Cómo hacer un análisis FODA: (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Cómo hacer un ánalisis FODA: (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ¿Qué hace un
estratega mientras no planea? ¿Qué hace un empresario para planear adecuadamente?
La respuesta a los dos cuestionamientos parece ser la misma, es necesario medir y generar insumos para
armar un modelo de planeación y luego entonces, con la información necesaria generar las estrategias
que lleven a mejor puerto los resultados de la empresa.
Sin embargo, en este camino a la generación de los modelos y las herramientas, es necesario saber a
donde se quiere llegar y aplicarse en reunir información hacia dentro y fuera de la empresa. Sólo si
sabemos los qués, entenderemos los cómos, los cuántos y los cuándos.
En 1979 Michael Porter, un economista estadounidense, denominado por varios como el “Padre de la
Estrategia” diseñó en su obra Estrategia Competitiva el ya famoso cuadro de análisis FODA.
Dicho esquema sigue vigente, pues la esencia de la empresa no ha cambiado. Si atendemos a las bases,
dicho cuadro está inmerso dentro del proceso de planeación estratégica de la empresa, donde se busca
potenciar las capacidades de la misma haciéndola más competitiva en un entorno cada vez más adverso.
Hoy vemos como ya casi todo mundo dice conocer un análisis FODA sin explotar el real potencial de
contar con esta información.
Sí, vemos con frecuencia que ya todo mundo se anima a hacer el famoso cuadrito de SWOT, o FODA o
DAFO, como le quieran llamar, llenando los campos con aquellos ítems que vienen primero a la mente,
sin mucha investigación, sin mucha ciencia.
Pocos son realmente los que hacen el ejercicio completo:
Dictamen técnico del producto o servicio que se ofrece, o constancias y certificaciones reales del
producto, así como haber caminado el proceso completo para obtenerlas.
Estudio de mercado, donde se pongan bajo la lupa tanto al sector al que se pertenece, como el
segmento específico, y a la misma competencia. Con ello se tiene información del mercado, de las
oportunidades y amenazas. Son caros pero bien valen la pena.
Entrevistas de 360° y estudios de clima laboral, donde se tenga la visión completa de las personas que
forman parte de la empresa, respecto de la situación actual de la misma y los productos y/o servicios que se
ofrecen.
Análisis financiero a detalle de los productos y servicios, atendiendo a la rentabilidad unitaria de los
mismos y a la rentabilidad del negocio en su conjunto. De igual manera, un análisis a conciencia del
presupuesto y su relación con los resultados reales de la empresa.
De toda esta información surgirá un FODA ordenado y claro, sin embargo, para realmente obtener un
elemento clave para la estrategia, es necesario generar relaciones entre los ítems antes mencionados,
preferentemente relaciones causa-efecto.
Estas relaciones causa-efecto nos marcarán 4 cuadrantes, donde uno es la tierra prometida y el otro es
el infierno que no se quiere tocar. Y dos cuadrantes serán los procesos que se busca mejorar, desde el
punto de vista de fortalezas y debilidades.
A continuación un ejemplo de la matriz en cuestión:
De este gráfico se desprenderán relaciones causa-efecto que guiarán la planeación estratégica de la
empresa, y que pondrán muy claro el panorama que hay que evitar.
Estoy convencido de que el proceso es el que hay que perfeccionar, como en toda disciplina, el
resultado sí es importante, pero más lo es permear en la organización la convicción de que si se sigue un
camino se podrá llegar a un destino y se puede y debe medir el desempeño que generó haber seguido
esa ruta. Con ello digo que sólo teniendo claridad en estas matrices y otras herramientas de planeación,
se puede comenzar a generar ese camino, que en mayor o menor medida acercará al deseo estratégico
de la Gerencia.
Matriz de Ansoff, estrategias de crecimiento
La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las
principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue
creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta
perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa,
por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de
crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio
producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado
obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir:
estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos,
estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
Estrategias de crecimiento de la Matriz de Ansoff:
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la
posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos
actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes
(acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer
clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto,
nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error,
ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también
conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de
Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos
mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de
distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional,
internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre
otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa
desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los
mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es
totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de
nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las
nuevas necesidades generadas por dichos cambios.
Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es
necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya
que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su
conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá
un mayor riesgo al fracaso.
Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff,
es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de
una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados,
desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a
estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de
diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis,
la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su
crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a
implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el
desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en
cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de
Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar
una estrategia de diversificación.
Que es La “Matriz BCG”
La “Matriz BCG” es un método de análisis grafico desarrollado por “The Boston Consulting Group”
compuesto de cuatro cuadrantes que notan el comportamiento de productos o servicios en el
mercado y que ayuda a priorizar recursos en distintas áreas y decidir en qué negocio invertir o no.
Los cuadrantes están caracterizados como estrellas, interrogación, vacas, o perros. La aplicación y
desarrollo del tema se ilustrara en los cuatro cuadrantes utilizando tres ejemplos de productos que
correspondan a los respectivos cuadrantes.
CRECIMIENTO DEL
MERCADO*INDUSTRIA
TASA DE PARTICIPACION
Interrogación:
Este cuadrante ilustra los productos mochila y balón Adidas, zapatos converse, y el chocolate kit kat.
Muchos productos cuando son introducidos al mercado comienzan siendo ‘interrogación’ debido a
que su mercado crece rápidamente pero obtiene reducidas cuotas en el mercado, requieren grandes
cantidades de inversión, Los productos en el cuadrante ‘Interrogación’ deben ser analizados para
determinar si vale la pena invertir para incrementar el mercado. Si los productos de este cuadrante
no se convierten en lideres en el mercado y el mercado desciende, se convierten en “Perros”. Pero
si los productos en este cuadrante incrementan su mercado, se convierten en “Estrellas” y
consecuentemente en “Vacas” (Docstoc, 2010) (Gonzalez).
Estrellas:
Este cuadrante ilustra los productos Tresemme, helados Ben & Jerry’s, y Coca Cola como estrellas,
esto quiere decir que estos productos producen grandes cantidades de rentabilidad porque poseen
una gran parte del mercado al que se dirigen. Los productos en esta categoría requieren mucha
inversión por su rapidez en crecimiento en el mercado (si un producto estrella mantiene su mercado
se convierte en ‘vaca’ cuando su mercado disminuya), es por eso que se conocen como productos
que están en la fase de crecimiento (Docstoc, 2010).
Vacas
Este cuadrante ilustra los productos avena Quaker, el celular Samsung, y el detergente Ariel como
vacas. Esto quiere decir que estos productos son líderes bien conocidos en el mercado, son
productivos (esto quiere decir que tienen alta rentabilidad pero su mercado no crece, se mantiene
constante o desciende), y producen más de lo que invierten. Sus unidades deben ser ordeñadas para
extraer ganancias. Proveen las ganancias necesarias para convertir productos que están en
“Interrogación” a líderes en el mercado (Docstoc, 2010).
Perros:
Este cuadrante ilustra los productos papitas Lays, televisión Apple, y el te Nestea. El cuadrante
“Perros” tiene productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Estos productos se
consideran trampas porque tienen altos costos y generan muy bajas ganancias o pérdidas.
Usualmente son “Vacas” que se han convertido en “Perros” tal vez debido a una competencia
agresiva (Docstoc, 2010) (Gonzalez) (Jurevicious, 2013).
Relación entre el ciclo de vida del producto y matriz BCG
El ciclo de vida del producto es el crecimiento que experimentan sus ventas en el
mercado. El ciclo de vida del producto presenta cinco etapas.
En la primera etapa, desarrollo del producto, se diseña y desarrolla toda la ingeniería
asociada al producto, esto incluye el proceso de producción adecuado para el producto.
En esta etapa no hay ventas, se realizan inversiones y no se obtienen beneficios
económicos por el producto.
La segunda etapa, introducción, significa el lanzamiento del producto al mercado. En
esta etapa las ventas son bajas y el producto comienza a posicionarse en el mercado.
La tercera etapa, crecimiento, comienza cuando el producto gana posicionamiento en
el mercado, sus ventas comienzan a crecer.
La cuarta etapa, madurez, significa que las ventas siguen creciendo pero a un ritmo
menor que en la etapa de crecimiento. Al final de esta etapa, las ventas comienzan a
decrecer lentamente.
La quinta etapa, declinación, la ventas disminuyen rápidamente, aparecen nuevos
productos que reemplazan el producto en el mercado.
La matriz de Boston, fue desarrollada, en los años 70’s, por el Boston Consulting Gruop
como una herramienta de administración de portafolios de inversión. La matriz tiene
dos dimensiones: tasa de crecimiento de la industria y participación en el mercado.
Ambas dimensiones se miden como “alta” o “baja”. Esto da lugar a 4 clasificaciones:
Productos estrella
Los productos estrellas tienen una alta tasa de crecimiento y una alta participación en el
mercado. La recomendación es realizar las inversiones necesarias para impulsar el
crecimiento del producto, y así, aumentar la participación en el mercado. También, es
posible tomar utilidades. Los productos estrellas se encuentran en la etapa de
crecimiento del ciclo de vida del producto.
Productos interrogante
Los productos interrogantes se encuentran en la etapa de introducción del ciclo de
vida del producto. Cuando se lanza un producto al mercado, se tiene la incertidumbre
sobre la respuesta de los consumidores. El producto podría gozar de aceptación o no.
Algunos productos interrogantes deben salir del mercado por la poca aceptación de los
consumidores; otros pueden ser rediseñados para un relanzamiento; y los que gocen de
buena aceptación deben ser impulsados, mediante inversiones, para convertirse en
productos estrellas.
Productos vaca
Los productos vaca son aquellos que han logrado alcanzar la etapa de madurez. El
mercado Representan la principal fuente de flujo de efectivo. La demanda se comporta
de manera estable, este comportamiento evidencia la etapa de madurez y anuncia la de
declinación. Es tiempo de tomar utilidades para reinvertir en nuevos productos.
Productos perro
Los productos perro son los que se encuentran en la etapa de declinación. Lograron
ser productos vacas, pero ahora los consumidores han perdido el interés. La empresa
puede introducir mejoras para impulsar nuevamente la tasa de crecimiento de estos
productos, pero debe tener cuidado con planes de rescate inútiles. Otra decisión es
tomar utilidades, pero si el producto ha dejado de producir utilidades, es momento de
desinvertir.