejor orientación de los jefes hacia la actuación y desempeño de las labores de sus
subordinados y un medio eficaz para perfeccionar la actuación del trabajador.
· Facilita el diagnóstico de las deficiencias o requerimientos administrativos.

Werther 14 (1991) reconoce las siguientes ventajas:

· De igual forma proporciona la retroalimentación necesaria para que el trabajador se

dé cuenta de cómo se está desempeñando, de qué manera puede mejorar su labor y
qué espera de él la empresa.
· Presta ayuda a la compañía para verificar la eficacia de los programas de selección,
adiestramiento y desarrollo del personal.
· Sirve para conocer y relacionar el desempeño de las áreas por secciones, por oficios
o por factores de evaluación.

14 WERTHER, William, DAVIS, Keith Jr. Administración de personal y recursos humanos. 3ª edición. Me Graw Hill. 1991. Pag 185.
 · Facilita la planeación del personal a largo plazo porque ayuda a determinar los
ascensos.
· Sirve para disminuir la rigidez de la evaluación de oficios.
· La evaluación periódica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo
personas mejores y más competentes en la supervisión. La existencia de unos
requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de
los empleados, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la ayuda
prestada a su personal.
· Ayuda a observar las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera
similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.
· En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, aspectos financieros, etc.; si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal se encargue
de prestar la ayuda que se requiera.

1.1.6 Problemas de la evaluación del desempeño

Chiavenato 15 plantea que por muy adecuados que sean los sistemas de
evaluación de desempeño en su implantación, éstos van a presentar algunas
dificultades por múltiples factores, los cuales impedirán una evaluación y un
manejo eficiente que traerán dificultades para la empresa: entre ellas pueden
considerarse los siguientes:
Para toda evaluación se requiere unos estándares o normas que en algunos
casos no existen en la empresa, lo que se considera como un tropiezo en el
método de evaluación.
Fundamentar la evaluación en el juicio subjetivo del jefe de dependencia, le
quita credibilidad al sistema, generándose situaciones de desventaja por los
desaciertos del evaluador.
Criterios como estándares o normas de producción, capacitación de los
evaluadores, etc. son requisitos necesarios para evaluar objetiva y
equitativamente, los cuales en ocasiones no se tienen en cuenta.
La evaluación en el personal en ocasiones promueve en éstos una
preocupación por la actividad y la concentración de funciones con indiferencia por
los resultados y las metas: un temor del trabajador a ser observado o calificado en
cuanto a su desempeño, pensando en que puede ser despedido por bajo
rendimiento, por lo que en los períodos evaluativos éstos se esmeran más por su
trabajo, trayendo esto una pérdida de objetividad; por lo tanto, se debe informar al
empleado de los objetivos y resultados que trae consigo la evaluación del
desempeño.
15 CHIAVENIATO, Idalberto. Op. [Link] 8. Pag 269
 Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a
los méritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseñados o
desarrollados se desprestigian y caen rápido en desuso para juzgar los méritos
que están asociados a mejoras salariales.
El empleo de evaluadores "no entrenados" puede obstaculizar gravemente un
programa de evaluación. Por esta razón, cada supervisor (evaluador) debe recibir
entrenamiento especifico en la utilización del método con que se valora al
empleado. Deberá dársele asistencia técnica y práctica en la conducción de
entrevistas de evaluación y deben ser capacitados permanente, ya sea a través
de cursos, participación en diseño de formatos, experiencias vividas en otras
empresas, conferencias, seminarios, etc.

1.1.7Barreras que perjudican el proceso de evaluación del

desempeño 16

[Link] Barreras metodológicas,

inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación:
- Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño.
- Dificultad de análisis del desempeño del individuo.

[Link] Barreras de conducta profesional

como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas
que evalúan y que están siendo evaluadas:
- Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree que el superior
conduce el método de evaluación según sus conveniencias personales.
- Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación cara a cara, del
evaluador con el evaluado en las entrevistas.
Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a
los evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de
empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse.

1.1.8 Enfoques de la Evaluación del Desempeño.

Hay dos enfoques que apuntan a la observación de la Evaluación del rendimiento

en las Empresas, por una parte se evalúan las personas y por otra los resultados.
Guerrero Lozano 17 habla además de un sistema mixto que combina los dos
enfoques anteriores.
Bazinet, 1983, enuncia que la Evaluación de las personas se orienta hacia el
16
http:[Link]í[Link]
 individuo, su personalidad, conducta y potencial, lo cual se evalúa mediante la
combinación de criterios como conocimientos, experiencia, apariencia, actitud,
juicio, capacidad de desenvolverse, de decidir, dirigir. Evalúa la persona y sus
resultados relacionados con sus capacidades para lograr el mejor rendimiento.
En cuanto a la Evaluación de los resultados el mismo autor menciona la
importancia centrada en las funciones que desempeña el empleado. Con relación
a la anterior posición la Evaluación de la personalidad pasa al análisis del trabajo,
ya no se hace énfasis en el control de las personas sino de las operaciones.
De acuerdo al mismo autor en las Empresas los estilos de Evaluación se
encuentran divididas en su posición, algunas prefieren la Evaluación de las
personas y otras prefieren la de los resultados.
Guerrero Lozano, 1996, enuncia que hay un enfoque mixto que combina los
anteriores, su ventaja es que no se centra exclusivamente en las características y
actitudes propias de personalidad ni en los Indicadores del cargo, sino que hace
una combinación para enunciar ambos factores. De esta forma pueden resultar
evaluaciones más objetivas.
La Psicología industrial anteriormente y ahora la Psicología Organizacional
hace especial énfasis en la importancia del recurso humano en la Empresa. Con
respecto a ello, Toro dice: "no son las organizaciones las que actúan, son las
personas en las organizaciones las que comunican al ente social su carácter
actuante a través de su Desempeño ocupacional" 18 . Se puede deducir la
importancia que tiene el individuo en el funcionamiento de la Empresa y que de su
bienestar organizacional deriva el buen Desempeño de sus funciones.

1.1.9. Elementos comunes a los diferentes métodos de evaluación del

desempeño
19
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño :

[Link] Estándares de desempeño:

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma
directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de
desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del

17 Guerrero Lozano, Bernardo. Evaluación del Desempeño. Más allá del ritual. En: Carta Administrativa. N° 84 abril-junio. Santa Fé
de Bogotá. 1996. Pag 288-351

18 TORO ALVAREZ, Op cit. P. 26

19 DELGADO, Juan Manuel. Métodos y Técnicas Cualitativas de Investigación. En: ciencias sociales. Vallehermoso, Madrid. Ed.
Síntesis S.A. 1998
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el
puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

[Link] Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño 20 .
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las
mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida
en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

[Link] Elementos subjetivos del calificador:

las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

[Link].1 LOS PREJUICIOS PERSONALES:

Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.

[Link].2 Efecto de acontecimientos recientes:

Las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más
recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas)
estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las
actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto

[Link].3 Tendencia a la medición central:

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen
al promedio.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su
20 Bazinet, André. La evaluación del rendimiento. Métodos para la evaluación de los mandos intermedios en la empresa. Biblioteca
de Psicosociología. Ed. Herder, Barcelona, 1984. Vol. 12.
 desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

[Link].5 Interferencia de razones inconscientes:

movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.

[Link].6 Elementos interculturales:

El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y
creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o
"peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede
definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los
mejores.

1.1.10 Métodos utilizados en la Evaluación del Desempeño

Werther y Davis 21 plantean que la importancia de la evaluación del desempeño a
conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el
empleado lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas técnicas constituyen
un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
La evaluación del desempeño puede efectuarse por medio de técnicas que
varían intensamente no solo de una a otra empresa, sino aun dentro de la misma
empresa, según sea el nivel de personal y de actividad que desempeñe.
Siendo uno de los objetivos principales de la evaluación proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el
puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición
o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el
puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia
vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el
puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es
comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado
para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y
comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado
incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas
industrias del mismo ramo.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el
 desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

21 WERTHER, William. Op. Cit. 1991,Pag 191 - 200

[Link] Métodos de evaluación basados en el desempeño durante
el pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja
de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas
de evaluación más comunes son:

[Link].1 Escalas de puntuación:

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la
obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de
su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas
son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.
Los factores elegidos pueden estar relacionados con el puesto de trabajo y
con las características personales. Cada uno de los factores se define para que
haya mayor precisión y facilidad en la Evaluación del Desempeño del trabajador 22
.

[Link].2 Lista de verificación:

Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador
suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores
permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A
pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa
 capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas
son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y
la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal,
además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

22 MONDY, Op cit. P. 334

[Link].3 Método de selección forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador
en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden
mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una
gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra. Este método, se basa en la
hipótesis bastante dudosa de que todos los grupos de empleados tienen la misma
distribución de realizadores excelentes, promedio y pobres 23 .

[Link].4 Método de registro de acontecimientos críticos:

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computador),
el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que
lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y
se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones
que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al
empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran
parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
 [Link].5 Escalas de calificación conductual:
23 Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con
Ibid.
determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de
los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que
permiten medir el desempeño. Una
seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un
número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración
práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

[Link].6 Método de verificación de campo:

Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información.
La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado
final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en
puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del
departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

[Link].7 Métodos de evaluación en grupos:

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que
tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general,
estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma
de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización
siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
puntuación y no por reglas y políticas externas.

[Link].8 Método de categorización:

Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.

[Link].9 Método de distribución forzada:

Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero
en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).

[Link].10 Método de comparación por parejas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el
desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior
a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método
supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad
o severidad.

[Link].11 Método de Escalas de calificación con ancla conductual:

Combina elementos de las escalas tradicionales de calificación y el método de
incidente crítico. Los individuos familiarizados con un puesto específico identifican
sus principales componentes, luego jerarquizan y validan el comportamiento para
cada uno de los componentes. Dicho método puede tener mayor aceptación por
parte de supervisores y subordinados porque exige considerable participación de
los empleados. Proporciona ejemplos de cada comportamiento facilitando la
discusión de la calificación porque enfoca conductas específicas. Aunque este
método se realizó con el objetivo de vencer debilidades de otros métodos, una de
sus deficiencias es que los parámetros de Evaluación se orientan a la actividad,
no a los resultados 24 .

[Link] Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

[Link].1 Autoevaluaciones:
llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica
muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos
probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de
gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto
más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y
su dedicación al proceso de mejoramiento.
 [Link].2 Administración por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
24
Ibid., p. 337.
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su
progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de
poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a
que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de
desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en
ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos.
Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,
porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial
cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar
la evaluación.

[Link].3 Evaluaciones psicológicas:

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación
consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones
con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo
prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto
específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas
evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que
este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jóvenes y brillantes.

[Link].4 Métodos de los centros de evaluación:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial
de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a
los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A
continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian
para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo
y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en
evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
Se puede considerar que los métodos clásicos son rígidos y poco dinámicos,
evalúan pocos factores si se comparan con la integridad del individuo y de las
variables que
 influyen en su Desempeño.
Actualmente la actividad, competitividad y estrategias de calidad demandan la
aplicación de un método dinámico que permita un conocimiento más amplio del
individuo. Mas adelante veremos la propuesta que nos permite inscribir el modelo
de gestión por competencias, ofreciéndonos una visión integral del individuo en su
trabajo, permitiéndole a este desarrollar de un modo más eficaz sus
potencialidades, haciéndolo cada vez más competente en su desempeño y más
competitivo para el mercado, a su vez este método permite generar canales de
comunicación entre el empleado y sus jefes. De igual manera privilegia la
Retroalimentación Retroalimentación la cual debe ser una cualidad fundamental
de cada método porque el intercambio personal apoya el compromiso que puede
y debe existir con la Organización y permite mayor conocimiento de las fortalezas,
necesidades y expectativas de los empleados en su puesto de trabajo.
En general, los métodos de evaluación del desempeño son
extraordinariamente variados, algunos aspectos importantes por considerar son:
Resistir la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del
desempeño, capaz de servir a todas las necesidades de la gerencia; un sistema
grande y rígido puede traer consistencia y uniformidad, pero no resulta práctico ni
adecuado a la dinámica humana de la organización.
Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su desempeño y evitar
comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciación concreta,
impone una concepción extremadamente artificial.
Enfocar los sistemas de evaluación del desempeño como sistemas abiertos y
orientados al desempeño futuro.

1.1.11 Condiciones deseables para la evaluación del desempeño

Frecuentemente se observa que el proceso de calificación de los trabajadores se
suspende por múltiples razones. Para evitar esta situación Castillo Aponte (1993)
propone lo siguiente:
Establecer propósitos combinados de reconocimiento al desempeño
especial y mejoramiento del potencial de las personas.
Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo del evaluado.
Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medición de
desempeño.
Mantener transparente todo el proceso incluyendo la comunicación de los
resultados. Combinar el método de escala gráfica con el de incidentes críticos.
Utilizar factores tanto de resultantes como de comportamientos que sean
medibles y relevantes al ejercicio del cargo.
Incluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de
mejoramiento del desempeño del trabajador. Esta meta debe ser establecida
conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato.
 Utilizar factores diferentes para las distintas categorías de trabajadores.
Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparar después, ésta
calificación con la hecha por el supervisor.

1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y
seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de
la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida. 25
Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo
caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en
otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en
la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas
de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la
persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al
proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a
la aplicación y ejecución.

[Link] El supervisor directo

El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño no es
función exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad
de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humanos. La
persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que
nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el
desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de
Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su
círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el
trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan,
mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a
todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para
la buena aplicación del plan.

[Link] El empleado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los
empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco
 común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de
capacidad para realizar una autoevaluación, libre de subjetivismo y distorsiones
personales. Puede ser aplicado con

25
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pag 262
 relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la
empresa. En este método, el mismo empleado llena el cuestionario y
posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las
medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser
alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado
porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de autoevaluación, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
pérdida de precisión de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluación del desempeño.
Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una
comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos órganos o departamentos 26 . La evaluación en este
caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en
los juicios.
Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y
transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las
evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la
atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros
permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de
ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la
comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros
especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de
Organización y Métodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de
las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de
actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los
evaluados y proceder a su evaluación.
Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados
directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad
y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de
evaluación establecidos.
 Ejemplo de una comisión de evaluación del desempeño.
Miembros estables permanentes
Presidente o Director

26
Molina, María Patricia. Op Cit.
 Director de Recursos Humanos
Especialista en evaluación del desempeño
Ejecutivo de organización y métodos
Miembros transitorios o provisionales
Director del área
Gerente del
Departamento Jefe de la
Sección Supervisor del
evaluado
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para
desarrollar la evaluación por medio de comisiones.

1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Para el desarrollo del sistema de evaluación del desempeño se deben considerar
los siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia del desempeño 27 .

[Link] Planteamiento de las Necesidades

En las organizaciones, las necesidades están determinadas no sólo por la
personalidad estructural de la misma, sino también por algunos elementos
internos.
Para el diseño de un sistema de evaluación de personal, se requiere
diagnosticar las necesidades tanto de tipo técnico como de recurso humano de la
organización a corto, mediano y largo plazo.

[Link] Selección de factores a evaluar

Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qué tipos
de factores se deben evaluar.
Entre los factores de personalidad se deben evaluar la madurez, carácter,
temperamento, motivación, etc. y los relacionados con el desempeño:
comportamiento, cumplimiento de reglamentos, trabajos en equipo, etc.

[Link] Procedimiento
Después de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a
evaluar, las políticas sobre la administración de personal y las características de
los individuos se procede a elaborar el formato, el cual debe contener los
siguientes elementos:
 Identificación del
evaluado. Factores.
27 Herra, Sergio y Rodriguez, Nuria. Evaluación de Desempeño. Revista Acta académica, Universidad Autónoma de
Centroamérica, N° 24, Pag. 123-129, Mayo 1999
 Determinación de los grados: Se enuncia una serie de grados de intensidad
de como se podría presentar cada una de los factores en los diversos grupos
considerados. Se eligen cuatro factores para cada grado, en tal forma que cada
uno determine un grado diferente de identidad de como el factor se pueda
presentar.
Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del
comportamiento.
Una vez elegidos los grados y hecha la revisión de su formulación en cuanto a
claridad, poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con
base en la ponderación hecha a los factores. Por ejemplo para tal fin se puede
elegir una base de 100 puntos y se calcula el numero de puntos correspondientes
en cada factor y este se distribuye proporcionalmente en grados.
Observaciones del evaluador.
Plan de mejoramiento con el colaborador o empleado.
Antes de la aplicación definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba
En la cual se verifique su funcionalidad y comprensión. Este tipo de pruebas
permiten realizar ajustes de ser necesario.

[Link] Determinación de las escalas de calificación.

Para la determinació n final del desempeñ o se considera una escala de
clasificació n. Por ejemplo: Bajo, Regular, Bueno, muy bueno.
Desempeño bajo De 1 a 25 puntos.
Desempeño regular De 26 a 50 puntos
Desempeño bueno De 51 a 75 puntos
Desempeño muy bueno De 76 a 100
puntos Recomendación para evaluadores:
Observe al evaluar la definición que se hace del factor.
Considere y escriba en el formato de respuesta e! valor de la descripción que
mejor se ajuste a la conducta y desempeño del empleado.
Evite las apreciaciones subjetivas hacia el empleado, las experiencias fuera
del trabajo. Califique pensando en el empleado frente a su trabajo.
Si tiene duda al calificar algún factor, observe al empleado y espere hasta
tener seguridad de la calificación que va a dar.
Tener razones firmes para dar una calificación, ya que en la
retroalimentación a él empleado se le debe de dar oportunidad de saber que se
le evalúo.
 La calificación debe reflejar la realidad del desempeño del empleado. Solo
así esta serviría como estimulo para el esfuerzo personal.
Es posible que al evaluar se encuentren factores que son difíciles de
observar. En estos casos se debe analizar si el factor se encuentra
potencialmente en la persona.
 Utilice la forma guía correspondiente a lo que se va a evaluar.
Cuando termine de evaluar revise su calificación para determinar posibles
errores en los que haya podido incurrir.

[Link] Instrucciones para la Calificación

Tome la forma guía que corresponde al oficio del empleado que va a calificar y lea
cuidadosamente cada uno de los factores tratando de identificar los del empleado.
Prepare el formato de calificación llenando los datos del encabezamiento.
Lea la definición de los factores asegurándose de comprenderlos y adáptelos
a cada caso específico. Identifique el grado que mejor describe el comportamiento
y desempeño que esta evaluando y marque el número correspondiente en la hoja
de calificación.
Continúe en igual forma hasta terminar todos los factores.
Discutir cada factor evaluado con el empleado evaluado.
Calificar de acuerdo a la tabla.

1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO

El sistema de retroalimentación presenta un valor importante para esta
investigación, de este proceso depende en cierta parte la respuesta que
seproduzca en el empleado con respecto a la satisfacción.
La información que se ha obtenido por experiencias personales y por
comentarios y experiencias de algunos empleados de ciertas empresas dan razón
que los procesos evaluativos que se han estado llevando a cabo son simplemente
cuantitativos, estadísticos, poco directos e impersonales, donde la comunicación
entre el encargado de la evaluación, el cual es muchas veces el supervisor, y el
empleado es mínima.
Si se habla de un crecimiento o desarrollo, tanto en el ámbito empresarial,
como personal, y si lo que plantea la evaluación del desempeño es facilitar este
desarrollo, será necesario un proceso personal con el empleado que implique una
comunicación abierta con este para así poder detectar sus falencias y desarrollar
todo su potencial. En este caso, es el sistema de retroalimentación el que puede
posibilitar un adecuado resultado en el proceso evaluativo del empleado.
Aubrey C. Daniels 28 (1993) plantea que la retroalimentación es la información
acerca del desempeño que le permite a un individuo identificar factores a mejorar
y generar por sí mismo cambios en su desempeño. Este término según este autor
se refiere a la retroalimentación como una condición necesaria, pero no suficiente
para un cambio en el desempeño, es decir para que se generen cambios en el
 desempeño es necesario combinar la retroalimentación con el refuerzo positivo
(reconocimientos positivos acerca de su desempeño). La función básica de la
retroalimentación en la evaluación de desempeño debe partir del hecho de que
la información que esta ofrece contenga los

28 AUBREY, Daniels. Gerencia del desempeño. Mc Graw hill de management. 1993. Pag 193.
comportamientos que deben cambiarse o mantenerse, si no es así pierde el
carácter de retroalimentación.
Cuando se habla de evaluación de desempeño y retroalimentación se hace
referencia a un aspecto muy importante para el desarrollo de estos procesos, este
es la fijación de metas, siendo estas las que proporcionan una estructura a cada
desempeño. A lo anterior Michael Nash 29 (1988) refiere lo siguiente: "La
evaluación del desempeño es básicamente un mecanismo para informar a los
empleados sobre el progreso que han alcanzado con respecto a las metas fijadas.
Cuando un gerente fija metas, evalúa el desempeño y da retroalimentación, está
proporcionándoles a sus empleados una estructura, la cual. Tiene relación con el
incremento de la productividad".
Cuando en la investigación se hace referencia a un plan de mejoramiento,
este concepto está directamente relacionado con un proceso de fijación de metas
complementado con la retroalimentación.
La evaluación de desempeño permite revisar qué metas están relacionadas
con su desempeño se han cumplido y qué metas se debe fijar el empleado para
mejorar este.
Pritchard, 30 plantea que el proceso de fijar metas y ofrecer retroalimentación
es más benéfico para los empleados menos buenos que para aquellos que tenían
un buen desempeño y que el estado de ánimo de los empleados mejora cuando
se da retroalimentación y se fijan metas.
Es posible que el proceso de fijación de metas mejore el desempeño, en el
sentido que la persona dirige sus esfuerzos sobre metas concretas.
Según Atkinson y Feather 31 (1966) citados por Nash (1988) han demostrado
en sus investigaciones que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas
difíciles, que cuando las metas son fáciles o no existen.
La motivación al logro es un aspecto que interviene en el proceso de fijación
de metas, ya que como lo expresó Nash (1988), cuanto mayor sea la necesidad
de alcanzar el éxito mejores serán los resultado de este proceso. A su vez las
personas con una alta necesidad de logro piensan que las empresas están
constituidas por individuos con unidad de pensamiento y con una gran necesidad
al logro.
Con la evaluación del desempeño, la retroalimentación y la fijación de metas
se pretende mejorar la calidad de desempeño del empleado, pero como ya se
había mencionado este cambio se produce más eficazmente cuando el proceso
se asocia con el refuerzo positivo, es decir, si el refuerzo positivo se asocia con
mejoramientos en el desempeño es posible que la retroalimentación adopte
características de un refuerzo condicionado.
 [Link] Retroalimentación Interpersonal
29 NASH, Michael. Cómo incrementar la productividad del recurso humano. Ed. Norma. [Link] 162.

30
IBID., NASH, Michael. 1991. p. 163-169,197.

31
IBID., NASH. Michael. pag 163-169.197
Los individuos que conforman la organización no solo conocen sus propios
hechos o actividades sino que se toman opiniones respecto a los hechos que por
lo general se convierten en algo real. Estas opiniones-hechos 32 originan
desacuerdos y malentendidos organizacionales. Afectando así la dinámica de la
organización.
La retroalimentación que se hace por medio de la comunicación entre
empleados y jefes, debe hacerse responsablemente, es decir que se le comunica
a éste que se piensa de él y de su comportamiento en grupo.
Para que haya una verdadera asimilación se requiere de una comunicación y
retroalimentación sincera, permitiendo que la retroalimentación interpersonal dirija
los individuos y grupos.. Convirtiéndola en un elemento importante para el
mejoramiento, eficacia y confianza laboral.

[Link] Importancia de la retroalimentación

La información que reciba el empleado o devolución de la información, acerca de
su desempeño se puede utilizar como reforzador para maximizar el potencial
motivacional.
Los seres humanos tienen un deseo natural de saber cómo van progresando para
lograr metas. A través de la comunicación en el desempeño, la
retroalimentación permite satisfacer este deseo, ya que es un proceso en el cual
se brinda información acerca del desempeño, en donde la persona puede
identificar cuáles son sus fallas y la manera de él mismo cambiarlas, orientando
este proceso hacia el autocrecimiento; a su vez, también permite identificar sus
fortalezas para que las potencialice en beneficio de su desempeño.
Con la retroalimentación se posibilita que el empleado perciba la evaluación
como un medio de aprendizaje que lo llevará al autocrecimiento y no como un
medio aversivo que desprestigie su labor dentro de la organización.
Para que esta información se considere como retroalimentación debe cumplir
con unas funciones:
Identificar la posición del interesado con respecto a una meta u objetivos.
Señalar qué es lo que se obliga a mejorar.
A los empleados les interesa saber cómo está su relación con la empresa, si
su trabajo es valorado y tenido en cuenta, qué tan cerca o lejos están de sus
objetivos y metas fijadas: sin ésta el empleado tendrá dudas acerca de sí su
comportamiento es el adecuado o no y la manera de cómo mejorarlos.
Es importante que la empresa se cuestione acerca de lo siguiente:
¿Recibe el empleado la información sobre los aspectos positivos y negativos
 de su desempeño con frecuencia, o sólo se queda en el proceso de evaluación
si es que lo

32
LÓPEZ de MESA TRUJILLO. María Zoraida y TOBÓN PEREIRA. Gustavo Adolfo. Estudio descriptivo correlaciona! entre las
¡deas irracionales, las relaciones interpersonales, los procesos de comunicación y Motivación en una Empresa de la Ciudad de
Medellín. Facultad de Psicología, Medellín: U.S.B. 1994
hay?
¿Cuánto tiempo pasa después de la evaluación para la retroalimentación de
su desempeño?
¿Se presenta información de tal manera que el empleado la pueda
interpretar fácilmente?

[Link] Beneficios de la retroalimentación

Acerca de los beneficios de la retroalimentación Daniels (1993) sugiere que “la
retroalimentación es un aspecto inherente al hombre, hace parte de él tanto que
muchas veces no nos damos cuenta de su existencia. El hombre, constantemente
en todos los aspectos de su vida, tiene la necesidad de que lo evalúen y necesita
que le digan cómo se está comportando; por esto la retroalimentación se toma
como un aspecto fundamental para aprender" 33 .
En el desempeño, la retroalimentación es el medio más fácil y económico que
se puede utilizar para mejorar, ya que constantemente se hace énfasis en los
empleados para que las identifique. Teniendo en cuenta que por sí misma no
genera cambios: el mejoramiento real vendrá si se asocia con el refuerzo. El
desempeño cambia con las consecuencias directamente asociadas con ésta o
con lo que se espera en el futuro. Si no hay consecuencias asociadas con la
retroalimentación. El desempeño no mejorará o será temporal.

[Link] Características de la retroalimentación eficaz

Como lo plantea Daniels 34 en el proceso de retroalimentación intervienen una
gran cantidad de factores que influyen para aumentar o disminuir su eficacia:

Información específica acerca del desempeño: La información debe referirse a 1.

comportamientos y resultados diferenciados, tanto positivos como
negativos, y referentes a las dimensiones que deben caracterizar ese
comportamiento o resultado.
Inmediata o frecuente: Le permite a la persona hacer los ajustes a su desempeño
2.
antes de que se desvíe demasiado del nivel adecuado. Cuanto más pronto mejor y
es mucho más útil.
Acerca del desempeño que controla la persona: El desempeño debe ser algo que los
3. empleados puedan hacer por sí mismos.
Automonitoreada o por lo menos gratificada por el ejecutante: Se basa en la 4.
responsabilidad directa del jefe inmediato y de su importancia y necesidad
para dar retroalimentación y refuerzo, son las funciones más importantes de
un líder (Jefe inmediato).
33
DANIELS, Aubrey C. Gerencia del desempeño. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1993. Pag 194 y 198.

34
IBID. p. 124.
 Hay cuatro razones por las cuales el jefe inmediato debe hacer la retroalimentación:

· Cuando éste se toma el tiempo de registrar y dar retroalimentación personalmente,

da el mensaje de que la información y refuerzo es importante.
· Las personas son conscientes de que el jefe está enterado de su desempeño; y
como el énfasis se hace en lo positivo y la manera de cómo mejorar, los empleados
sienten que el jefe está interesado en ellos como personas y por lo que hacen.
· El hecho de invertir tiempo en gratificar los datos hará que aprenda más acerca de
ellos, que si otra persona lo hiciera por él.
· Si el jefe registra los datos está más seguro de qué y cuándo reforzar a los
empleados a su cargo, que si los evaluara otro estamento.

Positiva: Es mucho mejor dar retroalimentación positiva sobre asistencia, 1.

rendimientos, órdenes, procesadas correctamente, hábitos de seguridad,
comportamientos y relaciones interpersonales adecuadas. A la hora de
hacer seguimiento de comportamientos o resultados se debe optar por
reforzadores para mantener las conducías deseadas.
Relacionada con un punto de partida con metas y submetas: El empleado debe ser
2.
muy claro y en lo posible el evaluador debe emplear medios gráficos,
escritos, etc. Que le faciliten la evaluación.
Veraz y real: Debe corresponder a la realidad, a los empleados no se les debe
mentir3. en ningún sentido.
La información debe referirse a comportamientos y resultados diferenciados
tanto 4.
positivos como los que está por debajo del nivel esperado y explicación
referente a
las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o resultado.
El desempeño debe ser algo que los empleados puedan hacer por sí mismos. 5.
Si la retroalimentación es negativa puede generar comportamientos como 6.
ausentismo, miedo a las evaluaciones, represa el crecimiento personal etc.
Que sea antecedente para una consecuencia o refuerzo. 7.
El empleado debe saber, su posición en cuanto a metas, objetivos y estándares
para 8. así programarse en los mismos.
Fácil de comprender. 9.
Dentro de la retroalimentación del desempeño es importante aclarar 10.
que es un comportamiento y resultado.
1. Comportamiento: Son las acciones de las personas, es lo que se puede ver cuando se
observa a alguien trabajando.
 2. Resultados: Son el producto de los comportamientos, es lo que queda una vez se
haya llevado a cabo un comportamiento.
3. Los resultados se pueden distinguir de los comportamientos porque los
comportamientos son activos y los resultados son estáticos e inactivos. No podemos ver
 a las personas produciendo un resultado, sólo las vemos ejecutando comportamientos.
Se puede concluir que la retroalimentación es un medio de ayuda. Es un
instrumento que ayuda al individuo a darse cuenta cómo su conducta afecta a
otros y del grado de armonía o discrepancia que puede haber entre los resultados
de los actos y lo que el empleado conscientemente quiere lograr.

1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

[Link] Productividad Organizacional.

Al analizar la productividad de las personas y de la Empresa se encuentran
implícitos dos aspectos valorativos. Uno de carácter cualitativo que permite juzgar
como bueno, apropiado, conveniente, inconveniente, satisfactorio o insatisfactorio
un nivel dado de productividad. En este se espera encontrar amplias diferencias
individuales de valoración en la productividad. El otro aspecto es de carácter
cuantitativo y se relaciona con los valores numéricos asignados a diferentes
niveles de productividad. Es de carácter más objetivo aunque siempre está atado
a cierta subjetividad que interpreta el resultado numérico. 35
La productividad trae consigo un conjunto de condiciones que protegen la
integridad de las personas en el trabajo y les proveen los elementos
indispensables para su desarrollo, seguridad y salud, su funcionamiento armónico
y niveles apropiados de satisfacción 36 .
La productividad debe tener dos dimensiones: dirección y magnitud. La
dirección indicará si entre el período base (anterior) y el período presente ha
ocurrido aumento, disminución o ningún cambio. La magnitud mostrará el tamaño
del cambio.
Un índice de productividad permite apreciar si se han logrado resultados
previstos para un período dado dentro de un plan, mostrando también la eficiencia
con que se han logrado esos resultados. 37
Bain, 1982, sugiere tres modelos de intervención para mejorar la
productividad: a) Manteniendo a un mismo nivel el producto o resultados
obtenidos, pero simultáneamente reduciendo el consumo de recursos. b).
Manteniendo en un mismo nivel el consumo o empleo de recursos pero
incrementando la cantidad de los resultados. c). Aumentando la cantidad de
productos y al mismo tiempo reduciendo el empleo de recursos.

[Link] Factores que afectan la Productividad.

35
TORO ALVAREZ, Op cit., p 256

36
Ibid. P. 261.

37 Los Indicadores de Gestión. Apparel Industry Internacional. www. [Link]/aiiesp/archives/[Link]

Bain (1982), menciona tres factores generales que afectan la productividad
Empresarial:
Métodos y equipos. La eficiencia de su diseño y empleo, el uso oportuno y
apropiado, el mantenimiento y ajuste periódicos pueden ser garantía de
productividad. Las Empresas que compiten por posición en el mercado con
métodos y equipos inadecuados presentan una eficiencia inferior a la de sus
competidores, su efectividad y productividad puede ser más baja
comparativamente.
La utilización de la capacidad instalada. Es frecuente encontrar equipos e
instalaciones subutilizados. A veces se requiere recursividad e imaginación para
hacer uso intensivo de equipos e instalaciones cuyo subempleo constituye el lucro
cesante e improductividad.
Los niveles de rendimiento del personal: No basta contar con tecnología
moderna o con recursos económicos o financieros en abundancia si las personas
involucradas no son estimuladas e inducidas apropiadamente para desempeñar
las actividades, si no es escogida y ubicada con acierto y si no es dirigida
apropiadamente.
Toro, 1991, menciona siete criterios no considerados por Bain.
La Gestión Gerencial: La calidad de los esfuerzos de los mandos de todos los
niveles para planear, organizar, dirigir, integrar y controlar tanto los asuntos
técnicos y operativos como los financieros, contables, de mercadeo, compras,
ventas, producción, manejo de información y principalmente de administración de
los asuntos del personal.
La estructura organizacional: Si la estructura es una estrategia aceptada se
constituye en recurso eficiente para la productividad, de lo contrario la dificulta en
proporción a su grado de inadecuación.
Las comunicaciones: Su calidad, precisión, oportunidad, grado de formalidad y
penetración a todos los niveles funcionales de la Empresa es garantía de
eficiencia y efectividad
El clima de trabajo: Es un ambiente de seguridad, confianza y buena
disposición, que surge entre las personas de una Empresa, como resultado de la
presencia de condiciones: claridad con que todos los aspectos de la Empresa son
presentados al personal, el apoyo que se le proporciona, la confianza que se
experimenta hacia la dirección, la cooperación, la calidad de la tarea, la
autonomía y otras condiciones de esta naturaleza.
Los insumos y materias primas: En países en desarrollo como Colombia, en
los que la calidad de los productos no es una consigna general y unánime, puede
ocurrir que las materias primas requeridas para un proceso sean adquiridas con el
criterio del más bajo costo y su calidad puede ser inadecuada.
 Las relaciones obrero- patronales: Determinan en buena medida el clima
organizacional, la satisfacción del personal y estos a su vez son responsables del
ausentismo, la rotación, quejas y reclamos y por tanto de las tensiones existentes
en las relaciones obrero- patronales. Se genera de este modo una especie de
círculo vicioso para bien o mal que tiende a perpetuarse.
Los procesos evaluativos: Esquemas de Evaluación del Desempeño personal
convenientemente estructurados y administrados pueden ser promotores eficaces
de la productividad organizacional

[Link] Efectividad personal.

Es la obtención real de los resultados que se ha propuesto una persona. En la
perspectiva de la Empresa y de la gerencia se trata del logro efectivo de las metas
o resultados que se le han asignado a un trabajador.
“Los resultados que interesan a la empresa pueden no ser de interés del
individuo. Lo que interesa al individuo no es necesariamente del interés de la
organización. Los conceptos de efectividad y productividad personal se aplican
entonces diferencialmente. En el caso de las metas, como de los propósitos
individuales y de los resultados asignados de la empresa puede hablarse de
efectividad. Existiendo entonces una efectividad personal de interés privado y
subjetivo, en la que pueden encontrarse resultados favorables y desfavorables.
Mayor será la efectividad personal en la medida que los resultados desfavorables
sean pocos, irrelevantes o que no existan y se obtengan, por el contrario mas
resultados de interés personal o más significativos e importantes. De acuerdo con
esto podrán existir diferentes grados de efectividad personal subjetiva, las
personas podrán ser diferentes entre sí en efectividad y una misma persona podrá
mostrar una efectividad personal diferente en momentos distintos en los que
enfrenta situaciones semejantes. 38
El análisis de la efectividad personal puede ser revelador de conflictos, metas,
incompatibilidades o diferencias personales susceptibles de tratarse con acciones
educativas, motivacionales o con procedimientos administrativos de impacto sobre
la efectividad.

[Link] Eficiencia personal.

Se refiere a la cantidad, calidad, frecuencia, costo, continuidad o cobertura de los
recursos o medios empleados por la persona para lograr un resultado particular.
El mismo resultado puede lograrse con mayor o menor eficiencia, en este
sentido se encuentran importantes diferencias individuales. La eficiencia se refiere
al modo como se haga uso de los recursos para lograr resultados.
Según Toro, 1991, los recursos o medios con los que puede contar una
persona para lograr lo que se propone son los siguientes:
Recursos físicos: Entre estos se pueden contar: Información, Herramientas,
Equipos, dinero, espacio y tiempo. Su empleo económico, oportuno y
proporcionado al resultado es indicador de eficiencia.
Recursos sociales: Son los que están a disposición de la persona, como el
jefe, compañeros, posición jerárquica, atribuciones sociales u organizacionales,
 que pueden favorecer el logro de objetivos.

38 Toro Alvarez, productividad y desempeño.

 Recursos Psicológicos: Engloban todas las facilidades y atributos personales
que pueden ponerse en juego y al servicio de un resultado particular como las
habilidades y destrezas, los conocimientos, la experiencia, los intereses, el poder
personal de influencia en relación con otros relevantes para el propósito, la
imaginación, recursividad, esfuerzo y resistencia aplicados a la tarea.
Otros criterios son: 39 :
Cantidad: Se refiere al número de los recursos utilizados. Tanto el empleo
excesivo como disminuido de los recursos muestran ineficiencia. Debe existir una
cantidad óptima de aplicación de un recurso físico, social o psicológico, o de un
conjunto de ellos.
Calidad: Se hará uso ineficiente de un recurso cuando aporta poco o nada a
la obtención del resultado previsto. Será de mejor calidad el recurso que más
contribuya a la calidad del resultado.
Frecuencia: La cantidad de veces que se realice una acción o se emplee un
recurso debe ser apropiada al resultado por obtener, en cuyo caso la frecuencia
de la acción o del uso se considera eficiente.
Costo: Hace referencia al valor económico o a la magnitud del esfuerzo físico
o psicológico que se debe asumir para lograr el resultado. Un valor o un esfuerzo
por encima de lo necesario constituye desperdicio o ineficiencia.
Cobertura: Se refiere a la utilización de todos los recursos necesarios o a la
ejecución de todas las acciones requeridas para obtener el resultado previsto.
Cuando el resultado al cual se aplican los recursos con eficiencia es
independiente del trabajo y de la ocupación puede hablarse de eficiencia
personal. Si se trata de la aplicación óptima de recursos para lograr resultados
laborales, entonces se puede hablar de eficiencia ocupacional.
Fernando Toro Álvarez 40 plantea que un sistema de evaluación puede afectar
la eficiencia del personal positivamente cuando concurren varias circunstancias:
La medición es objetiva, concreta y con criterios que son comprendidos y
aceptados tanto por el administrador del sistema como por los evaluados.
La medición es permanente y no esporádica. Se efectúa en los períodos de
baja demanda de trabajo, pero principalmente en los de mayor presión y
exigencia.
La persona evaluada obtiene retroalimentación inmediata sobre el resultado
de la evaluación y este resultado le permite identificar fallas y corregirlas o le
proporciona estímulos por los aciertos que detecta.
En caso de fallas identificadas se tendrá en cuenta si el agente causal
responsable es el conocimiento, la habilidad o la motivación y se prescribirá el
tratamiento adecuado.
 La persona evaluada tiene voz y voto en el proceso de evaluación.

39
Ibid., p. 269- 272

40
TORO ALVARE2, Fernando. Contribuciones de la Salud Ocupacional. Ed . Cincel. Medellín. Colombia. 1992. Pag. 328-329
 La evaluación se realiza en clima de confianza, respeto, equilibrio y
credibilidad entre gerencia y empleados y entre jefe y colaborador.
El jefe proporciona oportunamente el apoyo, el estimulo y los recursos que se
encuentran bajo su control.
Cuando concurren circunstancias como ésta, es altamente probable que la
eficiencia y la efectividad se vean afectadas positivamente y por consiguiente el
desarrollo personal.

41
[Link] Productividad individual
La productividad individual es uno de los determinantes de la productividad
Organizacional. La productividad individual es la proporción existente entre los
resultados obtenidos, el Desempeño y los recursos consumidos. Consiste en el
logro cabal de un resultado a partir de la aplicación del Desempeño particular a la
utilización y transformación de recursos e insumos necesarios. Este concepto
contempla la presencia y relación de tres elementos: El producto o resultado, el
Desempeño y el insumo o recurso.
Cuando el Desempeño (acción humana) es apropiado, están presentes los
recursos necesarios y se producen los resultados esperados puede hablarse de
productividad. El Desempeño sería la parte humana aplicada a la transformación y
uso de los recursos e insumos, no se puede alcanzar un nivel de productividad si
se retira el Desempeño humano, pues sólo quedarían los insumos pero sin
ninguna relación, ya que esta es dada por el agente dinámico, transformador e
intencional denominado Desempeño.
La productividad individual es importante porque constantemente en todos los
campos de interacción el hombre busca, espera o desea ser productivo, efectivo y
eficiente. Cuando se comprenden y aprovechan administrativamente los
elementos de la productividad personal se está en condiciones para mejorar las
actuaciones individuales en cualquier ámbito de desenvolvimiento humano.
La relación entre el Desempeño de las personas y los resultados
organizacionales está afectada directamente por la presencia, ausencia y calidad
con que se hallen presentes los recursos necesarios para la productividad y las
acciones correctivas
deben aplicarse a cualquiera de los determinantes del Desempeño que se
encuentre en deficiencia.

1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS

 Introducción
La intención del presente capitulo es mostrar los aspectos más relevantes que
desde sus inicios hasta nuestros días ha desarrollado el modelo de gestión
humana por
41
Ibid., p. 275- 279.
competencias; es decir, como surge, que autores han hecho estudios y aportes al
modelo y que características presenta.
Así como la gran mayoría de áreas de estudio que han surgido dentro de la
psicología organizacional, el modelo de gestión por competencias surge como una
respuesta a la demanda que hace el medio laboral por procesos de gestión
humana, (inicialmente selección de personal), que aporten de una forma
contundente al éxito y crecimiento de las compañías que los ocupa.
Encontraremos como la demanda del mercado mundial, presiona cada vez
mas a las empresas a competir (en términos de rivalidad) con aspectos que van
mas allá de la tecnología o la innovación en productos y servicios, pues ambos
están ya al alcance de todos, es entonces una nueva época, caracterizada por
una revaloración de las personas en las organizaciones, y también, la era del
valor agregado. Surge entonces la pregunta: Cómo agregar valor a las personas?
La respuesta es muy simple, los psicólogos que inician sus investigaciones en
este campo, descubren que los factores de éxito de las personas en su trabajo,
les pertenecen, es decir, son el fruto de sus condiciones innatas, de sus
habilidades y de la experiencia laboral que les ha permitido perfeccionarlas y que
solo basta con descubrir esas formas de actuación exitosas, potencializarlas a su
mejor nivel y replicarlas con todo el equipo de trabajo, generando sistemas de
capacitación y entrenamiento que orienten, los perfiles de cada puesto, hacia los
comportamientos que garanticen el mas alto desempeño en el trabajo.
De esto se trata el modelo de gestión por competencias, de descubrir, las
competencias que hacen que una labor pase de buena a excelente o que
permiten descubrir como a veces pese a muchos esfuerzos de la compañía o del
trabajador, los resultados no son los esperados.
El modelo de competencias, busca formar personas competentes, en términos
de aptitud, para ir de la mano con las necesidades de cada empresa y así
permitirle a esta, estar en condiciones de surgir y sostenerse en el mercado.
¿Dónde esta entonces el valor agregado? Podemos decir que para que un
modelo de gestión por competencias sea coherente y efectivo en una
organización, este debe obedecer a su cultura, objetivos, misión, visión, es decir,
a todo lo que hace parte de la planeación estratégica de la misma, como decir,
quienes somos, para donde vamos exactamente y que necesitamos como equipo
de trabajo en nuestra gente para lograrlo, por lo tanto cada modelo de
competencias es inherente a cada compañía y de la forma como esta lo diseñe y
gestione, no solo dependerá su éxito, sino también ese valor que la hará diferente
o especial en su medio y por lo tanto competitiva.
Veremos una definición precisa de la noción de competencias y una
descripción básica de los tipos de competencias que se pueden presentar, tema
importante si tenemos en cuenta que el modelo de competencias, esta
determinado por dos procesos esenciales del área de gestión humana como lo
son, evaluación y entrenamiento, por lo tanto delimitar con la mayor rigidez los
tipos de competencias y a que tipo de comportamientos se refiere cada una,
permitirá evitar efectos de interpretación subjetiva en los anteriores procesos.
Finalmente encontraremos, los pasos básicos del proceso, para la
implementación
 del modelo, lo que nos permitirá mas adelante sustentar teóricamente, la
propuesta del modelo de Evaluación de Desempeño por competencias.

1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO

La necesidad que genera el surgimiento del concepto “competencia” en realidad
es tan antigua como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en
una pregunta básica: ¿Cuáles son las características que debe tener el personal
de una empresa para sostener el éxito de la misma? 42 Las competencias surgen
de la consideración de cual es el negocio de una empresa y de cuales son los
atributos de su cultura. Desde este punto de vista, es necesario plantearse cuales
son las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores) que actuaran como factores clave del éxito. Además de
identificadas, las competencias deben de ser definidas de tal modo que todas las
personas de la organización comprendan que significan exactamente conceptos
como “orientación al cliente”, flexibilidad” o “innovación”.
En 1973 el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un
estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues era este un
problema de permanente preocupación, fue entonces cuando se le encomendó al
Psicólogo Investigador David Mc Lelland 43 , profesor de Harvard muy reconocido
en ese momento como un experto en motivación. Dicho estudio estuvo orientado
a detectar las características presentes en las personas a seleccionar,
características que podrán predecir el éxito de su desempeño laboral, tomando
como variable fundamental: el desempeño. Los resultados presentados por este
investigador, revelaron aspectos importantes tales como: Para que los seres
humanos realicen las funciones adecuadamente en el puesto de trabajo, depende
de sus características propias, de sus competencias, de los conocimientos y de
sus habilidades” 44 y “las pruebas psicológicas de aptitud, que miden solo la
capacidad académica o conocimientos, no constituyen indicadores confiables del
desempeño laboral o éxito en la vida” 45 Se empieza, de esta forma a hablar de las
competencias como indicador del desempeño, desarrollando la teoría y las
practicas relativas a las competencias, extendiendo el uso de este termino
principalmente al ámbito laboral y empresarial para la selección del personal,
procesos de evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo de carrera.
Por otro lado autores tales como Klemp, Boyatzais y Spencer,
complementaron la innovadora labor de MacClelland, al generar metodología y
criterios específicos de éxito para individuos en diversos cargos o puestos de
trabajo.

42 Lévy-Levoyer, Claude. Gestión de las Competencias. Ed Gestión 2000. Barcelona 2002

43 SPENCER, Jr. Mc CLELLAND D. and SPENCEr S. M. Competency Assessment Methods: History Research Press. 1994. 2
Whitear, Greg. Calificaciones profesionales nacionales. En: Competencia Laboral. Antología de Lecturas. Conocer. 1997.

44 GALLEGO, Mary. Gestión basada en Competencias. Revista Universidad Eafit. [Link], agosto, septiembre. 2.000, p. 64.

45 CELIS CARVAJAL, Lucero. Seminario taller. “Tendencias actuales en selección del personal”. Medellín, 2000 p. 32.
 El concepto de Gestión por Competencias emergió en los anos ochenta con
cierta fuerza en algunos países industrializados, especialmente en aquellos que
venían arrastrando mayores problemas “para relacionar el sistema educativo con
el productivo, como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formación de
mano de obra”. 46
Por otra parte desde 1981 Inglaterra, empieza a aplicar técnicas de análisis
como: “Critica Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades básicas que
debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño
eficiente.
Es así como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue
creado en 1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que existía
en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. La creación del NCVQ surgió a raíz de
una revisión de las Titulaciones profesionales que saco a la luz la necesidad de
poner en practica una serie de acciones urgentes para conseguir:
Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal más
cualificado.
Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos
en el puesto de trabajo.
Un marco nacional de titulaciones simplificado y
racionalizado. Mayor calidad y consistencia en la
evaluación y certificación.
Poner fin a la división entre titulaciones académicas y titulaciones profesionales.
En este mismo año un grupo de profesionales se une al grupo ingles e intenta
diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello
técnicas activas (simulaciones “reales”) para medir las habilidades requeridas en
los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el
Departamento de Recursos Humanos con las demás áreas de la organización en
el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de Recursos Humanos
es responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyectose presenta a la
Asociación Española de Personal: AEDIPE: desde entonces, se cambia el termino
“Habilidades” por “Competencias” y se inicia su difusión con mucho éxito.
Este mismo grupo organizo en 1990 una misión gubernamental que conoció e
investigo diversas experiencias de capacitación en el extranjero y declaro en su
informe (COSTAC) que un enfoque de competencia para la educación y
capacitación, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudaría a
 abordar muchos de los problemas de la formación profesional. Posteriormente se
publicaron los lineamientos para la implantación del sistema.
El diagnostico efectuado a la Capacitación, aunado con la clara visión de los
cambios que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones económicas y
en el mercado de

46 MERTENS, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor, 1996. p. 1.
trabajo, propicio el diseño y formulación del proyecto de Modernización de la
Educación Tecnológica y la Capacitación. Para su ejecución el Gobierno de
México instaló el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia
Laboral, en 1995.
En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versión preliminar del Libro: “Competencia Laboral: Sistemas,
Surgimiento y Modelos” dentro del marco del Seminario Internacional “Formación
basada en Competencia Laboral: Situación Actual y Perspectivas”.
La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formación y
capacitación surge, en primer lugar, porque se esta dando un cambio muy
importante en la economía mundial; caracterizado por el transito desde una
economía dominada por la oferta a una economía basada en la demanda. En
segundo lugar, porque las transformaciones del mercado exigen a las empresas
adoptar modelos de producción flexible que, a su vez, requieren esquemas de
organización flexible y abierta que se basan en redes y equipos de trabajo, ya no
en la concepción reduccionista y aislada del puesto de trabajo. En tercer lugar, se
considero la transformación en el contenido de los puestos de trabajo. En un
modelo de producción flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportan
cada vez mas, sus conocimientos al proceso de producción y de participar en el
análisis y solución de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y
la productividad dentro de la empresa.
En los modelos anteriores el diagnostico de la capacitación, se caracterizaba por:
Enfoque de la capacitación dominado por la oferta. Los programas son
diseñados, aplicados y evaluados desde la academia o desde las áreas de
recursos humanos de las empresas.
La incompatibilidad entre la organización de los servicios de capacitación
organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo
y las demandas actualesde la población y la planta productiva. En el mundo del
trabajo es cada vez mas frecuente el cambio de perfiles ocupacionales.
Rigidez de los [Link] el sistema tradicional la formación se desarrolla
mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones,
porque fueron diseñados con una sola entrada y una única salida. Así, dado el
caso de requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra
posibilidad que ingresar a tomar el programa completo y de este modo, repetir
contenidos que ya se conocen.
Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de
entrada, el trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios
que le brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los
capaciten para un mejor desempeño. Sin embargo, estos conocimientos
obtenidos a través de la experiencia no le son reconocidos formalmente porque no
existen los mecanismos para ello.
El Sistema Normalizado de Certificación de Competencia Laboral fue
propuesto con las siguientes características:
Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos
usuarios. Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinación
institucional, así como
 una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitación.
Que provea al mercado información veraz y oportuna sobre lo que los
individuos saben hacer en el ámbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de
los agentes económicos.
Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes
con las necesidades de la población y de la planta productiva.
Un sistema con mayor posibilidad de actualización y adaptación.
Que conciba a la capacitación no como una actividad finita, de corta duración,
sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del
individuo y facilite la acumulación de conocimientos, así como el desarrollo de
competencia laboral que amplíe las oportunidades de superación y progreso
personal y profesional de los trabajadores 47 .
Más adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta
entidad elaboro diferentes propuestas alrededor del modelo de competencias, con
el propósito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y
toma de decisiones alrededor de la implementación de las competencias
laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas
Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes
ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se
establecen requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeño
eficiente en una ocupación (conocimientos, capacidades, aptitudes y destrezas)
también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas
educativos que deben impartir las instituciones colombianas. 48
El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de
estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para
el desempeño de una ocupación determinada, para cuya determinación se parte
de una descripción de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores
que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión;
posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se
encargara de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional.

1.2.2 COMPETENCIAS
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a
partir de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede
predecir únicamente con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo
un estudio de las competencias directivas en el que preguntaban a un colectivo de
directivos cuales eran los comportamientos específicos que les habían ayudado a
ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no están aun
claramente definidas en este
47 MERTENS, Op. Cit. Pag. 23

48 CONOCER. La Normalización y certificación de competencias laboral: Medio para incrementar la productividad de las
empresas. Presentación en Power Point. Marzo de 1997.
 estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de
personalidad.

1.2.3 Definición
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las
competencias hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos
observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto.
Siguiendo esta diminución, conviene distinguir entre dos tipos de
comportamientos: esporádicos y habituales. Ciertos comportamientos
esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran medida al
éxito de una tarea o misión. Sin embargo el termino competencia se usa
correctamente solo cuando designa comportamientos habituales, debido a que
son los hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo.
Desde el siglo XV el verbo “competir” significo “pelear con”, generando sustantivos
como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual,
COMPETENCIAS, se define como: “comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación” 49 .
Por tanto una definición correcta del termino competencia seria, aquel
comportamiento observable y habitual que posibilita el éxito de una persona en su
actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son
observables pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las
mismas depende del observador.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las
situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los
siguientes elementos:
·Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir
de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras
disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo
denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se
proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos
conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a
La práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro
propio aprendizaje. · Saber Hacer:
 Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos
que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas
diversas -por

49 LEVY-LEBOYER. Op. Cit. p.100.

ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance
contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones
heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público,
…-), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que
debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, …), etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por
ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse
a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar
sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el
contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar
los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas) 50 .
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve
también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la
Psicología Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del
Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y
procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas
habilidades. ·Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que
favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
· Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera
o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores
de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea,
etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona,
que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
· Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y
rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí
como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar
información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento
determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones
tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias
múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más
flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel
de meros componentes de las competencias.
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio.
 Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar
un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos
"presiona", la interacción con un jefe

50 Organización Internacional del Trabajo (OIT) Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral. Disponible en:
[Link]
autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la
Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplio
conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre
nuestros comportamientos. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no
de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer",
que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles
de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su ámbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus
interacciones sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar.
Queda pendiente, no obstante, comprobar cómo interactúan entre sí, tarea que
requiere un importante esfuerzo de investigación en el futuro más inmediato 51 .
Cada competencia se define o se torna operativa, mediante una serie de
descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de
este modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o
análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.

[Link] Tipos de Competencias

Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las
competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas.
Las competencias tecnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos
que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado.

[Link].1 Competencias técnicas:

Suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo determinados puestos pueden
requerir cierto dominio del ingles o manejo de computadores, en este caso,
dominio del ingles o manejo de computadores serian competencias técnicas para
esos puestos. Por ahora no ahondaremos mas en ellas pues son muy especificas
de cada puesto.

[Link].2 Competencias directivas:

son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de
una persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y,
aunque cada empresa pueda enfatizar mas unas u otras, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir de análisis de la función directiva. 52
La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor
económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la
misión de la
51 Ibid.

52 CARDONAY CHINCHILLA. “Evaluación y desarrollo de las competencias directivas”. En: Deusto Bussiness Review. Marzo-abril.
1999. N° 89.
 empresa. Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no
sería una estrategia válida, puesto que entre otras cosas, debilitaría la capacidad
de la empresa para conseguir valor económico en el futuro.
Por lo tanto la función directiva incluye además de una dimensión estratégica,
otra dimensión intrategica 53 , esta última de dirige al desarrollo de los empleados
y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa, mientras
que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la
intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de
compromiso con la misión de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de los resultados
económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso
y confianza de los empleados de la empresa.
De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias
directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas necesarias para
obtener buenos resultados económicos, y las competencias intrategicas, que son
aquellas competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar
su compromiso y confianza en la empresa. A estos dos tipos de competencias
directivas propiamente empresariales, habría que añadir las llamadas
competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal, son aquellos hábitos que facilitan una
relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa,
realista y estimulante con el entorno. Estas competencias miden la capacidad de
autodireccion, imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas
competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e
intrategicas y deben considerarse también como competencias directivas.
Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus
directivos, para lograr sus fines específicos. El perfil de competencias elegido es
una expresión clara y especifica de la cultura que la empresa quiere promover y
puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.

[Link].1 COMPETENCIAS ESTRATEGICAS:

Es el grupo de competencias que se refiere a la capacidad estratégica de un
directivo y a su relación con el entorno externo, para este grupo se proponen,
competencias básicas tales como:

· Visión de negocio

Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
 repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

53 Harvard-Deusto Business Review. Julio 1998

· Resolución de problemas

Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene

capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

· Gestión de recursos

Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para
obtener los resultados deseados.

· Orientación al cliente

Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

· Red de relaciones afectivas

Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro
de la empresa y del sector.

· Negociación

Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen

en su área de responsabilidad.

[Link].1 COMPETENCIAS INTRATEGICAS

Es el grupo de competencias directivas a que se refiere a la capacidad intrategica
de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo) y a su relación con el
entorno, tales como:

· Comunicación

Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como

informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.

· Organización

Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y

planifica su seguimiento.

· Empatía

Escucha tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.

· Delegación

Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de

tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
· Coaching

Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar

sus habilidades y capacidades profesionales.

· Trabajo en equipo

Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los

miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

[Link].2 COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de
una persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la
eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas. Propondremos una
lista de cuatro competencias básicas cada una de las cuales se divide en tres
subcompetencias.

· Proactividad

Iniciativa: Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los

cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas
que se le presentan
Autonomía personal: toma decisiones con criterio propio, no como resultado
de una simple reacción a su entorno.

· Autogobierno

Disciplina: hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar

su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentración: mantiene un alto grado de atención ante uno o varios
problemas durante un largo periodo de tiempo.
Autocontrol: controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante
distintas personas y situaciones.

· Gestión personal

Gestión del tiempo: Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de

manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto
Gestión del estrés: mantiene el equilibrio personal ante situaciones de
especial tensión.
Gestión del riesgo: toma decisiones adecuadas en situaciones de
 gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre

· Desarrollo Personal
 Autocrítica: evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
realidad que lo circunda.
Autoconocimiento: conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el
ámbito profesional como personal.
Cambio personal: Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus
puntos fuertes y superar sus puntos débiles.
Desde otro punto de vista se han clasificado las Competencias como;
Primarias, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por
ejemplo) y Secundarias, cuando son el resultado de la interrelación de varias, por
ejemplo, en la capacidad de negociar como competencia intervienen varios rasgos
o características primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la
personalidad u otras al conocimiento.

1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS:

El contexto socioeconómico mundial y nacional revela una amplia necesidad de

buscar nuevas formas de enfrentar desafíos altamente exigentes, en la actualidad
fenómenos como la globalización, el desarrollo tecnológico, etc, llevan a exigir a
las empresas que sean cada vez más competitivas, esto se traduce en que deben
elevar sus rangos de productividad, calidad, servicio e innovación. Estos altos
estándares solo pueden ser cumplidos si a las personas se les hacen mayores
exigencias de rendimiento, acompañadas por la necesidad de incrementar sus
habilidades a través de procesos de capacitación y desarrollo permanentes, esto
desde luego confronta a las organizaciones y a la sociedad sobre el cómo
enfrentar tales exigencias. Actualmente, no es fácil que una organización genera
ventajas competitivas “reales” pues el modelo actual invita a ofrecer productos y
servicios de la mejor calidad al menor costo posible; no obstante, el no ajustarse a
esta norma de competencia solo derivara en el fracaso de la empresa o, en casos
menos extremos, a darle escasos márgenes de éxito.
Es en este marco global, el modelo de competencias emerge como una
alternativa viable y lógica para responder a tales demandas, ya que trasciende los
limites que pueden presentar los elementos comunes a todas las organizaciones,
como producto, precio calidad y se la juega por buscar ventajas competitivas en
su equipo de trabajo, rescatando las mejores habilidades de las personas y
buscando Potencializarlas en favor de los objetivos y estrategias
organizacionales. En este sentido, el modelo de gestión por competencias se
caracteriza por acentuar la importancia de los aportes de cada una de las
personas que hacen parte de la organización para canalizarlos en torno a un
proyecto común.
Este modelo puede ser considerado como una propuesta de aplicaciones
múltiples dentro de la organización, ya que permite intervenir, capacitar y
gestionar en términos del factor humano, con una metodología de análisis que
brinda elementos para actuar de forma coherente frente a fallas o baches en los
procesos y de igual manera provee de información que permite generar valor
agregado a través de los recursos ya existentes a los productos y/o servicios de la
compagina e incluso a su imagen corporativa.
 Por lo tanto, resulta importante 54 , en la medida en que logra altos niveles de
rendimiento en las personas, enfatizando en la relación existente entre desarrollo
socioeconómico y la capacidad de las personas para construirlo; integra las
demandas del mercado de trabajo con una oferta educativa organizada en torno a
las competencias requeridas, convirtiéndose en un punto de convergencia entre la
capacitación y el empleo, permitiendo la flexibilidad requerida para enfrentar los
fuertes procesos de cambio que actualmente se están dando. Dicho de otra
manera, el modelo de competencias se encarga de generar procesos de
aprendizaje permanente y analizar como las personas pueden enfrentar y
administrar el cambio a través de estos; por lo tanto, se puede afirmar que el
modelo de competencias surge como respuesta a la necesidad de generar
competencias competitivas basadas en las capacidades de las personas más
eficaces que trabajan en cada empresa.
Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado 55 , lo que las
ha llevado a redefinir su visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y
productos, etc., comprendiendo, que desde una perspectiva sistémica las
diferentes áreas organizacionales, antes independientes, hoy se constituyen en
las estrategias fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta
perspectiva el área del gestión humana como estrategia, tienen el papel
preponderante de contribuir, desde su que hacer, al logro de los objetivos de la
organización.
El modelo de “Competencias” se constituye así tanto en una estrategia que
permite al área de gestión humana y desde ella a sus procesos (diseño de cargos,
reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, entre
otros), contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyéndose así en
una estrategia fundamental para la organización.

1.2.6 APORTES DEL MODELO:

Este modelo, se adopta recientemente para sustituir al tradicional modelo basado

en rasgos de personalidad. La diferencia entre ambos modelos consiste en :

[Link] Modelo de Rasgos de Personalidad

Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos subyacentes) que
deben terner las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales
inconvenientes son:
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por
ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser
agresivas, o señal de tozudez o de valentía.
54 DIAZ, Rogelio.” El enfoque de las competencias ”, en: Psykhe, Revista Pontificia Universidad católica de Chile. Noviembre 2002,
Vol. 11, N° 2.

55 Dalziel, M. Cubiero, J & Fernandéz, G (19996). Las Competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos.
Madrid; ed. Deusto S.A.
 En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto
y definirlos objetivamente.
No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la
evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre
el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su
trabajo).
Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente
tests) no suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en
el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan
aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no
predicen el éxito laboral o en la vida personal.
Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el
predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este
enfoque no resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una nueva
alternativa.

[Link] Modelo de Competencias

Planteamiento básico 56 : Se estudian los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de
los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes
de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y
compartidos en la organización.
En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un
puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras,
válidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la
observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Otros aportes del modelo de competencias son:
- Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque
también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente
satisfactorio.
- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares
en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha
ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera
 excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque,
se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

56 MITRANI, A. Dalziel, M. & Suarez de Puga, G. Las Competencias. Bilbao. Ed. Deusto S.A. 1992
 Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se
espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.

1.2.7 PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO

Al establecer un modelo de gestión por competencias 57 , se hace necesario

adoptar algunas premisas básicas que avalaran las acciones gerenciales:
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos desafíos. Estas premisas básicas deben ser
difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las
actitudes y comportamientos de todos.

1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO

La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus

equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias
sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la
importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial. La
gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables
ventajas como:
Facilita la alineación de la gestión de recursos humanos a través de las
competencias.
La administración del desempeño se vuelve la herramienta central en la gestión
de recursos humanos.
Se genera una integración sistémica entre el qué y el cómo de la empresa.
La perspectiva temporal en la administración del desempeñose toma multinivel y
más grupal.
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para
su área especifica de trabajo.
 La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
57 CORRALES, María C. El modelo de gestión por competencias, apoyado tecnologicamente. En: El Agora. USB. Año 2. N°3.
Enero-junio. 2003
 El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de
su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en
que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y
sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo
que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades
particulares de cada puestode trabajo.
La Gestión por Competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la
estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten
operacionalizar la administración del capital humano.
La administración adecuada de los activos que suponen las competencias,
asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las
competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo
desempeño.
El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso
en términos monetarios 58 .

1.2.9 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS 59

Es muy claro que las reglas de juego que prevalecen en un ambiente competitivo
empresarial están regidas por la obtención de altos beneficios, es así, como en
este momento las empresas o productos cuya participación en el mercado sea
escasa, deben ser objeto de un replanteamiento estratégico para mejorar su
posición competitiva o en caso contrario recolocar sus recursos en otra actividad.
De aquí, que la Gestión por Competencias se convierte en una herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio, a través de ella se impulsan a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo con las necesidades operativas; garantizándose el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"
o podrían hacer.
En este sentido, diversos autores, como Hamel y Prahalad 60 destacaron los
aportes de la dirección estratégica, estos autores a través de la evolución de
 sus estudios,
58
[Link]/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicología/[Link]. Qué son las Competencias?.

59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia del futuro y los estilos de planeación estratégica. Tercer Mundo editores.

Agosto 1992 pag. 31

 culminaron con el concepto de compendias esenciales o habilidades distintivas
que surgían de dos fuentes complementarias conformadas por los recursos y las
capacidades.
Los recursos, pueden ser tangibles o intangibles y engloban los medios
físicos, financieros, humanos, tecnológicos, y organizacionales de la compagina,
pero que para ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos y
estar apoyados por las capacidades de la compagina para coordinar esos
recursos y destinarlos al uso productivo.
Pero las capacidades, que resultan de la interacción, cooperación y toma de
decisión dentro de la organización, pueden ser fuente de habilidades distintivas
coordinando recursos comunes que pueden no ser ni únicos ni valiosos, pero que
crean las fortalezas en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en
eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción del cliente; estos
factores son generadores de ventajas competitivas 61 .
Prahalad y Hamel, señalaron que el desarrollo de las habilidades para
impulsar competencias distintivas o esenciales, era el camino que se debía andar
para alcanzar el éxito. Entendían que la generación de ventajas competitivas
sostenibles y ampliables en el mediano o largo plazo debían fundamentarse no
tanto en la búsqueda de sectores, empresas, productos con oportunidades
especiales, sino en el aprendizaje continuo capaz de crear esas competencias
distintivas o habilidades impulsoras reales de las ventajas competitivas, centradas
en los conocimientos y capacidades 62 que son necesarios para desarrollarlos y
posicionarse de una manera efectiva en el mercado.
Eduardo Bueno y Patricio Morcillo 63 señalan que el concepto de
competitividad no es más que el reflejo de las capacidades que tienen las
empresas para poder competir y lograr una mejor posición relativa frente a sus
competidores. Pero puntualizan, que esa capacidad de competir viene
determinada por la existencia de competencias básicas distintivas, que permiten a
la empresa en unas condiciones de riesgo controladas, explotar las oportunidades
y superar las amenazas que surgen a lo interno y externo de la organización. Y
que mientras más específicas y difíciles de imitar, más asegurado tendrá el éxito y
su posicionamiento, aunque para que eso se produzca, la empresa deberá
desarrollar una estrategia de valorización de sus básicas distintivas a través de un
aprendizaje con competencias básicas distintivas a través de un aprendizaje
continuo, enmarcarcado dentro de las pautas previamente fijadas en su visión,
misión y filosofía

60 GONZÁLEZ, MARTÍNEZ, Manuel. “De la gestión por competencias a la gestión por competencias personales”. En: Ciencia y
Sociedad. Vol. XXV, N°1. Enero-Marzo 2000 p. 37

61 GÓMEZ, Cardona. Jorge. H. “Mapa de Competencias, estrategia en el recurso humano”En: Clase Empresarial. N°54.
Diciembre, 1997
62 Allen, David B. “Competencias Clave”. En: ABC. Enero 4, 1998.

63 BUENO E. y Morcillo P. Dirección estratégica por competencias básicas distintivas: propuesta de un modelo. Publicado por el
Instituto de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, en su documento IADE, N “ 51, Marzo de 1997.
empresarial; ya que ese proceso de adiestramiento continuo exige el compromiso,
la motivacion y la participación de todas las personas involucradas en el proyecto
empresarial.
En esa idea, al igual que Hamlet y Prahalat Eduardo Bueno y Patricio Morcillo
coinciden señalando que el nivel le competitividad de una empresa depende de la
consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de las
habilidades distintivas no solo para generarlas sino además para protegerlas,
potenciarlas y regenerarlas.
Por ello estos autores plantean, que será conveniente que el proyecto
empresarial se fundamente en un modelo de mejora continua de la competitividad
que gravite alrededor de un pilar de competencias básicas distintivas.
En este modelo denominado de competitividad integral, están presentes tres
conjuntos de elementos o competencias básicas distintivas que deben de
interactuar adecuadamente y que son de carácter tecnológico, personal y
organizativo; en el se trata de resaltar que no hay buenas tecnologias sin
personas con las capacidades de sacarles provecho; al igual que no se puede
disponer de personas competentes sin diseños organizativos que contemplen el
desarrollo de un sistema cultural y político que incentiven las capacidades,
aptitudes, actitudes, motivaciones de las personas que componen la empresa.
El modelo de Bueno y Morcillo marca una diferencia, no por el planteamiento
de definición de competencias esenciales a través de los efectos que ellas
generan en la empresa sino también por la naturaleza de las competencias que
van a conformar las de carácter esencial.
Bajo este modelo de dirección estratégica por competencias se hace
necesario que la empresa defina desde el primer momento, lo que quiere ser y
hacer en el futuro.
Lo que quiere ser, esta determinado por la visión, misión, filosofía y el plan
estratégico para conseguirlo que, como plantean en su trabajo, debe de servir de
encuentro entre las personas que participan en el.
Lo que hace la empresa esta profundamente relacionado con los recursos
tangibles e intangibles, incluyendo en estos los conocimientos que en alguna
forma conforman su capital intelectual y que son producto de su proceso de
aprendizaje.
Y lo que es capaz de ser y hacer, es según ellos el reflejo de la calidad de sus
capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y
motivaciones.
Sin entrar en un análisis muy detallado de las tres competencias básicas
distintivas, podemos señalar como los aspectos más relevantes de ellas que:
Las competencias tecnológicas tiene una doble dimensión ya que deben ser
 transmisibles, y combinatorias 64 ; Además, deben estar soportadas sobre tres
pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.

64 Aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueden tener las diversas actividades de la empresa.
 Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y
especificas que tienen las personas que obtienen un determinado éxito en sus
actividades profesionales; convirtiéndose estas en competencias personales
distintivas cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad
de las personas en las mismas atribuciones 65 .
Las competencias organizativas son consecuencia de la integración en forma
coherente de las actitudes (visión, misión, filosofía); aptitudes (rutinas políticas,
aprendizajes); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias) que le
permiten interactuar internamente y externamente de forma eficiente,
favoreciendo su adaptación y facilitando el desempeño de las competencias
tecnológicas y personales.
De este modelo, podemos retomar la gran importancia que se da a las
capacidades, a la que se refieren como la fuente de vida del área más dinámica y
exclusiva de la empresa; diciendo que son de difícil imitación por sus
competidores, quienes desconocen las habilidades productivas e ignoran donde y
como se manifiestan los factores que favorecen el máximo aprovechamiento de
su recurso humano, patrimonio tecnológico y la interacción de la organización.
Es la gestión por competencias el preludio para ir hacia modelos de gestión
del desempeño y posteriormente hacia modelos de gestión del conocimiento que
pretenden concentrarse en las mejoras del desempeño de las personas que
conforman la organización.

1.2.10 Gestión humana basada en competencias

Al abordar el tema, es necesario entender la gestión humana desde una

perspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le da sentido y la que
permite al modelo de competencias, agregar valor a los procesos de gestión
humana en la organización.
Por gestión humana basada en competencias se entiende, la aplicación del
modelo de competencias como una herramienta con dos finalidades principales:
Orientar la propia gestión de las personas para que puedan conocer y
comprender cuales son los comportamientos concretos que deben asumir para
alinearse a las necesidades de la organización. La presentación de las
competencias cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-
evaluación, la planificación del propio desarrollo, la auto-capacitación y la
regulación de las conductas en entornos de mayor virtualidad y empoderamiento.
Orientar la gestión de recursos humanos alineando todas y cada una de las
funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la
empresa las competencias requeridas por la estrategia institucional.
 La diferencia entre el lugar que hasta ahora ocupaba en las organizaciones el
área

65 La gestión de recursos humanos se ha mantenido tradicionalmente en torno a la definición de puestos de trabajo, con lo que se
provocaba limitaciones a la movilidad, flexibilidad y motivación en el trabajo, en la actualidad en cambio una fuerte tendencia a
explotar las competencias personales.
 de gestión humana y una visión estratégica de la misma es fundamentalmente
que en la primera, las actividades tradicionales de esta área (diseño de cargos,
reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, entre
otros) son fines en si mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente,
cada una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con
otras, cada una logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la
practica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los
objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organización el área de
capacitación considera que su función fundamental es promover y ejecutar
programas de capacitación en si mismos, es decir, sin obedecer a un plan
estratégico, no se define cual es la contribución de estos al desarrollo de las
personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especificas de las
otras áreas, no se establecen indicadores de gestión que permitan evaluar su
contribución, es decir, finalmente, no es posible determinar su beneficio, lo que si
es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas
allá de considerarse como un “gasto” que es preciso eliminar o en el mejor de los
casos reducir. 66
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
El desarrollo de un modelo de gestión por competencias, se convierte en una
de las principales herramientas en el desarrollo del Capital Humano 67 La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con
una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son
necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un trabajador o de un profesional.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse
nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no solo para administrar los
conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de la organización,
sino también para que esta “capacidad colectiva de hacer” aumenta a través de la
incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los
conocimientos, etc. 68 Aunque desde esta perspectiva, el desarrollo de la empresa
y con este el de las personas que trabajan en ella y para ella se realiza de manera
integral.

[Link] RESTRICCIONES A ESTA PROPUESTA:

66 DIAZ, Rogelio. Arancibia, Victor, H. “El enfoque de las competencias laborales”. En: Psykhe. Pontificia Universidad Católica de
Chile. Vol.11 N°2 2002 Pag. 207-214
67 Vamos a entender Capital Humano, como el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.

68 [Link] Cuaderno de Trabajo Numero 7. Educación Técnico Profesional. Competencia Laboral y su Impacto
en el Modelo de Gestión. OEI CINTERFOR/OIT. Abril de 2001. p.
[Link].1 Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante
cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de
nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por
resistir aquello nuevo que lo reubica o molesta hasta que realiza una elaboración
y apropiación de los nuevos elementos implementados, convirtiéndolos de esta
forma, en algo propio, y es ahí, en donde empieza a adoptar y adaptarse a los
cambios que han sido generados.

[Link].2 El miedo a la grúa:

El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un
inversionista, se pueden recuperar a menudo fácilmente mas adelante (a través
de una reventa), no así, el capital humano que la empresa posea a través de un
empleado, pues si este, elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una mejor
oferta laboral, cualquier inversión pasada que el empleador haya hecho para
aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la organización al minuto
en que el trabajador decida abandonarla. La única persona que puede invertir en
Capital Humano con la confianza completa de que no lo privaran arbitrariamente
de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se
hace la inversión. 69
Hasta el sigloXIX, la inversión sistemática en Capital Humano no era
importante para ningún país y los gastos en educación, sanidad y formación eran
irrisorios. Sin embargo, con la revolución científica que se da a partir del siglo XIX,
la educación, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores
decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de
esta evolución, el siglo XX, y sobre todo a partir de los anos 50 es la era del
Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de
vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades, los
conocimientos, y los hábitos de sus ciudadanos esta es la era de las personas.
Según Becker 70 , los éxitos económicos de los países asiáticos no se
explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y
políticamente ordenada. El Recurso natural más valioso para esos países fueron
los cerebros de sus habitantes. Es fundamental entonces transformar la visión que
se ha manejado, desde la economía a la economía humana, desde el Capital de
Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del Capital Humano, que es lo que en
esta década le dará la única ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la
empresa. Por otro lado, aunque el Sistema de Certificación de Competencias sea
difícil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y
sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de
tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad,
 las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que
se buscan
69 Ibid. p. 9.

70 QUIJANO HERNANDEZ María H. Propuesta Modelo Evaluación por competencias. En: Revista Escuela Administración de
Negocios. N° 48; Mayo-agosto.2003 Pag . 54-71
 hoy en día.
Se puede también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas
personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación
cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como
aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos.
Una personapresenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las
cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Esta comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados
y exista acceso a los recursos necesarios. Por ejemplo, cuantas personas, han
adquirido nuevas competencias o mejorado en algunas de las que ya poseían,
probablemente habrán adquirido un manejo excelente del Computador,
entenderán a la perfección el sistema y usos de la Internet, manejaran mejor los
conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes que se
agregan cada día en los roles de competencias personales.

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN BASADA EN

1.2.11

COMPETENCIAS
Sin pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada
organización, la implementación de una gestión basada en Competencias
obedece a un proceso que debe incluir las siguientes fases:

[Link] Conformación del Equipo “Panel de Expertos”:

Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión por Competencias es un
proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas e incide en los
proceso que tienen que ver con las personas en toda la organización, se sugiere
conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona
representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso
organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva
de su conocimiento general de la organización.
Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como
área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su
rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van
vinculándose al proyecto como quiera que es el área responsable de los procesos
que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organización.
Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues
es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores
críticos de éxito (del área), además de las características requeridas en las
personas para garantizar un desempeño exitoso.

[Link] Identificar el Plan Estratégico del Negocio:

Si partimos de que este direcciona el destino de la organización, lo que quiere
llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de
la visión y misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes
con los retos organizacionales, ya que este será el punto de partida para empezar
a identificar cuales deberán ser las características organizacionales y mas
específicamente como deberá ser el personal que labora en esta para garantizar a
futuroelcumplimiento de dicho plan estratégico.

[Link] Identificar la Misión del Área o Grupo a Estudiar:

Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre
sí una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados
con la misión y la visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas
cumpla una “parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos
en este punto la “Macro Visión Organizacional”, de este análisis desprenderse
entonces que cada una de las áreas define su propia misión, en concordancia con
la misión organizacional, y en la cual se establece en forma mas especifica sus
contribuciones. A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de
mercadeo es diferente a la misión del área de producción, pero ambas, entre
otras, harán lo posible el logro de los retos de la organización.
Es este punto el que se toma como tercer paso en la implementación de una
gestión por competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma
especifica la contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será
necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para
ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.

[Link] Identificar las Competencias requeridas en el Grupo Estudiado:

Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las
competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados
sobresalientes, es un ejercicio descriptivo y de análisis, del perfil de competencias
que requiere el puesto, por tanto no se parte de las existentes. Después de
analizar los diferentes procesos del área, se hace una relación de las
competencias que diferenciaron, como se dijo anteriormente son aquellas
presentes en las personas, permiten un desempeño “normal”: En esta relación se
definen las competencias personales, de desempeño y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe
ser medible y definidas a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo
que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).

[Link] Verificación de Desempeños Exitosos:

En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que
trabajan actualmentey se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas
que siempre encontramos' en diferentes áreas de las organización que se
distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeños que se
consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se
inicia un proceso de estudio, observación
y análisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y
demás medios que en la practica nos permitan identificar y confirmar las
competencias que están presentes en desempeños exitosos actualmente. Se
recomienda tomar una, muestra representativa del grupo estudiado para
determinar como valida una competencia para un oficio. En definitiva se trata de
descubrir esos comportamientos y actitudes, que hacen exitosa a alguna persona
en el desempeño de una [Link] recomienda, en el proceso de estudio estar
libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.

71
[Link] Estandarización de las Competencias :
La etapa anterior ha permitido confirmar o negar las competencias que en el caso
de identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado. Se han
considerado claves para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora
tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe
tener la persona al ingresar a la organización) y las competencias que son
factibles de desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se
aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir,
se definen las competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen a
la organización.
El proceso completo de Estandarización de Competencias incluye la
definición de las competencias organizacionales, funcionales (del área)
especificas de grupo y de rol. Este es un proceso que puede demorar varios años
dependiendo obviamente del tamaño de la organización 72 .
Teniendo en cuenta la teoria sobre evaluación del desempeño y el modelo de
gestión por competencias, revisado hasta ahora, se vera a a contignación una
propuesta que respeta, los aspectos fundamentales de la metodología para la
evaluación de desempeño e incluye los aportes que nos ofrece la nueva teoria de
las competencias.
71
Serie Paltex Para Ejecutores Programa de Salud. Gestión del Desempeño basado en Competencias. Guía para
Gerentes. Estados Unidos. 2000

72 Hellriegel/Jakson/Slocum Jr. Administración: Un enfoque basado en Competencias. Ed. Thomson Learning. Santa Fé de
Bogotá. 2002
 CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS

2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS

2.1 MODELO GESTIÓN HUMANA

 Integra Misión y Visión de la compañía con el proyecto de vida personal de todos los
colaboradores:
“El desarrollo y el avance de los colaboradores son
la mejor garantía del desarrollo y avance de la
compañía y de la satisfacción del cliente”.

2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA

2.2. 1 GENERAL

Asegurar la eficiencia y productividad del Talento Humano orientada al logro de resultados

individuales y colectivos frente a su rol dentro de la organizació n.

2.2.2. ESPECÍFICOS
Brindar a los responsables del proceso de evaluación de desempeño en cada
dependencia o compañía un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo,
en forma objetiva la calificación de sus colaboradores.
Identificar brechas individuales y de equipo a partir de una Evaluación del
Desempeño
Desarrollar planes de acción dirigidos al cierre de brechas identificadas
Lograr un espacio de retroalimentación formal acerca del desempeño del personal
Administrativo y Operativo
 Facilitar herramientas orientadas al aseguramiento del éxito individual y colectivo
del personal del negocio
 Asegurar un plan de capacitación coherente con las necesidades de la
compañía Generar información que apoye de una forma objetiva los
programas a desarrollar,
inherentes al área de Recursos Humanos
Evaluar algunos datos sobre debilidades y fortalezas de la organización que
apoyen los programas de mejoramiento.

2.3. METODOLOGÍA:
La metodología sugerida para la elaboración de este programa se apoya en la
elección de los siguientes métodos: escalas de puntuación, método de incidentes
críticos y método de evaluación por objetivos. El primero se aplica en el diseño del
modelo de evaluación para personal operativo porque facilita la medición de
competencias cuando se trabaja con una muestra grande de empleados; el
segundo y el tercero se aplican al diseño del formato de evaluación del personal
administrivo porque se adaptan mejor al proceso de evaluación de competencias
de mayor complejidad.

2.3.1 PROCESO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

[Link] OBJETIVO
La Evaluación de Desempeño es el proceso continuo de fijarse objetivos y de
evaluar el comportamiento y los logros individuales y colectivos, durante un
período de tiempo fijo.
Consiste en dar asesoría y retroalimentación sobre cómo mejorar el
desempeño del individuo y del grupo, así como la calidad de las relaciones de
trabajo. Un mejor desempeño se logra cuando las personas tienen claridad sobre
las prioridades y los objetivos, sobre las destrezas que hay que mejorar, con
discusiones constructivas entre supervisores, empleados y equipos, y con
acuerdos sobre cuál debe ser el enfoque para hacer mejor el trabajo.

[Link] PERIODICIDAD
Con el fin de generar información constante que permita la verificación de las
metas trazadas, así como el seguimiento a los planes de mejoramiento y la
identificación de nuevos puntos de trabajo, se recomienda ejecutar el programa de
Evaluación de Desempeño dos veces al año. Estamos hablando de marzo y
septiembre preferiblemente.
2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO NIVEL ADMINISTRATIVO

PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL ADMINISTRATIVO

2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO NIVEL OPERATIVO
 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL OPERATIVO

2.6 Descripción del proceso E.D Administrativo:

Capacitación de los evaluadores: Es importante destacar que la objetividad del
proceso se debe garantizar, a través de diferentes aspectos del mismo, entre
ellos, debemos recalcar que es importante que la evaluación de desempeño sea
gestionada por el superior jerárquico de cada empleado, pues es este quien
verdaderamente conoce su gestión y las condiciones de la misma; sin embargo
este superior pese a los conocimientos y concepto sobre su subalterno, no
necesariamente posee las herramientas suficientes para aplicar el instrumento de
E.D adecuadamente. Por lo tanto la parte inicial del proceso será una capacitación
a todos los jefes de área y mandos medios con personal a cargo. Dicha
capacitación debe contener instrucción en los
siguientes ítems:
Revisión cultura, objetivos, misión y visión de la compañía, junto con toda la
información que hace parte de la planeación estratégica de la misma.
Presentación del programa de evaluación del desempeño, señalando sus
objetivos y alcances.
Presentación de formatos y su utilización adecuada, como diligenciarlos y
como manejar las escalas de calificación de una forma objetiva(cabe señalar que
este proceso nunca se librara totalmente del sesgo subjetivo del calificador)
Conducción de la evaluación, y recomendaciones para la
entrevista. Como retroalimentar y generar compromisos.
Como realizar el seguimiento a los compromisos realizados.
Planificación de objetivos: dentro del modelo de evaluación por
competencias, señala una marcada diferencia con el modelo anterior. Estos
objetivos, se refieren a metas que el colaborador debe alcanzar en el
cumplimiento de sus responsabilidades, por tanto a cada responsabilidad o
función dentro del manual de descripción de cargos debe corresponder un
objetivo medible o calificable que permita una ejecución mas clara del cargo,
como también facilita la evaluación contra parámetros objetivos, por estar
claramente definidos.
Lectura carpeta trabajador: esta carpeta se como se espera debe contener
información, diversa sobre aspectos importantes del empleado, como: contrato de
trabajo y modalidad del mismo, fecha de ingreso, cargo inicial, promociones,
cambios de área, licencias, incapacidades, llamados de atención, etc. Así como
también su anterior evaluación la cual servirá de contraste con la actual, pues en
ella se observaran, los compromisos anteriores, nivel de mejoramiento actual y
desarrollo de nuevas habilidades. De la misma manera que se podría encontrar
por el contrario un detrimento en el desempeño.
Levantamiento información competencias para el puesto: esta
información se obtiene del manual de cargos, pero de no existir este o para
complementarlo, es conveniente, revisar previo al proceso de E.D cuales son los
comportamientos que permiten una ejecución más exitosa del cargo, esto
corresponde a la aplicación de la metodología: “Técnica de incidentes críticos”.
Dicha información nos permite confrontar en el formato, si las competencias que
esta implementando el empleado en su cargo, coinciden con las esperadas, para
una adecuada ejecución.
Citación por escrito: es importante darle al proceso la seriedad y la
rigurosidad necesarias generando en el colaborador las expectativas adecuadas
para facilitar el proceso, como un procedimiento importante dentro de la
compañía, que a su vez le permite hacer un balance periódico sobre su gestión,
así como también le brinda asesoria y apoyo.
Evaluación por colaterales: este procedimiento corresponde mas a la actual
evaluación de 360°, siendo este un formato de evaluación excelente que permite
una visión completa y objetiva del colaborador en todas sus áreas de desempeño
y contacto,
sin embargo en esta propuesta, no pretendemos un modelo tal, pero
consideramos pertinente para dar mayor objetividad al proceso, proponer otro
punto de evaluación del empleado, distinto al de su jefe inmediato, por lo tanto
anexamos el formato para evaluación de competencias por colaterales, que puede
ser usado para recoger información de pares u otras áreas que se sirven del
servicio del evaluado, pues finalmente ambos posibles evaluadores son clientes
internos vitales en la dinámica organizacional.
A continuación se presentan algunas recomendaciones para garantizar el
éxito de la evaluación:
Asegurar el Anonimato: Cerciórese de que ningún empleado, en ninguna
circunstancia, sepa cómo respondió una persona específica en una evaluación de
grupo (el caso del jefe es una excepción a la regla porque conoce todas las
evaluaciones).
Responsabilizar a las personas que responden: Los jefes deben discutir
los aportes de cada miembro en el equipo de evaluación, permitiendo que cada
uno sepa si utilizó de manera apropiada las escalas de calificación y si sus
respuestas fueron confiables.
Impedir que el sistema se convierta en una cacería: Es posible que
algunas personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una
evaluación demasiado elevada o muy baja. Quizá los miembros del equipo
intenten coludirse dándose calificaciones altas. Los jefes deben detectar las
respuestas que obviamente no sean válidas.
Utilizar procedimientos estadísticos: Usar porcentajes ponderados u otros
enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes deberán tener
cuidado con el uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar
el sistema.
Identificar y cuantificar los sesgos: Comprobar los prejuicios o preferencias
del grupo con relación a la edad, el género, el origen étnico u otros factores. El
éxito depende de la forma en que los gerentes utilizan la información y de la
justicia con que se trata a los empleados.
Entrevista Evaluador Colaborador: el propósito de la entrevista de evaluación es
que el jefe inmediato (evaluador) y el colaborador (evaluado) tengan la oportunidad de:
Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.
Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente,
aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.
Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las
prioridades del área y de la institución misma.
Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.
 Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a
seguir. Acordar las metas para el siguiente ejercicio.
La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
 Programar y Preparar la entrevista.
Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar
Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar
el desempeño.
Realizar la sesión en privado y con un mínimo de
interrupciones. Ser lo más específico posible, evitando las
vaguedades.
Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la
persona.
Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede
emprender para mejorar su desempeño.
Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del
evaluado.
La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una
oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un diálogo
donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo; detectando, al
mismo tiempo, aquellas áreas donde se presenten problemas.
Los problemas detectados deberán ser comentados abiertamente,
identificando claramente las áreas de mejora. Para esto, es de gran importancia
que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones,
en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas deberán
ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al
evaluado, disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones entre el
evaluado y el evaluador.
Conducció n de la Entrevista
Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una
atmósfera cordial.
El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al
trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. Toda crítica deberá realizarse de
manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.
Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que
el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no
fue satisfactorio.
Siempre que sea posible, el evaluador deberá concluir la entrevista con algún
comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las
metas fijadas.
Retroalimentación: este punto de la evaluación podríamos nombrarlo el
“momento de verdad”pues es la esencia de la retroalimentación la que hace
valiosa e importante la
E.D si ella no sirviera para comunicarse de cara al empleado y valorar con el los
efectos de su labor, no tendría sentido, esta fase es mas constructiva si el
evaluador comprende las causas de los éxitos y fracasos y puede mantener una
conversación abierta y objetiva con el empleado, y constituye el cierre del proceso
con el empleado, implica un ejercicio de análisis del evaluador sobre las variables
de la situación del empleado y favorece la construcción de metas a cumplir
para el siguiente periodo a evaluar. Las cuales se
convierten en verdaderos compromisos dependiendo de la forma seria y rigurosa
en que se lleve la entrevista y la devolución de la conclusiones del evaluador.
Codificación de datos: El objetivo de esta etapa del proceso es asignarle un
valor a cada una de las categorías (competencias) evaluadas, con el fin de poder
utilizar estos resultados de manera practica, lo cual es indispensable para su
análisis. El procedimiento puede hacerse manualmente o recurrir a la utilización
de alguno de los softwares que existe en el mercado, como el SPS para windows
o el MINITAB. En cualquiera de los casos es necesario tener en cuenta los
siguientes pasos:
Si se trata de codificar preguntas cerradas podemos seguir la propuesta
metodologiíta sugerida por Roberto Hernández Sampieri 73 que consiste en:
Codificar las categorías de items o
preguntas Elaborar el libro de códigos
Efectuar físicamente la codificación
Grabar y guardar los datos en un archivo permanente
Cuando se trata de información cualitativa como por ejemplo la que
encontramos en los formatos de entrevistas, con preguntas abiertas, se procede
“a cerrar las respuestas”. Para ello podemos recurrir a la metodología sugerida
por Rojas 74 .
Se selecciona un numero representativo de cuestionarios, utilizando un
método adecuado de muestreo
Observe la frecuencia con que aparece cada respuesta a la
pregunta Elija las respuestas que se presentan con mayor
frecuencia
Clasifique las respuestas elegidas en temas, aspectos o rubros, de acuerdo
con un criterio lógico; cuidando que sean mutuamente exluyentes
Dé un nombre o titulo a cada tema
Asignele un código a cada patrón general de respuesta.
Análisis de la información: El análisis de los datos debe ser
coherente Con la naturaleza de la información cualitativa o
cuantitativa recolectada.
Para el análisis cuantitativo, se recomienda utilizar el programa SPS, de
acuerdo al tipo de tendencias y variables que queramos observar.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Identifique con claridad el tipo de analisis que mas se adecue a los objetivos
 que usted pretende alcanzar con la evaluación. Por Ejemplo: desea usted
establecer una relación entre la presencia de determinada competencia y el
aumento del desempeño. Desea comparar el desempeño de algunas áreas de la
organización con respecto a otras en términos d”e la presencia o no de una
competencia, desea conocer los perfiles

73 Samieri, Roberto, metodología de la investigación. Mc Graw Hill. Editores. Mexico 2003 pag. 437

74 Rojas Soriano R. Guia para realizar investigaciones sociales, Mexico.2001; Ed. Plaza y Valdes Pag. 150
 individuales de los empleados.
Seleccione el programa de analisis (SPS, MINITAB, Etc)
Ejecute el programa
Interprete los datos
Para el análisis cualitativo, se procede de la siguiente
manera: Describa cada categoría
Atribuya un significado a cada categoría
Identifique los contextos en los cuales aparece con mayor frecuencia esta
categoría Establezca relaciones entre las categorías
Interprete la lógica y el sentido de las categorías
Conclusiones y plan de acción: Las conclusiones obtenidas de todo
proceso de evaluación de desempeño por competencias, deben integrar, tanto la
dimensión cualitativa y cuantitativa y deben estar orientadas a la obtención de
resultados prácticos en este sentido las conclusiones deben suministrarle los
argumentos necesarios para justificar cualquier tipo de transformación en la
estructura y en la dinámica organizacional; aspectos que deben traducirse en la
elaboración de un plan de acción.
El plan de acció n es el diseñ o de una estrategia organizacional cuya finalidad es el alcance
de los objetivos de la empresa, mediante programas de capacitació n, diseñ o de planes de
incentivos, Promociones, rediseñ o de puestos de trabajo, mejoramiento de estrategias de
comunicació n, programas que pretenda afianzar la cultura organizacional o mejorar el clima.

2.6.1 Personal Operativo

 Personal Operativo

2.6.2 Formato Evaluación Personal Operativo

EVALUACION DE DESEMPEÑO
(PERSONAL OPERATIVO)

Nombre: Cargo:
Fecha: Area:
Periodo Evaluado: Desde: Hasta:
Fecha de Ingreso: Período de Prueba: Otro:
Nombre Jefe Inmediato: Cargo:
 FACTORES DE APRECIACION ESCAL
A
COMPETENCIAS TECNICAS
Conocimiento del trabajo:Nivel de conocimiento para desempeñar los
diversos deberes relativos a su cargo
Destrezas: Es hábil para ejecutar las tareas básicas del cargo
Rendimiento:Ritmo de trabajo. Rapidez con que realiza su trabajo
Calidad: Se ajusta a los estándares de calidad establecidos para su labor,
ejecuta sus tareas con alto nivel de efectividad.
Disciplina: Cumplimiento del reglamento interno, normas y políticas de
personal. Asistencia y puntualidad al trabajo
Competencias profesionales
Trato con el Cliente:Forma como se comporta con los usuarios. Cortesía y
cordialidad en su trabajo. Satisfacción de las necesidades de los clientes
Trabajo en equipo: Participa activamente en la consecución de una meta
común, incluso cuando la colaboración no implique la satisfacción del interés
propio
Espíritu de Colaboración e Iniciativa: Aceptar y realizar labores
adicionales. Desempeña tareas difíciles o desagradables cuando es
necesario. Realiza sus deberes sin necesidad que sea mandado. Ayuda a
sus compañeros en sus
trabajos.
Resolución de problemas: Identifica los puntos clave de una situación o
problema, es capaz de sintetizar y tomar decisiones
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Autocritica: Evalúa con frecuencia y objetividad su propio comportamiento,
con el fin de cambiar, fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos
débiles
Ambición: busca ocupar posiciones más altas, muestra conductas
orientadas
al desarrollo de su carrera y al éxito.
Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los
problemas
que se le presentan
Energia: Es habil para crear y mantener un nivel de actividad intensa.
capacidad para el trabajo duro. Impulso
TOTAL PROMEDIO

ESCALA DE NOTAS

1 DEBIL 2A 3 BUENO 4 MUY 5 OPTIMO

MEJORAR BUENO
1 DEBIL 2A 3 BUENO 4 MUY 5 OPTIMO
MEJORAR BUENO
2.6.3 FORMATO ENTREVISTA
¿EN QUE ASPECTOS DE SU TRABAJO HA ENCONTRADO DIFICULTADES?
 ¿CUÁLES SON LAS RAZONES DE SATISFACCION E INSATISFACCION EN SU TRABAJO?

SATISFACCION:

INSATISFACCION:

OBSERVACIONES:

Firma Jefe InmediatoFirma Jefe mediatoFirma Colaborador

2.6.4 Personal Administrativo

Con el fin de facilitar el diligenciamiento del apartado objetivos del á rea en el formato, evaluació n
personal administrativo, presentamos a continuació n la metodología para recolectar y plantear los
objetivos de cada á rea de trabajo.

2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE METAS:

El proceso de definición de metas consiste en el establecimiento anticipado de
resultados observables y medibles, que se desean alcanzar en forma
programada; con la intención de cumplir con los objetivos del área de la unidad
administrativa, de la dependencia o entidad, en un periodo definido.
El propósito fundamental del establecimiento y definición de metas es la
medición de logros específicos, ya que éstos deben arrojar datos cuantificables
que permitan verificar el avance y/o resultados obtenidos. Dichos logros se verán
reflejados en aportaciones a la dependencia o entidad.
Derivado de lo anterior, y con el objeto de apoyar a los jefes inmediatos
responsables de este proceso, e independientemente de la naturaleza del trabajo
que tengan que desarrollar los colaboradores bajo su mando, se ha estructurado
el siguiente método que facilitará el establecimiento y definición de dichas metas;
razón por la cual, deberán cubrirse las etapas aquí establecidas.
Etapa I: Determinación del propósito general del área a su cargo, identificando:
 El objetivo esencial del área.
Las funciones que se desarrollan.
Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en forma
adecuada. Áreas de oportunidad que deben mejorarse de manera
inmediata.
Etapa II: Identificación de las actividades clave del área a su cargo y
definición de los objetivos prioritarios de la misma; para lo cual, se deberá:
Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para
establecer un orden de importancia
Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor
importancia e impacto tengan en el área.
Definir los objetivos prioritarios del área en cuestión, mismos que deberán ser
alcanzados con la realización de las actividades clave que fueron ya definidas;
para ello, el responsable de este proceso deberá:
Establecer un número limitado de objetivos generales que deberán alcanzarse
en un periodo determinado.
Definir los objetivos con precisión, para poder delimitar específicamente los
resultados esperados.
Seleccionar los objetivos, en función del valor de impacto que tienen en los
resultados que debe lograr el área.
Etapa III: identificar el propósito de trabajo de cada uno de los integrantes del
área; para lo cual es necesario:
Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el propósito
del trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
Identificar qué necesitan los colaboradores que desarrollan las actividades,
para cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades.
Determinar la contribución que se espera de los colaboradores para alcanzar
los objetivos del área.
Etapa IV: Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el
personal bajo su mando; lo anterior para que, con base en el conocimiento que
tenga de las funciones del área y del propósito de cada puesto, elabore un
borrador con las metas que reflejen actividades que se han considerado
importantes para desarrollarse por cada uno de los integrantes del área; solicite a
su personal que elabore también un borrador de sus propias metas que considere
importantes a desarrollar, comprobando para tal efecto que:
Estén vinculadas a los objetivos del área y referidas a resultados o situaciones
específicas.
Consideren los aspectos más importantes del trabajo.
Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro del período
anual de evaluación.
 Etapa V: Establecimiento de metas Para la definición de metas que
propongan tanto el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se
habrá de medir el grado de avance del trabajo por desarrollar y el cumplimiento de
los objetivos preestablecidos, se recomiendan las siguientes reglas:
Establezca cada meta de de manera precisa y cuantificable.
Redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo siguiente:
Use un verbo activo que haga hincapié en la realización, por ejemplo:
analizar, revisar, elaborar, apoyar, etc.
Determine un resultado específico que pueda medirse tanto de manera
cuantitativa como cualitativa.
Especifique un tiempo o fecha límite para alcanzar la meta.
Mencione únicamente las metas establecidas y la fecha de realización,
haciendo caso omiso del por qué y el cómo.
Procure que las metas sean retadoras pero alcanzables.
Confronte la definición de las metas con las políticas existentes y los
procedimientos de la organización; en caso de conflicto, modifique las metas que
no concuerden.
Discuta su borrador de metas con el borrador de su personal hasta alcanzar
un consenso que permita definir, con un acuerdo mutuo, el establecimiento de las
cuatro metas prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que las
metas serán viables en la medida en que cuenten con el compromiso personal del
servidor público responsable de su realización.
En suma, al describir las metas, se deberá buscar que éstas:
Estén diseñadas para fortalecer y mejorar el desempeño. Se fundamenten en
las funciones sustantivas del puesto que ocupan y contribuyan al logro de los
objetivos de sus áreas departamentales y de la propia Unidad.
Sean claras, objetivas y de fácil medición cuantitativa.
Se establezcan para cumplirse en el período de un año, con una revisión
semestral, para dar seguimiento a los logros, mediante su verificación o, en su
caso, se realicen las mejoras correspondientes
se dirija, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientación de
beneficio para su lugar de adscripción. El jefe inmediato, posterior a la entrevista
de evaluación, deberá calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su
colaborador para cada una de las metas, en términos de los indicadores de
“Resultados y Oportunidad”.
Formato Evaluació n Personal Administrativo

(A llenar por Jefe Jerárquico)

CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Débil A mejorar Bueno Optimo
Gestión de Recursos
Humanos
Liderazgo
Integración y Desarrollo de
los
Colaboradores.
Implementación de la
Capacitación
Gestión Comercial
Satisfacción Cliente
Seguimiento relación con el
Cliente
Manejo de descuentos
Utilidad
Venta
Gestión CalidadlSalud
Ocp.
Consultorías de Calidad
Control de Producción para
prevención de Riesgos de
Intoxicación.
Efectividad en la Ejecución
de los Planes de
mejoramiento.
Prevención y control de
Accidentes de trabajo
Competencias
personales
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonomía
Iniciativa
Anticipación
Visión
Atención al cliente
Disponibilidad
OBJETIVOS (Enumere en cada área METAS (Indique que comportamientos o
de gestión de su empleado cuales acciones debe implementar su
son los colaborador
objetivos de la misma) para mejorar en la tarea)
Gestión Técnica
Gestión Financiera y Administrativa
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 83
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS

Gestión de Recursos Humanos

Gestión Comercial

84 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"

 CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Gestión Calidad
Interacción con otras áreas o servicio al
cliente
SINTESIS GENERAL DE LA ENTREVISTA
Conocimientos y habilidades no usados en el cargo
Desarrollo o evoluciones posibles a mediano plazo
Conclusiones del desempeño en el cargo Débil A mejorar Bueno Optimo
Observaciones efectuadas por la persona evaluada durante la entrevista (para ser
llenado por entrevistado en presencia del entrevistador)
Fecha de la entrevista:
Nombre del Superior Nombre del Superior
Mediato

Firma Firma Entrevistado

Nombre de la empresa:
Documento de preparación para entrevista de evaluación de desempeño
(A llenar por el Evaluado)

La E.D es una herramienta de gestión de [Link]. muy importante. Es un espacio

privilegiado de intercambio con su jerarquía. Esto le permite hacer un análisis de como
se desenvuelve en su cargo con base en criterios objetivos y evaluar sus posibilidades
futuras de desarrollo. Para el buen desarrollo de esta entrevista algunas reglas son
indispensables: - Verificar cita programada con su Jerarquía al menos con una semana de
anticipación. - Previo a la entrevista deberá preparar y desarrollar este documento.

La E.D es una herramienta de gestión de [Link]. muy importante. Es un espacio

privilegiado de intercambio con su jerarquía. Esto le permite hacer un análisis de como se
desenvuelve en su cargo con base en criterios objetivos y evaluar sus posibilidades futuras
de desarrollo. Para el buen desarrollo de esta entrevista algunas reglas son indispensables:
- Verificar cita programada con su Jerarquía al menos con una semana de anticipación. -
Previo a la entrevista deberá preparar y desarrollar este documento.

NOMBRE : CARGO :
NOMBRE : CARGO :
 Señale los eventos o situaciones especiales que marcaron el
ejercicio precedente (positivos o negativos) Positivos :
Negativos :
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Débil A mejorar Bueno Optimo
Gestión Técnica
Manejo de sistemas
Conocimientos relacionados
con su profesión
Conocimientos relacionados
con Sus funciones
Manejo de idiomas
Presentación de informes
Gestión Financiera
y Administrativa
Optimización de recursos
económicos
Presupuestar y organizar
proyectos
Administración del tiempo
Recopilación y análisis de la
información
Plantación y organización
de
proyectos
Gestión de Recursos
Humanos
Liderazgo
Integración y Desarrollo de
los
Colaboradores
Implementación de la
Capacitación
Indicadores de RRHH
Gestión Comercial
Satisfacción Cliente
Seguimiento relación con el
Cliente
Manejo de descuentos
Utilidad
Venta
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Débil A mejorar Bueno Optimo
Gestión Salud
Ocupacional.
Auditorias y seguimiento
Capacitación al personal
Control de Producción para
 Señale los eventos o situaciones especiales que marcaron el
ejercicio precedente (positivos o negativos) Positivos :
Negativos :
prevención de Riesgos de
Intoxicación
Efectividad en la ejecución
de
los Planes de Mejoramiento

Prevención y Control de
Accidentes de Trabajo
Competencias personales
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonomía
Iniciativa
Anticipación
Visión
Atención al cliente
Disponibilidad
¿En qué aspectos de su trabajo ha encontrado usted dificultades?
¿Cuáles son las razones de satisfacción e insatisfacción en su
trabajo? Satisfacción: Insatisfacción:

¿Qué considera usted para mejorar su rendimiento en su trabajo?

¿Cuáles son sus conocimientos y habilidades no usadas en su labor actual?

¿Estaría usted interesado en una posición en los próximos 2 años? En otra Area Sí No
Cuál? En otra Ciudad Sí No Cuál? En otro País Sí No Cuál? ¿ Por favor precise las razones
para las respuestas dadas en la pregunta anterior ?¿ Cuáles son sus expectativas de
desarrollo a mediano plazo? ¿ Que capacitación ha recibido y cómo ha logrado aplicarla
en el ejercicio precedente?¿ Que tipo de capacitación o entrenamiento considera
necesario para mejorar el desempeño de su trabajo?Otras observaciones que usted
desea formularFecha: Firma:
¿Estaría usted interesado en una posición en los próximos 2 años? En otra Area Sí No
Cuál? En otra Ciudad Sí No Cuál? En otro País Sí No Cuál? ¿ Por favor precise las razones
para las respuestas dadas en la pregunta anterior ?¿ Cuáles son sus expectativas de
desarrollo a mediano plazo? ¿ Que capacitación ha recibido y cómo ha logrado aplicarla en
el ejercicio precedente?¿ Que tipo de capacitación o entrenamiento considera necesario
para mejorar el desempeño de su trabajo?Otras observaciones que usted desea
formularFecha: Firma:
 2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Con el fin de complementar el modelo de evaluació n expresado en el formato anterior,

sugerimos, acompañ ar el proceso con un formato de competencias generales, que exprese la
estructura organizacional, su visió n, misió n y objetivos en terminos generales, lo que nos permite,
acompañ ar el proceso de evaluació n con una revisió n del perfil organizacional.
Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la
organización en particular, es necesario identificar un conjunto de
comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos
"deseados" y probadamente exitosos y contributorios para la organización. Esto
obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones
que poseen las "competencias" requeridas y tratar de identificar qué
características poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto
(Spencer & Spencer, 1993).
Para la realización de este procedimiento recomendamos la tecnica de
incidentes Criticos, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde
esa base, conceptualizar competencias.. Se debe garantizar la determinación de
competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un
momento del tiempo.
Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente
trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo, tanto las positivas
como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que
refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u
opinión que la persona tenga sobre ésta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves
y determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. Es
preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el
desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. La orientación es pensar en
las conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer &
Spencer, 1993).
La entrevista se estructura en dos partes:
Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos e
inexitosos del entrevistado, enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado
y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es
conocer el detalle de las conductas desempeñadas, y no lo que el entrevistado
conceptualiza del incidente crítico.
Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada
competencia, y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas para el éxito
de su trabajo. Aquí se apela a la conceptualización de cada entrevistado.
Aunque por definición una competencia será específica para un cargo, en una
organización en particular y en un momento en particular, se da que una misma
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS

competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles

organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo está en cuál
conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se
operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas,
desde las conductas inexitosas a las exitosas. Así tenemos que, por ejemplo, la
competencia de
 "orientación al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de una
organización. Sin embargo en el caso de un administrativo podría responder al
siguiente esquema conductual:
"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas
Mutuas. Monitorear la satisfacción del cliente. Distribuir información útil para
los clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre."
Mientras que para un Gerente Comercial podría adquirir este otro: "Usar una
Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al
estudiar los problemas del cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio
de relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente.
Poder iniciar acciones que crean éxitos visibles para un cliente y luego atribuir al
cliente dichos éxitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para
la organización, donde no sólo figuran todas las competencias consideradas
relevantes, sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de
conducta para cada una de ellas. Estos niveles están expresados en términos de
conductas concretas, reales y observables, y permiten definir con precisión la
presencia o ausencia de determinada competencia.
Al momento de generar el inventario de competencias organizacional,
podemos tener en cuenta los siguientes grupos según su grado de aplicabilidad y
especificidad organizacional, por lo que se establece 4 niveles:
Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y
las líneas de negocios.
Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.
Competencias de familias de cargos con responsabilidades
similares. Competencias específicas del cargo.
Las competencias también se pueden inventariar según su facilidad o
dificultad de desarrollo, aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de
inversión en recursos humanos, pues se evalúa el costo-beneficio de emprender
una acción de desarrollo versus otras alternativas. La clasificación es:
Competencias fácilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento
analítico. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo,
iniciativa.
Competencias difícilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad.
 FORMATO EVALUACION DE COMPETENCIAS

FORMATO EVALUACION POR COLATERALES

NIVEL Gerenc al Man Operat o

DEL i do iv
CARGO Medi
o
NIVEL DEL Gerenc Mando Operati
CARGO ial Medio vo

ANTIGUEDAD Menos Entre 1 Mas

de 1 año y 3 años de 3
años
ANTIGUEDAD Menos de 1 Entre 1 y 3 Mas de 3
año años años
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 89
NIVEL No Bachil r Universitario Profesio
EDUCATI Bachill le nal
VO er
NIVEL No Bachill Universitario Profesion
EDUCATIVO Bachiller er al

REGIONAL CIUDADlMUNICIPIO
REGIONAL CIUDAD/MUNICIPIO

AREA FECHA
AREA FECHA

INSTRUCCIONES: Marque con una X la opción que mas se ajuste a su punto de

vista. Es una encuesta totalmente anónima y no le comprometerá en ningún caso
con los resultados que esta arroje.
INSTRUCCIONES: Marque con una X la opción que mas se ajuste a su punto de vista.
Es
una encuesta totalmente anónima y no le comprometerá en ningún caso con los
resultados que esta arroje.
 ACUERD PARCIALME EDDEESACU
O NT ERDO
ACUERDO
Trata cordial y respetuosamente a sus
compañeros
Su trabajo está bien organizado
Realmente trabaja en equipo
Actúa en pro del bienestar de las
personas
Escucha activamente, demuestra
apertura
hacia el interlocutor e interés
Organiza eficazmente la propia
actividad
Genera un ambiente cordial
Asimila nueva información con facilidad
y
es capaz de aplicarla eficazmente
Actúa de forma independiente,
manteniendo su punto de
vista razonablemente
Actúa conforme a las normas éticas y
sociales en las actividades
relacionadas
con el trabajo
Presenta ideas y hechos en forma clara
utilizando los métodos adecuados
Percibe la urgencia de
determinadas tareas y actúa en
consecuencia para
lograr su realización en plazos breves
Interactúa sin esfuerzo con otras
personas, demuestra facilidad para
establecer contactos

ALTA MEDIA BAJA

Presentación personal
Relaciones interpersonales
Tolerancia al estrés
Trabajo en equipo
Actitud de servicio al cliente
Creatividad
Conocimientos técnicos
 Una vez tabulada y analizada la información obtenida durante el proceso de
evaluación de desempeño, se puede regresar a la grafica inicial “MODELO
/DE GESTION HUMANA” y utilizar dicha información en función de:
Programas de entrenamiento y
capacitación Plantación y de diseño de
carrera Programas de compensación y
salarios Reubicación de puestos de
trabajo, etc.
 CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS

3. CONCLUSIONES

La estrategia de la evaluación de desempeño por competencias aparece como

una herramienta de gran utilidad para mejorar los procesos organizacionales
porque, a través de su nivel de análisis, logra poner en relieve las dinámicas
internas que afectan el desempeño de los trabajadores y permite proyectarlas al
funcionamiento de equipos de trabajo, de departamentos y sucursales al interior
de la misma organización. Pese a su importancia, el gran número de
publicaciones sobre este tema, así como la mayoría de trabajos de grado no han
conseguido superar el ejercicio descriptivo y, por tanto, se carece de una guía
práctica para poder poner en marcha programas de evaluación de esta
naturaleza. Con el modelo que diseñamos, hemos intentado superar este vacío
mediante un ejercicio de análisis conceptual con cual intentamos delimitar el
alcance de los modelos teóricos para ponerlo al servicio del diseño de un
instrumento de fácil aplicación que incluye formatos adaptables a cualquier
organización o grupo de trabajo, complementado con las instrucciones para su
construcción y posterior aplicación.
Del análisis conceptual, podemos concluir que la noción de competencia ha
sido objeto de múltiples definiciones que, por el hecho de no haber sido sometidas
a un análisis crítico, han dado lugar a una gran confusión que se observa, tanto en
las publicaciones, como en el manejo que tienen, sobre este concepto, algunos
ejecutivos y responsables de recursos humanos de nuestro medio ; en dónde las
 3. CONCLUSIONES

competencias son consideradas como sinónimos de habilidades o de aptitudes,

equivoco que, al momento de su evaluación, conduce a dejar de lado las
conductas concretas, que representan el indicador más fiable para evaluar las
competencias, y a concentrarse en el análisis de rasgos de personalidad, como
cuando se recurre a la aplicación del 16PF o de
características personales demasiado abstractas. En consecuencia se termina
midiendo otros factores que inciden en el desempeño de los empleados pero que,
por su naturaleza, no pueden ser operacionalizados con la misma eficacia.
Para ampliar los niveles de comprensión del tema de las competencias y para
optimizar su aplicación en el contexto empresarial es indispensable insistir en la
demarcación del concepto y en la estandarización de un protocolo que facilite su
incorporación, como herramienta, a los procesos de gestión organizacional ; de tal
forma que las decisiones que se tomen, como consecuencia del análisis de los
datos, respondan a las verdaderas necesidades en materia de formación, de
desarrollo y de expectativas de los miembros que hacen parte del sistema. Pero,
no sólo estamos aquí frente a un problema práctico; el éxito de la aplicación de
esta herramienta exige, igualmente, una transformación en las mentalidades de
las estructuras jerárquicas de la organización y, en general, en todas las personas
encargadas de tomar decisiones, debido a que de nada sirve constatar una serie
de aspectos a mejorar si no se aseguran los medios, los recursos y los
mecanismos de cambio. En conclusión, las empresas actuales necesitan asumir
una actitud de flexibilidad que les permita modificar sus esquemas de promoción
de carrera, de retribución y de comunicación para que este tipo de herramientas
puedan lograr el propósito para el que fueron diseñadas que, en última instancia,
es lograr la supervivencia en un medio que cada vez es más hostil y competitivo
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Andrea Miriam Capuano*

RESUMEN: El aprovechamiento y potencialización de las competencias del capital humano

es el pilar fundamental del éxito de cualquier empresa. Por tal motivo, la evaluación de
desempeño es una herramienta que debe ser bien utilizada porque de ella depende la
concreción de las estrategias orga- nizacionales. Durante mucho tiempo, los
administradores se ocuparon exclusivamente de la eficien- cia de la máquina como medio
para aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clási- ca de la
administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina,
situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario
de fuer- za motriz, el rendimiento potencial y hasta el tipo de ambiente necesario para su
funcionamiento. El énfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento
de la eficiencia de la organi- zación y a esta altura el hombre sólo era considerado como un
simple operador de botones, un obje- to moldeable a los intereses de la organización y
fácilmente manipulable. Una vez comprendida la importancia del individuo como parte
fundamental del proceso productivo, se buscó una técnica que estudiara los procesos de la
empresa y cómo el empleado los pudiera realizar óptimamente. En otras palabras, se
estableció un estándar de la forma y de cómo se lleva a cabo la operación reconociendo las
actividades y fortalezas de quien ejecuta. Tampoco se olvida la posibilidad de que, siempre
a par- tir del resultado, se puede mejorar y optimizar el desenvolvimiento del empleado en
la empresa.
Palabras claves: competencias - desempeño - organización - evaluación.
ABSTRACT: Performance Evaluation Competence Performance Management.
Competence performance management of its human capital is a key factor towards
success in any organization. Thus, performance evaluation has become an indispensable
tool and it should be pro- perly applied to ensure attainment of organizational strategies.
Over a long period of time, managers were solely concerned with equipment efficiency as a
means to increase productivity in the company. The classical administration theory went to
the extreme of expecting machinery to operate at the peak of its top level, placing human
labor at a par with a most accurate estimation of power force, poten- tial yield and even the
ideal working environment. Emphasis laid on teams failed to solve organiza- tional efficiency
increase and, at this stage, man had become a mere operator of switches; a mere plia- ble
object to be molded in terms of organizational goals. It was only when the major role played
by the individual as a key element in the productive process became fully understood that a
technique was sought to analyze not only organizational processes but also how the
employee could excel in performance. To put it in a nutshell, a standard was set for
performance operation with an increasing awareness of the practitioner's activities and
strengths. In addition, on the basis of results, optimal employee performance and
improvement is sought.
Keywords: competence performance - competence performance - organizational strategies -
administration theory - organizational efficiency.

Introducción
Desde los comienzos de la industria moderna siempre se practicó algún tipo de eva-
INVENIO Noviembre 13
2004
 * Andrea Miriam Capuano se ha graduado en la licenciatura de Relaciones Laborales en la Universidad
del Centro Educativo Latino Americano. El presente artículo es parte de su trabajo final de carrera.

14 INVENIO Noviembre
2004
Andrea Mirian
Capuano

luación de desempeño. Es particularmente significativo el trabajo de Robert

Owen, quien implementó un sistema de evaluación de desempeño en su fábrica
de New Lannark en 1813. Este sistema (silent monitor) novedoso y, a la vez
cuestionado para la época, consistía en comunicar a cada empleado la
evaluación de su desempeño del día anterior. Con un cubo pin- tado de distintos
colores en 4 caras, el empleador ponía de manifiesto la evaluación, y por con-
siguiente el seguimiento del desempeño de los trabajadores. Por lo tanto, cuando
cada trabaja- dor llegaba a su puesto tenía su cubo con el color que le
correspondía por su desempeño del día anterior (ej: negro significaba desempeño
malo). Diariamente se realizaba este seguimiento a cada empleado, conformando
su legajo personal observando su desarrollo, procedimiento que hoy
denominamos gestión de desempeño o coaching1. En este sentido, Owen no tuvo
muchos imitadores, ya que la mayoría de los empresarios optó por métodos
menos personalizados.
Esta -que llamaríamos hoy- nueva herramienta (este nuevo método)
continuó siendo utilizada por los managers (empresarios), aunque fue sufriendo
modificaciones, adaptándose así a los contextos históricos, políticos y
económicos de cada época. De esta manera, se puede mencionar a Frederick
Taylor (1910) con su Administración Científica del trabajo cuyo obje- tivo principal
era lograr la eficiencia técnica para lograr la mayor productividad posible sin tener
en cuenta el valor propio de cada obrero, fuera de la rapidez de sus movimientos.
También se puede hacer referencia a Henry Ford (1930) con su teoría de la línea
de montaje tratando con más hincapié la optimización de los tiempos de
producción en su industria auto- motriz. Ambas posturas mencionadas indican un
claro retroceso en el proceso de la evaluación de desempeño puesto que se deja
de lado el aspecto humanístico.
Sin embargo, no se puede dejar de mencionar a Elton Mayo (1920), quien
demostró con una serie de estudios (Experimento Hawthrone) que los
trabajadores no eran un engranaje más de la máquina sino una parte importante
de su empresa. Por consiguiente, su desempeño mejo- raría si se lo hacía
partícipe del proceso, pero esta vez, desde un aspecto humanístico, lo que
desembocaría en un aumento sustancial de la producción. Las observaciones de
Mayo pueden compararse, en su importancia, con los cambios introducidos en la
Revolución Industrial.
Con el transcurso de los años, se fue aceptando este método a raíz de la
visualización de los óptimos resultados que se iban obteniendo. Entonces los
managers lo fueron perfeccio- nando e incluyendo en su gestión empresarial. A
partir de los estudios de David McClelland (1973), se aporta el concepto de
competencias en función del cual se incorporan nuevos méto- dos de evaluación.
Este avance refleja el nivel de universalidad que ha adquirido el concepto de
competencias con la fuerza propulsora de la implementación de las normas ISO
9000:2000. En ella se expresa la necesidad de que los managers se aseguren el
análisis de competencias de las que disponen y desarrollarlas
 Evaluación de Desempeño. Desempeño por
consecuentemente con los objetivos organizacionales.
competencias
No obstante el progreso reseñado, continúa latente la generalizada
insatisfacción de los evaluados y evaluadores respecto al método impuesto. Esto
es debido a que genera expectati- vas que no se pueden cumplir y que el sistema
de evaluación de desempeño no se acompaña con la gestión (coaching) de
desempeño correspondiente.
Por todo lo anteriormente expuesto, se hace necesario el análisis de la
evaluación de desempeño por competencias en las empresas de nuestros días.
A continuación, se enuncian los beneficios que cabe esperar de la evaluación de des-
 empeño, tomando como referencia lo expresado por la Lic. Martha Alles, en
Desempeño por competencias2, donde ella explicita con claridad ciertos principios
básicos -que harán la fun- ción de un marco teórico en la presente investigación-
para potencializar y lograr una correc- ta aplicación de la evaluación de
desempeño en cualquier compañía que busque como fin últi- mo ser la mejor en
su negocio.

La evaluación de desempeño posibilita teóricamente:

• La detección de necesidades de capacitación.

• El descubrimiento de personas clave.
• El descubrimiento de competencias del evaluado.
• La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma.
• La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.
• La toma de decisiones sobre salarios.

Aclaremos ahora los conceptos fundamentales implicados en

esta teoría.

¿Qué son las competencias laborales?

De acuerdo con lo expuesto por Humberto Quezada Martínez en Competencias labo-

rales: la puesta en valor del capital humano 3, el término competencia fue utilizado por David
McClelland hace unos 30 años. A través de sus investigaciones McClelland demostró que las
evaluaciones y tests tradicionales que decían predecir el desempeño exitoso, eran
insuficientes.

“Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando

los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como
los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas”.

Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es
necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
concernien- tes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico
(orientados a la realización de ta- reas) y de carácter social (orientados a
las relaciones interpersonales).

Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimien- tos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas
INVENIO Noviembre 14
2004
 (para realizar tareas diver- sas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos),
habilidades sociales (para relacionarnos con los demás como trabajar en
equipo), habilidades cognitivas (para procesar la infor- mación que nos
llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver pro-
blemas).

14 INVENIO Noviembre
2004
 Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entor- no organizacional y/o social (cultura, normas,
etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos que favore- cen o dificultan
determinados comportamientos en un contexto dado.

Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivación

responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos
propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno
(motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que
determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia
determinada.

Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con:

El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y
rasgos per- sonales, se contemplan aquí como potencialidades de la
persona, como variables que pueden aportar información respecto a la
facilidad con que alguien mostrará un com- portamiento determinado, o
sobre su potencial de aprendizaje.
El punto de vista situacional: el grado de “favorabilidad” del medio.
Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comporta- miento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo
que nos “presiona”, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel
jerárquico.
Pero, ¿cómo se pueden clasificar las competencias? Existen
diversas teorías para su clasificación, aunque la que se presenta a
continuación es la que más se ajusta a la compleja tarea de evaluarlas.
Existen dos grandes grupos de competencias:

Visibles • Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.

• Conocimientos: Información que una persona posee sobre áreas específicas.

No visibles • Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
• Rasgos de la personalidad: Es el núcleo de la personalidad más difícil
de de- tectar.

Evaluación de desempeño por competencias

Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental
del presen- te trabajo, es conocer cómo evaluarlas de una manera eficiente.
Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de la
información, la cre- ación de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de
dirigir los mismos y sus organi- zaciones, lo que conlleva a niveles más elevados
de habilidades requeridas.
Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los
cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente
los aportes de su capital humano con dichas estrategias a fin de alcanzar los
objetivos y metas de la organización.
El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que
eleve la pro- ductividad y redunde en el retorno de inversión en capital humano,
requiere de una gestión de
 recursos humanos basada en competencias y de una correcta evaluación del
desempeño de los empleados que las poseen.
La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por
el cual se esti- ma el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que
cada persona no es compe- tente para todas las tareas y no está igualmente
interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le
proporcione a cada persona influirá en el óptimo desarrollo de sus competencias.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre
la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros emple- ados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el
trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal
de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo espe- rado y a los que no lo hacen e
identificar así, las necesidades de los mismos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o
pueden indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos
sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retro- alimentación a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño por competencias para los empleados de todos los
departamentos. Esta centraliza- ción se fundamenta en la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departa- mento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profe- sionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de
cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de
personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo
la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del
empleado.

Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño

por competencias
1. Intención de hacer la evaluación de desempeño: El gerente de la compañía, el
departamen- to de recursos humanos o algún otro sector con fuerza política
suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique
algún sistema de evaluación de des- empeño.
2. Análisis de sistemas posibles: Como se está hablando de evaluación de
desempeño por competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema
adecuado, no se puede tener en cuenta los tradicionales, los habitualmente
utilizados. Por lo tanto, cada compañía ten- drá que diseñar uno propio según las
competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio.
3. Confección del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso
anterior, los managers se encargan de la elaboración de un listado de las
competencias a evaluar inhe- rentes a la compañía. Las mismas se alinean con la
misión y visión planteadas por la com- pañía ya que el desarrollo adecuado de las
competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas
competencias a evaluar pueden ser:
• Liderazgo
• Integridad
• Empowerment
• Iniciativa
• Orientación al cliente
• Trabajo en equipo
4. Diseño de la evaluación: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos
los aspec- tos que la compañía considera necesarios evaluar en sus empleados,
quienes deberán sentir- se abarcados en ella. Por tal motivo, el departamento de
recursos humanos interactuará con profesionales estadísticos para tal fin, de modo
de alcanzar un diseño propio, atractivo, sencillo de realizar y completo.

5. Comunicación: Esta etapa consta de la comunicación del sistema a implementar a

todos los miembros de la compañía. Es recomendable que el Departamento de
Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas
formas dependiendo el nego- cio de la empresa:
• Pequeñas reuniones por sectores.
• Reuniones generales (depende del tamaño de la empresa).
• Vía Intranet.
• Boletín interno extraordinario.
• Cartelera, etc.

6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los

evaluados. Deben conocer cómo funciona el sistema y cuál es el rol de cada
miembro en el mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el
momento de poner en práctica la eva- luación. En este paso se recomienda
también hacer una prueba piloto con una muestra de los futuros evaluados con el
fin de detectar algún fallo de comprensión.

7. Tiempo de evaluación: Este gran momento es recomendable que sea en una fecha
cercana a fin de año. El tiempo de duración dependerá del tamaño de la compañía
y del método que utilice para la evaluación (Intranet, entrevistas personales,
formularios manuales, etc). Independientemente, se recomienda que los plazos
sean fijados previamente para que la misma no se prolongue innecesariamente.

8. Contenidos de la evaluación: Devueltos los formularios al departamento de

recursos huma- nos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los
conflictos que se manifiestan en
 las evaluaciones. A partir de dicho análisis, el mencionado departamento
deberá tomar deci- siones sobre potencial, carrera, capacitación,
remuneraciones de cada empleado evaluado y seguidamente informarles a los
mismos los resultados y futuros planes de acción que se tomarán con los jefes
de cada área y siguiendo los objetivos estratégicos organizacionales.

9. Análisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar
las vir- tudes y defectos del sistema y del modo de implementación del mismo
(recursos materia- les, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al
sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a
las características de la compañía para el próximo año.

10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede dejar
de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que
generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En
la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos
de una importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento de la
evaluación a través del futuro desempeño.

360° Feedback Premium

¿En qué consiste la evaluación de 360° Premium?
El 360° Feedback Premium es un sistema de evaluación de desempeño integral
donde
la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares, subordinados, proveedores y
clientes.
Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del
sistema.
Una vez hecha la evaluación, se realiza el feedback de la misma al
evaluado y, lo nove- doso, es que también se realiza el feedback a los
evaluadores intervinientes. Este hecho se basa en la importancia de que todas las
personas involucradas en el proceso se sientan protagonistas, no sólo en la etapa
de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué manera fueron procesados los
datos que aportaron. Por otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en otras
oportuni- dades, sabiendo que su labor fue tomada en cuenta, se la procesó y se
le dio un seguimiento.
Este tipo de evaluación es la forma más novedosa de desarrollar la
valoración del desem- peño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y
expectativas de las personas, no sólo del jefe sino de todos aquellos que reciben
Técnico,
Autoevaluación
Autoevaluació enfermer
n Depto.
Depto.
o de
Gerente
Gerent Ingenier de
e o RRHH
RRHH

Pa
Par Pa
Par
r r

Cliente
Client Client
Cliente
e e
 SuborSdobinuradi
dnaodo enfermero
Ingeniero

los servicios de la persona, tanto internos como externos.

 Como surge del gráfico precedente, una persona es evaluada por
diferentes sujetos que él mismo escoje. Cabe destacar que las personas deben
tener la oportunidad de ver al evalua- do en acción para poder estimar sus
competencias. De ese modo permitirán comparar la auto- evaluación con las
apreciaciones realizadas por los observadores. A continuación se presentan los
posibles evaluadores:

• Él mismo (autoevaluación): Es la visión personal de las competencias y del

desempeño de las mismas.
• Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los clientes
de tener voz y voto en el proceso de evaluación.
• Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se
encuentran trabajando continuamente con ellos.
• Compañeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de
evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
• Gerente: Le permite al gerente tener mayor información sobre la organización y
com- prender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir
sugerencias de otros participantes.
• Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el que
apoya téc- nicamente al empleado.
Se puede visualizar que la evaluación de desempeño integral donde
variadas personas evalúan a una sola, deja de lado la posible parcialidad o
favoritismo del jefe, al ser éste la única fuente. En cambio, con 360° Feedback
Premium, los empleados se sentirán mejor evaluados. Por último, y no por eso de
menor importancia, el 360° Feedback Premium posee un completo sistema de
gestión de evaluación de desempeño, el cual realiza un seguimiento pos- terior a
la evaluación, permitiendo a los empleados superar las dificultades observadas y
encontrar el plan de acción para maximizar las competencias de cada uno. Esta
tarea se reali-
za con su gerente y los demás evaluadores participantes del proceso.

Beneficios del 360° Feedback Premium

De acuerdo a los que sostiene Robert Bacal 4 sobre 360° Feedback, se
pueden mencio- nar los siguientes beneficios del sistema:
• La persona obtiene mayor información sobre su desempeño. Tiene la
oportunidad de ver su desempeño a través de los ojos de aquellos que trabajan
con él.
• El feedback es anónimo y consecuentemente más honesto.
• Obtener una mejor comprensión de sus perspectivas, permite a los individuos
visualizar sus fortalezas y debilidades más claramente. El esfuerzo en el
desempeño de los emple- ados es más focalizado y efectivo.
• Las expectativas de éxito son visualizadas con mayor precisión por el evaluado.
• Una clara y focalizada base de comunicación se establece entre los empleados
y el super- visor.
 • Las necesidades de capacitación son fácilmente identificadas.
• Los miembros de un equipo reciben una mayor cantidad de inputs que
fortalecen el des- empeño del mismo.

Objetivos del 360° Feedback Premium

La siguiente propuesta a desarrollar plantea un conjunto de objetivos que,
una vez lle- vados a cabo y cumplidos, permitirán evacuar las falencias de
cualquier sistema de evaluación de desempeño que implementan la mayoría de
las compañías:

• Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados.

• Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.
• Otorgar a la compañía un novedoso y actualizado sistema de evaluación de desempeño.
• Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios.
• Favorecer la comunicación gerente-empleado.
• Brindar la posibilidad a los empleados de descubrir competencias mediante la
mirada enriquecedora de los miembros que lo rodean.
• Ofrecer a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos monetarios
gracias al desarrollo de sus competencias.
• Proporcionar un plan integral de capacitación a los empleados de acuerdo a
sus reales necesidades.

Desarrollo de la propuesta
Luego de una breve introducción de la propuesta, a continuación se
detallan los pasos que se deben seguir para su correcta implementación:

• Definición de las competencias específicas del puesto: Se recomienda realizar

un lista- do de competencias para cada puesto según el perfil de éste. Es
aconsejable un número no mayor a diez competencias, y las mismas pueden
ser, por ejemplo, las siguientes: Integridad, Liderazgo, Empowerment, Orientación al
cliente, Iniciativa, Adaptabilidad al cam- bio, Manejo de conflictos, Innovación,
Honestidad, Capacidad para desarrollar a otros, Comunicación, Manejo de crisis y
estrés, Creatividad, Satisfacción del cliente, Conciencia de procedimientos y métodos.
• Diseño de la herramienta: La herramienta consiste en el soporte del proceso, es
decir, el cuestionario o formulario de evaluación.
• Planificación de los recursos: Se planifican las personas que intervendrán, los
tiempos y los recursos materiales a emplear. Con respecto a las personas, se
define si será el departamento de recursos humanos o un consultor externo que
se encargará de la pues- ta en marcha y según el caso, qué tipo de
capacitación se le brindará. La definición de los tiempos es primordial para que
el proceso sea respetado por todos los intervinientes y no se transforme en
algo tedioso. Con los materiales a emplear, se refiere al método de
 la evaluación (formulario escrito, vía Intranet, etc.). Una vez procesados los
datos, utili- zar la entrevista personal para el feedback y la gestión de
evaluación.
• Comunicación a los empleados: Este paso es fundamental ya que se comunica
a los empleados acerca de la evaluación y del método a emplear. Su
importancia radica en evacuar cualquier duda que los empleados puedan tener
porque de esa manera se asegu- ra que la evaluación se realice sin dificultades
y se puedan obtener óptimos resultados.
• Elección de las personas: Cada empleado debe elegir a sus evaluadores:
superiores, pares, clientes, etc. Es importante recalcar que las evaluaciones son
anónimas para garantizar la sinceridad y fiabilidad de las mismas.
• Prueba piloto: Es importante realizar un ensayo del proceso para sondear
posibles incon- venientes que se puedan presentar. De este modo, se pueden
realizar correcciones antes de lanzar la evaluación definitivamente. Para tal fin,
se pueden elegir a cinco futuros eva- luados para realizarla.
• Lanzamiento del proceso: se hace público el lanzamiento de la evaluación con
los inte- resados, haciendo hincapié en los tiempos prefijados. Los responsables
de llevar a cabo el proceso recordarán a los evaluadores y evaluados los
tiempos de presentación de lo requerido en cada etapa.
• Relevamiento y procesamiento de los datos: Una vez recibidas las
evaluaciones, se pro- cede al análisis de las mismas diferenciándolas por cada
empleado. Esta tarea puede estar a cargo del departamento de recursos
humanos o de un consultor externo (en este último caso para preservar la
confidencialidad de la información).
• Informe al evaluado: Se realiza un informe sobre el grado de desarrollo de las
compe- tencias del evaluado.
• Informe a los evaluadores intervinientes: También se realiza un informe para los
eva- luadores. El mismo contendrá un resumen de la evaluación para que los
evaluadores visualicen su participación y el grado de seguimiento que se
realizará para el desarrollo de cada competencia.
• Planificación de la gestión de desempeño para cada empleado: No olvidar que
el méto- do de evaluación es sólo un medio para un fin: el perfeccionamiento de
las competen- cias de todos los miembros de la organización y, por medio de él,
la mejora de los resul- tados de la empresa es el fin último. Para eso, es
indispensable que, a partir de las con- clusiones de la evaluación, cada uno
diseñe junto con su jefe un plan de mejoramiento del desempeño, y concretarlo.
• Continuidad: Se debe implementar alguna instancia de seguimiento de proceso
desde el departamento de recursos humanos y el gerente debe estar abierto a
recibir las inquietu- des de sus subordinados, plasmadas en la evaluación.
• Implementación de una gestión del conocimiento: La gestión del conocimiento
es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de
una organiza- ción aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolu- ción de problemas de forma eficiente, con el objetivo
final de generar ventajas competi- tivas sostenibles en el tiempo. Esta etapa
permite un trabajo interdisciplinario con el gerente y el departamento de
recursos humanos, captar y estructurar los conocimientos.
 Dichos conocimientos no solo son de naturaleza técnica, sino también
concernientes a otras áreas que le dan a los trabajadores un valor agregado
a su desempeño.
• La gestión por competencias: Es el gerenciamiento que detecta las
competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle
mantenga un rendimiento ele- vado o superior a la media. Los pasos a seguir
para alcanzar la adecuada gestión por competencias son los siguientes:

- Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir

de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma excelente.
- Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su
descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre
empleadores y trabajadores. Este procedimiento creado y formalizado
institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al
nivel en que se haya acordado.
- Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización, la formación para el trabajo será mucho más
eficiente si considera la orien- tación hacia la norma. Esto significa que la formación
orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá
mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades de
los trabajadores.
- Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia
demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral

normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de

evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia
demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.
- Diseño de planes de capacitación y desarrollo para los cargos y nuevas
competencias: este paso consiste en diseñar una planificación de los cursos que el
trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese
momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias
necesarias para ese fortalecimiento. Esta etapa nace de la especificación de las
necesidades que le es menester solucionar a la empresa, en nece- sario resolver
ésto a través de la capacitación. La manera de conformar un esquema prácti- co, es
por medio de la formación de un plan de estudios para los trabajadores, el cual
debe contener cada uno de los criterios seleccionados de qué competencias deben
ser ampliadas en cada caso, qué resultados se obtendrán después de haber
fortalecido esas competencias, cuál es la utilidad para esa empresa y para los
trabajadores en este nuevo plan de capacita- ción y desarrollo.
- Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación): Para completar este
modelo, no se puede dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo
(retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como
actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y
retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento,
entendido como la observación en el tiempo de la intervención rea- lizada, que en
el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolu-
 ción de las competencias de los trabajadores, constituye un factor crítico, como
elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación se
alimentan las modificacio- nes futuras.

La evaluación del desempeño debe ayudar a orientar la gestión con pautas

claras y previas. Cabe recordar, finalmente, que 360° Feedback Premium es una de
las metodologías de mayor complejidad que, en consecuencia, no todas las
empresas están preparadas paraa realizarla.

La evaluación 360 recibe datos de todos los ángulos, es decir, de

todas las
personas que están en contacto con el empleado.

Medir el desempeño laboral es clave para mejorar la toma de decisiones y detectar las
fortalezas y debilidades de la plantilla de una empresa. Un análisis para el que se utilizan
diferentes herramientas y evaluaciones del desempeño. Entre las más efectivas
encontramos la evaluación 360.

Evaluación 360: qué es

Definir qué es la evaluación 360 puede resultar complicado a priori, pues se trata de
un tipo de evaluación del desempeño integral que se basa en las relaciones que tiene
el empleado. Un análisis en el que la retroalimentación resulta fundamental, pues los
resultados se obtienen del feedback que da su entorno profesional: jefes directos,
subordinados, clientes internos y externos, y compañeros.

Su finalidad es la de ofrecer al empleado una visión completa para que pueda

mejorar su desempeño de una manera objetiva y mediante la obtención de distintos
puntos de vista.
Para comprenderla de un modo más visual os dejamos con este gráfico:
 Para qué sirve una evaluación 360
Una evaluación 360 sirve para medir el desempeño laboral de los empleados tanto
cualitativa como cuantitativamente. Es por eso que incluye preguntas sobre
comportamientos medibles y numéricos, y otras relacionadas con opiniones. En
concreto:

La evaluación 360 mide el método de trabajo (comportaVentajas de la evaluación 360

La importancia del modelo de evaluación 360 viene dada por sus propias características.
• Es un modelo que evita sesgos porque obtiene la información de múltiples fuentes, es decir, de
varias personas con diferente responsabilidad, relación con el evaluado y rol en la empresa.

• Es más objetiva, porque evalúa diferentes competencias de distinta manera. Por ejemplo, el trato
con el cliente lo valorará mejor un cliente que un compañero. Con los beneficios que eso implica.

• Otra de sus virtudes es que permite recopilar una ingente cantidad de información.

• Permite evaluar las competencias clave del puesto y las fortalezas y debilidades del
empleado.

• Asimismo y puesto que obtiene esa información de fuentes muy variadas, fomenta la

comunicación horizontal e involucra a diferentes [Link],

actitudes), el "cómo".

Desventajas de la evaluación 360

Pero como cualquier modelo de este tipo, la evaluación 360 puede ser difícil de

implantar en determinados tipos de cultura organizacional. ¿Por qué?

• Para empezar, puesto que las fuentes son tan variadas, puede ser difícil de

gestionar.

• Dada su amplitud, analizar los resultados se vuelve más complejo si no contamos con
un software o sistema específico que agilice el tratamiento de los datos.

• Requiere de mayor planificación que otros modelos.

• Puede derivar en tensiones entre departamentos si no se

realiza adecuadamente.
 • Puede fomentar un tipo de evaluación crítica, poco objetiva.

La evaluación por objetivos mide el producto del trabajo (cuánto se ha

producido, en cuánto tiempo), el cuánto.

Evaluación 180, una alternativa frecuente a la evaluación 360

A veces es frecuente realizar un tipo de evaluación alternativo a la evaluación 360. La más
frecuente es la evaluación 180. El motivo principal es que se agiliza la gestión de la
evaluación y que se reduce el número de fuentes de información.

Este tipo de evaluación, además, es habitual en empresas que dan importancia al trabajo en
equipo. Es lógico que, además de los responsables de equipo, los evaluadores sean también
aquellos que pasan más tiempo con el empleado, es decir, sus compañeros. La cosa cambia
cuando se trata de puestos de atención al cliente, por supuesto. Este tipo de evaluación no
incluye el nivel de los subordinados.

Evaluación 180: dos casos prácticos

Para ilustrar este tipo de evaluación nos quedamos con el caso de la empresa JetBlue Airways, que cuenta
con un sistema inspirado en las redes sociales a través del cual los empleados envían y reciben
reconocimiento de

sus compañeros por realizar acciones que ejemplifiquen los 5 valores clave de

la compañía: seguridad, cuidado, integridad, pasión y diversión.

El caso de Amazon también merece sus líneas por todo lo contrario: la compañía implementó un sistema que
permitía enviar críticas anónimas entre compañeros, críticas que a su vez se tenían en cuenta en la evaluación.
Este último sistema fue muy criticado. Actualmente Amazon lo ha sustituido debido a lo duro que resultaba y a la
presión a la que sometía a los trabajadores. Si decides implantar algo parecido trata de pensarlo bien y tener en
cuenta el ambiente que puedes generar o cómo lo vas a hacer.