Schein, Edgar H.

Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se

Douglas Mc Gregor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio organizacional dentro

de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez,

simpleza y practicidad.

 
Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual como grupal
y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a través de
estas distintas unidades de análisis. Como otros distinguidos autores tiene en cuenta
principalmente los supuestos que tiene la dirección y gerencia empresaria respecto de las
personas que manejan (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield
titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.
 
Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las
organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

1. El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas

por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por

parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo el modelo de administración

científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a

privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la

mayor complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las turbulencias del mercado externo que

dificultan la división de las tareas en varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en

los países con mayores ingresos per capita en el mundo.

2. El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional – económico” y de las distintas evidencias

que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los

estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las

normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de

Elton Mayo (trabajo de investigación en Hawthorne) y también en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor

3. El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada

vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización
 en su esfuerzo por maximizar utilidades “rutiniza todo lo que es posible rutinizar” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de

Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen

buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-

realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory

con su Teoría “Y”, a Frederick Herzberg con su “enriquecimiento del trabajo” y también al Modelo II de Chris Argyris

(aprendizaje organizacional).

 
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los
cuales las personas están (o no lo están) suficientemente motivadas. La mirada desde
adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos
durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser
que el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa
cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando
se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y
trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que
tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya
han satisfecho todas sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y
beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en
cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones
complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo
modelo al que denomina el “Modelo Complejo”.
 
Ahora bien ¿sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar Schein? ¿Qué
variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros expertos en
cambio, eficiencia y desarrollo organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor
impacto:
I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como
el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel
de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de
expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no
están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que
salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen
que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato
psicológico” no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas;
además del contrato psicológico a la luz del individuo (tal cual hemos visto más arriba),
también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la organización. Por lo
general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos
sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la
misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una
correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe
correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria
fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico
cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado,
especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.
 
II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los
gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por
desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultoría al que denomina
consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas habituales: el modelo de
compra donde el consultor acude a “un libro en un estante” para acudir a una best practice y
el modelo del “médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe cual es el problema y
puede prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado
en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso un modelo donde
integra la consultoría de procesos con la transferencia de prácticas y teorías al empresario.
 
III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la variable
tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros
organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de
desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el
planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además sobre
la importancia de “puntos clave en la transición”. El ingreso a la organización, como
también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el
incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los
valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos.
La transición de un trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere
habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que
ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.
IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina
como “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades,
motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias
que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años
en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de
competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban
contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que
solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día! Es muy usual que el ancla de carrera
sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial
cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse
forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se
autoexpulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield
titulado “Suicidio Profesional o Asesinato organizacional” se hace referencia al dilema que
vive el participante organizacional cuando lo que “tiene en la cabeza” no llega a coincidir
con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa (en muchas grandes corporaciones
los jóvenes profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser presidentes de la
corporación, algo a lo que acceden muy pocos; la gran mayoría ni siquiera permanece más
de 3 años después de su ingreso a la organización).
V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante
una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las
organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes
organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional
tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en
manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el
tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural
llevó al fracaso a una fusión entre dos empresas (una fábrica de productos alimenticios con
una cadena de restaurants de comida rápida).
VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran
explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los
economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho).
Solamente llegan a “reconocerse” – en sus propias características, reales fortalezas y
debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha
pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Con el propósito de
aliviar este tipo de situación Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse
para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.
 
Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por las empresas
consultoras “grandes en tamaño” que hacen uso de prácticas bajo las opciones de “médico-
paciente” y “de compra” donde el aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve
postergado y de este modo dificulta el crecimiento y desarrollo genuino de la organización.
 
Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute
International, Latinamerica a través de : [Link] y también por este medio
: info@[Link]