Comienza hablando Edgar Hoyos gerente general de Kaizen institute, Kaizen Institute Kaizen
Institute es una empresa global de origen japonés, líder mundial en KAIZEN™ y Lean Six Sigma.
Apoyan a empresas de todos los tamaños en todos los segmentos del mercado, proporcionándoles
una ventaja competitiva y sostenible, a través de reducción de costos, aumento de rentabilidad,
productividad, calidad, mejor nivel de servicio, crecimiento en ventas y motivación de las
personas. KAIZEN™ significa “cambio ara mejorar”.
La transformación es un proceso natural por esto ellos buscan entidades con un potencial sobre
todo en personas, para despegar el máximo potencial de la organización, compara la
transformación de capullo a mariposa donde es un proceso natural que debe ser hecho por la
mariposa, así mismo una empresa tiene sus procesos y sus tiempos para ello. Por esto la
transformación es un proceso natural, tiene etapas y cambios que a veces son necesarios ya sea
por el entorno (condición demográfica, cambio climático, la transformación digital, entre otros).
“La Cultura se come la estrategia al desayuno” frase de Peter Drucker. La estrategia se hace en el
nivel mas alto de la compañía, pero cuando se lleva a la gente que opera, se encuentra una cultura
no acorde y no preparada para llevar a la estrategia, se presenta una resistencia al cambio, ya que
es una acción humana y hay que trabajar sobre diversas metodologías para generar la cultura de
cambio que requiere la compañía. Una de estas metodologías es la KAIZEN que está basada en 5
principios básicos:
1. Crear valor para el cliente; Identificar cuáles son los intereses del cliente, mejorar la
experiencia del cliente.
2. Eliminar MUDAS (procesos con desperdicio): Espera y movimiento de personas o material o
información, Exceso de producción, procesamiento y errores que cusa rechazos y re trabajos.
3. Efectividad en el gemba (lugar donde se agrega valor): incrementar la densidad de valor
transferido desde los recursos hasta las unidades de flujo.
4. Compromiso del personal: motivación a través del mejoramiento de los procesos y ambiente
de trabajo.
5. Gestión visual: puntos rápidos, mejorar procesos a prueba de errores, mejor la colaboración.
En la compañía hay que identificar los flujos de valor, se identifica que agrega y que no agrega
valor al cliente, y se retira o disminuye lo que no agrega valor y se hacen los procesos más cortos.
El sistema de negocios de KAIZEN, este es creado para poder generar un valor de la compañía a
largo plazo, con un esquema explica donde en una casa el techo esta lo que se quiere lograr que
en este caso es valor de la compañía a largo plazo que es una cadena de excelencia desde los
proveedores hasta los clientes finales centrado en la gente, en el respeto por la gente y con unos
indicadores muy claros de crecimiento, eficiencia de recursos, calidad y eficiencia de flujo. Sigue la
base de la casa donde están los fundamentos, esta base se llama modelos de cambio kaizen que
busca capacidad de cambio en las organizaciones ya que estas deben buscar cambio de manera
autónoma, estos pilares de los fundamentos se llaman Kaizen diario (son actividades diarias de los
equipos naturales que trabajan en la mejora continua de las labores diarias) , Kaizen disruptivo
(está a un nivel superior , un nivel de gerencia media en donde equipos interdisciplinarios buscan
hacer un cambio importante en la operación de la compañía) , lideres Kaizen ( es un programa de
maduración de líderes que puedan adquirir la capacidad de liderar el cambio) y soporte Kaizen (la
creación de una oficina interna que se vuelva como una consultora interna en estos métodos de
cambio). La casa tiene dos columnas , en la primera columna están las herramientas para
crecimiento (Crecimiento e ideación, innovación y desarrollo, mejoramiento de ventas,
mejoramiento ambiental) que tiene un impacto primario en las ventas y secundario en los costos y
en la segunda columna están las herramientas para calidad, costo, entrega ( mejoramiento del
flujo, mantenimiento productivo, mejoramiento de calidad, mejoramiento del servicio) que tienen
un impacto primario en los costos y secundario en las ventas.
El service design thinking normalmente se utiliza cuando la compañía quiere incrementar las
ventas y mejorar el servicio que presta. El centro de esta metodología es la voz del cliente y
alrededor esta la marca que se representa, el punto de contacto, las personas (cultura) y el
producto o servicio que se está ofreciendo.
Para poder identificar que es lo que el cliente quiere hay una serie de herramientas del:
Mapa de empatía: (es un artefacto que nos permite identificar lo que el cliente piensa y siente,
esta se hace interactuando realmente con el cliente)
Map Journey:
El proceso de design thinking tiene tres fases:
Fase de diseño: Fase de exploración (definir oportunidades), fase de concepción (desarrollar
hipótesis), fase de prototipado (probar hipótesis)
Aprendizaje: El esquema de aprendizaje es divergente y convergente.
proceso: el proceso comienza por empatía, definir, idear, prototipar y probar si finalmente la
idea de servicio dio resultado.
En la columna derecha donde el objetivo es un impacto más fuerte en los costos que en las ventas
vemos el Value Stream Mapping.
En el marco de los objetivos del Value Stream Mapping están:
impactar la calidad: donde habrá menos errores para cumplir con normas, tener una mayor
orientación al cliente y un control de los procesos.
Costos: se necesita disminuir los costos, estos se reflejarán en una mayor utilización del espacio,
mayor utilidad. menor costo de materiales.
Servicio: se necesitan plazos mas cortos con procesos más simples, menos interfaces, menos
cuellos de botella y menos periodos de entrega y de espera.
Colaboradores: La motivación puede estar baja y se necesita darles más responsabilidad, tener
ideas de mejora, que se desenvuelvan mas enfocados a los resultados
Flexibilidad: se necesita una mayor flexibilidad para prestar servicio en horarios extendidos o
lugares que no se prestó el servicio antes.
Hay tres tipos de herramientas de mapeo:
Process Landscape (Mapa de relaciones): Visión total de las relaciones entre los varios equipos de
la organización
Process Mapping (Mapeo de proceso): Visión final de un proceso proveedor- cliente.
Flowchart(flujograma): Visión individual de un subproceso
Para el diseño de un proceso el paso a seguir es la definición de los objetivos, definición de las
salidas del proceso, identificación de las entradas del proceso, identificación de las principales
etapas (Entrada-Salida), identificación de los participantes en el proceso, mapeo del proceso,
definición del plan de implementación.
Para la estandarización de un proceso el paso a seguir es el mapeo de varias situaciones actuales,
selección de mejoras prácticas, diseño de la visión y definición del plan de entrenamiento del
nuevo estándar.
Para la mejora del proceso el plan a seguir es el mapeo de la situación inicial, identificación de
oportunidades de mejora, diseño de loa visión, definición del plan de implementación.
en el diseño de flujo de trabajo, la estructura del flujo de procesos es la siguiente: El departamento
o función que es quien hace la función, que tarea hace, registro de tiempos (TRA: tiempo de
ejecución de la tarea) (TP: tiempo de proceso), oportunidad de mejora, propuesta de resolución