SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - MAGDALENA

INSERCIÓN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

El explosivo avance tecnológico y la necesidad de aprovechar las ventajas que brinda la producción a gran
escala, han determinada la aparición de las grandes corporaciones.
Los “capitanes de la industria” que con visión y esfuerzo lograran imponer un producto o conquistar un
mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios de un pasado de la preguerra. Las
organizaciones mordernos son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo.
El éxito de una organización, que se traduce en un funcionamiento económico supurativo.
Los factores que universalmente determinantes de dichos éxitos son:
 La elección del producto
 El mercado
 La tecnología
 La estructura financiara
 Una dirección activa y dinámica

Todo ello es cierto, pero en las Org del presente se agrega otro elemento: Los Sistemas Administrativos.
Para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción, se requerirá que múltiples operaciones
menores se desarrollen eficientemente para que luego den un resultado esperado. Estas múltiples
operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aspecto administrativo que posibilite que el
producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor.
Una buena organización administrativa no se asegura el éxito, pero la falta de ella puede originar perdidas
tan enormes que invaliden una adecuada combinación de los otros factores.
Uno de los elementos mencionados como requisitos para hacer una organización exitosa es una Dirección
eficiente. Dos son los problemas que habitualmente colocan a la Dirección en situación comprometidas
cuando aborda la tarea de hacer eficientes las administraciones:
- Problemas de especialización
- Problemas de complejidad.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LOS SA:

El funcionamiento de las Org se pauta en los nivel superiores, sin embargo, el mismo se concreta en los
niveles medios e inferiores. Estos dan como consecuencia la ejecución de hechos físicos con los que se
cumple el objetivo de la organización.
- Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores que deciden parte o
todo su tiempo a la tarea de captar, trasferir, procesar información.
- Un conjunto de soportes donde se sustentan datos, que sirvan para documentar decisiones
especificas, trasmitirlas, consérvalas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas.
- Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen soportes.

ATRIBUTOS DE LOS SA:

Un buen SA es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa, cumpliendo:
 Se ejecuten en el momento preciso
 Insuman la menor cantidad de recursos
 Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad
 Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la Org puedan actuar frente al
curso que tomen los HE.
El SA ideal permite un funcionamiento sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas
externas. Una vez diseñado y puesto en funcionamiento ya nadie se recuerda del.
Cuando los SA cumplen las condiciones, estas cumplen los objetivos y políticas que la Dirección tenga
concertación real a los resultados esperados.
Es común en la mente latina, la tendencia a “negociar y a la excepción”. Cuando se pretende lograr ciertos
objetivos y las partes no llegan a un acuerdo, surgen ideas nuevas a partir de las cuales las partes
pretenden lograr mejores posiciones, arribándose a pautas de compromiso.
Para que los SA puedan ayudar a la Dirección, esta debe tener un minino de conciencia de las limitaciones
del diseño. Existe la posibilidad de que SA ineficientes hagan fracasar políticas e impidan la concreción de
los objetivos empresariales.

FUNCIONES DEL SA:

EL SA es el medio donde las decisiones de política adoptadas por los niveles superiores de la Org, se
concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando
la actividad de la Org.
Toda Org se vale de un SA para poder funcionar, evaluar es el grado de eficiencia con que funciona. El SA
es eficiente cuando:
 Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera optimo para su
concreción.
 El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el benéfico que se
genera por su ejecución.
 Hace posible el desarrollo de los actos Adm con un alto grado de seguridad
 Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación Adm se va estructurando la pirámide
de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informático completo y actualizando
para los diferentes niveles de la Org.

CARACTERÍSTICAS Y PROBLEMAS QUE AFECTAN A LOS SA:

Ellos deviene, fundamentalmente, de ciertas características especificas de las tareas de administración,

cuyo conocimiento adecuado puede contribuir a mejorar el dominio sobre ellas. Ellas son:
 Las tareas Adm pueden repetirse un sinnúmero de veces, sin aportar elementos positivos al
funcionamiento de la Org. Esto se diferencia del proceso de producción, en la que un bien es único de
los demás, a pesar de estar en una producción en serie. La realidad no demuestra que los problemas
planteados son generalizados y provienen de hechos de que solamente se detecta la duplicación de
tareas cuando el problema se analiza en forma conjunta.
 Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno, que le abre los canales
de ascenso y la asegure su supervivencia. En este sentido, dos son los aspectos relevantes:
o La posición relativa del individuo, puede llegar a medirse por el volumen de tareas y la cantidad de
empleados.
o El acceso directo a la información es una fuente de poder.
El principio de que, en materia administraba, las personas generan sus propias tareas, pueden
constituirse en una triste realidad.
 Las tareas administrativas de por si son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo.
Normalmente las tareas administrativas presentan facetas especificas que hacen que una misma
cantidad de impulsos, en diferentes circunstancias den tiempo de ejecución sustancialmente distintos.
La velocidad de desarrollo de la tarea depende no solo de la tarea, sino de las alternativas que se
pueden presentar.
 La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las
actividades administrativas. En las tareas administrativas don han sido las particularidades que
repercutieron negativamente en la automatización: “Las excepciones que hacen que los SA sean
sumamente bifurcados, con alternativas y múltiples opciones”; “El atrasa relativo en el advenimiento
de quipos que hagan efectivamente automatizable los impulsos Adm”. Si bien la computación ayuda,
todavía no consigue sustituir al ser humano en la tarea de capacitación, procesamiento primario y
recolección.
 La respuesta de la organización ante intentos de modificar SA no es inmediata y está influida por una
cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está
avanzando en un sentido correcto.

EL ANÁLISIS DE SISTEMA Y LOS SA:

Los simples problemas pueden llevarnos a un visión apocalíptica. Las tareas están poco automatizadas,
sin agregar elementos positivos; generalmente renuentes a promover o aun aceptar cambios; los procesos
requieren tiempo prolongados para dar sus frutos.
Contra todo esto, existe como antídotos, el desarrollar la función de “análisis de sistema”, también
denominada “Organización y Métodos”, sometería a revisión permanente los SA para prevenir que las
distorsiones / problemas no se desarrollen.
El análisis de sistema es una función permanente, no puede soslayarse en aquellas organizaciones que
por su tamaño están compuestas al crecimiento burocrático.
El análisis de sistema es una función especializada, conoce cuales son los métodos más eficientes, y no
está comprometida con los intereses sectoriales. Además, por el hecho de su especialización, puede
tomar conocimiento de los avances tecnológicos y ser un agente de cambio que incorpore las nuevas
técnicas que aumenten el grado de automatización a las tareas administrativas.
La actuación del área de análisis de sistemas depende fundamentalmente de la elección del responsable
que la conduzca y de la actitud de la Dirección en cuanto al apoyo que brinde a los cambios proyectados.
Para que el análisis de Sistema puede auxiliar a la Dirección en la acción que esta debe desarrollar para
controlar el crecimiento burocrático del aparato administrativo, se requiere:
 Que se institucionalice un área en la estructura que asuma tales fines
 Que el responsable debe sumar a sus conocimientos técnico el perfil necesario para no aceptar
compromisos que lo hagan perdurar en detrimento del cumplimento del objetivo de promover la
eficiencia.
 Que se determinen con precisión los objetivos y los planes a cumplir por área
 Que se mida la actividad del sector en términos de resultados
 Que la Dirección apoye los programas en marcha, no aceptando soluciones de compromisos o
abandonado el esfuerzo dando prioridad a otros problemas más afines al perfil de los directivos.

CAPÍTULOS DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS:

El empleo de los recursos debe hacerse dentro de dos factores que resultan condicionantes: El tiempo y la
Tecnología disponible. La combinación de estos factores, venciendo las restricciones y logrando una
organización eficaz y eficiente, es el problema principal. Para ello, es necesario:
 Los individuos forman un “equipo”, en el cual cada uno tenga asignadas funciones y las
desempeñe, técnica y anímicamente, como la mayor bondad.
 Los bienes que conforman el patrimonio se asignen a responsables que los utilizaran en el
cumplimiento de sus funciones, además deberán velar para preservarlos adecuadamente.
 La actividad, finalmente, verdadero nervio motor que mueve al ser humano en la tarea de
administrar e incrementar los bienes materiales, debe desarrollarse dentro de los principios de
eficiencia y eficacia.

Completando el proceso de diseño de la estructura, nos queda una visión estática de la organización. Pero
la empresa no ha comenzado todavía. Es como si un conjunto de actores suba al escenario, pero no
actuado hasta recibir la orden de “acción” del director.
Luego de definir la estructura, cada uno de los componentes sabe qué hacer, pero no el cómo y cuándo.
Es posible que surja una “anarquía” en la ejecución. Cada individuo llevara a cabo sus tareas
heterogéneamente, llevando a terribles problemas de coordinación.
Ante estos problemas nace el interrogante ¿Existe algún cuerpo normativo sobre “como ejecutar las tares”
que han sido asignadas mediante el Manual de Organización? La necesidad de dichas normas bajo el
denominado “Estudios de métodos y tiempos” se extienden en el campo de “Sistemas y Procedimientos”.
En los estudios de Sistemas y Procedimientos esos “conductos-caños-cañerías” reciben el nombre de
“circuito o rutinas” y el flujo que trasportan es información. El conjunto de rutinas se integran en los SI, que
no son más que la red de canales que vinculan a cada uno de los componentes de la organización y por
donde fluye todo tipo de comunicación.
Si el análisis estructural y el de los SI pueden ser independientes, en realidad son los aspectos que hacen
a un único fin: Proveer de una adecuada organización a empresas y entes. No se puede implementar un
sistema, si no hay estructura claramente definida.

Esta división no responde a una realidad física (En una organización no hay límites reales definidos); sino
son una creación intelectual, se establece una clasificación con el propósito de desarrollar el estudio en la
forma más adecuada a los problemas que se presentan en cada una de ellas.
En el análisis estructural, la unidad de estudio es el “departamento”, en particular la unidad de
organización a la que se le debe asignar un conjunto equilibrado de funciones que ocupe todo su tiempo
disponible.
En el análisis de sistema, la unidad básica es la “tarea o conjunto de tareas” que conforma un circuito o
rutina. Teniendo como centro de atención a un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, se examina la
actuación que cada sector tiene en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea.
El producto final es un grafico que refleja el fluir de la información por diversos sectores, en relación con un
tipo de tarea altamente repetitivo y un manual de procedimiento que describe cómo y cuando cada sector
desarrolla sus actividades.

RELACIÓN ENTRE ESTRUCTURA Y SISTEMA:

El enfoque estructural y sistemas son complementarios. El proceso de organización, parecería que la

estructura debe ser definida en el tiempo con anterioridad al diseño; o sea, que no es posible estudiar el
fluir de la información entre sectores, si previamente no se han establecido cuales son los canales y sus
funciones.

La interrelación a nivel conceptual entre E-S ya fue demostrada, pero ambos no sonó más que distintos
enfoques de un mismo problema. Analicemos los casos concretos en esa conjunción se nos presente:
 Es fundamental para configurar los SI tener una idea acabada de la estructura en que los mismos
se asientan.
 La división estructural de funciones como medio de dotar de seguridad, el movimiento de bienes y
control de erogaciones, que son incluidos dentro de los temas de análisis de sistemas.
 Para implementar sistemas, es imprescindibles contar con una estructura que cumpla las tareas
previstas al diseñar el mismo. La labor del analista es típicamente una actividad de asesoramiento.

No tener absolutamente clara la división metodológica en el estudio de la organización en estructura y

sistema, y la interrelación, lleva en el proceso a dos problemas típicos.
1) Surge del convencimiento del hombre de sistema respecto de que en los puestos de trabajo están
hombres que pueden ser programados como maquinas. En tal caso, resulta imprescindible es emitir
un manual de instrucciones lo suficientemente preciso y detallado como para que cumplido al pie de la
letra el sistema sea eficiente.
Además, la observación practica indica que las instrucciones rara vez son leídas por el personal de
línea, y de serlo hay problemas de interpretación y memorización.
2) La segunda es un planteo totalmente opuesto, se requieren para poner en marcha el sistema,
personas responsables a las cuales asignarles las tareas que en el sistema se han previsto.
La falta de integración entre sistema y diseño de la nueva estructura lleva a la duplicación de tareas y
desequilibrio en las tareas sectoriales.

ANÁLISIS DEL SA

El análisis de sistema se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo para aplicar en
los SA.
Un plan orgánico de análisis de sistema comprende el registro, análisis y examen crítico de las formas de
trabajo existentes, la propuesta de llevar a cabo las tareas empleando métodos y equipos más eficientes, y
la implementación y puesta en marcha de esas recomendaciones.
La empresa se le presenta al analista como un conjunto de personas febrilmente ocupadas en las más
diversas tras, las que ha recibido por tradición histórica.

Puede decirse que cualquier persona de capacidad media se transforma, al cabo de un tiempo, en un
“especialista” en el conocimiento de todos los detalles y alternativas de las misas. El analista corre con
ventaja de poseer conocimiento general, pero se enfrenta a una organización, representada por los
individuos trabajando, con las desventajas de no poseer la “especialidad” que cada uno posee.
El analista para poder enfrentar esta realidad compleja y no ser absorbido y neutralizado por ella, debe
utilizar una metodología y herramientas que lo habiliten para tomar conocimiento de la situación existente y
modificarlas según las normas de la técnica.

ENFOQUE INTEGRADOR:

El enfoque integrado encuentra su fundamento en el principio de interrelación, toda acción que se

desarrolle sobre una perta o partes del sistema, origina modificaciones del conjunto.
Los sistemas en las organizaciones actúan en condiciones de equilibrio dinámico.
Estos conceptos expuestos tienen trascendencia en la formulación de la metodología de análisis con
respecto a:
  Cuando se desean efectuar cambios en los sistemas, es necesario tener una visión integral del
mismo
 Todos los cambios que se introduzca en un sistema producirá consecuencias en cadena, algunas
de las cuales serán previsibles y deseadas, y otras imprevistas o aun indeseadas. Es necesario
evaluar si las mismas son necesarias.

La unidad de trabajo es el sistema. Todo programa se subdivide y prevé el análisis del tiempo de un
sistema luego del otro; a su vez, dentro del sistema, se examinan los subsistemas o rutinas. Recién
cuando se completa el estudio del subsistema, se pasa al siguiente, bajo la misma técnica.

En la etapa de observación, los datos que se obtiene no vienen ordenados, ni fiables. Para que la
situación actual sea verdaderamente comprensible, debe sintetizarse todo el material, tratando de formular
una imagen integral. A través de este proceso, se pueden detectar:
 Datos relevados que nos pertinentes
 Datos faltantes que hacen una imagen parcial
 Datos erróneos.
El empleo de este enfoque, tiene la ventaja de que gran parte de las faltas de relevamiento se ponen en
manifiestos, pudiendo el analista confirmar si son problemas o errores de la recolección.

En la etapa de construcción, el respeto del principio de interrelación resulta fundamental. Todo proyecto
incluye cambios respecto de la situación actual.

En el poner en funcionamiento, debe prestarse atención a la evolución de los cambios, que fueron objeto
de análisis de factibilidad que se produzcan, en el momento de formular el proyecto. Debe efectuarse el
seguimiento de la evolución del proceso para detectar posibles consecuencias no previstas.

ENFOQUE FRAGMENTADO:

Tan pronto como sometemos a observación a cualquier sistema que nos presenta la realidad, podemos
advertir que existen sistemas de orden superior, y subsistemas de orden inferior. Cada sistema posee sus
propios elementos interrelacionados, que son a la vez subsistemas ellos mismos. La caracterización de
“sistema” es una cuestión meramente relativa.
No es posible, analizar los cambios en cualquier sistema, debemos agotar el estudio de la totalidad de las
interacciones. Como todos los sistemas se insertan unos con otros, tal enfoque resultaría ser absurdo. Un
proyecto total llevaría tanto tiempo elaborarlo que cuando el mismo estuviera terminado, es seguro que las
condiciones base habrían cambiado.

Sería necesario el fraccionamiento como respuesta tanto a la necesidad operativa como a una política,
cabe preguntarse qué características asume y que reglas practicas pueden servir de guía a su aplicación.
1) La fragmentación es una creación intelectual que no tiene su correspondencia en la configuración
física del sistema
2) Las reglas que se aplican a la fragmentación, no debe pensarse que tienen la jerarquía de un
principio matemático ni la precisión del método químico. Son un conjunto de reflexiones para que el
analista pueda utilizar su criterio con cierta sustentación y resolver los casos prácticos que se les
presenten.
a. La regla básica: Lo límites entre sistemas deben establecerse en el lugar donde exista
menor interacción entre ellos.
b. Se refiera a que en determinados casos particulares, el acotamiento del sistema bajo
estudio puede extenderse más allá o limitarse a lugares no coincidentes con los limites.
c. Se refiere a la forma en que se pone en manifiesto la división entre el sistema acotado
(sometido a estudio) y el resto. Consta de dos Acotamientos:
i. Externo: Relacionado con los limites externos, adentro-afuera
ii. Interno: Consiste en aislar los ciclos de operaciones en subsistemas.
d. Establece en qué casos se aplicara la fragmentación y que implicaciones provocaran C/U:
i. Un primer caso de fijación de límites, se ejercita cuando se subdivide
ii. Para identificar dentro de un sistemas, las rutinas
iii. La sub fragmentación de las rutinas.

Una vez decidíos los límites, todo el proyecto gira dentro de ellos, involucrando lo que se considero y
excluyendo lo que quedo afuera.
La suboptimizacion se presenta cuando por un error en la fijación de limites quedan afuera del sistema
acortado, procesos que tiene alto grado de interrelación, lo que determina que las conclusiones son
invalidas, por las relaciones no consientes.

ENFOQUE OPERACIONAL:

En análisis de los SA no se realiza sobre la totalidad de las operaciones, sino que se concentran un
conjunto de ellas que se consideran típicas. Adquieren el calificativo, aquellas operaciones integradas en
un sistema que se repiten una gran cantidad de veces por unidad de frecuencia.
El calificativo de “típico o no típico” de un SA depende de diversos factores.
1) La naturaleza del sistema en sí.
2) El ramo de actividades y la operativa comercial corriente
3) El tamaño de la organización.

Los estudios de SA se realizan sobre los sistemas típicos.

El carácter típico o atípico es una condición mutante en el tiempo, y puede referirse tanto a un sistema en
su conjunto, a una rutina dentro del sistema, o a una subrutina en particular.
Esta clasificación, resulta por lo tanto, fundamental para determinar la extensión de la labor a desarrollar
en la formalización de SA.

METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SA:

la metodología de estudio de sistema involucra la serie de etapas que se deben desarrollar para conocer,
analizar, proyectar e implementar un SA.
Para poder desarrollar el tema elegido referido a herramientas de análisis, se hace necesario establecer
una metodología básica que actuara como contexto de las herramientas explicadas.
Dos son los enfoques que se darán del tema Metodología de Sistema:
1) Enumeración y explicación de las distintas etapas que deben desarrollarse en forma sucesiva para
cumplimentar un programa de análisis de sistemas.
2) Formulación del esquema lógico que se utiliza para proyectar un SA, como un todo, o en cada una
de las partes que se subdivide.

ETAPAS DE ANÁLISIS DE SISTEMAS

RELEVAMIENTO:

Tiene el objetivo básico recoger la información necesaria con respecto a:

a) Las particularidades del trabajo administrativo
b) Los componentes de la organización y la forma en que se han dividido las tareas
c) Los problemas que se presenten en la forma actual de la ejecución
d) Las razones que justificaron llevar adelante la labor de análisis y las expectativas de la dirección a
niveles gerenciales y de supervisión
e) Las opiniones de los entrevistados referentes a posibles soluciones.
f) Tomar conocimiento de otras formas en que se ejecutaron los trabajos y motivos que se tuvieron
para discontinuarlos
g) Estado de definición, asignación y supervisión de funciones como informalmente implementadas
h) La disposición en el mercado de estudio en empresas similares que puedan aplicarse al programa
de análisis a desarrollar
i) El empleo de tecnología especifica que puede ser adquirida y aplicada a la empresa en estudio.
De la a) – g) son de Recolección interna de datos; y los últimos dos de Recolección Externa.
Dentro de las etapas podemos identificar las siguientes actividades:

1) Relevamiento Interno de Datos:

Consiste en el desarrollo de un conjunto de técnicas dirigidas a reunir toda la información necesaria.

 Encuestas:
Las encuestas se desarrollan mediante el diseño de cuestionarios específicos que se dirigen a los
componentes de la organización; usualmente se utilizan de tres tipos de formularios: A Los Directores de
los Niveles Gerenciales; Supervisores; Personal de Línea. Para que una encuesta tenga efectividad debe
ser concreta, no muy extensa, de fácil respuesta y deben acompañarse los cuestionarios con instrucciones
relativas a como completar cada punto.
En las encuestas dirigidas a Superiores y gerentes no se piden detalles sobre documentación, archivos y
registros. Se pide que se mencionen los problemas concretos y las posibles soluciones.
Las encuestas son usualmente formularios que recogen fragmentos escrito por diversos autores, sin que el
analistas puede compatibilizarlos razonablemente.
Las encuestas son cuestionarios dirigidos a los componentes de la organización; su contestaciones nos
brinda un panorama primario, no pudiendo considerarse satisfechas las necesidades de información de
ellas.

 Entrevistas:
Las entrevistas son el medio más idóneo para llevar a cabo la recolección interna de datos. Consiste en un
intercambio directo de información entre un analista y un componente de la organización.
En el desarrollo de las mismas, el analista debe utilizar el medio para informa al entrevistado de temas tan
disimiles como:
a) Las funciones del asesor y su posible utilidad si se lo usa como tal
b) Las limitaciones que tiene un trabajo de analista de sistema si no es apoyado por los hombres de
línea
c) Eliminar incertidumbres respecto de los alcances de las tareas;
d) Trasmitir ideas o posibilidades y observar la respuesta que el entrevistados efectúa ante las
mismas.
Existen dos tipos de entrevistas, las correspondientes a:
 Niveles gerenciales y de Supervisores: Énfasis se acentúa en la determinación de problemas,
obtención de opiniones personales del entrevistado, y de alternativas informante de solución. Debe
excluirse expresar considerar los detalles del procedimiento
 Personal de Línea.
Para que las entrevistas resulten eficiente de colocar información:
a) Deben ser planificadas en forma organizada. Existen dos alternativas de encadenamiento:
a. Siguiendo la estructura de la organización
b. Siguiendo el fluir del sistema bajo análisis. Altamente recomendado.
b) El analista debe concurrir a la entrevista con una guía de temas a considerar
c) La entrevista debe ser conducida ordenadamente por el analista evitando que derive a campos o
temas no pertinentes.
d) El analista debe tener un conocimiento previo somero de la organización y los sistemas, para
posibilitar comprender el idioma particular de la empresa
e) Debe tratarse de que las antevistas se desarrollen en lugares privadas y no sean de larga duración
f) Deben concentrase de común acuerdo con el entrevistado, de no intervenir en el trabajo
g) La actitud del analista no debe ceñirse a recoger información, sino que debe tener a interesar al
entrevistado en el proyecto, motivándolo para que colabora en el desarrollo de él.
h) No debe pensarse que el proceso termine en una sola sección.

 Observación Directa:
Se incluyen una serie de actividades que desarrolla el analista, a través de las cuales toma conocimiento,
por medio visual:
a) La disposición del personal y elementos de trabajo
b) La circulación de personas e información
c) Las características de interacción con el publico
d) El funcionamiento de equipos
e) La estructura y ordenamiento de los archivos
f) Los antecedentes que se disponen en la línea de trabajo respecto del ordenamiento de trabajo
g) La documentación de base efectivamente completa
El analista no puede actuar con prescindencia del personal; sin que ellos tengan una participación activa,
tal como la que les corresponden a entrevistas o encuestas.
Este medio complementa a los anteriores; pero resulta insustituible cuando:
a) Estudios de layout de oficina
b) Procesos en donde interviene la atención publico
c) Estudios de carga de trabajo sectorial
d) Sistemas en donde deban identificarse todos los posibles caos que puedan presentarse a los
efectos de programar una solución racional.
Este método, cuando se basa en la visualización del lugar de trabajo, en la medida que le persona
modifique sus actitudes frente a la Observación a la que es sometido. La experiencia indica que aun
alertado, los vicios adquiridos son difíciles disimulables cuando el tiempo de observación se extiende lo
suficiente.

2) Relevamiento externo de antecedentes:

Involucra la búsqueda de antecedentes relacionados con el estudio, que pueden hallarse disponible en el
mercado, fuera del ámbito de la empresa.
Tres son las fuentes de este tipo de datos:
a) Bibliografía técnica: Adolece comúnmente del defecto de ser muy general
b) Carpetas de análisis y documentación de aplicaciones en empresas similares. A nivel de estudio
profesional, el archivo técnico que se va formando con el tiempo constituye una invaluable fuente
de información.
c) Adquirir proyectos modulares.

Una tendencia muy acentuada en el mercado nacional es que cada analista pretende desarrollar una
actividad creativa prevista.
La importancia de la recolección externa de datos frente a la interna ha ido evolucionando, a tal grado que
actualmente se tienen a igual nivel.

3) Sistematización de la Información
Cuando se lleva a cabo un programa de análisis de sistema es necesario contar con información fidedigna
que impide que las conclusiones que se obtienen de los relevamientos surjan de datos que no responden
a la realidad.
Diversas circunstancias hacen que por error, omisión o deformación intencionada, los datos que se obtiene
pueden no resultar confiables. El error se origina por desconocimiento del que informa o mala captación
del que recibe; la omisión surge por la no pregunta o el no suministro de la información en forma
voluntaria.
Para poder testear los datos captados se recomienda:
a) Cruzar los datos de forma tal de preguntar a las personas que están en la misma cadena de tramite
b) Ordenar la información sistemáticamente controlando la continuidad de las operaciones
c) Desarrollar el proceso de sistematización contemplando una etapa de ordenamiento primario
d) Desarrollar el proceso de sistematización en forma iterada, o sea no esperar a recolectar toda la
información para luego ordenarla, sino ir haciendo a medida que avanza.
e) Es fundamental volcar los resultados de relevamiento en papel, claros y guardan un ordenamiento

DISEÑO

Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de análisis. El analista formula sus
objetivos sobre el sistema actual y presenta su proyecto alternativo que tienda a superarlas.
La labor de diseño consiste en combinar los datos obtenidos en el relevamiento con los conocimientos
técnicos que aporta el analista, para producir un sistema propuesto que tienda a optimizar la eficiencia y
eficacia.
Un sistema eficaz cuando satisface los objetivos básicos que fundamentaron su existencia, cuando:
a) Cumple todas las normas de control interno que lo hacen seguro frente a errores y fraudes que pueden
deteriorar el patrimonio de la organización
b) Provee de información segura, precisa y oportuna a cada uno de los integrantes de la organización, en la
medida de sus necesidades para adoptar las decisiones que le competen
c) Desarrolla los procesos administrativos en el tiempo optimo, permitiendo un desenvolvimiento normal de las
actividades
d) Tiene procedimientos lineales que posibilitan su operación por personal norma
e) El funcionamiento de todos y cada uno de sus integrantes esta adecuadamente ensamblado de forma de
asegurar autocontrol reciproco y fluidez en las operaciones por encadenarse las responsabilidades en cuanto
a las tareas y a su tiempo de ejecución.
La eficiencia de los sistemas se relaciona con el costos de funcionamiento del mismo; un sistema debe ser
eficaz, pues si no lo es, aun cuando se basto en términos de insumos, no justifica su existencia.
La eficacia resulta un condición necesaria, mientras que la eficiencia es el complemento que permite
seleccionar el sistema más optimo.
La etapa de diseño se subdivide en tres sube tapas: Diagnostico, Diseño Global y Diseño detallado.

1) Diagnostico:
Es poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema actual, plantear propuestas concretas de
cambios y fundamentarlas en termino técnicos y empresarios.
En términos técnicos se suele dividir los problemas en dos grandes grupos: los de Fallas de Control
Interno; y los de Temas de Procedimiento.
Una vez ubicados todos los problemas, se plantea las posibles soluciones, discutidas y elaboradas por el
equipo de análisis, y en alguna medida chequeadas con personas claves de la organización, se elabora el
informe diagnostico.
En él se incluyen los Diagramas de la situación actual, con los problemas marcados en ellos. Para cada
código existirá un capitulo detallada:
a) La falla detectada definida a nivel técnico
b) La trascendencias de la falla examinada con criterio empresario
c) La propuestas especifica de cambio que solucione la falla expresada en términos técnicos
d) La fundamentación de las ventajas de cambios propuesto en el b).
Este informe se somete a análisis y aprobación por los niveles directivos y gerenciales de la organización.
Mediante una reunión en donde el analista podrá explicar verbalmente el informe. El desarrollo permitirá al
analista explicar más directamente objetivos, limitaciones, y facilitar la lectura del informe.
Una vez reunida y adecuadamente tabuladas las criticas, se está en condicione de dar forma final.

2) Diseño global
Se debe formular el proyecto de sistema que, incorporando los cambios aceptados, de como resultado el
sistema propuesto.
Dicho diseño se realiza mediante la formulación de Diagramas de Proceso similares a los utilizados para
exponer la situación actual.
Como paso previo a la formulación de los Diagramas Propuestos es necesario definir:
a) Necesidades de información, elementos que debe producir el sistema. Además deberá indicarse
cuál es el máximo periodo de tiempo de desfasaje que se admite desde la producción y la
obtención de la información (SALIDAS).
b) Enumeración de archivos y registros que mantendrán los datos ordenadamente dispuesto hasta
que deben ser producidor para satisfacer necesidades de información (ARCHIVOS)
c) Determinar las fuentes que para mantener actualizado los datos de los archivos (ENTRADA)
d) Elección del equipo de procesamiento de datos, que con sus características condicionara toda la
estructura sectorial y el flujo administrativo(EQUIPO)
e) Explicación completa y analítica de los procesos q que se deben someter los datos, para producir
las salidas por medio de entradas y archivos.

3) Diseño Detallado
El Diagnostico aprobado, se está en condición de producir los elementos que servirán para implementar el
nuevo sistema. Todas la tareas desarrollas hasta ahora estuvieron dirigidas a reunir información, elaborar
propuestas, presentarlas coherentemente, y lograr su aprobación.
El diseño detallado involucra:
a) La redacción de manuales de procedimientos
b) La redacción de manuales de organización, recopilado funciones y tareas
c) Diseño de los formularios definitivos
d) El diseño de los registros y al identificación de los archivos
Además, de ser necesarios, la aplicación del uso de ordenador; la creación de programas, compilación,
levantada de datos, analización, pruebas del mismo.

IMPLEMENTACIÓN

La implementación es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la práctica.

Constituye la etapa que adquiere mayor relevancia, pues todo trabajo que queda a nivel de proyecto no
tiene utilidad real. Si bien la implementación no puede solucionar los problemas de un mal proyecto, por el
contrario, la ejecución indicada de un programa de implementación puede hacer fracasar el mejor de los
proyectos.
Los resultados son el caos y el fracaso del nuevo sistema. Es ingrata, pues muchas personas no prestan
franca colaboración, por temor al cambio, comodidad, o intereses personales.
La implementación consta de 4 etapas:

1) Planeamiento de la implementación:
Un nuevo sistema deben ejecutarse una cantidad de tareas preparativas que deben exclamarse en el
tiempo. En la fase de planeamiento, la acción del analista se dirige a:
a) Identificar los temas que deben ser contemplados en el programa de implementación
b) A determinar el tiempo que requerirá contar con los elementos o tareas que corresponden a los
temas de a)
c) A establecer la necesidad concatenación que deben guardar las diversas tareas preparatorias
d) A fijar fechas objetivo, tomando en cuenta los tiempos de ejecución, la relación de prelación y la
fecha de iniciación y lanzamiento deseado
e) Establecer los responsables específicos de cubrir cada uno de los temas y de cumplir las fechas
objetivo previstas.
Para la fijación de la fecha probable de lanzamiento se puede utilizar un diagrama temporal de Tipo PERT;
para la asignación de responsabilidades y el seguimiento de su cumplimiento en el tiempo se emplean
graficos de tipo GANTT.

2) Desarrollo de las tareas previas.

La función del analista es esta fase previa al comienzo, no es esperar que cada responsable cumpla con la
atarea, sino que se extiende a:
a) Efectuar el seguimiento activo, repasando periódicamente, generalmente en forma semanal, el
avance de cada uno
b) Resolver problemas sobre la marcha
c) Desarrollar algunas de las funciones preparatorias, como pueden ser el dictado de cursos de
capacitación, el desarrollo de pruebas operativas.
Conseguir que un programa de implementación se cumpla requiere perseverancia. Las tarea preparatorias
son asignadas a responsables que usualmente tienen otras funciones de línea que cumplir.
Una nomina de actividades propias de esta fase son temas relativos a los medios físicos, a tareas previas
al lanzamiento, referentes a los instrumentos de normalización del sistema involucrado.

3) Lanzamiento:
Es el momento en que el sistema se inicia efectivamente. Dentro de un marco eminentemente teórico se
suele decir que el lanzamiento puede ser total o parcial, y a su vez puede ser por sustitución completa o
ser iniciado en paralelo.
Seria total cuando comprende todo el sistema y parcial cuando se hace por módulos.
En la práctica, una división como la efectuada carece de sentido, referida a SA. La implementación, para
ser efectiva, será siempre total.
Con relación al lanzamiento “en paralelo” solamente es viable en algunos casos de procesamiento
computarizado
En la fase de lanzamiento, la tarea del analista resulta importante y critica. Debe estar presente para
conseguir que el sistema que se ponga en marcha. Debe actuar con presteza para solucionar los
problemas que tengan dudas respecto de cómo desarrollar las tareas que le competen.
Debe mantenerse en un discreto segundo plano, no reemplazando a los mandos naturales e intentando
que el sistema funcione sin necesidad de su presencia.

4) Seguimiento.
Excede al lanzamiento, hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de aplicación que se ha
fijado. El tiempo varía según las aplicaciones, pero puede considerarse un término medio razonable entre
30 a 90 días para sistemas simples, y hasta 180 días para los temas más complejos.
El analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para
determinar la real aplicación del sistema.
Desarrolla una labor similar a la practica en el relevamiento, con entrevistas y observación personal de
funcionamiento, tanto del sistema en vivo como de la documentación que el mismo genera.
En el proceso de seguimiento los controles se hacen sobre los cambios esenciales, sin focalizar la
atención en si se cumplen o no todas las normas de detalles.
Frente a los resultados obtenidos, el analista tiene dos posturas: Ajustar el sistema, puesta en marcha
revela problemas de funcionamiento no advertidos en el relevamiento o diseño; o Consiste en producir
informes críticos en donde se ponen de manifiesto los incumplimiento, en tales casos se ponderan las
posibles causas y consecuencias y se sugieren las medidas tendientes a superar los problemas.
La faz de seguimiento culmina con un informe final, en donde se detallan los logros obtenidos y los puntos
que han quedado pendientes.