PROBLEMOLOGIA: Una Metodología de indagación

de los problemas complejos

autor
Charles François

GESI

Buenos Aires

2014
 INTRODUCCION

Problemas con los Problemas

1. Ignorar que se tiene un problema

De todos los problemas, es posiblemente el peor. Su primera y catastrófica
consecuencia suele ser la explosión súbita de una situación crítica que nada - al menos
en apariencia - dejaba prever.
En algunos casos, en particular frente a desastres naturales, es a veces difícil o
impracticable prever el problema con precisión en términos de tiempo y/o, de lugar.
Sin embargo, aún en este tipo de situaciones, la previsión es posible, al menos dentro de
ciertos límites.
Un buen ejemplo fue el lar en la falda del Nevado del Ruiz, que costó 20.000 muertos
en Colombia hace algunos años, cuando varias aldeas fueron cubiertas por el lodo en
pocas horas. Frente al peligro que significaba la erupción en la cima del volcán,
cubierta de nieve, alguien propuso la evacuación... y nadie tomó decisión alguna .
Sin embargo, hubo otros dos casos, en el Caribe - uno donde se organizó, y el otro
donde no se organizó la evacuación de una zona cercana a un volcán amenazante. En
ninguno de los dos casos pasó algo realmente grave. En ambos casos, las opiniones se
dividieron y cada bando criticó acérrimamente al otro. Como se verá en adelante, la
predictibilidad de algunos sucesos suele ser dificil y los responsables se ven a veces
obligados a tomar, o no, decisiones dudosas y costosas... que pueden serles
reprochadas -después del suceso- por algunos, en especial por quienes no tenían la
carga de la responsabilidad.
Circunstancias de este tipo, pueden también aparecer en situaciones empresariales. Un
ejemplo reciente es el alza desorbitada del petróleo que pone en peligro a empresas, y
hasta la economía de países que dependen fuertemente de este combustible.
En tanto que no se ha producido el hecho, las precauciones a tomar (cuando es posible),
suelen ser caras y revelarse, además, inútiles durante mucho tiempo.
Sin embargo, siempre es oportuno preguntarse: ¿De dónde puede llegar alguna amenaza
y que haríamos en caso de que se concrete?

2. No saber qué problema se tiene

Ello también es una situación de alto riesgo potencial.
Es el caso de un enfermo que no busca, o no obtiene un diagnóstico acertado: la
situación puede agravarse hasta tornarse irreversible.
También puede ser el caso de un empresario que observa una degradación progresiva de
la actividad de su empresa y que no sabe qué hacer, ya que no logra determinar las
causas precisas de la crisis.
El tema de por qué razones no se obtienen buenos diagnósticos en tiempo adecuado, va
a ser considerado más adelante.

3. Después de descubrirlo, no poder definir claramente las causas del problema.

Un diagnóstico médico queda incompleto si - definida la patología por sus síntomas -
no se establecen sus causas profundas. Es posible, por ejemplo, medicar la alta presión.

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Pero mejor que medicar simplemente los síntomas, es determinar sus causas y tratar de
reducirlas o eliminarlas.
También en una empresa, una larga y profunda caída de las ventas, o un crecimiento
peligroso del endeudamiento, son por lo general síntomas de algún problema menos
visible. Si éste no se descubre, la situación muy probablemente se agravará, aún si se
toman medidas de tipo “cosmético”.
El caso de la deuda externa, que afecta a tantos países, es de la misma naturaleza. Por lo
general no es un problema de origen financiero, ni siquiera económico, aunque así lo
aparente. Las verdaderas causas suelen ser la mala administración, el despilfarro en
proyectos ineficientes o suntuarios, el deficit presupuestario crónico por derroche e
ineficiencia, y muy frecuentemente la corrupción y el dolo organizado. Y las “causas de
las causas” son culturales, éticas, educativas e ideológicas en sus orígenes, por lo cual
son difíciles de evaluar con precisión, prestándose a discursos inconsistentes,
demagógicos, ofuscantes o interesados, a veces en sentidos opuestos, y resultan
sumamente difíciles de manejar.

4. No poder circunscribir el problema dentro de límites claros y manejables

Ello es una consecuencia del problema anterior. No sólo es indispensable un
diagnóstico correcto, sino que además es necesario aplicar con seriedad y honestidad
remedios que no se limiten a emparchar la situación , pero que tampoco arriesguen crear
nuevos problemas. Es el terreno de la relación costo-beneficio, entendida en un sentido
suficientemente amplio, pero sin desbordar las posibilidades razonables. En este caso, lo
crítico es averiguar qué es lo que se considera “razonable”, a partir de criterios
claramente establecidos, después de meditada reflexión. (Obsérvese el peligro
implícito en palabras valorativas, cuando ocultan evaluaciones subjectivas no
claramente justificadas).

5. Correr a la zaga del problema

Si no se entiende la naturaleza real y profunda del problema, se corre el riesgo de tratar,
en forma repetitiva, de paliar los síntomas a medida que se hacen visibles. Este método
- si merece llamarse "método" a este tipo de reacción - suele no producir resultados, o
simplemente desplazar la dificultad, o en casos, complicar aún más la situación, con el
frecuente agravante de desperdiciar en vano recursos a veces cruciales.
Corresponde a lo que se llama en castellano "emparches" y "chapucería" (en inglés:
"tinkering" y en francés "bricolage"... ya que esta actitud no conoce fronteras) .

¿Qué es un Problema Complejo?

Definiciones
A qué llamamos un problema?
De manera muy general, lo que percibimos como problema - personalmente o como
integrantes de un grupo - es aquello que consideramos perjudicial, o que posiblemente
llegará a perjudicarnos, en alguno u otro sentido.
Ello implica una toma de posición personal, en función de nuestras
expectativas y de nuestros criterios acerca de lo “bueno” y de lo “malo”. Claramente,
en estos casos también, se trata de una posición en general muy subjetiva, no
necesariamente compartida por todos los demás interesados.
También lo “bueno” puede serlo para algo y no para otra cosa, e inversamente.

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Necesitaremos por lo tanto un método de evaluación de nuestros propios criterios acerca
de lo “bueno”, “útil”, “malo, “nocivo”, etc..., que sea, dentro de todo lo posible,
independiente de nuestros prejuicios, ilusiones (pesimistas vs optimistas, por ejemplo),
deseos irracionales, intereses personales o de clanes, etc... Obviamente, se trata de una
tarea sumamente difícil.
- A qué llamamos un problema complejo?
Es toda situación conflictiva - percibida o no - en la que participan numerosos
elementos interconectados por relaciones múltiples y variables, y que afecta a uno o a
varios sistemas durante un período más o menos prolongado.
En una situación o problema complejo muchas causas diversas, simultáneas y de peso
variable, rompen las secuencias lineales habituales de causa a efecto. Estas se ven
reemplazadas por complejas retroacciones reverberantes no-lineales, de carácter
cibernético . Ello torna al problema dificil de entender, aún cuando es percibido. Su
mejor comprensión puede obtenerse mediante el uso de modelos, por ejemplo a partir
de la Dinámica de Sistemas Blandos, de Ricardo Rodriguez Ulloa, que reubica a la
Dinámica de Sistemas de Forrester en el marco de las evaluaciones psico-sociales que le
faltaban.
Por otra parte, que un problema no sea percibido por algunos, y en especial por quien o
quienes deberían manejarlo, no lo hace menos candente, sino todo lo contrario.
Una característica frecuente - y muy peligrosa del problema complejo, es que suele
manifestarse de manera súbita y sorpresiva, después de una “incubación” larga, aunque
poco visible.
Los clarividentes son frecuentemente desoídos, por “molestos”, y hasta marginados,
ridiculizados y perseguidos (El “Síndrome de Casandra”). Daré ejemplos de ello más
adelante.

Cómo se diferencia un problema complejo de un problema simple

Los problemas simples son los que corresponden a una cadena causal simple, cuyas
características son:
- una cierta causa provoca un cierto efecto
- la causa es normalmente única y puede ser aislada, claramente, de todas las
circunstancias en el entorno
- la misma causa producirá siempre el mismo efecto en las mismas condiciones ("...et
ceteris paribus)
- en general, más de la misma causa provocará más del mismo efecto
- en principio, si se suprime la causa, puede eliminarse el efecto Un buen ejemplo es el
neumático desinflado por haber sido perforado por un clavo (o dos!) .
Este tipo de problemas es en general de fácil resolución. Corresponde a un
determinismo causal unilinear y, o a una dinámica funcional de proporcionalidad directa
cuando se trata de un proceso simple (como por ejemplo aumentar o disminuir el caudal
de agua en una canilla).
Los problemas complejos, al contrario, obedecen a características parcial- o totalmente
opuestas a las ya mencionadas. Corresponden a situaciones en evolución y a condiciones
- en las cuales, en un proceso, un efecto puede en un momento ulterior modificar la
causa que sigue actuando (retroalimentación de tipo cibernético).
- propias de una red de numerosos elementos en interacciones múltiples, simultáneas y
variables, de propagación desigual en el espacio y el tiempo.

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Estos procesos obedecen a un determinismo general complejo (no-linear), y suelen
llevar a efectos difícilmente previsibles, porque la mezcla de muchas causas puede
producirse de múltiples maneras diferentes y en varios momentos y lugares.
Un buen ejemplo actual es la volatilidad de los precios del petróleo, que obedece a
múltiples causas directas e indirectas a cargo de múltiples agentes políticos y
económicos, y produce simultáneamente múltiples efectos diferentes, en múltiples
lugares y momentos diferentes, en tiempo real o diferido.
Otro caso actual, aún casi totalmente imprevisible en sus variadas consecuencias futuras
posibles, es el desarrollo del Internet.
Cabe agregar que ciertos problemas que parecen simples pueden muy bien ser síntomas
de un problema latente o incipiente, y además mayor, que puede resultar bastante
complejo.
De cualquier modo la percepción del problema, y la obtención de una explicación, tan
completa y clara como sea posible, son las condiciones de una acción eficaz.

LA FALTA DE PERCEPCION DE LOS PROBLEMAS COMPLEJOS

Situaciones naturales complejas: Algunos ejemplos

Históricamente, siempre existieron situaciones y problemas naturales complejos. Eran
incomprendidos y muchas veces considerados como castigos divinos, o simplemente
inevitables e irremediables desastres naturales. Veamos algunos ejemplos:
1. Las invasiones de langostas - una plaga más o menos periódica en el pasado, en
especial en Africa - eran devastadoras (En la Biblia, una de las siete plagas, enviadas a
Egipto por el Dios de los judíos!).
El mecanismo natural, aunque complejo, de la formación de esos vuelos masivos fue
descubierto en la primera mitad del Siglo 20 (por el sudafricano Uvarov y el belga
Brédo, en Zambia, Zimbabwe y el sureste del Congo). Ello permitió aplicar medidas
eficaces de control biológico, aunque a veces se han visto impedidas por problemas
políticos, financieros o burocráticos... plagas modernas, desconocidas en la Biblia!
2. Las grandes epidemias, como por ejemplo la peste, el cólera o el sida. (Y ahora en
Europa la amenaza de la encefalitis esponjosa bovina, y en Africa el virus de Ebola)
Son de hecho complejos problemas de ecologia animal y,o humana, cuyo manejo exige
el conocimiento de muchos factores biológicos, geofísicos, económicos y sociales. Aún
ahora, el control de las epidemias (y de las epizootias) sigue siendo dificil porque exige
una coordinación muy compleja entre representantes de muchas disciplinas
especializadas, pertenecientes a diversas culturas en lugares muy diferentes. Tal
coordinación es generalmente muy difícil de obtener, por varios factores mentales y
psicológicos, y también, a veces, por intereses divergentes de grupos de presión
opuestos.
3. Las grandes transgresiones oceánicas, como por ejemplo "El Niño".
Recién ahora empiezan a entenderse los mecanismos de la circulación de las aguas
oceánicas y todavía estamos muy lejos de una buena previsibilidad de sus múltiples
consecuencias (sequías, incendios de selvas, inundaciones, incluso en zonas muy
lejanas). Y estamos más lejos aún de controlar sus efectos con eficacia, sin hablar de
la improbable posibilidad de poder controlar un dia el propio fenómeno... sin por ello
provocar otros problemas!
Terremotos, maremotos, huracanes, erupciones volcánicas, son consecuencias de
procesos naturales, en general de largo plazo, aún insuficientemente comprendidos y,
por lo tanto, todavía ampliamente imprevisibles .

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Resulta claro que en todos los casos, el descubrimiento y la interpretación previa de los
síntomas, de la dinámica de los procesos subyacentes y de sus umbrales críticos deben
constituir los pasos obligatorios previos para cualquier intervención eficaz... en los
límites de lo alcanzable con los medios disponibles.
Llegamos ya a formular algunas preguntas claves:
- Cómo podemos establecer la sintomatología (normal... o anormal)?
- Cuáles son los orígenes de los síntomas?
- Cómo podriamos establecer las dinámicas?
- Cómo descubrir los umbrales críticos?
- Cuáles son los disparadores?
- Cómo se encadenan las consecuencias?
Veremos que las mismas preguntas son válidas en cualquier sistema natural o
construído, aunque deben formularse también acerca de aspectos propiamente humanos
y de sus interferencias en los procesos naturales.

EL HOMBRE, CREADOR DE PROBLEMAS COMPLEJOS

El hombre, debido a su inteligencia y capacidad de aplicarla a situaciones concretas, es
un creador de problemas nuevos, que podrían calificarse de artificiales, aunque él
mismo sea parte de la naturaleza.
El hombre arcaico no podía generar más que cambios y posiblemente problemas locales
de envergadura limitada, como por ejemplo:
- agotamiento de una zona poco extensa de caza o cosecha: visible aún en Africa
central, por acción de grupos semi-nómades, que circulan en forma cíclica en la selva
ecuatorial (ver anexo: Explotación ecológica del suelo en Africa Central)
- incendio voluntario no siempre bien controlado de una zona boscosa
- erosión local por sobre-pastoreo de rebaños demasiado numerosos
El hombre antiguo - hasta el Medioevo inclusive - tuvo ya más poder. Generó
problemas de gran envergadura, y carácter a veces permanente:
- erosión y desertificación parcial de vastas zonas del Medio Oriente (Por ejemplo
destrucción de las selvas de cedros en el Libano para la construcción de barcos)
- desorganización y caída de grandes imperios por falta de entendimiento de los límites
de sus posibilidades materiales y de la naturaleza y exigencias de coherencia en las
organizaciones realmente complejas.
- ignorancia de las condiciones de transculturación entre colonizadores y grupos
colonizados (Un problema que afectó también a los Imperios Europeos en el Siglo 20)
El hombre contemporáneo - por su extraordinario adelanto técnico y su fabulosa
expansión demográfica - es un prolífico creador de problemas complejos de todo tipo.
Algunos amenazan cobrar dimensiones monstruosas y muy dificiles de controlar o
manejar. Ello es principalmente el resultado de la combinación de dos factores que
registraron a partir del siglo 19 una impresionante aceleración. El primero fue la
concreción de grandes descubrimientos científicos en física y química con enormes
posibilidades de aplicaciones prácticas. Y el segundo fue el uso exponencialmente
creciente de fuentes fósiles y concentradas de energía: Primero el carbón y después el
petróleo y el gas natural. Hemos adquirido así un poder de transformación de la
naturaleza, sin parangón en la historia de la humanidad.
Pero, en general, estamos todavía lejos de tener un entendimiento cabal de los
resultados y de los nuevos problemas que generamos, muy en particular, de las

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crecientes inestabilidades resultantes de este dinamismo extremo. En muchos casos, nos
comportamos como ajedrecistas imprudentes frente a las situaciones que nosotros
mismos creamos.

Veamos cuatro ejemplos típicos:

1. La creación de un nuevo producto farmacéutico: En 1960 requería promedio 2 años y
una inversión de 500.000 libras. En 1985, se necesitaba 8 años y una inversión de 10
a 30 millones de libras. La misma evolución prosigue.
La diferencia proviene de la complejidad creciente de los problemas relativos a la
investigación básica, al desarrollo del producto, al proceso de ensayos y de aprobación
legal, y a la comercialización . Aún así problemas graves pueden revelarse después,
incluso mucho después: Por ejemplo, el producto, pese a los ensayos efectuados, puede
revelarse tóxico, como en el sonado caso de la talidomida, la cual, administrada a
mujeres embarazadas, provocaba muy graves deformaciones en los niños por nacer.
Un desastre de este tipo afecta o involucra a miles de pacientes, a numerosos
bioquímicos y médicos, a la administración de la salud pública y eventualmente a la
opinión pública, a la prensa y a la justicia. Y, por supuesto, la empresa involucrada
incurre en pérdidas enormes y sufre un profundo descrédito, muy difícil de revertir.
Por otra parte el costo creciente de la inversión y la exigencia de rentabilidad discrimina
a las poblaciones de bajos recursos: Las empresas farmacéuticas son renuentes a
grandes inversiones en nuevos fármacos destinados principalmente a poblaciones
incapaces de pagar el precio remunerador pretendido por el productor.
2. La lucha contra el paludismo y el mosquito vector ha llegado a un callejón sin salida
totalmente inesperado: Mientras el anófelo se hizo resistente a todos los insecticidas
corrientes, el plasmodium falciparum, principal agente de la enfermedad, se tornó
resistente a todos los fármacos anti-palúdicos.
Como resultado de esta doble experiencia imprevista de selección darwiniana, existe
ahora el super-mosquito vector del super-plasmodio y el paludismo ha empezado a
reconquistar en todos los continentes el terreno perdido. Muchos efectos parecidos se
están gestando en la lucha contra otras pestes y agentes patógenos (El bacilo de Koch,
de la tuberculosis y el stafilococus aureus, bacteria patógena de los hospitales,
constituyen otros ejemplos de problemas de este tipo).
3. El hundimiento del “Herald of Free Enterprise”: Fue un car-ferry que se hundió a
pocos minutos de salir del puerto belga de Zeebrugge, con pérdida de decenas de vidas.
Fue el resultado de procedimientos operativos incorrectos. Después de cargar los
vehículos por una rampa trasera de acceso, algunos car-ferrys se meten al mar sin haber
terminado de levantar la rampa de acceso. Se gana tiempo, lo que interesa a la “free
entreprise”, pero es peligroso porque, por alguna causa fortuita e imprevista, el agua
puede entrar en la bodega... que además no está siempre equilibrada del punto de vista
de la carga que lleva. En cualquier caso, siempre se puede culpar al capitan, en especial
si falleció en el accidente!
Entre otros problemas complejos que aparecieron en la 2da mitad del Siglo 20 pueden
citarse:
- Desastres tecnológicos como la pérdida del transbordador espacial “Challenger”, la
explosión de Bhopal en India y la catástrofe nuclear de Chernobyl (Ya en 1912 el caso
del Titanic era una llamada de atención, poco tenida en cuenta)
- La decadencia de la explotación minera del carbón en Europa Occidental (1950-70)
- La crisis de la siderurgia europea (1973- en adelante: es prácticamente recurrente)
- La destrucción de la industria del asbestos

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- El calentamiento de la atmósfera del planeta por las emanaciones de hidrocarburos
- La destrucción de la capa de ozono por las emisiones de gases fluoro- y cloro -
carbonados que llegan a la estratósfera.
En todos estos casos, las causas fueron múltiples (ignorancia de los efectos secundarios,
mal diseño, modo operativo demasiado complejo, mal mantenimiento, políticas
empresariales erróneas e inadaptadas a los cambios, etc...). El suceso fortuito o la
secuencia de errores que desencadenó el desastre o la crisis no fue más que el
disparador circunstancial.
El mecanismo general de estas transformaciones merece una seria atención.

1ra PARTE

CÓMO NACE UN PROBLEMA COMPLEJO

Algunos casos recientes

Es interesante observar la manera en que aparecieron durante el Siglo 20 algunas
situaciones o problemas complejos. Se verá que tienen por lo general una gestación
lenta, que suele pasar desapercibida para la gran mayoría de la gente e, incluso, a los
ojos de los más perspicaces observadores.
Las situaciones complejas nacen también de las progresivas y crecientes interferencias
entre factores anteriormente ajenos unos a otros porque no habían aún alcanzado un
nivel crítico de desarrollo.

1er caso: El advenimiento y el desarrollo del automóvil

Surgió en los años 1890 como un híbrido curioso y bastante desconcertante entre un
carro común, normalmente tirado por un caballo, y una también extraña y hasta
inquietante invención nueva, el motor a explosión usando nafta como combustible.
Para empezar, no se sabía siquiera cómo llamar a este inesperado engendro y se ensayó,
por ejemplo, hablar de “vehículo rápido sin caballos”. Al principio parecía un juguete
costoso para diletantes munidos de una poderosa billetera, disponiendo de tiempo para
perder. La situación empezó a cambiar cuando Henri Ford creó su famoso Modelo T,
que transformó al coche en un apetecible bien de consumo durable, al alcance de
centenares de miles, y después, millones de personas. No es cuestión de retrazar toda
la historia en detalles. Resumiendo, puede decirse que el auto (y el camión, el autobus y
el tractor) han cambiado la vida de toda la especie humana y las condiciones de entorno
en todos los continentes.
Veamos; en un siglo surgieron:
- una colosal infraestructura material - rutas, fábricas, talleres, redes de concesionarios,
campos de extracción de combustibles fósiles, barcos petroleros, oleoductos y
gasoductos, refinerías, tanques de almacenamiento, estaciones de servicios,
verificación técnica vehicular, semáforos, playas de estacionamiento, etc...
- una también colosal infraestructura humana: ingenieros y obreros en la industria
productora y del manteniminto, policía de tránsito, registros de propiedad, registros
de conductor, tribunales de faltas, etc...
- un sinnúmero de leyes y reglamentos específicos

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- muchas otras organizaciones que nunca hubiesen podido desarrollarse sin el ubicuo
coche: el turismo masivo, los seguros para automotores, las empresas de servicios
periféricos al automotor (constructores de rutas, de material de extracción terrestre y
marítima, de puertos especializados, astilleros también especializados, etc...)
Sin embargo, los cambios más significativos resultan quizás de los efectos de segundo
orden, mucho más imprevistos aún que los efectos directos:
- El uso masivo de los automotores en los conflictos bélicos, con los cambios tácticos y
estratégicos resultantes... y el costo mucho mayor de los mismos conflictos
- la aparición y expansión de gigantescas pero exageradamente dispersas
concentraciones urbanas con enormes problemas de acceso y de congestión
- la contaminación masiva de la atmósfera y su casi seguro efecto a largo plazo sobre
el clima global - y los climas locales - del planeta
- el imprevisto poder económico y político mundial obtenido por algunos otrora muy
insignificantes príncipes , y otros líderes políticos de Medio Oriente
- los múltiples problemas generados en todas las escalas de la economía por la
dependencia ahora universal hacia los combustibles fósiles

2do caso: El advenimiento del avión

No es necesario extenderse sobre este otro caso, ya que sería muy fácil establecer una
lista de efectos directos e indirectos bastante análoga a la anterior relativa al automóvil

3er caso: La computadora y el Internet

En 35 años, a partir de l980, las colosales computadoras del tipo Eniac, Mark IV, etc.
(1945-50) y otras, con miles de frágiles lámparas diodas se vieron desplazadas por la
pequeña, pero cada vez más poderosa computadora personal, gracias al transistor y al
micro-chip. El poder de cálculo y de diseño se multiplicó exponencialmente, eliminando
algunas profesiones, transformando profundamente otras y creando todavía muchas
nuevas. Es un típico caso de “destrucción creativa” en el sentido del economista
Schumpeter.
Ahora la existencia de millones de PC en el mundo, combinada con las técnicas de
transmisión a distancia han permitido la aparición del Internet, una red planetaria de
comunicación casi en tiempo real, entre potencialmente todos los habitantes del planeta.
Ya se observan algunas consecuencias imprevistas, como por ejemplo:
- la unificación creciente del mercado mundial de capitales
- la posibilidad de armar rápidamente redes mundiales de acción, por ejemplo política
(como lo demostró el reciente sabotaje de la reunión de la OMC en Seattle)
- La ausencia de control de los estados nacionales sobre este nuevo modo de trasmisión
de la información y el surgimiento de una especie de derecho tecnológico
(ver E. Grün - Sistémica 2K)
- La obsolescencia rápida de muchas técnicas tradicionales y hasta del mismo material
informático, por lo que el concepto tradicional de amortización pierde todo sentido
- La congestión informática, provocada por el exceso de datos e informaciones
disponibles y la dificultad de seleccionar lo realmente relevante
- Los usos abusivos de la red (Spam mail, pornografia, propaganda racista, virus)
- El creciente predominio mundial del inglés como idioma del Internet
- La probable relativización del derecho de propiedad intelectual... y al mismo tiempo
su extensión abusiva (Patentamiento de genes por ejemplo)
- Las nuevas posibilidades para el trabajo a domicilio
- Un nuevo tipo de comercio a gran distancia

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La multiplicación de los problemas complejos: sus causas
Un problema complejo es básicamente un conjunto intra- e interconectado de nudos
múltiples de interrelaciones entre un número significativo de elementos.
Como ya se ha señalado, numerosas situaciones naturales responden a esta definición.
Sin embargo, apenas muy recientemente la mente humana se ha mostrado capaz de
percibir la complejidad, o sea de renunciar a las explicaciones unilaterales o simplistas
que servían, aún en términos míticos, para vérselas muy en particular con los desastres
naturales que afectan a las sociedades humanas y a los individuos.
Tal es el caso de los problemas ecológicos naturales, como por ejemplo, el de los vuelos
de langostas: La red de las causas existía, y no se ha modificado. Sólo que antes no se
percibía el arreglo intrínseco de las causas y se remitía la catástrofe a la cólera divina,
una explicación que no llevaba a ningún remedio.
Pero los problemas complejos parecen multiplicarse y es cuestión de comprender por
qué razones.
En primer lugar, descubrimos ahora conexiones anteriormente desconocidas y podemos
integrar situaciones muy diversas y en apariencia ajenas unas a otras, a una vasta red de
interrelaciones. Por ejemplo, hemos descubierto que las sequías e incendios de bosques
en el Sur asiático tienen, al menos en parte, su origen en El Niño y que es también el
caso de numerosas otras perturbaciones climáticas en el mundo.
Por otra parte, la especie humana, por su actuar potenciado por la inteligencia (Homo
Faber, comandado por Homo Sapiens) ha creado y sigue creando a un ritmo acelerado
innumerables interconexiones entre elementos anteriormente no relacionados.
Se ha contado la historia del automóvil como ejemplo de complejificación explosiva,
contrayendo el espacio y el tiempo de las actividades humanas y creando todo un tejido
económico y social antes impensado e inimaginable.
La visión sistémica corresponde a la progresiva toma de consciencia y profundización
de nuestro entendimiento acerca de la gigantesca transformación de la naturaleza que
hemos iniciado casi como por casualidad.

Características generales del problema complejo

Las características generales descriptas en la introducción transparecen claramente en
los casos citados. Se pueden subsumar en...:
La dinámica retroalimentada de la generación del problema complejo
- Los inicios de cualquier situación compleja creada por el hombre parten siempre de
una novedad - generalmente de caracter técnico - introducida por un solo individuo o un
grupo muy reducido, al comienzo totalmente desconocidos.
- La propagación inicial de la novedad no parece anunciar muy profundos cambios de
cualquier tipo, y pasa ampliamente desapercibida por la inmensa mayoría que se verá
ulteriormente afectada... e incluso por los mismos iniciadores.
- El hecho inicial suele propagarse por saltos, en particular geográficos. Su dinámica, al
principio lenta, se acelera en corto lapso de tiempo de manera explosiva, generando
cambios muy extensos y profundos. El estudio matemático reciente de las conexiones
entre secciones de una red, permite ahora una mejor comprensión de este típico
fenómeno sistémico (propagación de rumores, difusión de un nuevo invento,
propagación de una epidemia como el Sida, etc... El Internet por ejemplo, actua como el
viento que propaga por saltos más o menos aleatorios a larga distancia los incendios de
campo o forestales).

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- Por sinergía con otros factores, la novedad no tarda en provocar efectos
completamente inesperados y se difunde a campos, en apariencia sin relación con su
naturaleza original
- El proceso de propagación es obra prácticamente anárquica de un creciente y
finalmente enorme número de individuos, que actúan personalmente, por su cuenta y en
lo que creen ser su propio beneficio inmediato o, raras veces, mediato.
- Las consecuencias de los hechos iniciales se multiplican y diversifican. Algunas son -
o parecen - positivas, o negativas, pero los criterios valorativos son poco claros
- Las interferencias entre estas consecuencias provocan la aparición de procesos
nuevos de carácter global, o sea, escapando crecientemente al control de los individuos
y de las colectividades, que se encuentran en la situación de aprendices de brujos.
- También la naturaleza real de las situaciones nuevas tarda mucho en ser percibida por
la gran mayoría del público. Sus caracteres negativos eventuales permanecen ignorados
o negados, hasta que se hacen sentir en forma de desastres o graves inconvenientes
generales. Algunos de sus potenciales aspectos positivos también tardan en ser
percibidos y aprovechados.
- Los efectos deseables o indeseables suelen distribuirse caprichosamente entre los
individuos y las colectividades, generalmente sin que puedan ser esquivados o
manejados
- Cuando se tornan evidentes, nadie se hace responsable de los efectos nocivos (y menos
de su costo!) y muchos buscan “culpables” en lugar de remedios.
- En general no se hace nada para obviar eventuales problemas hasta que la situación se
torna crítica, y a veces irreversible.
- Cuando finalmente se interviene, se empieza por emparchar a ciegas y a tientas, por
no tener de la situación modelos adecuados y de utilidad práctica .. y tratar de “sacarlo
barato”.
- En muchos casos, los verdaderos creadores del eventual problema - los que
frecuentemente son difíciles de identificar - tratan de hacer pagar por otros, y a veces
por toda la colectividad, la factura de estos “gastos generales del progreso por ensayos y
errores”.
- Se suele imponer finalmente un reordenamiento automático general, frecuentemente
perjudicial al menos en algunos aspectos, por falta de entendimiento previo y de
medidas bien concebidas.
- Las consecuencias positivas o negativas se constituyen en herencias para sucesores y
generaciones ulteriores, porque suelen requerir mucho tiempo para manifestarse
plenamente.

Los ejemplos dados y los comentarios hechos explican la multiplicación de los

problemas complejos, su génesis y sus desarrollos.
Esta reciente multiplicación resulta principalmente de la aceleración del progreso
técnico, combinada con la explosión demográfica planetaria, la disolución rápida de las
éticas tradicionales que frenaban tanto al mercantilismo voraz como a la sed ilimitada de
poder, y el fulminante desarrollo de sistemas de comunicaciones de alcance planetario
en la segunda mitad del siglo 20.
Parece obvio, frente a la aparición de estos fenómenos de un orden superior de
complejidad, que no es conveniente abusar del témino “problema”y desgastar su
significado aplicándolo a pequeñas dificultades, nimias y corrientes.

2da Parte

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PORQUÉ PERCIBIMOS DIFICILMENTE LOS PROBLEMAS COMPLEJOS?

Bloqueos mentales, psicológicos y culturales

Sin darnos cuenta, somos víctimas de una cantidad de bloqueos que nos impiden la
visión integrada de las situaciones, o que la deforman gravemente. Estos bloqueos son
mentales, socio-culturales, conceptuales y psicológicos. Son siempre resultado de
algunos condicionamientos históricos que, por su naturaleza, se han incorporado a los
comportamientos de la gran mayoría de los individuos.

Los bloqueos mentales

Los occidentales, incluyendo a los que están en la órbita del pensamiento occidental,
viven en un esquema mental extremadamente amplio y, sin embargo muy cerrado en
algunos aspectos.
Tres características fundamentales de este pensamiento son las siguientes:
- El empirismo y experimentalismo práctico, que se manifiesta con fuerza a partir del
Renacimiento con - entre otros - Leonardo da Vinci (mecanismos, arquitectura), Galileo
(observación astronómica), Agrícola (minería y mineralogía) y Vesalio (anatomía)
Hasta el Malleus Maleficorum, tratado de caza de brujas del fin del Medioevo, definía
"técnicas" para reconocer a las supuestas brujas!
- La tendencia creciente a utilizar la abstracción matemática - geométrica y algebraica -
en perpetuo perfeccionamiento desde Fibonacci (Leonardo de Pisa:1175-1240), Nicolás
Oresme (1320-1382), Nicolás de Cusa (1401-1464), François Viète (1540-1603) y
muchos otros.
- El reduccionismo, inaugurado por Descartes (1596-1650), o sea la tendencia a
subdividir el estudio de las dificultades referidas a los entes y a las situaciones
complejas, hasta desmenuzarlas en innumerables estudios especializados.
Estas diversas tendencias se combinan y llegan a perfilar métodos y modelos
específicos, que a su vez llevan al estudio privilegiado de algunos temas... y a la
indiferencia e incomprensión de otros. En efecto, los modelos suelen delimitar y definir
el tipo de investigaciones que se considera legítimo o, al menos, aceptable.
Ello se ve a las claras en algunos dichos característicos, como por ejemplo:
- “Si todas las otras condiciones permanecen iguales...”, una fórmula en extremo
limitativa para el estudio fáctico de situaciones prácticas.
- “Dejando de lado las no-linealidades”... que son sin embargo características de
prácticamente todas las situaciones complejas con retroalimentaciones
- “Pasando al límite”... un truco matemático por cierto muy útil que debemos a Leibniz
y a Newton, pero que debe aplicarse con cautela
- y la eterna búsqueda de alguna “Teoría del Todo”, ilusión ideada por Laplace, de la
posibilidad de una suerte de conocimiento científico universal, completo y “verdadero”
del cosmos bajo todos sus aspectos (sin necesidad alguna de la “hipótesis de Dios”,
como contestó Laplace a una pregunta del Emperador Napoleón).
El resultado global de esta “Weltanschauung” (modo de mirar al mundo) es nuestra
amplia y selectiva ceguera hacia ciertos tipos de problemas, precisamente los que son
realmente complejos.
La mayoría de nosotros está atascado en una maraña de situaciones que no estamos en
condiciones de percibir con claridad. Muchos corren simplemente a la zaga de los
sucesos, sin saber qué hacer. En general se limitan a denunciar “culpables”, o abogan
pseudo-soluciones ilusorias o ideológicas sin fundamentos sólidos.

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Si detienen un cierto poder, pueden tornarse peligrosos por los graves errores que suelen
cometer, a partir de bases de apreciación más endebles de lo que parecen.

Los bloqueos socio-culturales

La cultura dominante en el mundo es - todavía - la occidental, por ahora principalmente
en su versión norteamericana. Aunque con resistencias y variantes, impera también en
América Latina. Algunos aspectos de esta cultura explican, al menos en parte, tanto la
génesis de las situaciones complejas como su casi-invisibilidad para los integrantes de la
misma.
La ideología occidental se basa en la trascendencia de raíz cristiana – en particular,
protestante: Hay que hacer "méritos" para ser dignos del futuro paraíso (Pero, qué son
exactamente estos "méritos"?). Esta actitud existencial difiere profundamente, por
ejemplo, de la idea budista de escapar de la rueda de la reencarnación, no tanto por las
buenas obras sino por la meditación y por el desapego de las vanas glorias del mundo.
Difiere asimismo de la visión - por cierto inmovilista e ineficiente en términos
occidentales - de muchos grupos humanos arcaicos en el mundo, que percibían la
necesidad de mantener un equilibrio estable entre ellos y su limitado entorno. Al
contrario, el Occidental extrajo de las escrituras sagradas la noción de ser el dueño de la
Tierra, cuya conquista y control se considera una empresa justificada y gloriosa. Uno de
los resultados es que el respeto hacia nuestro entorno global nos tiene sin mucho
cuidado.
Con la laicización progresiva del mundo occidental, surgió una especie de
transcendencia terrenal: la noción del “progreso”, con el uso ideológico del mito de
Prometeo, el “que piensa hacia adelante” (olvidándose del mito complementario de
Epimeteo, el “que piensa después” y fue pareja de Pandora, cuya caja contenía todos los
males del mundo: un magnífico ejemplo de la irónica y escéptica sabiduría griega). .
Para los Protestantes, el éxito material llegó hasta a ser una prueba de la benevolencia de
Dios. El mito, pasando por Prometeo, por el Doctor Fausto y otras encarnaciones
parecidas, nos ha llevado a creencias como que “el conocimiento es poder”, “la ciencia
lo puede todo”, “no hay límites al progreso”, “no se puede parar el progreso”.
Una especie de insolencia científica y tecnológica se manifiesta cada vez más
frecuentemente. Parece obvio, necesario y legítimo hacer cualquier cosa que parezca
materialmente factible
Se ve a científicos y técnicos lanzarse a emprendimientos audaces cuyo éxito les
embriaga.
Los deja inconscientes o indiferentes a posibles efectos colaterales, en particular los que
resultan de los usos abusivos de sus descubrimientos por un mercantilismo ávido de
ganancias. Crean los instrumentos y se despreocupan de las eventuales consecuencias
sociales o económicas que consideran no les incumben. Este mecanismo se realimenta
a sí mismo porque cualquier innovación en algún ámbito de la ciencia o la técnica suele
generar otras inmediatamente, o a plazo, en algunos otros ámbitos. Además, tiende a
formarse una cadena de retroalimentaciones entre ciencia y finanzas, por supuesto,
para el mayor beneficio de las segundas: Se subsidia lo que puede generar las mayores
utilidades, pero no necesariamente lo que sería más util y provechoso para la
sociedad en su conjunto. Finalmente, esta ideología puramente utilitaria es tan
dominante que se impone también en el nivel máximo del control político de las
sociedades... y no pocas veces por medio de la corrupción.

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El sistema se mantiene a través del instrumento más omnipotente del poder, o sea una
burocracia exuberante, que traduce los principios dominantes en reglamentaciones y
controles auto-multiplicadores.
Cuando algún grupo se preocupa por todo este tema, se elaboran teorías tendiendo a
demostrar que lo que pasa es lo mejor que podría ocurrir, por supuesto desde el punto de
vista de quienes proponen la teoría, y sus gestores en la práctica.. En síntesis, el
conocimiento no garantiza la visión mediata amplia, ni la sabiduría, ni la conciencia
ética.
Apenas si el significado de las emblemáticas desventuras de Fausto y del Dr.
Frankenstein, ha empezado recientemente a preocupar más a ciertos literatos y filósofos
sociales. Estos míticos pasos en falso se tornan ahora expresiones simbólicas de la
intranquilidad de algunos sectores de la sociedad que miran con creciente desconfianza
a científicos y técnicos ampliamente despreocupados de las posibles consecuencias de
sus innovaciones.
No menos significativa es la evolución de los enfoques conceptuales.
Históricamente, una primera serie de avances técnicos en el Medioevo hasta el principio
del Renacimiento, combinada con el lento desarrollo de la racionalidad filosófica,
generó la noción de progreso en el área científica y técnica. Al mismo tiempo se
independizaba paulatinamente de la visión sacralizada del mundo y de la vida. Por
ejemplo, la luneta astronómica de Galileo, combinada con las especulaciones de
Copernico y de Kepler, puso fin a la Cosmología Tolomeica. Así por ejemplo, empezó
a separar a la astronomía de la astrología. Transformó a la primera en una ciencia en
evolución, en lugar de una especie de credo inmutable e incuestionable, so pena de
acusación de sacrilegio (como lo ocurrido a Aristarcos de Samos - precursor en la
antigüedad griega de Copernico y Kepler - cuando propuso una teoría heliocéntrica: Era
inadmisible, ya que “se sabía” que el trono de Zeus y la Asamblea de los Dioses estaban
en la misma Grecia, en el muy real Monte Olimpo).
El método Cartesiano que aconseja, en el estudio de cualquier entidad compleja,
subdividir a la misma en partes elementales para facilitar la comprensión, fue por otra
parte el acta de nacimiento de las ciencias modernas (en plural!). La aparición de un
creciente número de instrumentos de observación y de medición - como por ejemplo el
microscopio, el barómetro, el termómetro, el cronómetro y la bomba de vacío -
introdujo la posibilidad de la experimentación en áreas cada vez más diversificadas.
Surgieron las ciencias especializadas y las técnicas derivadas de cada una de ellas.
De ello nacieron tres corrientes cada vez más poderosas:
1. En una suerte de explosión mental y social centrífuga, las ciencias se diferenciaron y
multiplicaron sin cesar, a medida que progresaban los medios técnicos disponibles.
2. También empezaron a subdividirse en especializaciones siempre más incomunicadas
entre sí las técnicas derivadas de las ciencias, comenzando a modificar cada vez más
profundamente las condiciones de vida de crecientes masas de individuos.
Cuatro ejemplos fueron:
- el primero, la explosión demográfica planetaria por los avances de la higiene y de la
medicina;
- el segundo, la utilización en aumento - y ahora masiva - de las energías no animales o
humanas;
- el tercero, la difusión masiva de los conocimientos (genuinos o no!) por medio de la
imprenta;
- el cuarto, la extensión del tiempo de vigilia, y por lo tanto de trabajo y estudio, a
través de la generalización de una iluminación nocturna eficiente.

14
3. El “progreso” adquirió un significado casi puramente material, cifrado
estadísticamente en numerosos índices marcando crecimientos cuantitativos de toda
clase.
El substrato conceptual invisible de toda esta evolución es el postulado del carácter
inagotable de los recursos naturales disponibles - sean renovables o no - frente a una
utilización exponencialmente creciente. Ello es por cierto un primer bloqueo, que
impide ver una contradicción absolutamente fundamental, al menos a largo plazo: Toda
progresión cuantitativa - en especial de tipo exponencial - supone la permanencia de sus
propias condiciones de desarrollo, pero al mismo tiempo tiende a la destrucción
constantemente acelerada de las mismas.
Otro bloqueo instalado en nuestra cultura tecnocrática concierne a las consecuencias de
la especialización científica y técnica a ultranza: No se perciben las contradicciones en
aumento, entre las consecuencias, tan diversas como múltiples y competitivas, de todos
los desarrollos en curso. Un buen ejemplo lo constituyen los frecuentes conflictos que
están surgiendo entre los distintos usuarios de los recursos hídricos: riego, usos
domésticos, usos industriales, etc...; o, por otra parte, entre usuarios del mismo recurso,
geográficamente repartidos, como por ejemplo los rios del sud-oeste de [Link]., o en
Europa los usuarios de las aguas del rio Rhin (Suiza, Francia, Alemania y Holanda).
Un tercer bloqueo se percibe a través de la incomprensión de las consecuencias - a
mediano o largo plazo - del saqueo salvaje de los recursos naturales comunes, por
ejemplo en los casos de la pesca oceánica, o de la explotación mundialmente
descontrolada de las selvas. El principio aplicado parece ser: “Lo que es de todo el
mundo, no pertenece a nadie en particular... y por lo tanto puede ser mío” (“The Tragedy
of the Commons” de Garret Hardin). Un sinnúmero de otros ejemplos vienen a la
mente.
Un caso particularmente significativo es la desaparición casi completa del bacalao en
la costa este del Canada y en los Bancos de Terra Nova. En efecto, ahí se observa la
conjunción de las tres causas fundamentales señaladas. El progreso técnico, en
particular por el uso del sonar para descubrir los cardúmenes de bacalao, y por el
almacenamiento refrigerado de la pesca, se combinó con la puesta en servicio de vastos
buques factorias para incrementar los rendimientos de la misma en forma masiva.
Grandes flotas de varios paises se concentraron y, al aumento de los rendimientos
correspondió la reducción rápida de las poblaciones de bacalao. Los rendimientos
empezaron a disminuir, siendo en un comienzo un proceso insidioso, proponiéndose
explicaciones tales como el exceso de poblaciones de focas que comen el bacalao
(mientras que obviamente, siempre hubo focas). Cuando la crisis se hizo más aguda, los
pescadores canadienses obtuvieron de su gobierno la prohibición de pesca para los
barcos extranjeros... pero ellos mismos no pensaron un solo momento en reducir sus
capturas. Finalmente, intervino el efecto a largo plazo del saqueo a ultranza: Colapsó la
población de bacalao hasta casi desaparecer y la industria pesquera se arruinó para
todos. Hasta el momento, nadie sabe si el bacalao se recuperará a más o menos largo
plazo, o si se ha producido un cambio definitivo en el equilibrio ecológico global del
Atlántico Noroeste, acaso en beneficio de especies sin valor de mercado. Hizo falta este
desastre para que los pescadores canadienses - y los otros - tomen conciencia de haber
sido ellos mismos los culpables. Mientras tanto, el mismo proceso está ahora en curso
en el Mar del Norte... y con las mismas características de irresponsabilidad colectiva.
En la actualidad, el saqueo de los océanos prosigue en todas partes, por ejemplo por el
uso de redes de produndidad de 32 Km. de ancho en el Pacífico, que vacían
prácticamente el océano hasta el fondo abismal, de todo su contenido viviente, sea o no

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comestible o aprovechable para algún otro uso. El motor universal de todo ello es el
puro afán de lucro rápido y masivo por parte de los que están en posición de lucrar, sin
miramientos siquiera para su propio futuro mediano.
Todas estas conductas colectivas auto-destructivas han sido considerablemente
magnificadas por la ideología del progreso material en términos puramente
económicos, no acompañado de un entendimiento cabal de sus condiciones y
consecuencias. Sin una visión global de estas situaciones complejas, es obvio que los
desastres se multiplicarán.
Por otra parte los prejuicios étnicos o religiosos, que se manifiestan en todas las culturas
son también una barrera altamente eficiente contra el entendimiento de la naturaleza
real de los problemas complejos.
En efecto, peores aún son las consecuencias de los prejuicios colectivos, que suelen
obnubilar totalmente la razón y hasta la decencia humana de grandes masas. Abundan
los ejemplos históricos de masacres masivas generadas por la incomprensión de la
naturaleza de las diferencias culturales y, peor aún, la resultante tentación de destruirlas
por la fuerza. Algunos ejemplos particularmente crueles han sido durante siglos la caza
de brujas o los pogroms anti-judíos, notablemente en el tiempo de la gran epidemia
mundial de peste en 1347-52, que mató un tercio de la población europea en este corto
lapso de tiempo. Al parecer, se hizo correr el rumor de que habían envenenado los pozos
de agua. Un ejemplo en el Siglo 20 fueron las repetitivas matanzas entre musulmanes e
hindúes en India y Pakistan.
Lo más grave de los bloqueos socio-culturales – siendo cierto para cualquier tipo de
ellos - es que se propagan como agentes infecciosos, de persona a persona, o de grupo
en grupo, y establecen una suerte de inmunología al revés, haciendo a los victimarios -
y no pocas veces a las víctimas - absolutamente impermeables a todo lo que no parece
condecir con su sistema cerrado de pensamiento y conductas. Hay que repetir con J.
Fourastié que hay algo peor que la ignorancia, y es la ignorancia de la ignorancia.

Los bloqueos conceptuales

El apego a los modelos estructurales inmutables, sin la percepción del carácter
provisional de cualquier estructura - necesariamente inscripta en transformaciones
adaptativas o evolutivas - parece ser una consecuencia del aspecto “anatómico” del
método cartesiano: Dividir la dificultad en partes.
Las estructuras existentes siempre nos parecen sólidas, aún cuando estan minadas, en
forma poco visible, por la erosión de sus condiciones de existencia.
Otro bloqueo conceptual, ya considerado anteriormente, es la incapacidad de concebir y
comprender la existencia de transformaciones simultáneas múltiples. Obnubilados por la
creencia en la necesidad de buscar “la” causa del cambio que observamos, nos hemos
olvidado en demasia de las causas “materiales”, “formales”, “eficientes” y “finales”de
Aristóteles . Quizás sea ello también una consecuencia del pensamiento cartesiano y del
desarrollo progresivo de una concepción exageradamente reductora de las relaciones
funcionales, bien visible en el análisis matemático tal como tuvo sus máximas
expresiones en el Siglo 19, por ejemplo con Fourier. No hay duda que el método
analítico haya sido y siga siendo una herramienta de prodigiosa eficacia. Pero los
fenómenos realmente complejos suelen perder su significado esencial propio cuando
recortamos todas las interacciones internas - y externas, con el meta-sistema - ... salvo la
que nos interesa. En estos casos quedamos presos de un mecanicismo unilateral y
simplista que no nos permite el acceso a una visión amplia. Obviamente, la concepción

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del hombre y de la sociedad como “máquinas”es a la vez insuficiente, deformante y
peligrosa.

Los bloqueos psicológicos

No percibimos fácilmente las situationes y los sistemas complejos porque estamos
psicológicamente, y quizás hasta cierto punto fisiológicamente, muy limitados en la
cantidad de sensaciones e impresiones que somos capaces de manejar simultáneamente.
Tenemos algo así como un objeto central de percepción, o primer plano perceptivo que
acapara nuestra atención en cualquier momento. Las circunstancias de entorno de esta
percepción centralmente focalizada quedan relegadas a un transfondo poco menos que
inconsciente, hasta tanto no irrumpe con fuerza perturbadora en nuestro centro presente
de interés. Tenemos lo que Brentano ha llamado “intencionalidad perceptiva”, o sea
atención selectiva. El resultado es nuestra dificultad para percibir lo que podríamos
describir como interconectividad perceptiva múltiple. Puede ser también una
característica cultural, como parece demostrarlo la diferencia en la percepción de la
perspectiva entre Occidentales (por líneas de huída) y Extremo-Orientales (por planos
escalonados) (ver figuras y anexo: “Los límites a la percepción”).
Ello nos hace clasificadores de elementos en desmedro de ser abarcadores de
totalidades.
Tampoco poseemos una muy eficaz percepción del tiempo, y en particular del tiempo
histórico. No nos interesa lo que pasó "anteayer", ni lo que pasará "pasado mañana"
Como lo expresó el economista Keynes en una frase famosa: "A la larga, estaremos
todos muertos", lo que, en el fondo, equivale a una declaración de no-responsabilidad
hacia el futuro mediano y lejano. La idea sirvió de perfecto justificado a los pseudo-
keynesianos del mundo, que desataron en muchas partes un ola de inflación bajo
pretexto de practicar una política económica anti-cíclica eternamente basada en la
emisión monetaria. Ya lo habia dicho más abiertamente el Rey Luis XV: "Después de
nosotros, las moscas". (En efecto, vinieron muchas!). Somos por lo general gente del
“aquí y ahora”, lo que nos hace muy malos ajedrecistas con las situaciones complejas,
ya que cedemos continuamente a la impresión fugitiva y la tentación de la ventaja
inmediata, aún si nos ha de perjudicar en el futuro. Ello se refleja también en nuestro
desdén por la comprensión del pasado como origen del presente... solamente igualado
por nuestra indiferencia hacia el futuro no absolutamente inmediato. Lo último fue muy
bien sintetizado hace algunos años por un humorista inglés, que dijo: “Porqué tendría
que preocuparme por mis descendientes? Acaso hicieron alguna vez algo por mí?”. Sin
esta capacidad de “totalización temporal” (Korzybski), agregamos la desconexión
temporal a la desconexión en el presente y nos condenamos a las improvisaciones y a
los remendos oportunistas, pero ineficientes a plazo, o sea, siendo poco menos que
chapuceros irresponsables. El ensayista norteamericano Harold Bloom señaló
recientemente que uno de los problemas generados por la TV es que nos transforma en
espectadores visuales pasivos de un caleidoscopio efimero y nos quita el tiempo de la
lectura, que sola nos puede conectar eficazmente y en forma reflexiva con nuestro
pasado histórico y cultural. De esta manera perdemos nuestras raices y nuestras
referencias y debemos reaprender todo de nuevo por ensayos y errores. Uno de los
resultados ya visible es la abismal ignorancia que empieza a manifestarse hasta en gente
de alto nivel socio-económico.
Esas fallas perceptivas nos llevan a padecer de serias falencias en nuestras evaluaciones.
También tenemos muy a menudo dificultades para distinguir entre lo que imaginamos y
la realidad. Nos resulta difícil distinguir entre lo que nos parece ser el problema y lo que

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puede realmente serlo. Es, por ejemplo, el caso del empresario que percibe que los
intereses sobre los préstamos bancarios que obtuvo, lo llevan directo a la quiebra. Si
bien ello puede ser cierto, toma recién ahora conciencia de un problema que se creó a sí
mismo hace tiempo, pidiendo un préstamo, con o sin una bien evaluada razón de
hacerlo. Aunque pueda haber sido víctima de circunstancias realmente imprevisibles en
el pasado, en muchos casos más bien cayó en errores de apreciación que eran evitables
a condición de haber tenido una visión suficientemente amplia. (Ver anexo: De la
fabricación de artículos de plástico al geriátrico)
Otra dificultad de origen psicológico es lo que se podría llamar el problema planteado
en términos imaginarios.
Más cerca de las situaciones de la vida corriente, una caída en las ventas no resulta
necesariamente de la incapacidad de los viajantes. En algunos casos, lo imaginado, en
base a alguna impresión o pseudo-razonamiento justificativo (u auto-justificativo!)
puede ocultar la realidad con perfección y esterilizar cualquier esfuerzo para remediar al
problema.
Y de ahí se pasa a la desgracia psicológica mayor: la negación de enfrentar lo
desagradable, y en particular los propios preconceptos erróneos y prejuicios, que
bloquean una correcta apreciación de la situación y llevan a pseudo-soluciones.
Una circunstancia agravante, muy frecuente, es el apego excesivo que solemos tener
para con nuestras opiniones favoritas. En raras ocasiones, mantener nuestro punto de
vista en contradicción con los demás puede ser acertado: Se han dado casos en que un
individuo especialmente perceptivo tenia, en efecto, razón contra la opinión, incluso a
veces unánime de todos los demás. Pero ello es muy excepcional. En general, ir contra
el consenso general, o simplemente muy mayoritario, no es más que terquedad
injustificada.
Sin embargo, es también cierto que hay casos de consenso equivocado, que pueden
hasta prolongarse durante muchos años. Un ejemplo político-económico típico de
ceguera colectiva es relativo a las causas profundas de la inflación, más allá de las
consabidas referencias de tipo técnico a sus mecanismos endógenos. Los emparches -
pseudo aumentos de sueldos, mega-intereses ilusorios, presupuestos fantasiosos que se
sabe no podrán ser respetados, y usados en realidad para disfrazar las verdaderas raíces
del problema, no hacen más que agravarlo.
Por otra parte, las situaciones anormales, o sea las que generan tensiones y distorsiones,
suelen provocar la aparición de contra-partidas o actividades clandestinas, o
simplemente paralelas, que son en los hechos retroalimentaciones compensatorias que
emanan de la parte marginada del sistema. Es obviamente el caso de las economías
paralelas o informales que aparecen en sistemas socio-económicos, en parte bloqueados
por abusos burocráticos, o por un reparto excesivamente desigual de los recursos.
Es incluso posible en términos más generales, que la resurgencia de pseudo-ciencias
irracionales y de nuevas sectas religiosas en nuestras sociedades, sea un síntoma de la
creciente incapacidad de la mayoría de los individuos a adaptarse al cambio acelerado.
Ello es lo que A. Toffler llamó el Shock del Futuro.
Lo que falta en todos estos casos es la capacidad de evaluar nuestras propias
evaluaciones, y en particular nuestras presuposiciones implícitas, mentales o
psicológicas.
Es importante en este sentido tomar conciencia de las presiones psicológicas ejercidas
por los condicionamientos culturales colectivos vigentes. Por esta razón, los líderes
carismáticos suelen ser peligrosos para las sociedades, en las cuales pueden llegar a

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provocar avalanchas mentales masivas, que pueden llegar hasta la criminalidad
colectiva.
Por otra parte, cualquier persona que se transculturó ha tenido que aprender, comprender
y tener cuidadosamente en cuenta, las ilusorias certidumbres implícitas que cada
cultura cela, en forma tanto inconciente como intransigente. Fue seguramente el origen
del dicho popular: “En Roma, haz como los romanos” - subentendido, “si no quieres
tener problemas”. El drama inverso de los aborígenes culturales es no ser
psicológicamente capaces de tomar esta distancia hacia su propia cultura, y hacia lo que
ésta implica en la práctica. El problema de los "romanos" es el no entender a los
"bárbaros" y correr el riesgo consiguiente de ser destruídos por ellos. Quizás el peor
bloqueo psicológico es no querer ver los aspectos dudosos o desagradables de una
situación . El fenómeno resulta de esquema mentales esclerosados o, peor aún, de una
verdadera cobardía frente a la necesidad de asumir responsabilidades. Cualquier
persona aflijida por un bloqueo de este tipo se encuentra incapaz de manejar una
situación, por poco compleja que sea. Esta terrible distorsión tiende a perpetuarse. Los
que no la comparten deben darse cuenta del hecho con toda urgencia y, en lo posible
tomar las medidas del caso.

Un remedio: La reeducación mental y psíquica

El primer paso hacia una reeducación mental es reaprender a ver los así llamados
“hechos”.
Re-aprender a ver los "hechos"
Y el primer paso en esta dirección es comprender que los “hechos” son en buena parte
una fabricación mental y psíquica. Debemos por supuesto postular la existencia de una
realidad exterior, so pena, en caso de negarla, de caer en lo absurdo.
Pero los “hechos” son el producto de las reacciones de nuestro aparato nervioso a partir
de nuestras percepciones (H. Maturana y F. Varela), que por naturaleza, son relativas y
condicionadas por múltiples factores. Ejemplos aún bastante superficiales son las
incapacidades perceptivas (infra- y ultra sonidos, por ejemplo), y las ilusiones visuales y
auditivas de las que podemos ser víctimas. Más allá se encuentra el refinamiento en las
percepciones: Renoir sabía mucho más de matices de colores que cualquiera de
nosotros, y el músico hindu Ravi Shankar, de las sutilezas de las armónicas musicales
por noveno de tono, tal como las usa en los Ragas.
También las intencionalidades perceptivas están más allá de ser simples concentraciones
sobre algunas sensaciones, por causas fisiológicas. Insertamos los “hechos” en marcos
conceptuales construídos con fines determinados. Por ejemplo, el uso de los mismos
datos de temperatura, presión y grados higrométricos del aire no es el mismo en
meteorología y en climatología: Los insertamos en escalas de tiempo muy diferentes y
en el marco de disciplinas cuyas intenciones y necesidades son también diferentes.
Los datos de observación se transforman y adquieren significado adicional (o reducido)
en función del uso que se les dará. Se tornarán en información cuando serán
interconectados entre sí, en relación con la utilización que queramos darles. El “hecho”,
ya coloreado por nuestras percepciones, tomará, por consiguiente, matices
suplementarios en función de nuestros propios propósitos. Y así, sólo la integración de
muchos datos y “hechos” organizados en distintos cuerpos de información merece
llamarse conocimiento... que puede llevar al crimen como a la sabiduría bienhechora.
(ver fig.: “Marcos de referencias”)
Lo mismo vale para “hechos” más abstractos, como por ejemplo la tasa básica de interés
del Banco Central, las tasas de cambio, o alguna posición en la tarifa aduanera.

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En síntesis, ningún “hecho” aislado de contexto tiene mucho sentido. Y de cualquier
“hecho” se podría decir como Ortega y Gasset acerca de las personas: “Soy yo, y mi
circunstancia”. Por lo tanto, los “hechos” deben ser, y son “leídos” por ciertas personas
en ciertos momentos y lugares. Debemos tomar conciencia de esta necesidad y
comprender que referirse a los "hechos" implica más que una simple aceptación
superficial desprovista de criterios de evaluación.

Construir marcos mentales más eficientes

Ello, a su vez, plantea la necesidad de crear marcos de referencia coherentes, y la
técnica mental para hacerlo
En general nuestros marcos de referencia son inconcientes. Resultan de un
entrenamiento o aprendizaje que tiende a crear automatismos mentales, generalmente
basados en el uso de herramientas y técnicas existentes. La reflexión crítica suele estar
ausente en este proceso. El resultado es que nuestros marcos de referencia se solidifican
y tornan inmutables, mientras que, realmente, tendrían que ser adaptables en función de
las circunstancias de sus usos y de la evolución de los conceptos teóricos y de las
situaciones de aplicación. (Ver figuras)
La toma de conciencia activa y la reconsideración crítica de los cauces de nuestro
pensamiento son los únicos antídotos posibles contra los automatismos mentales
perimidos, la visión incompleta de las situaciones, las deformaciones debidas a las ideas
preconcebidas e ilusiones inconcientes. Es otro caso de ignorancia de la ignorancia.
En vista a la rápida evolución que se registra ahora en todos los ámbitos, se hace
necesaria una técnica de reconsideración y ajuste de los marcos de referencia (ver
figuras). Debe incluir:
- un método para la búsqueda de las interrelaciones significativas a tener en cuenta
- criterios que garantizen que la búsqueda haya sido tan completa como posible
- un método para la reconsideración de los marcos existentes cada vez que la aparición
de nuevos tipos de datos, o de interrelaciones entre los datos, lo justifique.
La reeducación mental y psicológica debe incluir también otros aspectos.

Desconfiar de las abstracciones

Es necesaria una sana desconfianza hacia las abstracciones, en especial las apresuradas y
con fundamentos endebles. Las teorías y los formalismos pueden ser útiles, pero a
veces se disimulan bajo un ropaje que se pretende riguroso, una real ignorancia o
incomprensión de la situación considerada y, en casos, una interpretación dudosa o
falsa.
El Análisis de sistemas , por ejemplo, no vale principalmente por su metodología
técnica, sino por el buen entendimiento previo del analista con respecto al punto de vista
del dueño del problema y, simultáneamente, de un estudio crítico de la adecuación de
este punto de vista, a la situación tal como puede ser estudiada desde otros ángulos.
Prescribir cambios sin haberse preocupado de este aspecto fundamental, es
generalmente inoperante y, a veces, desastroso.

Adquirir la percepción del cambio a mediano y largo plazo

Otra necesidad fundamental es la adquisición de una percepción clara sobre la
diferencia entre las adaptaciones a corto, a mediano o a largo plazo. Ello es
indispensable para obtener, al menos un mínimo de capacidad de previsión, sin correr el
riesgo de caer en gruesos errores y por ende tomar medidas que terminen revelándose
contraproducentes (Ver 4ta parte, relativa a la Previsibilidad).

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Cuidarse de los contagios ideológicos
Los contagios ideológicos corresponden a fenómenos de arrastre psíquico que ya se
suelen percibir en pequeños grupos (el pensamiento de clanes de Warfield; la psicologia
del rumor de Allport y Postman).
Pero son especialmente comunes en encuentros de masas donde los individuos parecen
perder casi totalmente el control de su propia razón crítica. Este fenómeno de
polarización psíquica, y sus trágicas consecuencias, ha sido estudiado hace ya un siglo
atrás por G. Le Bon y Sc. Sighele, y un poco después por Ortega y Gasset... pero fue
utilizado en la práctica por todos los grandes líderes ideológicos del siglo 20, con las
terribles consecuencias que conocemos. Lamentablemente, lo que se ve al principio del
nuevo milenio parece anunciar nuevas manifestaciones de este tipo y cada uno de
nosotros tiene la responsabilidad personal de conservar su propio juicio y el control de
su comportamiento.

Evitar las simplificaciones abusivas

Es también absolutamente indispensable, la distinción entre las ideas, y las ideologías o
las modas - muy en especial acerca del manejo de los sistemas empresariales o
administrativos - a fin de no dejarse abusar por propuestas altisonantes, sin
fundamentos serios o compatibilidad con circunstancias específicas. Mientras el sentido
común no es siempre “buen sentido”, antes de abandonar sus consejos, es bueno
reflexionar en base a criterios bien meditados, acerca de las alternativas sugeridas. Lo
más simple u obvio no es siempre lo más acertado, pero tampoco lo es necesariamente,
lo más complicado. A.. Rappoport, uno de los fundadores del movimiento sistémico en
1956, señaló el punto diciendo: “Seek simplicity, but distrust it!”. (“ Busca la
simplicidad, pero no confies en ella”)
En esta distinción entre ideas e ideologías, la consolidación reflexiva de los marcos de
referencia mentales es el mejor muro de contención contra los arrastres psicológicos
irracionales - que nos hacen creer en especial lo que nos agrada, por costumbre,
comodidad, o pereza mental.

Más observaciones acerca de las condiciones del conocimiento

Ya se hicieron comentarios acerca de los límites a las percepciones, incluso los límites
psicológicos y culturales. No obstante, no es inútil insistir sobre el valor psicológico
positivo de verse confrontado con maneras de ver muy diferentes de las propias.
Cualquiera que haya estado en contacto más o menos estrecho y prolongado con
miembros de culturas diferentes enriquece considerablemente sus marcos de referencias.
Ello es especialmente importante cuando los contactos tienen intenciones prácticas,
como sería el caso por ejemplo al firmar un contrato con africanos, musulmanes o
chinos, o establecer una agencia en algún otro país o continente. Cualquiera sea la
lengua usada en un contrato, cada cual lo lee, interpreta y cumple (o no), en función de
su propia psicología cultural, y es prudente saberlo, y tener en cuenta estas posibles
desviaciones semánticas.
Otra observación es relativa a la memoria. Se trata, sin duda alguna, de un espejo poco
confiable. La memoria es un archivo de recuerdos, propios y ajenos. Pero no es más que
una re-presentación en el presente de una muy reducida y selectiva colección de sucesos
no olvidados aún. Además, el archivo es ampliamente personal: se construye en función
de los marcos de referencias de cada individuo. Ello implica que la memorización no es
neutra, sino más bien selectiva e interpretativa. Sirve en especial para establecer una

21
continuidad psicológica entre el pasado y nuestra progresión hacia el futuro. Y, por
supuesto, nuestros recuerdos u olvidos selectivos, conscientes o inconscientes, tienen
mucho que ver con nuestros enfoques y nuestras decisiones presentes y futuras. Es
bueno recordar que los “hechos” del pasado tuvieron las mismas características que los
del presente, con el agravante de que en muchos casos, no pueden ser ya verificados
fehacientemente. (Ver anexo: La memoria: El pasado en la conciencia presente)
También, algunas reflexiones acerca de la Inteligencia natural y de la asi llamada
“Inteligencia artificial” pueden ser útiles.
Por supuesto, la computadora no aprende y no piensa. Sus programas reflejan los
conceptos y las intenciones del productor del software y de los acopiadores de datos.
Como se dice en inglés: “Garbage in, garbage out”. La computadora no es responsable
de los errores, y menos de las interpretaciones que se dan a los resultados producidos:
No “santifica” nada. Todo ello es bastante evidente.
Pero es bueno reflexionar sobre el tema, porque asoman en el horizonte del siglo
entrante computadoras de un nuevo tipo, - y más aún, autómatas que precisamente
serán capaces de aprender y, quizás, algún dia no tan lejano, de producir conocimiento
original, y llegar, en el caso de los autómatas, a comportamientos autónomos, con
eventualemente algún tipo de comportamiento social. Estas extrañas innovaciones están
ya ahora en fase experimental en varios países. Las situaciones que podrían resultar de
ello cambiarían sin duda, profundamente, nuestra manera de manejar nuestros asuntos.
Finalmente, debemos tener en cuenta la aceleración evolutiva que se manifiesta en todos
los ámbitos de la vida humana (F. Meyer). Ello implica que la creatividad, la
inventividad, la adaptabilidad, reemplazarán cada vez más y más rápidamente a las
recetas conocidas, las fórmulas trilladas y las seguridades estáticas. (Estudio del Grupo
de Fuschl, acerca de la evolución histórica de las comunidades humanas - ver anexo)
No sólo el aprendizaje va a tener que tornarse permanente, sino, asimismo, la evolución
mental y psicológica, algo que a cualquier persona de más de 50 años de edad, le exige
una especie de rejuvenecimiento totalmente desconocido para las generaciones pasadas.
("Cada 5 años, soy otra persona, aunque sin embargo la misma").
Los verdaderos líderes del futuro próximo serán los que entenderán esto y sabrán cómo
hacerlo. Los otros se transformarán en fósiles mentales y psicológicos, y posiblemente
llegarán a constituirse en un enorme problema social y cultural

3ra Parte

LA VISIÓN SISTÉMICA DE LOS PROBLEMAS COMPLEJOS

Sintomatología general de los problemas complejos
La indiferencia de la mayoría

22
Nota: La tercera parte contiene elementos de metodología sistémica, aunque no es
posible en el marco de este trabajo desarrollarla ampliamente.

Los problemas complejos pasan en general desapercibidos para la inmensa mayoría de

la gente. Las causas de esta ceguera son diversas. Entre ellas puede señalarse:
- tener una fe generalmente poco razonable en soluciones en apariencia sencillas. Esta
actitud se refleja en la conocida fórmula: "Basta con..."
- problemas personales, simples - en apariencia - pero acuciantes para muchos, que no
dejan tiempo y tranquilidad para preocuparse del “resto”
- no percibir que les conciernen personalmente, al menos “aquí y ahora”, hechos que
ocurren en otras partes, o en alguna esfera de actividad que no es directamente la propia
- si es que tuvieran interés, no creer tener posibilidad real alguna de intervenir en
debates, y menos tener influencia en las medidas que se tomarían
- tener pocos, o ningún contacto con quienes debaten y toman las medidas
- No haber recibido la formación intelectual y los conocimientos necesarios para
ocuparse de este tipo de situaciones y entenderlas, y no saber cómo aplicarles su propio
sentido común
- no haber sido educados para adquirir un sentimiento de responsabilidad ética y cívica
- en muchos casos, no creer ya en la competencia y la honestidad de los que manejan
las situaciones complejas

La percepción demorada
Los problemas complejos tienen en general una gestación lenta e insidiosa. Algunos
pueden tardar decenas, o incluso centenas de años para tornarse amenazantes. Y ya que
muy pocos saben como leer síntomas, suelen revelarse súbitamente como catástrofes
imprevistas.
En el pasado arcaico de la humanidad, los chamanes o hechiceros eran a veces buenos
lectores de síntomas, por experiencia ancestral conservada y transmitida.
Pero esta especie de sabiduría estaba estrechamente relacionada con situaciones, en
general naturales, que podían reiterarse periódicamente, o con situaciones provocadas
por el grupo en su actuar sobre las condiciones naturales. (Ver el anexo: “El tabaco del
Sr. Fages”, una historia que es también testimonio acerca de la incomprensión
transcultural).
En nuestro tiempo, los problemas complejos, en su gran mayoría, son un producto
nuestro. Además, generalmente son inéditos, y con frecuencia, también de gestación
lenta. Ello alarga la demora en la percepción de los síntomas por no disponer de
referencias históricas relevantes... y la mayoría de nuestros expertos no tienen tanta
capacidad de lectura de síntomas como los chamanes.
Un factor agravante es que, en muchos casos, no quiere verse lo que en realidad es ya
obvio, o al menos, posible. Las decisiones que deberían tomarse son a veces penosas y
costosas - o políticamente impopulares - y existe de facto una especie de apuesta
implícita con el riesgo (“A lo mejor, no pasa nada”), en especial si no aparece muy claro
y apremiante (o sea, “mientras estamos a cargo...”).
Debe agregarse que los profetas considerados pesimistas no tienen en general gran
prédica, en especial en la política, aún si ofrecen una sólida argumentación: La
percepción de lo desagradable es muchas veces objeto de huída y de rechazo, aún entre
las posibles víctimas.

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Los actores humanos y su forma de actuar en los problemas complejos
Una seria complicación es el entramado humano que se teje alrededor de una situación o
un problema complejo.
Ser complejo implica, en general, concernir a muchos individuos, conscientes o no de
ser co-dueños del problema. Esta multiplicidad de participantes se subdivide en unas
cuantas categorías, pero la principal es probablemente la que distingue a los actores con
poder, de los que carecen del mismo.
En muchos casos, el problema implica un conflicto de intereses, y en general la defensa
de situaciones y ventajas adquiridas... o buscadas. Es el caso, por ejemplo, de un
proyecto de construcción de una represa hidroeléctrica, lo que opondrá casi fatalmente a
potenciales beneficiarios, con perjudicados probables. Además, unos y otros suelen
ignorar o negar adrede los efectos a largo plazo, por ejemplo ecológicos. Numerosos
estudios de casos así lo demuestran.
Hasta pueden aparecer conflictos entre beneficiarios acerca de las diferentes ventajas
descontadas, y entre perjudicados, cuando unos piensan poder salvarse a costa de otros,
o tienen intereses divergentes.
En los distintos grupos que intervienen, ya sea en forma activa, o pasiva, suelen
aparecer diferencias y oposiciones que resultan más frecuentemente de prejuicios
compartidos que de intereses bien entendidos, y de una comprensión verdadera de la
situación y sus perspectivas futuras. Es lo que J. Warfield llama el “Groupthink” y el
“Clanthink”y puede llevar al oscurecimiento completo de todas las actitudes, y a la
incoherencia global.
También, los afectados por la situación, pueden estar en la posición de individuos
aislados, o pequeños grupos, enfrentados con grandes actores colectivos, más o menos
identificables,... y hasta con actores institucionales, generalmente difusos, difíciles de
alcanzar y poco receptivos a cualquier cuestionamiento u oposición.
En muchos casos intervienen asimismo actores totalmente ajenos, que no tendrán que
responsabilizarse ulteriormente por los resultados de sus estudios, propuestas o
participaciones. Un ejemplo típico es el consultor: Se trata en general de un “experto”
contratado por una de las partes en causa, y por lo tanto sensible a las intenciones y
necesidades de quien lo contrató... y también a veces de organizaciones y empresas que
lo respaldan. Además, salvo escasas excepciones, el consultor es un especialista en
algún tipo específico de proyectos (por ejemplo: represas hidroeléctricas, o centrales
nucleares) pero ignora - y quiere ignorar - aspectos que no son de su especialidad.
Los contratistas, a su vez, se ocupan estrictamente de la realización - que se espera
satisfactoria - de la parte del proyecto que se les encargó. Consideran que no han de
preocuparse de cualquier otra cosa.
Las grandes obras son además un excelente coto de caza para financistas que buscan
ubicar préstamos sin considerar demasiado la rentabilidad de los proyectos y cuya
preocupación principal parece ser cobrar (y refinanciar) los intereses ad infinitum
(“performing loans”!). En el Medioevo, ello se llamaba "usura" y solía llevar a los
deudores a la servidumbre...
El resultado es frecuentemente una especie de confusa cacofonía, de la cual en definitiva
no se preocuparán demasiado los verdaderos decididores, que pueden incluso
aprovecharla para imponer su manera de ver.
Resulta obvio que estos diferentes aspectos no son propicios para una percepción y una
evaluación criteriosa y ecuánime del problema complejo. Tampoco sirven, en medio de
la confusión generada, para una buena percepción de los eventuales síntomas de algún
desbarajuste en ciernes.

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La estructura de los problemas complejos
Un caso típico: El escurrimiento de las aguas en la Pampa húmeda en Argentina.
La Pampa húmeda abarca gran parte del centro de Argentina. Es una zona deprimida, o
sea, en amplias zonas, situada de 2 a 5 metros debajo del nivel del mar. Ello complica
enormemente el escurrimiento de las aguas superficiales, en particular en períodos muy
lluviosos, que son frecuentes en la región. Aún en tiempo normal, se suelen formar en
la primavera lagunas y pantanos no permanentes que desaparecen durante el verano por
evaporación (El ciclo de la cynolebias: un pececito pampeano que nace, crece, desova y
muere durante la época de las lluvias primaverales y estivales, dejando sus huevos
enterrados en el barro desecado hasta la primavera siguiente). Las aguas circulan lenta-
y difícilmente de Oeste a Este, o sea hacia el Océano Atlántico. Cuando llueve
abundantemente durante varias semanas, tienden a formarse grandes lagunas y a
anegarse vastas extensiones de tierras de pastoreo y de cultivo, cuya calidad permanente
como tales, es en realidad dudosa. La antigua toponimia india denominaba, en efecto, a
unos cuantos de estos lugares como “agua grande”, “laguna de los patos”, “dónde se
juntan las aguas” (Chascomús), “isla de adentro” (Guamini), “donde hay mucha agua”
(Chivilcoy), etc...
Los blancos usaron los vocablos indígenas correspondientes para nombrar a veces a sus
pueblos nuevos, sin darse cuenta de su significado implícito, dando así otro ejemplo de
incomprensión transcultural.
Para mejorar y acelerar el escurrimiento de las aguas, se establecieron grandes canales,
que también corren de Oeste a Este y desembocan en el Atlántico. Sin embargo, ello no
logra impedir completamente el anegamiento en períodos de grandes lluvias.
En sí mismo se trata ya de un problema difícil de resolver, porque depende de
condiciones, algunas permanentes, otras variables y prácticamente todas incontrolables
por el hombre.
Pero además unas cuantas iniciativas humanas lo han complicado mucho más.
En primer lugar, se establecieron líneas ferroviarias y rutas para conectar a Buenos Aires
con ciudades costeras del Sureste como Mar del Plata, Pinamar y Necochea, y del Sur,
como Bahía Blanca. Ulteriormente, se trazaron rutas, necesariamente con la misma
orientación general. Además, en muchos lugares se construyeron estas vías sobre
terraplenes, precisamente por el carácter anegadizo de la zona. Obviamente, estos
terraplenes actuaron en muchas oportunidades como diques de contención que estorban
o bloquean el escurrimiento, en especial en zonas alejadas de los canales.
Otra causa de problemas, aunque dif ícil de evaluar con precisión, es la suba progresiva
de las napas freáticas, que se cree debida a la penetración y circulación subterránea de
los desagües de riego en las provincias semi-desérticas del Oeste (San Juan, San Luis,
Mendoza). También, se derivó hacia la Pampa el Rio Quinto de la provincia céntrica de
Córdoba, para frenar inundaciones periódicas en esta provincia.
Así, al problema natural, ya complejo en sí mismo, se han agregado más
complicaciones de origen humano.
En este caso, se ven claramente algunas causas profundas significativas:
- Se hace uso de las tierras sin conocer realmente las condiciones meteorológicas y
climáticas a largo plazo. En la segunda mitad del Siglo 19 muchos se hicieron de
tierras que parecían óptimas... en épocas normales o predominantemente secas (Es casi
totalmente desconocido el testimonio de Darwin sobre el “arroyo de los huesos”, donde
centenares de vacas y caballos fueron a morir en búsqueda de las últimas gotas de agua
al cabo de una sequía de tres años).

25
- Cada damnificado presiona para que se le solucione su problema personal, y aparecen
grupos regionales de presión, a favor o en contra de cualquier proyecto específico.
Pocos se preocupan de las consecuencias negativas para otros, que pueden resultar de
los arreglos de los que se benefician
- Cada sector de los poderes públicos se ocupa de cumplir con los proyectos que le
encargaron, y de resolver los problemas que son de su incumbencia, pero la
coordinación entre la planificación y la ejecución es escasa.
Vemos en este caso, prácticamente todos los aspectos y todas las conductas que
caracterizan a los problemas complejos. En especial la visión parcial y de corto plazo
constituye, quizás, el síntoma más general de las conductas que los explican.
En el ejemplo comentado aparecen también otros aspectos interesantes.
La estructura del sistema es en muchos casos sólo la causa virtual del problema. La
Pampa es como es, incluyendo las variaciones climatológicas que suelen producirse.
Los indígenas no conocían el derecho de propiedad, ni tenían instalaciones permanentes.
Podían desplazarse en función de los cambios naturales. Al contrario, a partir del
momento en que las instalaciones se hacen sedentarias y fijas, el ocupante debe aceptar
y soportar las variaciones como se presentan y buscar adaptaciones adecuadas... si las
hay.
La causa profunda del problema es, pues, la relación que se establece entre el
sistema usuario humano y el sistema natural. El mismo tipo de situación existe entre
cualquier sistema menor y el, o los sistemas de orden superior (los meta-sistemas de van
Gigch).
Todo estudio serio debe investigar las condiciones de entorno del problema, o mejor
aún, preocuparse por conocer bien el entorno antes de que se produzca problema
alguno.
La inmensa mayoría de las sorpresas provienen de la ignorancia de la dinámica o
variabilidad de algún factor poco visible en el entorno del sistema, que hace vulnerable
al sistema dependiente. Cualquier situación en un momento dado no es más que un
episodio en un proceso de permanente re-adaptación, de transformación cíclica o de
evolución a más o menos largo plazo. Considerar tal situación como "normal" puede
llevar a peligrosos errores.
También el propio sistema dependiente tiene características internas que lo hacen más
o menos adaptable. Por ejemplo, en caso de inundación grave, es mejor vender la
hacienda, e incluso malvenderla, que dejarla perecer de hambre o ahogada. Se puede en
algunos casos organizar su transporte a una zona algo más elevada. Pero lo que podrá
hacerse dependerá de la habilidad del dueño y del potencial de su empresa, además de
circunstancias ocasionales positivas o negativas, previsibles o no, que pueden
presentarse. Este tipo de consideraciones puede generalizarse a cualquier tipo de
emprendimientos o situaciones.
Si se considera que es muy útil tener una buena idea de todos estos aspectos por
cualquier circunstancia que podría presentarse, se ve que una tipología general del
sistema, de su entorno y de las relaciones entre ambos, es una necesidad práctica.

Algunos síntomas patológicos en los sistemas complejos: un ejemplo

Es interesante describir algunos síntomas patológicos comunes en los sistemas
complejos aún de características muy diferentes. Un mismo sistema se encuentra
frecuentemente afectado, en forma simultánea, por varios de los síntomas señalados,
porque están ligados entre sí como aspectos complementarios de tipos específicos de
situaciones.

26
La peor dificultad para el reconocimiento de los síntomas patológicos es que se suelen
introducir de manera insidiosa. Cuando empiezan a manifestarse, muy pocas personas se
dan cuenta de que "pasa algo". Además, no bien algún interés específico se ve o se cree
afectado, aparecen maniobras dilatorias. Dos casos recientes - entre muchos otros - son
muy ejemplativos de esta grave dificultad: el Sida y la enfermedad de la "Vaca loca"
(Encefalitis esponjosa bovina). La cronología del proceso de toma de conciencia se
puede describir de la manera siguiente (caso de la "Vaca loca"):
- la. Algunos médicos ingleses observaron el aumento de frecuencia de casos de la
enfermedad de Creuzfeld-Jacob (destrucción cerebral progresiva), hasta, recientemente,
muy infrecuente. Comunicándose entre sí, algunos de ellos se preguntaron cuál podría
ser la causa. El resto de la población ignora totalmente el problema en este momento.
- 1b. Algunos veterinarios ingleses observaron una cantidad de casos de vacas afectadas
por un problema de destrucción cerebral antes desconocido en la vaca, pero parecido a
la "scrapie" de la oveja. También este asunto se halla generalmente ignorado.
- 2a. Alguien emitió la hipótesis que el consumo humano de sesos y otros órganos de
vacas enfermas podía ser la causa de la nueva enfermedad.
- 2b. Algunos opinaron que las vacas parcialmente alimentadas con harinas animales,
producidas a partir de restos de carcazas, en particular de ovejas, quizás infectadas de
scrapie, podían haberse infectado de esta manera. Casi nadie prestó atención a estas
advertencias, fuera de algunos pocos profesionales. Estos mismos a veces no lograron
despertar de su indiferencia a los organismos oficiales que hubieran debido preocuparse.
- 3. Algún periódico se hizo eco de la hipótesis de la contaminación de la vaca al
hombre y ello desencadenó un pánico masivo entre los consumidores ingleses (y en
parte europeos consumidores de carne inglesa importada). La caída estrepitosa del
consumo de carne bovina en Inglaterra llevó a desmentidos encendidos de las
autoridades sanitarias inglesas (incluído el Ministro competente, quien, con vistosa
audacia, comió carne frente a las pantallas de la TV) acerca de la hipótesis de la
transmisión de la vaca al hombre. Las autoridades declararon que "el hecho no estaba
científicamente demostrado". Estas denegaciones son típicas durante un tiempo más o
menos prolongado, cuando el síntoma descubierto pone en jaque intereses comerciales
o crea complicaciones a los políticos.
- 4. Al cabo de pocos años el número de casos humanos fue rápidamente en aumento, y
se comprendió que la enfermedad tenía un muy largo periodo de latencia (más o menos
10 años). Por lo tanto, es muy posible que decenas de miles de personas estén infectadas
sin saberlo y condenadas a mediano plazo. Los significados amplios y complejos,
presentes y futuros de la situación, tardan muchísimo tiempo en ser percibidos y
tomados en cuenta. Los actores más clarividentes son frecuentemente ignorados o, si
insisten, ridiculizados y, en casos, hasta hostilizados.
- 5. Las investigaciones científicas confirmaron finalmente las hipótesis 2a y 2b -
aunque aún ahora algunos siguen negando la transmisión oveja-vaca por el uso de
alimentos hechos a base de carcazas. Stanley Pruziner descubrió el agente causal de la
enfermedad en el hombre (una proteina anormal: el "prion") y recibió el Nobel de
Medicina .. en un plazo muy anormalmente corto. El descubrimiento de Pruziner fue sin
embargo puesto ampliamente en duda hasta ser definitivamente confirmado. Esto es
característico de las tergiversaciones habituales en este tipo de situaciones.
- 6. Las autoridades sanitarias inglesas terminaron por admitir la verosimilitud de las
conclusiones científicas y decidieron la eliminación masiva de decenas de miles de
animales aparentemente contaminados. También terminaron prohibiendo el uso de
alimentos producidos a partir de carcazas. Se sospecha que unos cuantos ganaderos

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mandaron algunos animales dudosos a los mataderos, y quizás terminaron de utilizar
sus existencias de harinas animales. El gobierno británico tuvo finalmente que gastar
sumas siderales para indemnizar a los numerosos ganaderos perjudicados. Según una
regla muy general, el reconocimiento tardío y las intervenciones demoradas aumentan
enormemente la complejidad y el costo del problema.
- 7. Las autoridades sanitarias europeas impusieron la prohibición de importar animales
y carnes bovinas inglesas... y declararon que las carnes continentales estaban seguras.
- 8. Los hechos acabaron por demostrar sucesivamente en Fancia, Alemania, Portugal,
etc.. que no era cierto y el problema está ahora implantado y creciendo en la Unión
Europea, con el mismo esquema de controversias, desmentidas, decisiones críticas
postergadas, etc.... Estas actitudes demuestran el peso y el costo de la huída frente a las
responsabilidades, que se manifiesta generalmente hasta muy tarde en el manejo de
nuevos problemas complejos.
- 9. Se necesitaron finalmente cerca de 20 años para lograr una clara conciencia de la
enormidad del problema, de su complejidad y de sus probables consecuencias. Sin
embargo, cada vez que un interés económico o político específico se siente amenazado,
se siguen observando maniobras dilatorias acerca del factor supuestamente causante.
Ello incluye alternativamente el uso, o la crítica de las investigaciones científicas
cuando parece que pueden servir de justificación a una u otra actitud. Aún cuando la
naturaleza de un problema - manifestado por síntomas muy claros - se ha tornado
evidente, grupos de individuos necios o deshonestos siguen entorpeciendo la acción
necesaria.

Un listado de síntomas de problemas en sistemas complejos

Los síntomas descriptos a continuación lo son en términos generales, aunque suelen
aparecer en formas particulares en casos diferentes entre sí. El listado no pretende ser
completo.
Adaptabilidad (Falta de): El sistema tiende a reaccionar, según pautas estereotipadas, a
las situaciones que se le presentan, aún cuando exigirían nuevos modos de actuar. Se
podría llamar a esto el "síndrome del disco rayado".

Alargamiento excesivo de las líneas de comunicación:

... y frecuentemente demoras resultantes en las decisiones.
Este fenómeno patológico solía resultar en el pasado de la lentitud de las
comunicaciones en sistemas geográficamente muy extensos (Fue seguramente una de las
causas principales de la disgregación de los grandes imperios, incluso en la primera
mitad del Siglo 20: Por ejemplo, el avión y el telégrafo destruyeron la autonomía de
decisión de las administraciónes coloniales en Africa subsahariana, en violación del
principio inglés: "Trust the man on the spot").
Otra forma del mismo problema es la proliferación de los intermediarios en los sistemas
con decisión ultra-centralizada. Un ejemplo que combinó los dos factores fue, en los
años 1980, la crisis provocada en la empresa Philips en cuanto a sus relaciones con
numerosas filiales de ultramar, a causa de la norma rígida de tener que referirse a la
administración central para la toma de muchas decisiones que en realidad podían
delegarse a las direcciones locales: La sede central de Eindhoven en Holanda llegó a
conocerse en las filiales como el "Kremlin"
Una causa frecuente de este tipo de situaciones, en las administraciones públicas, es el
"empastamiento" de las estructuras burocráticas que suele ser generado por el nepotismo
y el amiguismo que ubican en funciones inútiles a familiares o amigos políticos.

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Además, como nadie quiere ser "jefe solitario", cualquier burócrata aspira a tener
subordinados. A ello corresponde una de las famosas Leyes de Parkinson: "1 = 3", ya
que los subordinados deben normalmente ser más numerosos que los jefes. Además,
deben en lo posible (o imposible) justificar su presencia, inventando con ingenio algún
trámite suplementario. Para un caso ilustrativo, me referiré a la historia del Renault 4L
del profesor Bochkolz (ver anexo)

Asfixia: El sistema está amenazado de destrucción por insuficiencia de insumos (fuentes

en vias de agotamiento), o por exceso de emisión de productos nocivos en su propio
entorno (saturación de sumideros). También puede resultar de la actividad de otros
sistemas (competencia por los insumos, saturación de mercado)

Autonomía (Falta de): El sistema no tiene suficientes mecanismos de compensación y/o

reservas de insumos o información para enfrentar alguna situación de crisis sin depender
de manera crítica de alguna ayuda externa (cuyo costo suele ser alto y a veces
insoportable en sus consecuencias: Caso frecuente en la puesta al dia tecnológica).

Burocratización: Al comienzo, la burocratización incipiente responde a una tratativa -

en general poco operativa - de crear respuestas estandardizadas a ciertos tipos de
situaciones que parecen repetirse en formas similares. Sin embargo, con el tiempo, los
"organismos", o las "oficinas" tienden a encajonar y aniquilar la adaptabilidad, a
imponer pseudo-soluciones estereotipadas. Alargan los tiempos y, a veces, terminan
asfixiando a la organización. Además de cumplir mal - o no cumplir - con sus
propósitos oficiales, suelen tornarse voraces y estériles consumidoras de recursos, y
crean abundantes oportunidades de corrupción.

Ciclos descontrolados: Algunos sistemas suelen repetir de manera más o menos regular
ciertas oscilaciones aparentemente incontrolables tales como aceleraciones excesivas de
actividad, seguidas de fases fuertemente recesivas. Este fenómeno, potencialmente
dañino y peligroso, resulta de la amplificación autómatica de alguna retroalimentación
entre el sistema y su entorno (Se puede estudiar usando la Dinámica de Sistemas de
Forrester. Se conoce también como el “ciclo del chancho” cuando resulta
sucesivamente en penurias y sobreproducción)

Circulos viciosos: Aparecen comportamientos repetitivos automáticos sin justificación

funcional alguna. Suelen gastarse en vano los recursos del sistema, y a veces debilitarlo
hasta poner su existencia en peligro.

Crecimiento descontrolado: El sistema como entidad adquiere una dinámica propia y

escapa al control de sus reguladores. Corre el riesgo de llegar a condiciones de
sobrevivencia insostenibles y a su auto-destrucción. Debe notarse que la optimización
es bien diferente de la maximización, y en general muy preferible. .

Degradación lenta: El funcionamiento del sistema se altera de manera insensible, sin

obvios síntomas, al menos para el observador que no dispone de criterios y métodos de
observación adaptados a la vez al micro-nivel y al largo plazo. Este tipo de situaciones
suele llevar a un umbral de ruptura súbita, que corresponde al punto crítico de
acumulación de micro-efectos. Se conoce como el "síndrome de la rana cocida".

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Dependencia excesiva: El sistema se encuentra bajo el control estrecho de algún factor
externo dominante que lo dañaría peligrosamente si fallara en forma inesperada. Esta
situación corresponde a la falta de autonomía.

Deriva incontrolada: El sistema "hace lo que quiere". Sus integrantes responden a las
pautas de comportamiento existentes, sin tener conciencia de las consecuencias de su
actuar. Las verdaderas metas se pierden de vista. Este síntoma, en especial, es
característico de las burocracias. Es particularmente grave cuando afecta también a los
"timoneles", quienes precisamente deberían controlarlo.

Disgregación: Las partes del sistema pierden poco a poco su capacidad de participar en
procesos complejos globales y hasta pueden llegar a situaciones de conflicto solapado o
abierto, o pretender la independencia. Este fenómeno suele ser consecuencia del
gigantismo.

Efectos perversos: El sistema produce efectos que entorpecen su propio accionar. Los
efectos pueden ser secundarios, o sea consecuencias no deseadas o imprevistas de algún
modo de actuar que quizás podría corregirse. Pero también pueden ser emergentes, o sea
corresponder a efectos globales imprevistos provocados por la masa de los pequeños
efectos individuales o elementales, poco significativos en apariencia . Los
embotellamientos de tránsito y muchas contaminaciones ambientales son de este tipo .

Esclerosis: Los participantes del sistema pierden toda facultad de adaptación o

innovación y tienden a comportamientos automáticos y no-responsables.

Estructuras paralelas (Aparición de)

Cuando los procesos que corresponden a funciones importantes dejan de cumplirse
armoniosamente y en tiempo, se observa la aparición de estructuras paralelas cuyo
objetivo es remediar a la carencia. Por ejemplo, aparecen policías privadas, correos
privados (y a veces ilegales), mercados negros, circuitos financieros paralelos, etc...
Cada estructura paralela refleja un estado de crisis en la estructura oficial
correspondiente y hace resaltar claramente la naturaleza de la crisis: inoperancia,
demoras excesivas, trámites y papeleo engorrosos y exageradamente costosos,
exigencias de coimas, imposibilidad de obtener créditos por los canales normales, etc...
Este fenómeno es más propio de administraciones públicas que de empresas, ya que les
resultaría a éstas muy difícil sobrevivir, ante la ineficiencia de sus propias estructuras.

Fosilización: Partes crecientes del sistema dejan de cumplir alguna función útil. O bien
ya no cumplen ninguna, o bien cumplen actividades sin provecho real para el sistema.
Cuando este proceso está muy avanzado, el sistema pierde toda posibilidad de reacción
eficaz y se encuentra a merced de cualquier incidente que lo puede llevar a su
destrucción.

Gigantismo El sistema crece demasiado y llega a un tamaño tal que las interconexiones
internas y las líneas de comunicaciones se tornan excesivamente alargadas, débiles o
inseguras para mantener la coherencia del sistema. Este síntoma suele afectar a las
empresas multinacionales, en especial las que son resultado de grandes fusiones.

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Identidad (Pérdida o negación de): Miembros o partes del sistema dejan de actuar en
armonía con la naturaleza y las necesidades del sistema. En casos (gangs, mafias
internas) su actividad se torna inútil o incluso parasitaria y nociva para el sistema.
(Situación análoga a la aparición de células cancerosas en los organismos vivientes).

Ilusionismo : Un fenómeno caracterizado por evaluaciones incorrectas o [Link]

ejemplo son las supuestas "utilidades" o "ganancias", los cuantiosos "ïntereses", los
"aumentos de sueldos" en período de inflación. Estas ilusiones suelen ser reiterativas,
cuando no permanentes. Enmascaran el problema de fondo y lo retroalimentan. Un
problema suplementario, es el uso político y demagógico que se suele hacer de estas
ilusiones.

Incoherencia: Por falta de una buena organización interna de las interrelaciones entre
elementos o participantes, surgen comportamientos inconexos o contradictorios que
dañan al sistema, le hacen perder eficiencia y hasta pueden amenazar su existencia.
(ver figuras)

Parasitismo: Situación en la cual un sistema exterior o un subsistema interno se alimenta

de los recursos del sistema sin traerle ninguna ventaja. A veces el parasitismo se torna
mortal para el sistema. En nuestra época, el parasitismo, caracterizado por actividades
improductivas o destructivas, se ha tornado en un fenómeno social masivo y universal,
en formas directas o indirectas: comercios clandestinos de varios tipos, como por
ejemplo de armas y de drogas. Es importante descubrir los parásitos y comprender sus
métodos y modos de acción.

Parcialismo: Se caracteriza por la incapacidad de entender y hasta de interesarse en el

punto de vista y la situación de los demás (que tienen a su vez, frecuentemente, una
actitud similar). Socialmente es muy grave, porque los individuos y los grupos
afectados de parcialismo tienden a tomar al resto de la empresa o de la sociedad como
rehenes. Un ejemplo reciente en Argentina, ha sido el no-cumplimiento de su función
social esencial por parte de los docentes, con repetidas huelgas motivadas por
reinvidicaciones laborales, algunas fundadas, otras no tanto. La larga crisis resultante ha
privado a los jóvenes de una enseñanza adecuada, y reducido a los padres y a los
administradores del sistema a la impotencia.

Reina Roja (Síndrome de la): Simplemente para mantenerse, el sistema se ve forzado

a acelerar sin cesar su ritmo de actividad por circunstancias que suelen escapar a su
control, porque, si no lo hace o no lo puede hacer, se expone al peligro de destrucción.
(Inspirado de Lewis Carrol en "Alicia en el País de las Maravillas") – (Ver anexo: De la
fábrica de plásticos al geriátrico)

Rigidez: El exceso de controles, su mala adaptación o su manejo autocrático o

burocrático, ralentan o bloquean procesos críticos para el correcto funcionamiento del
sistema, cercenan las iniciativas y crean pretextos justificativos de la irresponsabilidad.

Sobrecarga: Al sistema se le impone un nivel o ritmo de actividad que supera sus

posibilidades inmediatas o mediatas. Aparece el peligro de ruptura súbita y, en casos,
irreversible ("Es la última brizna que rompe el lomo del camello"). Cabe notar que el

31
efecto inverso - la "infracarga" - puede ser igualmente dañino: Un sistema normal
necesita un nivel mínimo de actividad para asegurar su propio mantenimiento.

Stress: El sistema, o alguno de sus subsistemas críticos, funciona muy cerca - o más
allá - de los límites aceptables de sus posibibilidades. Si esta situación perdura hay
riesgo de que algún proceso esencial sea bloqueado o destruido, y que la existencia
misma del sistema esté en peligro.

Torre de Babel (Efecto): La inexistencia de un buen lenguaje de comunicación interna

genera confusiones, ineficiencias, conflictos y a veces catástrofes dentro del sistema.
También puede perturbar las relaciones del sistema con su entorno.

Variedad (Falta de): El sistema no tiene, o pierde componentes que le permitirían

adaptarse a muy diversos cambios en sus condiciones de existencia o de
funcionamiento
Este síntoma tiene también relación con la falta de reservas de energía, materia y/o
información para poder hacer frente a eventuales situaciones de crisis.

Visión tunelar: Los participantes del sistema - y en particular sus directivos o

reguladores, pierden la capacidad de percibir su entorno. El sistema corre el peligro de
caer víctima de sorpresas o agresiones inesperadas... y también de perder la capacidad
de aprovechar nuevas oportunidades.

Tipología general del sistema, de su entorno y de las relaciones entre

ambos
Se tratará de establecer el marco de referencia correspondiente en términos generales,
en principio aplicables a una gran variedad de sistemas y de situaciones. Lo más
indicado es establecer una lista de preguntas orientativas. La primera, obviamente, es:
“Cuál es el sistema que me preocupa ?”
Las preguntas tendrán un carácter general, es decir, serán orientativas aún en muchos
casos muy diferentes, porque se referirán a características comunes a todos los sistemas
complejos y a todas las situaciones que se presentan para su manejo.
Cuatro ejemplos, entre otros múltiples posibles, pueden servir para reflexionar sobre la
manera de aplicar el método: Una aldea andina, una familia, una empresa, un club social
o deportivo. Usaremos a título de ejemplo, el caso de la empresa. Pero es fácil
interpretar las preguntas en los otros casos.
Naturaleza de las estructuras
Las estructuras de un sistema corresponden a sus actividades, y más especialmente a los
procesos generalmente repetitivos que cumple. En cierto sentido, una estructura resulta
de lo que podría llamarse la sedimentación de un proceso. Procesos y estructuras son
definitorios de la naturaleza del sistema.
El nivel de estructuración de un sistema puede ser adecuado, insuficiente o excesivo.
Un sistema insuficientemente estructurado presenta comportamientos poco coherentes
que lo pueden llevar a la destrucción por insuficiente coordinación entre sus elementos,
y falta de compatibilización de los diversos aspectos de sus actividades.
Al contrario, un sistema exageradamente estructurado puede verse llevado a la
destrucción por bloqueo de su capacidad de adaptación, causado por un control
demasiado rígido de sus elementos, reducidos a comportamientos rigurosamente
prescriptos y estereotipados. Por otra parte, cuando las estructuras "oficiales" - en el

32
caso de un sistema humano - se tornan opresivas, muchos elementos suelen agruparse en
sub-estructuras informales más o menos desconectadas entre si, y buscando sus propios
fines. (Ver comentario ulterior acerca de las estructuras ocultas).
Algunos sistemas en crisis llegan a presentar simultáneamente ambos problemas: Las
tratativas mal concebidas para controlar el desorden - generalmente ideadas por una
dirección autocrática mal informada - pueden llevar a la parálisis por exceso de
controles. Ello fue probablemente una de las causas de la caída de la Unión Soviética.

Estructuras de relación con el entorno

En vista de que ningún sistema puede vivir independiente del entorno que le facilita sus
condiciones básicas de existencia, es interesante examinar de más cerca las estructuras
que definen sus relaciones con su entorno. Básicamente son las estructuras designadas
como fronteras en la taxonomía de Miller. Todos los sistemas tienen entradas y salidas.
(a no confundir con ingresos o egresos!). Las entradas son los lugares o dispositivos por
los cuales el sistema capta sus ingresos de todos tipos. Y las salidas son los lugares por
los cuales emite sus egresos hacia el entorno. Estas entradas y salidas no tienen
solamente un rol pasivo de canales. En general comportan dispositivos que permiten
abrir o cerrar, incrementar o reducir el ingreso o egreso de los flujos de energia, materia
y o información en función de las necesidades del sistema. Ello implica que estén bajo
el control de reguladores internos del sistema, que a su vez dependen de sensores
internos y externos que les informan sobre las necesidades internas y posibilidades
externas. Si estos reguladores funcionan bien, el sistema tendrá una buena elasticidad en
su comportamiento, o sea, será adaptable. El funcionamiento correcto de estos
mecanismos es frecuentemente garantizado por la capacidad del sistema de almacenar
reservas de regulación de diversos tipos, que aumentan su autonomía respecto del
entorno. Si la empresa tiene grandes reservas financieras por ejemplo, tiene más
posibilidades de resistir a alguna crisis, o de tomar alguna iniciativa interesante. Ello es
así, más aún si el entorno es tormentoso.

Preguntas relativas a las estructuras

¿Cuál es el entorno del sistema? (ver figura) (Es útil establecer la lista según el orden
de importancia que atribuimos a los distintos elementos que lo componen)
Ejemplo: Los proveedores, los clientes, los accionistas, los competidores, las
instituciones oficiales, las instituciones privadas (por ej. Organizaciones no-
gubernamentales, sindicatos, consultores)
¿Cuál es la estructura interna del sistema?
Ejemplo: Servicio de compras, fabricación, servicio de ventas, contaduría, laboratorios,
servicio de documentación, servicio de personal, dirección general.
Es interesante plantear claramente los distintos roles, la relativa importancia que
tienen los subsistemas (numérica, en cuanto a costos y rendimiento), y las
interrelaciones entre ellos
¿Cuáles son las características de los distintos grupos en el entorno?
Ejemplo: Los clientes son... pocos, o muchos; nacionales o extranjeros; permanentes u
ocasionales...
Los provedores son .....
y además proveen energía, materia y/o información.
Y qué tipos de energia, materias y/o informaciones provee cada cual.
¿Cuáles de estas características son determinantes, o al menos muy importantes para la
empresa?

33
 Y por qué razones?
¿Cómo definir la situación problema que afecta a la empresa?
Ejemplo: Crisis financiera, falta de insumos, problemas con el personal, merma de
las ventas...
¿Cuáles son sus manifestaciones directas, e indirectas ?
Ejemplo: En cuanto al personal: ausentismo, trabajo de mala calidad, rendimiento
insuficiente, huelgas, ...
¿Cuáles son los sub-sistemas más afectados por la situación problema?
(Por orden de importancia)
Ejemplo: Supongamos un accidente en la línea de fabricación
Afecta: fabricación, ventas, facturación, finanzas...

Preguntas relativas a la dinámica

¿Cuál es la escala de duración del sistema (Pasado, presente, futuro)?
Ejemplo: un año, diez, cien, ... mil años
¿El problema parece ser de:
- corto plazo?: efectos momentáneos, por ejemplo un corte de corriente
- mediano plazo?: efectos más o menos duraderos: un conflicto con el personal
- largo plazo?: efectos permanentes: abandonar ciertas fabricaciones por efecto de un
cambio técnico o de una competencia insoportable
¿El problema parece ser cíclico?
¿Por qué razones? Por ejemplo: ¿ligado al fenómeno del Niño? ¿Obviamente?
¿Posiblemente?
¿De qué elementos de previsión disponemos?
¿Estadísticas? ¿De qué tipos? Son ¿de corto, mediano o largo plazo?
¿Estudios específicos?: Por ejemplo basados en información que puede obtenerse
del
entorno? ¿En comparación con situaciones anteriores parecidas (propias o ajenas)?
¿Parece - o no - posible definir eventuales alternativas?:
¿A corto, mediano o largo plazo? ¿Cambios de organización? ¿de política (por
ejemplo de producción? de ventas?)
Notas: 1. Conviene tener en cuenta el Principio de Amara: A corto plazo, el futuro es
por lo general fácil de prever, pero difícil de influenciar. A largo plazo es difícil de
prever, pero puede ser más fácil de influenciar. Ello significa que el tiempo tiene un
valor intrínseco propio.
2. Un ejercicio trivial pero aleccionador: lo que una lata de aceite nos enseña
(ver anexo)

Regulaciones y controles: el manejo de la dinámica

Cualquier sistema tiende a fluctuar de manera permanente. Por otra parte, los dueños
del sistema quieren siempre controlarlo para obtener los mejores resultados (según su
óptica).
Por ello se necesita hacer una clara diferencia entre regulaciones y controles.
La existencia de cualquier sistema en un entorno específico implica que se ve sometido
a factores restrictivos. Estos corresponden a los límites - fijos o fluctuantes - que el
sistema encuentra en sus condiciones de existencia. Por ejemplo, sus insumos pueden
ser disponibles de manera irregular, y sus exutorios pueden manifestar una capacidad de
absorción variable en el tiempo.

34
 Un conocimiento preciso de estas condiciones es condición previa imprescindible
para cualquier tratativa de control sobre la actividad del sistema.
Obviamente, ningún control tendrá efecto alguno si pretende ignorar los límites
restrictivos que el entorno impone al sistema.
El tema va más allá de esta regla fundamental. Entre el funcionamiento normal y la
imposibilidad de funcionar, hay toda una gama de posibilidades. Un buen ejemplo es la
dependencia del riego en función del caudal de los rios. A su vez, este caudal puede
tener variaciones amplias según las condiciones meteorológicas, dependiendo por
ejemplo de la caída invernal de nieve y del ritmo de deshielo. Los usos dependerán
inevitablemente de las disponibilidades.
En síntesis, todo control se inscribe necesariamente dentro de los límites de las
regulaciones naturales no modificables por la acción del contralor. Además, el uso de
los recursos puede tener que regularse en función de condiciones o metas internas del
sistema. Hay por ejemplo una diferencia entre el uso máximo y el uso óptimo de los
recursos. También puede elegirse entre diferentes ritmos de actividad, pero nunca se
puede salir de las condiciones fundamentales de sostenibilidad del sistema..

Herramientas de observación
Más allá de obtener una percepción general del sistema complejo, se necesita también
una metodología práctica para su monitoreo y su manejo. Ello implica como primer
paso la observación del sistema. Se detallan a continuación algunas herramientas útiles
en este sentido.

Graficación de las relaciones del sistema con su entorno

Como se ha señalado ya, el sistema recibe insumos de su entorno y emite productos
hacia sumideros en el mismo (Ver en anexo las matrices correspondientes, inspiradas de
Miller). La viabilidad del sistema depende ampliamente de la calidad de las
regulaciones que lo acoplan con su entorno.
En los sistemas humanos una comprensión realmente profundizada de la naturaleza de
sus relaciones con el entorno es, por ende, de primordial importancia para el eventual
manejo de las mismas (Ello es incluso válido para el manejo de la vida fisiológica).
- El sistema suele tener múltiples fuentes según los tipos de insumos, generalmente muy
diferenciados que requiere. Es interesante tratar de descubrir las conexiones de estas
fuentes con otros sistemas que pueden ser co-clientes (o sea potenciales competidores),
o proveedores de las fuentes. En efecto, es de capital importancia saber hasta qué punto
las fuentes son permanentemente confiables.
- El mismo tipo de consideraciones vale para los sumideros, que también son de
distintos tipos. Para una empresa, serían por ejemplo clientes, organismos colectores de
impuestos, o descargas de desechos (reciclables, o no; reciclados, o no). En algunos
casos, pueden aparecer ciclos cerrados más o menos complejos.
La representación gráfica, en correspondencia con matrices más detalladas, permite una
visualización mucho mejor de la complejidad de estas diversas interrelaciones.
Es posible aún, por trazos más o menos reforzados, representar la importancia relativa
de los flujos que circulan entre el sistema y su entorno. Dichos flujos, además, pueden
tener una intensidad variable según las circunstancias, o las fases de actividad del
sistema. (Ver gráficos: Matrices descriptivas de Miller).

35
Graficación de la organización interna del sistema
Los sistemas, y en particular las organizaciones, tienen dos tipos extremos opuestos de
estructuras organizativas. El primer tipo es el "árbol", o sea una cadena más o menos
larga y ramificada de relaciones jerárquicamente ordenadas. Aunque los subordinados
pueden tener grados variables de autonomía, la organización en árbol es típicamente
centralizada y autoritaria: define una cadena de mando y, por lo general, no prevee o
incluso prohibe relaciones horizontales u oblicuas entre niveles subordinados (ver el
gráfico “Arbol”).
El segundo tipo es la "red", que consiste en numerosas interrelaciones entre los
elementos, basadas más específicamente en el cumplimiento de procesos que suelen ser
variables, y en la colaboración abierta donde y cuando se precisa. En redes, suelen
aparecer muy naturalmente centros locales de actividad correspondiendo a funciones
específicas (por ejemplo los subsistemas de Miller). Estos centros se conectan con otros
centros por lazos que pueden ser permanentes, o no. Aunque, aún en estos casos, suele
existir un apex de coordinación general, el sistema tiende a auto-organizarse en todos
sus niveles en forma semi-autónoma. (ver gráfico “Red”).

Observación de los sucesos recurrentes

Los sistemas, en su gran mayoría, presentan fases características de mayor o menor
actividad, caracterizadas por períodos de expansión y otros de contracción, o recesión, o
al menos de estancamiento relativo. Las causas pueden ser muy variables en función de
la naturaleza del sistema. De cualquier modo, la observación de estas fases recurrentes
facilita el entendimiento de su dinámica intrínseca y permite distinguir con más claridad
comportamientos normales o anormales. Obviamente un efecto recurrente no resulta
necesariamente de una secuencia causal idéntica a la que precedió al suceso anterior que
parece repetir: La observación debe complementarse por la reflexión crítica, so pena de
convertirse en un automatismo de poco significado y escasa utilidad..

Observaciones de las dinámicas a corto, mediano, y largo plazo

Es de gran interés distinguir con la mayor precisión posible, movimientos a distintos
plazos en el tiempo. En regla general, la observación a corto plazo (dias, semanas) lleva
a evaluaciones inseguras, porque la tendencia a corto plazo resulta normalmente de
hechos circunstanciales de poca duración y espontáneamente variables y/o reversibles.
También, y salvo casos muy excepcionales de umbrales críticos decisivos, la tendencia a
corto plazo se inscribe dentro de los límites de la tendencia a mediano plazo (meses).
Esta última puede responder a ritmos, por ejemplo estacionales o a otros ciclos naturales
ligados indirecta- o directamente al clima o a la ecologia vegetal o animal. También
aparece en ciertos fenómenos económicos más o menos periódicos, como por ejemplo el
ritmo de la construcción, o los precios internacionales de ciertos insumos (metales por
ejemplos) o productos agro-ganaderos (trigo, soja, etc...).
A su vez, el ritmo a mediano plazo se inscribe en la tendencia a largo plazo (algunos
años, o acaso decenios, como por ejemplo el ciclo Kondratieff, de un período de 50 a 55
años. El Kondratieff parece corresponder a un ritmo a largo plazo de las innovaciones
tecnológicas). Pero el largo plazo refleja también fenómenos naturales como por
ejemplo en Perú, el Niño.
Uno de los mayores intereses de la diferenciación entre distintos tipos de periodicidades
es permitir el descubrimiento de dinámicas complejas que, sin este tipo de
observaciones, suelen pasar desapercibidas. Un interés especial del monitoreo a largo
plazo es que da una idea de la posición del sistema del punto de vista de su madurez:

36
joven en crecimiento, maduro y tendiendo a la estabilidad dinámica, o tendiendo al
envejecimiento y a la esclerosis (ver en adelante el gráfico: “Modos de crecimiento”).
Otro aspecto importante es la distinción entre máximo y óptimo. Obtener por ejemplo la
producción máxima, o las ventas máximas, o la utilidad máxima, no es necesariamente
la mejor estrategia. Si para conseguir estos niveles máximos se hipoteca el futuro, puede
ser un mal negocio, acaso peligroso. Si se hace intervenir la dimensión del tiempo, en
especial a mediano o largo plazo, lo mejor es en general buscar un régimen estable a un
nivel sostenible en permanencia, o sea un óptimo.
En general, las observaciones son estadísticas, pero deben elegirse de manera a poder
acumularse en el tiempo porque su valor de monitoreo crece con el tiempo: las largas
series estadísticas son mucho más útiles que las cortas.
(ver gráfico de construcción progresiva de las tendencias de corto, mediano- y largo
plazo)

Síntomas precursores y hechos predictivos

La observación de las recurrencias en distintos plazos en el tiempo permite también,
cuando se dispone de largas series, descubrir secuencias características, en las cuales
ciertos sucesos preceden regularmente a ciertos otros sucesos. Cuando estas secuencias
se han repetido varias veces, se llega a distinguir lo que puede considerarse como
síntomas precursores de lo que probablemente ocurrirá en un plazo, ya sea corto,
mediano o largo. Se trata, en cierto sentido, de una generalización del síntoma en el
sentido médico.
A veces hechos muy infrecuentes, o sin precedentes pueden también ser precursores,
pero son de más difícil reconocimiento e interpretación. A medida que se repiten
observaciones similares, el síntoma precursor adquiere cada vez más significado, y
puede llegar a considerarse como "hecho predictivo" (ver figura), aunque por supuesto,
como cualquier elemento de predicción, siempre conserva una cuota de duda. Sin
embargo, aún así y en muchos casos, disminuye el elemento de sorpresa en el manejo
del sistema... y a veces, permite prever alguna catástrofe potencial y evitarla o
minimizar sus efectos.
Del punto de vista gráfico, el síntoma precursor se traduce por una ruptura de tendencia:
La curva sale de su cauce, lo que anuncia el cambio, aún si a veces regresa en apariencia
al cauce por un tiempo. (Los así llamados "cartistas" usan un método gráfico de este
tipo para prever los cambios de tendencia en la Bolsa: el sistema por cierto no es
infalible, pero ha tenido sus éxitos - pese a las críticas basadas en la teoría del "random
walk", que no tiene en cuenta los factores psicológicos, muy importantes en estos
casos).

Tensiones positivas o negativas

Cualquier sistema funciona entre límites de tolerancia.
Cuando se acerca a las mismas, suele dar señales de tensiones, que anuncian potenciales
rupturas de procesos críticos. Si se monitorean regularmente estos procesos, se puede
trazar una curva de su evolución que, al cabo de un tiempo más o menos largo de
observación , muestra cuáles son los límites de estabilidad del sistema. Estos pueden ser
positivos o negativos: El sistema está en peligro si su actividad, o alguna de sus
actividades básicas se frena o se acelera demasiado. Por ejemplo, una prolongada
insuficiencia de pedidos puede llevar una empresa a la quiebra. También puede hacerlo
el aumento de intereses bancarios más allá de una cierta proporción de las utilidades
brutas. Este tipo de situaciones puede ser objeto de curvas estadísticas que muestran una

37
evolución significativa en el tiempo. También puede seguirse la evolución de algunos
tasas, razones o relaciones características, como sería por ejemplo la proporción de los
intereses bancarios en relación con la utilidad bruta. O quizás la relación entre capitales
propios y deuda financiera.
Las tensiones se manifiestan de manera gráfica por el acercamiento de la curva al límite
superior o inferior de estabilidad tal como se ha podido establecer por una serie más o
menos larga de observaciones anteriores.

Situaciones contra-intuitivas
J. Forrester ha mostrado por el uso de sus modelos de Dinámica de Sistemas que las
reacciones de un sistema complejo a cualquier estímulo externo pueden llevarlo a
fluctuaciones muy irregulares, en apariencia incomprensibles, y que tardan mucho en
estabilizarse. Estas oscilaciones se parecen hasta cierto punto a los comportamientos
caóticos ahora puestos en evidencia en muchos sistemas naturales.
A veces, los estímulos externos provocan intervenciones que apuntan a ser correctivas,
pero que pueden ampliar y agravar los desajustes. Forrester muestra el peligro de las
reacciones basadas en primeras impresiones, ya que pueden inducir fluctuaciones
mayores y desestabilizar completamente el sistema. Nótese que el interés de la
Dinámica de Sistemas no lo es tanto como instrumento de manejo del sistema, sino
como herramienta de estudio de sus comportamientos espontáneos y reactivos frente a
situaciones hipotéticas, que permite modelizar.

Algunos otros efectos interesantes y significativos

Lo que sigue es una especie de pot-pourri de situaciones con significados sistémicos
subyacentes, que no siempre se perciben.
- "El mapa no es el territorio": Si se razona sobre una representación, nunca debe
perderse de vista que la representación es siempre necesariamente incompleta y a veces
plagada de interpretaciones dudosas o inexactas. Tampoco debe olvidarse que cualquier
representación es provisoria: La situación real diverge rapidamente de su representación
si esta no se actualiza frecuentemente. Si este principio no se tiene en cuenta, se corre
el riesgo de tomar medidas inadecuadas y a veces contra-producentes.
- "El ciclo del cerdo": Es una especie de círculo vicioso que resulta de reacciones
exageradas frente a situaciones anormales. Si el cerdo se vende caro porque la
producción fue escasa, muchos tienden a criar cerdos... lo que provocará la degradación
del precio por exceso de oferta. Esto a su vez provocará el abandono de la cría por
muchos productores, lo que nuevamente..., etc... El ciclo físico o material provoca la
aparición de un ciclo psicológico. Ir a contra-corriente de este último puede resultar
interesante... a condición de estar basado en datos confiables y un razonamiento serio.
- "El efecto Arbol de Navidad" : La capacidad de atención, decisión e intervención de un
individuo es, por naturaleza, limitada. Si se le exige demasiado en forma simultánea,
algunas cosas se le escaparan por dispersión de su capacidad perceptiva y por las
confusiones resultantes. Es importante tenerlo en cuenta en especial en la presentación
de tableros de control de cualquier tipo, inclusive los controles de vuelo y los informes
contables. También es significativo en las tareas de dirección de empresas
- "El contra-golpe demorado": Muchos efectos se manifiestan recién a plazo, después de
un período de acumulación relativamente largo. Es importante tener presente la idea y
vigilar los procesos que producen este tipo de acumulaciones, tratanto de determinar si
hay un umbral de peligro y en que nivel y/o plazo. "Es la última brizna la que rompe el

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lomo del camello" dice la sabiduría popular.... o, "Lo que no ocurre en un siglo, ocurre
en un instante". También tiene que ver con la dinámica del ciclo del cerdo.
- "La avalancha" : Una vez alcanzado el umbral crítico, se produce en muchos casos
una multiplicación rápida y masiva del efecto. Este fenómeno se observa por ejemplo en
las avalanchas de nieve en alta montaña, en corridas bursátiles o en movimientos
revolucionarios. Una vez producido el efecto de disparo, es demasiado tarde para
cualquier intervención correctiva. De ahi la importancia de conocer los umbrales críticos
en todos tipos de procesos.
- "El parásito parasitado" : En la naturaleza se observa frecuentemente que el predador
se ve a su vez atacado por algún predador que lo transforma en presa. Tales predadores
de predadores son excelentes aliados de la presa inicial, al menos en la naturaleza. Sería
interesante estudiar situaciones similares en las sociedades, donde probablemente
existen..
- "El abrazo fatal" : Dos - o más - sistemas o subsistemas que necesitan
simultáneamente en forma competitiva del mismo recurso, y no logran acordar alguna
regla de participación satisfactoria y duradera, corren el riesgo de destruirse
mutuamente, o al menos de ocasionarse grandes daños.
- "Como se hierve una rana" : Se hace calentado muy lentamente el agua, de manera
que
la rana no llegue a darse cuenta a tiempo y a saltar de la olla. Este apólogo cruel se
dirige a los distraídos que no ven hacia dónde se los quiere llevar.
- "Estructuras ocultas": Las estructuras ocultas en un sistema humano corresponden a
las regulaciones poco visibles en los sistemas naturales. Por lo general resultan de
debilidades organizacionales del propio sistema.
La mayoría de las estructuras ocultas son claramente conocidas y usadas por sus
participantes, quienes las organizaron a sabiendas, aprovechando la ceguera o la
tolerancia de las estructuras oficiales. Tienden a esconderse para escapar a la atención de
los otros participantes del sistema, o del observador. Es el caso por ejemplo:
- de las organizaciones de delincuentes de toda índole
- de las organizaciones políticas clandestinas
- de los oligopolios, basados en convenios confidenciales, no siempre escritos
En raros casos, las estructuras informales son apenas reconocidas como tales por sus
mismos participantes. Pueden ser círculos de amigos que se prestan apoyo mutuo, como
por ejemplo en Francia, los ex alumnos de la Escuela Politécnica o de la Escuela
Nacional de Administración, que se pasan el "santo y seña" para ocupar puestos de
control en las administraciones públicas y en las grandes empresas.
Si bien las estructuras ocultas son en general nocivas, en ciertos casos pueden llegar a
suplir las deficiencias de una estructura oficial que no funciona correctamente.
- "La rana que quiere ponerse tan gorda como el buey" : Ello es obviamente imposible.
Pero no es tan obvio en todos los casos, ni para todos los ambiciosos. En los hechos,
muchos planes de crecimiento masivo fracasan porque no cuentan con los medios
realmente necesarios o porque su estructura y/o condiciones de entorno son obstáculos
infranqueables... que no han sido correctamente evaluados. Hoy en dia, en el mundo de
las fusiones de empresas, la rana hasta pretende a veces comerse al buey... y a veces lo
logra, cuando el buey es particularmente necio.
- "La stigmergía" : Esta noción proviene de la entomología y se refiere a los procesos de
construcciones colectivas por los insectos sociales (abejas, avispas, hormigas, termitas)

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Es interesante notar que también el hombre es un animal ampliamente dominado por la
stigmergía, como lo demuestra por ejemplo la muy condicionante organización en
manzanas de nuestras ciudades... heredada de los romanos a traves de 40 generaciones
- "El Aura" : En muchos casos el pasado queda latente en el presente y, en consecuencia,
puede volver a tener vigencia, eventualmente bajo formas nuevas, adaptadas a
condiciones y circunstancias nuevas (El ejemplo del barco almirante del Rey Gustavo
Vasa, hundido en 1520 frente a Estocolmo, reflotado hacia 1960 y transformado en
museo después de restauración y preservación).

4ta parte

LA VISION PROSPECTIVA DE LOS PROBLEMAS COMPLEJOS

Observaciones acerca de metodologías inaplicables o poco confiables

Para tratar de explorar el futuro, hay que evitar algunas falacias que suelen llevar a
evaluaciones muy erróneas de las probabililidades y posibilidades.
Hay en particular dos que son muy frecuentes y también muy engañosas, principalmente
porque suelen pasar desapercibidas.
La primera es aislar la situación o el problema de su contexto.
Su origen más frecuente es la falta de una visión suficientemente amplia. Los ejemplos
abundan en todos los ámbitos. Algunos alcanzan proporciones increíbles. Ha sido por
ejemplo el caso del Mar de Aral, prácticamente destruído con consecuencias múltiples y
desastrosas, como resultado del uso, para un gigantesco emprendimiento de riego, de las
aguas de los caudalosos rios que la alimentaban (ver anexo). Es un ejemplo típico de lo
que ocurre cuando los que impulsan un proyecto cuentan con información
insuficientemente amplia y además carecen totalmente de espíritu crítico, muy en
especial hacia sus propias imaginaciones. La raíz más profunda de tales desastres es la
falta de visión sintética y la incapacidad de percibir y entender las interrelaciones no
directamente evidentes. En no pocos casos, estas características se combinan con una
especie de insolencia tecnológica, frecuentemente acompañada por una dosis de
autoritarismo y arbitrariedad burocrática, y también a veces con la ingenuidad y la
suficiencia que otorga la ignorancia. Como lo muestran los términos empleados, todo
ello suele implicar factores psicológicos y sociales no demasiado visibles, pero no
menos peligrosos por ello.
El caso del Mar de Aral pone también de manifiesto otro problema frecuente, que es el
conflicto entre metas. En tanto que se percibe una relativa o total incompatibilidad entre
las diversas metas propuestas, la cuestión puede debatirse y llevar a una decisión
arbitrada. Se supone que será óptima, o al menos bastante satisfactoria y puede
esperarse que no llevará a algún callejón sin salida. Pero si la contradicción entre las
metas es ímplícita, puede quedar oculta y, en tal caso, las complicaciones o el desastre
tienen una alta probabilidad de concretarse y, a veces, de ser irremediable.
Otra falacia muy perjudicial es confiar demasiado en las extrapolaciones. Un fenómeno,
o proceso puede perdurar durante muchos años, pero ello no significa que seguirá
perdurando por siempre. Este tipo de ilusiones resulta del principio experimental
enunciado por la fórmula “... et ceteris paribus” (si todas las otras cosas permanecen
iguales, entonces tal causa provocará tal efecto). Nuevamente, no es lógico, ni correcto

40
aplicar implícitamente el principio a las situaciones reales (o sea diferentes de las
situaciones experimentales controlables en laboratorio). Que nada cambie en el mundo
en que vivimos es, efectivamente, una rarisima excepción. Al contrario, la regla es que
todo cambia. Uno de los grandes méritos de la Cibernética ha sido precisamente el
introducir modelos de procesos de cambio, como por ejemplo limitaciones al
crecimiento por retroacciones de los efectos sobre el proceso; o crecimiento exponencial
auto-destructivo por retroalimentaciones positivas incontroladas; o fluctuaciones
cíclicas o irregulares (ver 5ta parte: El tiempo de los sistemas complejos).
En consecuencia, las estadísticas y los modelos matemáticos son herramientas
interesantes y útiles, pero no tienen un valor absoluto y no deben usarse sin verificar su
aplicabilidad en las condiciones reales que se presentan. Un notable ejemplo del costo
de ignorar esta relatividad de los modelos pudo observarse en los años 60 cuando las
grandes empresas siderúrgicas europeas prepararon su propia situación de crisis usando
modelos de crecimiento y de economías de escala de manera insuficientemente crítica.
Generaron una situación de sobre-producción que las llevó a colosales pérdidas y a la
necesidad de fusiones-reducciones muy costosas.

Condiciones generales de la previsibilidad

Cualquier previsión se basa en algunas hipótesis de evolución o transformación. Por
más refinadas que sean, son siempre necesariamente construídas sobre lo que sabemos,
o creemos saber del pasado según alguna clave de interpretación acerca de las dinámicas
diferenciales que hemos podido descubrir. O sea que nuestra previsión depende en
amplia medida de la creencia en la validez de extrapolaciones más o menos bien
fundamentadas. Es por esta razón que el entendimiento de los modos de crecimiento y
de las fluctuaciones en los procesos es de tal importancia: A medida que llegamos a
formulaciones más precisas en este dominio, nuestras hipótesis de previsión se hacen
más sólidas, gracias al descubrimiento de las llamadas "tendencias pesadas", o sea de
muy larga vigencia, y de los diferentes rítmos que se les superponen.
Pero aún así, las sorpresas a corto o mediano plazo no son siempre evitables,
especialmente en el transcurso de grandes evoluciones históricas. Un buen ejemplo son
las frecuentes y muy amplias revisiones de las previsiones demográficas mundiales de
las Naciones Unidas, desde 1950. Sólo con una gran lentitud se hacen visibles los
cambios de tendencias a muy largo plazo, generados por la explosión demográfica
planetaria de los dos últimos siglos.
Por otra parte, aparecen los "hechos portadores de porvenir". En particular, alguna
novedad técnica puede afectar el futuro de manera radicalmente nueva... y, por lo tanto
imprevisible, en la ausencia de antecedentes. Sólo algunas mentes excepcionalmente
clarividentes o imaginativas pueden a veces evocar con cierta precisión algunos grandes
cambios en ciernes (Verne, Robida, Wells, o este autor de ciencia ficción que en 1922
describió usos de la energia atómica... en un pequeño semanario para adolescentes!).
Es altamente probable - como ya se puede vislumbrar - que la computadora y el internet
van a cambiar el mundo. Pero ¿quiénes podrían hoy pronosticar con precisión las
múltiples consecuencias económicas y sociales que seguramente se producirán?.
Es oportuno referirse nuevamente al Principio de Amara: La capacidad de previsión es
inversamente proporcional a la distancia en el futuro y la capacidad de manejo
directamente proporcional a la misma, por lo menos en principio.
Ello refleja nuevamente la persistencia, o al contrario la modificación a plazo de las
condiciones de contexto. Su cambio disminuye la previsibilidad. Pero al mismo tiempo,

41
nuevas condiciones pueden ofrecer (o requerir) posibilidades también nuevas y
originales de manejo.
El futuro es el dominio de la incertidumbre. Más aún, la cuota de incertidumbre crece a
largo plazo e implica la posibilidad - difícil de cuantificar - de distintas evoluciones de
la situación, por el impacto de estas condiciones que no respetan el “...et ceteris
paribus”.
(Ver por ejemplo la referencia: Economist (The): "In praise of disruption").
Por lo tanto, es oportuno mantener abierta la mayor variedad posible de opciones, para
poder enfrentar eventos que no entraban en las previsiones que parecían razonables....
Hasta puede resultar necesario buscarlas activamente y, acaso, tratar de crearlas,
innovando: Las novedades son el pan de los clarividentes y creativos... pero destruyen a
los ciegos, a los sordos, a los distridos y a los rutinarios...
Las dudas acerca de los futuros probables o posibles aconsejan evitar la rigidez en las
decisiones. Una de las peores situaciones en las que se puede encontrar un decisor es
verse encerrado sin escapatoria en las consecuencias imprevistas y negativas de una
decisión rígida totalmente irreversible tomada con exagerada anticipación .
La previsión es siempre necesariamente condicional, y su cumplimiento siempre
incierto. Ello no debe olvidarse nunca.
También es saludable recordar con Amara, que la previsibilidad implica una creciente
incertidumbre, a medida que se orienta hacia un futuro más lejano. Es por consiguiente
necesario tener presente al horizonte en el tiempo que estamos considerando (o que
deberíamos considerar!). El manejo a largo plazo, en especial, no puede someterse a una
planificación precisa y debe limitarse a una visión general abierta. A medida que pasa
el tiempo, ciertas posibilidades se cierran y otras aparecen. El arte de la previsión
consiste en buena parte en descubrirlas lo más pronto posible, en evaluar su tiempo de
maduración... y eventualmente tratar de ver cuándo y por qué se pueden llegar a
producir, o por qué razones podrían llegar a desaparecer. Es el problema general, muy
agudo en la actualidad, para individuos y empresas, de la “destrucción creativa”de
Schumpeter: ¿Cuándo (y porqué) podría tornarse perimida mi empresa?. ¿Cuando
tendré que recalificarme (y en qué) para no quedar eliminado de la vida profesional
activa? Para una curiosa consecuencia práctica de la "destrucción creativa", ver el
anexo "De la fabricación de plásticos al geriátrico".

Prospectiva y planeamiento
(ver fig. "Embudo" doble del pasado al futuro)
Si las posibilidades de prever las evoluciones - o revoluciones - futuras están siempre
afectadas de un grado de incertidumbre, es obvio que el planeamiento tendrá una carga
aún más grande de incertidumbre.
La situación presente es el resultado de la convergencia de un gran número de factores
de naturaleza diferente en un momento y lugar definidos. Este punto de encuentro es el
único momento en el que alguna acción puede emprenderse para tratar de cambiar un
futuro que se ha evaluado como poco satisfactorio, pero aparentemente mejorable .
A partir del momento presente se abre un abanico de posibilidades en distintas escalas
de tiempo con las características siguientes:
- A corto plazo, es en general poco lo que se puede cambiar porque el corto plazo está
estrechamente condicionado por la situación existente, y por lo tanto ampliamente
previsible. Sólo en casos excepcionales, alguna iniciativa audaz (o imprudente) o
algún suceso imprevisto puede provocar un cambio profundo. Estas situaciones son
muy improbables e infrecuentes, aunque la sabiduría popular las conoce: "Lo que no

42
 ocurre en un siglo, ocurre en un instante".
- A largo plazo se dan las condiciones inversas. Si el momento presente es el punto
de confluencia de los determinismos realizados, es al mismo tiempo el punto de
partida de un abanico de posibilidades que se va abriendo cada vez más hacia el futuro
más alejado en el tiempo. Los objetivos a largo plazo son por excelencia el terreno de
la planificación, que consiste esencialmente en apuntar a una situación nueva ideada y
elegida en abstracto, a un horizonte de tiempo predefinido.
El corto y el mediano plazo se enmarcan en el largo plazo. Cualquier cambio a largo
plazo es necesariamente la suma secuencial y ordenada de una serie de acciones a corto
plazo, ya que cada paso exige condiciones específicas para darse. Y la secuencialidad
a su vez debe estar ordenada en función de la meta. Además, la buena economía de
una transformación planificada supone un ordenamiento tan lógico como posible para
evitar atrasos, y los costos resultantes de los mismos: comprar tiempo cuesta en
general muy caro El mediano plazo es, por lo tanto, el terreno de búsqueda del camino
más económico y/o, más rápido, notando que economía y rapidez pueden ser
antinómicas en ciertos casos y hasta cierto punto.
Este es el terreno de aplicación del método conocido como del "camino crítico".
Sin embargo, es muy importante notar que ninguna planificación puede jamás
considerarse como definitiva. Cualquier sistema existe en un entorno que le resulta en
amplia medida incontrolable, y puede ser fuente de perturbaciones inesperadas.
Estas llegan en ciertos casos a alterar , o incluso a socavar, las bases del plan
establecido.
Se deberá necesariamente en estos casos reconsiderar los proyectos, modificarlos y en
casos, abandonarlos. Con suerte, sólo se necesitará modificar algunos detalles...
Un punto importante es verificar en cualquier momento si las iniciativas decididas no
incluyen algún efecto potencial poco visible que desembocaría en una contradicción
insalvable ("boomerang", "efecto perverso").
En conclusión, el planeamiento es necesariamente un proceso permanentemente
reiterativo, como lo señaló St. Beer (ver figura)..

Micro-, macro- y megavisión frente a las situaciones complejas

Voltaire, escritor y filósofo francés del Siglo 18 se refirió alguna vez en uno de sus
irónicos escritos a la diferencia entre los “petit-boutiens” y los “grand-boutiens”.
Los primeros no ven más lejos que la punta de su nariz y corren grandes riesgos si se
ven forzados a avanzar y correr a ciegas. Los segundos están tan perdidos en la
inmensidad del mundo presente y futuro que se mueren de hambre porque olvidan la
necesidad de comer... y a veces tampoco ellos ven el pozo en el cual van a caer en el
próximo paso.
Naturalmente, lo razonable está a mitad de camino. Los individuos mejor adaptados - y
por lo tanto con mejor capacidad de sobrevivencia - advierten que para llegar a Roma,
hay que dar los primeros pasos, pero que no se llegará a ninguna parte si no se fija una
meta y un itinerario al menos tentativo que impedirá las divagaciones incoherentes.
Ello implica la necesidad de tener en cuenta los diferentes niveles de acción, tanto en el
espacio como en el tiempo. La Sistémica nos enseña que los elementos cobran un
significado específico sólo en interrelaciones con otros, dentro de una totalidad
organizada. Pero también nos enseña que la totalidad se construye a partir de los
elementos, y que su sobrevivencia depende de la integración no contradictoria y
armoniosa entre éstos. Lo mismo vale en el tiempo: El sistema tiene diversos
significados potenciales en función de sus posibilidades más o menos amplias y abiertas

43
de adaptabilidad y de evolución futura. (Ver 5ta parte: El tiempo de los sistemas
complejos)
Y ello depende también de la ductilidad interna de su organización, o sea de la
variabilidad posible de las relaciones entre sus elementos.

5ta Parte
COMO ENFOCAR LOS PROBLEMAS COMPLEJOS

Propuestas metodológicas para la concepción de un modelo de uso

práctico
El descubrimiento de una metodología para el estudio de la complejidad en la realidad
práctica, debe normalmente resultar de las observaciones y propuestas ofrecidas en la
3ra y la 4ta partes. Dicha metodología busca una visión macroscópica y coordinada de
conjunto. Nos lleva hacia algo que se ha dado en llamar la “tienda de herramientas” y
responde a las preguntas generales:
1. ¿Cómo hago para reconocer y entender todos los aspectos de la situación compleja
que me preocupa?
2. ¿Y cómo hago para que todos los elementos de respuesta sean más que una colección
desarticulada de particularidades referidas a aspectos inconexos? (Ello casi podría
llamarse un proyecto para una metodología meta-Cartesiana, en la cual la visión de
conjunto enmarca y ordena los aspectos particulares, especiales o locales).
Las preguntas enunciadas en la 3ra parte respecto de las estructuras y la dinámica
pueden servirnos de guías. Reconsideraremos ahora el planteo en el marco de los
modelos propuestos por la Sistémica y la Cibernética.

El reconocimiento general del problema

Aunque sea indispensable no olvidar ningún aspecto realmente importante del problema
o de la situación bajo consideración, es obvio que hay que poner límites a la
investigación, para evitar hundirse en generalidades imprecisas y dilaciones excesivas.
Como guía general se puede admitir la necesidad de:
1 - indagar la identidad esencial del sistema o la situación.
Ello exige determinar la o las “fronteras” que lo separan de lo que claramente no es -
o no implica. La frontera es el límite - en principio físico o material, pero también a
veces mental o psicológico - a partir del cual se empieza o deja de aplicar ciertas reglas
o conductas características generalmente reconocidas como propias del sistema. La piel
es la frontera biológica del ser viviente. En sistemas políticos, la frontera es el lugar
donde se pasa de un pais a otro y se cambia de moneda, se debe presentar un pasaporte,
se debe pasar por una aduana, se habla otro idioma, etc...
Para mayor claridad se da a continuación una definición general tanto de lo que se
considera un sistema como de lo que llamamos una situación problema.
Un sistema es una entidad autónoma* dotada de una cierta permanencia y constituída
por elementos* interrelacionados que forman subsistemas* estructurales y funcionales.
Se transforma, dentro de ciertos límites de estabilidad*, gracias a regulaciones* internas
que le permiten adaptarse a las variaciones de su entorno* específico.
Un problema complejo es toda situación conflictiva - percibida claramente o no - de
la que participan numerosos elementos interconectados por relaciones variables y que
afecta a uno o a varios sistemas durante un tiempo más o menos prolongado.

44
Ambas definiciones pueden adaptarse a algún subsistema, parte del sistema, en caso
que la situación esté bien circunscripta, o limitada a este subsistema: Un ejemplo sería
la reparación de una avería en un taller de fabricación, si fuera necesaria la
coordinación de varios procesos y la intervención amplia de otros subsistemas, o
elementos del entorno.
2 - Establecer la naturaleza y las características del entorno relevantes para el sistema,
o en la situación considerada. Ello no es tan obvio como puede parecer. La dificultad
reside en la palabra “relevante” porque implica una percepción - o una falta de
percepción - por parte del investigador. Además, el entorno es también en general un
conjunto amplio de elementos de materia, energía e información (usando la cómoda
terminología de Miller).
3 - Describir la naturaleza precisa del, o de los procesos afectados. Es necesario hacerse
este tipo de pregunta porque lo que parece obvio, disimula a veces aspectos menos
visibles a primera vista, pero más profundamente significativos. El intercambio de
informaciones y opiniones con varios interesados suele ser de gran utilidad en este
sentido.
4 - Descubrir las causas directas y mediatas de la situación bajo estudio.
5 - Establecer los efectos directos e indirectos de la situación.
También al respecto de estos dos aspectos, en los que interviene la dimensión tiempo, es
muy útil contar con una gran variedad de informaciones y opiniones. En el Japón, por
ejemplo, los directivos retirados de una empresa suelen constituir un cuerpo
consultativo honorario más o menos informal, conocedor de las situaciones históricas
que atravesó la empresa. Esta “memoria” colectiva es muy útil para reconocer síntomas
de problemas en ciernes, para evitar la repetición de errores y mejorar la previsión.
Pero un respeto excesivo hacia los “antepasados” puede también bloquear la
innovación.

El rastreo de informaciones
El reconocimiento más preciso de la situación problema exige el rastreo sistemático de
informaciones relativas a los distintos puntos señalados. Pero en este rastreo sistemático
se puede usar un método sistémico (notar la distinción entre “sistemático” y
“sistémico”) Un aspecto fundamental de cualquier sistema es tener una organización
interna muy diferenciada, o sea constituída de partes que se pueden distinguir unas de
otras con relativa claridad, ya que cada cual suele cumplir con un proceso específico,
estar ubicada en un lugar definido, y tener una frontera.
J. Miller estableció entre 1966 y 1978 una taxonomia muy completa de los 20
subsistemas que cumplen funciones esenciales en los sistemas vivientes, y sistemas
constituídos de sistemas vivientes (sistemas sociales). Asimismo, definio 8 niveles de
complejidad, que van de la célula biológica a la sociedad humana planetaria. Pese a
algunas posibles objeciones menores, es indudable que la matriz que se puede construir
en base a esta taxonomía es un formidable instrumento macroscópico para el estudio de
los sistemas. Sirve muy en especial para tomar una conciencia más precisa de la
presencia, la naturaleza y la función de las partes del sistema. Puede dar lugar a
preguntas del tipo: ¿Dónde están los decodificadores y eventualmente los codificadores
de información en el laboratorio de ensayo de materiales (que es un grupo dentro de la
organización) ? ¿Dónde están y cómo son los distribuidores internos de energia y
materia?

45
Y naturalmente ello ayuda a entender mejor los procesos y, en ciertos casos, a obtener
una evaluación de la eficiencia de susbsistemas específicos y a definir y precisar
competencias y responsabilidades..
(ver figuras: Las matrices representativas de la taxonomía de sistemas de Miller)
A la pregunta básica “¿Qué pasa?” se puede contestar -básicamente- que ciertos flujos
circulan entre el entorno y el sistema y también entre subsistemas dentro del sistema.
Estos flujos son fundamentalmente de energía, de materia y de información. Estas tres
grandes categorías de conjunto, propuestas también por J. Miller, cubren la totalidad de
todos los múltiples y muy diversos flujos que circulan. Son aplicables a todo tipo de
sistemas, desde cualquier ser viviente hasta una acería, una escuela o una administración
pública, aunque por supuesto bajo formas muy variadas. En particular, la información
puede incluir nuevos procedimientos técnicos, leyes y reglamentos a los cuales la
organización debe someterse, evolución de datos financieros externos e internos, etc.
En todos los casos, el procesamiento se produce en tres etapas: absorción de insumos
desde el entorno, transformación interna, y emisión de productos hacia el entorno. Es
una interesante generalización de lo que en biología se llama "metabolismo".
Podemos construir matrices de indagación para representar y censar los flujos, como por
ejemplo las siguientes:.
- una matriz aclarando los orígenes en el entorno ( fuentes) de los insumos de los tres
tipos fundamentales – cada cual eventualmente subdividido - y su destino en el entorno
(sumideros) después de sus usos y transformaciones por el sistema
- una matriz describiendo - con más o menos detalles según las necesidades de la
encuesta - los tipos de ingresos en el sistema, las transformaciones que éste opera sobre
los ingresos y los tipos de egresos, que retornan de una u otra manera al entorno.
- una matriz describiendo los canales de ingreso, los canales de circulación interna y los
de egreso de los distintos tipos de insumos.
Este método focaliza la reflexión y, además de proveer útiles visiones de conjunto,
puede, a veces, hacer aparecer aspectos poco sospechados o tenidos en cuenta (Ver
anexos).
Considerando que cualquier tipo de problema, - complejo o no - se refleja en la
circulación de los flujos, las matrices ayudan a focalizar con precisión la atención sobre
eventuales o posibles perturbaciones y desajustes. Serán útiles para responder con
rapidez - disminuyendo los riesgos de pasar por alto algún aspecto importante- a
preguntas como las siguientes:
- ¿Cuáles son los insumos de materia, energía o información que tienen que ver con el
problema ? ¿En lo inmediato? ¿En lo mediato?
- ¿Cuáles son los procesos internos que están especificamente influenciados por la
perturbación o los cambios registrados?
- ¿Qué efectos directos e indirectos tendrá uno u otra sobre la producción del sistema y
sus relaciones con el entorno, en especial los sistemas fuentes, los sistemas usuarios
(“clientes”) y los sistemas sumideros (receptores de desechos) ?
Las matrices pueden ser cualitativas en el inicio de la investigación, pero en general
pueden, en todo o en parte, ser transformadas en cuantitativas.

Interpretaciones y significados
Una matriz es, en sí misma, la representación de un sistema de interrelaciones
necesariamente dinámicas.
Por ejemplo, el tránsito de la energía, desde la fuente hasta el sumidero final, a través
del sistema representa una serie de transformaciones (con el trasfondo de la degradación

46
de la calidad de la energía - o sea de su potencial para realizar algún trabajo - tal como
lo prescribe el Segundo Principio de la Termodinámica).
Las diferentes formas de energía están mejor o peor adaptadas a distintos usos, tanto por
razones económicas como técnicas. Por ejemplo, es todavía difícil actualmente usar la
energía solar donde una potente concentración de energía es indispensable. El mismo
tipo de problema se planteó en el pasado en las acerías, a propósito del reemplazo del
carbón por los hidrocarburos o la energía eléctrica. Por otra parte, a las razones
económicas o técnicas se agregan ahora razones ecológicas. Se podría, por ejemplo,
llegar a imponer a las empresas un “impuesto al calentamiento de la atmósfera” debido a
las emisiones de CO2 hacia el planeta al que se asignó - sin pensarlo de ninguna
manera - el rol de “sumidero”. Ello es una típica relación sistema-entorno, que se
ignoraba, o se consideraba hasta hace poco como una “externalidad” que no merecía
mucha procupación.... o ninguna. Sin embargo, esta relación, bien visible en la matriz
“Origen y destino de los insumos”, cambiará muy probablemente y ampliamente la
relación de muchas empresas con su entorno general.
Y cambiarán también las ideas en cuanto a la naturaleza y los usos de los insumos
energéticos.
Ello muestra que las matrices de indagación propuestas contienen significados
potenciales y pueden llevar la reflexión a interpretaciones nuevas de relaciones poco
tenidas en cuenta por una visión menos completa, y más simplista, de las situaciones
reales. Esta visión global es seguramente un potente antídoto para los problemas
inéditos y de gran envergadura que la creciente complejidad nos presenta, siempre con
más frecuencia y urgencia. Podría ser también un antídoto contra un cierto utilitarismo
miope, que vemos resurgir con fuerza en un mundo recuperado por el capitalismo. Este
busca nuevamente, con gran energía, la “eficiencia”, en términos de mayores utilidades
con menores costos... Ello tiende a hacerse pasando costos hacia los demás actores
sociales, que se suponen inermes y pasivos... hasta que, por la excesiva presión de los
abusos, dejan de serlo. Así se olvidan las lecciones de la historia de los 150 últimos
años, que mostraron que los abusos individuales se hacen globales, provocan castigos
globales, que a su vez se reparten en castigos individuales, que afectan de manera
indiscriminada a unos y otros!
Otro ejemplo es que, en pocos casos, los directivos se preocupan por el futuro de los
insumos, ... al menos mientras sigan obteniéndose. Sin embargo, si éstos se consiguen
al precio del saqueo sin renovación de las fuentes, llegará el momento en que el proceso
se asfixiará por el costo demasiado alto de los insumos, o por su desaparición. Ello se
produjo en el pasado en el caso de las empresas balleneras. Y está probablemente
gestándose en la actualidad para con la gran pesca en todos los océanos, y para con la
industria maderera mundial.
En este punto, la retroalimentación cibernética viene a complementar la interpretación
de la matriz, porque se establece una relación recíproca entre el sistema y su entorno. Si
la retroalimentación del sistema hacia el entorno es de simple aceleración del consumo
sin ninguna actividad conservadora o de regeneración, el desastre final es inevitable, a
largo o a corto plazo según los casos.
(Es la famosa tragedia de los bienes comunes, descripta hace más de 40 años por Garret
Hardin)

47
El tiempo de los sistemas complejos: Dinámicas de crecimiento
Tenemos una conciencia lineal del tiempo-reloj y del tiempo-calendario, que corre
por sucesiones de unidades todas iguales (horas, dias). Ello nos dificulta la percepción
de los procesos típicos de crecimiento y evolución de los sistemas complejos.
K. Boulding, uno de los fundadores de la International Society for Systems Sciences,
recalcó en vano la necesidad de estudiar los diferentes modos de crecimiento, siendo el
crecimiento lineal el caso más simple... y el menos frecuente.
Entre los otros tipos de crecimiento podemos distinguir (ver figura):
El crecimiento asintótico: Toma la forma de una curva convexa, que tiende hacia un
máximo del cual se acerca cada vez más - en principio sin alcanzarlo nunca. Este
crecimiento es el modelo de la saturación progresiva (del entorno, del mercado), que
actúa como un freno, de manera irreversible, pero lenta.
El crecimiento exponencial: Se observa en los casos en los que el crecimiento mismo
actúa como su propio acelerador. La condición es que no haya limitaciones a las
posibilidades de obtener los insumos necesarios, ni tampoco a los egresos hasta el
entorno del sistema. En las situaciones reales, tarde o temprano, las limitaciones
aparecen. Si lo hacen en forma brusca, el sistema explota y se destruye. Sino tendrá que
readaptarse... si es que no se metió en un callejón sin salida, asfixiándose a plazo!
El crecimiento logístico: Su modelo es una típica curva en S. El crecimiento empieza
lentamente, pero se va acelerando progresivamente. Sin embargo, a medida que se
acelera, aparecen factores restrictivos, ya sea endógenos (problemas de comunicaciones,
de compatibilización, de coherencia, de control), ya sea exógenos (presión creciente de
la competencia de cualquier orden, limitaciones de los recursos disponibles, etc...)
El crecimiento logístico tiende entonces a transformarse en asintótico, o se prolonga por
una curva decreciente después de un máximo (en general una curva de Gauss). Algunas
veces puede bloquearse y llevar al sistema a su destrucción anticipada.
El crecimiento cíclico: Es una sucesión más o menos periódica de fases de crecimiento y
de otras, de contracción. Suele resultar de factores exógenos, como por ejemplo
fluctuaciones estacionales o fenómenos naturales también cíclicos (El Niño, por
ejemplo)
Puede existir una tendencia fundamental - una mediana alrededor de la cual el
comportamiento del sistema fluctúa y a la cual el ciclo se superpone. Si la tendencia
fundamental es horizontal, tenemos una estabilidad dinámica.
Los sistemas "jóvenes" suelen crecer a lo largo de un "creodo", o sea una curva
ascendente sobre la cual se superponen variaciones cíclicas (ver en adelante)
El crecimiento irregular: Es una sucesión de movimientos en apariencia incoherentes
En general resultan de la superposición de diversas tendencias con períodos diferentes
y cuya combinación es muy dificil de desentrañar. Y naturalmente existen tipos
similares de decrecimiento.
La evolución general de los sistemas en el tiempo suele de cualquier manera seguir
una curva característica, ya sea asintótica, ya sea curva de Gauss.
Ello se observa tanto en los sistemas biológicos como en los sistemas empresariales.
En el momento en que se forma, el sistema tiene un cierto potencial de desarrollo, que
resulta de la combinación de sus elementos. En una empresa, por ejemplo, estos
elementos son en general una tecnología, combinada con circunstancias de mercado
aptas para recibirla, disponibilidad de los insumos de materia, energía e información
necesarios (entre los cuales el capital, por ejemplo), metodos de organización, etc...
La curva logística es por lo general la que mejor representa la evolución del sistema.

48
 Si se toma el caso del auto, por ejemplo, se observa el lento arranque de la producción
en el fin del Siglo 19 y principio del Siglo 20, seguido por una aceleración rápida a
partir de 1925-30. Ahora, en los países más desarrollados, se nota una tendencia a la
disminución de la progresión que resulta de diversos factores, como la progresiva
saturación del mercado y los gastos crecientes que el transporte vehicular impone a las
comunidades.
Este tipo de curva se ha observado en todos los grandes sectores de la actividad
industrial. Responde en todos los casos a este tipo de factores de frenado. Aparece
también en los casos ya señalados de abusos de los bienes comunes. Lamentablemente
se observa en general sólo a muy largo plazo, o sea la duración de varias vidas humanas.
Como tal, es difícil de percibir y no preocupa a la generalidad de los individuos.
Por otra parte, en algunos casos, la curva de crecimiento puede rebotar, por ejemplo si
se abren nuevos mercados, o a favor de una tecnología nueva que abre nuevas
aplicaciones... Pero a veces ello genera efectos negativos en algún otro sector (el
camión, frente a la carreta), o en el mismo sector (el sonar aplicado a la gran pesca
oceánica).
El conocimiento de los diferentes modelos de crecimiento es una herramienta de
evaluación y de previsión muy importante.

Utilidad limitada de los modelos estáticos tradicionales

Resulta entonces obvio que los modelos interpretativos deben ser dinámicos y
cibernéticos, y no solamente descripciones estáticas de alguna situación en un momento
determinado.
Muchos modelos tradicionales son fundamentalmente estáticos, como por ejemplo los
diagramas de la organización (los “organigramas” de los franceses), los escalafones
jerárquicos y “cadenas de mando” que se plantean en términos de dar órdenes y
obedecer, sin “desviaciones”.
Del mismo tipo son los reglamentos y ordenanzas, sean administrativos o técnicos.
Todas estas prescripciones explícitas o implícitas tienden a establecer y mantener un
orden eficiente, que por cierto es necesario. Pero tienden al mismo tiempo a disimular
la necesidad de la adaptabilidad frente a cambios complejos de situaciones.
Peor aún, suelen servir de justificación para el mantenimiento de interrelaciones
esclerosadas y, hasta fosilizadas. Se traducen en la práctica, frente a algún desastre, por
reacciones tales como: “Yo cumplí con las órdenes” o al contrario, “No me dieron
ninguna orden”; o bien “Las instrucciones no decían nada sobre el particular” . En
síntesis, tienden a transformar a los subordinados, y hasta a veces a los directivos, en
autómatas desprovistos de capacidad de adaptación, imaginación, creatividad y
responsabilidad.

Límites de las herramientas técnicas para el manejo de los problemas

Russell Ackoff, sistemista norteamericano, especialista en el manejo de empresas,
publicó hace pocos años un artículo que refleja su enfoque práctico y hasta pragmático,
y su apego a un sentido común bien entendido.
Dice que, muy frecuentemente, se pretende resolver o manejar con herramientas
excelentes en sí mismas, ... falsos problemas. Ello hace inoperantes a estas
herramientas, e incluso las torna nocivas, porque su uso suele generar respuestas
ilusorias. Además hacen perder un tiempo, a veces escaso, para encontrar soluciones
efectivas. Considera que lo más importante no es tanto encontrar respuestas sino, desde
el principio, plantear las buenas preguntas a fin de llegar a un planteo adecuado a la

49
realidad. Por ejemplo, en caso de huelgas, la verdadera pregunta inicial no debe ser:
“Cómo terminar con la huelga?”, sino “Por qué razones - reales - se produjo la huelga?”,
y muchas veces se descubre que las razones van más allá, por ejemplo, de las
reinvindicaciones salariales pretendidas y que las causas profundas son fallas en la
comunicación y en la interpretación psicológica de las situaciones. (ver anexo: Lo que
pensaba el tornero).
En la Dinámica de Sistemas de Forrester hallamos un ejemplo interesante de la
ambigüedad que implica a veces el uso de las herramientas de modelización.
Es sin duda un instrumento relevante para estudiar el comportamiento - y los
comportamientos posibles - de un sistema complejo.
Pero es oportuno considerar lo que propone... y las implicancias a veces no tan obvias
de las presuposiciones en las cuales se apoya.
La Dinámica de sistemas tiene las características siguientes:
- Define a un sistema o entidad del cual construye un modelo en forma intuitiva e
empírica
- Describe las estructuras y los procesos internos del sistema en un grafo en el que
distingue:
- Subsistemas y variables interconectados, cada uno en un cierto estado inicial
llamado nivel
- Flujos de materias e informaciones representados por flechas.
- Tasas de variaciones que permiten hacer variar los niveles y los flujos
- Describe de esta manera las funciones o procesos propios del sistema, dando
direcciones, siginificados e intensidades a los flujos
- Describe ciertas retroalimentaciones automáticas en el sistema. Pero lo hace de un
modo intuitivo, empírico y posiblemente incompleto o incorrecto en algunos casos
- Pone de relieve las modalidades de las reacciones del sistema frente a un estímulo
específico. Pero por las necesidades de la computación, se pueden estudiar las
consecuencias de una sola variación a la vez, mientras que en cualquier sistema
complejo, muchas variaciones pueden producirse simultáneamente, lo que suele llevar
a un relativo indeterminismo, recientemente modelizado como determinismo caótico .
- Descubre, por lo menos en forma implícita, las condiciones límites de estabilidad del
sistema, observando por corridas de computación las oscilaciones de los distintos
niveles (subsistemas) frente a alguna variación exógena elegida.
Los resultados obtenidos son muy interesantes, porque se revelan muchas veces
consecuencias inesperadas e, incluso paradójicas y contra-intuitivas de algún cambio.
Pero siempre pueden existir dudas acerca del modelo en cuanto a reflejo correcto de la
realidad: ¿Estará completo, o sea, no faltarán algunos elementos?

¿Reflejará realmente el modelo todas las interacciones y retroalimentaciones?

Y, por supuesto, todos los elementos - incorporados o no - pasaron por el filtro del
entendimiento del modelizador... generalmente dependiente de las informaciones que le
ofrecen, desde su posición personal, quienes lo consultan. Obviamente, no siempre
puede verificarlas.
Además, desde el punto de vista del tratamiento de problemas complejos, la Dinámica
de Sistemas (como cualquier otro método) debe hacer recortes y limitar la complejidad
del modelo. Lo que queda afuera son en general los aspectos más difíciles de captar: las
retroalimentaciones desde el entorno general (por ejemplo ecológico, o social), los
cambios lentos, pero profundos de las condiciones generales de sobrevivencia del

50
sistema (por ejemplo en el marco económico general, o en el marco de los cambios
tecnológicos de gran alcance).
Por otra parte, quedan afuera los principales factores humanos, que suelen introducir
preconceptos, prejuicios, ilusiones y presiones interesadas múltiples y diversas.
El tratamiento en términos de computación también obliga a construir el modelo en
función de la lógica binaria propia de la computación, y puede impedir que el dueño del
sistema entienda cabalmente el sentido de los resultados que se le comunican.
Aunque el comportamiento del modelo tiende a estabilizarse, es difícil apreciar si los
resultados obtenidos en cada corrida seran válidos en el mediano o largo plazo.
También queda siempre presente la trampa ya señalada y que corresponde al
“... et ceteris paribus”.
En síntesis, es oportuno tener clara conciencia de que la Dinámica de Sistemas:
- No propone ninguna teoría o modelización de la evolución global del sistemas. Sólo
permite estudiar los efectos adapatativos de alguna variación específica de una
condición o circunstancia
- No se preocupa de estudiar, ni distinguir a nivel macroscópico y a plazos medianos y
largos, fases de crecimiento, de estabilidad dinámica, de envejecimiento o de
destrucción del sistema
- No considera, ni puede resolver, el problema que resulta de la variación simultánea
de varias causas y efectos en el sistema.
- Ignora todos los aspectos contextuales, y muy en particular los aspectos humanos, en
cuanto a su multiplicidad y variedad.
Ello explica las numerosas críticas - no todas fundadas sin embargo, e incluso algunas
que reflejaron, o posiciones ideológicas o intereses específicos, que fueron dirigidas a
los famosos “Modelos del Mundo” del Club de Roma y otras organizaciones,
elaborados en la década de los setenta, en base a la “World Dynamics” del mismo
Forrester. Notemos al pasar que esta hiperbólica extrapolación de la Dinámica Industrial
del mismo autor, llevó a simplificaciones masivas por agregados muy discutibles de
elementos y factores.
En resumen, el método es útil, pero usado fuera de sus límites de comprobable validez,
sus resultados deben ser considerados con gran prudencia y de manera crítica.
(Ver la referencia: Meadows, Donella et al.: "Groping in the Dark")
En cuanto a la construcción del grafo representativo del sistema, la introducción del
método CATWOE por Checkland y su adaptación a la Dinámica de Sistema por
Rodriguez Ulloa han representado un considerable progreso (ver en adelante)

Otros métodos de estudio de las situaciones complejas

Varios otros métodos han sido desarrollados en los últimos 30 años. Cada uno se dirige
a la consideración, y en lo posible, a la solución de aspectos fundamentales, en general
relacionados con el hecho esencial de que los sistemas complejos que más preocupan
son los que incluyen un significativo componente humano. No pueden exponerse en
detalle aquí, pero la bibliografia enumera las fuentes más destacadas de información
acerca de cada uno.
P. Checkland fue el primero (1969) en introducir la noción de que cualquier problema
complejo tenía un “dueño”, o quizas varios, y que la piedra de toque de la eficacia de
cualquier método de estudio era de saber si el “dueño” consideraba al problema como
resuelto de manera suficiente despues de la intervención. Su pensamiento siguió
evolucionando y su más reciente expresión general se encuentra en su libro de 1993
“Pensamiento de sistemas, Práctica de Sistemas”, en el que enumera los seis aspectos

51
fundamentales que deben tenerse en cuenta en cualquier estudio de una situación o
problema complejo:
Cualquier sistema es un procesador de transformaciones (T)
Cualquier sistema tiene un objetivo principal definido por sus dueños (O)
Dentro del sistema hay agentes que llevan a cabo sus objetivos (A)
Dentro y fuera del sistema hay consumidores, afectados por su actividad (C)
El sistema existe dentro de un entorno que condiciona sus actividades (E)
Todo lo que concierne al sistema se define en función de una Weltanschauung (W), o
sea visión del mundo. Varios participantes pueden tener su Weltanschauung propia.
Los seis aspectos indispensables para llegar a una buena definición raíz de la situación,
se memorizan mediante una abreviatura: CATWOE.
Partiendo de esta base, Checkland introduce ideas significativas y a veces inesperadas,
como: clima de una situación, deseabilidad, emergencia de propiedades, lenguaje de
modelado, medida de desempeño, poseedor del problema, problema duro (más bien de
medios materiales), problema suave o blando (más bien de modos de acción humana),
sistema de actividad humana, sistema pertinente, viabilidad cultural.
Otro grupo inglés, liderado por P. Flood y M. Jackson en las Universidades de Hull y
Humberside, se ha preocupado también, desde 1987, de encontrar una metodología
abarcativa para el estudio de los problemas complejos, que llaman “Total System
Intervention”, y que Jackson define como “un acercamiento sistémico totalizador a la
evaluación y solución de problemas, y al diseño y la planificación”. Comparan las
distintas maneras de concebir la organización (como entidad), o sea como una máquina,
un organismo, un cerebro, un grupo, una coalición o hasta... una cárcel. Usan esta
visión para elegir una metodología apropiada de intervención. De hecho, esta
metodología, como la de Checkland, está centrada en la parte “blanda”, o sea
principalmente las motivaciones humanas, en los sistemas o situaciones que presentan
problemas.
En los Estados Unidos, se debe un aporte de extrema importancia y profundidad a J.
Warfield, quien desde 1973 ha ido edificando una muy amplia teoría del “diseño
genérico” de sistemas (empresariales, administrativos y sociales) que aplicó con éxito en
países e instituciones en varios continentes. Warfield se preocupa asimismo de las
actitudes y motivaciones humanas como fundamentales en la génesis de los problemas.
Para él, el problema principal es lo que llama la “subconceptualización”, o sea la visión
incompleta y deformada de las situaciones que resulta de lo que llama “pensamiento de
clanes” (Clanthink), “pensamiento inconexo” (Spreadthink), “parásitos mentales”
(Mindbugs), “puntos ciegos” (Blindspots), además de inconsistencias lógicas,
confusiones linguísticas, incomprensiones transculturales y otros factores humanos que
oscurecen el entendimiento. Desarrolló una muy completa metodología para
desarraigar a estos males. También expuso procedimientos prácticos propios, para la
obtención de una mejor y mayor capacidad de manejo y para el diseño de sistemas y de
soluciones más coherentes y satisfactorias. Una es la “Técnica Nominal de Grupo” -
que usa un método derivado del “brainstorming” - y que se emplea para capacitar a los
interesados (“stakeholders”) en el entendimiento de una situación, o sea “descubrir,
esclarecer y evaluar los factores relevantes en la situación considerada”. La meta
segunda es la “Modelización Interpretativa Estructural” que reemplaza los enfoques
confusos por un acercamiento más completo y abarcativo en una forma mejor
estructurada, que a su vez lleva a buenas posibilidades de interpretación.
Esta primera fase lleva al “Interactive Management”, cuyo programa de trabajo incluye:
- Definición clara de la situación que se considera como compleja

52
- Descripción de los factores y las interrelaciones que explican esta complejidad
- Reformulación de la situación compleja y obtención de consenso sobre la misma
- Diseño de varias propuestas alternativas para la resolución de la situación
- Elección en función de criterios definidos de la propuesta para aplicar
- Puesta en aplicación de la propuesta:
Esta fase incluye sucesivamente: 1) una fase de planificación, 2) una fase de trabajo
grupal de puesta en práctica y 3) una fase de seguimiento y evaluación de resultados
Las tres fases deben ser reiterativas durante el transcurso de la puesta en práctica, por
que pueden producirse circunstancias, o consecuencias imprevistas sobre la marcha.
Estas reiteraciones constituyen un proceso típicamente cibernético, que fue ya
adelantado hace muchos años por Stafford Beer (“The World we manage”- 1973)
(Ver 4ta parte).
Entre otros autores deben mencionarse los norteamericanos I. Mitroff y H. Linstone y
su “Unbounded Systems Thinking”, definido como un “sistema de investigación en el
que cualquier cosa puede interactuar con cualquier otra”. Los autores introducen TOP,
un “método de perspectivas múltiples”. En los hechos, utilizan las tres que caracterizan
a la sigla usada:
- la perspectiva técnica T
- la perspectiva organizacional o societal O
- la perspectiva personal o individual P
Agregan los siguientes consejos:
- Busquen un balance entre las tres perspectivas, teniendo en cuenta la lógica de cada
una
- Usen el sentido común
- Observen cuidadosamente las interdependencias e interacciones entre las tres
perspectivas
- Cuídense de no estudiar en términos estáticos situaciones y entornos dinámicos
También es necesario mencionar de nuevo la importante adaptación aportada por R.
Rodriguez Ulloa a la Dinámica de Sistemas de Forrester, tal como la ha desarrollado en
su “Dinámica de Sistemas Blandos”. Con este trabajo, ha logrado eliminar gran parte de
las objecciones a la Dinámica de Sistemas, en particular en cuanto a la construcción del
Modelo de base. Por supuesto, esto se conoce muy bien en Perú.
Finalmente, cabe señalar aportes complementarios importantes como son los de G. De
Zeeuw, G. Broekstra, Johanessen y Hauan y M. Maruyama.
De Zeeuw insistió mucho en lo que llama la “invisibilidad”, término por el que expresa
la manera en que nuestro lenguaje conceptual nos impide ver ciertos aspectos de la
realidad por ser tributario de una visión del mundo que reduce, por ejemplo, nuestra
percepción de la complejidad, o, en sus propios términos, nuestra “competencia
observacional”. Ello lleva a la “ignorancia de la ignorancia” o a la
"subconceptualización”
Broekstra exploró el concepto de adaptación y enunció el principio “Fitness is not for
ever”, señalando que ninguna adaptación tiene un valor eterno. Ello nos hace diferenciar
claramente a la adaptación (a una situación y en un momento determinado) de la
adaptabilidad - el proceso de readaptación recurrente que necesita cualquier sistema
dinámico en evolución en un entorno también evolutivo. Un corolario fue enunciado
por B. Banathy en la siguiente forma: “You can’t solve a problem, you only can
manage it”
(“No puede resolver un problema, sólo lo puede manejar”), o sea modificar sus términos
en forma ventajosa en función de los fines perseguidos. Vale decir que no hay

53
adaptabilidad sin costos, aún cuando el resultado final sea - o parezca - ventajoso, por
supuesto desde el punto de vista determinante de la acción emprendida.
J..A. Johannessen y A. Hauan introducen un concepto holográfico y heterárquico de
las organizaciones. Insisten sobre la complementaridad en el conocimiento de la
organización que existe entre los diferentes estratos: El operario sabe cosas que el
Presidente ejecutivo no sabe, y, por supuesto, a la inversa. Y, acerca de un mismo tema,
existe una visión holográfica implícita en la organización como totalidad, porque los
ángulos de visión se intersectan y se complementan. Lo ideal es pues, que todos los
participantes estén en condiciones efectivas de hacer aportes positivos. En consecuencia,
los autores consideran a las organizaciones jerárquicas autoritarias como poco
eficientes, en especial en un mundo en cambio rápido. Tales organizaciones tienden a
menospreciar los posibles aportes de subordinados de quienes sin embargo se exige
ahora cada vez más conocimientos, inteligencia y responsabilidad personal. (Ver anexo:
Lo que pensaba el tornero)
En cuanto a M. Maruyama, un sistemista japonés que vivió en distintos países
europeos y en América del Norte, ha puesto el acento en las diferencias culturales, que
ha estudiado metódicamente en su condición de multi-transculturado. Distingue en los
individuos cuatro diferentes modos psicológicos - o paisajes mentales - básicos:
H - homogeneístico - jerárquico - clasificatorio (tendiendo al “orden”)
I - heterogeneístico - individualista - aleatorio (buscando la “libertad”)
S - heterogeneístico - interactivo - homeostático (o sea buscando el equilibrio)
G - heterogeneístico - interactivo - morfogenético (o sea innovativo-creativo)
Por supuesto, ningún individuo entra perfectamente en una sola categoría, pero
pertenece de manera dominante a una de los cuatro.
Además, según Maruyama, en cada cultura tiende a predominar alguno de estos tipos.
Ello explicaría las diversas filosofías de la organización que existen por ejemplo en
Alemania (búsqueda de acuerdo entre las partes), en Francia (predominancia de las
reglas de la buena organización), en Estados Unidos (búsqueda de la eficiencia máxima
en términos económicos), en Italia (el arte de los arreglos informales) o en Japón
(búsqueda del consenso general en un marco de respeto jerárquico).
Ninguno de los puntos de vista señalados debe considerarse como exclusivo de los
demás, ni tampoco como completo en sí mismo. Al contrario, se complementan porque
aportan ángulos perceptivos y conceptuales no-contradictorios entre sí. Al mismo
tiempo, todos contribuyen de alguna manera particular a una visión sistémica e
integradora de los sistemas y de las situaciones complejas.
.

El dueño del problema y su consultor

Hace pocos años, en un seminario sobre la visión sistémica en la Investigación
Operativa, destinado a estudiantes universitarios de postgrado en Argentina, hubo como
se acostumbra un tiempo de preguntas y comentarios. Una empresaria invitada declaró
lo siguiente: “Jóvenes, a ustedes quiero dirigirme. Lamento decirles que en los dos
últimos años he tenido que prescindir de los servicios de tres de sus colegas, por no
entender a mi empresa. Ellos sólo querían aplicar sus técnicas sin tener en cuenta las
particularidades de la empresa, y las necesidades mías como gerente”.
Un silencio molesto, y quizas incrédulo, acogió a esta declaración. Pero, sin duda, la
misma no hubiera sorprendido, por ejemplo, a Russell Ackoff, defensor del sentido
común y de la visión integradora y creativa, y crítico acérrimo del método que apunta a
hacer muy bien cosas que en realidad no tendrían que hacerse . Tampoco hubiera

54
desentonado con la famosa reflexión de Chesterton según la cual la primera condición
para enseñar latin a John, es conocer a John. Cualquier modelo, en especial si se
formula en la armadura rígida de una técnica abstracta, corre el riesgo de dejar escapar
elementos claves de la situación, en particular los que están relacionados con aspectos,
por una parte interactivos, y por la otra, psicológicos y sociales.
El mismo problema, pero a una escala mucho más vasta, se presenta con los así
llamados gurúes que recorren el mundo predicando cada cual su receta personal, aunque
supuestamente universal, para resolver los problemas de las organizaciones: Llámense:
Re-engineering, Outsourcing, Refocusing, Just in time, etc... No es que no tengan valor
alguno, por más que sean, en general, artículos de venta publicitaria. Es que no son
soluciones universales, ni “balas mágicas”. Siempre se aplican en culturas y contextos
diferentes, y en circunstancias variables, bajo aspectos que requieren la interpretación
inteligente del candidato usuario.
Todo lo que puede llegar a exponer o proponer el consultor, al nivel que sea, es
esencialmente lo que puede llamarse “alimento para la reflexión”. Sólo por casualidad y
con suerte, puede alguna “receta” prefabricada producir los resultados esperados, si no
fue debidamente meditada y evaluada por quien quiere aplicarla.

La Gobernabilidad de las situaciones complejas

¿Es el gobierno de las situaciones complejas realmente posible?
La respuesta seguramente debe ser matizada. En cierto sentido es posible, en otro no lo
es. Veamos algunos aspectos de esta situación desconcertante.
En primer lugar, el mundo no es, ni perfectamente previsible, ni perfectamente aleatorio.
Si fuese perfectamente previsible, no habría razón alguna para preocuparse por
gobernarlo, ya que sus transformaciones estarían inevitablemente predeterminadas. Al
contrario, si fuera absolutamente aleatorio, y si es que en él se podría vivir, estaríamos
librados a un vendaval de sucesos imprevistos e incontrolables, como hojas en la
tormenta.
En los hechos, estamos en una situación intermedia, ambigua e híbrida. El hecho de que
la previsión sea posible dentro de ciertos límites, muestra que existen ciertos
determinismos. Pero precisamente porque la previsión es siempre limitada y al menos
en parte incierta, se nota que los determinismos son de alguna manera limitados.
La clave se ha encontrado hace poco tiempo. Es el concepto de determinismo caótico:
Si bien existe un determinismo de conjunto, está construído por múltiples interacciones
simultáneas entre múltiples elementos, en múltiples lugares diferentes, a partir de una
cierta situación específica de origen. Y los efectos de estas interacciones no se propagan
de una manera uniforme en todas las direcciones y a la misma velocidad. Un suceso que
se produce en este momento en Noruega o en Australia, podrá llegar a ser definitorio en
el futuro próximo o lejano, para nuestra actividad. Pero por ahora no lo sabemos y, en el
intervalo, las condiciones que determinan nuestro accionar no cambiarán aún a causa de
este hecho nuevo. El peligro es que cuando sabremos, podría ser demasiado tarde.
La lección es clara. Dentro de lo posible, debemos tratar de obtener a la brevedad
cualquier información que pudiera ser relevante para nuestro futuro... si es que
entendemos qué clase específica de información importa. Nuestro problema reside,
además, en este “dentro de lo posible”. Y mientras tanto, no tenemos otro remedio que
proceder de acuerdo con lo que sabemos. Naturalmente, el éxito o el fracaso dependerán
de la calidad de nuestro conocimiento y de nuestras evaluaciones en cada instante.
El segundo aspecto de la gobernabilidad concierne a los futuros deseables (o futurables
en la terminología creada por el prospectivista francés B. de Jouvenel).

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En nuestras pretensiones de administrar el futuro, todos apuntamos a la prosecución de
las metas que nos parecen favorables. Quizás podamos hacer algo para torcer el rumbo
de los sucesos hacia algún futuro deseable... o que así nos parece. Pero ahí precisamente
está nuestro problema: ¿Serán correctas nuestras previsiones y evaluaciones? La
conocida fábula del aprendiz de brujo, o en el folklore judío, del Golem, o la historia
del Rey Midas - linda fábula para el uso de capitalistas - nos enseñan no solamente que
arriesgamos equivocarnos, sino también que las equivocaciones pueden resultar
costosas, irreversibles y a veces mortales. La limitada capacidad de manejo que tenemos
es el equivalente de la varita mágica. Un uso inadecuado de la misma puede meternos
en aguas demasiado calientes... incluso mucho antes de advertir el peligro. Sería el caso
de recordar la cruel fábula de la rana hervida..
Este aspecto está también ligado con el conocido concepto de los juegos de suma
negativa (todos pierden), nula (lo que pierde uno, lo gana otro), o positiva (todos ganan).
La debilidad de este concepto es la falta de evaluación del premio del juego, que nunca
es, en la realidad, esta apuesta abstracta usada en la teoría. Dos ejemplos aclararán
esto. El saqueo universal de los peces del mar es por el momento un juego de suma
positiva. Todos los que participan, ganan... salvo por supuesto los peces. Cuando
queden sólo muy pocos, todos perderán. Otro ejemplo es el saqueo universal de los
bosques, que llevará pronto a la desaparición del recurso mismo del que viven los
saqueadores... y los que probablemente "arreglan" para poder hacerlo, además de otros
participantes, reducidos al estado de perjudicados impotentes. Ello lleva a la evaluación
del aspecto temporal en el juego: las generaciones actuales se benefician, pero las
generaciones ulteriores perderán.
En realidad los únicos juegos de suma positiva posibles son los que llevan a un mejor
uso de los recursos, a su administración conservadora y a su eventual reconstitución, por
ejemplo, por reciclaje. Como se notará, el factor tiempo está implícito en todo ello,
nueva e inesperada versión del “time is money”de los ingleses.
Acerca de esto último, es interesante reflexionar sobre un aspecto extraño, pero
probablemente muy fundamental, que ha sido puesto de relieve por el francés F. Meyer.
Se trata de la aceleración evolutiva de los procesos humanos. Tanto la explosión
demográfica, como el uso de las energías fósiles, o la producción industrial y agrícola, o Comentario [CF1]: s fósiles, o
la velocidad de los distintos tipos de vehículos, o la multiplicación y alargamiento de los
desplazamientos, muestran un crecimiento exponencial en los últimos siglos, y en
particular en los últimos decenios. En vista de que los crecimientos exponenciales se
nutren de su entorno y tienden a agotar el recurso que los alimenta, no pueden seguir
hasta el infinito y suelen terminar por un derrumbe total, en general brusco y violento.
Ejemplos típicos son los incendios o las explosiones .Los crecimientos exponenciales
preanuncian, por lo tanto, una amenaza de pérdida total de la gobernabilidad de los
sistemas interesados. Entonces, la observación y el estudio de los ritmos de crecimiento
y sus variaciones unilaterales o cíclicas, se torna un instrumento indispensable de la
gobernabilidad bien fundamentada. Quizás el desafio final para la especie humana es
aprender a vivir en equilibrio dinámico con un planeta cuyos recursos, por ingentes que
sean, son limitados y, por lo tanto, aprender a auto-regularse globalmente y localmente
por su propio bien, como la especie demasiado poderosa, que es en realidad.

Soluciones y “Soluciones”
La conclusión más general de esta investigación es que las “soluciones”, muy a menudo
no son tales.
No lo son cuando:

56
- desvisten a un santo para vestir a otro (ver anexo: El martirio del Mar de Aral)
- no se basan en recursos de permanente obtención razonablemente garantizada
- no toman en cuenta los posibles efectos secundarios (también el Mar de Aral)
- no consideran la dinámica interna del sistema: nivel presente en la curva de evolución,
ritmos de crecimiento, ciclos de actividad
- no se preocupan del futuro a mediano - y eventualmente a largo plazo
- no tienen en cuenta los factores psicológicos y psico-sociales.

Futuros “deseables”
Casi todos queremos en algún u otro momento modificar alguna situación para hacerla
más acorde con nuestros deseos. El plural de esta frase nos enseña inmediatamente algo
muy importante: Lo que parece deseable para uno, no lo es forzosamente para otra
persona, o para un grupo de ellas. Esto es, claramente, la fuente de numerosos
conflictos en todos los niveles de las sociedades. Pocas son las transformaciones que
pueden introducirse sin perjudicar a algunos participantes, directos o indirectos, visibles
o invisibles. Ello no ha resultado demasiado evidente hasta ahora, porque sigue aún la
posibilidad de obtener recursos que parecen en general inagotables, o por lo menos
suficientes para todos. Pero esta situación está cambiando rápidamente, por los efectos
de la sobrepoblación planetaria y del saqueo de los así llamados “bienes comunes”.
El “espacio” entre los explotadores de estos bienes se está reduciendo velozmente y los
futuros “deseables”se están tornando incompatibles entre competidores cada vez más
apretados. Ello genera los conflictos. En los mejores casos estos conflictos pueden
arbitrarse e instaurarse una disciplina común, y lo que suele ser más difícil, ser
respetada. Caso contrario, los conflictos se tornan violentos y destructivos, y llevan a
presentes que ya no son para nada deseables.
También suele haber personas o grupos que no son consultados, aunque resultan
altamente perjudicados. A veces, terminan por rebelarse contra lo que para ellos es un
abuso y dicha resistencia puede tornarse costosa, llegar hasta la violencia y destruir el
más querido futuro deseable.
Volvamos al pasar sobre el futuro “deseable” del Rey Midas, sólo para señalar que es el
parangón del necio irreflexivo... y que tiene la más típica característica de los estúpidos
irreflexivos: No sabe que lo es. Por lo tanto se mete en el infierno sin darse cuenta. No
pocos de nosotros ganaríamos al meditar el ejemplo.

La co-participación en el diseño del futuro

La alta complejidad en los emprendimientos de todo tipo es un fenómeno histórico
reciente. Hasta el Siglo 18 toda fabricación era prácticamente artesanal, como por
ejemplo herraduras o clavos, o hasta carretas y carrozas. Las herramientas eran pocas,
sencillas, y no evolucionaban mucho.
Solo la aparición de la máquina a vapor y de las primeras máquinas herramientas llevó a
la creación de talleres industriales, primero, y paulatinamente a la aparición de
verdaderas grandes empresas en el transcurso del Siglo 19. Aún así, el fundador y
primer dueño - generalmente algún operario particularmente inteligente, intuitivo y
visionario - podía manejar su empresa sin demasiadas complicaciones en un entorno
cercano, aún generalmente comprensible y relativamente estable. Fueron los famosos
“capitanes de industrias” de la época.

57
A medida que se desarrollaba y ampliaba su empresa, un “capitán de industria” aprendía
más el arte del manejo... y se tornaba en general más autocrático. El que cometía un
error grave, simplemente desaparecía con su empresa. Los sobrevivientes se hacían más
fuertes y pasaban sus conocimientos y recetas de gestión a sus sucesores, en general,
familiares. Todo ello se observa aún hoy en muchas pequeñas y medianas empresas.
Sin embargo, el gigantismo industrial y empresarial, combinado con la creciente
importancia de técnicas cada vez más diferenciadas y complejas llevó a dos
consecuencias:
- los conocimientos se repartieron en distintos niveles y ya nadie podía conocer en forma
precisa y detallada todos los aspectos de la actividad de la empresa
- el gestionario tuvo que preocuparse de organizar el ordenamiento general de un
número constantemente creciente de actividades especializadas, de las cuales él
también empezó a tener un conocimiento menos preciso y completo.
La respuesta general fue la creación de jerarquías, muchas veces en términos
autoritarios. Esta situación está bien caracterizada por el conocido chiste según el cual
“el Jefe sabe porque es Jefe”... con el evidente corolario “... que lo arregle el Jefe” (o
sea, “me lavo las manos”).
Sólo los japoneses, por su tradición cultural, supieron crear un sistema complejo de
consultas en todos los niveles, en vista de la toma por consenso (o mejor dicho, con
consenso) de decisiones complejas. Pero el precio que se debe pagar es la lentitud en
las adaptaciones necesarias, algo que se hizo evidente en la crisis japonesa de los
recientes años.
En los hechos, el manejo autoritario y discrecional encuentra sus límites en la capacidad
del Chief Executive Officer, del cual se exige ahora cualidades mentales y psicológicas
casi sobre-humanas. La prueba está en la “masacre” acelerada de los CEO por ejemplo
en los [Link]. y también ahora en Europa. En este sistema, aún el CEO rodeado de un
“staff” (equipo) de gestión no está a salvo. En efecto, el equipo está expuesto al
“clanthink” y al “spreadthink” que llevan a la “subconceptualización” denunciada por
Warfield. Los variados problemas que aquejaron en los últimos años a muchas mega-
empresas - en especial en caso de fusiones - muestran los resultados prácticos de estas
consecuencias del gigantismo complejo (Casos de Xerox, de Daimler Benz -Chrysler, de
Bridgestone- Firestone, etc...).
Aunque algún orden jerárquico en las grandes organizaciones siga siendo obviamente
inevitable, parece ahora necesario y urgente descubrir mejores métodos para poner en
buen uso las múltiples y diferenciadas capacidades de todos los miembros. En particular
debe destacarse que la calidad intelectual y humana de obreros, operarios, empleados de
escritorio y demás trabajadores subalternos ha crecido enormemente desde el
proletariado analfabeto o semi-analfabeto del siglo pasado. No es razonable, ni prudente
desaprovechar este enorme recurso potencial... y aprovecharlo, honestamente, es la
única manera de evitar la “reacción del tornero”.
En breve, el orden jerárquico no debe confundirse con un autoritarismo tuerto o ciego.
Pero no es suficiente concebir el interés que presenta la co-participación de todos los
implicados en el manejo de alguna situación problemática o en el diseño de algún
proyecto importante. También hacen falta un espíritu realista y una metodologia
apropiada.
Por ejemplo, dar la oportunidad de palabra a todos puede ser muy útil. Inclusive, puede
ocurrírsele a alguien una idea que no tenga nada que ver con su rol específico y que, sin
embargo, resultaría oportuna. Pero asimismo se necesita un mecanismo de transmisión

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de la información relevante y de elección de voceros inteligentes y responsables para
evitar una posible tendencia a la verborragia sin sentido, y la anarquía desordenadora.
También es obvio que la co-participación debe tomar formas diferentes según el tamaño
de la organización. La “democracia directa” es practicable en una organización
pequeña, en la que casi todo el mundo se conoce personalmente. Pero deberá
inevitablemente ceder el paso a la “democracia representativa” en otras más grandes. Y
en tales casos, aparece el problema del modo de elección de los representantes, de su
real y duradera representatividad, del posible silenciamiento de las minorías
desconformes... y de las ilusiones que mantienen los dirigentes que prefieren dialogar
con interlocutores “confortables”, pero no realmente representativos.
En el caso del diseño de proyectos - tomando nuevamente como ejemplo las centrales
hidroeléctricas - es asimismo fundamental evitar la exclusión de interesados que pueden
llegar a ser opositores. Caso contrario, las dificultades que querían evitarse suelen
resurgir con fuerza - y hasta con violencia - en el transcurso del desarrollo del proyecto.
En síntesis, el primer paso es establecer un marco realista para la co-participación en el
diseño o en el manejo de problemas.
También es importante tener claras las metas generales de la conversación co-
participativa, que, independientemente de cualquier objetivo preciso, se pueden definir
como sigue:
- obtener un buen conocimiento de todos los aspectos de la situación considerada a fín
de evitar la subconceptualización
- crear un espíritu de colaboración confiada para lograr sinergías
- liberar y activar las imaginaciones constructivas
- aunar esfuerzos y recursos

Conclusiones
1. Los sistemas complejo son gobernables solamente dentro de límites
2. Los problemas complejos son manejables hasta cierto punto y a un cierto costo, pero
no son del todo solubles.
3. Sólo en la medida en que se entienden las razones generalmente complejas que
explican las situaciones que se presentan, puede esperarse tener alguna posibilidad de
acción eficaz.
4. Las medidas parciales o provisionales, bien concebidas y con consecuencias
ampliamente evaluadas (para no crear nuevos problemas) pueden ser útiles, pero deben
ser aplicadas con precauciones, previendo en lo posible vías de escape si salen mal.
En síntesis: La modestia es una estación en el camino de la inalcanzable sabiduría
La conclusión más general concierne probablemente la necesidad de ensanchar
considerablemente la visión, sin por ello perder la capacidad de focalizarla en los
objetivos de corto, mediano y largo plazo (de facto, extendiendo la visión en el tiempo)
Lo más difícil para ello es, en general, desembarazarse de la visión tunelar tan común y
de los prejuicios de todo tipo que todos tenemos. Se trata en especial de recuperar el
espíritu crítico hacia uno mismo. Casos recientes muestran por ejemplo que no se debe
confundir la habilidad para maniobrar y manipular con la capacidad de liderazgo.
Los conceptos y métodos señalados ayudan mucho, pero las obras de los autores citados
no son recetarios sino que tienden hacia una profunda revisación del funcionamiento
mental y psicológico del usuario mismo.

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En definitiva, el problema más fundamental reside frecuentemente en nuestra propia
incapacidad de percibir e interpretar los verdaderos hechos, y de ordenar con eficiencia
nuestro propio modo de pensar y actuar.

ANEXOS

Los límites a la percepción

Los límites a la percepción son de varios órdenes, todos ellos importantes
1. Límites fisiológicos
Aún las personas comunes que no tienen incapacidad perceptiva patológica alguna, se
ven seriamente restringidas en su percepción fisiológica
Por ejemplo, no podemos percibir los ultra-, ni los infra-sonidos. De la misma manera
tenemos apenas ventanillas para la percepción de las ondas electro-magnéticas en
general. No percibimos el infra-rojo, ni el ultra-violeta, ni los rayos X, ni los rayos
alpha, beta, o gama (cósmicos). Tampoco registramos- directamente al menos- las ondas
radiofónicas y radiotelevisivas, en las cuales estamos sin embargo literamente inmersos.
Nuestra percepción de las temperaturas - so pena de helarnos o de quemarnos vivos - no
supera una estrecha gama entre digamos 30 grados Celsius bajo cero y 50 sobre cero.
Tampoco podemos distinguir nítidamente entre 15 y 16 grados Celsius, por ejemplo.
Asimismo, tenemos una muy débil percepción de las variaciones de presión
atmosférica.
Estamos también sujetos a ilusiones, ópticas en especial. Algunas son relativas a
distancias, otras a formas ambiguas, como en los grabados de Escher o el cubo de
Necker. Un ejemplo particularmente curioso es la ilusión de una pendiente del agua en
el Canal de Corinto, en Grecia.
La distinción de los colores ofrece otro ejemplo. En Africa Central, por ejemplo, la
percepción arcaica de los colores parecía muy poco diferenciada: blanco (en kiswahili:
mweupi), negro (mweusi), rojo-marrón (mwekunde) y amarillo-verde-azul
(mayasombe). Se tuvo que enseñar a los autóctonos, en particular a los policías de
tránsito, al menos las palabras que correspondían, por ejemplo, a rojo que no sea
marrón, a verde como diferente de amarillo o azul, y a anaranjado, morado, etc...
Al contrario, se sabe que los esquimales tienen una docena de términos para designar los
tipos distintos de nieve que encuentran en su medio natural.

También se ha comprobado que el perro, la paloma, la mosca o la abeja tienen

percepciones diferentes de las nuestras, de los colores, y en algunos casos de las formas.
La percepción de la escala de los tamaños, a su vez depende de la posición y del
propio tamaño de quien percibe. Al niño de corta edad, todo le parece gigantesco.

2. Límites culturales
Las percepciones presentan asimismo diferencias que resultan de influencias culturales.
Una comparación entre pinturas clásicas occidentales (a partir del Siglo 15) y otras
chinas muestra una profunda diferencia en la manera de representar la perspectiva. En
Occidente usamos las líneas de huída, mientras que en Extremo-Oriente se usan planos
sucesivos en profundidad (ver fig.)
Otro ejemplo es la diferencia de percepción de los sonidos musicales entre la música
occidental y la música hindú. En esta última se usa el noveno de tono, que es percibido
por oidos occidentales no entrenados, como desafinación.

60
3. Diferencias temporales
La perspectiva pictórica y arquitectural occidental fue introducida principalmente por
Paolo Ucello (1397-1475), y estaba ausente en las representaciones medievales.
Igualmente, al pasar de algunos decenios se pueden observar sutiles diferencias en la
pronunciación de los sonidos en una lengua. En francés, por ejemplo, se distinguía
claramente antes de 1950 entre los sonidos "in" y "un". Ahora muchos franceses
pronuncian un sonido intermedio y no distinguen más los anteriores. Asimismo, hace
dos siglos, el sonido "oi" se pronunciaba "uè" o "wè", y ahora se pronuncia "ua"o "wa".
Fenómenos parecidos se manifiestan en el inglés, en Inglaterra donde está apareciendo
el "u" francés u holandés (o "ü" aleman); y en el castellano que se habla en Buenos
Aires
donde esta apareciendo la "x"- o "ch" brasileñas (como en "abacaxi").
En música, ha habido en los útimos 150 años un progresivo deslizamiento de la altura
del sonido LA, básico para la afinación.

El estudio de las estructuras

Una estructura es un conjunto de relaciones entre un número de elementos.
Tiene un aspecto estático y otro dinámico. El aspecto estático es de hecho una
especie de toma fotográfica instantánea de algo que es necesariamente dinámico, y
siempre cambiante en su esencia. En efecto, aún las estructuras que parecen más
estables se modifican constantemente, aunque sea de manera imperceptible para el
observador, como por ejemplo la Cordillera de los Andes. En un tronco de madera
petrificada que conservó su estructura durante cien millones de años, cada molécula de
materia vegetal ha sido reemplazada por materia mineral, la cual a su vez no es
eternamente estable, ya que las heladas le quitan astillas cada invierno.
Las relaciones entre los elementos son además muy variables en el tiempo. Algunas
son simultáneas, mientras otras son secuenciales. Algunas son esporádicas, otras son
frecuentes o casi permanentes. Pueden ser periódicas, o irregulares. Su fuerza puede
aumentar o disminuir. Pueden responder a procesos lineales o no-lineales, estar
incluídas o no en retroalimentaciones. Pueden ser uni-, bi- o multilaterales y también
recíprocas, o no. Pueden aparecer nuevas relaciones, mientras otras desaparecen.
Ninguna descripción estructural de un sistema puede, por lo tanto, ser bien
comprendida si no se relaciona con el estudio funcional del mismo.
Una estructura puede en general representarse por un grafo, o sea una figuración
gráfica constituída de puntos-elementos, unidos o no, por líneas que corresponden a las
relaciones existentes entre ellos. Los grafos poseen numerosas e interesantes
características, que hacen entender mejor las propiedades correspondientes del sistema
bajo estudio.
Por ejemplo, ciertas partes del grafo pueden tener más conexiones que otras. También
el grafo puede contener regiones que corresponden a subsistemas funcionales, bien
distintas de otras regiones, y con líneas de comunicaciones privilegiadas y limitadas.
Es posible imaginar una dinámica del grafo, y puede notarse que ciertas regiones del
grafo tienden a formar, por retroalimentaciones, circuitos más o menos cerrados, y que
otras tienden a perder contacto con el resto del sistema.
Considerado bajo sus aspectos tanto estáticos como dinámicos, el grafo puede revelar
tanto la posibilidad de relaciones insospechadas, como la existencia o inexistencia de
otras, a veces diferentes de lo que imaginaba el observador.

61
 El grafo de una estructura jerárquica, tiene la forma general de un árbol con sus ramas
o sus raíces claramente subdivididas. Se caracteriza por relaciones lineales-secuenciales
que definen de manera muy restrictiva qué interrelaciones son admitidas y en qué
direcciones precisas corren los flujos de información.
Al contrario, el grafo de una estructura, con múltiples posibilidades abiertas de
circulación y que admite interrelaciones no-jerárquicas, se configura bajo forma de una
red (ver figura).
Reflexionar acerca de las estructuras en términos de grafos suele conducir a
observaciones interesantes.
Es posible por ejemplo descubrir aspectos anormales, y a veces francamente
patológicos, en una estructura.
Por ejemplo:
- algunos elementos pueden encontrarse prácticamente aislados o desconectados
- al contrario, otros pueden estar sobrecarcados de conexiones
- pueden aparecer subestructuras residuales o fósiles que ya no responden a ninguna
función real (caso, por ejemplo, en Argentina, del ente oficial de reconstrucción de
la ciudad de San Juan que después del terremoto de 1944, sobrevivió decenas de años
ya finalizada la reconstrucción).
- pueden visualizarse alargamientos excesivos de las líneas de comunicación en una
estructura jerárquica con demasiado niveles intermedios.
- pueden descubrirse duplicaciones funcionales, por las cuales varios elementos o
grupos
de elementos tienden a cumplir las mismas funciones, a veces ignorándose, o al
contrario combatiendo- o entorpeciéndose mutuamente.
- aparecen "empastamientos" que revelan la presencia de subestructuras más o menos
parásitas que, lejos de cumplir alguna función útil, consumen recursos y demoran o
complican los procesos (caso típico de las burocracias)
A veces, una observación en apariencia accidental puede revelar la existencia de
estructuras ignoradas y, en algunos casos, clandestinas.
Pueden existir en el interior de una organización grupos informales que persiguen
metas propias ajenas a los propósitos de la organización. Algunos pueden ser delictivos
y otros filantrópicos, y es oportuno descubrir su inserción en la estructura de conjunto y
las consecuencias que pueden resultar de su existencia.
También es posible construir grafos representando las relaciones entre varios sistemas
u organizaciones que coexisten en un entorno general común y que ejercen influencias
unas sobre otras. Un ejemplo es la descripción gráfica de los intereses cruzados entre un
número de empresas más o menos ligadas entre sí. Otros son la descripción de un
monopolio u oligopolio, o de la multi-dependencia de varios sistemas respecto de
fuentes comunes de suministros.
En síntesis, la representación por grafos estimula notablemente la facultad de
observación y puede llevar al descubrimiento de muchos aspectos desconocidos en las
organizaciones. Puede revelar verdaderas patologías estructurales y funcionales, pero
también orientar a remediarlas.
Como señalado anteriormente, el grafo es un instrumento básico en la modelización
de sistemas, aplicado tanto por Checkland, como Forrester, o R. Rodriguez Ulloa.
La teoría de grafos fue establecida en 1936 por König, en Alemania. Es difícil
encontrar un buen texto introductorio, en especial en castellano. Una descripción muy
somera figura en el "Diccionario de TGS y Cibernética" de Ch. François, y otra, más

62
extensa pero aún sintética, en inglés, se encuentra en su "International Encyclopedia of
Systems and Cybernetics".
El libro en francés de C. Flament, del que existe una traducción al inglés, es muy útil.

Cómo agudizar la percepción: Lo que cuenta la lata de aceite

Una lata de aceite en la estanteria de un supermercado es en sí misma un objeto
intrascendente. Sin embargo, su observación cuidadosa (como la de cualquier otro
objeto!) lleva a descubrimientos bastante extraordinarios.
Es simplemente cuestión de prestar atención y saber hacerse preguntas. Veamos:

¿De qué aceite se trata? Digamos, de oliva

¿De qué región viene el aceite?

Naturalmente de tal provincia, propicia para el cultivo del olivo. A partir de ahí, se
puede entroncar una serie de preguntas acerca de las condiciones climáticas propias para
instalar olivares; de quien los instaló, cuando, y cómo; de cómo se cosechan las
aceitunas; de quienes las cosechan, etc...¿Cómo se extrajo el aceite de las aceitunas?
A partir de ahí se puede entroncar otra serie de preguntas acerca de la industria de
extracción del aceite: procedimientos, técnicas, maquinaria, mano de obra, etc...

¿Cómo y porqué se envasó el aceite en una lata (o en una botella)?

De ahí pasamos a las técnicas de envasamiento, maquinarias usadas, costos del
envasamiento, etc...

¿Cómo se fabricó la lata?

Está hecha de hojalata, lo que supone todo el proceso previo de fabricación del metal
a partir de la extracción del mineral, el proceso de formación mecánica de la lata, el tipo
de máquinas usadas, el costo unitario de cada lata, etc...

¿Cómo se imprimieron la imagen y las leyendas que figuran en la lata?

De ahí derivamos hacia la industria de la gráfica sobre metales.

¿Cómo se transportó la lata desde el lugar de producción hasta el supermercado?

Esto lleva a preguntas acerca del sistema de transporte, y de todo lo que lo hace
posible.
Se puede seguir con un sinnúmero de otras preguntas, cada cual genera nuevas
preguntas ad infinitum.

¿Porqué el supermercado compra esta marca de aceite?

¿Qué cantidades mínima y máxima por unidad de tiempo le conviene comprar?
¿ Cómo selecciona a sus proveedores?

¿Qué convenio de crédito tiene con la empresa aceitera?

¿ Cómo y cuándo se hacen los pagos? ¿Qué bancos intervienen?

¿ Porqué compro yo esta marca de aceite?

Etc, etc., etc...
Este ejercicio, que parece un juego bastante anodino, sirve en realidad para agudizar la

63
facultad de observación y, en particular, facilitar el descubrimiento de las interrelaciones
e interconexiones que caracterizan a las situaciones complejas. Lo último es muy
importante, porque la percepción de las interrelaciones, en especial las que no son muy
obvias, no es en general nuestro fuerte.
Por supuesto, para fines prácticos, las preguntas están orientadas por el objetivo
perseguido. Y es claro además, que la lata de aceite podría llevarnos incluso hasta la
Galaxia de Andrómeda. O sea que hay que poner límites a la definición de los tipos de
datos que sería necesario recabar. La definición de esos límites es un buen tema de
debate previo, entre los interesados en el problema que se estudia.

La Memoria, reflejo del pasado en el presente

La memoria, como reflejo del pasado, es un espejo deformante. La razón es que se trata
siempre de un suceso presente: Sólo vivimos una eterna sucesión de momentos
presentes,
en los cuales procedemos a "reorganizaciones mentales", o nuevas "composiciones
perceptivas", como por ejemplo en nuestra visión del espacio sideral (La existencia
simultánea, y aún la existencia misma de las estrellas que veremos esta noche, es una
ilusión perceptiva: No están ahora donde las vemos porque la propagación de la luz no
es intantánea. Es incluso posible que algunas hayan dejado de existir desde años o
eones) Por empezar, debemos distinguir entre la memoria de lo que hemos vivido
personalmente y la referida a lo que han vivido otros. Si bien no tengo razón seria para
dudar que halla existido Julio César, ni que su "De Bello Galico" cuenta la historia de
sus campañas en Galia, no puedo estar seguro que no "arregló" algunos episodios para
su mejor gloria. También debo aceptar que el texto se ha trasmitido hasta nosotros sin
alteraciones significativas. Si se tradujo, deberemos acordarnos del dicho italiano:
"Traduttore, traditore". Hay muchos otros sucesos "históricos" cuya veracidad es más o
menos controvertible... y algunos que son seguramente, probablemente o posiblemente,
elaboraciones de actores o cronistas que por razones interesadas, enmascaran o
deforman lo que realmente ocurrió. Otros simplemente desaparecieron sin dejar
rastros... y su ausencia cambia nuestra percepción del pasado de una manera
inverificable y probablemente para siempre. Más directamente, los testimonios
memoriales de los demás deben en muchos casos aceptarse bajo reservas: Pueden
haberse equivocado de alguna manera, o interpretar los sucesos bajo la influencia de
alguna emoción, o bien pueden a veces, dar falso testimonio.
Hasta nuestra propia memoria suele jugarnos malas pasadas. También nuestras
percepciones son imperfectas y falibles y, en muchos casos, no advertimos las
deformaciones involuntarias que hemos introducido. La precisión del recuerdo tiende a
diluirse o a esfumarse... y lo solemos completar después por medio de suposiciones o
imaginaciones en forma frecuentemente inconsciente. Todo ello debe incitarnos a una
gran prudencia y a mucho espíritu crítico en nuestra lectura del pasado.
Sirven también estas reflexiones para poner en perspectiva el tema de la "totalización
temporal" (Korzybski). El hombre es el único ser que puede almacenar conocimientos
de manera acumulativa, tanto individualmente como colectivamente. Esta posibilidad se
ha desarrollado de manera explosiva en primer lugar con la imprenta y después con los
medios modernos de comunicación. Es también el factor que explica la evolución
histórica en su sentido más general. Pero la naturaleza, la cantidad y la calidad de la
información y el conocimiento almacenados son cosas bien diferentes, como lo muestra

64
por ejemplo la comparación entre la astrología y la prospectiva como ciencia de la
previsión, o la astronomía como estudio del cosmos. Una evaluación tan rigurosa como
posible de la información almacenada se torna cada vez más indispensable, a fin de no
confundir conocimiento (aún imperfecto y sometido a repetida verificación), y pseudo-
conocimiento, aún cuando este último pretenda tener una tradición milenaria.

La Evolución histórica de las comunidades humanas

Estamos, en general, presos de una visión nacionalista y culturo-centrista de la historia
que privilegia sucesos pasados tradicionalmente considerados como importantes, sino
"sagrados" en nuestra cultura... pero que tienen en general poco y nada que ofrecernos
para entender las transformaciones globales que la humanidad está atravesando ahora.
Una enumeración muy condensada de las corrientes fundamentales que explican los
actuales cambios económicos y sociales fundamentales, debe incluir por lo menos:
- los aspectos demográficos que resultaron del considerable alargamiento de la vida
humana debido a los progresos de la higiene y la medicina;
Ello incluye la explosión demográfica primero en Occidente y ahora en los otros
continentes; la subsiguiente caída universal de la natalidad; el envejecimiento de la
población en los países que fueron los primeros en conocer la explosión demográfica; la
probable generalización de este fenómeno y las presiones migratorias diferenciales que
se observan de manera creciente en todos los continentes (Europa, Asia Oriental,
América del Norte y ahora en forma incipiente en América del Sur).
- el progreso científico y tecnológico exponencial en los últimos 150 años, cuyas
consecuencias principales han sido un uso siempre más masivo de todos los recursos
naturales - renovables o no- y su sobreexplotación desconsiderada. El mismo fenómeno
lleva ahora a una degradación rápida de las condiciones de habitat en zonas cada vez
más extensas del mundo, en particular por contaminación ambiental masiva y
eliminación de numerosas especies y variedades animales y vegetales.
- La generalización de la alfabetización y de la difusión de conocimientos cada vez más
amplios y profundos en capas cada vez más extensas de la población mundial.
Este último fenómeno, en particular ligado a las necesidades prácticas de la civilización
tecnológica, se acompaña de la ruptura y final destrucción de todos los modos
tradicionales de vida. Tambien generó y sigue generando una profunda transformación
psíquica y mental de los individuos. (Ver cuadro sinóptico de la evolución de las
culturas, establecido por el Grupo de Fuschl - 1998).
Es obvio que la gesta libertadora de Bolívar, Sucre y de San Martin en 1810-1820,
por más brillante e inspiradora que pueda ser, no contiene respuestas a estas
transformaciones que se manifestaron en los casi dos siglos posteriores. Tampoco
sirvieron las ideologías extremistas del Siglo 20, o las regresiones fundamentalistas que
se observan desde unos 30 años atrás.
Lo que se necesita es un gran esfuerzo de renovación mental y psíquica.

Lo que pensaba el tornero

Hace muchos años, trabajando en una fábrica de tubos de acero, observé a un tornero
que terminaba su cuota de piezas para tornear, en mucho menos tiempo que sus colegas.
Me acerqué y miré como lo hacía: Había aportado una pequeña modificación al torno
que le permitía acelerar notablemente el proceso. Le comenté que me parecía una
innovación muy interesante y que sería útil comunicarla al ingeniero a cargo de la
división. Seguramente lo gratificarían, y la empresa se beneficiaría. Me miró molesto y
suspicaz, porque yo era el yerno del ingeniero, y me dijo: “No pienso hacerlo y te pido

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que no digas nada a tu suegro”. Me sorprendí y le pregunté el porqué de esta actitud tan
reacia. Así fue la contestación: “mira, con esta modificación, trabajo mucho menos
presionado. Cada hora, me puedo fumar tranquilamente un cigarillo y descansar cinco
minutos. Si la empresa se entera, adaptarán la modificación y, naturalmente exigirán
más piezas por hora, muy probablemente sin reajuste de sueldo. Es además posible que
no me otorguen gratificación alguna, o apenas una limosna. Por otra parte, mis
compañeros me odiarán por tener que producir más sin compensación, en especial si me
beneficio personalmente y ellos no. Así que prefiero quedarme callado”.
De esta anecdota, saqué las conclusiones siguientes:
La lógica del subordinado tiene poco que ver con la del dirigente, o hasta con la del
espectador.
La confianza del subordinado en el dirigente es difícil de obtener y fácil de perder.
La solidaridad del grupo local o primario condiciona ampliamente todas las otras
actitudes. Dificilmente se podrá hacer algo sin tener este factor en cuenta.
Cuando el dirigente ignora este tipo de situación la organización probablemente se
perjudicará, o encontrará grandes dificultades para mejorar las situaciones existentes.
Con variantes, este tipo de actitudes y de reacciones se manifiesta en la gran mayoría de
los grupos humanos de cualquier tipo y probablemente en cualquier cultura.

De la fábrica de plásticos al geriátrico

Hace algunos años, un amigo proprietario de una fábrica de articulos de plástico, se
encontró con la necesidad de reemplazar su maquinaria para enfrentar la competencia,
que adoptaba una tecnología más avanzada. La rapidez del proceso de evolución le
había permitido amortizar apenas el 50 % de su inversión inicial... y el nuevo material
costaba el triple del existente. La única solución parecía la obtención de un cuantioso
préstamo bancario. Mi amigo se dio cuenta que - aún sin mediar otro problema - iba de
hecho a trasladar durante largos años buena parte de sus esperadas utilidades, al banco
como intereses. Además, era probable que el proceso de obsolescencia técnico se
repitiría pronto con las mismas características. Después de reflexionar, vendió su fábrica
por su valor residual... y compró un geriátrico. Le pregunté las razones de su elección y
me contestó que la clientela permanente estaba asegurada - hasta en el futuro en su
propia persona, agregó con optimismo y humor - y que sus características técnicas no se
modificarían sensiblemente.
Estas situaciones típicas se multiplican con rapidez en muchos ámbitos y mueven la
economía hacia un constantemente renovado proceso de concentración capitalista.
Alguien que se enfrenta con este tipo de situaciones debe idealmente ser capaz de
romper el círculo de sus puntos de vista habituales, y reformular su marco general de
referencia antes de tomar una macro-decisión fundamental.

Explotación ecológica del suelo en Africa Central

Antes de la llegada de los colonizadores al Congo, ... y después de su partida, los
pequeños grupos nativos arcaicos de cazadores, cosechadores, cultivadores, que vivían
en la selva ecuatorial practicaban un semi-nomadismo tradicional en las formas
siguientes:
En algún lugar de la selva, llegaban e incendiaban una pequeña zona para crear un claro.
Sólo dejaban algunos árboles muy grandes para tener una cierta sombra y evitar que el
sol ecuatorial "cocinara"el suelo.
Ahí construían sus chozas de barro, con techos de ramas y hojas de palmeras.
Las mujeres comenzaban algúnos cultivos sencillos

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Los hombres cazaban en una zona más o menos circular de algunos kilómetros en las
cercanías del claro.
Las mujeres también se internaban en la selva para cosechar raíces y frutas silvestres.
Al cabo de 3 a 5 años el suelo del claro estaba agotado, y también los recursos de la caza
y de la cosecha. Además, las chozas estaban en mal estado y pobladas de alimañas.
Juntaban sus pequeños bártulos, incendiaban las chozas y se internaban de nuevo en la
selva para repetir el proceso a una distancia suficiente donde encontrar otra vez las
mismas condiciones iniciales.
Visto que varios grupos se desplazaban en esta forma en la selva, se limitaban
territorialmente unos a otros. Ello provocaba una circulación general casi circular y
cíclica. Al cabo de unos 20 o 25 años, automáticamente, volvían más o menos al lugar
inicial, donde ya la selva y el suelo se habían recuperado.
El carácter limitado de los recursos disponibles impedía el crecimiento descontrolado de
la población.
Formas análogas de adaptación ecológica humana espontánea existieron en todos los
continentes (y también en las islas oceánicas). En el Perú, los Uros del lago Titicaca
constituyen un ejemplo, aunque ya erosionado por sus contactos con la cultura de base
tecnológica.
No es a priori evidente y seguro que nuestra compleja cultura tenga el mismo poder de
sobrevivencia a largo plazo.

¿ Entiendo el lenguaje del otro?: Una historia africana: El tabaco del Sr.
Fagès.
Tuve en Africa un amigo llamado Jacques Fagès, que era contador de profesión, pero
que quiso hacer una plantación de quinquina, cuando la corteza de este arbusto era
todavía la materia prima para la elaboración de la quinina, remedio anti-palúdico, antes
de la aparición de los fármacos sintéticos.
Fagès adquirió un terreno de 25 Ha. en la región, que era montañosa. Pero tenía poco
dinero para invertir, mientras que el quinquina necesitaba 5 años para entrar en
producción. Decidió por lo tanto plantar algunas hectáreas con tabaco para tener
rápidamente una cosecha rentable.
En medio del terreno corría un estrecho riachuelo y en ambos lados el suelo parecía
particularmente fértil. Contrató a un capataz y algunos jornaleros y ordenó al capataz
preparar un semillero de plantas de tabaco a la orilla del riachuelo. El capataz levantó
los brazos hacia el cielo y le dijo: “No, Señor, ahí no! Este riachuelo está embrujado”.
Mi amigo miró incrédulo al salvaje ignorante, y le ordenó cumplir con la orden.
El capataz refunfuñando, obedeció. A las pocas semanas las plantitas estuvieron aptas
para el transplante y Fagès, nuevamente dio orden de plantar en ambas orillas del
riachuelo. Nuevamente, el capataz, horrorizado, le repitió que el riachuelo estaba
embrujado. Mi amigo, buen racionalista occidental, contestó al negro irracional y
supersticioso que él sabia lo que hacía y que sus ordenes debían cumplirse. El capataz
se encogió de hombros e hizo plantar el tabaco donde Fagès queria.
Efectivamente, el suelo era muy fértil y el tabaco creció en forma que daba gusto.
Fagès se sintio justificado y el capataz siguió farfullando que el riachuelo estaba
embrujado.
Pocos dias antes de cosechar el tabaco, una violenta tormenta estalló en las colinas a
unos kilómetros de ahí. En menos de una media hora el riachuelo se transformó en un
rugiente torrente de más de 80 metros de ancho, que se llevó en pocos instantes toda la

67
cosecha. Fagès fue a contemplar el desastre, mientras el capataz le comentaba: “Vio
patrón, que este riachuelo está embrujado”.
Las conclusiones de la anécdota son claras:
El capataz expresaba en el lenguaje de su cultura un conocimiento más o menos
simbólico e implícito, basado en vagos recuerdos que el riachuelo en un pasado más o
menos lejano, se “habia portado mal”, quizás por ejemplo llevándose a un niño durante
una súbita creciente.
Fages no podía comprender (o simplemente admitir) lo que decia el capataz, porque su
mente racional y lógica no podía interpretar lo que aparentaba ser una creencia
supersticiosa.
Es un ejemplo casi perfecto del diálogo de sordos que se suele entablar entre gente que
no trata de abrir su mente a formas mentales diferentes de las suyas. Como decía
Einstein, Dios es sutil. Se ve como logró perfeccionar el truco de la Torre de Babel,
hombres no capaces de entenderse, usando el mismo lenguaje!
La conclusión general es que, para conversar útilmente, es necesario tener un idioma
mental y cultural común... no solamente un lenguaje hecho de palabras. Los
calificativos son particularmente peligrosos. No es sólo el caso de palabras como
“embrujado”, o “supersticioso”. No menos ambiguas y traicioneras son palabras como
“razonable”, “conveniente”, “satisfactorio”, "necesario" o, al contrario “inadmisible”,
“inútil”, etc..., porque recubren evaluaciones subjectivas a veces tan diversas que llegan
a ser incompatibles.

La proliferación burocrática: El Renault 4L del Profesor Bochkolz

Por los años 1970, un profesor belga fue invitado como profesor visitante a la
Universidad Católica de Córdoba. Pese a la total prohibición entonces vigente de
importar vehiculos del extranjero, se le ocurrió pedir al Ministerio de Relaciones
Exteriores de Argentina una excepción, para traer al pais por la duración de su estadía
un auto Renault 4L usado. Como agregado a la Embajada de Bélgica, me tocó la mala
suerte de tener que ocuparme de los trámites correspondientes. La operación duró ocho
meses, durante los cuales el vehiculo quedó bloqueado en los depósitos de aduana, con
obligación de abonar cuantiosos gastos de almacenamiento.
Al cabo de los ocho meses, el voluminoso expediente contenía 37 documentos, cada uno
con su correspondiente firma, debidamente autenticada. La lógica administrativa exigió
varias firmas en orden jerárquico de funcionarios de los siguientes ministerios:
- Relaciones exteriores, por tratarse de un extranjero
- Educación, por tratarse de un profesor
- Economía, por tratarse de un vehículo
En los tres ministerios, el propio ministro tuvo que firmar. Y como tres ministros habían
firmado, parecio obvio que el asunto era suficientemente importante para exigir la firma
del presidente de la república, quien lo hizo, sin siquiera exigir la renuncia de los 36
funcionarios que le habían hecho perder su tiempo de tal manera.
Además, se tuvo que hacer un trámite separado por los neumáticos, por el caso que se le
hubiese ocurrido a Bochkolz venderlos separadamente. El tuvo también que subscribir
un compromiso formal de reexportar a sus propias - y considerables - costas el vehículo
al fin de su estadía. (Lo que se evitó cuatro años después mediante un "accidente" del
cual fue víctima el pobre auto, ya prácticamente agotado y sin valor).

68
Cuando el pensamiento racional, no lo es

El martirio del Mar de Aral

El Mar de Aral es - era! - un mar interior de Asia central soviética de unos 68.000
kilómetros cuadrados. Su fuente de alimentación son dos caudalosos rios que
descienden del Himalaya hacia el centro de Siberia: el Amu Daria y el Syr Daria. El
Mar no tiene exutorios, ya que está situado en el corazón del continente, y en una zona
semi-desértica deprimida, con inviernos muy fríos y veranos tórridos. El balance del
nivel del Mar se mantenía por la intensa evaporación. En el Mar, habia una pesca
abundante - entre otros del esturión, fuente del caviar. Había varios puertos para los
barcos pesqueros, fábricas de conservas de pescado y otras actividades ligadas al
quehacer marítimo.
La zona circundante era potencialmente fértil, pero no había cultivos por falta de agua.
Algunos burócratas planificadores de Moscú pensaron que este problema podía
resolverse usando parte del agua (dulce) de los rios para regar unos miles de kilómetros
cuadrados. Así se hizo y, efectivamente, la zona empezó a producir importantes
cosechas de trigo y de algodón. Esta agricultura de tipo industrial necesitó por supuesto
de pesticidas y fungicidas para combatir toda clase de parásitos.
Mientras tanto, la superficie del Mar de Aral empezó a reducirse, ya que no recibía
suficiente agua para compensar la evaporación. Este proceso provocó las siguientes
consecuencias:
Los puertos quedaron tierra adentro, siempre más lejos del agua
Los barcos no pudieron navegar más y, varados en la arena salada, se transformaron en
chatarras devoradas por el óxido (de las fotos emana una impresión de tragedia)
La salinización del mar aumentó masivamente y desaparecieron totalmente las 20
especies de peces anteriormente presentes, incluso el esturión fuente del caviar.
El Mar se fragmentó en varios lagos, y después lagunas, cada vez más pequeñas.
El clima se tornó aún más continental, con inviernos de hasta 25 grados bajo cero y
veranos con temperaturas superiores a 45 grados.
Se formaron grandes salinas.
El intenso calor del verano continental provocó violentos vientos ascendentes que
empezaron a descargar arena salada con bicarbonato, cloruro y sulfato de sodio en los
cultivos (más de 40 millones de toneladas en un radio de 200.000 km. cuadrados)
Los canales de desagote del riego, cargados de productos químicos formaron otras
lagunas, venenosas e inutilizables, ya que toda la región es una cuenca cerrada.
Los habitantes de la zona están ahora sin trabajo (60.000 puestos de trabajo perdidos,
en las actividades relacionades con la pesca y otras).
A causa de las condiciones climáticas casi insoportables y de la probreza, el estado de
salud general ha empeorado notablemente.
Se tiene ahora que deshacer todo lo que se hizo, con la esperanza de que, al restaurar el
aporte de los rios al mar - al menos en parte - se pueda en la medida de lo posible
contrarrestar y reparar el desastre, si no es irreversible.
Este terrorífico cuadro muestra el peligro de las iniciativas mal concebidas, sin tener en
cuenta el contexto, sin consultar seriamente a los múltiples interesados, ni reflexionar
acerca de las posibles consecuencias negativas.
Es un ejemplo paradigmático de pensamiento anti-sistémico en el cual intenciones
aparentemente loables y positivas desembocan en consecuencias tan absurdas que el
resulta final es un juego de suma totalmente negativa.

69
 Lo más asombroso de esta historia, es que quizás un niño de 12 años hubiera
probablemente preguntado: “Pero, ¿si se deriva el agua de los rios, no se secará el
Mar?”
Groucho Marx habría dicho: “Urgente, vayan a buscarme un chico de 12 años”.
Lamentablemente, muchas otras iniciativas actuales no son mejor pensadas, ni
evaluadas
en base a criterios suficientemente amplios y corremos el riesgo de registrar nuevos
casos del mismo tipo.
(Ver el trabajo sobre “La falta de percepción de las correlaciones en los desastres
creados por el hombre")

MARCOS MENTALES DE REFERENCIA

La calidad de nuestra acción depende estrechamente de la calidad de nuestro
pensamiento
Y este mismo depende de nuestra capacidad de colectar y de ordenar datos y
convertirlos en bases de evaluación de nuestros propósitos.
Frente a situaciones cada vez más complejas, debemos mejorar nuestra capacidad de
descubrir los aspectos relevantes que presentan o las interconexiones significativas que
los unen.
(Ver gráficos "Marcos de referencia").

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