Producción, logística y distribución

1. La función de producción en la empresa

1.1. La producción como objeto de estudio

La producción, desde un punto de vista económico-técnico amplio, es todo

proceso de transformación de valor y desempeña un papel fundamental en el
de la empresa como unidad básica de la economía de mercado.

Adam Smith ya hablaba de la empresa en 1776, en su obra La riqueza de las

naciones, y destacaba la importancia de la división del trabajo como fuente de
productividad. Por otro lado, la economía clásica definía la empresa como una
unidad de producción en la que entraban unos insumos o inputs y salían
unos outputs. Lo que sucedía en su interior no era objeto de estudio de la
disciplina económica clásica. Así, la empresa se convertía en una suerte de caja
negra.

Evidentemente, esa visión simplista de la empresa no es operativa en la

actualidad y los procesos relacionados con la producción son objeto de interés
académico desde los campos de la ingeniería, la economía y la organización de
empresas. La producción es un elemento fundamental para desarrollar el
potencial de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella se
derivan, especialmente en la mejora de la competitividad de la empresa.

La producción ha ido ganando importancia en la economía y en los negocios.

Así, en 1913, Henry Ford desarrolla el concepto de producción en masa y en
series largas a través de la cadena de montaje de automóviles, lanzando el
famoso modelo Ford T, el primer gran hito de la historia del automóvil. En la
misma época se desarrolla el estudio científico del trabajo, con el objetivo de
racionalizar las tareas productivas para que todos los procesos productivos y
administrativos logren la máxima eficiencia (Bueno, 2006).

Las innovaciones tecnológicas han ido introduciendo nuevas formas de concebir

la producción al tiempo que se equiparaban los procesos de producción de
bienes físicos y los procesos de prestación de servicios, lo que ha hecho que el
concepto de producción evolucione hacia el concepto de operaciones,
considerado más integrador.
1.2. Elementos de la función de producción

La función de producción es una de las funciones típicas de la empresa,

asumiendo la fabricación de productos. Crea riqueza y añade valor a las
materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Para lograrlo
requiere una serie de elementos que podemos identificar: proceso de
producción, factores de producción, outputs resultantes y entorno (Cuervo et al.,
2008). Además de las interacciones generadas entre estos componentes, se
genera una retroalimentación de información que resulta fundamental en el
caso de la información producida de los outputs y que se traslada a los inputs.

1.2.a. Proceso de transformación

Mecanismo de conversión de los inputs o entradas del proceso en outputs o productos.
Exige tareas (entendidas como acciones ejecutadas por hombres o máquinas sobre las
materias primas), flujos (tanto de bienes como de información) y almacenamiento
(cuando no se realizan ni tareas ni flujos).

1.2.b. Factores de producción

Se pueden establecer tres grandes tipos de factores de producción: creativos,

directivos y elementales. A continuación, se explican brevemente:

 Factores creativos. Corresponderían con la ingeniería de diseño y

permiten diseñar un proceso de transformación que desarrolle con la
máxima eficiencia y eficacia las funciones implicadas en la obtención de
un producto.
 Factores directivos. Centrados en la dirección del proceso directivo para
garantizar su buen funcionamiento.
 Factores elementales. Son los inputs o recursos necesarios para obtener
el output o producto como materiales, energía, capital, trabajo,
información y tecnología.

Los factores de producción condicionan la eficiencia del sistema pues esta se

cuantifica determinando la cantidad de recursos requeridos para producir una
determinada cantidad de outputs. A su vez, la determinación del valor
económico de los recursos empleados es una condición necesaria para poder
calcular el coste unitario de producción.
 Figura 1. Factores de producción. Fuente: Cuervo, 2008 (p. 213).

1.2.c. Outputs resultantes

Los principales resultados de la función de producción son los productos obtenidos,
aunque también se generan algunos subproductos no deseados, como contaminación,
desperdicios tóxicos o las influencias socioculturales de la empresa sobre sus
trabajadores y clientes.

1.2.d. Entorno
La función de producción se desarrolla en un entorno, con elementos que inciden
sobre ella. En primer lugar, habría que considerar el ambiente interno, es decir, el resto
de departamentos y la estrategia seguida por la empresa; factores que, sin ser
específicos de la producción, evidentemente inciden en ella. Por otro lado, se tendrán
que considerar todos los factores externos fuera del control de la compañía.

1.3. Tipos de funciones de producción: los sistemas productivos

La función de producción, o sistema productivo, puede alcanzar un mismo

resultado (productos) partiendo de diferentes condiciones iniciales (recursos) a
través de diferentes alternativas (procesos de transformación). En resumen,
desde una perspectiva de mercado, las necesidades de los clientes pueden
atenderse utilizando diferentes funciones de producción, que se pueden
agrupar en cinco modelos o tipos genéricos de función de producción
(Cuervo et al., 2008): proyecto, artesanal, lotes, masa y continua (flujo).

Proyecto

Artesanal y lotes

Masa

Continua

La producción por proyecto aborda la transformación de productos individualizados

que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Tiene un alto coste, emplea
trabajadores cualificados, requiere maquinaria de uso general y resulta difícil de
planificar y controlar. Una reparación casera de fontanería, el lanzamiento de un nuevo
producto o la construcción de una carretera serían ejemplos de este sistema
productivo.

La producción artesanal y la producción por lotes tienen en común que se orientan a

la fabricación de un volumen pequeño de una gran variedad de productos, por lo que
es habitual considerarlas conjuntamente y hablar de producción flexible. En cualquier
caso, hay que señalar que en la producción por lotes el tamaño del lote es superior,
existe una mayor uniformidad de los productos y una relación más estrecha entre las
tareas necesarias para generar el lote. Por el contrario, la producción artesanal permite
una mayor capacidad de adaptación a las exigencias de los clientes y es más habitual
en sectores que requieren prototipos o fabricación por encargo.

La producción en masa se caracteriza por la alineación de máquinas y centros de

trabajo según la secuencia lógica de las tareas necesarias para convertir los materiales
en productos terminados. Supone un número muy elevado de máquinas y trabajadores
que fabrican un volumen elevado de productos indiferenciados que satisfacen un
mercado de masas. Responden a este sistema productivo la fabricación de automóviles,
las calculadoras de bolsillo o los bolígrafos.

La producción continua exige un menor número de trabajadores que la producción

en masa y en general alcanza un mayor volumen y dispone de una menor
diferenciación en los productos fabricados. Además, la producción continua supone
una mayor dependencia de los bienes de equipo, una relación más estrecha entre las
diferentes etapas del proceso de transformación y un empleo más intenso de equipos
automatizados de manipulación y transferencia de materiales. Por ejemplo, la
fabricación de acero, productos químicos o papel responden al modelo de producción
continua.

Por otro lado, hay que hacer notar la confluencia de estos sistemas productivos en el
sentido de que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) acortan las
diferencias entre ellos, al permitir que los procesos flexibles (producción por proyectos,
por lotes y artesanal) sean más eficientes y que los procesos eficientes (producción en
masa y continua) sean más flexibles, todo gracias a la automatización, que supone la
introducción de máquinas para el control de las máquinas que actúan directamente
sobre los elementos productivos (Cuervo et al., 2008).

2. Dirección de operaciones: la evolución de la

producción hacia las operaciones
2.1. El concepto de operaciones

Anteriormente se ha hablado de las operaciones de la empresa como un

concepto más amplio que el de producción: la producción es un proceso físico
de transformación de recursos en productos que ha sido característico de la
actividad de las empresas industriales, mientras que las operaciones nos remiten
a procesos por los que se transforman los factores en bienes o servicios que
permiten satisfacer necesidades del consumidor. El concepto de operaciones se
centra en la creación de valor, en el incremento de la utilidad percibida por el
cliente.

Si tenemos presentes todas estas cuestiones, una definición amplia de

operaciones sería la de un “conjunto de procesos, procedimientos, métodos o
técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios gracias a la aplicación
sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de
dichos productos para poder satisfacer unas necesidades” (Bueno, 2006, p. 600).

2.2. La estructura del sistema de operaciones

En la anterior definición, el sistema de operaciones adquiere una gran

relevancia, por lo que Bueno (2006) analiza con detenimiento su estructura. A
continuación, comentaremos los aspectos más significativos de este análisis.

Para empezar, los inputs son el conjunto de factores que la empresa compra y
contrata. Estos factores exigen su almacenamiento, mantenimiento y
preparación antes de ser procesados o aplicados en la función técnica de
transformación, gestión que recibe el nombre de logística interna.

El proceso de transformación de valor asume la función técnica de producción

por la que los factores se convierten en un conjunto de productos a través de
una tecnología que permanece constante en el periodo de referencia del
proceso.

Las salidas del proceso son los bienes o servicios obtenidos y que deberán ser
almacenados, mantenidos y distribuidos conforme a los objetivos perseguidos
por la función de marketing de la empresa. Esta fase de enlace entre producción
y marketing (la distribución es una variable de marketing) es conocida como
logística externa y presenta cierto solapamiento entre ambas funciones (Bueno,
2006). De hecho, otros autores hablan de logística de distribución como el
conjunto de esfuerzos necesarios desde que el producto final sale de la fábrica
hasta que llega a los puntos de venta. En este contexto la distribución
generalmente tiene un ámbito mayor pues incluye los aspectos del movimiento
de los productos pero también todas las relaciones entre fabricantes y
distribuidores.
 Figura 2. Estructura del sistema de operaciones.
Fuente: Bueno, 2006 (p. 601).

2.3. Decisiones de la dirección de operaciones

La dirección de operaciones es la responsable de gestionar el sistema de

operaciones, lo que supone tomar una serie de decisiones, tanto estratégicas
(repercusión a largo plazo) como tácticas (efectos más a corto plazo). Desde un
criterio funcional se pueden agrupar en decisiones de proceso, de capacidad
productiva, de inventarios, de recursos humanos y de calidad (Pérez, 2006).

2.3.a. Decisiones de proceso

Este grupo de decisiones se centra en el diseño del proceso físico de

producción. Dada la inherente vinculación entre el diseño del proceso y el
diseño del producto o servicio, las decisiones de proceso suponen una gran
coordinación entre los departamentos de producción y de marketing.

Como decisiones estratégicas de proceso se pueden señalar la selección del tipo

de sistema productivo y de los equipos productos o bienes de equipo. Entre las
decisiones tácticas de proceso se sitúan las referentes al orden del flujo de
procesos y las de mantenimiento y conservación de los equipos.

2.3.b. Decisiones de capacidad productiva

Estas decisiones persiguen lograr que la empresa disponga de la capacidad productiva
adecuada, que no se produzcan tensiones ni por exceso de producción ni por
capacidad ociosa. Así, se consideran decisiones estratégicas las relacionadas con el
tamaño de las instalaciones, su localización y la fijación de los recursos humanos. Serían
decisiones tácticas las relacionadas con el empleo de horas extraordinarias, la
negociación de subcontratas y la programación de las actividades o plan de
producción.

2.3.c. Decisiones de inventarios

Las decisiones sobre inventarios o existencias son estratégicas en la medida en que
afectan a la fijación del tamaño de los almacenes y al sistema de control de inventarios.
Son tácticas las relativas a la fijación de la cantidad y el momento de realización de los
pedidos.

2.3.d. Decisiones de recursos humanos

Estas decisiones buscan optimizar el comportamiento del factor humano en la
producción. Se consideran decisiones estratégicas las vinculadas al diseño del puesto
de trabajo y a la selección de un sistema de incentivos. Son decisiones tácticas las
relacionadas con el control y la fijación de estándares de trabajo y rendimiento diarios.

2.3.e. Decisiones de calidad

Las decisiones en torno a la calidad de los bienes y servicios se consideran estratégicas
cuando establecen los estándares de calidad, así como cuando se refieren al
establecimiento de la estructura organizativa necesaria para optimizar la calidad
buscada. Son decisiones tácticas las relativas a la selección de muestras de control y las
tomadas en el control cotidiano con el objetivo de comprobar el grado de
cumplimiento de los estándares.

2.4. Diferencias entre bienes y servicios: incidencia en la dirección

de operaciones

La dirección de operaciones agrupa tanto la problemática de la producción de

bienes como la prestación de servicios, ahora bien, productos y servicios son
diferentes y esto repercute directamente en la problemática de la dirección de
operaciones (Pérez, 2006):

Diferencias en inventarios y capacidad de producción.

Ante una disminución de demanda, el productor puede seguir utilizando toda su

capacidad y almacenar los productos no vendidos para emplearlos en los momentos en
que la demanda sea mayor. Esto es imposible en los servicios, dado que su carácter
intangible hace imposible que se puedan almacenar. Es muy descriptiva una frase
empleada en el sector hotelero: “habitación vacía, habitación no vendida”. Esto, a su
vez, hace que para la empresa de servicios sea vital prever la demanda para adaptar su
capacidad a la demanda real que tendrá.

Diferencias en la medida de la calidad.

La medición de la calidad es mucho más sencilla en los productos que en los servicios.
La intangibilidad de los servicios provoca dificultades para controlar y estandarizar su
calidad, al tiempo que es difícil que el cliente pueda medirla.

Diferencias en la dispersión geográfica de los centros de producción.

Un fabricante puede centralizar su producción y distribuir luego sus productos,

llevándolos donde están sus clientes. Los servicios, sin embargo, no se pueden
transportar, se deben producir en el mismo lugar donde se consumen. Esto obliga al
productor de servicios a centralizarlos, dispersando geográficamente sus instalaciones.

Diferencias en el grado de integración entre las actividades de producción y las de

marketing.

La producción suele implicar separación entre el productor y el consumidor, por lo que

se hace necesario un canal de distribución formado por intermediarios que acercan el
producto a los clientes y que constituyen la denominada distribución comercial, que
asume funciones de marketing para vender estos productos a los consumidores. En el
caso de los servicios la distribución es directa, existe una relación inmediata entre el
proveedor de servicios y el consumidor.

3. La importancia de la calidad
3.1. Aspectos fundamentales de la calidad

La calidad de un producto es el conjunto de propiedades que definen su aptitud

para satisfacer unas necesidades. Esta definición tiene un carácter
multidimensional, abarca aspectos técnicos, el contar con un producto
técnicamente impecable y que cumple perfectamente con los parámetros
fijados en su diseño, pero también considera aspectos subjetivos, basados en la
percepción que el consumo del producto genera en el cliente. Esto hace que la
calidad esté presente tanto en la concepción y diseño del producto como en su
lanzamiento al mercado y luego en el servicio posventa.

La calidad supone una serie de costes que es necesario medir y controlar, pero
también existen lo que se denomina “costes de la no calidad”, es decir, todos los
errores y fallos que se generan por no tener calidad y que repercuten en ventas
fallidas, quejas, insatisfacción, devoluciones, etc. El enfoque más tradicional de
los costes de calidad se orienta hacia la consecución de lo que se denomina un
nivel aceptable de calidad (NAC). Esta concepción asume la presunción de que
existirá un cierto número de productos defectuosos, pues entiende que el coste
de suprimir los errores se incrementa mientras más errores se detectan y menos
errores permanecen.
3.2. La gestión de la calidad total

El concepto de calidad ha ido variando a lo largo del tiempo. Si inicialmente se

centraba en la calidad de los productos, hoy cobran importancia otros factores
como los plazos de entrega o el nivel de servicio, hasta el punto de que se
reconoce la calidad como una variable clave en la competitividad empresarial.
La filosofía de la gestión de la calidad total o TQM (total quality mangement)
entiende la calidad como un viaje y no como un destino: cobra una vital
importancia la mejora continua y se busca la satisfacción de los clientes
externos (el mercado que compra los productos y servicios de la empresa) e
internos (los propios trabajadores).

La gestión de la calidad implica la participación de los trabajadores,

responsables de su mantenimiento y parcialmente de su mejora. Los directivos
se centrarían más en la mejora, mientras que la alta dirección se enfocaría hacia
el cambio continuo para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

Frente al enfoque tradicional, los defensores de la gestión de la calidad total

apuestan por la filosofía “cero defectos”. Entienden que el coste más bajo se
alcanza en el nivel de cero defectos pues no cuesta más rectificar el último error
que el primero. Por ello opinan que la calidad es gratis.

4. Logística integral y gestión de la cadena de

suministro
4.1. La logística y la distribución en el sistema de operaciones

La estructura del sistema de operaciones pone de manifiesto la importancia de

la logística y la distribución en la dirección de operaciones. La logística y la
distribución son conceptos muy vinculados, y que a veces pueden incluso
considerarse como sinónimos, aunque en general se ha visto que la logística va
asociada con los problemas propios del sistema de operaciones desde el
aprovisionamiento de materias primas hasta el final del proceso productivo que
concluye con el producto terminado listo para ser vendido. La distribución toma
el producto y lo comercializa, lo pone a disposición del consumidor para la
venta. Para lograrlo precisa de la logística, pero también exige la participación
de otras empresas que constituyen el canal de distribución, el camino que sigue
el producto hasta que llega al distribuidor final. Son empresas comerciales, que
compran y venden mercancías, añadiendo valor en su intervención y que
constituyen el sector del comercio mayorista y minorista: la distribución
comercial.
4.1.a. La distribución física o logística de distribución y su contexto: la distribución
comercial

La imbricación entre logística y distribución es tal que desde el punto de vista

de la distribución comercial todos los procesos logísticos necesarios para que
los productos estén disponibles en los puntos de venta, cerca del consumidor,
se conocen también como distribución física.

La distribución física comprende la planificación, implementación y control de

los flujos físicos de materiales desde los puntos de origen hasta los de uso o
consumo para satisfacer las necesidades de los clientes con una utilidad en
cantidad, momento y lugar oportunos. Está relacionada con el mantenimiento y
manejo de los productos, en una secuencia de desplazamientos (transporte) y
almacenamiento.

Aunque no exista una distribución física de los servicios, hay que tener claro que
la logística tiene asociada una idea de servicio. Así, conocida la influencia que el
nivel de servicio puede tener sobre las ventas, se deben establecer las
estrategias adecuadas a cada momento, mercado o cliente.

Desde el punto de vista del coste, el sistema de distribución física será eficiente
cuando, para un nivel de servicio dado, ninguna modificación de las actividades
del sistema permita reducir el coste del mismo.

A la hora de diseñar el canal, los aspectos logísticos pueden tener un

importante peso pero, además, la logística constituye en sí una función clave en
los procesos de distribución. La logística de distribución hace referencia a la
distribución física del producto, desde el lugar de producción al lugar de
consumo, y a los flujos de información que este proceso genera. Entre sus
funciones específicas se pueden señalar las relacionadas con el pedido, el
almacenamiento, el inventario y el transporte.

El papel de la logística se ve afectado por diversos aspectos: topografía, nivel de

urbanización, tamaño del mercado, desarrollo de las infraestructuras de
transporte del país, almacenes, cobertura (rural, urbana). La logística también
puede estar muy condicionada por la normativa legal. Este sería el significativo
caso de la obligatoriedad de la trazabilidad, es decir, el seguimiento de la ruta
del producto a lo largo del canal hasta el punto de venta final en los productos
de alimentación en la UE.

Pero si existe un elemento que ha marcado definitivamente el avance en el

campo de la logística ha sido la aplicación de las tecnologías de la información
en este sector. La informatización, internet, GPS, RFID… todos son aspectos que
inciden directamente en la gestión logística.

 En el pedido: automatización de decisiones, sistemas EDI, lectura óptica,

optimización de pedidos, análisis de demoras.
 En el almacenamiento: robótica, control de lotes y caducidades, gestión de
ubicación física, etc.
 En la gestión de inventarios: lectura óptica, sistemas portátiles de
inventario físico, alarmas, automatización de reposición, análisis de roturas,
optimización de stock, aplicaciones RFID, etc.
 En el transporte: rutas de reparto, lectura óptica, gestión de destinos y
asignación de transportistas, gestión de cobros, pagos y compensaciones,
etc.

El concepto de logística ha ido evolucionando en la empresa. En su versión más

moderna exige un esfuerzo de alineación con el resto de funciones,
especialmente con las de operaciones y marketing. Desde esta óptica podemos
destacar dos visiones de la logística en la empresa:

 La logística integral, que supone una integración de las funciones logísticas

dentro de la empresa y que es paralela al desarrollo de la figura del director
de operaciones.
 La gestión de la cadena de suministro, donde la empresa externaliza
funciones logísticas y desarrolla un sistema integrado donde se consideran
las necesidades de todos los agentes implicados para buscar la satisfacción
del cliente.

4.2. La logística integral

Según el Council of Logistics Management, “la logística integral es la parte del

proceso de gestión de la cadena de suministros encargada de planificar,
implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje, el flujo
directo e inverso de los bienes y servicios y la información que generan, entre el
punto de origen y el punto de consumo, con la finalidad de cumplir las
exigencias del cliente” (Bureau Veritas Formación, 2011, p. 36).

Esta definición de logística integral supone también asumir el concepto de

logística inversa, que se ocupa de la gestión de los flujos físicos e informativos
que transcurren en sentido contrario al habitual. La logística se puede definir
como “el proceso de planificar, ejecutar y controlar de forma eficiente el flujo de
productos terminados, envases, materiales de embalaje, servicios e información
relacionada desde el punto de consumo hasta el de origen, con el propósito de
maximizar el valor del flujo recuperado” (Bureau Veritas Formación, 2011, p. 36).

Cada vez se tiende a hablar más de logística integral, en el sentido de que los
problemas logísticos no se reducen a llevar el producto al cliente, sino que se
inician con la detección de una demanda de producto a partir de la cual se
moviliza todo el mecanismo logístico. La logística integral, desde el punto de
vista de una empresa clásica de producción, desarrolla los siguientes
subsistemas de aprovisionamiento, producción, almacenaje y distribución:

Logística de aprovisionamiento

Tener las materias primas necesarias.

×
Logística de producción

×
Todos los procesos buscan la eficiencia en la producción y minimizar los stocks de
materias primas y productos en curso.

Logística de almacenaje

×
Gestión de las mercancías producidas, los productos en curso y las materias primas.

Logística de distribución

Envío de los productos terminados a almacenes intermedios y a los puntos de venta.

4.3. La gestión de la cadena de suministros

4.3.a. La concepción integradora de la cadena de suministros

La creciente preocupación en el ámbito logístico por la satisfacción de los

clientes ha llevado a entender la empresa como un subsistema integrado en un
sistema más amplio. Así, la cadena de suministros engloba el conjunto de
funciones coordinadas desde una perspectiva de superación de los intereses
particulares de cada empresa con el objetivo de satisfacer las necesidades del
cliente de forma conjunta.

La cadena de suministros representa la unión de todas las empresas que

participan en la producción, distribución, manipulación, almacenaje y
comercialización de un producto y de sus componentes. Se conforma como una
red de organizaciones implicadas en un proceso compartido de actividades que
producen valor en forma de productos y servicios al cliente final (Bureau Veritas
Formación, 2011).

4.3.b. Definición y características de la gestión de la cadena de suministros

La gestión de la cadena de suministros o supply chain management (SCM) se

define como la estrategia a través de la que se gestionan las actividades y
empresas involucradas en el proceso logístico de una organización.

El éxito de una empresa, en términos de gestión de la cadena de suministros,

supone satisfacer las necesidades de los clientes al tiempo que se reducen los
costes. Este éxito requiere flexibilidad y control de la información para
identificar las principales propiedades de la cadena de suministros:

 Se inicia en los proveedores, continúa con las empresas productoras y los

distribuidores y termina en el cliente final.
 Implica tanto los flujos de materiales como de información.
 Engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la
estructura que permiten la transformación de la materia prima en productos y
servicios terminados, que son ofrecidos y distribuidos al consumidor final.
 Incluye áreas de diferentes empresas.
5. La distribución comercial
En una empresa moderna no cabe duda de que la función de producción tiene
un importante grado de relación con la función de marketing en todo lo
relacionado con el diseño del producto pero también con la distribución, es
decir, con toda la problemática del movimiento del producto desde el lugar de
producción al lugar de venta y los flujos físicos, económicos y de información
asociados.

5.1. La distribución como variable de marketing

La distribución asume el objetivo de poner el producto a disposición del

consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo
necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello de forma que estimule
su adquisición en los establecimientos comerciales y a un coste razonable.

Este objetivo supone que la distribución abarca el conjunto de actividades y

medios que se utilizan desde el final de la fase de fabricación de los productos
hasta que el producto llega hasta el consumidor a través, generalmente, de los
puntos de venta (cabría considerar también la distribución directa entre el
productor y el consumidor). Estas actividades se pueden agrupar en torno a un
conjunto de funciones materiales y comerciales:

 Las funciones materiales hacen referencia a la distribución física o logística

de distribución (almacenamiento, gestión de stocks, transporte).
 Las funciones comerciales se centran en el valor añadido que puede
aportar la distribución: grado de satisfacción, entrega en plazos, servicios
adicionales, y en general el valor añadido que puede aportar el
distribuidor.

Se suele decir que, junto con el producto, la distribución es la variable de

marketing que tiene una naturaleza más estratégica, ya que las decisiones de
distribución tienen repercusiones a largo plazo y son de difícil modificación. Por
el contrario, las variables comunicación y precio se consideran más tácticas y
orientadas al corto plazo ya que resultan más fáciles de cambiar. Otras
características determinantes de la distribución como variable de marketing son:

 Es una variable de gran importancia, porque determina la accesibilidad del

producto para los consumidores, influye en su imagen y repercute
decisivamente en el precio de venta final del producto (recordemos por
ejemplo las polémicas sobre los precios en origen y finales de los
productos agrícolas y las acusaciones de elevados márgenes que se lanzan
contra los distribuidores).
 Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la
empresa fabricante. En la mayoría de los productos de gran consumo, el
producto se cede a un distribuidor que tiene sus propios intereses y estos
pueden ser opuestos a los del fabricante.
 En general, y unido a la anterior observación, hay que tener presente que
la distribución generalmente es más compleja de gestionar porque
normalmente exige la colaboración de terceras empresas especializadas
para lograr llegar al consumidor final y que conforman el sector de la
distribución comercial.

5.2. La distribución en los servicios

Al hablar de distribución, se suele centrar la atención en los bienes físicos,

especialmente los productos de gran consumo. Hay que señalar que los
servicios también cuentan con una distribución, aunque en este caso la
componente física deja de tener sentido al no existir un objeto que es necesario
almacenar y transportar.

La distribución en los servicios existe porque un proveedor de servicios puede

recurrir a intermediarios que le posibiliten llegar a un mayor número de posibles
clientes. De hecho, se suele hablar de una logística de prestación de los servicios
(servucción) equiparable conceptualmente a la logística de fabricación de un
bien tangible (producción). Por esta misma razón se integran en el concepto de
operaciones todos los procesos, tanto los de bienes físicos como los de
servicios, y se habla de dirección de operaciones en lugar de dirección de
producción.

Así, cuando se lanza un servicio, como por ejemplo una casa rural, habrá que
poner el énfasis en hacer llegar este “producto” a través de los canales más
adecuados a sus clientes: seguramente se optará por un canal directo, mediante
una página web, donde los clientes puedan reservar directamente, pero también
se puede optar por emplear otros canales como agencias de viajes, portales de
internet especializados, visitar directamente las empresas mediante una fuerza
de ventas, etc.

5.3. La estructura del canal de distribución

El conjunto de empresas relacionadas con las funciones de distribución forman

el canal de distribución. A la hora de elegir el tipo de canal para hacer llegar los
productos de la empresa al cliente, podemos diferenciar dos grandes grupos en
función de su estructura, medida por la longitud del canal, o número de
intermediarios de diferente naturaleza: el canal directo y el canal indirecto.

5.3.a. El canal directo o venta directa

El canal directo, o venta directa, es la modalidad utilizada por los fabricantes y

proveedores de servicios que con sus propios medios llegan con sus productos
a los consumidores. Por citar algunos ejemplos, se puede mencionar el conjunto
de métodos de venta a distancia (venta por correo, venta por catálogo, venta
telefónica, etc.), las ventas al público en la propia fábrica o a través de puntos de
venta propios, la venta en mercadillo de un artesano, etc.

Una justificación de este tipo de canal es abaratar el precio final del producto,
eliminando los costos inherentes a su distribución, pero en general las razones
serán de otra índole, ya que los intermediarios están especializados en la
distribución por lo que suelen ser más eficientes en esta labor.

La venta directa está alcanzando una gran relevancia en los mercados de los
productos de gran consumo. En cualquier caso, hay que señalar que es en los
mercados industriales, en el sector servicios y, de forma más genérica, en los
negocios desarrollados entre empresas (los modelos de negocio B2B o business
to business) donde la venta directa alcanza todo su sentido, ya que la empresa
se dirige a mercados relativamente pequeños, a los que puede llegar por sus
propios medios.

En estos casos, la empresa debe contar con una fuerza de ventas propia, que
asumirá funciones de distribución y comunicación para poder llegar a sus
clientes. Adicionalmente, para determinadas zonas, la empresa puede optar por
apoyarse en intermediarios funcionales como agentes y representantes.

5.3.b. El canal indirecto: los intermediarios

En el canal indirecto el fabricante (o proveedor de servicios) decide recurrir a

terceros, los intermediarios, para hacer llegar su producto a sus clientes.
Podemos diferenciar tres tipos básicos de canales indirectos:

 Canal tradicional o convencional: se caracteriza porque entre el

fabricante y el consumidor existen dos niveles de intermediarios:
mayoristas (no venden directamente al consumidor final) y minoristas.
Tradicionalmente ha sido el más habitual.
 Canal largo: se da cuando hay tres o más tipos de intermediarios. Un
ejemplo en España lo constituye el canal de productos agrícolas y
pesqueros.
 Canal corto: el productor se apoya en un único tipo de intermediario,
generalmente minoristas. Responden a la actual evolución del comercio,
donde los grandes grupos de distribución, la distribución integrada o
comercio integrado (recibe este nombre porque son minoristas que
integran en su actividad funciones mayoristas) han alcanzado una cuota
de mercado muy elevada en el sector de gran consumo.

5.4. Tipos de estrategias de distribución

A la hora de considerar la elección de un canal de distribución el punto de

partida vendrá dado por los objetivos de la empresa. Así, estos objetivos
determinarán la estrategia de distribución más acorde al producto, decisión que
marcará todo el proceso de diseño del canal. Se pueden destacar dos tipos de
estrategias de distribución:

5.4.a. Las estrategias de cobertura del mercado

Existen tres estrategias básicas de cobertura de mercado que definen la forma

en que los productos de la empresa estarán presentes en el mercado: de forma
intensiva, aprovechando cualquier canal posible, de forma selectiva, eligiendo
los canales en función de criterios clave, y de forma exclusiva, seleccionando
distribuidores que tengan la exclusiva del producto en un determinado ámbito
geográfico:

 Distribución intensiva. El fabricante busca que su producto esté presente

en el mayor número posible de puntos de venta. Es el ejemplo de la
mayoría de los productos de gran consumo.
 Distribución selectiva. El fabricante se preocupa por seleccionar un poco
su canal. Puede también deberse a que el fabricante no ha conseguido
estar presente en todos los puntos de venta que quería.
 Distribución exclusiva. El fabricante solo permite la distribución en
determinados puntos de venta. Se trata del caso de productos de lujo o
también el caso de la franquicia, donde se garantiza la exclusividad
territorial.

5.4.b. Las estrategias de comunicación en el canal

El producto tiene que asumir la utilización de una estrategia de comunicación

con respecto al canal y al consumidor, optando por convertir en público
objetivo preferente a uno u otro. Se habla entonces de estrategias de presión,
aspiración y mixtas:

 Estrategias de presión (push). Los esfuerzos de marketing se orientan a

los distribuidores a través de incentivos al canal (descuentos, promociones
de venta, merchandising, trade marketing…) para lograr su cooperación:
mantener un mínimo de stocks, asegurar un espacio mínimo en los
lineales, mejorar la ubicación del producto, etc. De esta forma, el canal
estará motivado para vender los productos de la empresa al consumidor.
 Estrategia de aspiración (pull). Se trata de motivar al cliente a través de
las herramientas de la comunicación comercial para que sea este quien
demande el producto en el punto de venta. Exige fuertes inversiones en
publicidad mantenidas a lo largo del tiempo para lograr tener una
importante notoriedad de marca.
 Evidentemente, también se puede considerar la opción mixta, haciendo un
esfuerzo de marketing dirigido hacia ambos agentes: canal y
consumidores. Se trata de dos estrategias totalmente complementarias.
Hoy en día las grandes empresas utilizan ambos sistemas, ya que no se
puede concebir una situación de mercado en que las organizaciones no
utilicen incentivos para motivar al intermediario.
6. La globalización de la producción: la
deslocalización empresarial
6.1. De la globalización a la deslocalización u offshoring

La globalización de los mercados es una realidad indiscutible a la que todas las

empresas tienen que dar una respuesta. Así, el constante auge del comercio
internacional lleva a las compañías a hacer inversiones a escala global, buscando
la especialización, unos menores costes y la eficiencia. Las innovaciones en el
transporte y las TIC han provocado la muerte de la distancia, en el sentido de
que la distancia ya no es una variable que influya significativamente en los
costes (mejoras en el transporte) ni tampoco a la hora de realizar una
transacción comercial (internet). Se genera así la denominada deslocalización de
la producción, por la que cada parte de un producto puede estar elaborada en
cualquier lugar del mundo y ensamblarse en otro.

La deslocalización (offshoring en inglés) describe el proceso por el que se

traslada, de forma parcial o total, la producción industrial de unos países a
otros, generalmente de países desarrollados a países en desarrollo. Su principal
objetivo es la reducción de los costes de fabricación de los productos.

La deslocalización es una consecuencia de la competencia internacional, de la

globalización; por tanto, su difusión ha sido paralela a la de la mundialización
económica. Así, la deslocalización productiva hace su aparición a comienzos de
la segunda mitad del siglo XX, aunque es en la década de los noventa cuando
adquiere mayor relevancia, consecuencia de la importante expansión económica
de los países más desarrollados y la consolidación de los países en desarrollo, lo
que puso las bases de la globalización tal y como la entendemos en la
actualidad.

La deslocalización ha tenido una considerable importancia en los países

industriales, y puede llegar a afectar a su actividad económica y a su nivel de
empleo. Su auge a partir de los noventa ha venido determinado por factores
como la caída del muro de Berlín y la apertura de los países del bloque
comunista, el desarrollo tecnológico, con la mejora del transporte y las
telecomunicaciones, así como las mejores condiciones de los países receptores
de las actividades deslocalizadas. En concreto, las principales zonas receptoras
son Latinoamérica, Asia-Pacífico y Asia Central, y destacan tres países: Brasil,
China e India.

6.2. Etapas y factores clave de la deslocalización: la compatibilidad

Algunos investigadores hablan del proceso histórico de la globalización
distinguiendo dos etapas significativas que marcan dos momentos con
características diferenciadoras en la globalización, aunque ambas remiten a un
momento de separación o ruptura:

 En un primer momento, en el siglo XIX, la rápida disminución de los

costes de transporte provocó la primera división de la globalización: la
separación entre fábricas y consumidores. Esto permitió el desarrollo de
la distribución comercial.
 Ya en el presente, los desarrollos tecnológicos de las últimas décadas
estarían provocando la segunda división de la globalización: el fin de la
necesidad de que las distintas fases del proceso productivo estén
ubicadas en lugares próximos entre sí. “El proceso de fabricación se
gestiona cada vez más a través de complejas cadenas de suministro
mundiales (verdaderas fábricas mundiales) que sitúan las distintas fases
del proceso de producción en los lugares más rentables del mundo”
(OMC, 2014).

Asistimos, por consiguiente, a un imparable proceso de globalización de la

producción. De esta manera, cuando se aborda una estrategia de producción
global, se deben considerar diversos factores como la estructura organizativa, la
coordinación o el control, aunque queremos destacar la compatibilidad con la
estrategia competitiva.

La compatibilidad hace referencia al grado de congruencia entre la decisión de

inversión extranjera y la estrategia competitiva de la empresa, lo que supone
para la empresa considerar aspectos como la eficiencia y los costes, la fiabilidad,
la calidad, la innovación y la flexibilidad en la estrategia (Daniels, Radebaugh y
Sullivan, 2010):

Estrategia de eficiencia/costes

×
Supone que la compañía busca la eficiencia global consiguiendo economías de
escala en la producción, llevando sus operaciones a zonas con mano de obra
barata. Este sería el caso de muchas multinacionales que llevaron su producción
a Asia, México y Europa oriental.

Estrategias de fiabilidad

×
La creciente demanda de fiabilidad en términos de entregas rápidas y en el
tiempo estipulado por parte de los clientes lleva a las empresas a ubicar centros
productivos cerca de sus clientes, ya que conforme se alarga la cadena de
suministro existe el riesgo de no poder hacer llegar los productos al mercado a
tiempo.

Estrategia de innovación y calidad

×
Cuando las empresas invierten en países con mano de obra barata no les
interesa mucho la innovación, pero conforme establecen centros de
investigación y desarrollo en el extranjero podrán ir más allá de simplemente
producir barato. Ahora bien, la calidad también debe existir para evitar que las
empresas decidan volver de nuevo a sus países de origen (reshoring).

Estrategia de flexibilidad
La necesidad de dar respuesta a las necesidades de los distintos mercados
locales puede llevar a tomar la decisión de producir para una determinada
región y asumir que no se puede producir todo en un lugar para enviarlo al
resto del mundo.
6.3. La deslocalización: principales decisiones

En resumen, se aprecia que la deslocalización es una decisión compleja donde

hay que valorar diferentes alternativas en lo que respecta a actividades que
externalizar, lugar donde realizarlas y la forma de gobierno que adoptarán esas
actividades. Todo ello es fundamental para lograr el éxito en la estrategia de
deslocalización.

7. La globalización de la cadena de suministros

7.1. La globalización de la creación de valor

La cadena de valor, entendida como el conjunto de actividades por las que una
empresa añadía valor a un producto, ya no puede entenderse como un proceso
independiente, sino que es necesario considerar que en la cadena participan
múltiples agentes (proveedores y clientes) constituyendo una cadena de
cadenas de valor, o lo que algunos autores denominan “sistema de valor”. En un
mundo globalizado estos agentes pueden estar en cualquier parte del mundo,
por tanto, la creación de valor también es global.

La globalización y el paralelo aumento del comercio internacional han

incentivado la creciente interconexión entre los procesos productivos de
diferentes países, cada uno de los cuales se ha especializado en determinadas
fases de la producción del producto. Este fenómeno recibe multitud de
nombres: cadenas de suministro mundiales, cadenas de valor mundiales,"redes
de producción internacionales, especialización vertical, deslocalización o
fragmentación de la producción (OMC, 2014). Nosotros hemos optado por
hablar de “cadenas de suministros globales”.

7.2. Las cadenas de suministros globales

El comercio y la tecnología han transformado las empresas y la forma de hacer y

entender los negocios, de modo que se puede comprar cualquier producto en
cualquier rincón del planeta. Ahora bien, esta globalización no es solo aguas
abajo (respecto al cliente), sino también aguas arriba (respecto a los
proveedores). Según datos de la OCDE sobre el comercio internacional, la
innovación y el crecimiento ([Link] existe una tendencia a
la globalización de las cadenas de valor. En los últimos veinticinco años, el
comercio de productos intermedios ha crecido del 42 al 60 % del comercio total
intrarregional en el este de Asia, sobrepasando por mucho al comercio de
materias primas (8 %) y de productos terminados.

Según la OMC, el funcionamiento de las empresas ha evolucionado

considerablemente en los últimos quince años. Las empresas mundiales
recurren cada vez más a componentes procedentes de otros países para la
fabricación de sus productos finales. Esta realidad de la distribución
internacional de la producción se ha convertido en el eje central de muchos
debates en torno a la producción, el comercio, las inversiones, el desarrollo y la
cooperación económica internacional en general. La generación de valor a
través de cadenas de suministro globales (o cadenas de valor mundiales) está
en el núcleo económico de la mundialización. Las políticas desarrolladas por los
gobiernos son decisivas en el desarrollo de estas cadenas, su configuración y su
funcionamiento; hecho al que hay que unir las posibilidades proporcionadas por
las nuevas tecnologías (Park, Nayyar y Low, 2013).

Hay que destacar que el reparto internacional de la producción a través de las

cadenas de suministro globales es una realidad comercial que procede de los
años ochenta, con la generalización del modelo Toyota y la difusión de la
externalización internacional. Así, en la Guía para la comunidad empresarial: el
sistema mundial de comercio, publicada por el Centro de Comercio Internacional
(ITC) y la Secretaría de la Commonwealth en 1999, se señalaba un dato
esclarecedor: que prácticamente todos los productos manufacturados
disponibles en los mercados se fabricaban ya en más de un país (OMC, 2014).

 Bueno, E. (2006) Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque de

organización, 4.ª edición. Madrid: Pirámide.
  Bureau Veritas Formación (2011) Logística integral, 2.ª edición. Madrid:
Fundación Confemetal.
 Cuervo, A., et al. (2008) Introducción a la administración de empresas.
Madrid: Thomson Civitas.
 Daniels, J. D., Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P. (2010) Negocios
internacionales. Ambientes y operaciones, 12.ª edición. México: Pearson.
 OMC (2014) Informe sobre el comercio mundial 2013. Factores que
determinan el futuro del comercio. Organización Mundial del Comercio
(OMC). Recuperado de
[Link]
 Park, A., Nayyar G. y Low, P. (2013) Supply Chain Perspectives and Issues: A
Literature Review. Ginebra: Organización Mundial del Comercio (OMC),
Fung Global Institute, World Trade Organization Publications.
Recuperado de
[Link]
df
 Pérez, E. (2006) Introducción a la economía de la empresa. Madrid: Centro
de estudios Ramón Areces.

Operaciones y logística en Juguetrónica

Juguetrónica es una tienda de juguetes ubicada en Madrid, pero con un surtido
muy particular pues está especializada en juguetes electrónicos: robótica,
programación, drones, vehículos de radiocontrol, incluso magia.

Esta tienda especializada ha sabido aglutinar a los mejores fabricantes de

juguetes de los campos de la electrónica y la robótica internacional y se ha
convertido en todo un símbolo de este sector.

Juguetrónica dispone también de una página web donde ofrece todos sus
juguetes para que los puedan comprar clientes de todo el mundo.

Define el concepto de cadena de suministros global, señalando los aspectos que

han incidido en su implantación. Justifica las razones por las que se podría afirmar
que Juguetrónica posee en mayor o menor medida una cadena de suministros
global.

La cadena de valor, entendida como el conjunto de actividades por las que una
empresa añadía valor a un producto, ya no puede entenderse como un proceso
independiente, sino que es necesario considerar que en la cadena participan
múltiples agentes (proveedores y clientes) constituyendo una cadena de
cadenas de valor, o lo que algunos autores denominan “sistema de valor”. En un
mundo globalizado estos agentes pueden estar en cualquier parte del mundo,
por tanto, la creación de valor también es global.

Por lo tanto la cadena de suministro contempla la integración de todos los

stakeholders que intervienen en la producción o un servicio, desde el proveedor
de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente, por lo tanto Juguetronica hace
parte de la cadena de suministro de juguetes e integra proveedores y clientes con
miras a suplir las necesidades de la población objetivo, gracias a su página web
puede recibir pedidos de cualquier zona geográfica y cuenta con los aliados
estratégicos para sus correspondientes entregas, de ahí que es una cadena de
suministros global, tanto aguas arriba como aguas abajo, produciendo y
comprando en cualquier lugar del mundo.

Sin embargo, hoy en día el termino cadena a migrado a red de valor o cadena de
valor entendida esta como: el conjunto de actividades por las que una empresa añadía
valor a un producto, ya no puede entenderse como un proceso independiente, sino que
es necesario considerar que en la cadena participan múltiples agentes (proveedores y
clientes) constituyendo una cadena de cadenas de valor, o lo que algunos autores
denominan “sistema de valor”. En un mundo globalizado estos agentes pueden estar en
cualquier parte del mundo, por tanto, la creación de valor también es global.

2. Supongamos que Juguetrónica va a empezar a fabricar una línea de robots

programables para niños que venderá a través de su página web. Define los canales de
distribución directos e indirectos, justificando a qué tipo pertenecería la distribución de
esta línea de robots de Juguetrónica.

El canal directo, o venta directa, es la modalidad utilizada por los fabricantes y

proveedores de servicios que con sus propios medios llegan con sus productos
a los consumidores, entre los que están las ventas por catálogo, puntos de
venta propios, por correo, con el fin de evitar intermediarios y minimizar costos
que se trasladan al consumidor final con el fin de abaratar precios,

En este caso si se utiliza una página web para vender los robots, este funciona
como una tienda directa de la empresa y esta puede hacer el envió de manera
directa al consumidor final, sea con su flota de transportes o a través de un
partner que realice esta distribución.
Por otro lado el canal indirecto, es el que utiliza diversos intermediarios para
hacer llegar su producto a sus clientes entre los que están:

 Canal tradicional o convencional: se caracteriza porque entre el

fabricante y el consumidor existen dos niveles de intermediarios:
mayoristas (no venden directamente al consumidor final) y minoristas.
Tradicionalmente ha sido el más habitual.
 Canal largo: se da cuando hay tres o más tipos de intermediarios. Un
ejemplo en España lo constituye el canal de productos agrícolas y
pesqueros.
 Canal corto: el productor se apoya en un único tipo de intermediario,
generalmente minoristas. Responden a la actual evolución del comercio,
donde los grandes grupos de distribución, la distribución integrada o
comercio integrado (recibe este nombre porque son minoristas que
integran en su actividad funciones mayoristas) han alcanzado una cuota
de mercado muy elevada en el sector de gran consumo.

3. Define el concepto de gestión de la calidad total y valóralo en el caso de Juguetrónica

y la producción de esa línea de robots programables.

La gestión de la calidad implica la participación de los trabajadores,

responsables de su mantenimiento y parcialmente de su mejora. Los directivos
se centrarían más en la mejora, mientras que la alta dirección se enfocaría hacia
el cambio continuo para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

Por lo tanto, la gestión de calidad en Juguetronica, cumple con los estándares calidad
total al tener una visión clara frente a los niveles de servicio, y especialización de
productos acorde con las tendencias de vanguardia de los juguetes para niños, en este
sentido, es coherente con “hoy cobran importancia otros factores como los plazos de
entrega o el nivel de servicio, hasta el punto de que se reconoce la calidad como una
variable clave en la competitividad empresarial. La filosofía de la gestión de la calidad
total o TQM (total quality mangement) entiende la calidad como un viaje y no como un
destino: cobra una vital importancia la mejora continua y se busca la satisfacción de los
clientes externos (el mercado que compra los productos y servicios de la empresa) e
internos (los propios trabajadores)”

Así mismo, existe una tendencia sobre la gestión de la calidad total apostando
por la filosofía “cero defectos”. Entienden que el coste más bajo se
alcanza en el nivel de cero defectos pues no cuesta más rectificar el
último error que el primero. Por ello opinan que la calidad es gratis.
Juguetrónica es una tienda de juguetes ubicada en Madrid, pero con un surtido
muy particular pues está especializada en juguetes electrónicos: robótica,
programación, drones, vehículos de radiocontrol, incluso magia.

Esta tienda especializada ha sabido aglutinar a los mejores fabricantes de

juguetes de los campos de la electrónica y la robótica internacional y se ha
convertido en todo un símbolo de este sector.

Juguetrónica dispone también de una página web donde ofrece todos sus
juguetes para que los puedan comprar clientes de todo el mundo.

3. La importancia de la calidad
3.1. Aspectos fundamentales de la calidad

La calidad de un producto es el conjunto de propiedades que definen su aptitud

para satisfacer unas necesidades. Esta definición tiene un carácter
multidimensional, abarca aspectos técnicos, el contar con un producto
técnicamente impecable y que cumple perfectamente con los parámetros
fijados en su diseño, pero también considera aspectos subjetivos, basados en la
percepción que el consumo del producto genera en el cliente. Esto hace que la
calidad esté presente tanto en la concepción y diseño del producto como en su
lanzamiento al mercado y luego en el servicio posventa.

La calidad supone una serie de costes que es necesario medir y controlar, pero
también existen lo que se denomina “costes de la no calidad”, es decir, todos los
errores y fallos que se generan por no tener calidad y que repercuten en ventas
fallidas, quejas, insatisfacción, devoluciones, etc. El enfoque más tradicional de
los costes de calidad se orienta hacia la consecución de lo que se denomina un
nivel aceptable de calidad (NAC). Esta concepción asume la presunción de que
existirá un cierto número de productos defectuosos, pues entiende que el coste
de suprimir los errores se incrementa mientras más errores se detectan y menos
errores permanecen.

3.2. La gestión de la calidad total

El concepto de calidad ha ido variando a lo largo del tiempo. Si inicialmente se
centraba en la calidad de los productos, hoy cobran importancia otros factores
como los plazos de entrega o el nivel de servicio, hasta el punto de que se
reconoce la calidad como una variable clave en la competitividad empresarial.
La filosofía de la gestión de la calidad total o TQM (total quality mangement)
entiende la calidad como un viaje y no como un destino: cobra una vital
importancia la mejora continua y se busca la satisfacción de los clientes
externos (el mercado que compra los productos y servicios de la empresa) e
internos (los propios trabajadores).

La gestión de la calidad implica la participación de los trabajadores,

responsables de su mantenimiento y parcialmente de su mejora. Los directivos
se centrarían más en la mejora, mientras que la alta dirección se enfocaría hacia
el cambio continuo para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

Frente al enfoque tradicional, los defensores de la gestión de la calidad total

apuestan por la filosofía “cero defectos”. Entienden que el coste más bajo se
alcanza en el nivel de cero defectos pues no cuesta más rectificar el último error
que el primero. Por ello opinan que la calidad es gratis.