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ENFERMERÍA
CRÉDITO RELACIONES
10 EN EL EQUIPO DE TRABAJO

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3ª edición: marzo 2019

 ÍNDICE

1. La comunicación en el ámbito de la empresa...................................................................................6

1.1. El proceso de comunicación...................................................................................................................... 7
1.1.1. Elementos.............................................................................................................................................. 7
1.2. La comunicación eficaz.............................................................................................................................. 9
1.3. La comunicación en el marco laboral........................................................................................................ 9
1.4. Comunicación según la dirección de la información.............................................................................. 10
1.4.1. Comunicación vertical......................................................................................................................... 10
1.4.2. Comunicación horizontal.................................................................................................................... 10
1.5. Comunicación según la naturaleza del mensaje..................................................................................... 10
1.6. Comunicación según el canal de comunicación..................................................................................... 11
1.6.1. Comunicación no verbal..................................................................................................................... 11
1.6.2. Comunicación verbal.......................................................................................................................... 12
1.7. Comunicación escrita............................................................................................................................... 14
1.7.1. Correo postal, telegrama, fax o burofax............................................................................................. 14
1.7.2. Circular interna.................................................................................................................................... 16
1.7.3. Instancia.............................................................................................................................................. 17
1.7.4. La carta................................................................................................................................................ 18
1.8. Barreras, interferencias y distorsiones en la comunicación.................................................................... 20
1.9. El lenguaje específico de la profesión..................................................................................................... 20
1.10. Los registros lingüísticos........................................................................................................................ 21

2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo..........................................................22

2.1. Conflicto: concepto, causas y tipos......................................................................................................... 23
2.1.1. Causas.................................................................................................................................................. 23
2.1.2. Tipos de conflictos.............................................................................................................................. 24
2.2. Etapas del desarrollo de los conflictos................................................................................................... 25
2.3. Participación del grupo........................................................................................................................... 26
2.4. Elementos y estrategias de negociación................................................................................................. 27
2.4.1. Concepto y componentes del proceso negociador.......................................................................... 27
2.4.2. Estrategias de negociación................................................................................................................ 28
2.5. Deliberaciones......................................................................................................................................... 29
2.6. Métodos de toma de decisiones............................................................................................................. 30
2.7. Factores que influyen en la toma de decisiones..................................................................................... 32
2.7.1. Factores externos................................................................................................................................ 32
2.7.2. Factores internos................................................................................................................................. 33
2.7.3. La creatividad...................................................................................................................................... 33

3. Grupos humanos en el trabajo.........................................................................................................34

3.1. El individuo y el grupo............................................................................................................................. 35
3.2. Tipologías humanas en el ámbito profesional........................................................................................ 37
3.3. Tipos de grupos de trabajo..................................................................................................................... 38
 3.4. Roles de los componentes....................................................................................................................... 39
3.4.1. Roles de acción................................................................................................................................... 39
3.4.2. Roles sociales...................................................................................................................................... 39
3.4.3. Roles mentales.................................................................................................................................... 39
3.4.4. Roles obstaculizadores....................................................................................................................... 40
3.5. Interacción, comunicación y participación en el grupo.......................................................................... 40
3.6. Factores psicológicos, estructurales e instrumentales........................................................................... 41

4. Equipos de trabajo...........................................................................................................................42
4.1. Tipos de equipos de trabajo.................................................................................................................... 43
4.2. Técnicas de trabajo en equipo: la diversificación y combinación de tareas y los grupos semiautónomos
de trabajo........................................................................................................................................................ 44
4.3. Técnicas de planificación y coordinación de trabajos............................................................................. 46
4.4. Papel del coordinador del equipo.......................................................................................................... 47
4.4.1. Estilos de dirección............................................................................................................................. 47
4.5. Técnicas de evaluación de resultados..................................................................................................... 48
4.6. Medidas de integración y adaptación de nuevos miembros.................................................................. 51
4.7. Problemas del trabajo en equipo: causas y medidas correctoras........................................................... 52

5. Reuniones de trabajo.......................................................................................................................54
5.1. Tipos de reuniones y etapas.................................................................................................................... 56
5.1.1. Tipos de reuniones.............................................................................................................................. 56
5.1.2. Etapas de una reunión........................................................................................................................ 57
5.2. El papel del moderador........................................................................................................................... 58
5.3. Tipología de los participantes................................................................................................................. 59
5.4. Preparación y recursos de apoyo de las reuniones................................................................................. 60
5.5. Técnicas de trabajo.................................................................................................................................. 61
5.6. Criterios de evaluación de reuniones...................................................................................................... 62

6. La motivación................................................................................................................................... 64
6.1. La motivación........................................................................................................................................... 65
6.1.1. Teorías de la motivación ..................................................................................................................... 66
6.2. Factores que favorecen la motivación..................................................................................................... 69
6.3. Cómo se puede superar la frustración.................................................................................................... 71

7. Política de recursos humanos (RR. HH.).......................................................................................................... 72

7.1. Valoración de puestos de trabajo............................................................................................................ 73
7.2. Información a los trabajadores................................................................................................................ 74
7.3. Promoción en el trabajo........................................................................................................................... 76
7.4. Formación de trabajadores...................................................................................................................... 76
7.4.1. Conceptos y objetivos......................................................................................................................... 76
7.4.2. El plan de formación........................................................................................................................... 77
7.4.3. Destinatarios y contenidos de la formación....................................................................................... 77

Bibliografía / webgrafía........................................................................................................................79
1.
LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA
EMPRESA
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

La comunicación es fundamental en cualquier ámbito de la vida

y el entorno laboral no es una excepción. De hecho, uno de los
grandes defectos de la mayoría de empresas ha sido su deficiente
comunicación.

En los últimos años, en el ámbito empresarial se ha detectado que,

para el correcto funcionamiento de una agrupación, es imprescin-
dible una comunicación eficaz, basada en la circulación continua
de información. En consecuencia, se ha puesto más interés en los
procesos de comunicación interpersonales y se ha llegado al punto
de considerar que la comunicación es una habilidad esencial para
moverse en el mundo laboral.

1.1. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

En este proceso comunicativo, además, deben tenerse en cuenta
otros aspectos como el estado psicológico y de implicación del
La comunicación es un pro-
emisor y del receptor, la intencionalidad del mensaje, la relación ceso en el que intervienen un
entre ambos interlocutores... emisor y un receptor. El emisor
envía un mensaje y el receptor
lo recibe. El mensaje puede
1.1.1. Elementos ser verbal (hablado o escrito)
o no verbal (por ejemplo, un
gesto como el guiño de un ojo)
En la comunicación intervienen los siguientes elementos, algunos y, para su correcta emisión y
de los cuales acabamos de introducir: recepción, debe contar con un
código común para el emisor y
el receptor.

7
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

Receptor

Es quien recibe el mensaje y lo

Mensaje descodifica para comprenderlo.
De ahí que el código utilizado
Es el contenido, la información, deba ser común entre ambos
verbal o no verbal, que envía el interlocutores. Cabe destacar
emisor al receptor y que está que la descodificación no sig-
Emisor codificada (cuenta con un códi- nifica que la interpretación del
go) para que sea inteligible. Es mensaje por parte del receptor
Es la persona que emite un men- el objeto de la transmisión lo sea la correcta. Una vez recibi-
saje, sea o no verbal. que realmente se quiere trans- do el mensaje, el receptor pue-
mitir. de convertirse en emisor.

Código
Contexto Canal
Es el sistema de signos que
contiene el mensaje y que debe Es el entorno, lo que rodea al Es el medio por el que circula
ser identificable tanto por par- acto de comunicar. Puede com- el mensaje verbal o no verbal.
te del emisor como del recep- prender multitud de aspectos Puede ser el aire, un papel, un
tor. Si el receptor no conoce o que en su conjunto otorgan libro, una radio, un televisor, un
no entiende el código, no hay un significado o una interpre- anuncio… El canal debe ser efi-
comunicación posible. El códi- tación al mensaje por parte caz y se escoge en función de
go más utilizado es el lenguaje del receptor. Por ejemplo, la a quién va dirigido el mensaje
verbal (escrito u oral), pero hay intencionalidad supuesta o y del número de receptores.
muchos más que se emplean los antecedentes entre ambos Este aspecto es importante en
en la comunicación, desde el interlocutores pueden determi- la comunicación de empresa.
código morse hasta los códigos nar o condicionar el mensaje. Dependiendo del tipo de infor-
de señales de navegación marí- Otro ejemplo: la frase el avión mación, del tiempo del que se
tima, pasando por la mímica. no funciona no tiene el mismo dispone y del número de recep-
Todos los códigos, si son comu- significado pronunciada en ple- tores, se debe escoger el canal
nes para el emisor y el receptor, no vuelo que en una tienda de adecuado para que la comuni-
son válidos para comunicar. juguetes. cación sea eficaz.

Retroalimentación o feedback

Es la respuesta que el receptor envía al emisor. Es una prueba de que ha recibido el mensaje. Depen-
diendo de cuál sea su respuesta, el emisor comprobará si el receptor, además de recibirlo también
lo ha entendido y con qué nivel de aceptación. Cuando se da feedback, se establece comunicación.

Además de estos elementos, debe tenerse en cuenta otro aspecto importante en el proceso comuni-
cativo que puede darse o no: el ruido. Se trata de aquella perturbación del canal que puede suponer
una pérdida de parte del mensaje o una mala recepción. Dependiendo del canal, el ruido puede ser
una interferencia, una interrupción de la emisión, una mancha en el libro, un volumen excesivamente
alto de la música de un bar...

8
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

1.2. LA COMUNICACIÓN EFICAZ

Para lograr una comunicación eficaz, es fundamental una buena interpretación de todos los elementos
que intervienen en el proceso. Así, el emisor puede comprobar si su mensaje ha llegado a su receptor
o receptores y si se ha comprendido correctamente. Esto se consigue observando las informaciones
de retorno, lo que se conoce como feedback o retroalimentación y que emiten los receptores.
Estas informaciones de retorno pueden ser verbales o no verbales y dirán al emisor si el mensaje ha
sido recibido, si ha sido entendido y hasta qué punto ha sido aceptado. Si no hay retroalimentación
o feedback puede que no haya comunicación y solo transmisión de información. Queda claro que
la interpretación de la reacción del receptor es clave para el proceso comunicativo y para introducir
modificaciones a la hora de emitir un mensaje.

El emisor debe expresarse con claridad y utilizar técnicas verbales y no verbales eficaces. El mensaje
puede ser el elemento más crucial para la comunicación, pero, como ya hemos visto, no es necesaria-
mente lo que el emisor pretende que sea, sino lo que el receptor percibe que es. Por tanto, para una
comunicación eficaz, el emisor no solo debe componer cuidadosamente su mensaje, sino que además
debería evaluar las formas en que este puede ser interpretado.

El canal de comunicación también condiciona el proceso. Cada canal tiene sus ventajas y sus desven-
tajas. Aquí habría que evaluar qué canal es el que conviene para el mensaje y para el receptor al que
se aspira a llegar.

1.3. LA COMUNICACIÓN EN EL MARCO LABORAL

Básicamente, en el mundo de la empresa y de las instituciones hay dos tipos de comunicación: la
interna y la externa.

•  La interna es la comunicación que se establece entre todos o algunos de los trabajadores de

una empresa.
COMUNICACIÓN INTERNA
•  La externa es aquella que relaciona la
empresa con su entorno.
COMUNICACIÓN
A pesar de la importancia para la EXTERNA
VERTICAL DESCENDENTE

empresa de la comunicación externa, ENTORNO

VERTICAL ASCENDENTE

a continuación, nos centraremos en la

comunicación interna, que es la que sus-
tancialmente afecta a las relaciones en el
equipo de trabajo.

Dependiendo de varios aspectos, hay

distintos tipos de comunicación interna.
Así, según la dirección de la informa-
ción, la comunicación interna puede ser
vertical y horizontal. Según la naturaleza HORIZONTAL
del mensaje, formal o informal. Y según
el canal de comunicación, verbal (oral o
escrita) o no verbal.

9
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

1.4. COMUNICACIÓN SEGÚN LA DIRECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Según la dirección de la información, distinguimos entre la comunicación vertical y la comunicación

horizontal.

1.4.1. Comunicación vertical

La comunicación vertical es la que se establece dentro de una empresa entre el equipo directivo y sus
empleados. Puede ser ascendente o descendente:

Comunicación ascendente Comunicación descendente

Tiene su origen en los empleados y se dirige a los Se origina en el equipo directivo y se dirige a los
directivos. Este tipo de información cada vez se está empleados o personal subordinado.
considerando más importante, puesto que es una
forma de saber lo que piensan los empleados, qué Es el tipo de comunicación vertical tradicional-
problemas tienen, qué sugerencias pueden presen- mente más habitual y también el más estudiado,
tar, etc. En definitiva, hace incluso que el empleado analizado y mejor preparado en las empresas.
se sienta más motivado y aumente su sentimiento Su objetivo es motivar, coordinar, informar de
de pertenencia a la empresa, lo que a su vez favo- tareas, objetivos y políticas empresariales, etc.
rece el ambiente de trabajo. Los medios o canales Sus canales más frecuentes son los folletos de
de comunicación ascendente más habituales son las bienvenida, las cartas, los boletines, el correo
encuestas, los informes, el buzón de sugerencias, las interno, el comité de representantes, el diario de
entrevistas, las reuniones o los comités de empresa. la empresa, etc.

1.4.2. Comunicación horizontal

Se dice que la comunicación es la más directa y sincera de todas,

ya que se desarrolla entre iguales. Suele ser espontánea.
La comunicación horizontal es
aquella que se lleva a cabo entre
grupos de personas del mismo 1.5. COMUNICACIÓN SEGÚN LA
nivel jerárquico, sean empleados, NATURALEZA DEL MENSAJE
subordinados o directivos, así como
entre los grupos de trabajadores
de departamentos diferentes y Según la naturaleza del mensaje, cabe diferenciar entre la comunica-
que no dependen directamente los ción formal y la comunicación informal. Mientras que la formal es
unos de los otros. aquella que se establece en una empresa de manera estructurada,
la informal surge de forma espontánea y se basa en las relaciones
interpersonales. La comunicación informal que se lleva a cabo, por
ejemplo, en el momento del café o en una comida, ofrece información no recogida en los canales oficiales
y lo hace con rapidez. Además, la comunicación informal genera satisfacción social, da personalidad a la
empresa y contribuye a formar grupos con ideas, valores o actitudes similares. Sin embargo, este tipo de
comunicación también es propicio para la aparición de rumores que pueden distorsionar el mensaje origi-
nal y, en ocasiones, llegar a crear mal ambiente de trabajo.

Lo que sí está claro es que comunicación formal e informal se complementan y se necesitan la una a la otra.
Si solo hubiera comunicación informal, la situación en la empresa pronto sería caótica. En cambio, si solo
fuera formal, el ambiente se tornaría burocratizado y falto de valores humano.

10
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

1.6. COMUNICACIÓN SEGÚN EL CANAL DE COMUNICACIÓN

Según el canal de comunicación, la comunicación puede ser no verbal o verbal. Dentro de la verbal
podemos distinguir entre la oral, que veremos en este apartado, y la escrita, sobre la que profundiza-
remos en el punto 1.7.

1.6.1. Comunicación no verbal La comunicación no verbal es

la que transmite un mensaje sin
En el ámbito de trabajo, es muy importante el lenguaje no verbal, recurrir al lenguaje verbal. Este
el cual debe estar en total consonancia con el lenguaje verbal para tipo de comunicación suele
una buena y eficaz comunicación. No puede haber incoherencias: aportar mucha información de
todo lo que comunique implícitamente el lenguaje no verbal tiene la persona comunicante (por
que corresponderse con lo que explícitamente se diga a través del ejemplo, carácter o nivel cultural).
lenguaje verbal.

Algunas formas de comunicación no verbal son, por ejemplo, expresiones faciales (miradas, sonrisas,
gestos, tics…), movimientos corporales (de manos, cabeza, piernas, posición, espacio personal…) o
detalles del propio aspecto físico (ropa, higiene, complementos…). Hay que tener siempre en cuenta
que estas formas de comunicación no verbal deben interpretarse en un sentido o en otro en función
del contexto, que siempre acaba determinando el significado del mensaje.

En el entorno laboral existen una serie de recomendaciones que hacen referencia a la comunicación
no verbal, algunas de las cuales son realmente importantes en determinados contextos. Por ejemplo,
conviene mantener una postura relajada y mirar al interlocutor mostrando receptividad, pero sin llegar
a intimidarlo. Se debe evitar cruzar los brazos, ya que esta postura refleja una actitud defensiva, de
querer marcar distancias. A la hora de hablar, los gestos medidos (no desmesurados) pueden ayudar
a reforzar el contenido del mensaje. Por ejemplo, extender la palma de la mano hacia arriba presupo-
ne cierta sumisión, mientras que extenderla con la palma hacia abajo revela una actitud dominante. En
definitiva, el cuerpo humano, con sus movimientos y sus posturas, puede hablar mucho más que el
propio lenguaje.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

FACTORES ASOCIADOS FACTORES ASOCIADOS AL

AL LENGUAJE VERBAL COMPORTAMIENTO

TONO EXPRESIÓN FACIAL

RITMO MIRADA

POSTURA
VOLUMEN PARALINGÜÍSTICA KINESIA

GESTOS
SILENCIOS

PROXIMIDAD
TIMBRE

PROXÉMICA ESPACIO PERSONAL

11
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

1.6.2. Comunicación verbal oral

Como ya hemos comentado, en la comunicación verbal se utilizan los signos lingüísticos para trans-
mitir el mensaje y podemos hacerlo oralmente o por escrito. Escoger una forma u otra de comunicar
dependerá de la inmediatez, de la rapidez con que queramos transmitir el mensaje, del número de
receptores, del contexto, del querer o no dejar constancia, etc.

En este apartado profundizaremos en la comunicación oral y, en el siguiente punto, veremos la comu-

nicación escrita.

En la comunicación oral expresamos el mensaje a través de la lengua hablada. En el trabajo se emplea,

por ejemplo, para dar instrucciones, organizar o intervenir en una reunión, entre otros casos.

La comunicación oral es algo serio. No puede menospreciarse por el hecho de que la gran mayoría
de las personas sepamos hablar. No debemos caer en este error; al contrario, hay que darle mucha
importancia, ya que de la comunicación oral dependen las relaciones sociales. En la empresa, la
comunicación oral es un medio perfecto para alcanzar determinados propósitos. Un uso erróneo del
lenguaje (con vulgarismos, frases mal estructuradas o mala entonación, por ejemplo) ha frustrado muy
buenas ideas en más de una ocasión.

Así pues, en el trabajo conviene utilizar correctamente el lenguaje y prestar atención al contexto
de la comunicación, a las dificultades del mensaje y a las formas de transmitirlo.

En definitiva, en la comunicación oral se deben tener en cuenta aspectos como el propio receptor (su
actitud a la hora de escuchar y atender es clave para el éxito de la comunicación), el mensaje (tiene
que ser atractivo para el emisor y el receptor), la situación comunicativa (el objetivo de la empresa
determina el tema y la forma de la comunicación) o la exposición del emisor (se debe interesar a la
audiencia con pronunciación buena y clara y una intensidad, un ritmo y un timbre adecuados).

Otro aspecto que no debe perderse de vista es que en el ámbito laboral es muy importante que
la comunicación sea asertiva. Comunicando, se puede presentar una conducta asertiva, agresiva o
pasiva, pero únicamente la primera se considera válida para crear un buen clima laboral. Las actitu-
des agresivas o pasivas generan odio, rabia, culpa, inseguridad, etc. En cambio, con técnicas aserti-
vas se consigue una comunicación directa, clara, colaboradora y firme en las convicciones. Si vienen
acompañadas, además, de opiniones propias que respeten los derechos de los demás (comunicación
empática, es decir, que se pone en el lugar de los
otros), el respeto y la consideración de los recep-
tores están garantizados.

En este sentido, las técnicas más conocidas para

desarrollar actitudes asertivas en las personas
son la del disco rayado (repetir con insistencia
lo que se desea o no se desea hacer, hasta que
el interlocutor se dé cuenta y se muestre recep-
tivo a un pacto), la de la aserción negativa (ante
una crítica, manifestar que es cierta y razonable
hasta que el que la profiere deje de hacerlo), la
de crear confusión (crear dudas en el interlocu-
tor que lanza una crítica injusta hasta que se dé
cuenta de que no obtendrá nada criticando) y la
de la pregunta negativa (responder a una crítica
no muy directa pidiendo una aclaración).

12
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Las principales formas de comunicación oral que se dan

en el mundo de la empresa son las siguientes:

El diálogo

Es la conversación que realizan dos o más personas sobre

un tema concreto, intercambiando opiniones o ideas.

La entrevista de trabajo

Se utiliza para encontrar y contratar a una persona para

un determinado empleo (desde el punto de vista de la
empresa) y, viceversa (desde el punto de vista del traba-
jador), para encontrar un trabajo. Suele llevarla a cabo la
persona que se responsabiliza de los recursos humanos y
la entrevista le sirve para ver si el entrevistado está moti-
vado con el trabajo y si posee las cualidades requeridas.
La entrevista es un juego de preguntas y de respuestas y
conviene prepararse adecuadamente, ya que hay mucho
en juego en muy poco tiempo.

La reunión

Se establece una comunicación oral entre un grupo de

personas para recibir o proporcionar información sobre
un tema o tomar alguna decisión conjunta. Es uno de los
distintivos del trabajo en equipo y se emplea para debatir
y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascenden-
cia en los que convenga conocer la opinión de todo el
equipo, así como para fijar criterios, homogeneizar ideas,
compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar
a crear una cultura común, etc. Las reuniones favorecen
el contacto personal, facilitan la comunicación y ayudan a
cohesionar al equipo. Para que una reunión sea exitosa,
es preciso prepararla y llevarla a cabo en un lugar cómo-
do, amplio y equipado, así como asegurar que los parti-
cipantes se dispongan de forma ordenada (son comunes,
por ejemplo, las disposiciones en círculo o en forma de
U).

El teléfono

No es fácil mantener una conversación telefónica, ya que

no se ve al otro interlocutor, no existe el lenguaje cor-
poral y se pueden producir cortes de voz, interferencias,
distorsiones, etc. Todo ello hace que sea muy importante
prestar atención a la hora de transmitir el mensaje, utilizar
frases cortas, ser dialogante y preguntar al receptor si va
recibiendo el mensaje.

13
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

1.7. COMUNICACIÓN ESCRITA

La comunicación escrita tiene una serie de incon-

venientes como la falta de inmediatez y, en con-
secuencia, la falta de feedback en el momento.
Sin embargo, el hecho de que todo lo que se
comunique quede conservado materialmente
impide que se produzcan interferencias o distor-
siones en el proceso comunicativo, como ocurre
en la comunicación oral. En general, comunicar
por escrito conlleva más tiempo, así como algo
de inseguridad por el hecho de que, hasta cier-
to punto, no se sabe si el receptor entenderá de
manera adecuada el mensaje. En las relaciones
laborales, se intenta utilizar lo mejor de cada tipo
de comunicación y, por lo tanto, se combina la
comunicación oral con la escrita.

En la comunicación escrita es importante saber

qué objetivo se persigue con el mensaje y a
quién va dirigido. Un solo documento tiene que
ser suficiente para conseguir el objetivo y, por
tanto, tiene que ser breve, conciso y con las ideas
agrupadas en párrafos; gramaticalmente correcto
ya que el receptor tiene que fijarse en el conteni-
do y, para ello, hay que tener en cuenta las reglas
gramaticales; claro y sencillo y con una única interpretación posible; y, por último, debe contar con
una buena presentación y ser original (limpio, sin manchas, buen diseño y, si está impreso, con papel
de calidad y buena impresión).

En el entorno laboral, dejar constancia por escrito es sumamente importante en determinadas circuns-
tancias o situaciones como una negociación de condiciones de trabajo, imposición de sanciones, con-
cesión de permisos, etc. Por ello, existen multitud de documentos con finalidades diferentes. Algunos
de los más habituales o conocidos son el contrato, la carta, el informe, el acta, los carteles o el correo
electrónico. A continuación, analizaremos algunos de ellos.

1.7.1. Correo postal, telegrama, fax o burofax

Estos formatos de comunicación escrita son cada vez menos utilizados a causa del auge de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación. Sin embargo, siguen siendo utilizados para enviar
documentos que requieren ser presentados de forma física o también cuando se quiere asegurar de
forma legal la recepción del contenido.

Correo postal

El correo postal se puede certificar, con lo que nos aseguramos de que la carta o paquete es entre-
gada al destinatario en el lugar indicado. Un justificante de recepción nos informará, además, del
momento y circunstancias en que la carta o paquete es entregada al receptor. Actualmente, también
se puede hacer un seguimiento del envío a través de Internet y saber exactamente en cada momento
dónde se encuentra la carta o paquete, e incluso enviar cartas certificadas digitales.

14
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Telegrama

Tradicionalmente, el telegrama resultaba útil cuando se quería

comunicar algo a los trabajadores, pero estos no estaban en el sitio Revisa las características del
de trabajo. Sin embargo, hoy en día para este fin suelen utilizarse telegrama, tanto físico como
el correo electrónico o la mensajería instantánea. online, en la página web de
Correos:
Un aspecto interesante del telegrama es que se pueden certificar
fehacientemente, es decir, con validez legal, tanto su contenido
como su entrega. Actualmente, existe también su versión electró-
nica, conocida como telegrama online, la cual puede ser también
certificada.

Fax y burofax Enlace web

Con el fax, la empresa puede enviar o recibir un documento de

forma inmediata; sin embargo, este sistema ha quedado prácti-
camente sustituido por el correo electrónico y otros medios de
comunicación digitales.

El burofax no requiere tener fax y es entregado al receptor por

Correos, en su domicilio y bajo firma. Es como un fax con justificante Revisa las características del
de recepción, en el que además se deja constancia del contenido burofax, tanto físico como
del mensaje. Es especialmente útil para comunicados importantes online, en la página web de
como citaciones, reclamaciones o renovaciones de contrato. Actual- Correos:
mente, existe la versión digital, que también permite la certificación
fehaciente.

Enlace web

Correo postal Telegrama

15
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

1.7.2. Circular interna

Las circulares internas únicamente pretenden transmitir una información. La única respuesta que se
espera del receptor es totalmente fáctica (relacionada con los hechos). Es decir, si una empresa quiere
informar de que a partir de un determinado día está completamente prohibido salir a tomar un café
en horas de trabajo, emite una circular y, a partir de entonces, se espera que ningún trabajador salga.
La misma información se puede transmitir de diferentes maneras, tal como vamos a ver en el siguiente
ejemplo:

Recordamos a todos los trabajadores de Queremos recordar a todos los trabajadores

la empresa que está terminantemente de esta empresa que no se pueden aparcar
prohibido aparcar los coches de empresa los coches de empresa en el vado.
en el vado en lugar de hacerlo en su
plaza de parking correspondiente.
Ya sabéis que cada coche tiene una plaza de
parking que le corresponde y en la que se debe
El incumplimiento de esta normativa aparcar. Nuestra normativa interna establece
supone exponerse a una infracción grave que no hacerlo comporta una sanción grave.
que comporta una sanción inmediata.
Esperamos vuestra colaboración

Lleida, 22 de julio del 2017 Lleida, 22 de julio del 2017

Francisca Salas Francisca Salas
Departamento de personas y equipos Departamento de personas y equipos

Como se observa en el ejemplo de la izquierda, se puede emplear un lenguaje conciso e imperativo,

que seguramente acabará provocando miedo, coacción e incluso rechazo por parte de los trabaja-
dores. En cambio, en el ejemplo de la derecha, se es más cordial y, posiblemente, más convincente.

16
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

1.7.3. Instancia
CONCEPTO

La instancia o solicitud tiene una gran importancia en el mundo laboral. Es un documento con el que se
hace una petición a una entidad pública o privada o a una persona que, por su cargo, puede conceder o
denegar una cosa.

LA INSTANCIA CONSTA DE DISTINTAS PARTES:

ENCABEZADO
En él se incluyen el nombre, los apellidos, el DNI, la
profesión, el domicilio y otros datos pertinentes del
solicitante.

CUERPO
En él se explican detalladamente los
motivos de la solicitud.

PETICIÓN
En ella se detalla la solicitud concreta,
como consecuencia de los motivos
explicados en el cuerpo. Tiene que
ser breve y concisa.

PIE
En él figuran la localidad, la fecha y la firma del solicitante.

17
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

1.7.4. La carta

La carta se emplea mucho dentro de la empresa en la comunicación vertical y, por tanto, puede ir en
un doble sentido: del equipo directivo a los trabajadores o viceversa.

Las cartas suelen tener unas partes diferenciadas y comunes en cualquier tipo de notificación. Veamos
un par de ejemplos: la primera es una carta de motivación que una persona envía a una empresa al
entregar su currículum vitae; la segunda, una carta en la que un trabajador pide una excedencia volun-
taria de su puesto de trabajo.

Carme Treserres
Cervià. C/ Nou, n.º 3
08140 Caldes de Montbui
Encarnación Miranda
Jefa de Selección de Personal
Distelsat, S. A.
Passeig de l’Estació, s/n
08402 Granollers
Caldes de Montbui, 24 de octubre de 2017

Señora,

Le hago llegar mi currículum en respuesta al anuncio publicado en el

periódico El Punt Avui del domingo 24 de octubre, en el que se ofrece
un puesto de trabajo en el departamento de Diseño Gráfico de su
empresa.
Considero que cumplo los requisitos que se estipulan en el anuncio,
tal como podrá ver en mi currículum. Sé que Distelsat ha sido una
empresa delantera en el diseño industrial, lo que incrementa mi interés
en incorporarme en su equipo de profesionales.
Por este motivo le pido que quiera considerar mi oferta. Estoy a su
disposición si necesita cualquier aclaración o quiere ampliar cualquier
información.

Atentamente:

Carme Treserres Cervià

18
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

RECEPTOR EMISOR

Jorge Fernández Menéndez

Peón de almacén

LEÓN TRANS S. L.
C/ Cuesta Arriba, n.º 9
37809 León FECHA
Es muy importante dejar constancia de
la fecha para los plazos legales.

SALUDO
León, 2 de junio del 2017

Estimados señores,

Por medio de esta carta les hago saber, con 15 días de preaviso, tal
como establece el Estatuto de los Trabajadores y nuestro convenio
colectivo, que deseo acogerme al derecho que tengo como traba-
jador de poder disfrutar una excedencia voluntaria de mi puesto de
trabajo.

La excedencia comenzaría el próximo 18 de junio del 2014 y finali-

zaría un año después, el 17 de julio del 2015.

Atentamente:

FIRMA

CUERPO
Cuerpo de la carta, en el que se
especifica claramente el asunto del que Jorge Fernández Menéndez
trata. A veces, como en el último párrafo,
se incluyen alternativas a los acuerdos.

19
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa

1.8. BARRERAS, INTERFERENCIAS Cuando los sentidos captan una imagen, una sen-
Y DISTORSIONES EN LA sación o una impresión externa, crean una percep-
ción. En este proceso, unas características llaman
COMUNICACIÓN más la atención que otras y, por tanto, evidencian
que la percepción es un proceso selectivo. En el
Los obstáculos que pueden entorpecer el correc- trabajo, es importante ser conscientes de esto, que
to proceso comunicativo se pueden dividir en tres la percepción que se tiene de las demás personas
grupos: es igualmente selectiva y que todo, por supuesto,
es subjetivo. Así, en la percepción deberían tenerse
•  Semánticos: se dan cuando no se compren- en cuenta aspectos como la personalidad de quien
den los signos utilizados. Emisor y receptor juzga, el nivel de información que recibe de la per-
no están hablando el mismo idioma y el sona juzgada y la forma en que esta ha sido recibi-
vocabulario es distinto. Es recomendable, da. El orden en que llega una información también
pues, el uso de lenguajes sencillos y que no puede alterar los juicios sobre una misma persona.
haya una sobrecarga de información. Es tan En este sentido, la primera impresión establece una
importante lo que se dice como lo que no, idea difícil de modificar. Y es que los prejuicios, los
lo explícito como lo implícito. estereotipos y la impresión que se tienen de una
persona condicionan mucho el juicio hacia el otro,
•  Físicos: corresponderían a las interferencias como también las expectativas. Si alguien de con-
del propio ambiente. Una música con un fianza nos dice que una persona es mala, en el juicio
volumen elevado, el ruido de una máquina se tratará de encontrar todos aquellos indicios que
perforadora o el grito de una persona en la digan que es mala y que ratifiquen lo que nos había
mesa de al lado, por ejemplo, pueden entor- dicho la persona de confianza
pecer el acto comunicativo. También son
obstáculos físicos la iluminación, el espacio,
la temperatura ambiental, etc. 1.9. EL LENGUAJE ESPECÍFICO
DE LA PROFESIÓN
Cabe destacar que los obstáculos físicos
no son tan determinantes o condicionantes Aunque emisores y receptores hablen un mismo
de la comunicación como los obstáculos idioma, se producen una serie de variaciones en el
psicológicos (o al menos son más fáciles de lenguaje según los distintos usos lingüísticos que se
superar). den. Las diferencias pueden ser léxicas, fonéticas,
sintácticas y morfológicas. Estos registros lingüísticos
•  Psicológicos: son obstáculos psicológicos pueden estar condicionados por las variedades geo-
las diferentes formas de interpretar un men- gráficas, por la edad o por otras variedades sociales
saje por parte de las personas, las diferentes como el sexo o la cultura. Como siempre, y como ya
formas en que una misma emoción afecta a venimos diciendo, la comunicación depende de la
distintos individuos, la propia personalidad relación entre los participantes y la situación.
de los sujetos, las diferentes ideas de la gen-
En los registros lingüísticos que se dan dentro del
te o las distintas posiciones dentro de una
lenguaje específico de una profesión, hay que tener
estructura jerárquica. Estos obstáculos pue-
en cuenta el tema o el contenido del mensaje, ya
den paralizar por completo la comunicación.
que una persona que desconozca el lenguaje pro-
Dentro de una empresa pueden tener una
pio de un sector concreto difícilmente entenderá
gran repercusión.
una conversación entre dos personas de este sector
especializado.
La comunicación dentro de la empresa y con las
personas del entorno cada vez cobra más impor- Todas las profesiones tienen su propio lenguaje. La
tancia. A la hora de contratar un trabajador ya no lengua es el medio de comunicación en el trabajo
solo se mira su capacitación para el puesto laboral, y dominarla eficazmente contribuye a progresar en
sino que, además, se valora su capacidad de adap- él. El argot o jerga es una forma especializada de
tación, de trabajo en equipo y de relación con la lengua con un léxico específico, donde las palabras
empresa. Además, cada vez es más importante la comunes se usan en un sentido restringido más
relación laboral con empresas de otros países. específico.

20
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

1.10. LOS REGISTROS LINGÜÍSTICOS

Los registros lingüísticos son las variables contextuales, sociolingüísticas o de otro tipo que hacen que una lengua se use
de una forma concreta en un contexto determinado.

Los factores que de forma más común determi- de diferenciar entre situaciones profesionales o
nan el registro lingüístico son: situaciones estándar:

•  El nivel cultural o estatus de la persona •  Situaciones profesionales: su principal

receptora de la comunicación. característica es la utilización de vocabula-
rio técnico propio del área profesional y el
•  La tipología de canal comunicativo en el
uso de expresiones específicas del mismo.
que se desarrolla la situación.
Este tipo de situaciones ocurren, habitual-
•  Los usos y costumbres de la sociedad en mente, en registros formales como, por
que se establece la comunicación. ejemplo, una conferencia sobre medicina.
•  Situaciones estándar: este tipo de situa-
Los registros lingüísticos suelen ordenarse según
ciones se caracterizan por la utilización de
los siguientes factores o variables contextuales:
un vocabulario más simple y general, que
no se encuentra ligado a ninguna área en
•  El nivel de formalidad de la comunicación.
particular. Suelen ocurrir en los registros
•  El lenguaje técnico del contexto y el públi- informales y utilizan un léxico no específi-
co objetivo al que se dirije. co en la comunciación.
•  El medio de comunicación utilizado para Los registros orales se caracterizan por ser menos
mandar el mensaje. formales que los escritos, aunque existen excep-
ciones. Podemos diferenciar varias formas de
Según la formalidad de la situación, que puede registros orales:
propiciar un uso más creativo o coloquial de la
lengua, se diferncia entre registros formales o •  Conversación informal: se suele utilizar
informales: en las comunicaciones que se llevan a
cabo entre amigos y familiares. En estos
•  Un registro formal implica que el emisor casos, el intercambio de mensajes puede
seleccione los recursos lingüísticos más ser tanto bidireccional como multidirec-
apropiados y un uso del lenguaje ade- cional.
cuando a cada situación comunicativa.
•  Emisión audiovisual: en la emisión audio-
•  Un registro informal se desarrolla en la visual, aunque los mensajes se transmiten
comunicación familiar o la que se establece oralmente lo hacen a través de un medio
entre amigos. Se caracteriza por la falta de electrónico o electromagnético. En este
planificación, la utilización de estructuras caso, la información suele ser unidireccio-
simples y por la expresividad del hablante. nal.
De este registro lingüístico deriva el len-
•  Conferencia o discurso: en este caso,
guaje vulgar, incorrecto, de pobreza léxica
existe un emisor principal que va a trans-
y bastante rudimentario.
mitir una información ante una audiencia
Cuando el público objetivo de un discruso está que, a priori y durante largos periodos,
formado por personas unidas por una actividad solamente actuará como parte receptora
especializada o una actividad profesional especí- del discurso.
fica, es habitual la utilización de un léxico técnico.
De acuerdo al grado de especialización, se pue-

21
2.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
LABORALES EN EL ÁMBITO DEL TRABAJO
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Cualquier empresa está formada tanto por elementos materiales como por elementos humanos y
ambos pueden presentar problemas que entorpezcan la marcha o crecimiento de la organización.
Por tanto, es necesario resolverlos lo antes posible, ya que pueden agravarse y comprometer a corto,
medio o largo plazo la viabilidad de la propia empresa.

Los problemas pueden surgir entre trabajadores, entre trabajadores y directivos y entre el propio
equipo directivo. También pueden darse entre la empresa y otras empresas con las que se relaciona.

2.1. CONFLICTO: CONCEPTO, CAUSAS Y TIPOS

Cuando se produce un conflicto es porque, entre dos o más per-
sonas, existe un motivo de controversia que puede llevar hasta una
discusión. Habitualmente, los agentes que forman parte de esta
discusión suelen tener posturas y/o puntos de vista opuestos. Es Un conflicto es una situación de
importante destacar que, el fin de la discusión, debería buscar la confrontación que se da entre dos
resolución del conflicto y el acuerdo. Si nos centramos en el ámbito o más personas que cuentan con
laboral, los conflictos entre trabajadores y empresarios se suelen ideas o posiciones opuestas.
resolver utilizando instrumentos pacíficos tales como la huelga o el
cierre de las patronales. Así pues, podemos afirmar que todo con-
flicto (bien sea o no laboral) cuenta con agentes con opiniones opuestas sobre un asunto que genera
controversia y que, finalmente, se debe resolver para llegar a una solución o acuerdo pacífico.

Es importante destacar que no siempre es una tarea fácil apreciar que, en una situación laboral, existe
un determinado problema. De hecho, podemos distinguir dos tipos de conflictos: los conflictos cla-
ros o expresos (dónde las partes manifiestan y son conscientes del problema); y los conflictos difí-
cilmente visibles o latentes (los agentes que forman parte del mismo saben que existe un problema
pero no lo sacan a relucir).

2.1.1. Causas
Si nos centramos en el ámbito laboral, los conflictos pueden tener causas muy variadas que se pueden
clasificar de la siguiente manera:

»» Causas de conflictos derivados Otra fuente de posibles problemas en el traba-

de las relaciones entre personas, jo reside en el propio individuo, es decir, en los
grupos u organizaciones valores o creencias ante determinadas situaciones.
También es importante dentrarse en la producti-
Este tipo de conflictos suelen derivar de un repar- vidad, que se puede ver comprometida cuando
to del trabajo poco claro. De ellos se desprende, existen problemas (tanto personales como ori-
pues, que cuanto mejor definidas estén las tareas ginados en la misma empresa) entre diferentes
para cada puesto de trabajo, menos conflictos miembros de una misma empresa;.
surgirán. Además, es importante destacar que
si el conflicto se da entre directicos, este puede »» Causas que afectan a un sujeto
afectar a sus subordinados a través de órdenes
contradictorias. Este tipo de causas suelen surgir derivadas de la
toma de decisiones. Cuando un sujeto no está
Otro conflicto habitual en el ámbito laboral se da acostumbrado a decidir, esto puede llevarle a
cuando personas de un mismo grupo tienen inte- todo tipo de conflictos, especialmente si la elec-
reses comunes pero opuestos a los de la empre- ción conlleva un riesgo elevado, si hay poco tiem-
sa; como, por ejemplo, un aumento salarial. po para decidir o si las alternativas son dispersas.

23
Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo

2.1.2. Tipos de conflictos

Los conflictos pueden clasificarse según múltiples factores:

•  Según la materia tratada: si diferentes

sujetos tienen intereses económicos distin-
tos y/u opuestos puede darse un conflicto
económico, también puede surgir un con-
flicto jurídico surgido por una interpretación
o aplicación diferente de una norma.

•  Según los recursos utilizados: puede dar-

Conflicto colectivo (y pacífico) se un conflicto agresivo, que se pretende
solucionar a través de métodos activos,
tales como una huelga; o un conflicto pací-
fico, en el que se apuesta por el diálogo, la
negociación, la conciliación, la mediación o
el arbitraje para llegar a un acuerdo entre
las partes.

•  Según el número de personas afectadas

por el conflicto: puede ocurrir de forma
individual o colectiva. El conflicto individual
Conflicto individual se suele dar entre el trabajador y la empre-
sa. El problema se suele relacionar con el
reconocimiento de un derecho subjetivo
e individual que solo afectará al sujeto en
cuestión.

El conflicto colectivo, en cambio, afecta a

todo un grupo de trabajadores y su empre-
sa. Habitualmente, los sujetos forman parte
de la organización sindical de trabajadores
y buscan una solción que afectará al con-
junto de trabajadores que forman parte
del colectivo. Los problemas suelen ocurrir
Conflicto negativo
debido a los intereses opuestos sobre cues-
tiones como el reconocimiento de catego-
rías profesionales, salarios y otros puntos
tratados en los convenios colectivos de
cada sector.

•  Según el resultado: puede darse un con-

flicto positivo (productivo), que es el que
acaba beneficiando a todas las partes y ayu-
da a alcanzar los objetivos del grupo o de la
empresa; o negativo (destructivo), que aca-
ba separando las distintas posturas en lugar
Conflicto positivo de acercarlas, y desestabilizando, en conse-
cuencia, el funcionamiento de la empresa.

24
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

2.2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS CONFLICTOS

Para resolver un conflicto deben tomarse una serie de decisiones. Para ello se analizará el problema y se
plantearán distintas soluciones. Este proceso consta de cuatro fases o etapas:

•  Definición del conflicto: una de las estrate-

gias más importantes es estar en contacto
con los sujetos enfrentados y dialogar con DEFINICIÓN DEL CONFLICTO
ellos con el fin de entender el conflicto y su
origen. Así, se podrá abordar el problema
conociendo sus características y su conteni-
do. Este punto es importante, si uno de los
sujetos implicados no acepta que exista tal
problema, así se podrá comprender mejor
a las distintas partes. Se puede decir que se
trata de una etapa que pretende recopilar
información para entener bien la situación.

•  Estudio de las causas: en esta fase de la

resolución del conflicto se busca reflexionar
y entender el problema en profundidad. Se
debe econtrar la raíz del mismo y relacio-
narlo con su contexto y su entorno.

•  Creación de posibles soluciones: llegados ESTUDIO DE LAS CAUSAS

a este punto se deben plantear las posibles
resoluciones para el problema e indagar las
posibles consecuencias que puedan deri-
varse. En algunas ocasiones es una buena
idea que las partes opuestas intercambien
su opinión sobre el asunto y, de hecho, sue-
len hacerlo. Las posturas radicales no sue-
len ser buenas para alcanzar una resolución
en un conflicto, es importante que los suje-
tos sepan ceder sin renunciar a su propia
opinión. CREACIÓN DE SOLUCIONES

•  Elección de una solución y evaluación

de la decisión: en este caso es importante
que los sujetos que forman parte del con-
flicto acepten la solución ante el problema.
A esto se le denomina consenso. La mejor
solución suele ser la que no genera frustra-
ción entre los agentes, si esto no es posible
se debe escoger la menos dañina y la más
beneficiosa para la mayoría. Además, es
importante que esta solución se registre en ELECCIÓN DE SOLUCIÓN
un documento que se pueda revisar y, así,
controlar tanto su implantación como sus
consecuencias.

25
Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo

2.3. PARTICIPACIÓN DEL GRUPO

Los conflictos pueden ser evitables en muchos casos si la empresa apuesta por la prevención. Así,
existen una serie de medidas encaminadas a evitar los conflictos como promover el diálogo, fomentar
la escucha activa y la actitud asertiva, crear un buen clima laboral o prestar atención a las necesidades
de los demás. Por desgracia, resolver un conflicto no es fácil y las buenas intenciones son insuficientes.
Muchas veces entran en juego otros factores difíciles de controlar y que el grupo, sin duda, debe tener
en cuenta. Veamos algunos a modo de ejemplo:

»» Sujetos implicados
Si las partes implicadas tienen una buena relación, la solución será
más fácil de alcanzar. Si la relación es hostil, todo se complicará.

»» Tiempo
El tiempo es esencial para una buena resolución. Con tiempo, se
puede hacer un buen análisis del origen del conflicto y de cuál es
la mejor solución.

»» Presiones
Pueden existir presiones de todo tipo en cualquiera de las partes
enfrentadas para solucionar el conflicto en un determinado sen-
tido u otro. Si, además, estas presiones afectan a nivel personal,
se vuelven mucho más fuertes. Por ejemplo, si un proveedor de la
zona es amigo de un alto cargo, este presionará al directivo para
que la resolución no sea mala para su amigo.

»» El grupo
Cuando el conflicto afecta a un grupo, conviene que la solución
se decida implicando a todos los miembros. Las soluciones sue-
len alcanzarse con la mayoría, aunque también por unanimidad o
delegación.

»» Complejidad del problema

Si el problema afecta a varios aspectos (económicos, personales,
puestos de trabajo) es de más difícil resolución que el de un con-
flicto centrado en uno solo.

Para evitar que el conflicto vaya a más, existen una serie de medidas de solución pacífica: la concilia-
ción, la mediación y el arbitraje. Si no son suficientes para acabar con él, es probable que el conflicto
acabe solucionándose en los tribunales. Sin embargo, intentar llevar a cabo la conciliación es obliga-
torio legislativamente antes de introducir el conflicto en la vía judicial.

En la conciliación se trata de establecer un diálogo entre las dos partes con la presencia de un conci-
liador (que no impone soluciones ni participa) y con el objetivo de alcanzar un acuerdo. En la media-
ción, el mediador sí que propone soluciones, aunque no debe resolver el conflicto. Por último, en
el arbitraje, la persona que ejerce de árbitro sí que está obligada a resolver el conflicto después de
escuchar a las partes implicadas.

26
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

2.4. ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Desde tiempos remotos, la negociación ha estado presente en la vida de las personas; existen distin-
tos procesos que los seres llevan a cabo en su día a día para llegar hasta ella. Esto también sucede en
las empresasl; de hecho, la habilidad de negociación suele estar muy bien considerada en el ámbito
laboral ya que, si se negocia de forma correcta, se suelen conseguir los objetivos marcados.

2.4.1. Concepto y componentes del proceso negociador

CONCEPTO
La negociación es un proceso en el que intervienen dos o más sujetos por un tema que los une, pero sobre
el que discrepan, y cuyo objetivo es resolver el problema de forma pacífica.

A partir de aquí pueden deducirse los siguientes componentes del proceso:

»» Sujeto de la negociación partes no siente haber logrado alcanzar unos míni-

mos exigibles, no hay acuerdo. El acuerdo alcan-
Los sujetos son las personas que intervienen en zado suele registrarse por escrito (en un contrato
el debate del asunto, defendiendo intereses pro- o convenio), para que se cumpla en unos plazos
pios o ajenos o en representación de otros suje- establecidos y con unas consecuencias en caso de
tos. El éxito o no de la negociación recae en ellos incumplimiento.
y depende de su habilidad. No todo el mundo
tiene habilidad negociadora y, por tanto, es fre- Además, existen una serie de factores que influyen
cuente la delegación del proceso en otra perso- en una negociación como los factores personales
na, física o jurídica, en quien se deposita toda la (la formación, la capacidad de diálogo, la intuición)
confianza para la gestión del asunto. También es o los factores externos (la información de la par-
habitual que el propietario de una gran empresa te contraria y de la materia en cuestión, el grado
delegue en el equipo de recursos humanos o que de dominio de una parte sobre la otra, el grado de
los trabajadores lo hagan en sus representantes. dependencia respecto al objeto de negociación,
La delegación agiliza el proceso de negociación y el entorno de la negociación, el tiempo del que se
da la voz a personas con experiencia en este tipo dispone para llegar a un acuerdo, etcétera).
de conflictos.
También deben tenerse en cuenta a la hora de
»» Asunto o tema iniciar una negociación aspectos como la forma
(negociar con personas con capacidad de deci-
Es el objeto de negociación, el que relaciona las sión, disponer de tiempo para hacerlo, crear un
partes implicadas y sobre el que se aspira a llegar clima de confianza, etc.) o el fondo (conocer el
a una posición común. objetivo de la negociación, tener clara la posición
respecto al asunto, hacer alguna pequeña conce-
»» Controversia sión al comienzo, ser flexibles de vez en cuando,
prever las actitudes de los otros interlocutores y
Es el punto de choque entre las posiciones no buscar el enfrentamiento personal con nadie).
enfrentadas que tienen las distintas partes res-
pecto al asunto, tema u objeto de negociación.

»» Acuerdo
Una negociación termina cuando se llega a un
acuerdo o no. Se llega a un acuerdo cuando se
alcanza una posición en la que todas las partes
implicadas salen beneficiadas. Cuando una de las

27
Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo

2.4.2. Estrategias de negociación

Negociar exige una preparación. Las partes adoptarán una postura con el fin de lograr su objetivo. Es
decir, emplearán una estrategia u otra para conseguir un buen resultado.

En un proceso negociador, las tres estrategias más frecuentes son:

Estrategia distributiva o Estrategia integradora

de competición o de cooperación

En la negociación hay adversarios. La posición La negociación es entendida como un proceso

es defensiva y origina un proceso en el que los en el que todas las partes han de salir beneficia-
sujetos viven la negociación como una lucha. Se das. La postura adoptada es la de la cooperación
persigue el éxito de la propia parte, sin importar y esto suele dar lugar a un proceso de negocia-
como quede la otra. La comunicación es agresi- ción que los sujetos viven como una situación en
va y los medios utilizados poco tolerantes (más la que todo el mundo debe colaborar. Las partes
si una de las dos partes tiene mucho poder). La son conscientes que deben ceder en determina-
negociación suele concluir con una parte vence- dos aspectos y la comunicación que se emplea es
dora y otra derrotada. asertiva y los medios, tolerantes. Nadie termina
sintiéndose derrotado. Las expectativas de todas
las partes quedan satisfechas.

Actitud o estrategia mixta

Combina elementos de las dos estrategias anteriores. Utiliza aspectos de una u otra, depende de
factores como la psicología de los participantes en el proceso, el poder de cada parte o la etapa en
la que se encuentra el propio proceso de negociación.

28
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

La táctica negociadora hace referencia a la acción concreta utiliza-

da puntualmente en el proceso de negociación para lograr los obje-
tivos. Es difícil diferenciar táctica de estrategia, pero táctica, vendría
a ser el conjunto de artificios empleados para poner en práctica
la estrategia. Ante una negociación, hay tácticas que potencian el
efecto de la estrategia escogida:

•  El número de participantes en una negociación es muy impor-

tante. Un grupo numeroso puede bloquear el proceso.
•  Escoger el sitio adecuado para negociar.
•  Fijar las fechas para que puedan asistir todos los sujetos.
•  Mantener una posición flexible al inicio impide que la parte con-
traria no adopte de salida una posición defensiva.
•  Hablar primero ayuda a posicionarse ante el tema y a manifes-
tar una actitud.
•  Fijar más de una sesión. Cuando termina una, fijar el día y la hora de la siguiente. No hacerlo todo
en una, ya que suele dar lugar a la adopción de soluciones erróneas.
•  Disponer de un tiempo prudencial para valorar decisiones o acuerdos.
•  Utilizar, cuando sean más provechosas, determinadas informaciones que puedan cambiar el rum-
bo de la negociación.
•  Ser conscientes de que los acuerdos parciales pueden modificarse por completo hasta alcanzar
el acuerdo final.
•  Si hay una decisión a tomar que es sumamente importante, se puede interrumpir la negociación
para consultar a expertos o a los sujetos a los que se representa.

2.5. DELIBERACIONES

La deliberación es esencial para racionalizar la decisión, sea a título per-

sonal o grupal. Es una de las fases más importantes del proceso de toma La deliberación es un proceso,
de decisiones, que incluye otras etapas muy similares a las del proceso de previo a la toma de una
resolución de conflictos, como el acercamiento y definición del proble- decisión, en el que se evalúan
ma (trata de averiguar cuál es el problema y qué lo ha provocado), estu- las principales ventajas e
dio del problema (ver en qué consiste y a quién afecta), determinación inconvenientes de decidir una
de objetivos y puesta en marcha de la decisión y control de resultados o cosa u otra. Es un momento
evaluación. relevante en los procesos de toma
de decisiones y puede llevarse
En la etapa de deliberación se efectúa un análisis de las alternativas a una a cabo de forma individual o
decisión. Para resolver esta fase, se debería responder a unas preguntas colectiva.
determinadas como: ¿qué opciones existen ante la decisión a tomar?,
¿qué consecuencias tendrá cada una de las alternativas?, ¿qué alternativas se descartan y cuál es el criterio para
hacerlo? o ¿qué opción se escoge?

Para poder dar respuestas a estas preguntas es necesario un trabajo previo que incluya un análisis detallado de
las causas de la actual situación, elaborar un listado de alternativas o posibilidades de resolución (que respon-
dan a la necesidad planteada, que sean ejecutables y que sean creativas), evaluar las ventajas y los inconvenien-
tes de cada alternativa (si se plasman por escrito en dos listas ayuda a considerar y revisar las opiniones) y listar
las consecuencias a largo y corto plazo de cada posible decisión.

29
Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo

2.6. MÉTODOS DE TOMA DE DECISIONES

Según el método, las decisiones pueden ser programables o no programables.

•  Las programables son las decisiones que no implican un esfuerzo extraordinario, ya que son
más bien rutinarias y repetitivas. Ya está establecido el proceso a seguir y las personas y orga-
nizaciones ya están familiarizadas con el problema.

•  Las no programables son decisiones nuevas ante circunstancias no previstas, poco claras y mal
estructuradas.

En las organizaciones, por supuesto las empresariales, los directivos se enfrentan continua y diaria-
mente al trabajo de toma de decisiones. De hecho, en buena parte, se les valora por su capacidad
de decisión y por el éxito de sus decisiones. Los directivos son quienes eligen al personal que debe
participar en el proceso de decisión antes de su inicio y también si la decisión debe ser tomada sin
que primero sea consultada; de forma individual, pero pidiendo consejo en el exterior; o si se va a
decidir de forma colectiva.

Así, los métodos de toma de decisiones por parte de los directivos de las organizaciones son los
siguientes:

•  Solucionar el problema o decidir por su cuenta, con base en la información de la que dispone
en ese momento.

•  Recopilar la información necesaria a través de sus subordinados y decidir después por cuenta
propia. Los subordinados solo proporcionan información. Ni evalúan ni aconsejan.

•  Compartir el problema con determinados subordinados de forma individual y pedirles consejo,

pero sin organizar una reunión. Después decide por cuenta propia y en esa decisión se aprecia
hasta qué punto han tenido influencia los puntos de vista de los subordinados.

•  Compartir el problema con los

subordinados de forma colec-
tiva, reuniéndolos y pidiendo
ideas y consejos. La decisión
la acaba tomando el directivo,
siguiendo o no lo sugerido por
los subordinados.

•  Compartir el problema con los

subordinados de forma colecti-
va, organizando una reunión en
la que no se pretende imponer
el punto de vista sobre la deci-
sión. El directivo ejerce el papel
de presidente de una asamblea
en la que con los subordinados
se busca alcanzar un acuerdo o
consenso sobre la solución. El
directivo está dispuesto a acep-
tar lo que todas las personas
reunidas acuerden o apoyen.

30
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Para tomar una decisión, hay que manejar tres variables: la calidad o importancia de la decisión, la
necesidad de aceptación por parte del grupo y el tiempo del que se dispone para tomarla.

La personalidad de cada directivo ejerce una fuerte influencia en el proceso de toma de decisiones,
aunque finalmente lo normal es que practiquen diferentes estilos según el problema que se dé.

Cuando se dispone de toda la información y el problema a resolver es estructural (muy habitual en el

mundo de la empresa y que implica una decisión programable), el modelo que se suele utilizar por
parte del directivo es el autoritario. Y más, si previsiblemente la decisión tomada va a ser aceptada
por los subordinados.

Lo que está claro es que todo el mundo decide a su manera, a partir de unos parámetros propios y
unos valores éticos. Para algunos, el ideal de justicia es la base de la toma de decisiones, mientras que
para otros lo es el beneficio económico. Para tomar decisiones, normalmente se usan tres criterios:

Utilitarismo Derecho Justicia

Consiste en tomar decisiones La norma es la base de las deci- El punto de partida es la justa y
que beneficien a la mayoría de siones. Aquí son relevantes los equitativa repartición de traba-
la organización. Por ejemplo, convenios colectivos de los tra- jo y beneficios entre todos los
en los casos de expedientes de bajadores. trabajadores.
regulación de empleo.

31
Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo

2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

A la hora de plantearse una decisión, es imposible no tener en cuenta las circunstancias que las
rodean. Hay dos grandes grupos de factores que influyen en la persona que debe decidir durante el
proceso: los externos e internos.

2.7.1. Factores externos

Son los elementos externos a la persona que debe tomar la decisión y que pueden influir en cualquier
dirección. Son cuatro factores o condicionantes:

Las presiones

En las decisiones importantes, son inevitables, como ya vimos en el proceso de resolución de con-
flictos. Si los cambios afectan a aspectos esenciales de las personas, las presiones serán mucho más
fuertes. No se pueden menospreciar. Hay que asumirlas y tenerlas en cuenta a la hora de decidir.

Estabilidad del entorno

Si el ambiente es estable, tomar una decisión es seguramente mucho más fácil. A nadie, y mucho
menos a las empresas, le gustan los riesgos y decidir en un ambiente estable garantiza que los ries-
gos que conlleva una decisión estén dentro de los límites normales. El mercado, con sus cambios, es
quien, en el fondo, influye en la estabilidad del entorno.

El tiempo

El tiempo influye mucho en el proceso de toma de decisiones. Para las personas con poco poder
en la toma de decisiones, contar con más tiempo puede permitirles realizar un análisis a fondo de la
situación y negociar con todas las partes para llegar a un acuerdo. En cambio, cuando estas personas
tienen poco tiempo, tendrán que ceder. Por otro lado, las personas con mucho poder, si tienen mucho
tiempo, pueden analizar la situación para encontrar la decisión más beneficiosa y, si no es aceptada,
imponerla. Cuando estas personas con mucho poder tienen poco tiempo, lo que ocurre es que la
decisión se toma sin un análisis adecuado (por lo tanto, quizá no es la mejor) y se impone sin negociar.

El riesgo

Es la posibilidad de que un escenario no deseado

o circunstancia negativa se convierta en realidad.
Se decide para que el resultado sea óptimo. Por
ello, conviene analizar bien las consecuencias de
cada alternativa. Aun así, el riesgo, más o menos
alto o más o menos bajo, existe. Según como se
afronta el riesgo, se puede actuar siendo arries-
gado (se intenta conseguir buenos resultados a
costa de asumir grandes riesgos) o siendo con-
servador (ir sobre seguro en un terreno que no
promete grandes alegrías, pero tampoco gran-
des pérdidas).

32
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

2.7.2. Factores internos

Las características intrínsecas de la propia persona también influyen notablemente en el proceso de

toma de decisiones. Los principales factores internos son:

La cultura La experiencia personal y profesional

El entorno en el que vive el sujeto que debe deci- Cuanta más experiencia se tiene, existirá menos
dir influye en el proceso de decisión. Sus senti- probabilidad de equivocarse o fallar. Si alguien ya
mientos, ideas, valores, tradiciones y estilos de se ha enfrentado a un problema lo más seguro es
vida determinan la forma de vivir y, en conse- que sepa cómo afrontarlo de nuevo y resolverlo.
cuencia, de afrontar determinadas situaciones.

La persona que toma decisiones debe ser capaz La aptitud

de reconocer sus propios valores para tener claro
cómo pueden influir en el momento de tomar una Es el conjunto de capacidades físicas, intelectua-
decisión, que suele adoptarse siguiendo lo que les y sociales que tiene cada persona. Determina-
para uno es más importante. das habilidades, como la negociadora, irán bien
durante el proceso.

La actitud

Es la manera en cómo la persona se enfrenta a determinadas circunstancias de su vida personal y labo-

ral. Una actitud positiva o negativa ante un hecho o cuestión determinará notablemente la decisión.

2.7.3. La creatividad
La creatividad se considera también esencial en la toma de decisiones. Permite ver las cosas de dis-
tinta manera y desde otros puntos de vista, experimentar de diferentes maneras y pensar en posibi-
lidades nuevas e inusuales, sin prejuicios. Tomar decisiones con una actitud creativa implica intentar
hacer siempre un esfuerzo mental extra y evitar que el pensamiento se encalle en un sitio sin cambio
de rumbo; y tener confianza en uno mismo. Los procesos creativos se fomentan en los trabajadores
que tienen capacidad de ver aspectos positivos en las opiniones e ideas de los demás, que se motivan
a la hora de tomar una decisión y que se lo toman con el tiempo necesario.

33
3.
GRUPOS HUMANOS EN EL TRABAJO
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones son conscientes de la importancia del trabajo
en equipo y lo priorizan sobre el trabajo individual. Esto ha implicado cambios en las empresas a nivel
de dirección o comunicación.

Para que el trabajo en equipo funcione en una organización, es clave que se adapte a las característi-
cas organizativas de la empresa, así como a la cultura empresarial.

3.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

El ser humano es social y necesita relacionarse y pertenecer a un grupo. De hecho, la persona es, sin
duda, lo más valioso de los grupos de trabajo. En el trabajo en grupo, la persona adquiere y asume
unos conocimientos y unas experiencias que refuerzan el grupo y el compromiso de los que lo inte-
gran.

Los grupos aprenden rápido. Soportan un nivel de estrés más asumible y adoptan decisiones más
arriesgadas. Muchas veces, el grupo es el vehículo para satisfacer las necesidades personales y socia-
les del individuo.

Entre las principales características de un grupo de trabajo destacan las siguientes:

•  La finalidad y el objetivo del grupo son comunes y sus componentes se relacionan entre ellos
con el propósito de alcanzarlos.

•  Los integrantes del grupo tienen sentimientos de pertenencia a él y, como grupo, tienen auto-
nomía para decidir.

•  El grupo de trabajo tiene a su disposición los medios materiales para lograr alcanzar sus metas.

•  La interacción viene dada por el intercambio entre los miembros del grupo.

•  Se genera afecto entre los componentes del grupo a partir de una estructura informal. Las
emociones y los sentimientos también se dan en el grupo.

•  Para sobrevivir, el grupo busca mantener un equilibrio interno.

•  La existencia del grupo genera también, gradualmente, una historia.

El individuo forma parte del grupo. El grupo está formado por individuos.

35
Tema 3. Grupos humanos en el trabajo

Llegados a este punto, se debe establecer una diferenciación entre lo que son los grupos de traba-
jo y los equipos de trabajo. El equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas que están en
contacto directo, colaboran entre sí y se comprometen en una acción determinada. El grupo es más
numeroso y los integrantes no realizan un esfuerzo coordinado. El grupo de trabajo interactúa para
compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desarrollar su propia área
de responsabilidad, pero no se establece una sinergia positiva, es decir, una unión de fuerzas que
provoque un desarrollo superior al de la suma de todas las individualidades. En el equipo de trabajo,
el esfuerzo coordinado de sus miembros da lugar a una sinergia positiva y, por tanto, a un desarrollo
superior.

Los equipos de trabajo están integrados por personas que colaboran entre sí y que trabajan coordi-
nadamente. Son grupos formales que se crean en la empresa. Trabajar en equipo tiene una serie de
ventajas respecto a hacerlo de forma individual. Por ejemplo:

•  Se da un menor deterioro a nivel físico y mental en los trabajadores, que son mucho más tole-
rantes con los demás y están más motivados y satisfechos.

•  El trabajo es de mucha más calidad.

•  El equipo de trabajo facilita las tareas y soluciona más rápidamente los problemas al contar con
varios puntos de vista, lo que también hace que se aprenda más rápido.

•  Con un equipo de trabajo se conoce mejor la empresa y, además, las experiencias pueden
aplicarse a otros grupos o equipos dentro de la misma organización.

•  Se fomenta la creatividad.

36
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

3.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL

En cada grupo u organización, sus miembros pueden adoptar los siguientes papeles:

Papel orientado a Papel orientado Papel

la cohesión a la tarea conductor

Personas que favorecen la Personas que se centran en la Personas que buscan las estrate-
comunicación, proponen que se realización técnica de las tareas gias más eficientes para cumplir
lleven a cabo reuniones, orga- y los procesos. Para ellas, lo con los objetivos. Son personas
nizan actos sociales, valoran el importante son los resultados y comprometidas, que favorecen
trabajo del equipo, integran a anteponen siempre lo profesio- la integración de los equipos y
las personas nuevas o con más nal a lo personal. mejoran la motivación.
dificultades para la realización
de ciertas tareas, etc.

Papel orientado a las agendas ocultas

Personas con una actitud negativa, que no están com-

prometidas con la organización ni creen en las tareas que
se llevan a cabo. En general, hablan mal de las personas
con más poder de toma de decisiones en la empresa. En
definitiva, adoptan un papel nocivo para la organización.

Cuando hablamos de agendas ocultas nos referimos a

los intereses ocultos de estas personas: venganzas, sabo-
tajes, conflictos destructivos, etc. En general, aquellos
intereses que son contrarios a los objetivos del equipo y
la organización.

Para definir estos cuatro papeles nos hemos basado en dos tipos de actitud: la que se centra en la
tarea y la que se centra en la cohesión. Para que el trabajo en equipo resulte exitoso, es necesario un
equilibrio entre ambos tipos de actitud.

Cuando no hay un dominio del comportamiento que se centra en la tarea, la cohesión no suele estar
clara. Aun así, es importante destacar que cuando la tarea no está del todo clara, la cohesión resulta
fundamental para sacar adelante al equipo de trabajo. En general, suele ser más sencillo encontrar
líderes capaces de centrarse en la tarea que líderes que sepan generar cohesión en el equipo y un
buen ambiente de trabajo.

37
Tema 3. Grupos humanos en el trabajo

3.3. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

Existe una gran variedad de grupos de trabajo que podemos clasificar según diferentes criterios:

»» Según la dimensión temporal

Pueden ser grupos de trabajo permanentes o temporales. Los permanentes realizan las tareas habi-
tuales de la organización (distribución, mantenimiento, comunicación, resolución de problemas, etc.),
mientras que los temporales están centrados normalmente en actividades de desarrollo e innovación
y tienen una duración limitada, que finaliza cuando se ha cumplido su función. Estos grupos son con-
siderados el futuro, ya que las empresas deben apostar por estructuras dinámicas y adaptativas.

»» Según el nivel de formalidad

Los grupos de trabajo pueden ser formales (establecidos por la organización para el logro de deter-
minados objetivos) o informales (basados en relaciones espontáneas y enfocados a la satisfacción de
necesidades personales y sociales de sus miembros).

»» Según la finalidad de su creación »» Según el nivel jerárquico

Existen grupos de trabajo de producción (sus Existen los directivos de planificación (desarrollan
integrantes realizan conjuntamente una tarea y el contexto en el que actúan los otros grupos), los
configuran los equipos de trabajo, los departa- ejecutivos y cuadros intermedios (desarrollan y
mentos y las unidades de la organización), de supervisan los planes y las políticas elaboradas
solución de problemas particulares de la propia por los directivos) y los grupos de empleados y
organización, de resolución de conflictos (los gru- trabajadores no directivos, operarios y subordi-
pos de negociación son un ejemplo) y de cambio nados (responden a un cuadro intermedio y son
y desarrollo organizacional (por ejemplo, los gru- el núcleo operativo encargado de la realización
pos de sensibilización y los de entrenamiento y de las tareas encomendadas).
desarrollo de equipos).

38
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

3.4. ROLES DE LOS COMPONENTES

Cada persona tiene un rol o papel en la sociedad en la que vivimos, e incluso puede desarrollar más
de uno dependiendo del contexto en que se encuentre. Es decir, una misma persona puede asumir
el rol de madre, de hija, de delegada de clase, de jefa, etc. En un equipo de trabajo, también existen
roles en función del papel que desempeñan sus integrantes. Hay miembros que aportan ideas, otros
que las asumen y otros que toman las decisiones y actúan. Para que un equipo de trabajo sea eficaz,
es importante conocer qué rol desempeña cada miembro.

Según su orientación, se suelen distinguir cuatro tipos de roles: de acción, sociales, mentales y obs-
taculizadores.

3.4.1. Roles de acción 3.4.2. Roles sociales 3.4.3. Roles mentales

Se diferencian los siguientes Dentro de este grupo encontra- En este grupo, se encuadran los
roles: mos: siguientes roles:

Impulsor Coordinador Creador

Persona activa, con mucha ener- Organiza todos los esfuerzos Persona inteligente y con
gía, que se encarga de animar de los integrantes del equi- muchas ideas. Es creativa y
a los demás para avanzar en el po para alcanzar las metas, toda una fuente de propuestas
trabajo. Tiene iniciativa y coraje aunque no sea el líder. Apor- y sugerencias originales. Suele
para superar cualquier obstácu- ta confianza, es tolerante y, resolver situaciones difíciles.
lo o inconveniente. además, sabe escuchar. Es lo
suficientemente seguro para
no dejarse influir. Promueve Evaluador
Realizador la toma de decisiones y sabe
delegar. Analiza las ideas propuestas,
Es el organizador práctico, valorando sus pros y sus con-
quien transforma las ideas y Investigador tras. Proporciona instrumentos
estrategias en realizaciones. Es de análisis para que el equipo
eficiente en su trabajo. Explora oportunidades y pueda decidirse por la alternati-
genera contactos. Principal- va más adecuada. Es una perso-
mente, evita que el equipo se na juiciosa, objetiva, meticulosa
Rematador quede estancado. Es sociable y prudente.
y entusiasta, pero a diferencia
Se preocupa por lo que puede del creador, no aporta ideas
estar mal hecho y por los deta- originales. Sus aportaciones, Especialista
lles que se han podido pasar muy útiles para el equipo, son
por alto. Suele ser meticuloso. fruto de sus lecturas, obser- Es un experto conocedor de su
Quiere asegurarse de que no se vaciones o de otras fuentes trabajo. Aporta su saber, esmero,
ha dejado nada por hacer y las externas. enfoque e iniciativa. Además, pro-
tareas que le son asignadas las porciona conocimiento y habilida-
realiza en el tiempo establecido. Cohesionador des con alto nivel técnico.

Tiene un carácter apacible y

conciliador y ejerce, por tanto,
de puente en la resolución de
conflictos. Sabe escuchar y es
perceptivo y diplomático.

39
Tema 3. Grupos humanos en el trabajo

3.4.4. Roles obstaculizadores

Además de los roles positivos, es habitual encontrar roles obstaculizadores que pueden dificultar la
buena marcha del trabajo en equipo. El líder o coordinador deberá identificarlos y saber reconducir la
situación para que el grupo no se vea afectado. Los roles son los siguientes:

Dominador Sabelotodo
Quiere que todos le obedezcan Cree ser un experto en todo.
y tiene claro que el fin justifica Los demás ya no le escuchan.
los medios. Está encasillado en este rol.

Opositor Pesimista
Lleva la contraria en todo. Cree que nada va a salir bien.
Se queja por todo, pero no hace
Pasivo nada para ponerle solución.

Forma parte del equipo, pero ni

dice ni aporta nada. Todo le da
absolutamente igual.

3.5. INTERACCIÓN, COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EL

GRUPO

Hasta su composición definitiva, los grupos pasan por unas etapas de formación:

•  En la etapa inicial, todos los miembros están inseguros y se crean unas expectativas que en la
segunda fase podrán poner a prueba con los primeros resultados.

•  En esta segunda etapa, o de conflicto, puede haber descontento con el trabajo y puede tam-
bién que el grupo rechace a algún miembro por no encajar con las ideas y actitudes de los
demás.

•  Es en la tercera etapa, de desarrollo, cuando surgen las primeras satisfacciones y, en conse-

cuencia, el grupo se muestra más cohesionado y desaparece el descontento.

•  En la cuarta etapa, de trabajo, el grupo ya es autónomo y productivo. Se pueden introducir

variaciones en su desarrollo y aumentar las expectativas de éxito.

Cuando un grupo ya está formado es cuando se fijan los objetivos, los cuales deben tener muy cla-
ros todos los integrantes. Los vínculos en el grupo son importantes y para crearlos y fortalecerlos es
necesario que sus miembros hagan actividades fuera del trabajo (comer juntos, actos sociales, etc.),
que haya ambiente amistoso y que la comunicación sea abierta y respetuosa con las ideas de todos.

Para que el trabajo de un grupo sea un éxito, se debe tener cierta autonomía dentro de la empresa,
pero a la vez se debe contar con un apoyo interno que pueda ayudar cuando la situación lo requiera. Si
la actividad de la empresa está estructurada en grupos de trabajo, la coordinación de la organización
mejora ostensiblemente.

40
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

3.6. FACTORES PSICOLÓGICOS, ESTRUCTURALES E

INSTRUMENTALES

En cualquier grupo de personas, en el que las relaciones son muy importantes, se dan cambios. Este
conjunto de cambios se conoce como dinámica de grupo. La dinámica de grupo busca explicar los
cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los
grupos y de cómo reaccionan los integrantes ante las adversidades. Refleja el conjunto de fenómenos
que interactúan en las relaciones personales.

Existen una serie de factores que afectan el comportamiento de los grupos:

•  Tamaño: el comportamiento de un grupo variará según su tamaño. Es más fácil de controlar un

grupo pequeño que uno grande.

•  Roles: las habilidades de los miembros del grupo también son determinantes. Así, la expe-
riencia técnica, las habilidades interpersonales y la capacidad de resolver problemas y tomar
decisiones son importantes en la dinámica de un grupo. Un grupo debe contar con los roles
anteriormente explicados.

•  Normas: son las pautas establecidas de obligatorio cumplimiento en un grupo, equipo u orga-
nización.

•  Metas: tienen que ser realistas, específicas y medibles para que sean más fácilmente alcanza-
bles.

•  Cohesión: es la fuerza y las ganas que poseen los miembros de formar parte del grupo y por
lo que crean un compromiso con el mismo.

•  Liderazgo: es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerza influencia positiva
sobre el resto de miembros para que puedan alcanzar, de este modo, las metas propuestas.

•  Ambiente externo: se refiere a todo lo que está fuera del control del grupo y que afecta direc-
tamente al comportamiento de los miembros. Puede referirse a tecnología, condiciones físicas,
reglas, liderazgo de gerencia, prácticas de administración y recompensas.

41
4.
EQUIPOS DE TRABAJO
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

En la unidad anterior, comentamos que era importante saber diferenciar un grupo de un equipo de
trabajo. Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta. El equipo pretende alcanzar estas metas comunes y se forma con la convicción de que estas
pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informa-
ción y, en general, competencias de las personas que lo integran. El término que se asocia con esta
combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
común es sinergia.

En cambio, hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y no necesitan serlo), ya que no
poseen una meta común, las relaciones entre los miembros no son duraderas y no hay necesidad de
trabajar de un modo integrado. Para que un grupo se considere un equipo de trabajo es necesario
que tenga un objetivo común y que este se alcance a través de la cooperación y la ayuda mutua.

4.1. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Hay varios tipos de equipos de trabajo. Vamos a detallarlos a continuación:

»» Equipos centrados en las tareas

El interés del equipo se centra en los procesos que se rea-
lizan en la tarea. La revisión permanente de estos equipos
obstaculiza a menudo la percepción de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en cuenta a las per-
sonas.

»» Equipos centrados en las personas

Las personas están por encima de la tarea y de los resul- »» Equipos centrados en los
tados. Preocupan más las relaciones interpersonales que resultados
las tareas en sí mismas. Uno de los inconvenientes es que
este tipo de equipos de trabajo suelen ser pobres a nivel El interés de los integrantes se centra en
de enriquecimiento de la productividad y de mejora de el logro de los objetivos, por encima de
resultados. las personas y las propias tareas. Esto
puede hacer que el equipo consiga
»» Equipos autónomos una alta productividad, pero sacrifican-
do calidad, ya que no tiene en cuenta
El equipo adquiere una responsabilidad colectiva, admi- cómo se alcanza esta productividad.
nistrando sus propias actividades sin interrupciones de la
gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las »» Equipos de progreso
actividades, el presupuesto y la organización del trabajo.
La autoridad se ejerce de manera rotatoria. Para este tipo También son conocidos como equipos
de equipos es necesario un alto grado de confianza entre de desarrollo o de mejora. Sus miem-
la gerencia y los empleados y exige una cultura de partici- bros se reúnen voluntariamente con
pación muy bien asentada. el propósito de resolver un problema
concreto. Cuando se alcanza el objeti-
»» Equipos de procesos vo, el grupo se disuelve. Los problemas
tratados suelen afectar a distintas áreas
Este tipo de equipos se centra en un proceso específico de trabajo o departamentos y los par-
con el objetivo de mejorarlo. Sus miembros son dirigidos ticipantes son elegidos con base en su
por la gerencia o por alguien relacionado con el proceso. experiencia, conocimiento y grado de
Son equipos que comprenden varias áreas o departamen- implicación en el problema.
tos de la organización.

43
Tema 4. Equipos de trabajo

4.2. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO: LA DIVERSIFICACIÓN

Y COMBINACIÓN DE TAREAS Y LOS GRUPOS
SEMIAUTÓNOMOS DE TRABAJO
Existen una serie de técnicas de trabajo en equipo para optimizar el rendimiento del mismo. Veamos,
a nivel general, algunas de las más conocidas:

»» Phillips 6.6
Un grupo de seis personas discute un tema duran-
te seis minutos. Han de llegar a una conclusión y
presentarla al resto del grupo. Es especialmente
útil cuando el grupo está formado por más de
veinte personas. Promueve la participación activa
de todos los miembros y detecta intereses del
grupo en muy poco tiempo, a la vez que se con-
sigue extraer gran cantidad de ideas. Exige capa-
cidad de síntesis y de concentración para todos
los participantes.

»» Técnica de grupo nominal »» Método Delphi

Combina los aspectos del voto silencioso con Persigue alcanzar el consenso a través de la dis-
la discusión limitada para alcanzar el consenso cusión entre expertos. Se elabora un cuestionario
y obtener una decisión de grupo. Las ideas se que los expertos deben responder. Sobre las res-
escriben anónimamente y luego se exponen en puestas, se elabora un nuevo cuestionario y así
grupo, ordenándolas y clarificándolas. sucesivamente hasta que el grupo, con la infor-
mación de los expertos, logra alcanzar un con-
senso.
»» Seis sombreros para pensar
Los miembros del grupo se convierten en pen-
sadores, a través de seis sombreros de colores
que representan, cada uno, a un momento par-
cial del proceso de búsqueda de soluciones. Así,
ponerse el sombrero blanco supone pensar solo
en hechos objetivos y cifras. El sombrero rojo
permite expresar emociones, sin justificarlas; el
sombrero negro, centrarse en los aspectos nega-
tivos, en lo que está mal. Por su parte, el sombre-
ro amarillo representa el optimismo y lo positivo,
mientras que el verde es creativo y busca nuevas
ideas, otras alternativas. Por último, el sombrero
azul es el que se centra en pensar qué pensa-
miento de los expuestos es necesario en cada
determinado momento.

Esta técnica, a diferencia de las otras, no requiere

de un grupo. Individualmente, se pueden escribir
los pensamientos que sugiere cada tipo de som-
brero.

44
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

»» Lluvia de ideas o brainstorming

Un grupo formado por ocho o diez personas
expone libremente ideas sobre un tema o un pro-
blema planteado por un moderador. Nadie pue-
de criticar ni autocriticar. El objetivo es encontrar
ideas originales y soluciones nuevas. Se prefiere
la cantidad a la calidad. Un jurado dirigido por el
moderador, y que no ha participado en la técni-
ca, es el encargado de seleccionar las ideas de
calidad, originales, realistas, eficaces y que se
puedan poner en marcha de inmediato. El brains-
torming es útil para resolver conflictos laborales
o potenciar la creatividad de los trabajadores en
empresas que no son autoritarias ni competitivas.

»» Estudio de caso
Se analiza una situación real que se presenta al grupo (de no más de doce personas) por escrito o a
través de una grabación. Se da el caso a cada miembro por separado para que lo analice individual-
mente durante un plazo de tiempo determinado. Después, se estudia el caso en grupo y se extraen
conclusiones realistas y aplicables a situaciones parecidas.

»» Role-playing o dramatización
Los miembros del grupo dramatizan una situación
real asumiendo un papel concreto. Después se
comentan las reacciones y las opiniones que han
tenido los actores. Fomenta la empatía y mejora
las relaciones entre trabajadores y empresarios.

Para escoger la técnica grupal más adecuada a cada situación, se debería valorar el objetivo pro-
puesto (por ejemplo, el role-playing facilita la comprensión vivencial de situaciones, la Phillips 6.6
promueve la participación total y la lluvia de ideas desarrolla la creatividad), el nivel de madurez de los
miembros del grupo y sus características y las dimensiones del grupo.

Además de las técnicas explicadas, existen otras como la mesa redonda, el debate dirigido, la entre-
vista colectiva o el simposio. Por su parte, la combinación y diversificación de tareas en una empre-
sa permite mejorar las condiciones de trabajo de los empleados en lo que a calidad de vida se refiere.
Los cambios más habituales son el propio trabajo en grupo, que es mucho más motivador para el
empleado; la rotación y ampliación de tareas para luchar contra la monotonía de determinados traba-
jos; y la asignación de más funciones, enriqueciendo las tareas del trabajador.

Otra técnica de trabajo en equipo es la que hace referencia a los grupos semiautónomos de trabajo.
Con ella se cambia la organización del trabajo, que pasa de ser individual (con un puesto específico para
cada empleado) a grupal (el grupo es responsable de una cantidad de tareas que se reparte internamente).

Esta repartición interna del trabajo (o autogestión) puede generar malestar en determinadas situacio-
nes (enfermedad de un trabajador, menor rendimiento de otro, etc.), ya que con esta técnica el traba-
jador es un supervisor de sus compañeros. La carga de trabajo la define la empresa y no se discute.
La empresa obtiene así igual o mayor control que de otras maneras, con el ahorro económico que
supone no disponer de supervisores y capataces.

45
Tema 4. Equipos de trabajo

4.3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DE

TRABAJOS

Planificar y coordinar trabajos supone fijar metas y prioridades a la hora de realizar una tarea o desa-
rrollar un área o un proyecto, así como determinar la acción, los plazos y los recursos que se deben
emplear. No es fácil planificar y coordinar. Se requiere una habilidad especial para hacer concurrir las
acciones coordinadas de un conjunto de personas para alcanzar los objetivos, en el menor tiempo
posible, con unos costes razonables y un aprovechamiento máximo y eficiente de todos los recursos.

Los objetivos y las acciones deben estudiarse con antelación y no pueden estar sujetos a la intuición
y a la improvisación. Hay que poner en marcha un método o plan o usar la lógica.

PARA PLANIFICAR Y COORDINAR SE DEBE POSEER CAPACIDAD PARA:

Anticipar los focos delicados de una situación o problema, verificando datos y buscando información
externa.

Administrar diversos proyectos, estableciendo mecanismos de coordinación.

Establecer objetivos y plazos, definir prioridades y controlar la calidad del trabajo.

ADEMÁS, SE DEBE SER CAPAZ DE:

Anticipar los posibles obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de los objetivos.

Establecer mecanismos para vigilar los progresos en los objetivos.

Tener claras las metas y objetivos de su área y de su puesto.

Definir sistemas y esquemas de trabajo.

Establecer prioridades y tiempos.

Organizar y distribuir adecuadamente los tiempos para las actividades diarias.

Evaluar mediante seguimiento el cumplimiento de los objetivos y corregir las desviaciones si fuera
necesario.

Distribuir los recursos humanos y técnicos.

Establecer objetivos parciales.

46
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

4.4. PAPEL DEL COORDINADOR DEL EQUIPO

El papel del director o coordinador es fundamental en la organización, ya que los resultados y el clima
de trabajo dependen en gran parte de su actuación.

En un mundo continuamente cambiante económica y socialmente, la empresa debe ir renovándose a

nivel material, de recursos humanos, de organización y de dirección. Y un directivo tiene que ser capaz
de formar un buen equipo, de inspirar y liderar al personal. Tiene que saber comunicarse, dialogar,
escuchar, etc. Debe asegurarse de que su opinión es convincente y que sus empleados la han enten-
dido y aceptado. Además, tiene que ser flexible y contar con una gran capacidad de adaptación a los
posibles cambios del entorno.

4.4.1. Estilos de dirección

Dirección y liderazgo no son exactamente lo mismo en el mundo
laboral. La dirección consiste en planificar, dirigir, facilitar y con-
trolar la actividad del personal y de los subordinados. El liderazgo
trata de influir en el comportamiento de los demás para alcanzar
objetivos personales y de organización.

Ambos conceptos se complementan y el directivo debe poseer

ambas cualidades. Una dirección sin liderazgo no es poderosa y un
liderazgo sin capacidad de dirección lleva a la empresa por el mal
camino.

Así, el líder formal es el director que impone la empresa u orga-

nización. El líder informal surge de forma espontánea entre un
grupo de personas en la empresa.

Dirigir una empresa es guiar la organización hacia un objetivo pro-

puesto, poniendo los medios adecuados y logrando que prospere.
Hay varios estilos de dirección, que influyen notablemente en las
relaciones que se establecen en una organización:

»» Estilo laissez-faire o dejar hacer »» Estilo participativo

Hay ausencia de liderazgo, el grupo es quien toma La responsabilidad se comparte con los subor-
las decisiones libremente. El jefe reúne toda la infor- dinados, consultándolos e incluyéndolos en el
mación y la mantiene disponible para su uso, pero equipo de toma de decisiones. Si bien los jefes
no comenta los resultados al grupo ni participa ni tienen la responsabilidad última, el hecho de que
intenta interferir. Hay una ausencia de dirección y el permitan y fomenten la participación del resto
ambiente que se genera es un tanto caótico. Solo del equipo mejora el nivel de confianza y tie-
funciona con equipos muy motivados e implicados. ne muchos beneficios. La participación mejora
la satisfacción, el rendimiento, la producción, la
»» Estilo democrático calidad, la motivación, la aceptación del cambio,
la autoestima, la cooperación con los superio-
El jefe plantea, orienta y apoya, pero las normas se res, la comunicación y el compromiso. Además,
discuten y deciden en grupo, aunque la decisión reduce conflictos, estrés, rotación y absentismo
final es del jefe. Intenta crear un clima agradable y laboral.
de confianza y juzga el trabajo con pretendida obje-
tividad.

47
Tema 4. Equipos de trabajo

»» Estilo paternalista
Se priorizan los intereses personales a los de la
organización. El jefe toma las decisiones sin dar ni
una sola oportunidad de hacerlo a los demás. Sin
embargo, su actitud hacia los subordinados es un
tanto protectora, interesándose por las cuestio- »» Estilo autocrático
nes personales y profesionales como lo haría un
padre. El jefe impone normas y criterios. Decide las acti-
vidades a corto plazo. Elabora estrategias, plani-
»» Estilo burocrático fica y diseña el trabajo y decide quién tiene que
llevarlo a cabo. Exige disciplina y obediencia y
La organización está jerarquizada y regida por su actitud es firme y enérgica. No participa en el
unas normas que prevalecen por encima de las grupo, aunque puede alabar o criticar el trabajo
personas. La comunicación está bloqueada. de sus miembros.

4.5. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Los progresos que realiza un grupo de trabajo deben ser examinados de forma regular. De esta
manera, se podrán fijar nuevas metas y también se podrán comprobar los rendimientos individuales
y grupales. Para el control, se emplean sistemas informáticos, ya que suponen un ahorro de tiempo
considerable y dan lugar a una interpretación real de los resultados. El director del grupo tiene que:

Preguntar a cada miembro del grupo su Informar de posibles cambios en el grupo

opinión sobre el rendimiento. También lo con entusiasmo, para contrarrestar el mie-
debe hacer con el grupo al completo, pero do a los cambios que pueda sentir algún
sin atacar a nadie para no crear un clima miembro. El grupo tiene que saber adap-
negativo. tarse al cambio cada vez más.

48
 Crédito 10: 4.
Tema Relaciones en trabajo
Equipos de el equipo de trabajo

EJEMPLO:

MODELO DE EVALUACIÓN GRUPAL

M.V. A.V. C.N.

1 ¿Hay buen clima de trabajo?

2 ¿Ejerce su función el coordinador?

3 ¿Se siguen unas normas de actuación?

4 ¿Se respetan los objetivos?

5 ¿Alguien se inhibe de trabajar?

6 ¿Monopoliza alguien el diálogo?

7 ¿Se respetan las diferencias de opinión?

8 ¿Se respetan los turnos de intervención?

M.V.: muchas veces. A.V.: a veces. C.N.: casi nunca.

49
49
EJEMPLO:

MODELO DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL

M.V. A.V. C.N.

1 Respeto las normas del equipo

2 Los logros del equipo son prioritarios

Colaboro en las iniciativas y las

3
apoyo

4 Expreso mis ideas y mis sentimientos

5 Monopolizo el diálogo

6 Propongo alternativas

7 Informo y oriento

8 Argumento mis opiniones

M.V.: muchas veces. A.V.: a veces. C.N.: casi nunca.

50
50
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

4.6. MEDIDAS DE INTEGRACIÓN Y ADAPTACIÓN DE NUEVOS

MIEMBROS

Para llevar a cabo sus actividades, las empresas deben contratar personal, por lo que es esencial
dispensar una buena acogida a las personas que se incorporan e integran a la organización. Así, es
necesario que la empresa tenga en cuenta un conjunto de actuaciones planificadas con el objetivo de
incorporar, socializar, acoger y acompañar a la persona contratada. Es decir, un plan de acogida del
personal.

Para que el nuevo empleado se integre en la empresa, se le debe informar del objetivo de su contra-
tación, de las funciones que va a desarrollar y de los medios de los que dispondrá. El trabajador suele
entrar a la organización con angustia y con temores producto de la incertidumbre. Por tanto, es vital
esta etapa de acogida y acompañamiento para que la incorporación no sea traumática y sea gradual
e incluso divulgativa. Se considera que el éxito del trabajo de la persona incorporada depende consi-
derablemente del plan de acogida, que debería constar de las siguientes etapas:

•  Presentación: se da la bienvenida al nuevo empleado y se le presentan todos los miembros

de la empresa.

•  Incorporación: se introduce a la persona en el puesto de trabajo, en las funciones y en las res-

ponsabilidades que le han sido asignadas.

•  Formación: si lo requiere, la persona debería actualizar sus conocimientos o ampliarlos para

desempeñar las funciones del puesto de trabajo.

•  Rotación de puestos: a veces es bueno que la persona ocupe otros puestos de trabajo dife-
rentes para que comprenda las interrelaciones que hay entre los distintos puestos y el suyo
propio.

•  Evaluación: se comprueba que tanto la empresa como la persona están satisfaciendo sus
expectativas para que, si no es así, se puedan implementar las correcciones oportunas.

También como parte del plan de acogida, se puede asignar un tutor al nuevo trabajador para que lo
ayude en sus primeros pasos en la empresa. Igualmente, un plan de bienvenida, en el que figure la
normativa interna de la empresa en cuanto a horarios, turnos de trabajo, normas básicas, organigrama
o directorio telefónico, también resulta efectivo, ya que, así, el nuevo empleado no tiene la necesidad
de preguntar a otras personas.

51
Tema 4. Equipos de trabajo

4.7. PROBLEMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: CAUSAS Y

MEDIDAS CORRECTORAS

Si bien el trabajo en equipo tiene grandes beneficios, hay que tener también en cuenta que puede dar
pie a conflictos. Sin embargo, es muy importante tener claro que, si los conflictos se manejan de forma
adecuada, pueden ser incluso positivos, ya que acaban mejorando la comunicación entre las partes.

Para lograr una gestión adecuada de los conflictos, lo primero que hay que entender son las causas
que los originan. Los psicólogos Art Bell y Brett Hart establecieron que existen ocho fuentes o causas
de conflictos en el lugar de trabajo:

»» Conflicto de recursos
Cuando dos o más personas de un equipo de
Los métodos de negociación son útiles para evitar trabajo necesitan un mismo recurso para llevar
los conflictos de recursos. Algunos de estos métodos a cabo sus actividades (por ejemplo, una fotoco-
son el win-win o el modelo de persuasión-influencia piadora, una sala de reuniones, el tiempo de un
de Cohen-Bradford. compañero para una reunión, etc.), puede darse
un conflicto.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, se

debe poder hablar de forma transparente y tener
claro que las prioridades deben ser las del equi-
po y no las de cada persona.

»» Conflicto de estilos
Así como existen infinitas personalidades, nos
encontramos con muchas formas distintas de tra-
bajar. Esto puede convertirse en una causa de
conflicto cuando dos o más personas con estilos
distintos deben trabajar en equipo.

Para evitar este tipo de fuente de conlictos, es cla-

ve que los roles de trabajo se asignen toman-
do en cuenta la forma de trabajar de cada
persona. Una herramienta de apoyo para hacerlo
pueden ser los tests de personalidad, como por
ejemplo el de Myers Briggs.

»» Conflicto de percepciones
Una misma situación puede ser vista desde pers-
pectivas muy distintas. Si no se maneja de for-
ma adecuada, este hecho puede ser fuente de
conflicto dentro de un equipo con perspectivas
discordantes.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es

necesario que exista una buena comunicación
dentro del equipo y que incluso los aspectos nega-
tivos se hablen de forma abierta y respetuosa.

52
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

»» Conflictos en las metas

En ocasiones, a causa de una mala organización, existen objetivos que resultan contradictorios entre
ellos. Es decir, una persona puede encontrarse con que le llegan órdenes contradictorias de distintos
cargos superiores.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, se debe asegurar que los objetivos estén definidos clara-
mente de forma general en la organización y de forma específica en cada una de las áreas. En caso de
que se encuentre alguna contradicción, se debe hablar abiertamente con las áreas correspondientes.

»» Conflicto por presión

Cuando hay poco tiempo para realizar una tarea, la probabilidad de conflictos aumenta, pues es posi-
ble que, para terminar a tiempo la actividad, una persona requiera ayuda de otra que, a su vez, tenga
otros objetivos.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, hay que asegurar que los proyectos estén bien pla-
neados para evitar que se concentre carga de trabajo cerca de las fechas de entrega. En caso de que
no se haya podido evitar la concentración de la carga de trabajo en la fecha límite, hay que ver si es
posible posponerla.

»» Conflicto de roles
Cuando una persona debe realizar una tarea que habitualmente no lleva a cabo, puede encontrarse
con que otra persona se considera más adecuada para realizarla. O, en sentido contrario, puede ocu-
rrir que se asigne una tarea a una persona y que esta considere que lo debería hacer alguien más.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, hay que explicar de forma muy clara los motivos por
los que una tarea es asignada a determinada persona.

»» Conflicto por diferencias en los valores personales

En ocasiones, los valores personales pueden no congeniar con los valores de la organización. Esto
puede llevar a conflictos en el momento de realizar determinadas tareas.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es aconsejable tener en cuenta los valores en el
momento de seleccionar a las personas del equipo. Otro aspecto clave es fomentar la confianza en
el equipo para que este tipo de temas puedan ser hablados sin demasiadas tensiones.

»» Conflictos causados por políticas impredecibles

Cuando las políticas de la organización no se aplican de for-
ma consistente, es muy probable que se generen conflictos.
Por ejemplo, si una persona ve que las normas se han aplica-
do de forma más beneficiosa para alguien más, esto puede
generar malestar. También es probable que exista un conflic-
to cuando una política que siempre se ha aplicado de deter-
minada forma cambia de un día para otro sin ningún tipo de
explicación.

Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es necesario

que exista una comunicación muy clara y directa al conjun-
to del equipo u organización.

53
5.
REUNIONES DE TRABAJO
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Las reuniones están presentes en muchos ámbitos diversos de la vida. Todo el mundo las considera
necesarias, aunque mucha gente también cuestiona su eficacia. En el mundo laboral, y concretamente
en el ámbito del trabajo en equipo, las reuniones son esenciales para organizar, compartir informa-
ción, evaluar, tomar decisiones, resolver problemas, fomentar el contacto entre los trabajadores, etc. Y
para que sean eficaces, es muy importante que estén bien organizadas. Una reunión bien planificada y
ejecutada conlleva éxito. Lo contrario acarrea irritación por la pérdida de tiempo y frustración por los
malos resultados obtenidos. Es necesario que las personas que participan en la reunión estén motiva-
das, que se sientan necesarias. Y para ello, los responsables de la reunión deben tener en cuenta, a la
hora de organizarla, los intereses de la mayoría.

Las reuniones satisfacen la necesidad de contacto con los demás y facilitan la integración de las per-
sonas en grupos laborales, personales o recreativos.

Las principales características de lo que se conoce como reunión son:

•  Para su correcto desarrollo, requiere celebrarse en un espacio adecuado.

•  Participan en ella y la forman un conjunto de personas (dos o más miembros).

•  Un tema común relaciona a todos los miembros de la reunión.

•  Debe durar un tiempo determinado.

•  Es un proceso que consta de diversas fases para su ejecución.

Se debe tener en cuenta también que las reuniones

cuentan con cuatro elementos que forman parte de
ellas: sujetos (los que convocan la reunión), objeto A partir de estas premisas, se puede definir el concepto
(el motivo por el que se organiza), tiempo (desde reunión como un conjunto de personas que comparten
que se convoca hasta que se lleva a cabo y también tema, espacio y tiempo para solucionar problemas,
la duración de la propia reunión) y lugar (el espacio transmitir información, fomentar el contacto personal,
físico en el que se realiza la reunión). Además, toda generar nuevas ideas, desarrollar cursos de formación y
reunión cuenta con un objetivo (las metas que se tomar decisiones.
proponen alcanzar) y un tema (el asunto a tratar).

55
Tema 5. Reuniones de trabajo

5.1. TIPOS DE REUNIONES Y ETAPAS

En este punto vamos a detallar los diversos tipos de reuniones que se pueden llevar a cabo y también
las fases que las componen.

5.1.1. Tipos de reuniones

Los distintos tipos de reuniones se clasifican en función de determinados parámetros:

»» Según el contenido o temática »» Según la frecuencia

Las más comunes son las reuniones de informa- Pueden llevarse a cabo de forma muy puntual
ción. Según cómo esta información se transmita, y ser, por tanto, esporádicas, o desarrollarse
encontraremos reuniones de información des- durante un cierto periodo de tiempo establecido
cendente, ascendente u horizontal. En las reunio- y ser de duración continuada.
nes de información descendente, los superiores
transmiten un mensaje a sus subordinados, ase- »» Según el número de participantes
gurándose de que lo reciben correctamente.
En las reuniones de información ascendente, Las reuniones pueden ser pequeñas (un gru-
la información fluye desde los asistentes a los po de trabajo), medianas o masivas (conferen-
convocantes o desde los subordinados hacia sus cia). La elección del tamaño de la convocatoria
superiores. En las empresas es útil para analizar depende de los medios de los que se dispone y
el comportamiento de un grupo determinado de las necesidades. Evidentemente, las reuniones
dentro de la organización, conocer sus opiniones, pequeñas cuentan con algunas ventajas respecto
etc. Un moderador debe animar a los asistentes a las otras, como que se facilita el diálogo y la
para extraerles la información. Por último, en las participación de todos los integrantes y necesitan
reuniones de información horizontal, se poten- una infraestructura menor para llevarse a cabo.
cia la comunicación entre grupos iguales o que, al
menos, no son subordinados o superiores entre
ellos. Son especialmente útiles para crear buen
clima entre los asistentes e intercambiar impre-
siones. A este tipo de reuniones pertenecen tam-
bién, por ejemplo, las de generación de ideas o
las de toma de decisiones.

Aparte de estos tres tipos de reuniones, en el mundo del trabajo son frecuentes otras reuniones
como las de encabalgamiento (las que se realizan entre el final de una jornada laboral de un grupo de
trabajo y el inicio de la jornada laboral del grupo siguiente –entre turnos–), las reuniones para formar
un equipo de trabajo (para que las personas que trabajarán juntas se conozcan e intercambien ideas
sobre el proyecto) y los eventos corporativos como las jornadas, los cursos, los seminarios, los grupos
de trabajo, los talleres y las charlas.

56
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

5.1.2. Etapas de una reunión

Organizar una reunión conlleva seguir un proceso que consta de las siguientes fases o etapas:

»» Planificación
En esta etapa se establecen los objetivos y se definen con claridad, jerarquizándolos y dándolos a
conocer a las personas que tomarán parte en la reunión. Es importante tener claro el porqué. ¿Por qué
es necesario hacer la reunión? Las reuniones que no tienen un objetivo claro provocan sensación de
pérdida de tiempo y causan molestias y malestar a los participantes.

Por eso es recomendable valorar si conviene organizar la reunión y analizar las ventajas e inconve-
nientes de hacerla (consecuencias, tiempo, beneficios que se pueden obtener de ella, etc.). Una vez
valorado todo, se debe decidir si la reunión se lleva a cabo o no. Es conveniente realizarla si se nece-
sita fomentar el diálogo entre varias personas sobre un tema concreto, si se necesitan ideas nuevas
sobre un aspecto determinado o si no se dispone de tiempo suficiente para que todos los implicados
puedan ir ofreciendo sus puntos de vista.

»» Preparación
Se debe concretar punto por punto el programa de trabajo u orden del día de la reunión (es decir,
su contenido). Este servirá a la vez para iniciarla (sobre todo, en congresos y seminarios). Además
del orden del día, se debe escoger un lugar para la reunión adecuado al número de participantes
(ni demasiado grande ni demasiado pequeño), así como recopilar la información necesaria (que será
entregada a los asistentes), seleccionar ponentes (si es que es necesario), concretar la duración de la
reunión y redactar y enviar la convocatoria (donde quedará claro el día, la hora, el sitio, la duración,
los asistentes y el orden del día).

»» Ejecución
Esta es una etapa importantísima de cara a alcanzar los objetivos propuestos. Es el propio desarrollo
de la reunión, ya que se exponen los temas ordenados desde lo más relevante o urgente a lo menos.
El coordinador en esta etapa juega un papel importante y debe acoger a los participantes, presentar
los asuntos a tratar, repartir la documentación, moderar, establecer y comunicar reglas, intentar evitar
que la reunión decaiga y exigir conclusiones al final de la misma.

»» Resumen y registro
Una vez finalizada la reunión, se redacta un resumen para dejar constancia de los temas tratados, de
las opiniones expuestas y de las conclusiones extraídas. Es decir, todo lo ocurrido en la reunión. Esto
servirá para una posterior evaluación. El resumen debe contener los asistentes, los temas tratados, los
posicionamientos de los participantes, los acuerdos adoptados (y si se han alcanzado por unanimidad
o por mayoría), los plazos para que se lleven a cabo, las personas que procurarán que se realicen y, si
es necesaria, la fecha de la próxima reunión. Este resumen recibe el nombre de acta.

»» Evaluación
Es la última etapa y consiste en la evaluación de la reunión, es decir, comprobar si se han alcanzado
los objetivos y si el desarrollo de la misma ha sido el correcto. Conviene saber en qué se ha fallado
y en qué no, qué ha salido bien y qué ha salido mal, etc. Este punto es esencial para evitar posibles
errores y para mejorar en un futuro.

57
Tema 5. Reuniones de trabajo

5.2. EL PAPEL DEL MODERADOR

CONCEPTO Como ya hemos visto reflejado en el punto anterior, el papel del

moderador es muy importante en la fase de ejecución de la reu-
El moderador es la persona nión. Él es el encargado de acoger a los participantes y presentar
que se encarga del correcto el tema o asuntos a tratar. Además, él es el hilo conductor de una
desarrollo de la reunión en reunión en la que deberían sacarse conclusiones importantes y
el tiempo previsto. Presenta alcanzar acuerdos esenciales. Su carácter (su forma de ser o de
los temas a tratar y a los actuar) puede condicionar seriamente la reunión.
asistentes, reparte la palabra
y el tiempo estipulado para Algunos expertos, como Robert F. Miller, tienen claro que el mode-
cada tema, etc. Si en la rador debe repartir la orden del día, distribuir correctamente los
reunión no existe la figura asientos, presentar a los participantes, establecer y comunicar las
concreta del moderador, reglas, poner encima de la mesa las fechas e ideas antes de eva-
estas tareas recaen en el luarlas, hacer que el ritmo de la reunión no decaiga y exigir con-
coordinador. clusiones en la parte final. Además, existen otros cuatro aspectos
fundamentales en la función del moderador:

Controlar el reloj No olvidar lo que se debe preguntar

El tiempo asignado a cada tema y a cada partici- A mano debe tener un listado con las pregun-
pante debe respetarse. Y el moderador es el que tas esenciales que se deben hacer durante la
manda y debe hacerlo saber a los participantes, reunión. El moderador tiene que asegurarse que
de forma educada y con un tono correcto. estas preguntas se harán y que no caerán en el
olvido.

Evitar que se pierda el hilo

de la conversación

Este aspecto es importante para la eficacia de la

reunión, y desde luego es uno de los más difíciles
para el moderador. Una vez más, debe quedar
claro que él tiene el mando y las divagaciones
sobre un tema deben ser cortadas para respetar
los tiempos y los puntos del orden del día

Recapitular antes de pasar

al tema siguiente

El moderador debe adelantar las conclusiones

que se extraerán al final de la reunión justo cuan-
do se termina un punto del orden del día y se
dispone a pasar al siguiente. En ese momento, el
moderador debe recapitular lo que se ha comen-
tado en el punto y dejar entrever las posibles y
provisionales conclusiones sobre ese punto con-
creto. De esta forma, los participantes organiza-
rán mejor sus ideas.

58
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

5.3. TIPOLOGÍA DE LOS PARTICIPANTES

Todas las personas tienen una personalidad distinta. En el ámbito laboral, esto se debe tener espe-
cialmente en cuenta a la hora de organizar una reunión. Conocer la personalidad de los participantes
tiene que servir para planificar el desarrollo de la reunión, explicar las conductas de los asistentes
durante el encuentro, hacer grupos de trabajo homogéneos, planificar varias estrategias de coordina-
ción y moderación de la reunión y controlar las personas conflictivas o agresivas.

La personalidad de un ser humano viene determinada por varios factores o elementos. Los cinco fac-
tores más conocidos son la extroversión, la amabilidad, la responsabilidad, la estabilidad emocional
y la capacidad de abrirse a la experiencia. De un modo u otro, en mayor o menor medida, todas las
personas poseemos estas cualidades. En una reunión, estos factores serán condicionantes del com-
portamiento de los asistentes.

Así, las actitudes o comportamientos que los asistentes a una reunión pueden adoptar son:

Actitud negativa

Estas personas piensan que las reuniones no son necesarias y únicamente las utilizan para sacar algo
de provecho sin tener en cuenta las necesidades de los demás. Intentan imponer siempre su opinión
y no paran de expresarla continuamente. Quieren que siempre se las esté escuchando.

Actitud pasiva en la reunión

Por inseguridad o timidez, hay personas que no expresan sus opiniones en las reuniones y que tienen
que ser animadas directamente por el moderador para que se expresen. También hay personas que
se evaden de las reuniones por distracción o aburrimiento.

Disposición a participar de forma activa en la reunión

Estas personas tienen interés en participar y en exponer los datos que conocen sobre el tema que
se trata en la reunión. Son útiles porque aportan muchos datos que pueden ser de interés común.
Muchas veces, son personas positivas y con un alto grado de empatía con el resto, lo que favorece
mucho el desarrollo de la reunión. Sin embargo, algunas de estas personas son propensas a discu-
tir todo lo que digan los demás participantes. Esta actitud provoca muchas veces que la reunión se
ralentice y que el moderador tenga que actuar para controlar los tiempos y que no se pierda el hilo.

59
Tema 5. Reuniones de trabajo

5.4. PREPARACIÓN Y RECURSOS DE APOYO DE LAS

REUNIONES

Una de las preguntas que debe plantearse quien organiza la reunión es qué necesita para poder lle-
varla a cabo. Es decir, debe tener claro el conjunto de recursos que son indispensables para que se
celebre la reunión.

La cantidad de recursos dependerá, evidentemente, del tamaño de la reunión, de su tipología y del

tiempo del que se disponga. Sin embargo, de forma general, los recursos necesarios para la celebra-
ción de una reunión son los siguientes:

»» El sitio de la reunión
Es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta. Se escoge en función del número de
asistentes y de los medios de que se dispone. La colocación de los asistentes depende del tamaño
y de las características del espacio físico, pero las más habituales son las disposiciones en círculo y
en elipse (permiten que todos los participantes se vean), en rectángulo (impiden el diálogo entre los
que están en un mismo lado, pero potencian el diálogo con los que están enfrente) y en forma de V o
de U (favorecen la visibilidad y son habituales en ponencias o debates en los que el moderador o los
ponentes se sientan en la mesa central).

»» Recursos humanos
Para la celebración de una reunión es necesaria la participación de un equipo de personas que se
encargue de la organización, la puesta en marcha y el desarrollo de la misma. En este equipo son
imprescindibles las figuras del coordinador (supervisa y organiza todos los equipos de trabajo), de
un responsable para cada área (económica, técnica y audiovisual), del moderador y de un secretario
(redacta el acta para dejar constancia de los asistentes y de todos los hechos, debates, posiciona-
mientos y conclusiones). Además de los integrantes de este equipo, pueden participar expertos en la
organización de reuniones. Conviene también tener controlada la asistencia de la reunión para que no
haya sorpresas en forma de asistencia nula o masiva.

»» Recursos económicos
Suele ser habitual que para la celebración de una reunión se requieran recursos económicos. Hay que
tener en cuenta que se producen una serie de gastos y que, por tanto, se requerirán unos ingresos
para poder sufragarlos (abonarlos). Entre los gastos de una reunión está el alquiler del espacio, el
pago a los ponentes, las facturas de fotocopias y material audiovisual, etc. Es habitual que los fondos
para hacer frente a los gastos provengan de la propia empresa, del grupo que convoca la reunión o de
algún recurso externo como una subvención. Por otro lado, los ingresos que pueden generarse en una
reunión son en concepto de inscripción (especialmente, cuando se trata de congresos o seminarios).

»» Recursos técnicos
Hoy en día es frecuente el uso de todo tipo de dispositivos audiovisuales más allá de una pizarra. Las
diapositivas, las transparencias, los PowerPoint, los vídeos y los ordenadores son cada vez más fre-
cuentes en las reuniones, hasta el punto de ser considerados imprescindibles, ya que algunos estudios
han demostrado que si se combina la exposición oral con elementos visuales el asistente asimila un
50% de la información, 20% más que si únicamente escuchara. Por otro lado, la videoconferencia, que
permite la comunicación audiovisual entre personas que físicamente no están en el mismo espacio,
supone un ahorro de tiempo y de gastos (no hay desplazamiento), por lo que su uso también viene
siendo habitual en los últimos tiempos.

60
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

5.5. TÉCNICAS DE TRABAJO Para

+info

Hay técnicas que fomentan y mejoran la participación y la dinami- Revisa los detalles de las técnicas
zación de las reuniones. Algunas veces, pueden aplicarse las que de trabajo en equipo en el
ya hemos explicado en las técnicas de trabajo en equipo, como la apartado 4.2 de este módulo:
Phillips 6.6, la técnica de grupo nominal, la dramatización, la lluvia “Técnicas de trabajo en equipo:
de ideas, el estudio de casos o el método Delphi. Las técnicas de la diversificación y combinación
trabajo a emplear en una reunión variarán según los objetivos de de tareas y los grupos
la misma. semiautónomos de trabajo”.

Hay múltiples y variados tipos de reunión según los objetivos que

se persigan. Entre los más comunes destacan:

Reuniones formativas Reuniones informativas

Cursos, seminarios o simposios en los que se Pueden ser para informar o para recoger infor-
transmite información a través de educadores mación
para formar a los empleados de una empresa en
un área determinada.

Reuniones centradas en el grupo Reuniones creativas o para generar

Se busca sensibilizar a los miembros de un gru- Se suele recurrir a la técnica de lluvia de ideas o
po sobre determinados fenómenos que se dan brainstorming.
en el interior del grupo. Interesan las relaciones
personales, no el contenido. Se emplean técnicas
de dinámicas de grupos e interviene una persona
con conocimientos psicosociales.

61
Tema 5. Reuniones de trabajo

Es habitual escuchar quejas por parte de los trabajadores y de los

participantes sobre lo improductivas que suelen ser las reuniones.
Para solucionarlo, existen técnicas o trucos para mejorar la produc-
tividad de una reunión (por ejemplo, se deben poner deberes).

Muchas reuniones no son útiles por la falta de preparación. Con-

viene, pues, que los asistentes a las reuniones acudan preparados
(por ejemplo, con ideas o propuestas creativas pensadas y madu-
radas previamente) o, simplemente, habiendo leído todos los mails
referentes al tema a tratar. No se puede acudir a una reunión sin
nada de preparación.

Otro detalle que puede mejorar la productividad de una reunión

es poner un tablero de acciones en el que se apuntarán todas las
actividades que salgan de cada punto de la reunión. Tiene que ser
claro y visual. Puede contener, por ejemplo, tres columnas en las
que se especifique qué se va a hacer, quién lo va a hacer y cuándo
deberá haberlo hecho.

Por último, tampoco va mal tener en cuenta que el espacio de la

reunión debería tener un reloj en una de sus paredes. De este
modo, se controla el tiempo y, sobre todo, que este sea efectivo.

5.6. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE REUNIONES

Como ya hemos visto anteriormente, la evaluación es la quinta y última etapa de una reunión. En ella
se valora si se han logrado los objetivos marcados y si la reunión se ha desarrollado según lo previsto.

Robert F. Miller, en su libro Organice sus reuniones de manera óptima, elaboró un listado de compro-
bación, con una serie de criterios, que facilita considerablemente la evaluación de la reunión una vez
finalizada. Los criterios son los siguientes:

•  Objetivo o finalidad de la reunión: se debe preguntar

si fueron previstos unos resultados concretos en forma de
FINALIDAD DE decisiones o acciones, si se puede medir el nivel de realiza-
LA REUNIÓN ción del propósito, si el objetivo era realista y si se podían
estructurar los objetivos de otra manera.

•  Participantes: hay que preguntarse si el número de partici-

pantes fue el correcto, si los participantes respondieron a la
PARTICIPANTES convocatoria y si la lista de participación se podía mejorar.

•  Preparación: la organización debe preguntarse si se envia-

ron las invitaciones a tiempo, si se solicitaron confirmacio-
nes, si los materiales se prepararon adecuadamente, si los
participantes se habían preparado para discutir los temas
PREPARACIÓN en la reunión, si los medios y el equipo estuvieron dispo-
nibles a tiempo y si el proceso de preparación del evento
podría haberse hecho mejor.

62
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

•  Calidad de la discusión: aquí se debe preguntar si los temas se dis- CALIDAD DE

cutieron adecuadamente, si la participación del grupo fue la correcta, LA DISCUSIÓN
si todos los temas o asuntos pudieron ser discutidos, si se concedió
suficiente tiempo a la discusión y si se podría haber mejorado la con-
ducción de la reunión.

•  Toma de decisiones: ¿se tomaron decisiones durante la reunión?, TOMA DE

¿contribuyeron a conseguir el objetivo estas decisiones?, ¿se conce- DECISIONES
dió tiempo suficiente para tomar las decisiones necesarias?, ¿se había
proporcionado la información adecuada para tomar decisiones?, ¿se
podría haber introducido mejor la fase de toma de decisiones?

•  Tareas: hay que preguntarse si se asignaron tareas futuras sobre la TAREAS

base de las decisiones tomadas, si estas asignaciones contribuyeron
al objetivo de la reunión, si los participantes entendieron lo que se
espera de ellos a partir de ahora, si se ha implantado un sistema de
control adecuado para el cumplimiento de estas tareas y si era mejo-
rable la asignación de tareas. MEDIOS
AUXILIARES
•  Medios auxiliares: ¿los medios utilizados reforzaron los temas
expuestos?, ¿se asimilaron fácilmente los medios sin distraer a los
participantes?, ¿estuvieron disponibles los medios en el momento
oportuno?, ¿se deberían haber usado otros medios?
RECURSOS
•  Recursos audiovisuales: la organización debe preguntarse si los AUDIOVISUALES
recursos audiovisuales mejoraron la exposición, si se proyectó la ima-
gen adecuada de la empresa, si se tendrían que haber utilizado más
o menos recursos audiovisuales y si se tendrían que haber utilizado
otros medios.
TIEMPO
•  Tiempo: ¿empezó la reunión a la hora prevista?, ¿fueron puntuales
los participantes?, ¿la reunión terminó a la hora prevista?, ¿el horario
escogido fue el adecuado?, ¿se podría haber estructurado mejor el
tiempo?, etc.

•  Problemas de procedimiento: hay que plantearse si surgieron pro- PROCEDIMIENTO

blemas durante la reunión y cuáles, si se resolvieron de forma ade-
cuada o si se tendrían que haber empleado otros métodos.

63
6.
LA MOTIVACIÓN
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Aunque parezca que lo obvio es que la gente trabaja por pura supervivencia o por cuestiones econó-
micas, lo cierto es que también suele haber algo más. Las personas esperan encontrar en su trabajo
algo que satisfaga una serie de necesidades. Este detalle es importante para entender la conducta
laboral de los trabajadores y también para tener claro que la motivación laboral es cosa de dos: del
trabajador y de la empresa.

CONCEPTO
6.1. LA MOTIVACIÓN
En el ámbito laboral, la motivación
se puede definir como el proceso o
Hay que tener en cuenta los principios en los que se basa la moti- impulso que lleva a un trabajador
vación: a actuar de una forma determinada
para intentar satisfacer sus
•  Nadie hace algo que se oponga a sus intereses. necesidades y conseguir unos
objetivos. Desde el punto de vista
•  La persona espera encontrar en la organización todo aque- de la dirección de la empresa, el
llo que satisfaga sus necesidades. proceso motivacional se entiende
como la capacidad o habilidad
•  Los objetivos de la empresa tienen que ser también los de para conseguir que el trabajador
los trabajadores, en mayor o menor medida. desarrolle sus tareas y lo haga bien.

Desde el punto de vista del tra-

bajador, este tiene una nece-
sidad dentro de la empresa
(gustar al jefe, conseguir un
ascenso, mejorar su salario,
obtener un reconocimiento,
etc.) y empieza a esforzarse
para satisfacerla. Cuando la
necesidad se ve frustrada, el
trabajador suele entrar en un
estado de tensión que lo fuerza
a buscar nuevos caminos para
ver satisfecha su necesidad y a
acabar elaborando una nueva
conducta. Si esta nueva con-
ducta da sus frutos, el trabaja-
dor ve logrado su objetivo de
forma total o parcial y su estado
de ánimo se relaja. Si la nueva
conducta no proporciona los
resultados esperados y la nece-
sidad queda, por tanto, insatis-
fecha, el empleado entra en un
estado de frustración.

65
Tema 6. La motivación

6.1.1. Teorías de la motivación

Existen varias teorías que intentan explicar los motivos por los que una persona adopta una postura
conductual u otra y los incentivos que las mueven. Estas teorías pueden clasificarse en dos grandes
grupos: teorías del contenido (estudian qué motiva a las personas) y teorías del proceso (analizan el
cómo se produce la motivación).

»» Teorías de contenido
Las teorías de contenido se centran en la personalidad y en los factores que la configuran: ¿qué lleva
a una persona a actuar de una forma determinada? Por ello, se estudian las necesidades y las recom-
pensas en torno a una conducta laboral.

La mayoría de estas teorías se basan en la teoría jerárquica de las necesidades de Abraham H. Mas-
low (1963). Según esta teoría, la motivación no es producto de un impulso sino la suma de un conjunto
de necesidades. Estas están estructuradas de forma jerárquica, siendo unas más importantes que
otras en función del momento y del nivel de satisfacción.

Según la teoría jerárquica de las necesidades, el ser humano nunca está satisfecho y, cuando satisface
una necesidad, siente la motivación para alcanzar la siguiente, de una escala superior. La pirámide de
necesidades ilustra perfectamente esta teoría (la cúspide es el nivel máximo de satisfacción):

AUTORREALIZACIÓN

AUTOESTIMA

ADAPTACIÓN SOCIAL

SEGURIDAD

BÁSICAS O
FISIOLÓGICAS

Las necesidades más elementales están en la base de la pirámide y son denominadas fisiológicas
(alimento, agua, descanso, temperatura corporal, etc.). A medida que estas necesidades se satisfa-
cen, van surgiendo las siguientes que son, en orden ascendente, de seguridad (protección contra
el peligro, obtención de un trabajo, etc.), sociales (dar y recibir afecto, aceptación de los demás), de
estima (éxito, competencia, autoconfianza, etc.) y de autorrealización (desarrollar el potencial propio,
ser creativo, etc.).

66
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

A pesar de esta jerarquización, las necesidades no son independientes unas de otras. Al contrario,
algunas se solapan. Según Maslow, si se pretende motivar a alguien, se debe saber a qué nivel jerár-
quico están sus necesidades y ofrecerle incentivos de este nivel o del inmediatamente superior.

La teoría bifactorial (1976) de Frederick Herzberg reduce estas cinco necesidades a solamente dos.
Según esta teoría, el trabajador mantiene un equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción. Herz-
berg propone dos tipos de factores que afectan a la motivación:

Los factores higiénicos Los factores motivacionales

Los que rodean a la actividad que se desarrolla Son los que están relacionados con el contenido
en el trabajo, como la relación con el supervisor, del propio trabajo. Hacen referencia al éxito, al
las condiciones de trabajo, las normas, el sueldo, reconocimiento, al propio trabajo, al progreso,
la vida privada, la relación con los compañeros, al conocimiento, a la responsabilidad, etc. Son la
etc. Son, sin duda, la principal fuente de insatis- principal fuente de desmotivación.
facción en un trabajo.

Los factores motivacionales son los que generan satisfacción en el trabajo, a diferencia de los higié-
nicos, los cuales son capaces de dar insatisfacción, pero que, en sí mismos, no producen satisfacción.

Por su parte, la teoría de las necesidades aprendidas (1989) de McClelland relaciona las necesidades
con la infancia. Asegura que buena parte de las necesidades de una persona se adquieren durante
la infancia y están relacionadas con el ambiente social y cultural. Los diferentes contextos hacen que
el individuo aprenda modelos de conducta diversos y, por tanto, exprese intensidades distintas ante
cada una de las necesidades. Cuatro impulsos mueven al ser humano, según McClelland:

•  Motivación de éxito: el impulso de ser el mejor, de obtener los mejores resultados posibles
en lo que se está haciendo.

•  Motivación de afiliación: el impulso para establecer y mantener buenas relaciones con otras
personas y sentirse apreciado por los demás, formando parte de un grupo.

•  Motivación por la competencia: es el impulso para lograr la excelencia en el trabajo a través

de tareas de alta calidad.

•  Motivación por el poder: el impulso para poder controlar los medios, tener autoridad, modi-
ficar situaciones, influir en una persona, etc.

En el ámbito laboral, el predominio de uno de estos impulsos por encima de los demás es el que
genera unas expectativas laborales en la persona. Evidentemente, ni los impulsos ni las expectativas
son iguales para cada persona y constituyen un criterio a la hora de seleccionar o promocionar per-
sonal en la empresa.

67
Tema 6. La motivación

»» Teorías del proceso

Son las teorías que a partir de los años cincuenta surgen con el objetivo de analizar la conducta de una
persona ante una situación determinada.

La teoría de la expectativa (1964) de V. Vroom dice que “la motivación de los trabajadores depende
de la intensidad del deseo de conseguir un objetivo y de la probabilidad que existe de lograrlo”. Des-
taca, por tanto, la percepción subjetiva del individuo por encima de la posibilidad de que un deter-
minado acto conlleve un resultado concreto. Así, el esfuerzo que realizará una persona en el trabajo
dependerá de:

•  La probabilidad de obtener un nivel determinado de ejecución o rendimiento.

•  La recompensa que se podría obtener con este nivel de ejecución.

•  La importancia que se le dé a ambos aspectos.

El rendimiento de un trabajador no solo depende de su esfuerzo, sino que convergen toda una serie
de factores. La expectativa, por tanto, es la probabilidad de que se logre un determinado rendimiento
haciendo un esfuerzo concreto.

La teoría de la finalidad (1968) de E. A. Locke afirma que “la motivación en el trabajo es una actividad
consciente y que los niveles de ejecución de un individuo son proporcionales a sus objetivos” (cuanto
más alto es el objetivo, más grande es el nivel de ejecución). Esta es una teoría importante en la ges-
tión de los recursos humanos, ya que plantea unos retos:

•  Definir con precisión y claridad las metas que se quieren lograr.

•  Adecuar las metas a las cualidades de los trabajadores (conocimientos, habilidades y actitudes).

•  Intentar que los trabajadores acepten conscientemente las metas.

Por último, la teoría del establecimiento de la conducta hacia la equidad o la justicia laboral (1962)
de G. Adams da mucha importancia a la percepción de justicia e imparcialidad. Según esta teoría, el
trabajador compara lo que da a la empresa con lo que recibe y, paralelamente, se compara con los
compañeros de su mismo nivel. Cuando hay un equilibrio entre esfuerzo y recompensa (y esta es simi-
lar a la recibida por sus compañeros), la persona se siente motivada. Si la recompensa es claramente
inferior al esfuerzo o a la que perciben los compañeros, entonces entra en juego la desmotivación.

68
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

6.2. FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN

Con el objetivo de que cada persona en el trabajo aumente su motivación laboral, se emplean diver-
sas técnicas y estrategias que favorecen, además, la automotivación y el compromiso. Veamos algunas
de estas técnicas:

»» Formación laboral
No solo hace referencia al proceso de aprendizaje en un tema concre-
to, sino que además se debe contemplar la formación para prevenir
riesgos laborales, entre otros aspectos. Aunque hay un vacío entre
el derecho a la formación laboral y la realidad, se ha demostrado
que la formación aporta múltiples beneficios al trabajador como auto-
rrealización, satisfacción laboral, eficacia en el trabajo, facilidad de
integración, promoción, participación en la empresa o aumento de
retribuciones.

»» Promoción en el trabajo
Las empresas tienden a presentar menos niveles y, por tanto, se da la
situación de que hay muchos trabajadores cualificados para subir de
categoría profesional y muy pocos pueden hacerlo. Es una técnica de
motivación importante.

»» Política salarial
Los empresarios hacen muy poco para incentivar salarialmente a sus
trabajadores, aunque se dan excepciones. Hay empresas que, depen-
diendo de los intereses de los trabajadores, contemplan una serie
de incentivos económicos como viajes, premios, coches, descuentos,
días festivos, etc.

»» Ambiente de trabajo
El ambiente es lo que rodea al trabajador a la hora de desarrollar
su trabajo. Influye mucho en su motivación y rendimiento y también
afecta a su salud. El ambiente de trabajo es físico (condiciones de
iluminación, temperatura, sonido, humedad, vibraciones, material…) y
psicosocial (relaciones con los compañeros, tipo de contrato, nivel de
peligrosidad del trabajo, características de la jornada laboral, horario, Para
etc.). +info
Para valorar los puestos
»» Valoración persona-puesto de trabajo de trabajo, las áreas de RR.
HH. cuentan con diferentes
Otro factor clave para favorecer la motivación laboral es asegurar que métodos, como por ejemplo
cada puesto de trabajo sea cubierto por la persona adecuada. O, des- el método de puntos por
de otro punto de vista, que cada persona esté en su puesto idóneo. factor, que consiste en dar
Para lograrlo, es importante que el área de RR. HH. determine cuál es el una puntuación a ciertas
valor de cada puesto dentro de la organización. La valoración del pues- características para cada
to de trabajo va muy ligada a la asignación justa de los salarios, pero puesto de trabajo.
implica también otros aspectos como el estatus personal y profesional
de la persona o la asignación de actividades y responsabilidades.

69
Tema 6. La motivación

»» Contrato psicológico »» La automotivación y la autoestima

Cuando alguien entra a trabajar en una empre- La automotivación es necesaria. No hay suficien-
sa, se establecen unas expectativas y unos te con lo que da la empresa. El trabajador debe
acuerdos o pactos no escritos que el trabaja- poner de su parte y comprometerse con la orga-
dor espera ver satisfechos con el tiempo. Estas nización, mostrando una posición activa. Por otra
expectativas aportan posibilidad de satisfac- parte, la autoestima es la valoración (positiva o
ción, permanencia en la empresa y un alto nivel negativa) que la persona hace de sí misma. Una
de cumplimiento. El contrato psicológico tiene autoestima positiva facilita en el trabajo la rela-
reciprocidad. ción con los demás, permite asumir más riesgos,
favorece contemplar el lado positivo de los fra-
casos, fomenta aprender de los errores, permite
tolerar mejor el estrés, etc.

El trabajador puede pactar con el empre-

sario una flexibilidad horaria que le per-
mita acompañar e ir a buscar a sus hijos a
la escuela, llevarlos a las revisiones médi-
cas, etc. Sin embargo, a cambio de esta
flexibilidad, también deberá beneficiarse
la otra parte. Por ejemplo, la organización
puede solicitar que, determinados días,
el trabajador se quede más horas en la
oficina. Este pacto puede hacer que un
empleado se decante por este puesto de
trabajo en detrimento de otro con, por
ejemplo, mejores condiciones salariales
pero nula flexibilidad.

70
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

6.3. CÓMO SE PUEDE SUPERAR LA FRUSTRACIÓN

La frustración aparece cuando el ser humano, por los motivos que sean, es incapaz de alcanzar las
metas propuestas y satisfacer sus necesidades. La frustración será mayor cuanto más valorada esté la
necesidad insatisfecha. Es un estado de tensión emocional.

La frustración aparece cuando el ser humano, por los motivos que sean, es incapaz de alcanzar las
metas propuestas y satisfacer sus necesidades. La frustración será mayor cuanto más valorada esté la
necesidad insatisfecha. Es un estado de tensión emocional.

Las personas no reaccionan todas igual ante el sentimiento de frustración. Aunque también depen-
de de las circunstancias, hay quien se adapta mejor y hay quien sufre hasta el punto de desarrollar
enfermedades psicológicas (depresión, ansiedad, fobias, etc.). Sea como sea, la frustración genera un
mal ambiente en el trabajo. Si es un compañero el que se siente frustrado (y además es agresivo y
apático), hay que ayudarlo, escucharlo activamente, dialogar con él y hacerle ver que hay otras salidas
u opciones.

Si vivimos la frustración en primera persona, hay que tener presente que:

•  Hay que desarrollar la autoestima para intentar ver las cosas de forma positiva.

•  Se debe evitar la influencia de la frustración en nuestra conducta y evitar ser agresivo con los
demás.

•  Conviene analizar la situación con objetividad y desde otro punto de vista.

•  El diálogo con los demás es un gran apoyo, sobre todo para resolver cualquier tema.

•  Es necesario definir qué estrategia es la más adecuada para abarcar determinadas situaciones.

•  La situación frustrante se puede prevenir.

71
7.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
(RR. HH.)
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

Como ya hemos visto en la lección anterior, la motivación laboral es fundamental para la buena mar-
cha de una empresa u organización. Es importante favorecer la automotivación del trabajador y su
compromiso hacia el grupo al que pertenece. Por tanto, desde el departamento de recursos huma-
nos, varias de sus políticas también van en este sentido de motivar a sus trabajadores.

7.1. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Los departamentos de recursos humanos (RR. HH.) cada vez tienen más presente, a la hora de selec-
cionar personal, que los méritos y características de los candidatos deben encajar perfectamente en
el puesto de trabajo. De no ser así, podrían dar al trabajador un puesto que no le corresponde y que
es, en general, inferior a sus méritos. Esto generaría en el empleado insatisfacción personal y desmo-
tivación.

Si el área de RR. HH. hace una valoración de puestos de trabajo, lo que obtendrá al final es el precio
de los mismos. No se trata, sin embargo, de una mera cantidad de dinero. A este precio van asociados
el nivel de vida, el bienestar de la familia, la seguridad actual y futura, la satisfacción o descontento
en el puesto, el prestigio profesional y la aceptación o rechazo del fruto obtenido con el esfuerzo.
Conviene, por tanto, realizar una buena valoración de puestos de trabajo para mejorar las relaciones
humanas dentro de la organización y, de paso, la motivación de los que trabajan en ella.

Y es que, si a un trabajador se le reconocen todas sus actividades descritas en un análisis de puestos

de trabajo y estas actividades son evaluadas de acuerdo con el grado de eficiencia con que las des-
empeña, el trabajador será consciente de que su progreso radica en el cumplimiento correcto de las
obligaciones y responsabilidades.

Existen dos métodos de valoración de puestos de trabajo: los cuantitativos o analíticos (comparan
factores que se puntúan para obtener una valoración global numérica) y los no cuantitativos o glo-
bales (de jerarquización y clasificación).

El proceso de valoración de puestos de trabajo es el punto de partida para el establecimiento de

un sistema de remuneración equilibrado, ya que permite obtener el valor de cada puesto (es decir,
cuánto hay que pagar por el tipo de trabajo que se desempeñe). Una vez llevado a cabo el proceso de
valoración en cualquier organización, esta podrá establecer las categorías salariales necesarias, ade-
más de obtener los siguientes beneficios y utilidades: reducir quejas y cambios de puesto, revisión de
salarios, selección, rotación y promoción, aclarar funciones, líneas de autoridad y responsabilidades,
políticas de formación, medir y controlar los costos de personal, análisis de la organización y valor y
contribución de cada puesto.

73
Tema 7. Política de recursos humanos (RR. HH.)

7.2. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES

Un buen sistema de información y un fácil acceso del trabajador a los canales de información y comu-
nicación son básicos para que una empresa funcione. De hecho, la escasez informativa es uno de los
principales factores que generan insatisfacción laboral. Por tanto, mantener informados a los trabaja-
dores de la situación real de la empresa es imprescindible para evitar propagación de rumores que, a
la postre, acaban generando malestar entre los propios trabajadores y desconfianza hacia la dirección.

Aunque se intenta avanzar en este aspecto, hoy en día continúa siendo una asignatura pendiente en
el entorno laboral. La mayoría de las empresas con estructura piramidal canalizan la información a tra-
vés de cuestionarios y entrevistas a sus trabajadores (información ascendente) y de revistas, folletos,
publicaciones, cartas, teléfono interior o correos electrónicos (información descendente).

Por otra parte, los cambios de estilo en la dirección y en la estructura de las empresas están propi-
ciando otras políticas de información y formación para los empleados. Las redes de comunicación
son estructuras que puede establecer una empresa para que circule la información. La comunicación
piramidal se dejará atrás en un futuro y la tendencia será comunicarse a través de redes, ya que las
decisiones en la empresa también dejarán de ser piramidales y se valorará el trabajo en equipo.

Hay varios tipos de redes de comunicación. El uso de uno u otro depende de la eficacia para conse-
guir que el mensaje llegue en el momento oportuno a la persona adecuada:

RED DE CADENA

La comunicación se esta-
blece con la persona más
próxima. Es autoritaria. La
comunicación se rompe
cuando alguien interrumpe
el feedback.

RED EN ESTRELLA

La información está centrali-

zada y totalmente coordina-
da por el líder.

74
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

RED DE Y

Mezcla la red en cadena con

la red en estrella. Hay dos
líderes que controlan todo el
feedback del grupo. Suelen
presentarse problemas y con-
flictos entre los dos controla-
dores de la comunicación.

RED EN CÍRCULO

Nadie se siente excluido en

el proceso comunicativo. La
información llega a todos
por igual, sin jerarquías.

RED EN VARIAS
DIRECCIONES

Todos se comunican entre

ellos y así se alcanza un alto
nivel de satisfacción. En una
empresa, el equivalente a
esta red de comunicación es
el teléfono interior.

Estas son las redes de comunicación formal. Existen también las redes de comunicación informal,
mucho más comunes y espontáneas, fruto de las relaciones personales. Son positivas y refuerzan los
canales formales establecidos; sin embargo, con un mal uso, (cotilleos, rumores, etc.) pueden perjudi-
car el clima sociolaboral.

75
Tema 7. Política de recursos humanos (RR. HH.)

7.3. PROMOCIÓN EN EL 7.4. FORMACIÓN DE

TRABAJO TRABAJADORES

El departamento de RR. HH. tiene que intentar La formación en el ámbito laboral es fundamen-
llevar a cabo la promoción de sus trabajadores, tal para el buen funcionamiento del mercado de
ya que hay pocos profesionales que pueden subir trabajo, la creación de empleo, la promoción per-
de categoría profesional y son muchos los que sonal y profesional de los trabajadores y el desa-
están cualificados para ello. rrollo efectivo de la igualdad de oportunidades.

Según el Estatuto de los Trabajadores, tanto la

CONCEPTO formación como la promoción son derechos que
poseen los trabajadores, así como un deber de
La promoción es el traspaso de un empleado de un los empresarios (aunque no están obligados a
puesto de trabajo a otro superior (nivel más elevado formar más allá que en materia de riesgos labo-
en la organización). Con la promoción, al empleado le rales).
corresponde un mayor salario, una mayor autoridad
y más responsabilidad. En definitiva, el empleado Debido a este vacío y a esta diferencia de lo que
promocionado gana prestigio y ve mejorada su situación debería ser un derecho y de lo que es en reali-
económica y social. dad, los convenios colectivos tratan de mejorar el
aspecto de la formación motivando al trabajador,
a través de su promoción y adaptación a los cam-
bios, y al empresario, por tener en cada puesto
Hay dos razones de peso para promocionar a un de trabajo al empleado más capacitado.
trabajador: reconocerle los resultados obtenidos
en el pasado y ofrecerle esperanza en un futuro
prometedor. 7.4.1. Conceptos y objetivos
Para que la promoción sea motivadora, convie- Conviene no relacionar únicamente la formación
ne contar con un proceso de selección de la per- con el aprendizaje en torno a una materia en con-
sona más adecuada para el puesto de trabajo, creto, sino que es algo más amplio. La formación
acompañado de un proceso de comunicación en es muy importante para la prevención de riesgos
el que se informe con anticipación cómo se va a laborales de todo tipo: eléctricos, higiénicos, de
seleccionar al trabajador promocionado. máquinas, químicos, etc. Para evitar accidentes
es necesario tomar medidas y desarrollar correc-
Hay veces que prima la confianza de un superior tamente el trabajo.
hacia un subordinado. Si este es el criterio que
se ha utilizado para la promoción, debe hacerse Igualmente, debe tenerse en cuenta el aspecto
saber. No se puede dejar que los otros candida- psicosocial. La participación, la satisfacción labo-
tos a promocionarse caigan en la apatía. ral, la autorrealización o la mejora en las interac-
ciones sociales se consideran también formación.
En España se han usado, en los últimos tiempos, RR. HH. busca cada vez más perfiles creativos,
múltiples sistemas de promoción. Los más cono- con capacidad de adaptación al cambio y poliva-
cidos, en empresas grandes o en procesos con lentes. En consecuencia, la formación llama más
muchos candidatos, son el concurso de méritos la atención a trabajadores y empresarios.
(antigüedad, premios, puntualidad, etc.), la opo-
sición (basada en pruebas ponderadas) y el tur- Además, la formación laboral conlleva grandes
no de antigüedad. beneficios para los empleados: desde auto-
rrealización hasta un mejor salario, pasando por
satisfacción laboral, mayor eficacia, facilidad de
integración, posibilidad de promoción o más par-
ticipación en la empresa.

76
 Crédito 10: Relaciones en el equipo de trabajo

7.4.2. El plan de formación 7.4.3. Destinatarios y contenidos

de la formación
Muchas veces, los intereses de los trabajadores y
los empresarios no coinciden. La formación que Como se ha comentado con anterioridad, la for-
se ofrece no satisface ni las inquietudes de unos mación debe ser para todos los miembros de una
ni las necesidades de otros. Por tanto, es necesa- empresa: para empleados y también para direc-
rio encontrar un equilibrio y seguir un buen plan tivos y cuadros intermedios. Sin embargo, suele
de formación, que debería ser a largo plazo. darse la circunstancia de que las personas que
poseen un nivel bajo de estudios no la valoran
Este plan de formación tendría que constar de los (como tampoco valoran sus propios estudios),
siguientes pasos: mientras que los que tienen un nivel cultural más
alto le sacan más provecho.
•  Valorar la necesidad de una determina-
da formación para los puestos de tra- Los contenidos de la formación dependerán
bajo actuales: también debería analizarse exclusivamente de las necesidades de los distin-
el perfil de trabajador que se requerirá a tos puestos de trabajo y de los objetivos a alcan-
corto y largo plazo y los conocimientos, zar. No deberían tenerse en cuenta los estudios
capacidades y aptitudes que deberá reu- anteriores de cada empleado, excepto en los
nir. Sin embargo, no hay que perder de casos en los que se exigen unos mínimos conoci-
vista la realidad organizativa y económica mientos previos..
de la empresa, y si esta permite llevar a
cabo dicha formación.
EJEMPLO:
•  Programar unos objetivos a alcanzar:
tienen que ser concretos, motivadores y
reales. Además, deben mover al emplea- No se va a realizar un curso sobre los dife-
do a la acción. rentes usos de nuevos medicamentos a per-
sonas que nunca han recibido formación en
•  Fijar contenidos y principios pedagógi- el área de ciencias de la salud.
cos: el aprendizaje es más eficaz si se basa
en una participación activa. Es importante
también saber elegir y preparar los moni- La formación inicial es aquella que la empresa
tores, los medios, los horarios, el sitio de proporciona al trabajador cuando le acaba de
impartición del curso, el nivel de los asis- contratar. Pero hay otro aspecto importante, ade-
tentes, etc. También se deben comprobar más del contenido: la periodicidad de la forma-
los resultados. ción. Para lograr un cambio en los trabajadores,
se requiere un plan de formación que contenga
•  Evaluar la formación: solo se podrá com- varias fases.
probar la eficacia cuando se comparen los
resultados obtenidos por parte de los tra- Según el canal de formación, se diferencia entre
bajadores con los objetivos fijados de ante- formación interna y formación externa. La forma-
mano y ver si se han alcanzado o no (que el ción interna es la que proporciona un departa-
trabajador valore positivamente la forma- mento específico creado por la propia empresa
ción no siempre indica que sea eficaz). (con personal propio o externo contratado para
la ocasión) y que facilite la asistencia de los tra-
Sin embargo, no hay que perder de vista que, si bajadores y un ahorro de tiempo. La formación
los superiores de los trabajadores no se han for- externa es aquella formación que viene dada por
mado en la misma línea que el resto, es probable otros organismos, empresas o instituciones públi-
que se genere frustración. La formación en los cas o privadas y que favorece la competencia y
trabajadores debería premiarse y, con un sistema los contactos con otros trabajadores con los mis-
de méritos, garantizar determinadas posibilida- mos intereses en diferentes empresas
des de promoción.

77
Ideas Anotaciones

Resumen
BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA

◦◦ LIBROS Y MANUALES

∞∞ Blanco García, M. C. (2015). Comunicación empresarial y atención al cliente. Madrid:

MacMillan Iberia.

∞∞ Demory, B. (2007). Cómo dirigir y animar las reuniones de trabajo. España: Deusto S. A.
Ediciones.

∞∞ Gestiópolis. (2015). Las 8 causas de conflicto en el entorno laboral según Bell y Hart.
Julio 10, 2018, de Gestiópolis.
Sitio web: [Link]
laboral-segun-bell-y-hart/

∞∞ Hayes, N. (2002). Dirección de equipos y trabajos. Una estrategia para el éxito. Madrid:
Paraninfo.

∞∞ Osca Segovia, A. (2010). Gestión estratégica de recursos humanos y políticas de

formación. Alcorcón: Editorial Sanz y Torres.

∞∞ De la Puebla Pinilla, A. (2018). Diálogo social y solución autónoma de conflictos

laborales. Albacete: Editorial Bomarzo.