Análisis de

Causa Raíz
Lo básico del Análisis

Síntoma del Problema

(es lo que vemos como
el problema)

Causa(s) ocultas(s) del

problema, son difíciles de
ver y necesitan ser
identificadas
Lo básico del Análisis

1 Es/No Es

2 Espina de Pescado

3 Cinco Porqués
 El propósito del Diagrama Es / No Es, es estrechar el alcance
del proyecto, identificar las áreas a enfocarse y
proporcionar datos pertinentes

• Cuando se esté definiendo un problema para decidir el alcance o

ámbito y que es lo que no será considerado en ese momento
• Cuando no se está seguro de qué es lo que se está tratando de
solucionar y qué no es tan importante de solucionar.
• En la planeación de una solución, para poder decidir qué incluir y qué
excluir en la solución.
Definición de Operación:
(Qué estuvo incorrecto)

Descripción del problema ES NO ES Zona de Parqueo

Qué
Objeto

Defecto

Resultado de la falla

Dónde

Vista en el objeto

Visto geográficamente
Cuándo

Visto por primera vez

Cuando más se evidenció

Cuando es visto en el proceso

Qué tan grande

Cuántos objetos tienen el defecto

Cuál es el costo del problema

Cuál es la tendencia
Definición de Operación:
Hilos de las llantas se separan bajo operacion normal
(Qué estuvo incorrecto)
Descripción del problema ES NO ES Zona de Parqueo
Qué
P235 / 75 R15 - ATX, ATX II, &
Objeto Otros diametros y modelos
Wilderness AT - Firestone Radials
Hilos se separan bajo operacion perdiendo aire o ponchaduras
Defecto
normal laterales
Resultado de la falla Cientos de accidentes - 46 muertes
Dónde
Fabricado Decatur, ILL Otros lugares de manufactura
En la interface de la correa de metal En la interface del rim, en las
Vista en el objeto
y los hilos paredes laterales, entre las huellas.

Texas - 370, Arizona - 280, California

Visto geográficamente Estados del norte Internacional
- 230, Florida - 170 (Estados del sur)

Cuándo
1991 - algunos problemas fueron
Visto por primera vez Antes del 1991
identificados
Cuando más se evidenció 1994 escalo el problema
Bajo condiciones normales de Lugar de manufactura, pruebas de
Cuando es visto en el proceso
operación confiabilidad, bodegas
Qué tan grande
2,030 reclamos hasta el 2000 - 6.5
Cuántos objetos tienen el defecto
Millones de unidades producidas
Cuál es el costo del problema X Millones de dolares
Cuál es la tendencia Incrementando Declinando o estable
Mediciones Métodos Maquinaria

Efecto
Y

Medio Ambiente Mano de Obra Materiales

Procedimientos Personas Políticas

Efecto
Y

Planeación Planta Papelería

 Los 5 Porqués
La técnica de los 5 Porqués se basa en la realización
de preguntas para explorar las relaciones de
causa-efecto que generan un problema en particular.

• El objetivo final de los 5 Porqués es

determinar la causa raíz de un defecto o
problema.
• La técnica requiere que el equipo pregunte
“Por qué?” al menos cinco veces, o trabaje a
través de cinco niveles de detalle.
 Ejemplo de 5 porqués
Parada de la Planta

• Pregunta 1: ¿Por qué se paró la planta?

• Respuesta: Porque el fusible se quemó
debido a una sobrecarga.

• Pregunta 2: ¿Por qué se presentó una sobrecarga?

• Respuesta: Porque la lubricación del rodamiento ha
sido inadecuada.

• Pregunta 3: ¿Por qué la lubricación del

rodamiento ha sido inadecuada?
• Respuesta: Porque la bomba de lubricación
no estaba funcionando bien.
 Ejemplo de 5 porqués
Parada de la Planta

• Pregunta 4: ¿Por qué la bomba de

lubricación no estaba funcionando TRATAMIENTO DE LA NO
bien? CONFORMIDAD : Sustituir
• Respuesta: Porque el eje de la el fusible (Ataca el efecto
bomba estaba gastado. de la máquina parada,
Apaga incendio)

ACCIÓN CORRECTIVA :
• Pregunta 5: ¿Por qué el eje de la Colocar un filtro en la
bomba estaba gastado? bomba de lubricación
• Respuesta: Porque se le metió un (Ataca la causa del paro).
sedimento: Causa raíz.
Ejemplo de 5 porqués

• Pregunta 1: ¿Por qué se presto un mal

servicio?
• Respuesta: Porque el tiempo para ser
atendido fue muy largo.

• Pregunta 2: ¿Por qué el tiempo para ser

atendido fue muy largo?
• Respuesta: Porque no contaban con personal
disponible.

• Pregunta 3: ¿Por qué no contaban con

personal disponible?
• Respuesta: Porque no verificaron la
demanda del servicio.
 Ejemplo de 5 porqués

Pregunta 4: ¿Por qué no verificaron TRATAMIENTO DE LA NO

la demanda del servicio ? CONFORMIDAD : Utilizar
Respuesta: Porque no se tiene mas recursos (Ataca el
control adecuado de la información. efecto del mal servicio,
Apaga incendio)

ACCIÓN CORRECTIVA :
Pregunta 5: ¿Por qué no se tiene Implementación de
control adecuado de la información? indicadores que verifiquen
la demanda de la
Respuesta: Porque no existe un
información (Ataca la causa
procedimiento con indicadores
del mal servicio).
proactivos identificados: Causa raíz.
DMAIC
Fase Mejorar
 Fase Mejorar
En la fase Mejorar se busca ajustar diversos aspectos
dentro del proceso, para identificar lo que se necesita
para cambiar los resultados y poder empezar a corregir
los problemas. La herramienta a utilizar en este punto es
el diseño de experimentos (DOE) con su herramienta de
optimización.

En esta fase se determina la importancia de dos o más factores en las salidas de

un proceso

Otro punto importante de esta fase es la selección de soluciones que estén

atadas a las causas raíz identificadas en la fase analizar.
 Las actividades clave de la fase Mejorar son:
• Descubrir las relaciones entre las pocas variables vitales de entrada al proceso.
• Establecer tolerancias de funcionamiento en las variables vitales de entrada al
proceso.
• Validar el sistema de medición de las variables vitales de entrada al proceso.
• Implementar las mejoras que atacan la causa raíz de los problemas.
 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar
 Herramienta clave en la Metodología DMAIC para la
selección de soluciones. Este mismo enfoque se utiliza en
Lean Manufacturing y suele llamarse Matriz de
Contramedidas, pues muestra todas las medidas posibles
relacionadas a cada causa raíz.

Una matriz de selección de soluciones

potenciales contiene lo siguiente:

• La idea de la solución al problema que

estamos intentando resolver.
• Las causas raíces relacionadas con el
problema.
• Comentarios sobre las soluciones
potenciales o las causas raíz
 Criterio de
No. Idea Causa Raiz Relacionada Comentarios
Seleccion

9
Esta herramienta es una repetición del QFD. En este caso
estamos comparando las necesidades de la VOC con las
alternativas de soluciones identificadas en la Matriz de
Soluciones Potenciales y no con los pasos en el proceso
como en el QFD.

La matriz de selección de alternativas de

soluciones contiene lo siguiente:

• Criterios: Necesidades o CTQs

identificados en la fase Definir con su
peso ponderado.
• Soluciones: Soluciones Potenciales
atadas a las causas raíz.
 Correlaciones
9 Fuerte
3 Normal
1 Débil
0 No relación

Soluciones
Peso
Criterios
( %)

0 0 0 0 0 0 0 0 0
% % % % % % % % %
 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar

FMEA puede hacerse en cualquier fase del ciclo DMAIC.

 FMEA
(Failure Modes And Effects Analysis)

El FMEA es un método estructurado que estudia un

sistema, diseño o proceso, que busca anticipar y
minimizar rendimientos no deseados o fallas
inesperadas.

Hace la pregunta ¿Qué puede pasar mal? aunque el producto esté

dentro de las especificaciones y luego documenta los pasos a tomar
 FMEA (Análisis de Modos y Efectos de Falla)
• Una vez que haya recopilado los datos,
debe saber cómo afectan los modos de
falla de las características-críticas- de
calidad de los clientes.

• Existen riesgos asociados con los

defectos, y es de vital importancia
conocer esos riesgos.

• El FMEA es un procedimiento disciplinado

que le permite anticiparse a las fallas,
identificarlas y prevenirlas. Es un método
para hacer un proceso más fiable y
reducir al mínimo las causas del fracaso.
 Historia del FMEA

WWII 60´s 1976 1986

MIL-STD-1629
Failure Mode Effects Criticality Analysis (FMECA)

Hoy en día los FMEAs son utilizados extensamente en las industrias

medicas, automotriz y por proveedores de empresas suscritas al QS-
9000, ISO-9000 y organizaciones que requieren aprobación del FDA
(Food and Drugs Administration).
 Terminología FMEA
Modo de Falla
Es la manera en que una parte, ensamble o servicio puede fallar potencialmente, al no cumplir
con los requerimientos o falla en su funcionamiento. Es la razón por la cual se rechaza una parte.

Efectos
La no-conformidad potencial mostrada en términos del ensamble o rendimiento del
sistema (visto desde la perspectiva del cliente).

Causas
La razón potencial detrás del modo de falla, usualmente mostrada como una indicación de un
diseño especifíco o debilidad en el proceso.

Análisis
Al utilizar un modelo de FMEA, se anticipan los modos de falla, se determinan y se evalúan los
riesgos para el cliente/producto, y se actúa para neutralizar los riesgos a niveles aceptables.

RPN
Numero de Prioridad de Riesgo (Risk Priority Number)
 ¿Para qué hacer un FMEA?
• Para identificar y priorizar las partes de un producto o
proceso que necesita mejoras.
• Para mejorar la calidad, confiabilidad y seguridad de los
productos y servicios.
• Para incrementar satisfacción al cliente.
• Para documentar y controlar acciones tomadas para
reducir riesgos.
 ¿Cuándo hacer un FMEA?
• Cuando el proceso es muy complejo.
• Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo
diseñado.
• Cuando un proceso es creado, mejorado o
rediseñado.
• Cuando productos existentes, servicios, o
procesos son usados en formas nuevas o nuevos
ambientes.
• En el paso Mejorar del DMAIC para exponer
problemas potenciales en las soluciones
encontradas.
RPN: Severidad X Ocurrencia X Detección
Severidad: Es una evaluación de la seriedad del modo de falla en el
ensamble, el sistema o el usuario.

Ocurrencia: Es una evaluación de la probabilidad de un modo de falla y la

causa de que ocurra.

Detección: Es una evaluación de la habilidad de un diseño o programa de

desarrollo de identificar y detectar modos de falla potenciales y sus causas
antes de que el diseño llegue al cliente.
 Guía para el análisis de riesgo
RPN Total

Severidad
 Análisis de Modos y Efectos de Falla Potencial

Proceso/Producto: Fecha del FMEA: (Original)

Equipo FMEA: (Revisión)
Black Belt: Página: de
Proceso de un FMEA Resultados de las Acciones
Responsable y

Ocurrencia
Ocurrencia
Severidad

Detección

Detección
Causa (s)

Severidad
Item/Paso del Modo Efecto (s) Fecha de
Controles Acción Acciones

RPN
Potencial Potencial (es)

RPN
Proceso Potencial (es) Terminación del
Actuales Recomendada Tomadas
de falla de Falla de Falla
Objetivo

Número de Prioridad de Riesgo Total

RPN = Número de Prioridad de Riesgo

 Criterio
Valoración Una falla pudiera….
Probabilidad
10 Dañar a un cliente o empleado
> 30%
9 Ser ilegal
≤ 30%
8 Dejar el producto o servicio no
apto para usarse ≤ 5%
Causar una insatisfacción
7
extrema en el cliente
≤ 1%
6 Resultar en un mal
funcionamiento parcial ≤ .03%
Causar pérdida de desempeño la
5 cual pueda resultar en una queja
≤ 1 por 10,000
Causar una pérdida de
4
desempeño menor
≤ 6 por 100,000
3 Causar una molestia menor
pero es superada por el
≤ 6 por Millón
desempeño
No ser notada y tiene un efecto
2 menor en el desempeño
≤ 3 por 10 Millones
1 No ser notada y no afecta el
desempeño ≤ 2 por Billón
Valoración Periodo de Tiempo Probabilidad

10  Mas de una vez por día > 30%

9  Una vez cada 3 – 4 días ≤ 30%

8  Una vez por semana ≤ 5%

7  Una semana por mes ≤ 1%

6  Una vez cada 3 meses ≤ .03%

5  Una vez cada 6 meses ≤ 1 por 10,000

4  Una vez por año ≤ 6 por 100,000

3  Una vez entre 1 – 3 años ≤ 6 por Millón

2  Una vez entre 3 – 6 años ≤ 3 por 10 Millones

1  Una vez entre 6 – 100 ≤ 2 por Billón

años
Valoración Definición Probabilidad
El defecto causado por una falla
10 no es detectable
> 30%

Ocasionalmente son verificadas

9 las unidades para ese defecto
≤ 30%
Sistemáticamente se muestrean e
8 inspeccionan las unidades
≤ 5%

Todas las unidades son

7 inspeccionadas manualmente ≤ 1%
Unids. inspeccionadas manual/
6 ≤ .03%
con dispositivos a prueba de
error
El proceso es vigilado con CEP e
5 inspeccionado manualmente
≤ 1 por 10,000

El CEP se usa con reacción

4 inmediata en cond. fuera de
≤ 6 por 100,000
control
Con CEP e inspecciones 100% se
3
identifican condiciones fuera de control
≤ 6 por Millón

Todas las unidades son

2 inspeccionadas automáticamente
≤ 3 por 10 Millones

Los defectos son obvios y pueden

1 ≤ 2 Control
* CEP por Billón
Estadístico del
ser eliminados sin afectar al
cliente proceso
 Ejemplo de FMEA
Descripción
Modo Potencial Causa(s) Potencial(es) Controles Actuales
de la Efecto de Falla SEV OCC DET RPN
de Falla Mecanismo(s) de Falla Detección/ Prevención
operación
Ocasionalmente los
7 Boligrafos sin tinta 10 pacientes entregan los 10 700
Retraso o perdida
boligrafos sin tinta
Faltan boligrafos inmediata del
Llenar paceinte Al comienzo de cada
Pacientes se llevan los
planilla de 7 10 dia se recopilan los 9 630
boligrafos
llegada boligafos
Retraso o perdida
Matenimiento
Faltan planillas inmediata del 7 Copiadora no funciona 9 10 630
preventivo
paciente
Determinar
Computadora no Tener que
si el La conexión a la red
esta conectada al preguntar al 4 8 Ninguno 10 320
paciente es no es confiable
sistema paciente
nuevo

Llenar Retraso o perdida

Faltan Matenimiento
formulario inmediata del 7 Copiadora no funciona 9 10 630
formularios preventivo
nuevo paciente

Obtener Demora en Ausentismo de

archivo del obtener el Retraso 5 personal de 8 Ninguno 7 280
paciente archivo medico administracion
No se revisa
Consultorio cuando un Falta de un modo
Retraso 4 7 9 252
disponible consultorio esta sistematico y simple
disponible
Doctor
Diagnostico
diagnostica 10 4 10 400
equivocado
al paciente
Computadora no Cliente tiene que
Programar La conexión a la red
esta conectada al volver a llamar o 8 8 10 640
otra cita no es confiable
sistema perdida del cliente
Las tres etapas del FMEA

1. Definir los procesos que se deben analizar: Determinar el nivel de FMEA y el

alcance. Mapa y el análisis de los procesos. Definir cada función y objetivo.
2. Evaluar los modos de falla y sus efectos: Califique cada modo de falla para la
severidad, ocurrencia y detección. Multiplicar las tres clasificaciones para calcular
el número de prioridad de riesgo (RPN).
3. Corregir y compensar: Corrija los modos de fallo o compense sus efectos. Evaluar
los procesos de nuevo. Documentar el análisis, los problemas no corregidos, y los
controles especiales necesarios.
 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar
• Análisis costo-beneficio es una técnica rápida y simple que se
puede utilizar para decisiones no críticas en la implementación
de soluciones en proyectos Six Sigma. Donde se toman las
sumas de misión crítica, o están involucradas grandes
cantidades de dinero, se requieren otros enfoques tales como
el uso de Valores Netos Actuales o las tasas Retorno Interno
que son a menudo más apropiados.
• Un análisis de costo-beneficio se hace para determinar qué
tan bien o malos serán los resultados en una acción
planificada
 Métodos Lean
en Proyectos Six Sigma
 • Los métodos Lean combinados con Seis Sigma es una
metodología que maximiza el valor para los accionistas
logrando una rapidez de mejoramiento en la satisfacción
del cliente, costo, calidad, velocidad del proceso e
inversión de capital.
• Los métodos Lean solos no pueden llevar a los procesos a
un control estadístico.
• Seis Sigma sólo no puede mejorar la velocidad o reducir
la inversión de capital.
Muchos métodos y herramientas asociados con seis sigma no se enfocan en el
TIEMPO; solo conciernen con la identificación y eliminación de defectos. Los ahorros
en TIEMPO de un proyecto seis sigma son generalmente resultado de la reducción de
defectos.

Los métodos Lean y Six Sigma reducen el tiempo de

procesamiento, los gastos indirectos y el inventario.
Lean no solamente está enfocado hacia la manufactura. Es muy poderosa para
mejorar la calidad y la velocidad en todos los tipos de procesos de transacciones
tales como: Ventas, mercadotecnia, finanzas, desarrollo de productos, aspectos
legales, administración de recursos humanos.

• Lean significa velocidad, y aplica a todos los procesos.

• Los procesos lentos son procesos caros.
• El métrico de Lean Eficiencia del Ciclo del Proceso.
• 95% de los tiempos de producción en muchos procesos es un tiempo de
ESPERA.

80% de los retrasos en los procesos son causados por el

20% de las actividades.
Lean no significa manufactura. Significa velocidad
 Un actividad que agrega valor Una Actividad que No-Agrega
Valor
• Es una actividad que transforma
físicamente la materia prima o • Una actividad que toma tiempo,
información para cumplir con los recursos y espacio, pero no agrega
requerimientos del cliente. valor al producto o servicio en si
• Cualquier cosa que el cliente está mismo.
dispuesto a pagar por ella. • Algo que al cliente no le interesa.
• Transforma el producto en algo mejor.
• Lo hace más valioso para el cliente. • Agrega costo pero no el valor
• Distingue al producto, lo hace más percibido.
deseable.
• Desperdicio
Incrementando el tiempo disponible de una máquina en 20%, usted puede correr
efectivamente a menos del 80% de la utilización de su capacidad eliminando los
tiempos de espera causados por la variación.

A medida que aprendemos de Six Sigma, la variación existe en todo y en cualquier

lugar. La variación tiene efecto directo en el flujo de material de máquina a
máquina.

La forma más directa de incrementar la productividad es haciendo las mismas cosas

en menos tiempo. La Productividad es la clave para todo; a mayor productividad
mayor crecimiento económico.

Menos manejo de materiales reduce

la demanda de gente y equipo.
Mucho material en un proceso de manufactura pierde 95% de su tiempo en esperas,
esperando a alguien para agregar valor, o esperando a ser usado, o almacenado como
producto terminado.

Reduciendo los tiempos de espera en un 80%, se puede reducir los gastos indirectos y
los costos de calidad hasta un 20%, junto con entregas más rápidas y bajos
inventarios.

• Reducir el tiempo de manufactura de 12 días a 2 días.

• Incrementar las vueltas de inventario del material en proceso (WIP) de 23 a 67 vueltas
por año.
• Reducir los gastos indirectos de fabricación en 22%.
• Incrementar el margen de utilidad bruta de 12% a 19%.

Rápidos tiempos de manufactura hacen crecer las ganancias

 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar
 • El concepto 5-S se originó en Toyota, Japón.
• Las fábricas en Japón tienen fama por su limpieza y el orden.
• Esto se debe a su capacidad para inculcar un sentido de
responsabilidad y disciplina en sus trabajadores.
 Al nivel más fundamental, todos los pasos de 5S´s se
traducen en un lugar de trabajo limpio y ordenado. El
orden y limpieza lleva a mejorar los tiempos de respuesta,
la calidad, y reduce los costos.

Las 5S ayuda a descubrir la “fábrica

escondida”. Cuando se expone la
“fábrica escondida”, aparecen
rápidamente las oportunidades de
mejora y el proceso empieza a
estandarizarse.

Minimizar / Eliminar la Variación

Organización Conduce a:
La producción y entrega de productos y
Pulcritud servicios de alta calidad

Limpieza
Con:
Estandarización
Poco o nada de desperdicios y alta
Disciplina en el trabajo productividad
 SEIRI (Seleccionar)
Identificación de los objetos que son necesarios en el proceso y los que no lo son.

SEITON (Organizar)
Implementación de una óptima organización identificada en Seiri.

SEISO (Limpiar)
Limpieza completa del lugar de trabajo.

SEIKETSU (Estandarizar)
Auditorías, revisiones y acciones mediante las cuales mantenemos las primeras tres S.

SHITSUKE (Sostener)
Las personas mantienen su lugar de trabajo limpio y ordenado de manera autónoma
 0 30 $ 8 #
0
1 15 2 8
22
7
2 %
# $ 16 $
28 3 5 24
9

Arriba se va a presentar un listado de números. Cuando aparezcan realice las siguientes actividades
lo más rápido posible (tiempo máximo: 30 segundos c/u)
• Ubique y cuente los números de 1 a 15.
• ¿Cuál es el rango de los números?
• ¿Qué número(s) dentro del rango hace(n) falta?
 24 9
5 3 28
16
2
7
22
20 15 10
8 30

Ahora los números han sido clasificados y se han eliminado los elementos innecesarios que no
hacían parte de un grupo común. Repita el ejercicio. (30 Segundos)
• Ubique y cuente los números de 1 a 15.
• ¿Cuál es el rango de los números?
• ¿Qué número(s) dentro del rango hace(n) falta?
 24 18 9 5 12 3 28 El proceso
es más fácil?

21 16 1 29 7 17
13 2
11 4 20 23 22
14 15 19
6 27 30
25 8 2 26 10

Ahora los números han sido organizados y depurados un poco (alineados). Repita el ejercicio.
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Ahora los números han sido completamente simplificados, ordenados y estandarizados.

Repita el ejercicio.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 30

¿Qué números han desaparecido?

¡ Qué fácil es detectar anormalidades cuando se usan las 5S!

Depurar todo lo que no es necesario.

 Despejar el lugar de trabajo / oficinas y remover todas las cosas que

no son necesarias tale como, herramientas, contenedores, equipo,
excesos de material. Remover manuales y documentación obsoletos.

 ¿De qué podemos deshacernos?

Puntos de verificación para los lugares de trabajo:

 ¿puede encontrar cosas innecesarias abarrotando su lugar / espacio
de trabajo?
 ¿hay cables o tubos innecesarias dejados ahí nomás?
 ¿hay herramientas o materiales dejados en el piso / oficinas?
 ¿hay artículos innecesarios ordenados, clasificados, almacenados y
etiquetados?
 ¿hay calibradores, herramientas, equipo de oficina clasificados y
almacenados adecuadamente?
 ¿hay papelería almacenada que no es requerida?
 ¿hay duplicados de todo almacenados?
Objetivo: Eliminar el desorden del lugar de trabajo

Herramientas: Rótulos rojos y área de espera

Pasos: 1. Definir el área

2. Por cada objeto, preguntar
- ¿Lo necesito?
- ¿Necesito esta cantidad?
- ¿Lo necesito aquí?
3. Retirar los objetos innecesarios
4. Rotular los objetos que se retirarán después
5. Mantener los objetos dudosos en el área de espera hasta definir
su destino final
6. Establecer estándares para objetos innecesarios
7. Introducir auditorias de la primera “S” Seleccionar
 Ejemplo de criterios para los objetos innecesarios:
AREA CRITERIOS

Oficinas:

Equipamiento de Oficina Sólo el que se este usando

Nada que sea mayor a 1 año, o 3 años para el historial

Documentos en el archivo importante (excepto los de requerimiento legal o por
procedimientos de documentación)

Letreros/Memorandos Ninguna información anticuada

Superficies de los escritorios Solo los documentos que se necesitan para la tarea actual

Solo los que se necesitan por su historial o los que requieren

Correo Electrónico
ser atendidos
 CLASIFICACION ACCION
No se está Las mercancías
usando o se defectuosas y el
utiliza poco inventario Descartarlo
muerto no serán
usadas.

Inventario de Retirarlo de la zona

artículos Usado dos veces de trabajo y ponerlo
Raramente
al año. en otra parte
usado

Usado una vez Almacenar cerca

Usado cada uno o dos del proceso en el
Se está ocasionalmente meses que se utiliza
usando
Almacenar cerca de
Usadas una vez la operación en la
De uso
por semana que se utiliza
frecuente

Ejemplo de criterios para los Usadas

Mantenerlo al
objetos innecesarios: diariamente
alcance todo el
tiempo
Organizar lo que queda! Arreglarlos e identificarlos para un uso fácil.

 Todo tiene un lugar: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
 Designar localizaciones en una variedad de formas
 Líneas en el piso
 Señalamientos que cuelgan del techo
 Tableros de herramientas
 Áreas que indican donde debe ir la papelería
 Herramientas con código de colores o formas y espacios de trabajo

 Mejorar los métodos y lugares de almacenamiento

 Puntos de verificación para su lugar de trabajo:

 ¿están las posiciones de los corredores, pasillos principales, y lugares de
almacenamiento claramente marcados?
 ¿están las herramientas / equipo de oficina divididos por uso especializado y artículos
semejantes?
 ¿están siempre los “pallets” o tarimas estibadas a la altura correcta?
 ¿hay algo almacenado alrededor de los extintores?
 ¿el piso tiene depresiones, quebraduras, u obstáculos?
 ¿las áreas de oficinas /estaciones de trabajo están claramente identificadas?
 ¿los reportes actuales tienen un lugar que está identificado?
Objetivo : Crear un lugar de trabajo limpio y sano

Herramientas: Programas de limpieza

Pasos : 1. Hacer la limpieza inicial

2. Eliminar las fuentes de suciedad
3. Hacerlo fácil de limpiar
4. Desarrollar e implementar programas de limpieza
5. Introducir auditorias de la segunda “S” Organizar
 Una vez seleccionados los objetos necesarios, se procede a
ubicarlos por su frecuencia de uso

Colocar en área de Colocar junto a

archivo muerto Usted
Es posible que A cada
se use Momento

Archivo, papeles, Varias

Algunas Colocar cerca a
Colocar en alguna moviliario,equipos, veces al Usted
bodega, cuarto o veces al Materiales,
archivo Herramientas, etc. día
Año

Algunas veces al Varias veces por

Mes semana
Colocar en áreas Colocar cerca en
comunes cerca a su su oficina o area
oficina o piso de de trabajo
producción
Limpiar todo! Limpiar diariamente.

 Pintar, restaurar, limpiar, etc. Conseguir que los artículos que quedaron
vuelvan a su condición original, que queden como nuevos!
 Eliminar el papeleo innecesario. Limpiar las áreas de oficina.

 Limpieza es inspección!

 Puntos de verificación para su lugar de trabajo:

 Vea cuidadosamente los pisos, pasillos y alrededor de las máquinas.¿Cuánto
aceite, polvo, o virutas de metal puede encontrar?
 Vea las áreas de oficina, ¿hay papeles amontonados?¿se ven
desorganizadas?
 ¿hay partes de máquinas sucias con aceite o fragmentos de metal?
 ¿hay líneas de aire, electricidad, gas, o agua sucias o necesitan reparación?
 ¿hay desagües de aceite atascados con mugre?
 ¿las lámparas, reflectores están sucios?
 ¿las computadoras, escritorios, sillas requieren limpieza?
 ¿hay comida o basura tirada en el suelo?
Objetivo : Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar
Herramientas: Tableros, rótulos, demarcaciones, códigos de colores,
índices, procedimientos estándar, flechas, planos del
piso.
Pasos: 1. Decidir los lugares adecuados
2. Decidir las cantidades - límites
3. Identificar visualmente los lugares
4. Mover los objetos allí
5. Extender la auditoria a la tercera S
 1
• Seleccionar

2
• Organizar

3 • Limpiar

Estándar y Disciplina
 Estandarizar los métodos de limpieza.

 Hacer un hábito diario las 3 primeras s’s (seiri, seiton y

seiso)
Es un estado que existe cuando se mantienen
implementadas cabalmente las tres primeras s’s

 Asignar responsabilidades para aplicar estos procedimientos

 Integrar Seiri, Seiton, Seiso en las actividades normales de

trabajo

 Verificar el mantenimiento de Seiri, Seiton, Seiso

 Puntos de verificación para su lugar de trabajo:

 ¿tiene estándares, procedimientos y ha asignado
responsabilidades para Seiri, Seiton, Seiso?
Establecer la disciplina, un plan, un programa.

 Seguir las reglas que estableció con el equipo!

 Involucre a la gente en la producción de documentos estándar y hojas

de verificación

 Desarrollar hábitos para que no se olviden!

 Puntos de verificación en su lugar de trabajo:

 ¿tiene una rutina de inspección diaria y la sigue?
 ¿los reportes de ordenes de trabajo se ejecutan adecuadamente y a
tiempo?
 ¿la gente sigue los procedimientos?
 ¿hay artículos que aparecen fuera de su lugar regularmente?
De un punto de vista práctico – el menos tiempo que tarde haciendo algo
y más continua sea la acción, menos es la probabilidad de que
cometa un error.
Estamos tratando de eliminar el RUIDO entre los pasos que agregan
valor. REDUCCION DE LA VARIACION!!!
Ejemplos:
• Tener que buscar herramientas y seleccionar una equivocada.
• Escribir muchos fragmentos de información en papeles y olvidar
que es que.
• Terminar con la revisión de un documento equivocado.
• No entender el flujo del proceso, y hacer cambios o remover
materiales o datos.
La Tarjeta Roja es usada para establecer las 5S’s. La estrategia de tarjeta roja nos ayuda
a establecer los fundamentos del mejoramiento haciendo obvio cuales artículos no son
necesarios.

Las Tarjetas Rojas

Estrategia de Μµσ son usadas para
Tarjeta Roja identificar los artículos
innecesarios

Un Evento de Tarjeta Roja

• Un evento de tarjeta roja puede funcionar en varios niveles – la planta, departamento, celda…
• Determinar que será identificado con tarjeta roja – alcance del evento.
• Entrenar a la gente de esa área – pudiera ser una sesión rápida de 15 minutos.
• Libere a la gente! disfrútelo – es increible como se entusiasma y se involucra la gente.
• El grupo procede a poner tarjetas rojas a todo el equipo, material, archivos...esos pueden ser
artículos que ya deben ser tirados a la basura, que tienen cierto valor pero son innecesarios,
o que requieren una disposición especial.
• No tirar nada de los artículos que tienen tarjeta roja durante el evento.
• Los artículos identificados con tarjeta roja son revisados por el grupo y/o la supervisión.
• La revisión determina las acciones a ser tomadas - scrap, basura, disposición o
almacenamiento.
 • Mejora de la organización y limpieza en el lugar de trabajo
• Reducción de los residuos y un mejor control de inventarios
• Mejor relaciones interpersonales y cultura del trabajo estándar
• Reducción del absentismo, mayor cuidado y responsabilidad hacia el trabajo
• Mayor participación en actividades de mejora continua (resolución de problemas y
prevención de defectos)
• Mejora de la disponibilidad y productividad de las maquinas
• Conciencia de seguridad y la disminución de las cifras de accidentes
• Mejora de la calidad del producto / servicio
 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar
Es la forma conocida más eficiente para completar una
tarea requerida, con las herramientas disponibles, y
el tiempo permitido.

Las instrucciones de operación estándar usan las

siguientes técnicas:

Direcciones paso por paso

Facilidad para seguir direcciones
Términos comunes
 Como podemos comprobar si
las instrucciones son adecuadas?
Pruébalas……

Dale las instrucciones estándar de operación a una persona que

no conoce el proceso y determina si esa persona puede
realizar la operación.

Otras ideas:
Utiliza diagramas de flujo o mapas de proceso
Redacta las instrucciones en bloques que no sean muy largos. No deben
de exceder 2 a 3 paginas.
Instrucciones: Dibuje un cerdo en el cuadro de abajo

1 2

4 3
 1. Dibuje una M en la intersección 1.
2. Dibuje una W en la intersección 3 y 4.
3. Dibuje un círculo en la mitad del cuadro entre la intersección 1 y 4.
4. Dibuje dos pequeños círculos en el círculo (del paso 3).
5. Dibuje una e cursiva en la mitad del cuadro entre la intersección de 2 y 3.
6. Dibuje una línea cóncava de la parte superior del círculo grande hasta el lado izquierdo de la M en la intersección 1.
7. Dibuje una línea convexa de la parte de abajo del círculo grande hasta el lado izquierdo de la W en la intersección 4.
8. Dibuje una línea cóncava del lado derecho de la W en la intersección 4 al lado izquierdo de la W en la intersección 3.
9. Dibuje un medio círculo para conectar la W en la intersección 3 a la M en la intersección 1, asegúrese de que toque la e cursiva.

1 2

4 3
Paso 1

1 2

4 3

Paso 2

1 2

4 3
Paso 3

1 2

4 3

Paso 4

1 2

4 3
Paso 5

1 2

4 3

Paso 6

1 2

4 3
Paso 7

1 2

4 3

Paso 8

1 2

4 3
Paso 9

1 2

4 3

Lo logramos !!!
Tal vez no parezca un bonito cerdo, pero nuestros
clientes saben lo que es un cerdo y como son.
 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar
Dispositivos a Prueba de Error
A Prueba de Error - elimina errores, hace imposible
cometer errores

En Japonés: Poka-Yoke (POH-kah YOE-kay

• Poka significa inadvertido
• Yoke significa prevenir

• Shigeo Shingo- inició este concepto 1961 después de observar los procesos de
ensamble en la planta de Yamada Electric.
• Dos resortes deben ser ensamblados debajo de dos botones. El defecto más común es
“resorte faltante” en el ensamble. Para eliminar este defecto, el operador tiene que poner
los dos resortes en un disco. Esto muestra al operador cuando ambos resortes se han
usado y el disco está vacío.

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es mejor
aún, hacer que sea imposible hacer las cosas mal la primera vez.
Errores: errar es de humanos

alguna vez has hecho los siguiente:

♦ ¿Manejar al trabajo y no acordarte?

♦ ¿Manejar del trabajo a tu casa cuando

pensabas pararte en una tienda?
 Esto nos pasa a todos...

♦Terminamos nuestro
trabajo y no recordamos lo
que hemos hecho.

♦Después de enviar
facturas todas las mañana,
tenemos que recibirlas en
la tarde.
Tiene dos opciones:

♦ Demandar vigilancia.
Exhortar a los trabajadores
a que “sean más
cuidadosos”.

♦ A prueba –de-errores.
Elimina la probabilidad de
cometer errores.
 Ejemplos a prueba-de-errores
♦ Copiadoras
♦ Tomacorrientes / Extensiones Eléctricas
♦ Conectores de teléfono

Aprueba-de-errores en manufactura
♦ Todas las partes son males hasta que se
procesan bien
♦ Tornillos estándar vs. Tornillos de cruz
♦ Patrones por localización de etiquetas
Eliminación de Defectos

♦ Prevención de errores en el
ambiente de trabajo.

♦ Detección de errores (auto-

inspección).

♦ Prevención de errores
(inspecciones en el origen).

♦ Prevención de influencia de
errores.
 Estructura de un Defecto
• Los Defectos son el resultado de un Error.
• Para eliminar los defectos debemos eliminar los errores.
• Para eliminar los defectos debemos de crear un ambiente
donde los errores puedan ser siempre prevenidos.

NEGATIVO POSITIVO

• Los Defectos son inevitables • Los defectos pueden ser

eliminados
• la gente comete errores
• Crear el ambiente
• se buscan culpables
• Preguntar ¿por qué?
• se detectan en inspección
final • Aplicar dispositivos a prueba-
de-errores para inspecciones
• hay inspección por muestreo 100%

• Algunos llegan al cliente • HACERLO YA!!!

 Causas de Defectos
1) Errores humanos
2) Omisión de procesos
3) Errores en los procesos
4) Errores en ajustar una pieza de trabajo
5) Omisión de ensambles
6) Partes equivocadas
7) Piezas de trabajo equivocadas
8) Errores de operación
9) Errores de ajuste, medición, de dimensión
10) Errores en el mantenimiento del equipo
11) Errores en la preparación de setup o en el ajuste de herramientas
 Los Fundamentos
• Un sistema a prueba-de-error existe en dos estados:
– Prevención – previene un defecto antes de que
ocurra.
– Detección – detecta un defecto cuando ya a
ocurrido.

• Las tres funciones básicas de un dispositivo a

prueba-de-error
– Control – Elimina del defecto del sistema.
– Alarma – Da una señal para atraer la atención a
los defectos.
– Paro – Un elemento de restricción para el proceso
cuando ocurre un defecto.
 Dispositivos de Control
Eliminan el defecto del sistema

DETECCION

Un huerto de frutas que

siente un gran orgullo
en sus grandes
manzanas, asegura
solamente las más
grandes para sus PREVENCION
clientes, pasando todas
las manzanas a través En una gasolinera las pistolas (o
de un clasificador. Las boquillas) de las bombas de diesel y la
otras las envía a las entrada del tanque son más grandes
tiendas de descuento. que las de gasolina.
 Dispositivos de Señal
“Da una señal para atraer la atención a los defectos”

Detección Prevención

El computador “chilla” Se activa un

cuando se entra un zumbador cuando se
comando equivocado dejan las luces
encendidas.
 Paro
Un elemento de restricción detiene el proceso cuando
ocurre un defecto.

• Prevención : Un horno de micro ondas no arranca si la

puerta está abierta.
• Detección: Un horno de mico ondas se parará si se abre la
puerta durante la operación.
 8 Principios para los Poka-yoke
1. Construir la Calidad en los procesos:
Hacer imposible la fabricación de piezas defectuosas incluso aunque se cometa un error. Usar
guardas a prueba-de-error en los jig’s y procesos.
2. Pueden eliminar todos los errores y defectos inadvertidos:
Debemos asumir que las equivocaciones no son inevitables. Donde hay una voluntad poderosa,
puede encontrarse un modo para eliminar todos los errores y defectos.

3. Deje de hacer las cosas mal, y empiece hacer lo correcto ¡¡AHORA!!

Elimine completamente los “...pero...”, los “..es que..”, el “...ahí se va...!”
4. No piense en excusas, piense sobre cómo hacer bien las cosas:
Sea una persona proactiva, anticípese a los problemas. Vea los problemas como oportunidades.
Vea los defectos como “ tesoros ”.
5. Un 50% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno. Implemente Su idea
¡ahora!!
Analice la causa y piense la solución. Si su solución tiene 50% de probabilidad de éxito
impleméntela inmediatamente. Puede cambiar o refinar su solución más adelante
basados en los hechos y resultados de la implementación.
 8 Principios para los Poka-Yoke
6) Los Defectos pueden ser reducidos a cero si todos trabajan juntos
No se puede lograr cero errores y cero defectos por una sola persona. Es importante
que todos en la compañía entera trabajen juntos para eliminar los errores y defectos.

7) Diez cabeza piensan más que una

El esfuerzo mental de una persona es importante, pero la sabiduría y la creatividad que
vienen de los esfuerzos de diez personas es más valioso. El trabajo en equipo es la
clave para el mejoramiento efectivo de las ideas.

8) Investigue las verdaderas causas, usando los 5 Por qué’s y la Causa Raiz
Si ocurre un defecto, no demande más inspectores. En lugar de eso, busque la causa
raíz del problema para asegurar que las contramedidas aplicadas son la solución real,
y no sólo un vendaje. Pregunte ¿por qué ocurrió el defecto? Y la respuesta debe ser
“porque”, y pregunte de nuevo ¿Por qué?. No esté satisfecho con las causas que
lleguen fácilmente a su mente. Pregunte ¿por qué? Al menos cinco veces para
descubrir la raíz del problema. Solamente entonces pregunte ¿cómo arreglamos esto?
Y ponga la solución en práctica.
 Estrategias para cero errores
• No haga sobre producción
• Haga solamente lo que el cliente necesite, cuando lo necesite, en la cantidad que necesite
• Los excesos de inventarios hacen más difícil encontrar la mala calidad
• En un ambiente de grandes inventarios, no hay un sentido de urgencia
• Eliminar, Simplificar o combinar operaciones de producción
• Identificar y eliminar el desperdicio
• Seguir los estándares de operación y utilizar ayudas visuales
• Implementar los poka-yokes
• Usar las piezas de trabajo o productos a medida que son procesadas o
ensambladas
• Adoptar un flujo de producción
• Implementar operaciones multiprocesos
• Implementar ciclos de retroalimentación y acción inmediatas
• Involucrar a todos en la prevención de defectos
• Establecer capacidades de proceso a través del CEP
• Usar Paretos de tres niveles para dar seguimiento a las oportunidades más altas
• Hacer mejoramientos diarios
• Inventar dispositivos a prueba de error
Resumen
¿Qué hemos aprendido?
 Conceptos fundamentales de Lean
 Panorama de las 5S’s
 Métodos de Instrucciones de Trabajo
 Aplicaciones de un Lugar de Trabajo
Visual y Estandar
 Dispositivos a Prueba de Error - Poka
Yoke
 Controlar Definir

Mejorar Medir

Analizar
SMED Single Minute Exchange Dies
Tiempo de Setup

El equipo de setup es como un equipo de pit’s en las carreras de autos.

Todos conocen su trabajo, todas las herramientas y materiales están
localizados donde son necesarios y no hay desperdicio de tiempo.
Dos tipos de actividades en el setup

• Actividades del setup interno:

– Son todas aquellas actividades que DEBEN ser ejecutadas
mientras la máquina está parada, no está haciendo partes.

• Actividades del setup externo:

– Son todas aquellas actividades que PUEDEN ser ejecutadas
mientras la máquina está operando, haciendo partes.
 Fases de Mejoramiento en el Tiempo de Setup

1. Separar la tareas externas de las internas.

2. Hacer tanto como sea posible las tareas internas, externas

3. Mejorar / eliminar tareas internas

4. Mejorar / eliminar tareas externas

 Fases de Mejoramiento del Tiempo de Setup

1. Separar actividades externas de las internas

Externas Internas Externas

2. Convertir actividades internas en externas

Externas Internas Externas

3 y 4. Reducir las actividades remanentes

Externas Internas Externas

¿Qué es SMED?

 Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para

realizar las operaciones de cambio en menos de un 1 minuto.

 Herramienta que permite aumentar la flexibilidad en los procesos

productivos, mediante la reducción de tiempos de alistamiento y
cambio
¿Qué es Cambio de Formato?

Conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene

la máquina o proceso para proceder al cambio de lote o producto
hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del
siguiente producto o proceso en las condiciones especificadas de
tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
429
 ¿Para qué sirve SMED?

Permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar
de producir un tipo de producto a otro.

Reducir el tiempo de preparación

y pasarlo a tiempo productivo Incremento de la seguridad
en el trabajo
Reducir tamaño del
inventario
BENEFICIOS Mayor calidad de vida
Reducir el tamaño de los
lotes de producción
Mejor actitud de las
personas
Producir en el mismo día varios
modelos en la misma máquina o Mejor nivel de conocimiento de
línea de producción. las máquinas
430
 EL “S.M.E.D.” Y EL JUSTO A TIEMPO
El SMED se integra en J.A.T. a través del cambio de Formato

CAMBIAR
LA CULTURA

JAT
KANBAN VSM

LINEA DE
PRODUCCION MANTENIM.
Y SEGURIDAD
ASEGURAR
DIVERSIDAD
LA CALIDAD

ANALISIS POKA JOKE

DE VALOR
CAMBIO DE
FORMATO
COMPETENCIAS PRODUCTIVIDAD

SMED LAS 5 S

431
EL “S.M.E.D.” Y EL JUSTO A TIEMPO

Aspectos positivos del S.M.E.D.

Además de disminuir los tiempos de cambio de formato, el

SMED permite también:

Mejorar la flexibilidad y la reactividad, reduciendo al mismo

el tiempo la inactividad de la fábrica.
Aumentar la disponibilidad de equipos para responder a la
demanda del cliente.
Mejorar los tiempos de mantenimiento, arranques, aseos y
otras actividades que se relacionan con parada de procesos.
432
Situación con muchas piezas en el flujo fabricación

Nivel de piezas en el proceso

de fabricación

Defectos en el sistema de Defectos en el planing de producción

producción: y el sistema de control:
•Almacenamiento •Control prioritario
•Concepción del sistema •Repartición
•Flujo materia •Estandarización
•Capacidad •División en secuencias
•Capacidad planing

433 Las existencias esconden los problemas

Situación con pocas piezas en el flujo fabricación

Largo tiempo de
Defectos
ajuste
Desequilibrio de Falta de calidad
la fuerza de personal
competente Paradas
trabajo
máquina

Conceptos que intervienen en los defectos en

Conceptos que intervienen en los defectos en el
el planing de producción y el sistema de
sistema de producción:
control:
•Almacenamiento
•Control prioritario
•Concepción del sistema
•Repartición
•Flujo materia
•Estandarización
•Capacidad
•División en secuencias
•Capacidad planing

Si se reduce las existencias y el tamaño de los lotes,

434 aparecen los problemas
La necesidad de realizar cambios,
arranques,….rápidos

CADENCIA
T.C.O. = Tiempo Cambio Interno
T.M.C.= Tiempo subida en cadencia
TCF = TCO+TMC T.C.F. = Tiempo cambio de formato

Producto A
Producto B
400 p/H
300 p/H

T.C.O. T.M.C. TIEMPOS

T.C.F.

435
La necesidad de realizar cambios,
arranques,….rápidos

El aporte del “S.M.E.D.”

TCF = TCO + TMC

El SMED nos ayuda a reducir el TCF a través

de la reducción del TCO y TMC

436
 MÉTODO OBJETO
CUANTO? QUÉ

QQCDCC
MÉTODO
SUJETO
CÓMO
QUIÉN

LUGAR
DÓNDE TIEMPO
CUÁNDO

437
Pasos en la Implementación SMED

ETAPA IV: ESTANDARIZACIÓN DE

SECUENCIAS Y MÉTODOS

ETAPA III: OPTIMIZAR OPERACIONES

INTERNAS Y EXTERNAS

ETAPA II: CONVERTIR OPERACIONES INTERNAS

EN EXTERNAS

ETAPA I: SEPARAR OPERACIONES INTERNAS

Y EXTERNAS

DIAGNÓSTICO: ELIMINAR OPERACIONES DE CERO VALOR

438
Etapas de Mejora con SMED

439
Etapa de Diagnóstico
El primer paso de la reducción del tiempo de cambios, arranques, paradas o una
actividad de tipo administrativo que requiera de alistamientos, ejecución y
cierre, etc es observar lo que está pasando antes, durante y después de los
cambios, arranques, paradas, etc y medir el tiempo que lleva realizar cada
actividad.
Es importante anotar todas las actividades que se realicen:

 La persona responsable de cada tarea.

 La preparación de la máquina, del puesto de
trabajo;
 La limpieza y el orden del puesto de trabajo…
 La verificación de la materia prima y de los
productos químicos;
 La correcta regulación del equipo;
 El ajuste a patrones, ventanas referentes de
fabricación;
 La realización y la prueba;
 La aprobación y liberación para la producción.

440
Herramientas para el Diagnóstico
Datos Estadísticos
Claves
• Registros de Tiempos de CAFO
• Datos en tiempo real
• Estándar en la Toma de Tiempos

Análisis
• Generar indicador de seguimiento
• Medición permanente
• Cultura de toma y calidad de datos
• Análisis de tiempos por etapas
• Identificar Despilfarros y Diferencias
• Identificar variables que afectan la
toma de tiempos

441
Herramientas para el Diagnóstico
Toma de Videos
Claves
• Registros Espontáneos
• No causar incomodidad
• Tomar en diferentes circunstancias
• Complementar con observación directa

Análisis
• Mostrar el video al equipo
• Retroalimentar y generar ideas de
mejora en grupo
• Análisis de tiempos y movimientos
• Identificar Despilfarros
• Identificar variables que afectan las
operaciones
• Tabla de valor añadido y diagrama de
Pareto
442
Herramientas para el Diagnóstico
Claves
Observación Directa
• Visitas Espontáneos
• Visión Crítica
• Necesidad de mejorar
continuamente
• Propuesta de oportunidades de
mejora

Análisis
• Lluvia de ideas
• Retroalimentación de método, orden
entre los integrantes del equipo
• Análisis de movimientos
• Identificar Despilfarros
• Identificar variables que afectan las
operaciones

443
Identificación de Operaciones que no agregan valor

Desperdicio: Se puede definir como algo que no agrega valor

y algo por lo que el cliente no va a querer pagar.

444
Herramientas para Identificar Operaciones
que no agregan Valor
1. Tabla de Valor Añadido (TVA)
Herramienta de análisis que permite hacer una descripción detallada de todas las
actividades que intervienen en un proceso, identificando aquellas que agregan
valor o no al mismo.

Una TVA contiene información correspondiente a:

1. Secuencia
2. Descripción de la actividad
3. Distancia recorrida en la actividad
4. Tiempo utilizado en la ejecución
5. Numero de personas que intervienen
6. Clasificación de la actividad como operación, transporte, almacenamiento,
esperas, etc.
7. Calificación de la actividad en cuanto a si agrega o no valor
8. Acciones de mejora
9. Tiempos de ahorro con las mejora
10. Tiempos proyectados de mejora.
445
 Herramientas para Identificar Operaciones
que no agregan Valor
Formato Tabla de Valor Añadido (TVA)
CERVECERIA LEONA S.A.
PROYECTO SMED
SALON DE ENVASADO
AREA / EQUIPO
PROYECTO SMED - LÍNEA 2

TABLA DE VALOR AÑADIDO

Proceso evaluado:
Fecha:
Distancia Tiempo Nº de Simbolos Agrega Tiempo Ahorro Tiempo Oportunidades de
Pasos Actividad
(m) (Min) personas Valor Inicial Proyec. proyec. Mejora y/o LUP

Operación Almacenamiento Inspección - Cantidad

Transporte Espera Inspección - Calidad

446
 Herramientas para Identificar Operaciones
que no agregan Valor
2. Muro SMED
Es una herramienta que nos complementa la tabla de valor añadido
controlando visualmente la evolución de los tiempos y la mejora durante el
desarrollo del proyecto de reducción de tiempos.

447
 Herramientas para Identificar Operaciones
que no agregan Valor
3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que
lo son menos (los muchos y triviales).

Nombre en honor del economista

italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)
quien realizo un estudio sobre la
distribución de la riqueza:
descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de
la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de
la riqueza.

448
 Herramientas para Identificar Operaciones
que no agregan Valor
4. Diagrama de Spaguetti
Representación gráfica sobre el plano de una planta de los movimientos de personas o
mercancías para identificar pérdidas y desperdicios del proceso.
Nos ayuda a optimizar las operaciones y buscar el camino optimo del proceso

449