ADMINISTRACIÓN MARKETING

Comakership en aprovisionamiento y
gestión de proveedores
M Mauricio Lefcovich 01.06.2006 11 minutos de lectura

Sí existen empresas en las cuales aún no se

sabe lo que es trabajar en equipo internamente,
a ellas deben agregarse las que no tienen
conciencia de lo que significan varias empresas
trabajando mancomunadamente en equipo. Los
altos niveles de competitividad, sumadas a las
altas exigencias de parte de clientes y
consumidores, ha llevado a las empresas a
sumar esfuerzos e innovación en la búsqueda de
nuevas ventajas estratégicas, algo que ha tomado mucha mayor fuerza aún en vista de la
conformación de nuevos bloques económicos, ciclos de productos en constante reducción,
ingentes necesidades en materia de investigación y desarrollo, y un continuo incremento de
los costes fijos.

Dentro de este nuevo esquema de desarrollo competitivo e interrelación de empresas se ha

generado un nuevo y atractivo marco en la relación proveedor-cliente denominado
“Comakership”, término que va mucho más allá de una simple integración en las relaciones
operativas para enfocarse fuertemente en todo lo atinente al co-desarrollo, el co-diseño, la
co-mejora y la co-gestión. Lo cual lleva a dichas empresas (proveedor-cliente) a una vía de
progreso común absolutamente inseparable.
Esta nueva forma de trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofía de
Aprovisionamiento, una filosofía basada en la Gestión de Calidad Total y la producción Just in
Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la eliminación
sistemática de desperdicios.

Hacer realidad esta asociación entre proveedores y clientes, implica para estos últimos
reducir significativamente el número de proveedores.

Así la nueva manera de relacionarse por parte de los clientes, los debe llevar a:

• Mantener relaciones estables a largo plazo.

• Limitar la cantidad de proveedores activos.

• No cambiar frecuentemente a los proveedores.

• Establecer un sistema global de calificación.

• Puntuar a los proveedores en base a los costes totales en lugar de en función del precio.

• Lograr una óptima cooperación con los proveedores de manera tal de hacer más fiable y
menos caros sus procesos.

¿Por qué la Producción Asociada? La supervivencia no es suficiente. El objetivo es ganar la

guerra. Podemos no ser amantes pero debemos ser aliados.

Nuevas tendencias en las relaciones proveedor–cliente

Profundos y acelerados cambios se están dando lugar en la relación proveedor-cliente. Cada

día es mayor la demanda del mercado a las empresas en cuanto a calidad, certeza de
entregas, flexibilidad y rapidez de respuestas, entregas más fragmentadas y frecuentes,
mejoras garantizadas, reducciones de precios y, nuevas y constantes innovaciones.

Las empresas dentro de esta nueva estructura de demandas y presiones se ven obligada a
generar constantes ajustes en los márgenes competitivos en las áreas de coste, calidad y
flexibilidad para sobrevivir en el actual mercado.
Visto desde un enfoque estrecho y ateniéndose a los paradigmas del pasado, estos cambios
constituyen y son vistas por los directivos como una creciente dificultad. Pero visto con un
enfoque más amplio y adaptado a los paradigmas del nuevo milenio y de la era del
conocimiento, las nuevas circunstancias son consideradas como una fenomenal oportunidad
para mejorar las capacidades de negocio de la empresa y para obtener fuertes incrementos
en la cuota de mercado o bien un importante disloque competitivo. Así, dentro de ésta nueva
tendencia, las empresas que primero se adecuen a las nuevas exigencias, serán las más
beneficiadas.

No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno, dará sin
lugar a dudas, fuertes inconvenientes en la capacidad de la empresa para generar valor en el
futuro.

El desarrollo de la nueva relación proveedor-cliente, “Comakership” es un factor prioritario en

la estrategia industrial, porque la necesidad de utilizar la lógica del Comakership es inherente
en todos los desarrollos estratégicos que están ocurriendo hoy, siendo los más destacados
los siguientes:

1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor garantiza la calidad
de los productos e insumos entregados, comprometiéndose a una mejora continua en los
niveles de calidad.

2. Cadenas de valor. El objetivo estratégico-competitivo se centra en la necesidad de hacer

máximo el valor generado por la cadena de negocios, los cuales van desde la producción de
los insumos hasta el consumo por parte de los consumidores finales.
3. Gestión Total de Fabricación. Relacionados con el Just in Time da lugar a importantes
reducciones de costes no sólo en los insumos, sino también en todos los procesos de apoyo
(tanto logísticos, como administrativos).

4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Objetivo: concentrar un mayor esfuerzo en la

etapa de diseño de los productos y procesos de forma mancomunada, de forma tal de
generar un fuerte impacto tanto en los tiempos de ciclos como en los costes totales.

Estrategia de la Empresa y Ventajas Competitivas

Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento en tres factores
estratégicos fundamentales, que son los costes, los servicios, la calidad y las innovaciones.
Independientemente de cómo se seleccionen y combinen los factores estratégicos, el
elemento básico y esencial hoy en día es el factor tiempo. Sin una correcta distribución del
tiempo, las demás posibles ventajas competitivas no son de ayuda, pudiendo constituirse
inclusive en debilidades. De tal forma los costes serán una ventaja en tanto y en cuanto el
proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de preparación para la
producción) más que generar ahorros por medio de grandes lotes de producción. Por el lado
de los servicio / entrega implica lograr beneficios por medio de respuestas rápidas en el
momento preciso en lugar de basar el servicio en la posesión de stocks. La calidad sólo
constituirá una ventaja en tanto pueda ser lograda en un corto período de tiempo. Y, por
último, la innovación tendrá un valor siempre que los nuevos productos sean introducidos en
el mercado en un corto plazo; de otro modo, el esfuerzo es de utilidad para el competidor.

La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crítica de ventaja competitiva,
acortando los plazos de planificación en el ciclo de desarrollo del producto, ajustando los
tiempos en el proceso de fabricación; administrando el tiempo del mismo modo que la
mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.

Como arma estratégica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el dinero, la
productividad, la calidad y la innovación.

Por las razones antes descritas es menester controlar y reducir de manera sistemática los
tiempos para:
Investigar y desarrollar nuevos productos.

Comenzar la nueva producción.

Efectuar el procesamiento (fabricación – producción).

Para cambiar de producción.

Distribuir los productos.

Obtener y procesar información para la toma de decisiones.

Los proveedores son co-protagonistas no sólo de la calidad, los costes y la innovación, sino
también del tiempo. De allí la importancia del Comakership como sistema fundamental para
reducir los tiempos.

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en los costos, sus proveedores
deben asumir la responsabilidad no sólo del porcentaje con el cual contribuyen a la
conformación del coste total (generalmente por sobre el 50%) sino también de participar
activamente en la búsqueda de soluciones destinadas a lograr un menor coste total.

Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad a los
cambios o alteraciones en los volúmenes y características de la demanda, deben estar
dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventariar fuerte cantidad de
suministros, con los costes que ello lleva aparejado en materia de gestión de stocks, costes
financieros y pérdidas por obsolescencia.

En cuanto al logro de una calidad óptima, ésta sólo es factible en la medida que los insumos
sean de una alta calidad. La importancia de la calidad en el coste total de los insumos es
fundamental, y para lograr esa calidad es menester un compromiso del proveedor,
manteniendo bajo control las variaciones y mejorando de manera constante los niveles de
performance.

Es muy importante la contribución que los proveedores puedan hacer a los procesos de
innovación, con la contribución final que pueda lograrse tanto en materia de procesos como
de productos, tanto propios, como de sus clientes. Ello podrá dar lugar tanto a reducción de
costes, como a mejores productos y servicios, tanto a nivel de calidad como de diseño y
confort.

Conclusiones

Las relaciones entre proveedor y cliente están cambiando rápida y profundamente. La

filosofía que inspira los cambios estratégicos que están teniendo lugar en la industria afecta
decisivamente en estas relaciones. De este modo, el enfoque de calidad total y de los
modelos organizativos just in time, están modificando la forma en que opera el sector de
proveedores. De tal forma y como lo manifiesta Paul Hawken “los directores necesitan ir de
nuevo a la escuela y aprender a ser más abiertos y cooperadores”.

En esta nueva economía hípercompetitiva la supervivencia económica requerirá toda una

nueva serie de reglas de comportamiento.

En la economía del siglo XXI prácticamente todos los productos, los servicios y los procesos
de fabricación serán completamente modificados y diseñados de nuevo; y en esta nueva
filosofía y enfoque tiene trascendental importancia el cambio de paradigmas en torno al
Aprovisionamiento.

El comakership tuvo sus inicios en Japón, pero hoy ha pasado a ser una aplicación esencial y
fundamental en todas las empresas occidentales que tengan aspiraciones de competir y
sobrevivir en el nuevo mercado global. Si hay un aspecto que ha sido tenido en cuenta por
las corporaciones de diversos lugares del globo en cuanto a las técnicas de gestión japonesa,
ella ha sido la cooperación entre las empresas clientes y sus proveedoras en cuanto a la
moderna gestión de aprovisionamiento.

En los días y años por venir tomará una fuerza creciente la logística como función y gestión
esencial a los efectos tanto estratégicos como operativos. Esta gestión se desarrollará de
manera conjunta con la mejora continua en materia de calidad, productividad, costos, tiempos
de respuestas y niveles de satisfacción.

El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemático entre la logística y la

mejora continua de los procesos y actividades organizacionales.
Una gran cantidad de empresas occidentales muestran los excepcionales resultados
conseguidos a partir de esta nueva concepción en el proceso de aprovisionamiento. Así
empresas de la magnitud de General Motors, Ford, Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat,
IBM, Italtel, Philips, Whirlpool, Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia, y
Caterpillar, entre otras, son las empresas que avalan con sus rendimientos y niveles de
competitividad los ejes fundamentales del comakership como técnica y sistema de
aprovisionamiento.

Anexo 1 – Los Diez Principios de las Relaciones Proveedor-Cliente

Premisa: Las precondiciones para relaciones adecuadas entre el

cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperación
dentro del marco de responsabilidad hacia los clientes
finales.I. Proveedores y clientes deben mantenerse
independientes y deben respetar la independencia del otro para
mantener una relación de confianza basada en las reglas del
mercado abierto.

II. Tanto los proveedores como los clientes son responsables

de aplicar el control de calidad con conocimiento y cooperación
mutua en cuanto a los sistemas de control que se utilizan.

III. El cliente es responsable de la precisión y de la idoneidad

de la información y de las especificaciones para el proveedor de
manera que él pueda comprender lo que se requiere de él.

IV. Antes de que entre en relación, los proveedores y los

clientes deben adoptar un contrato adecuado sobre calidad,
cantidades, precios, condiciones de entrega y métodos de pago.

V. Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los

productos o de los servicios a suministrar, el proveedor es
responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga plenamente
al cliente.

VI. Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las

especificaciones, satisfactorias para ambas partes, deben elegirse
con anterioridad.

VII. El contrato que rige la relación debería permitir un acuerdo

preliminar sobre el sistema y los procedimientos a utilizar, en el
caso de desacuerdos, para conseguir una resolución amistosa.

VIII. Las partes están obligadas a intercambiar la información

necesaria para obtener el mejor nivel de control de calidad, de
acuerdo con sus situaciones respectivas.

IX. Tanto el proveedor como el cliente deben tener la

capacidad de asegurar el control de cada fase de sus propios
procesos (desde la admisión de pedidos hasta producción,
 programación, empleados y sistemas) de acuerdo con las
políticas aprobadas para permitir la cooperación amistosa.

X. En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente

deben mantener presentes las necesidades del consumidor final.

Anexo 2 – Elementos de Coste

Costes de Calidad
• Inspección y pruebas

• Suministros de reserva

• Desperdicios y

reelaboración

• Gestión por reclamaciones

• Asistencia técnica,

garantías y quejas

• Pérdida de imagen

• Otros costes (tanto en

producción como en

asistencia técnica)

Costes relacionados con la

fiabilidad en la entrega • Stock de reserva

• Interrupciones en la

producción

• Demoras en la entrega

• Pérdida de ventas

Costes de tiempo de
respuestas (tiempo para • Necesidad de planificación
entrega de suministros)
y programación
 • Suministros de reserva

para cambios en la

previsión

Costes de lote de suministro

• Stock medio en un código

específico

• Riesgo de obsolescencia

Costes relacionados con la

falta de mejora • Falta de crecimiento en

márgenes de contribución

• Falta de reducción de

costes por baja calidad

Coste de obsolescencia
tecnológica • Costes debidos a retrasos

en la actualización

• Valor de oportunidades

perdidas

Anexo 3 – Hewlett Packard y lo que ella espera de sus proveedores

• El coste total más bajo posible.

• Un nivel de calidad 100%.

• Entregas puntuales.

• Tiempos de desarrollo de productos bajos y uniformes.

• Envíos semanales y diarios.

• Buen control interno de procesos.

• Reducciones en costes que se ceden a Hewlett Packard.

 • Buena comunicación.

• Control de actividades de planificación interna (compras,

producción, planificación, envíos, etc.).

• Solidez financiera.

• Negocio con Hewlett Packard que represente entre el 10 y el

25% de cifra de ventas.

• Localizado cerca de la planta de Hewlett Packard.

Anexo 4 – Evaluación Preventiva de Proveedores

Programa de
evaluación 1. Selección de los proveedores para su

evaluación.

2. Estudiar la tipología del producto.

3. Desarrollar un plan de evaluación para

varios proveedores.

4. Escribir y enviar una carta notificándoles

que van a ser evaluados.

5. Preparar un plan de evaluación para cada

proveedor (los planes se basan en el

sistema de calidad y consideran en detalle

la tecnología y los productos).

6. Elegir y formar un equipo.

7. Visita formal y evaluación.

8. Diseñar el informe para el proveedor.

9. Segunda visita, si fuera necesaria.

 10. Programa de muestreo o compra.

11. Seguimiento

Preparación Incluye la organización de una serie de

para la documentos:· Una carta de notificación en
evaluación relación a la visita de evaluación.

· Un procedimiento general para evaluar a

los proveedores.

· Un plan de evaluación.

· Los tipos de análisis a realizar.

Fases Fase A: verificar la documentación (manuales,

principales de procedimientos, ciclos para comprobar las
la evaluación especificaciones, órdenes de compra, diseño,
etc.).Fase B: Verificar el control de los procesos
de producción.

Fase C: Retroinformación para comparar las

fases A y B.

Anexo 5 – Ventajas del Comakership para el desarrollo

• Identificación rápida de problemas.

• Desarrollo de productos que pueden producirse y montarse.

• Menos modificaciones.

• Tiempo de introducción más rápido.

• Precios más bajos.

El Comakership nos conduce a:

• Fiabilidad en la calidad.

• Fiabilidad en la entrega.

• Mayor flexibilidad.
 • Plazos de producción más cortos.

• Precios más bajos.

Anexo 6 – Condiciones para el Comakership

• Mentalidad

– Motivación

– Beneficio

• Disposición hacia el cambio

– Flexibilidad

• Disciplina

– Respetar promesas

• Confianza recíproca

• Otras esperanzas

Anexo 7 – Criterios para la selección de potenciales productores Comaker

• Tecnología y equipos adecuados

• Nivel de calidad adecuado

– Organización

– Métodos

• Organización adecuada

– Desarrollo (diseño)

– Logística

– Compras

• Solidez financiera
 • Distancia aceptable

• Número limitado

Anexo 8 – Cuatro principios de Calidad para Proveedores

1. Calidad significa adecuación a las especificaciones.

2. La calidad se hace y no se inspecciona: los costes de

inspección deben eliminarse.

3. El objetivo debe ser defecto cero (“Hacer las cosas bien a la

primera”).

4. Los costes de calidad son la medida del rendimiento de

calidad.

Anexo 9 – Formación de Proveedores

Nivel Cursos

Alta Dirección
1. Calidad total y su gestión

2. Control de calidad y fiabilidad

Mandos Intermedios
3. Curso básico sobre control de calidad

4. Curso básico sobre fiabilidad

5. Curso sobre el diseño de experimentos

Supervisores
6. Curso sobre la gestión de círculos de calidad

7. Curso sobre las siete herramientas de Calidad Total

 Etiquetas: calidad y gestión de la calidad gestión de proveedores gestión de stocks e inventarios

justo a tiempo logística

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Lefcovich Mauricio. (2006, junio 1). Comakership en aprovisionamiento y gestión de

proveedores. Recuperado de [Link]
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Escrito por:

Mauricio Lefcovich

M Consultor en Administración de Operaciones. Especialista en Kaizen, Lean

Management , TQM y Costos

Imagen del encabezado cortesía de bloggers en Flickr

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